Термины и способы их перевода. Дипломная работа: Способы перевода терминов с английского языка на русский (на материале экономических текстов)

Переговоры — это процесс достижения соглашения

Участие третьей стороны в урегулировании конфликтов

В переговорном процессе важным фактором, влияющим на его результативность, является участие третьей стороны .

В роли третьей стороны (медиатора) при урегулировании конфликтов могут выступать один человек, иногда группа из двух-трех и более профессионалов, а также и государство.

Медиация — один из древних способов . Она была известна в древнем Китае, странах Африки, где старейшины рода выступали в качестве профессиональных медиаторов, обеспечивая бесконфликтное решение проблемных ситуаций.

В роли третьей стороны в конфликте могут выступать как официальные, так и неофициальные медиаторы.

• отдельные государства;
• межгосударственные организации (например, ООН);
• государственные правовые институты (суд, прокуратура и др.);
• представители правоохранительных органов;
• общественные организации;
• руководители предприятий;
• профессиональные медиаторы — конфликтологи.

• представители религиозных организаций;
• известные и авторитетные люди (политики, бывшие государственные деятели);
• неформальные лидеры общественных групп разного уровня;
• старшие по возрасту (мать, отец и т.д.);
• друзья, просто свидетели конфликта.

Роли третьей стороны при разрешении конфликтов

Выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте:

• третейский судья;
• арбитр;
• посредник;
• консультант;
• помощник;
• наблюдатель.

Арбитр также обладает значительными полномочиями. Конфликт поступает на рассмотрение арбитра, участвующие стороны становятся в своих действиях пассивными и реактивными относительно действий арбитра. Выработанный приговор может носить консультативный (т.е. использоваться в качестве совета ) или обязывающий характер. Стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях.

Посредник — более нейтральная роль. Будучи профессионалом, он обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы . Окончательное решение остается за оппонентами.

Консультант — квалифицированный и непредвзятый специалист, выступающий в качестве третьей стороны. Он должен быть ученым-практиком, экспертом. Консультирование — новаторская форма вмешательства в конфликт .

Помощник участвует в урегулировании конфликта с целью организации встреч и переговоров, не вмешиваясь в обсуждение по поводу содержания проблемы и принятия окончательного решения .

Наблюдатель своим присутствием сдерживает конфликтующие стороны от взаимной агрессии или от нарушения уже достигнутых договоренностей.

Тот или иной тип участия третьей стороны в конфликте зависит от конкретной ситуации. Так, роль третейского судьи или арбитра эффективна при ужесточении конфликта, необходимости принятия быстрого решения.

Деятельность руководителя (администратора, менеджера) по урегулированию конфликтов

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может использовать любой тип медиаторства: третейский судья, арбитр, посредник, консультант, помощник, наблюдатель.

Существуют два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта:

1. Руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте , а не арбитра. Арбитраж менее эффективен в разрешении межличностных конфликтов, так как:

• побуждает руководителя к поиску истины, а не нормализации человеческих отношений;
• принятие решения в пользу одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес арбитра;
• принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию этого решения.

2. Руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Но основными для руководителя являются роли арбитра и посредника.

Роль арбитра для руководителя целесообразна при урегулировании конфликтов по вертикали , то есть когда оппоненты находятся в подчинении друг у друга.

• он независим или относительно независим от участников конфликта;
• в своих действиях подчеркнуто нейтрален;
• он организует и ведет переговоры;
• с позиции нейтралитета он должен быть вне всякого подозрения;
• посредник есть слуга сталкивающихся сторон. Переговоры, их периодичность, время — не являются предметом его самореализации;
• его главная забота — продуктивность встреч;
• действия посредника сводятся к поддержанию порядка, ведению конструктивной дискуссии, выдвижению предложений в ту или иную сторону для преодоления разногласий;
• посредник не имеет права ни говорить, ни делать что-либо в усиление позиции какой-либо одной из сторон;
• ему не следует бояться и задавать вопросы на уточнение или понимание. Куда хуже, если из-за непонимания нить дискуссии уплывет из рук ее организатора;
• посредник не должен подгонять дискутирующих: обычно участники переговоров к этому относятся негативно.

Особенности посредничества:

• посредничество используется, когда стороны приходят к выводу о невозможности справиться с обстоятельствами конфликта самостоятельно;
• у посредника не имеется административной власти в выработке решений по выходу из конфликта;
• посредник отвечает за честное ведение переговоров, но не за конкретное соглашение.

Власть посредника свойственна его возможности призывать к сторонам в целях достижения соглашения, основанного на их собственных интересах или прошлых действиях или же на репутации самого посредника как полезного ресурса.

Немногие из руководителей способны выполнять роль посредников. Эти действия требуют специально подготовленного персонала.

• Такую роль выполняют омбадсмены на предприятиях Великобритании, занимающие в корпорации позиции независимых менеджеров, оказывающих неформальную помощь администрации и работникам в сфере труда.
• Среди лиц, придерживающихся иудейской религии, такую роль выполняет раввинат.
• Но чаще всего эти задачи возлагаются на специалистов по посредничеству. Так, в США существует более 250 центров по разрешению конфликтов, проводящих более 230000 слушаний в год. В большинстве развитых стран правительства создают специальные посреднические организации в составе министерств и департаментов по труду.

Институт переговоров: виды, функции, динамика и правила проведения

Выделяют два вида переговоров: ведущихся в рамках конфликтных отношений и в условиях сотрудничества . Переговоры, ориентированные на сотрудничество, не исключают того, что у сторон могут появиться разногласия и на этой почве возникнет конфликт. Но возможна и противоположная ситуация, когда после урегулирования конфликта бывшие соперники начинают сотрудничать.

Переговоры необходимы для принятия совместных решений.

Совместное решение — это решение, которое стороны рассматривают как наилучшее в данной ситуации.

Переговоры не нужны, если противоречие можно разрешить на основе законодательных или иных нормативных актов.

Классификация переговоров , основанная на выделении различных целей их участников:

• Переговоры о продлении действующих соглашений (например, временного соглашения о прекращении военных действий).
• Переговоры о нормализации (их цель — перевести конфликтные отношения в более конструктивное русло).
• Переговоры о перераспределении (одна из сторон требует изменений в свою пользу за счет другой).
• Переговоры по достижению побочных эффектов (в ходе переговоров решаются второстепенные вопросы: демонстрация миролюбия, отвлечение внимания и т. д.).

• информационная (обмен мнениями по какой-либо проблеме);
• коммуникативная (налаживание новых связей);
• координация действий;
• контроль (например, по поводу реализации соглашений);
• отвлечение внимания (одна из сторон стремится выиграть время для наращивания сил);
• пропаганда (желание одной из сторон показать себя в выгодном свете);
• проволочка (одна из сторон желает вселить надежду у другой на решение вопроса и таким образом успокоить, расслабить ее).

Типы совместных решений участников переговоров:

• компромисс;
• асимметричное решение;
• нахождение принципиально нового решения путем сотрудничества.

Компромисс означает, что стороны идут на взаимные уступки. Компромисс считается реальным тогда, когда стороны готовы удовлетворить хотя бы часть интересов друг друга.

Когда интересы сторон не позволяют найти им «серединное» решение, стороны могут принять асимметричное решение, относительный компромисс . В этом случае уступки одной стороны значительно превышают уступки другой. Первая сторона сознательно идет на это, иначе она понесет еще большие потери.

Участники переговоров могут также разрешить противоречия путем нахождения принципиально нового решения . Этот тип совместного решения был подробно разработан американскими исследователями Р. Фишером и У. Юри в 80-х годах. Данный способ основывается на открытом, кропотливом анализе истинного соотношения интересов оппонентов и позволяет им рассмотреть существующую проблему шире изначально заданных позиций. Поиск принципиально нового решения открывает совершенно иные перспективы для сторон на основе сотрудничества.

Фазы проведения переговоров

Для проведения переговоров необходима подготовка. Для этого используются разные вспомогательные средства. Например «План ведения переговоров», подробно представленный в западной литературе по менеджменту Д. Лотцем, С. Дюпоном и др.

1. Подготовительную фазу , которая включает предварительные неформальные консультации и наработку альтернативных соглашений;
2. Фазу первоначального выбора позиции , где стороны логически излагают друг другу свои предложения, опирающиеся на факты и доказательства. Обычно эта фаза используется для скрытой или открытой критики другой стороны;
3. Поисковую фазу , посвященную дискуссиям, которые могут проходить в форме давления или неограниченного поиска интегративного решения;
4. Тупиковую или финальную фазу .

Тупиковый момент в ходе переговоров возникает в случае, когда многочисленные предложения уже на столе, а решение вопроса находится на точке замерзания.

Эта фаза позволяет понять степень жесткости противостоящих позиций и открывает возможность поиска принципиально новых решений .

Результат проведения переговоров

• Договор — это такой правовой акт, который устанавливает права и обязанности договаривающихся сторон. Это может быть: мирный договор, союзный договор, договор о гарантиях, договор о дружбе и сотрудничестве, договор о взаимной помощи, договор о ненападении, договор о торговле, мореплавании и т. д. В международной сфере наиболее значимые договоры иногда называют пактами (от лат. pactum — договор) с последующей расшифровкой содержания.
• Конвенция — это договор по отдельному вопросу права, экономики или администрирования (например, консульские конвенции, таможенные конвенции, санитарные и почтовые конвенции).
• Соглашение — это договор по вопросу сравнительно небольшого значения или временного характера, заключаемый на непродолжительный срок (например, соглашение о пользовании пограничными водами, временное торговое соглашение).
• Протокол — обычно фиксирует в кратком изложении соглашение, достигнутое по отдельному вопросу (например, протокол по таможенно-тарифным вопросам, протокол о продлении срока действия договора). Иногда протокол является дополнением или разъяснением к договору или соглашению (Дополнительный протокол. Протокол согласования. Заключительный протокол).
• Протокол о намерениях — это соглашение сторон, не носящее юридического характера. Его статус — лишь прояснить и согласовать намерения сторон на основе установления общих интересов в процессе переговоров.
• Декларация и меморандум — довольно редкие документы, в которых стороны торжественно заявляют, что они будут придерживаться одинаковой линии поведения в каком-то вопросе (такова, например, Декларация трех держав: СССР, Великобритании и США, принятая в декабре 1943 г. в Тегеране).
• Джентльменское соглашение — это договор, заключенный в устной форме между договаривающимися сторонами, не имеющий характера официального договора.

В практике переговоров продление договора обозначается словом пролонгация. Заявление участником переговоров о своем желании прекратить действие договора, называется денонсацией договора. В международной практике такое заявление называется нотой.

Принято считать, что если стороны подписали договор, то переговоры прошли не впустую. Но наличие договора еще не делает переговоры успешными, а его отсутствие не всегда означает их провал. Субъективные оценки переговоров и их результатов являются основными показателями их успеха.

Основные правила ведения дискуссии

Правило выслушивания . Когда кто-то выступает (неважно, чью сторону он представляет), остальные должны внимательно выслушать его аргументы и не прерывать замечаниями, протестами и прочими недружелюбными действиями.

Правило равенства . Демократическая традиция общения не признает иерархически.

В связи с этим В. Мастенбрук говорит о силе убеждения, выделяя 4 ее составляющие:

• ясную, хорошо структурированную манеру объяснения собственной точки зрения;
• обоснованно свободное и раскрепощенное поведение, не доходящее до беспечности;
• вариативность темпа речи и тембра голоса, использования конкретных примеров, генеральных линий; помощь наглядными пособиями;
• эмоциональную, слегка высокопарную передачу собственной точки зрения, до тех пор, пока это не стало краснобайством.

Процедурное правило:

• определенный порядок общения: доклад одной стороны, далее вопросы на понимание и уточнение («Правильно ли я Вас понял?»), далее критическое осмысление сказанного. В таком же порядке происходит заслушивание другой стороны;
• очередность сообщений: на одном туре переговоров начинает одна сторона, на следующем — другая;
• ограничение выступлений во времени (любой доклад длится 10-20 минут; для критических выступлений отводится 5-7 минут);
• поддержание работоспособности участников переговоров с помощью перерывов.

Правило безоценочных суждений . Речь идет об отказе употребления слов, несущих негативный смысловой оттенок в адрес другой стороны.

Правило переговорной комнаты . Не будет продуктивных бесед в кабинете начальника или директора, где обстановка подчеркивает властные полномочия и создает атмосферу неравенства.

Уловки и нелояльные приемы, нарушающие правила рационального диалога:

1. Уклонение от темы — наиболее распространенный нелояльный прием, который приводит к подмене предмета обсуждения другими тезисами, к неверным оценкам позиций. Средством, препятствующим применению приема уклонения от темы, служит четкое определение предмета спора и соблюдение правил ведения полемики;
2. Аргументы к личности — самая значительная группа нелояльных приемов.

Среди них выделяются следующие:

• использование прямых угроз в адрес оппонента.
• использование намеков и разоблачений с целью подрыва доверия к доводам противоположной стороны. В этом случае обычно используются сплетни, ложная информация, сенсационные разоблачения, служи.
• использование ярлыков и оскорблений является показателем крайне низкого уровня полемики.

3. Аргументы к аудитории — это популистская апелляция к аудитории для поддержки своей позиции, заигрывание с аудиторией и призыв решить вопрос методом большинства . Аргументы к аудитории, нередко применяемые особенно политическими лидерами, — самый сильный довод у тех, кто хочет добиться победы любой ценой. Деструктивная сила такого довода оказывается намного весомее конструктивных способов противодействия ему. Это обусловлено теми внутренними напряжениями, которые копятся в сознании и психологии массового субъекта особенно в условиях неудачно проводимых реформ. Единственное средство противодействия такому приему — не доводить сознание массового субъекта до состояния неустойчивости, когда аргумент к аудитории способен привести к дезорганизации.

• аргументы против регламента. Это уловки, имеющие целью сорвать спор любыми средствами: экстравагантными заявлениями, провокациями, топаньем ногами, свистом, попытками занять весь регламент своими разглагольствованиями и т.д.
• аргументы против демонстрации (нелояльные доказательства в споре) предназначены для ревизии доказательства и подмены верных рассуждений правдоподобными.

Деловые переговоры присутствуют в жизни каждого менеджера любого звена. По сути, это деловая беседа, которая являет собою форму устного обмена информацией между несколькими людьми. Не всегда принимаются официальные решения после проведения деловых переговоров, но они бывают полезными благодаря полученной во время бесед информации.

Что это такое?

Деловые переговоры – это деловое общение, которое помогает достигнуть соглашения между сторонами. Переговоры необходимы для того, чтобы можно было с партнером обсудить появившуюся проблему, а также попытаться найти решение, которое удовлетворит все стороны. На сегодняшний день квалифицированному менеджеру очень важно уметь проводить деловые переговоры.

Переговоры могут нести в себе следующие функции:

• Информационная –когда стороны хотят только обменяться разными точками зрения в ходе подготовки к основным переговорам.
• Коммуникативная – в данном случае стороны предпочитают налаживать новые связи, отношения.
• Контроль, координация действий . В этом случае переговоры ведут партнеры, которые уже установили деловые отношения, и им необходимо лишь уточнить некоторые нюансы по ранее достигнутым отношениям.
• Регулятивную – это функция необходима, если нужно вовремя уладить возникшую проблему либо конфликт, прекратить все споры.

Деловые переговоры можно разделить на два типа – внутренние и внешние. Внутренние переговоры проводятся внутри своей команды либо компании. Внешние переговоры – это те, в которых присутствует приглашенная сторона, это могут быть партнеры, конкуренты или заказчики. Внутренние переговоры часто заканчиваются обоюдными договоренностями. Здесь над получением положительного для компании результата работают две стороны: они анализируют, делают выводы и предлагают самые лучшие варианты выхода из сложившейся ситуации.

В Гарварде выпускники и профессора придумали новый вид принципиальных переговоров. Здесь чередуют уступки и твердость позиции. Нам известен данный метод как «метод кнута и пряника». Суть данного принципа – держать жесткую позицию, которая позволяет рассмотреть в первую очередь лишь ключевую суть проблемы или обсуждаемого вопроса.

Этика: основные правила и требования

С партнерами по бизнесу лучше всего соблюдать установленные в деловой среде правила. Это в будущем даст вам возможность иметь хорошие, крепкие и взаимовыгодные отношения.

В древней Византии «протокол» представлял собой первую часть документа, где обычно находился список участников встречи. Сегодня это свод правил, согласно которому должно проходить проведение разнообразных церемоний, устанавливаться дресс-код, форма официальных писем и прочее.

Каждое нарушение законов протокола будет значить, что у тех, кто нарушил протокол, могут появиться проблемы. Эта сторона должна извиниться за свою ошибку. Затем оплошность необходимо обязательно исправить. Благодаря соблюдению протокола во время переговоров и приветствий, при документообороте и ведении разнообразных договоров деловые встречи приобретают большее значение.

Благодаря установленному протоколу на переговорах наблюдается комфортная для общения и непринужденная обстановка. Все это только лишь способствует тому, что достигаются желаемые для сторон результаты.

В каждой стране присутствуют свои национальные этические нормы. Но в основном это понятие одно для всех.

Подготовка: особенности

Практически вся подготовка к переговорам (как внутренним, так и внешним) делится на несколько элементов. К основным можно отнести следующие:

• определение проблемы, для чего необходимо провести переговоры;
• поиск тех, кто поможет решить возникшие проблемы;
• определение интересов (своих и партнера);
• четкая формулировка плана и программы встречи;
• в случае необходимости подбираются представители делегации;
• организационные моменты – сбор документации, таблиц, образцов и прочих материалов, которые могут пригодиться в переговорах.

Порядок переговоров проходит следующим образом: после начала встречи все присутствующие обмениваются необходимой информацией, приводят аргументы и контраргументы, анализируют ситуацию, принимают решения, завершают переговоры.

Виды переговоров

Встречи могут быть внутренние и внешние, официальные и неофициальные. Это их основные стили. Разница в них – наличие документального закрепления отдельных моментов, протокола переговоров, особенностей обсуждаемых тем и предмета данной беседы.

По характеру переговоры можно разделить на партнерские и встречные. Встречные переговоры проводятся в случае, если между сторонами возник конфликт, который необходимо решить. При этом решение должно быть нейтральным и устраивать обе стороны . Данный тип беседы известен своей агрессивностью, так как каждая сторона хочет победить в переговорах. В этом виде бесед обычно обговариваются партнерство, сотрудничество, развитие сторон.

Этапы

Переговорный процесс можно разделить на несколько этапов. Их структура давно определена. Одним из главных этапов в переговорах считается ознакомительная беседа, во время которой можно уточнить предмет встречи, решить возникающие вопросы по организации переговоров. Также это может быть встреча экспертов, которая обычно проходит до начала переговоров руководителей и делегаций.

Обязательно должно присутствовать завершение, подведение итогов, характеристика встречи.

К основным шести этапам относят:

• Подготовка. Правильная подготовка к деловым переговорам несет в себе 90% успеха. Несмотря на большое желание действовать экспромтом, не рекомендуется перед встречей игнорировать данный этап. Далее можно добавить промежуточный этап представлений.
• Прояснение . Не действуйте сразу, не начинайте торги. Попробуйте технично наладить контакт с другой стороной, определите его стандарты. Далее попытайтесь, при помощи заранее подготовленных вопросов выяснить, какие у другой стороны есть интересы.
• Выдвижение предложений. Данный этап характерен как средство разрешения спорных ситуаций. Здесь стороны могут обменяться предложениями, определить, где и почему у них возникли недопонимания. Обязательно фиксируйте все разногласия и споры.
• Торг. Данная часть встречи влияет на то, о чем вы договоритесь. Здесь можно решить все разногласия путем обмена информацией, уступками. Эффективный торг – это обмен того, что может иметь разную цену и ценность для каждого оппонента.

• Принятие решений. Можно считать, что вы приближаетесь к финальной стадии переговоров. Однако не торопитесь. Задайте себе вопрос: «Выгодно ли предложенное соглашение или можно договориться о еще более выгодном варианте? »
• Закрепление договоренностей –финал вашей встречи . Бывают случаи, когда оппоненты обо всем договорились и разошлись. Однако уже на следующий день, во время реализации договоренностей, может возникнуть ситуация, что кто-то понял своего оппонента не так, как нужно было. Именно поэтому необходимо технично фиксировать абсолютно все договоренности и результаты встречи. Это поможет избежать двусмысленных ситуаций в будущем.

Тактические приемы: примеры диалогов

К абсолютно любым переговорам необходимо заранее готовиться. При подготовке желательно собрать необходимую информацию о партнере, продумать заранее аргументацию по своему предложению, а также желательно продумать и проиграть заблаговременно все возможные варианты исхода деловой беседы.

Существует огромное количество методов по проведению жестких переговоров. Основных несколько.

Ультимативные

Здесь жесткий переговорщик выкладывает все карты на стол практически сразу. При этом он объявляет абсолютно все ресурсы, которые у него есть в наличии (или нет). Расчет в данной тактике переговоров строится на то, что все варианты, которые может заготовить другая сторона, сразу считаются «неправильными» и «непривлекательными» для сотрудничества.

Если оппонент жесткой стороны воспримет данную информацию как факт, ему не остается ничего кроме согласия либо ухода. К недостаткам данного метода можно отнести возможную потерю потенциального партнера (возможно в будущем).

Сторона-«жертва» может торговаться до последнего. Согласиться на первоначальные условия можно, но после попытки побороться за более выгодные условия. Известны случаи, когда сторона- «жертва» выигрывала переговоры в свою сторону.

После того, как жесткий оппонент озвучит «жертве» все условия, можно согласиться поговорить о данных условиях. В таком случае, «жертва» может вывести оппонента на нужный ей сценарий, предоставляя свои аргументы.

Можно стоять на своей позиции более жестко. Тут уже оппонент может подумать о том, что именно он потеряет, и может принять условия «жертвы» (с некоторыми поправками в свою сторону).

В сочетании со словами «Да, но при условии… » и дружелюбной беседы, оппонент может немного расслабиться. Далее «жертва» может идти в наступление. Целью данной игры считается продолжение беседы.

Эмоциональные качели

Сильный оппонент переговоров будет менять настроение другой стороны. Здесь от жесткого переговорщика звучат то приятные слова, то обвинения. Противоречия из уст одного человека во время одной беседы, будет мешать «жертве» думать о своем предложении. Она может находиться в растерянном состоянии, может потерять психологическую устойчивость.

Чтобы противостоять сильному оппоненту в данном виде переговоров, «жертва» должна изначально понимать, что это игра и проходит она исключительно с одной целью. Чтобы поставить нападающую сторону в тупик, достаточно будет мягко, но настойчиво попросить разобраться в произошедшей ситуации, используя метод «столкновения критериев». Обязательное условие – «жертва» должна говорить уверенно и неагрессивно. Это приводит нападающего в тупик и не дает возможности упрекать оппонента в грубом ведении переговоров.

Ультиматум в конце беседы

В данной тактике хорошо сочетаются две предыдущие. Сначала жесткий переговорщик общается, проводит торги и прочее. Все проходит хорошо до момента, когда «жертва» хочет сказать свое окончательное «да». Тут уже жесткая сторона на полную включается в работу и переходит в нападение, произнося: «Данное предложение не уместно для нас. Нам это неинтересно».

Расчет сделан на то, что расслабленная «жертва» не станет давать отпор жесткому переговорщику и сможет принять первые условия, которые изначально оговаривал жесткий оппонент в начале переговоров.

Во время данного метода проведения переговоров действует ряд категорических запретов:

• Нельзя принимать любые высказывания по отношению к себе и к предложению. Если у жесткого оппонента были бы какие-то замечания по отношению к вашей личности, он бы сразу их высказал.
• Данный метод беседы не стоит заканчивать после первого отказа. В данном случае торг уместен.
• Не стоит приносить извинения.
• Не оправдывайтесь.
• Не сдавайте свои позиции.
• Не стоит также и нападать в ответ или проявлять агрессию.
• Не давайте своему собеседнику негативную оценку. Не уподобляйтесь ему.
• Постарайтесь заменить неприятные и негативные слова на более мягкие.

В этом типе переговоров можно осуществить несколько действий, чтобы повернуть ситуацию на свою сторону:

• Задавайте уточняющие вопросы. Работайте по каждой отдельной позиции, называемой собеседником.
• Спрашивайте про критерии. К примеру: «правильно ли я понимаю, что… », «Что для вас важного мы не упомянули в беседе? ».
• Можете попробовать разоблачить собеседника наводящими вопросами: «Правильно, ли я понимаю, что вы торгуетесь со мною? », «Я так думаю, что наше предложение не подходит. Можете ли уточнить, чем именно? ».

Переговоры

Международные переговоры - коммуникация между сторонами для достижения своих целей, при которой каждая из сторон имеет равные возможности в контроле ситуации и принятии решения. В узком смысле рассматривается как один из методов альтернативного урегулирования споров . В более широком смысле, переговоры - это коммуникационное взаимодействие людей или социальных групп. В процессе общения между участниками коммуникации происходит обмен разного рода информацией.

Функции переговоров

• Поиск совместного решения проблемы
• Информационная функция
• Коммуникативная функция
• Регулятивная функция
• Пропагандистская функция
• Решение собственных внутренне- и внешнеполитических задач

В целом же следует отметить, что любые переговоры многофункциональны и предполагают одновременную реализацию нескольких функций. Но при этом функция поиска совместного решения должна оставаться приоритетной.

Виды и классификация переговоров

Существуют две основные разновидности переговоров:

• позиционные ;
• рациональные .

Описанные выше две разновидности переговоров также могут проходить как:

• мягкие переговоры;
• жёсткие переговоры.

Позиционные переговоры могут протекать в двух формах - мягкой и жёсткой . Суть первой состоит в том, что стороны готовы ради достижения соглашения и сохранения хороших отношений идти на бесконечные уступки друг другу, что, в конце концов, приводит к принятию неэффективного для обеих сторон решения. Суть жёстких переговоров - настаивание любой ценой на своей, обычно крайней позиции, большей частью игнорирующей интересы другой стороны.

См. также

• Клуб профессиональных переговорщиков
• Публичные выступления

Примечания

Литература

• Лебедева М.М. Политическое урегулирование конфликтов. - М .: Аспект Пресс, 1999. - 272 с. - (Программа "Высшее образование"). - ISBN 5-7567-0199-0
• Козлов Владимир, Козлова Александра Технологический подход к переговорам. - М .: ABF, Лаборатория Бизнес Тренинга, 2007. - ISBN 978-5-903589-04-3
• Екатерина Стацевич, Кирилл Гуленков, Ирина Сорокина Манипуляции в деловых переговорах. Практика противодействия. - М .: «Альпина Паблишер», 2012. - 152 с. - ISBN 978-5-9614-1959-7
• Гэвин Кеннеди Переговоры. Полный курс = On Negotiation. - М .: Альпина Паблишер (издательство), 2011. - 392 с. - (Сколково). - ISBN 978-5-9614-1658-9

Ссылки

• Инструкция по ведению деловых переговоров, которая обеспечит отличный результат

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности переговоров или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности переговоров.

Функциональные последствия конфликта :

– проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы;

– стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, чреватых конфликтом;

– конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей;

– это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему ее пониманию, симптомы отделяются от причин и разрабатываются дополнительные альтернативы и критерии их оценки;

– через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта :

– неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

– меньшая степень сотрудничества в будущем;

– сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

– представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

– сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

– увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

– придание большего значения победе, чем решению реальной проблемы.

В любой социальной системе конфликт желателен и конструктивен. Конструктивный конфликт наполняет отношения энергией. Если бы удалось предотвращать конфликты, отношения бы увяли и умерли. Разрушительные конфликты опасны для социальных систем, и следует стремиться к устранению негативных форм конфликта, которые свойственны многим рабочим организациям. Межличностный конфликт возникает, когда существует несколько возможностей, но выбрать можно только одно; когда выявляется несовместимость установок, мотиваций, ценностей, в таком конфликте участвуют двое или более человек.

Конструктивный конфликт может :

– выявить разные подходы к решению проблемы;

– прояснить вопрос о распределении власти в группе;

– повысить творческий потенциал мозгового штурма;

– привлечь внимание к индивидуальному вкладу, а не к групповым решениям;

– вскрыть и сделать явными эмоциональные аргументы;

– дать эмоциональную разрядку за счет высвобождения старых конфликтов.

Разрушительный конфликт может :

– помешать членам группы видеть задачу вообще;

– стать причиной раскола и поляризации группы;

– привести к замене основных целей второстепенными и надуманными;

– побудить человека к использованию самозащитного и блокирующего поведения;

– привести к распаду группы.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей, однако на практике это оказывается совсем не так.

Внутриличностный конфликт . Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями или являться ответом на рабочую перегрузку. Исследования показывают, что последняя причина связана с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт . Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может рассматриваться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой . Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет побольше заработать, делая сверхурочную работу или перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое чрезмерное усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю или снизить производительность труда.

4. Межгрупповой конфликт . Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между группами могут возникать такие конфликты. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончиться провалом. Штабной персонал, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от их линейного персонала. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

При анализе организаций трудно понять, когда внутригрупповой или межгрупповой конфликт оказывается разрушительным. Порой крайне ожесточенные и разрушительные конфликты ведут к положительным результатам. Во всех обществах есть социальные механизмы снятия напряжения, например такие как, религиозные церемонии, праздники и ритуалы. Производственные организации начинают осознавать, что им также нужно освобождаться от напряжений, что им нужны регулярные ситуации, когда можно было бы выплеснуть накопившуюся энергию.

Большинство групповых конфликтов возникает из-за расхождения в целях, установках и чувствах. Чем ближе к сердцу воспринимаются эти цели, установки или чувства, тем труднее изменить настроение людей и разрешить конфликт. В основе большинства конфликтов лежат личные цели и установки, зачастую по поводу распределения власти, но они вовсе не всегда оказываются причинами конфликтов. Причиной утраты равновесия в группе могут стать разные формы поведения, ведущие к блокированию способности говорить

Конфликтным переговорам свойственны следующие признаки: соперничество, соревнование, недоверие. Способ взаимодействия участников, при подобных переговорах открыто оппозиционный. Единственной точкой совпадения для них является то, что они выглядят отказавшимися от одностороннего решения.

Участники могут выбирать такую форму переговоров потому, что:

– сильная взаимозависимость ограничивает их намерение;

– имеет место внешнее давление третьего лица;

– участники переговоров стремятся ограничиться распределением ролей;

– участники следуют принципу соперничества и подчиняются финальному результату обсуждения.

В противоположность всякого рода давлениям на ход переговоров, установки участников могут поддерживать противников в состоянии конфликта и препятствовать продвижению переговоров вперед. Такое поведение может быть вызвано стремлением дойти до конца, но отстоять свою точку зрения и не сдать позиций, стратегическим занятием сторонами определенной позиции до начала переговоров, культурными нормами. Все это указывает на конфликтный характер переговоров, поддерживающих состояние, близкое к противостоянию, поскольку участники переговоров находятся в плену у собственных интересов. Каждая сторона стремиться к сохранению собственной целостности и самоуважения в контексте соревновательно-доминирующих отношений. Участники переговоров оказывают друг на друга давление и должны быть бдительны по отношению к возможным атакам со стороны противника. Конфликтные переговоры не лишены и момента хитрости. Участники занимают оборонительные позиции. При этом ведется постоянное наблюдение, чтобы на все вопросы был дан ответ и ни в чем не было уступки. Переговоры могут напоминать и окопную войну. Обмен мнениями имеет резкий характер, а обсуждение переносится на проблемы, имеющие второстепенный характер.

Элементами конфликтных переговоров могут быть бурные обсуждения, угрозы и устрашения, презрение. Крайняя форма такого взаимодействия проявляется в отсутствии уважения к партнеру. Практики отмечают, что начало конфликтных переговоров часто совпадает с ситуацией нестабильности силовых взаимоотношений.

Почему же участники переговоров выбирают такую форму. Возможно потому, что их долгосрочная стратегия побуждает их оставаться в состоянии близком к противостоянию; их конфликт вписывается в общий контекст социальных отношений; их стремление действовать на грани отношений силы, чтобы изменить ситуацию в свою пользу. Урегулирование конфликтов может стать действенным способом ведения таких переговоров.

Выделяют различные формы ведения переговоров, соответствующие разным стадиям урегулирования:

– компромисс – это форма, посредством которой происходит раздел сфер интересов сторон путем симметричного отступления участников от начальных целей;

– взаимные уступки - характеризуются поиском равновесия между выгодой и потерями для каждого из участников;

– возмещение убытков или компенсация – состоит в расширении поля переговоров и придании им конструктивной направленности;

– новации, состоят в изменении проблемы или объекта переговоров и намечающие тем самым условия для положительного решения разногласия.

Среди самых распространенных приемов ведения конфликтных переговоров и собственного поведения можно выделить следующие:

– атаковать собеседника, продемонстрировать ему (драматизируя) весь размах нанесенного ущерба и одновременно напомнить о важности той миссии, в которой все собравшиеся призваны участвовать;

– спровоцировать для собеседника атмосферу нехватки времени и заставить его поверить в то, что имеется некая возможность успеть что-либо сделать сейчас;

– точно сформулировать свои пожелания и дать собеседнику время подумать;

– навязывать свою волю, припирая собеседника «к стене», чтобы заставить его принять решение;

– делегировать важное решение третьему лицу, которое вызывает у противника доверие;

– не торопиться с завершением переговоров (тактика мудреца), противник сам будет заинтересован в активизации действий.

Иной источник конфликтной ориентации переговоров: отрицательный образ, который мы формируем относительно других лиц и порождаемые им реакции защиты. Когда отрицательное представление о каком-то человеке или ситуации установлено окончательно переговоры могут быть только конфликтными, но и, в крайнем случае, невозможными. Тормозящий момент проявляется в том, что каждая из сторон верит в очевидность доказательств своего предубеждения. Переговоры протекают в ситуации столкновения, поскольку у участников начинают проявляться защитные реакции. Участники ориентируют свою встречу на технику военного искусства, а не на технологию конструктивных переговорах.

Межличностные способы управления конфликтной ситуацией могут быть сведены к нескольким рекомендациям.

Проанализируйте интересы сторон . Для успешного разрешения конфликта необходимо определить истинную причину, его породившую Повод, лежащий на поверхности, зачастую это только повод. Обычно люди стесняется назвать истинную причину недовольства, предполагая, что это ущемит их гордость. Нередко одно только выявление настоящей причины участниками приводит к урегулированию отношений. Работать надо с истинной причиной конфликта. Поняв истинные потребности другого, проще договориться. Может быть, разногласия основаны на различных интересах, стоящих за выдвигаемыми требованиями.

Придите к взаимным уступкам . Можно с успехом применять метод, который позволяет договориться: каждый уступает оппоненту те позиции, которые в принципе для него не важны. Для того чтобы использовать эту тактику, необходима информация о том, что является значимым для противоположной стороны. Это не всегда просто выяснить, так как люди склонны считать, что важно для них, также важно для другого человека.

Творчески подойдите к решению проблемы . Если вы рассчитываете на конструктивное решение и дальнейшее сотрудничество, не поленитесь и подготовьте как можно больше различных вариантов предложений, выполнение которых будет работать на обоих оппонентов. Выделите общие интересы, те, которые вы сможете реализовать вместе. Очень важно, чтобы предложения не обижали оппонентов. Проговорите возможность взаимовыгодного сотрудничества в будущем. Опирайтесь на общие цели сторон.

4. Найдите совместный поиск решения . Искать компенсирующие аспекты разногласий и продумывать варианты решений более эффективно совместно. Этим вы показываете, что воспринимаете оппонента как партнера, а не как противника. Для разрешения конфликта начните с достижения согласия именно по незначительным моментам и зафиксируйте на этом внимание оппонента. Не используйте выражения типа: «да, но…». Гораздо продуктивнее не отрицать позицию человека, а мягко выразить свое несогласие с ним.

Исключите из своего лексикона частицу «но». Она только усугубляет противоречие. Гораздо эффективнее использовать обороты «вместе с тем», «в то же время». В этом вам помогут фразы типа:

– Вы правы, и вместе с тем…

– Я понимаю ваши чувства, и в то же время…

– Мы с вами пришли к согласию по следующим моментам…

Использовав такой простой прием, можно добиться расположения человека быстрее, нежели открытым отрицанием позиции.

Когда эмоции перехлестывает через край, человек не внемлет никаким доводам. Он чувствует себя орудием справедливости. Поэтому для начала ему надо дать высказаться. Самое сложное в этот момент самому оставаться спокойным. Постарайтесь максимально дистанцироваться от отрицательных эмоций и не позволять взвинтить вас. Гораздо важнее для решения общей проблемы – дождаться спада эмоций и накала страстей. Если же «момент истины» затягивается, вы можете прибегнуть к небольшой хитрости: попросить разрешения позвонить или отлучиться под любым предлогом. Может быть в такой ситуации будет целесообразно перенести разговор на другое время.

Очень важно сразу же отсечь историю конфликта. Возврат к истокам лишь разжигает страсти и не способствует благополучной развязке. В любом случае в конфликте вы должны держать активную позицию и управлять им. Возьмите инициативу на себя, попробуйте поговорить с оппонентом:

– Давай поговорим, что происходит…

– Что-то у нас с тобой последнее время не клеится…

В этом случае человек либо начинает оправдываться, либо честно говорит, что ему не нравится. В любом случае это уже диалог, а значит, появляется возможность разрешить напряженную ситуацию. Можно использовать фразы:

– Хорошо, предлагай альтернативные варианты решения…

– Что ты предлагаешь конкретно…

Чтобы перейти к сотрудничеству, можно использовать следующие фразы:

– Я хочу справедливого решения для нас обоих.

– Я пришел сюда, чтобы решать проблему.

Проникнуть вглубь разногласий можно используя следующие вопросы:

– Почему это кажется вам наилучшим решением?

– Какой реальной потребностью это вызвано?

– Что важно для вас в данном случае?

Подобные вопросы помогают идти вперед и находить наиболее оптимальное решение. Там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку обе стороны принимали участие во всем процессе достижения соглашения.

Однако нельзя не отметить, что исходы конфликта могут быть очень разнообразны. Снять конфликт можно двумя путями: через снятие инцидента и через разрешение конфликтной ситуации.

Снятие инцидента – это попытка каким-то образом приглушить конфликт. Его можно либо перевести на стадию осознания, либо на стадию неосознаваемой конфликтной ситуации. Это можно сделать несколькими способами.

Обеспечить выигрыш одной из сторон . В этом случае конфликт полностью решается, если проигравшая сторона принимает свое поражение, что на практике встречается крайне редко. Победа одной стороны – это всегда временное состояние, которое сохраняется до ближайшего инцидента.

Снятие конфликта с помощью лжи . Это может перевести конфликт в неосознаваемую форму с таким образом дает сторонам отсрочку в решении своих проблем.

Более кардинальные возможности для разрешения конфликта предполагают пути разрешения конфликтной ситуации.

Этого можно добиться при помощи:

– полного физического или функционального разведения сторон;

– внутреннего переструктурирования образа ситуации;

– разрешения конфликта через конфронтацию к сотрудничеству.

Рассмотрим поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

– адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

– открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

– создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам могут быть отнесены следующие:

– неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной так и заниженной;

– стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

– консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

– излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление высказать правду в глаза;

– определенный набор эмоциональных качеств личности (тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность).

К. Томасом и Р. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения условиях конфликта: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, определяется той манерой, в которой они хотят удовлетворить собственные интересы. Если представить это в графической форме, то можно получить сетку Томаса – Килменна, позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения. Она в свою очередь позволяет для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта .

Сетка Томаса-Килменна

Стиль конкуренции (соперничества) может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

– исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

– чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

– должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

– взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Это открытая борьба за собственные интересы, жесткое отстаивание своей позиции. Выбор такой манеры действий – это подсознательное стремление оградить себя от боли поражения. Но эта тактика редко приносит долгосрочные результаты. Решение зачастую саботируются проигравшей стороной. В связи с этим многие психологи советуют опасаться потерпевшего. Формы противодействия: стремление доказать свою правоту и неправоту другого человека, дуться пока оппонент не передумает, перекричать обидчика, применить физическое насилие, не принимать отказа, требовать безоговорочных уступок и принятия вашей точки зрения, позвать для поддержки на помощь союзников, требовать согласия для сохранения отношений.

Однако, следует иметь ввиду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких, личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете значительной властью, а ваша точка зрения расходится с точкой зрения начальства.

Стиль сотрудничества можно использовать если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

– необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

– у вас доверительные, взаимозависимые отношения с другой стороной;

– основной целью является приобретение совместного опыта работы;

– необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Отличается тем, что наличие победителя не означает наличия побежденного. При использовании этого стиля выигрывают обе стороны. Когда выигрывают обе стороны они будут поддерживать принятое решение. В любом случае гораздо лучше и выгоднее в долгосрочной перспективе обойтись с конкурентом порядочно. В условиях нарастающей конкуренции лучше иметь репутацию порядочного человека. Как гласит русская пословица: «Хорошая слава летит, а дурная впереди бежит». Этот стиль требует подробного изучения ситуации и вариантов ее решения перед принятием окончательно решения. Для этого:

– установите, какая потребность стоит за желанием другой стороны;

– узнайте в чем ваши разногласия компенсируют друг друга;

– разработайте новые варианты решений;

– сделайте это вместе.

Стиль компромисса . Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективнее, если обе стороны хотят одного и того же, но знают, что это невыполнимо. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте решения, с которым каждый мог бы согласиться.

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

– обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

– удовлетворение вашего желания имеет для вас большое значение;

– вас может устроить временное решение, так как нет времени выработки для другого;

– компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Однако, если компромисс достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, он может быть не самым лучшим решением. Но необходимо учитывать, что ни одна сторона не будет придерживаться того решения, которое не удовлетворяет ее нужд.

Формы компромисса: в конфликте вы стараетесь поддерживать товарищеские отношения, ищите справедливое решение; стараетесь поделить предмет желания поровну, избегаете напоминания о вашем первенстве, избегаете лобовых столкновений, немного уступаете, чтобы поддержать равновесие.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не слишком важна для вас, вы не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправда, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих условиях:

– источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными частями задачами, а потому вы считаете, что не стоит на него тратить время и силы;

– знаете, что не можете или не хотите решить вопрос в свою пользу;

– у вас мало власти для решения вопроса в свою пользу;

– вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;

– пытаться решить проблему немедленно опасно;

– подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

– у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой.

Уходя от конфликта и не принимая участия в дальнейшем развитии событий, вы тем самым провоцируете оппонента на завышение требований или ответный уход. Таким образом, проблема так и не будет решена. То, что можно было легко решить на начальном этапе возникновения разногласия, будет достаточно сложно решить, когда проблема разрослась до огромных размеров. Формой избегания конфликтов может быть: молчание, демонстративный уход, затаенный гнев, депрессия, игнорирование оппонента, «перемывание косточек» обидчика за его спиной, индифирентное отношение, полный отказ от взаимоотношений с конфликтной стороной.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас или когда вы жертвуете своими интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих ситуациях:

– важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

– предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

– осознаете, что правда не на вашей стороне.

Формы: вы делаете вид, что все в порядке и ничего страшного не произошло; принимаете то, что происходит, чтобы не нарушать покой, подавляете свои негативные эмоции, ругаете себя за свою раздражительность, идете к цели обходным путем, молчите, но в глубине души вынашиваете планы мести.

Надо научиться эффективно, использовать каждый из стилей и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Для этого желательно определить наиболее характерный для вас стиль разрешения конфликт на основе теста

Приведенные ниже пословицы и афоризмы можно рассматривать как краткие описания различных способов поведения, используемых людьми для разрешения конфликтов. Внимательно прочитайте все утверждения и по пятибалльной шкале определите, в какой степени каждое из них типично для вашего поведения в условиях конфликта.

Опросник

Худой мир лучше доброй ссоры.

Если не можете другого заставить думать так, как вы хотите, заставьте его делать так, как вы думаете.

Мягко стелет, да жестко спать.

Рука руку моет (Почеши мне спину, а я тебе почешу).

Ум хорошо, а два лучше.

Из двух спорщиков умнее тот, кто первый замолчит.

Кто сильнее, тот и правее.

Не подмажешь – не поедешь.

С паршивой овцы – хоть шерсти клок.

Правда то, что мудрый знает, а не то, о чем все болтают.

Кто ударит и убежит, тот сможет драться и на следующий день.

Слово «победа» четко написано только на спинах врагов.

Убивай врагов своих добротой.

Честная сделка не вызывает ссоры.

Ни у кого нет полного ответа, но у каждого есть, что добавить.

Сражение выигрывает тот, кто верит в победу.

Доброе слово не требует затрат, а ценится дорого.

Ты – мне, я – тебе.

Только тот, кто откажется от своей монополии на истину, сможет извлечь пользу из истин, которыми обладают другие.

Кто спорит – ни гроша не стоит.

Кто не отступает, тот обращает в бегство.

Ласковое телятко двух маток сосет, а упрямое – ни одной.

Кто дарит – друзей наживает.

Выноси заботы на свет и держи с другими совет.

Лучший способ решать конфликты – избегать их.

Семь раз отмерь, один отрежь.

Кротость торжествует над гневом.

Лучше синица в руках, чем журавль в облаках.

Чистосердечие, честность и доверие сдвигают горы.

На свете нет ничего, что заслуживало бы спора.

В этом мире есть только две породы людей: победители и побежденные.

Если в тебя швырнули камень, бросай в ответ кусок ваты.

Взаимные уступки прекрасно решают дела.

Копай и копай без устали – и докопаешься до истины.

Подведите итоги

Типология поведенческих стратегий

У каждого человека есть две жизненные заботы: достижение личных целей (которые могут субъективно переживаться как очень важные либо маловажные) и сохранение хороших взаимоотношений с другими людьми (что также может переживаться как важное или маловажное условие). Соотношение этих двух главных забот и составляет основу типологии поведенческих стратегий.

Тип I. «Черепаха» (избегание) – стратегия ухода под панцирь, т.е. отказа как от достижений личных целей, так и от участия во взаимоотношении с окружающими.

Тип II. «Акула» (конкуренция) – силовая стратегия: цели очень важны, взаимоотношения – нет. Таким людям не важно, любят ли их, они считают, что конфликты решаются выигрышем одной из сторон и проигрышем второй.

Тип III. «Медвежонок» (приспособление) – стратегия сдерживания острых углов: взаимоотношения важны, цели – нет. Такие люди хотят, чтобы из принимали и любили, ради чего жертвуют целями.

Тип IV. «Лиса» (компромисс): умеренное отношение и к целям, и к взаимоотношениям. Такие люди готовы отказаться от некоторых целей, чтобы сохранить взаимоотношения.

Тип V. «Сова» (сотрудничество) – стратегия открытой и честной конфронтации. Представители этого типа ценят и цели, и взаимоотношения. Открыто определяют позиции и ищут выхода в совместной работе по достижению целей, стремятся найти решения, удовлетворяющие всех участников.

Кроме переговоров могут быть выделены такие формы деловой коммуникации как:

– консультации, под которыми понимается любое собрание, ставящее целью одностороннюю или взаимную передачу информации: доступ к новой информации для того, кто консультирует; и постепенное прояснение ситуации для того, кого консультируют. Консультация лучше воспринимается, чем с меньшим принуждением она дается, чем теснее она связана с целью и чем выше доверие при обмене информацией;

– дискуссии, позволяющие каждому участнику выразить свою точку зрения, аргументировать или опровергать позицию противника. В дискуссии стремятся не столько к согласию, сколько к подтверждению большей обоснованности своего тезиса, чем противоположного;

– договоренности заключаются в стремлении к сближению, разделению ответственности, координации воли и усилий.

Переговоры, ведущиеся в условиях сотрудничества, называются интегративными согласно теории игр, в соответствии с которой стремление и воля к объединению своих усилий ради увеличения стартового потенциала являются целью сотрудничества.

Участники переговоров в условиях сотрудничества рассматривают друг друга как партнеров. Не исключено, что каждый партнер во время переговоров может действовать в рамках общей цели индивидуально, каждый может выдвинуть на обсуждение свои идеи и решения.

Сила партнеров по переговорам состоит в ясной логике, допускающей общую цель. Когда эта логика не обеспечена, ситуация приводит к развитию расхождений по второстепенным пунктам. При наличии общей цели достижение консенсуса должно оставаться наиболее значимым для каждой из сторон, для чего необходимо давать партнеру высказываться по наболевшим для него вопросам. В переговорах в стиле сотрудничества силовые действия являются малоэффективными, а скорее даже наоборот не продуктивными.

Переговоры в стиле сотрудничества ставят проблему умения работать в команде или в группе.

Под командой понимается общность сотрудников организации или структурного подразделения, работающих как единое целое, проявляющих при этом максимум ответственности и инициативности. К основным характеристикам команды относят наличие общей цели и высокую степень участия членов в разработке новых идей.

В отличие от команды в группе существует один ярко выраженный лидер (в команде лидерство разделено между ее членами), доминирует личная ответственность (в команде коллективная), обсуждается, решается и делегируется решение (в команде обсуждается, принимается и выполняется решение).

Любая команда представляет собой группу, но не всякой группе присущ командный дух. При этом сформировавшаяся команда будет иметь более высокие результаты, чем другие группы за счет того, что каждый член команды стремиться к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть целого. На основе этого в команде возникает синергетический эффект. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совместных усилий членов команды оказывается больше суммы отдельных ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в командах, по сравнению с группами более ярко выражены такие характеристики как: одинаковые ценности, внутренние взаимосвязи, преданность, согласованность доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов. При этом следует учитывать, что современная команда не обязательно должна работать в одном помещении. Члены команды могут работать индивидуально и общаться с помощью электронных средств.

Процесс формирования группы начинается с момента первой встречи. Наименее структурированную форму группы называют коалицией (временной структурой, создаваемой малым числом людей, имеющих общую цель). Цели групп более разнообразны по сравнению с коалицией и их формирование проходит 4 стадии: формирование, конфликты, стабилизация, функционирование.

Формирование . Люди знакомятся между собой, оценивают взаимные позиции, скрывают чувства, выглядят более уверенными в себе, не очень хорошо представляют чего от них ждут, но враждебности между ними пока не возникает.

Конфликты . Конкуренция за роли лидеров, когда каждый начинает продвигать самого себя. Для выживания нужно управлять конфликтом, а не подавлять его и не выходить из выходить из ситуации. Напряжение следует снимать иначе подавленные обиды всплывут в последствии.

Стабилизация. По мере того, как формируются групповые нормы поведения, определяются приемлемые и неприемлемые формы поведения, устанавливаются наказания за уклонения, на первое место выходит сотрудничество.

Функционирование . Обмен информацией и возникновение взаимного доверия внутри группы. Уровень личной враждебности минимален. Все роли распределены и приняты каждым исполнителем. Группа способна работать над выполнением задачи.

Сплоченная команда – группа в которой число и сила взаимных положительных связей между членами намного превосходит число отрицательных. В команде наблюдаются следующие виды поведения: взаимная поддержка; минимизация статусных различий; коллективное решение проблем; атмосфера бодрости. Статусные различия, продвижение, величина жалования – разобщают, а не сплачивают. Руководитель делегации должен уметь определять, кто является и кто не является членом команды, интегрировать новых членов, выбирать и ставить задачи перед командой в целом, а не для отдельных сотрудников, сплачивать команду.

В переговорах в стиле сотрудничества всегда присутствует признак взаимного доверия. Участники переговорного процесса дорожат словами друг друга. Их отношения строятся на принципе взаимосвязи слов и дела. Акты всегда сопровождаются совместно принятыми решениями. Переговоры имеют здоровый характер, потому что они последовательны, а длительность взаимоотношений сплачивает и дает гарантии. Партнеры скорее склонны стремиться к прояснению проблем, чем к навязыванию своего решения. Организация отношений ориентирована на структурирование отношений и выстраивание их во времени. Достоинством является предоставление времени для сбора информации, чтобы избежать неверных обсуждений из-за недостаточной подготовленности. Такие переговоры продвигаются медленно и иногда создается впечатление, что время идет, а сдвигов вообще не заметно.

Мягкий подход к ведению переговоров, направлен на быстрейшее заключение соглашения в ущерб своим интересам и может привести к получению одномоментного выигрыша, но в долгосрочной перспективе оказывается неработающим, так как при сохранении отношений утрачиваются позиции сторон.

Переговоры в мягком стиле характеризуются желанием участников уважать потребности партнера. Любая концепция переговоров выстраивается на основе иерархического представления о потребностях личности как важнейшего эмпирического инструмента. Потребности и их удовлетворение являются общим знаменателем данного типа переговоров, согласно которому каждый участник должен осознавать возможный выбор, который он может осуществить для удовлетворения потребностей партнера:

– участник переговоров стремится удовлетворить потребности противника;

– участник переговоров позволяет противнику попытаться удовлетворить свои потребности;

– участник переговоров пытается удовлетворить потребности противника и свои собственные;

– участник переговоров идет навстречу потребностям противника;

– участник переговоров идет навстречу потребностям противника и своим собственным.

Ведение переговоров в мягком стиле не является желательным, поскольку теряется смысл данной встречи для одной из сторон (возможно, той, которую вы и представляете). Если в ходе переговоров вы будете заботиться о потребностях партнера, не факт, что партнер позаботится о ваших интересах. Будьте внимательны и осторожны выбирая этот стиль.

В переговорах в жестком стиле такие черты участников как властность, превосходство, харизма составляют основное препятствие на пути к созданию желательной атмосферы сотрудничества, которая требуется для поиска урегулирования разногласий. Человек, прибегающий к силовым приемам, больше не видит собеседника, не слушает и не слышит его. Данный участник является инициатором и проводником своего собственного решения. В ходе переговоров, которые ведутся лидером односторонне, остальные их участники, отказываясь от возможности провести собственное решение, тем самым обеспечивают себя даже желательной безопасностью. Согласно данному подходу, считается что человек, умело использующий силовые приемы – выигрывающий игрок и победитель.

Немаловажную роль при этом играют лидерские черты руководителя делегации. Лидера можно определить как личность, способную объединить людей для достижения какой-либо цели. Важно не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его коллеги считают, будто он обладает этими качествами. Лидерство почти всегда окружено неким ореолом. Коллеги редко могут точно оценить все личные качества лидера. Влияние лидера может зависеть от ситуации. В этом случае его роль заключается в том, чтобы претворять систему взглядов в согласованную программу действий. Лидеру сложно добиться успеха, если он не разделяет большинство коллективных ценностей, поскольку бремя компромиссов для него будет слишком тяжелым.

Лидерство – это способность мобилизовать потенциальные психологические потребности последователей и опереться на них в момент острого соперничества или конфликта. Процесс лидерства основан на взаимности. Лидеры раскрывают потенциальные возможности тех, кого ведут за собой. Преуспевающие лидеры, как правило, являются первым ребенком в семье, проявляют установки на успех, обладают высоким уровнем жизненной энергии, заглядывают далеко в будущее, ориентированы на конечную цель, действуют с расчетом, склонны к индивидуализму.

Исследования показывают, существуют показатели лидерского потенциала людей . К таковым следует отнести:

– умение вырабатывать стратегическую линию;

– способность работать с очень разными людьми;

– раннее приобретение опыта выполнения важных задач с принятием конечной ответственности за дело;

– сильная установка на успех;

– ранний опыт руководства подчиненными;

– богатый опыт работы в разных функциональных сферах бизнеса на начальном этапе карьеры.

Лидеры демонстрируют своим последователям пагубность мелочного соперничества, закулисной борьбы и участия в конфликтах, которые, порождая непродуктивное поведение, часто препятствуют успеху. Проницательный лидер не пытается навязывать ценностные ориентации своим последователям, он проясняет их собственные цели. Лидер повышает уровень исполнения, доводя цели до сознания каждого, предоставляя людям возможность реализовать желания и стремления.

Нельзя обозначить лидерство обобщенной формулой. Это – искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы; некоторые обучаются ему; имеются и такие, которые никогда его не постигнут.

Вместе с тем каждый находит свой стиль: один – динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других; другой – спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако и тот, и другой могут действовать с равной эффективностью: внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Существуют общие черты, присущие лидерам различных стилей.

Лидер предан своей фирме. Он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы.

Лидер – оптимист. Оптимист охотно выслушивает других и их идеи, так как всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше, потому что ожидает плохих новостей. Оптимист думает: люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от них мало прока. Оба подхода оказываются правильными, но первый эффективнее.

Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они знают о собственных слабостях и терпимее относятся к слабостям других.

Лидер – смелый Человек. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Однако он никогда не делает этого необоснованно. Если он разрешит кому-то провести эксперимент, и последний окончится неудачей, то он не возложит вину только на сотрудника и не потеряет в него веру.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: «Это не мое дело». Если он ожидает, что группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, то он дает им понять, что готов взяться за новое дело, если будет такая необходимость. Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.

Лидер -решителен. Он всегда готов принимать решения. Когда есть необходимая информация, правильное решение «лежит на поверхности». Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно нужно принять. Требуется смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Лидер тактичен и внимателен. Его основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы.

Лидер – справедлив. Справедливость – важная черта лидера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, появятся, вероятно, недовольные. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.

Руководители делегации, как правило, натуры харизматичные и давление одного лидера на другого грозит перерасти в выяснение межличностных отношений и доказывание друг другу, кто сильнее. При этом цель встречи отходит на второй план, что может привести к нежелательным последствиям.

Принципиальные переговоры были разработаны сотрудниками Гарвардского университета В. Ури и Р. Фишером.

Принципиальные переговоры заключаются в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть исходить из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти каждая из сторон. Цель таких переговоров состоит в достижении творческих и более позитивных результатов.

Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняясь от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью. На практике это означает, что при переговорах вы четко следуете к вашей цели, высоко ставя своих сотрудников и возможности вашей организации, при этом не переходя на личности и действуя строго в рамках приличий.

Принципиальные переговоры построены исключительно на моральном постулате: участники переговоров должны совместно проявлять откровенность и лояльность по отношению друг к другу. Такие переговоры отрицают принцип торговли, поскольку торговаться значит изматывать себя в поисках компромиссного решения, не всегда удачного.

Участники принципиальных переговоров создают своеобразный постоянный моральный фон, при котором присутствуют постоянные ссылки на справедливость, достоинство личности, честь и честность.

Принципиальные переговоры основываются на четырех принципах.

1. Отдельно рассматривать вопросы, относящиеся к личности, и разногласи я:

- участники переговоров являются профессионалами в своей сфере;

– участники переговоров могут иметь двойственный интерес: отдельно рассматривать вопросы взаимоотношений и основные вопросы;

– нужно представить себя на месте противника и заинтересовать его в результате;

– дать возможность противнику выплеснуть свою энергию, но не доводить дело до скандала;

– нужно говорить так, чтобы было понятно противнику и слушать внимательно, демонстрируя, что понимаешь противника.

2. Концентрироваться на интересах, а не на позициях сторон :

– признавать, что интересы противника составляют часть предмета обсуждения;

– задавать вопросы до выдвижения решения;

– быть твердым по отношению к обсуждаемым вопросам.

3. Выбрать решение, сохраняя взаимную выгоду :

– не искать одного единственного ответа;

– провести мозговую атаку;

– делать расходящиеся интересы второстепенными.

4. Требовать, чтобы результат основывался на эффективных критериях:

- рациональные переговоры приводят к юридическим договорам, которые имеют эффективный характер;

– оставаться открытым к рассуждению;

– никогда не уступать давлению.

Ключевая особенность принципиальных переговоров заключается в отделении вопросов и аргументов от личностей тех, кто включается в переговоры. Прежде всего, это позволяет понять важность достижения решения по типу «выигрыш-выигрыш». Поскольку большинство переговоров представляет часть продолжающихся взаимоотношений, успех обычно не означает поражение другой стороны. Если следствием вашего успеха является ущемление прав партнера, он не захочет иметь с вами дело в будущем. Отсюда следует, что предпочтительным результатом для обеих сторон является решение «выигрыш-выигрыш».

Участники принципиальных переговоров обладают определенной степенью маневра. Однако за столом переговоров они могут оказаться не в равных условиях. Как правило, позиции одной стороны сильнее, другой слабее.

Проведение принципиальных переговоров предполагает прохождение четырех стадий.

Подготовка почвы . Проведите основополагающее исследование собственных предложений. Оцените свои позиции с точки зрения другой стороны и попытайтесь предугадать ее вероятные контраргументы. Определите свои максимальные ожидания и минимально приемлемый уровень наихудшего исхода.

Создание климата. Необходимо добиться хорошего старта переговоров путем создания климата, который в наибольшей вероятностью приведет к соглашению. Климат должен быть сердечным, сотрудническим, располагать к обмену аргументами и деловитости.

Предварительные предложения . Фаза достижения договоренности должна использоваться для уменьшения существенных различий в подходах сторон. Подчеркивается наличие областей, в которых уже достигнуты соглашения. Четко определяйте факторы, которые важны для другой стороны.

Достижение и регистрация соглашения . Обеим сторонам необходимо уловить момент, когда пора прекратить обмен соображениями и перейти к твердым предложениям. Отведите необходимое время на проверку полноты охвата всех составляющих предмета переговоров. Если вы удовлетворены, скрепите соглашение рукопожатием и позаботьтесь о регистрации всех взаимосогласованных условий и обязательств в письменном виде. Многие коммерческие предложения нарушались именно из-за того, что сроки и условия были прописаны нечетко.

К препятствиям, противостоящим урегулированию , следует отнести:

– поспешность суждений;

– представление о том, что существует только одно решение;

– представление о том, что на всех угодить невозможно;

– представление о том, что трудности второй стороны это ее проблемы.

Эффективность принципиальных переговоров должна удовлетворять трем критериям:

– заканчиваются ли переговоры заключением юридического договора?

– эффективны ли они?

– позволяют ли они улучшить положение между присутствующими сторонами?

Конструктивные переговоры основываются на продуктивном обмене мнениями, взаимоуважении точек зрения, соответствующих общей цели всех участников. Такие переговоры, как правило, проходят в соответствии со схемой «установление контакта – вопросы и консультации – переформулирование – предложения – дискуссия – итог».

1. Установление контакта . Этап предполагает выбор сдержанной модели поведения, уточнение предмета переговоров, установление общих рамок, обычных для этой процедуры, озвучивание желания вместе и наилучшим образом урегулировать вопрос, уважая право на различия и даже на разногласия. Начальное давление посредством поспешности, драматизации или лести очень скоро начнет расцениваться партнером как тактика сильной руки. В результате партнер начнет с максимальной осторожностью относиться к фактам, изучать ситуацию и стремиться к тому, чтобы заставить других участников переговоров совместно определять варианты решений. Внимание, уделяемое партнерам на начальной стадии переговоров, определяет климат всего процесса переговоров. Недоверие партнеров может быть вызвано чрезмерной торжественностью начала переговоров или излишней фамильярностью. Не следует забывать о символическом значении, придаваемом манере одеваться, занятым местам, убранству помещения. Это может быть особенно важным при официальных переговорах с большим количеством участников. Открытие переговоров должно придерживаться строгих правил, исключая всевозможные импровизации. Самая простая форма проведения переговоров включает представление участников, которое длится одну или две минуты.

Начальная стадия переговоров всегда сопряжена с риском, поэтому изначально следует определиться:

– чего каждая сторона стремиться добиться;

– длительность и число предусмотренных заседаний;

– место заседаний и количество предполагаемых участников.

2. Вопросы и консультации . Данный этап переговоров предусматривает выяснение некоторых вопросов, являющихся целью встречи. Каждый участник во время переговоров должен активно проявлять внимание, сам задавать и отвечать на вопросы. Если в процессе возникают разногласия, то нужно попытаться определить для себя, в чем суть этого разногласия, из каких источников была получена используемая информация, на чем основываются приводимые доказательства. Для более точного выяснения позиции партнера рекомендуется углубляться в тематику беседы, отталкиваясь от того, что уже было сказано. Когда предполагаемые вопросы заранее не продумываются, переговоры могут принять форму бесполезной дискуссии и начать развиваться в соответствии с конфликтной моделью.

Консультации во время переговоров помогают участникам свести воедино всю имеющуюся информацию и уточнить мнения сторон. Консультация конкретизирует желание поддерживать атмосферу доверия, а так же требует отказа от любого намерения разоблачить, оспаривать, перетягивать на свою сторону, усиливать свою позицию. Следует не судить действия или позицию партнера, а слушать и стараться понять его точку зрения. От участников требуется высокий самоконтроль, терпение, доброе расположение, благожелательная сосредоточенность на происходящем, хорошее владение техникой постановки вопросов.

3. Переформулирование . Переформулирование предполагает проработку части вопросов, затронутых во время консультации и анализ ответов, помогающий в дальнейшем способствовать сближению различных точек зрения. Переформулирование является знаком желания сделать консультацию необходимым и полезным этапом на пути к любым конструктивным переговорам. Позволяет частично подвести принимаемый обеими сторонами итог всем элементам разногласий, в результате чего возникает возможность:

– попросить сделать новое уточнение или сообщить ранее не высказанную точку зрения;

– подтвердить наличие обоюдной информированности и хорошего качества обмена мнениями во время консультаций;

– уточнить свое отношение в соответствии с контекстом ситуации.

4. Предложения . Включают в себя строгое, четкое и ясное объяснение того, чего хочет другая сторона и внесение предложений. Каждая сторона пытается добиться для себя лучших результатов. Вносимые предложения могут высказываться не полностью, а намеренно «затуманиваться» с целью эмоционального провоцирования партнера. Для того чтобы не произошло осложнений в переговорах, участникам следует четко представлять, чего они хотят, просят и предлагают. Предложения лучше вносить по очереди, стараясь не разрушить атмосферу доверия. Не стоит пытаться превзойти партнера в оригинальности предложений, а сосредоточиться на том, насколько реальны вносимые предложения.

5. Дискуссия. Позволяет перечислить аргументы, подтверждающие высказанное предложение, рассмотреть возражения, не бояться твердо повторять не опровергнутые аргументы. Дискуссия по своей природе предполагает некоторое напряжение. Поскольку участниками осуществляется сопоставление позиций, которое может принять даже форму противостояния, нередко применяется словесная конкуренция и шокирование фактами. Сторона, победившая в ходе дискуссии не всегда добивается положительных результатов по итогам переговоров. Вторая сторона может резко изменить свою стратегию, тактику и, соответственно, стиль поведения. Для того чтобы сохранилась ориентация на конструктивные переговоры, процесс обсуждения необходимо понимать, как поиск возможных способов прийти к общему решению.

6. Итог. Позволяет высказать свое мнение с учетом возражений партнеров, обосновать изменение своей позиции, пойти на уступки, если аргументы партера кажутся приемлемыми. Чтобы переговоры логически дошли до этой стадии необходимо хорошо разобраться в своей позиции и с теми запасными вариантами уступок, которые заранее были предусмотрены. Стадия отражает конструктивный ход переговоров, в результате которых каждый получает то, на что рассчитывал. В худшем случае конструктивные переговоры могут перейти из согласия в разногласие, что потребует дополнительного времени для согласования возникших разногласий.

Контрольная таблица

ВИДЫ ПЕРЕГОВОРОВ И ИХ ОСОБЕННОСТИ

1. Введение

2. Понятие «Переговоры»

3. Функции переговоров

4. Виды переговоров

5. Стадии переговоров

· Подготовка к переговорам

9. Заключение

Введение

Переговоры

Функции переговоров

§ Информационная функция

§ Коммуникативная функция

§ Регулятивная функция

§ Пропагандистская функция

§ мягкие переговоры;

§ жёсткие переговоры.

Сепаратные переговоры

Стадии переговоров:

1. Подготовка к переговорам;

Сепаратные переговоры

Сепаратные переговоры - переговоры, ведущиеся с противником втайне от государств-союзников или же без согласия с последними.

Проведение переговоров

· вариационный метод;

· метод интеграции;

· метод уравновешивания;

· компромиссный метод.

Вариационный метод

Метод интеграции

Метод уравновешивания

Компромиссный метод

Заключение

В наше время все чаще приходится прибегать к переговорам: ведь конфликт является, образно говоря, развивающейся индустрией. Каждый человек хочет участвовать в принятии решений, которые его затрагивают; все меньше и меньше людей соглашаются с навязанными кем-то решениями. Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения переговоров - быть податливым или жестким. Вторая стандартная стратегия в переговорах предусматривает средний подход - между мягким и жестким, но включает в себя попытку сделки между стремлением достичь желаемого и ладить с людьми.

Для формирования соответствующих навыков ведения переговоров, помимо государственных программ, во многих странах можно встретить ряд организаций и сообществ, которые ведут индивидуальные программы образования в области ведения переговоров всех уровней сложности.

1. Введение

2. Понятие «Переговоры»

3. Функции переговоров

4. Виды переговоров

5. Стадии переговоров

· Подготовка к переговорам

· Первоначальный отбор позиций

· Поиск взаимоприемлемого решения

· Завершение переговоров и анализ их результатов

6. Методы проведения переговоров

7. Инструкция по ведению переговоров, которая обеспечит отличный результат

8. Ведение телефонных переговоров

9. Заключение

Введение

На сегодняшний день любой человек, живущий в обществе, является человеком, ведущим переговоры. Переговоры - это факт нашей повседневной жизни, основное средство получить от других людей то, чего вы хотите. Как правильно составить официальное письмо или приглашение, принять партнера и провести переговоры с ним, разрешить спорный вопрос и наладить взаимовыгодное сотрудничество? Всем этим вопросам во многих странах уделяется очень большое внимание. Особое значение деловое общение имеет для людей, занятых бизнесом. Во многом от того, насколько они владеют наукой и искусством общения, зависит успех их деятельности. На Западе соответствующие учебные курсы есть практически в каждом университете и колледже, издается множество научной и популярной литературы.

К сожалению, в нашей стране в течение долгого времени той стороне делового общения, которая связана с психологией и технологией ведения деловых бесед и переговоров вообще не уделяли внимания, полагая, что здесь и учить-то нечему.

Сейчас времена изменились. Во-первых, значительно расширился круг лиц, связанных по роду своей деятельности с зарубежными партнерами. Чтобы успешно вести дела, им необходимо знать общепринятые правила и нормы делового общения, уметь вести переговоры и беседы. Во-вторых, становясь частью единого делового мира, мы все в большей мере переносим существующие общие закономерности на нашу действительность, требуя и от отечественных партнеров цивилизованного общения.

Очень важны и психологические аспекты делового общения. Вопрос, с которым постоянно сталкиваются деловые люди, как построить беседу, переговоры. Важно понимать общие закономерности делового общения, что позволит анализировать ситуацию, учитывать интересы партнера, говорить на общем языке. Мастерство в любом деле приходит с практикой, и деловое общение не является исключением.

Переговоры - коммуникация между сторонами для достижения своих целей, при которой каждая из сторон имеет равные возможности в контроле ситуации и принятии решения. В узком смысле рассматривается как один из методов альтернативного урегулирования споров. В более широком смысле, переговоры - это коммуникационное взаимодействие людей или социальных групп. В процессе общения между участниками коммуникации происходит обмен разного рода информацией.

Функции переговоров

§ Поиск совместного решения проблемы

§ Информационная функция

§ Коммуникативная функция

§ Регулятивная функция

§ Пропагандистская функция

§ Решение собственных внутренне- и внешнеполитических задач

В целом же следует отметить, что любые переговоры многофункциональны и предполагают одновременную реализацию нескольких функций. Но при этом функция поиска совместного решения должна оставаться приоритетной.

Виды и классификация переговоров

Принято различать 2 вида: интегральные и позиционные.
Позиционные переговоры, это когда все участники переговоров преследуют исключительно свои цели. А интегральные, это когда участники объединяются в группы, для более эффективного достижения желаемого результата.

Описанные выше две разновидности переговоров также могут проходить как:

§ мягкие переговоры;

§ жёсткие переговоры.

Суть первой состоит в том, что стороны готовы ради достижения соглашения и сохранения хороших отношений идти на бесконечные уступки друг другу, что, в конце концов, приводит к принятию неэффективного для обеих сторон решения. Суть жёстких переговоров - настаивание любой ценой на своей, обычно крайней позиции, большей частью игнорирующей интересы другой стороны.

Относительно других классификаций переговоров, то они различаются по числу и уровню участников, кругу обсуждаемых вопросов, механизмом принятия решений, продолжительности, регулярности проведения, степени официальности и обязательности исполнения принимаемых решений.

Сепаратные переговоры

Сепаратные переговоры - переговоры, ведущиеся с противником втайне от государств-союзников или же без согласия с последними.

Стадии переговоров:

1. Подготовка к переговорам;

2. Первоначальный отбор позиции;

3. Поиск взаимоприемлемого решения;

4. Завершение переговоров и анализ их результатов.

Подготовка к началу переговоров (первый этап). Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

в чем состоит основная цель проведения переговоров?

какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся для достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми;

если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?

в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается на переговорах, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

Второй этап переговоров - первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, “задачи компании”, ”общий интерес”) стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - добиться равновесия или небольшого доминирования.

Задача посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Сепаратные переговоры

Сепаратные переговоры - переговоры, ведущиеся с противником втайне от государств-союзников или же без согласия с последними.

Проведение переговоров

В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы:

· вариационный метод;

· метод интеграции;

· метод уравновешивания;

· компромиссный метод.

Вариационный метод . При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны), можно выяснить следующие вопросы.

1. В чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе?

2. От каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться?

3. В чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

4. Какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т.д.)?

5. Какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок?

6. Какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить, с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров, они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

Метод интеграции . Данная технология предназначена для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, нельзя упускать из виду его законные интересы, поэтому необходимо избегать нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, надо изложить партнеру свою позицию и подчеркнуть, какие действия в рамках совместной ответственности за результаты переговоров от него ожидаются.

С позиции данного метода необходимо выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды.

Метод уравновешивания . При использовании этого метода необходимо учитывать приведенные ниже рекомендации.

Необходимо определить, какие доказательства и аргументы (факты, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять предложение.

На некоторое время необходимо мысленно встать на место партнера, то есть посмотреть на вещи его глазами.

Рассмотреть комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов «за» и довести до сознания собеседника связанные с этим преимущества.

Обдумать возможные контраргументы партнера, соответственно «настроиться» на них и приготовиться использовать их в процессе аргументации.

Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет реакции на свои возражения, оговорки, опасения и пр. Прежде чем перейти к этому, необходимо выяснить, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание высказываний, недостаточная компетентность и т.д.).

Компромиссный метод . Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно.

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения). Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.