7. Как оптовая или производственная компания может завоевать рынок, используя предложение мафии Предложение мафии – это предложение, от которого невозможно отказаться. И не потому, что к виску приставлен пистолет, а потому, что оно составлено так, что закрывает все

Как понравиться клиенту? Это самый главный вопрос, который интересует любого коммерсанта. Если тебе человек нравится, ты доверяешь ему и его информации, и наоборот. Понравиться и установить прочный контакт с клиентом — значит заручиться его поддержкой и лояльностью в отношении себя, продукта и компании. В данной статье Вы найдете 20 простых советов, которые позволят завоевать симпатию клиента, установить контакт с покупателем и сформировать с ним прочные отношения.

1. Спросите «Как к Вам обращаться?», запомните и называйте клиента чаще по имени. Большинство людей любят свое имя — оно ассоциируется с родительской любовью. Настройте кол-центр так, чтобы при входящем звонке видеть имя клиента и приветствуйте его по имени. Это очень приятно.
2. Подстраивайтесь под клиента по темпу речи и манерам общения. Ему будет проще воспринимать информацию. Нам нравятся те, кто на нас похожи.
3. Подчеркивайте уникальность клиента и его ситуации. Людям приятно, когда их считают не такими как все.
4. После выявления потребностей, резюмируйте и повторите за клиентом важные критерии выбора. Покажите, что услышали человека и серьезно отнеслись к его информации.
5. При общении с клиентом применяйте техники Активного слушания.
6. Не бойтесь советовать и брать ответственность. Будьте как врач. После диагностики, предложите наилучший вариант решения проблемы и приведите значимые аргументы. Не позволяйте клиенту заниматься «самолечением».
7. Найдите что-то общее у Вас и клиента. Это может быть хобби, образование, место жительства, увлечение и тд. Закончили один ВУЗ? — Это серьезный аргумент, чтобы Вам доверять.
8. Продемонстрируйте свою экспертность. В разговоре используйте узкопрофессиональные термины с пояснением их смыслового значения. Сообщайте минусы и «подводные камни» того или иного продукта. Делитесь тайной и малодоступной информацией.
9. Поддержите клиента, если он переходит в зону неформального общения. Лучшие темы для доверительного диалога: дети, путешествия, дом. животные, хобби, работа, достижения, родина. Запретные темы для продавца: политика, здоровье, религия.
10. Делайте уместные комплименты. Банальные комплименты «читаются». Если клиента не за что искренне похвалить — лучше промолчать. Сделайте комплимент не самому клиенту, а его окружению, аксессуару, сайту, офису, бренду и тд. Такие комплименты менее навязчивы.
11. Всегда выполняйте договоренности, даже самые незначительные. Перезванивайте — если обещали. Создавайте себе репутацию ответственного и надежного человека.
12. Поддерживайте контакты. Поздравляйте с праздниками, днем рождения, высылайте полезную информацию. Будьте частью жизни клиента и он не уйдет к конкурентам.
13. Не будьте назойливы. Назойливый продавец «лезет» с одним и тем же аргументом или предложением, не слыша клиента. Настойчивый продавец — слышит и ищет альтернативные варианты, учитывая другую позицию.
14. Будьте конкретны. Особенно при работе с занятыми клиентами на начальном этапе взаимодействия. Говорите только самую важную информацию и по делу. Если клиент захочет пообщаться более развернуто, Вы это поймете.
15. Подключите все возможные каналы коммуникации и будьте на связи. Telegram, Viber, Skype, Facebook и тд. Будьте другом и общайтесь с клиентом его любимым способом.
16. Автоматизируйте рутинные процессы: договора, счета, формы заказа, заполнение бланков, форм и тд. Облегчите жизнь клиенту и сделайте процесс покупки приятным с минимумом формальностей.
17. Собирайте и фиксируйте всю информацию о каждом клиенте в CRM системе. Вы ничего не забудете и всегда будете в курсе его текущей ситуации.
18. Превышайте ожидания. Делайте клиенту подарки и бесплатно делитесь ценной для него информацией. Чувство взаимной обязанности никто не отменял.
19. Следите за своей репутацией, улаживайте конфликты и мгновенно реагируйте на рекламации других клиентов. Один негативный отзыв может дорого стоить.
20. Улучшайте контактные поверхности: сайт, логотип, оформление групп в соц. сетях, визитки, документы, офис и тд. Все, что видит клиент при взаимодействии с Вашей компанией должно вызывать положительные эмоции и эстетическое удовольствие.

Выберите и адаптируйте данные способы к своей сфере деятельности и Вы сможете вызывать симпатию и доверие клиентов, устанавливать с ними прочные и долговременные отношения, превращая в «адвокатов» Вашего бренда.

Посмотрите видео «Лучший способ установления контакта с клиентом»:

Каждый из нас оказывался в ситуации, когда мы приходили в новый коллектив — и нужно было не просто в нем адаптироваться, а за короткое время стать членом команды. Это нелегко, и особенно для нового руководителя. Перед ним стоят сложные задачи, выполнить которые без доверия подчиненных невозможно.

Так, успешный и опытный топ-менеджер пришел в известную компанию начальником департамента. Контракт, который почти завалил его предшественник, нужно было «вывести из крена». Совет директоров поставил задачу: сделать это в самые короткие сроки. На первом совещании с менеджерами, он призвал их бросить все силы на этот контракт, стратегически важный для компании: «На наше подразделение — все надежды. Поэтому я предлагаю продлить рабочий день и пожертвовать выходными: объем работы таков, что другого пути у нас нет». В конце он спросил, какие есть пожелания. Люди наперебой стали предлагать свои подходы к работе, но топ выслушал нескольких и сказал: «Я уже все продумал, все рассчитал. Сейчас у нас нет времени на эксперименты».

В субботу, после обеда, он приехал в офис и увидел, что многие не вышли на работу, а из тех, кто был на местах, работали всего двое — остальные только делали вид. Так же неохотно и непродуктивно они работали всю следующую неделю. Не было того энтузиазма, на который рассчитывал топ-менеджер, обрисовав перспективы и пообещав материальное вознаграждение. Кроме того, между сотрудниками назрел скрытый конфликт. Те, кто работал внеурочно, были недовольны тем, что остальные решили отсидеться дома за их счет. Но, несмотря на общее недовольство, топ ничего не предпринимал, бодро расхаживал по офису и делал вид, что все идет, как надо. Он не хотел «раскачивать лодку», боясь ухудшить отношения. Поэтому занял нейтральную позицию и старался быть лояльным со всеми.

Через десять дней после того, как топ-менеджер приступил к работе, его вызвал председатель совета директоров. Прилетев из-за границы, он хотел узнать, как продвигаются дела с контрактом. Но топ отправил отчитываться своего зама, а сам поехал на переговоры, которые без труда мог бы отменить. При этом он понимал, что они выбились из графика — и генеральный, скорее всего, устроит разнос, — то есть в прямом смысле слова подставил своего зама. В конце недели тот принес заявление об увольнении: «Перехожу в другую компанию. — Как же так? У нас такие грандиозные планы! — Почему мы должны этому верить? Все прекрасно понимают, что нас просто хотят использовать: Вам нужно „набрать очки“ и оправдать надежды руководства. А проект закончим — Вы приведете свою команду. И где будем мы? Поэтому скажу честно, не только я, но и другие думают уходить».

Топ был удивлен. Ему казалось, он так убедительно выступил на первом совещании, что люди должны вкладываться в работу. Ведь было обещано увеличение финансирования, продвижение по карьерной лестнице и другие бонусы. Но, получив карт-бланш от высшего руководства, так и не смог мобилизовать сотрудников и спасти контракт. Почему?

Кред и т доверия

Новый топ-менеджер не получил кредит доверия, потому что сам не сделал «первоначальный взнос». Тайна доверия также проста, как тайна хороших отношений: человек должен не только получать, но и отдавать. Это как с банковским счетом: чтобы получать доход, надо вкладывать деньги. И тот, кто хочет получать большие дивиденды, должен вначале вложить крупную сумму.

Но топ-менеджер не доверился профессионализму подчиненных. У него были свои представления о том, как нужно действовать, чтобы «вытащить» контракт. Поэтому он отклонил их предложения, отнесся к ним лишь как к простым исполнителям, а не как к профессионалам, у которых уже было немало наработок, идей и соображений по этому поводу. Получилось, что, он ударил их по больному месту, не дав тот кредит доверия, на который они по праву могли рассчитывать. И в результате обесценил их личную инициативу. Если сотруднику отказано в доверии, то автоматически с него снимается и ответственность. Он становится пассивным и совершенно равнодушным к результатам своего труда.

У доверия есть две составляющие: рациональная и эмоциональная. К первой относится уверенность в том, что другой способен выполнить взятые на себя обязательства. Она основывается на оценке его компетентности, результативности, а также последовательности и предсказуемости. Эмоциональная составляющая основана на общности ценностей и мотивов, на симпатии к партнеру и вере в то, что он не подведет, наконец, на открытости, так необходимой для успешного решения проблем.

Соответственно всегда есть риск потерять свои вложения на двух уровнях: психологическом и материальном. Если человек не оправдал наших ожиданий, мы можем испытать большое разочарование: «Я полностью доверял, а он так со мной обошелся!» И можем сожалеть о неоправданных материальных вложениях, если потратили свое время, силы, деньги, а желаемых результатов нет. И, тем не менее, доверительные отношения надо начинать с рискованного аванса.

И н-группа

Развитию доверия способствует сходство: осознание, что мы принадлежим к одной группе — и отличаемся от всех остальных. Обнаружив, что другой чем-то похож на нас, — все равно, в чем именно сходство, — мы склонны включить его в «ин-группу», как ее называют психологи, — даже если только что познакомились. Если он кажется похожим, а, следовательно, понятным, предсказуемым, то мы думаем, что можем ему доверять как себе и другим «таким же, как мы». Членов своей «ин-группы» мы предпочитаем видеть в хорошем свете, считая их привлекательнее и лучше других.

Поэтому топ-менеджеру нужно было уже в первые дни найти точки соприкосновения. Тем более были общие трудности, которые могли стать объединяющим фактором. Обычно они убирают защитные барьеры, создают чувство солидарности и близости — как у солдат, которые сражаются с общим врагом. Но новый топ выстроил дистанцию и противопоставил себя другим: я — начальник, а вы — подчиненные. Раздав задания, он сам остался в стороне. Не задерживался на неделе, не вышел в выходные, а только приехал проконтролировать. Хотя в этой ситуации нужно было работать на равных. Сразу заявить партнерские отношения и постоянно взаимодействовать с рабочей группой. Именно такое — реальное — позиционирование, а не заигрывание с людьми, позволило бы стать членом их «ин-группы».

Когда создается рабочая группа, соблазнительно поддерживать в ней только профессиональные отношения. Но люди, которых связывает не только работа, с большей вероятностью смогут ладить между собой, когда у них возникнут разные мнения и даже конфликты. В командах, где практикуется строго официальное общение, отношения бывают ровными, уважительными, но никакой тесной связи между коллегами не возникает. Спорят и ссорятся они реже, избегают конфликтов, но остаются при своем мнении и действуют по-своему даже в ситуациях, которые требуют согласованных действий.

В команде должно быть точное распределение ролей. Это усиливает не только рациональную, но и эмоциональную составляющую доверия. Повышается предсказуемость действий, формируются общие критерии оценки, поддерживается единство целей. Командный «кодекс», сценарии действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах — все это дает уверенность в надежности команды. Но если это не находит поддержки в каждодневной практике, то уверенность уходит. Для развития доверия необходимо постоянное взаимодействие, организация взаимопомощи, а главное — реальные успехи.

Сложная с и туац и я

Кредит доверия, который возник «при хорошей погоде» и еще не прошел проверку на прочность, — не более чем надежда. Уверенность в другом человеке появляется, когда уже пришлось вместе пережить критические ситуации и успешно с ними справиться. Поэтому важно, чтобы во время испытаний руководитель показал умение и договориться о целях, и оценить работу, и обсудить сложные моменты.

В нашем примере, когда сложилась неблагоприятная ситуация и нужно было отчитаться перед владельцем компании, топ-менеджер фактически уклонился от этого и, как щитом, прикрылся своим замом. Поэтому сотрудники поняли: если снова возникнут трудности, он будет подставлять других. Безусловно, если бы топ принял этот вызов «на ковер» и взял на себя большую часть удара, то всем бы стало ясно: это — командир, с которым «можно идти в разведку».

Бл и зость, открытость, уязв и мость

Когда мы имеем дело с людьми, с которыми у нас сложились непосредственные, близкие отношения, у нас есть взаимный кредит доверия. Мы можем противоречить друг другу, но при этом знать, что эмоционально мы друг друга поддерживаем, даже если наши мнения расходятся. В профессиональной сфере — это решающий фактор. И, конечно, нужно учесть, что доверительные отношения нуждаются в равновесии близости и дистанции. Доверие — это готовность быть зависимым от других людей в ситуации неопределенности и в ожидании определенной выгоды от этого. Тот, кто доверяет и приближается к другому, становится зависимым, но и тот, кому доверяют, затянут в тесный корсет чьих-то ожиданий — он должен им соответствовать. Иногда отказ от них приводит к разрыву близких отношений. Поэтому многие боятся близости. Многие уверены: тот, кто показывает свою уязвимость, ставит себя в слабое, подчиненное положение и становится беззащитным. Считается, что, демонстрируя свои страхи и слабости, мы отдаем другому власть над собой. Но без близости доверие возникнуть не может — только когда ты открываешься и показываешь свою уязвимость, люди начинают тебе доверять. Если обе стороны отключили механизмы защиты, возникает предпосылка для эмоционального контакта. Если с самого начала открыто говорить о том, что на самом деле, думаешь и чувствуешь, удастся создать доверительную атмосферу и наладить эффективное взаимодействие. Уязвимость — инструмент того, кто доверяет, с ее помощью можно запустить отношения доверия. Но только не в форме требования: «Нужно, наконец, доверять!»

Поэтому топ-менеджеру нужно было показать, что расстроен ситуацией, которая ставит его в очень шаткое положение. Признать, что поспешил с обещаниями руководству, думая, что контракт будет готов через месяц. Не быть «железным дровосеком», а сказать, что находится в некоторой растерянности и хотел бы посоветоваться. То есть быть открытым и уязвимым, не бояться показать свою слабость, но при этом говорить о своих реальных переживаниях, а не пытаться манипулировать.

Прямота, ясность, конкретность

Многие начальники уверены, что у них с сотрудниками — доверительные отношения, ведь сами они всегда приветливы и открыты к общению. Но любезность не может стать основой для доверия, у нее есть обратная сторона: тот, кто всегда мило улыбается — непредсказуем, ведь во время столкновений он неохотно «раскрывает карты» и не разбирает конфликт, а только призывает всех к примирению. Поэтому, если возникает щекотливая ситуация, сотрудники не спешат обращаться к такому начальнику. Так и наш «любезный» топ-менеджер старательно сглаживал конфликты, считая, что основной принцип командной работы — «не раскачивать лодку». Хотя от него требовалась не обходительность, а внутренняя независимость и умение говорить о проблемах прямым текстом. Конечно, приятно, когда начальник поддерживает почти дружеские отношения с сотрудниками, но в напряженный период это поведение ничего не стoит. Когда много поставлено на карту, как доверять тому, кто обычно увиливает от любого конфликта и идет по пути наименьшего сопротивления?

Чтобы создать атмосферу доверия, нужно занимать конкретную позицию, а не ходить вокруг да около, пытаясь обогнуть все углы и никого не обидеть. Руководителю не стоит замалчивать проблему: «Нет причины для беспокойств. Мы справимся». Доверие вызовет скорее строгий, требовательный и даже грубый шеф, чем любезный, уступчивый и сговорчивый. Сотрудники знают: «Если ему что-то не нравится, он скажет об этом прямо. Поэтому, если молчит, можно быть уверенным, что все в порядке. А уж если хвалит, то значит, действительно, оценил проделанную работу, а не выдает порцию дежурных похвал».

Доверия не будет без мужественного обращения к неприятным темам.Тот, кто впервые заговаривает о неприятных вещах, только когда его прижали к стенке, вредит своей репутации. Топ-менеджер понимал, что проект, который он должен «реанимировать», все еще под угрозой срыва. Но не говорил об этом открыто, пока владелец компании не потребовал отчет. И вместо того, чтобы поддержать своего зама, который один выслушивал угрозы высшего руководства, публично обвинил его: «Вы плохо подготовились и подвели весь департамент». Не удивительно, что и зам и другие сотрудники почувствовали, что с ними обошлись в высшей степени нечестно. А руководитель уничтожил даже тот небольшой кредит доверия, который получил авансом.

Чтобы человеку, и особенно начальнику, заслужить доверие, нужно, во-первых, говорить о неприятных темах, причем делать это не просто вовремя, а честно, конструктивно и благожелательно. А во-вторых, обсуждать проблему с теми сотрудниками, которые связаны с ней напрямую.

Отказ от краткосроных результатов

Чтобы повысить уровень доверия, нужно отказаться от привычных ходов и уловок, которые приносят краткосрочные «бонусы» (когда мы замалчиваем недостатки продукции перед клиентами, получаем признание шефа, украв идею у коллеги и т.п.), а потом суммируются и наносят ущерб репутации, отягощают наши отношения с людьми. Это хорошо показано с помощью теории игр: тот, кто слишком увлечен своими интересами и выигрывает каждый кон, злит партнеров — и лишает себя шанса продолжить игру в команде. Тому, кто играет слишком эгоистично, рассчитывая на быстрый выигрыш, придется все время искать новых партнеров и на этом терять время. Поэтому в итоге он добьется меньше, чем тот, кто строил доверительные, взаимовыгодные отношения.

Если бы топ-менеджер выстроил не только ближайшую перспективу по реализации проекта, но и планировал работу департамента на два-три шага вперед — говорил о будущих проектах, о том, как видит в них каждого сотрудника — то у людей не возникло бы ощущения, что из них просто «выжимают соки». Тогда они бы не думали, что единственная цель топа — самоутвердиться и закрепиться на новом месте.

Неудачный опыт

Сотрудники решили, что новый руководитель, скорее всего, поведет себя так же, как предыдущий, — не выполнит своих обещаний. И, в общем, понятно, почему: доверие возникает сложно, а недоверие — легко: отрицательный опыт обобщается по трем направлениям. Во-первых, человеку не доверяют не только в той области, где он однажды обманул, но и в других вещах. Во-вторых, обобщается сам неудачный опыт: «Никогда больше не доверю свой багаж!» В-третьих, это недоверие распространяется на людей, которые оказались свидетелями неудачного опыта или узнали о нем из достоверных источников.

Прошлые разочарования отягощают развитие отношений: сотрудники недоверчиво относятся к планам руководства. И чаще всего в это «базовое недоверие» включается весь опыт общения с топ-менеджментом: несдержанные обещания, бесцеремонность, беспринципность, отсутствие поддержки и подстраховки, забытые гарантии карьерного роста и т.п. Неудачный опыт сказывается не только на сотруднике, которого это коснулось напрямую, но и на широком круге его коллег: возникает общее настроение недоверия.

Что же делать, чтобы создать культуру доверия в команде, отделе или во всей компании? Нужно вкладываться в доверие, несмотря на разочарования. Это сложно, потому что большинство людей не выдерживают, если их усилия долго не дают результатов. Тем более, если кажется, что другие опять играют не по правилам, а исходя из своих интересов. Чтобы вместо атмосферы доверия между руководителем и сотрудниками не возникла неприязнь, важно вести открытую, честную игру: во время конфликтов занимать конкретную позицию, а не ходить вокруг да около, свободно обсуждать неприятные темы, а не замалчивать их до поры до времени. Нужно предлагать конструктивную линию поведения, приемлемую для обеих сторон, чтобы все понимали: руководитель настроен на взаимовыгодное, продолжительное сотрудничество. Выбрать оптимальный баланс между близостью и дистанцией. Доверие, как и недоверие, тесно переплетено с мотивами и намерениями — и если они достаточно прозрачны, если степень открытости руководителя достаточно высока, то у него есть все шансы завоевать доверие.