Лакуны в биологии. Что такое лакуна? Описание казеозных пробок

Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении определенных договором консультирования целей. Под результативностью понимается не только количественная, но и качественная сторона этой деятельности.

Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. Это связано с ее спецификой, с практической невозможностью выделения долевых вкладов консультанта и клиента, с наличием временного лага между проведением консультирования и получением результата. Поскольку консультирование представляет собой процесс взаимодействия двух сторон - клиента и консультанта, то это обстоятельство предопределяет несколько оценки результатов со специфическим набором показателей по каждому из них. Оценка выгод, получаемых клиентом. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные. В свою очередь, они делятся на количественные и качественные.

25. Результаты сотрудничества по консультационному проекту: прямые и косвенные. Прямые и косвенные результаты: количественные и качественные.

РЕЗУЛЬТАТЫ СОТРУДНИЧЕСТВА ПО КОНСУЛЬТАЦИОННОМУ ПРОЕКТУ: ПРЯМЫЕ И КОСВЕННЫЕ

Результаты сотрудничества по консультационному проекту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные.

Прямые количественные результаты - это снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции. Прямые качественные - это изменение стиля и методов работы, изменение структуры производства, появление стратегии развития и т. д. Косвенные количественные результаты - привлечение внешнего капитала, рост курса акций и другие. Косвенные качественные - установление контактов, обучение клиентов и др.

ПРЯМЫЕ И КОСВЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ: КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ И КАЧЕСТВЕННЫЕ

Прямые результаты:

а) количественные – снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д. Они достигаются благодаря рекомендациям по устранению недостатков в производстве и управлении и дают немедленный эффект: оптимизация налогообложения; остановка и закрытие убыточных производств, ликвидация излишнего оборудования, ускорение производственного цикла, снижение брака и т.д.;

б) качественные – изменение стиля и методов работы; создание, совершенствование, изменение структуры производства и управления; наличие разработанной стратегии развития, бизнес-планов и т.д.

Косвенные результаты:

а) количественные – привлечение внешнего капитала; приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров; рост курса акций (если это не является целью консультирования);

б) качественные – установление контактов с местными органами власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом; обучение клиента.

26. Основные показатели результативности для консультантов: расширение рынка и объема услуг, экономические показатели, качество разработок и рекомендаций, повторное обращение клиента, рост профессионализма, экономичность.

Основными показателями результативности для консультантов являются:

Расширение рынка и объема услуг; цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура персонала количество публикаций консультанта на профессиональные темы; рейтинг популярности консультанта в профессиональных кругах.

Экономические показатели (прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта, размер вознаграждения);

Повторное обращение клиента (наличие перспектив дальнейшего сотрудничества); размер вознаграждения;

Рост профессионализма (опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария).

27. Критерии эффективности работы консультанта. Оценка результатов работы консультанта: подсчет экономического эффекта от работы консультанта, определение реальных положительных изменений в организации клиента

КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КОНСУЛЬТАНТА

Под эффективностью деятельности будем понимать соотношение результатов и целей деятельности с учетом потраченных на получение результатов ресурсов. То есть для того, чтобы определить насколько эффективна деятельность, необходимо выделить три составляющие деятельности: цель, издержки (потраченное время, денежные ресурсы, интеллектуальный продукт, необходимый уровень мастерства), результат.

Выделим следующие уровни эффективности консультационной деятельности:

Неэффективная - нет положительного результата в заданном направлении или имеется некоторый благоприятный эффект, однако он сопровождается более значительными и неоправданными издержками материального, трудового, временного и духовного порядка.

Малоэффективная - есть положительный результат, но он значительно ниже ожидаемого или связан с большими издержками, недостаточно оправданными с точки зрения современного уровня.

Среднеэффективная - в основном достигнут намеченный результат.

Высокоэффективная - максимальный положительный эффект при минимальных издержках.

В качестве показателей, критериев успешности работы консультантов обычно выделяют следующие:

Организация-клиент вновь (повторно) обратилась к услугам консультанта;

Консультантам удалось стимулировать новые идеи у персонала организации-клиента;

Затраты на консультантов не вышли за пределы запланированных; - рекомендации оказались приемлемыми;

Субъективная удовлетворенность клиентов и консультантов от совместной работы.

ОЦЕНКА ПРЕИМУЩЕСТВ, ПОЛУЧАЕМЫХ КЛИЕНТОМ

Первый путь – подсчет экономического эффекта от работы консультанта. Трудность первого пути заключается не только в сложности расчета экономического эффекта, но и в определении той доли в нем, которая возникает благодаря работе консультанта. Кроме того в долгосрочных консалтинговых проектах эффект может накапливаться и косвенно проявляться в финансовых результатах.

Одним из методов расчета рыночных результатов консультационного проекта является следующее: консультант и клиент определяют финансовые показатели фирмы клиента за месяц до начала консультационного проекта, через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница или оговоренный клиентом и консультантом процент от нее рассматривается в качестве эффекта от работы консультанта.

Второй путь – определение реальных положительных изменений в организации клиента применяется чаще. К изменениям относят следующее:

Новые возможности и способности персонала организации (технологии самостоятельного решения проблем, навыки и умения, приобретенные сотрудниками клиента в ходе совместной работы с консультантом);

Новая система – внедрение консультантом системы (маркетинга, бухгалтерии, информации, оценка деятельности предприятия);

Новые формы поведения (изменения в межличностных отношениях, отношении работников к труду);

Новые программы (разработанные программы развития предприятия и продажи его продукции или услуг);

Реализованные с помощью консультанта инвестиции и контракты;

Эффективность работы (повышение заинтересованности сотрудников, снижение издержек, рост продаж);

Новые системы (информационные, маркетинга, оценки и обучения персонала).

Похожая информация.

Оценка результатов консультирования и эффективность консалтинга

Под результативностью принято понимать количественная и качественная сторона консультационной деятельности. Поскольку консультационные услуги включает процесс взаимодействия двух сторон – потребителя и консультанта͵ то это обстоятельство предопределяет несколько направлений оценки результатов со своим набором показателей по каждому из них.

Эффективность консалтинговой деятельности - ϶ᴛᴏ способность менеджмент-консалтинга обеспечить неуклонное повышение возможностей клиентов в достижении своих целей, соизмеримых с заданным уровнем затрат на консультационные услуги.

Оценка выгод, получаемых потребителем. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные. В свою очередь, они делятся на количественные и качественные. Ниже приведены примеры.

Прямые результаты:

а) количественные -снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д. Οʜᴎ достигаются благодаря рекомендациям по устранению недостатков в производстве и управлении и дают немедленный эффект: оптимизация налогообложения, остановка и закрытие убыточных производств, ликвидация излишнего оборудования, ускорение производственного цикла, снижение брака и т.д.;

б) качественные -изменение стиля и методов работы; создание, совершенствование, изменение структуры производства и управления; наличие разработанной стратегии развития, бизнес-планов и т.д.

Косвенные результаты:

а) количественные -привлечение внешнего капитала; приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров; рост курса акций (если это не является целью консультирования);

б) качественные -установление контактов с местными органами власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом; обучение потребителя.

Оценка процесса консультирования должна осуществляться и потребителем, и консультантом. Причем каждый из них обязан оценить выполнение сторонами зафиксированных в контракте обязательств. Оценка выгод, получаемых консультантом. Основными критериями результативности для консультационной организации являются:

‣‣‣ расширение рынка и объёма консалтинговых услуг: цена проекта͵ рентабельность проекта͵ удельные затраты на маркетинг, структура затрат на маркетинг, структура персонала;

‣‣‣ экономические показатели: прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта͵ удельный вес зарплаты в стоимости проекта;

‣‣‣ повторное обращение потребителя: наличие перспектив дальнейшего сотрудничества;

‣‣‣ рост профессионализма (опыт, знания, умения, навыки): опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария;

‣‣‣ экономичность: обеспечение социально-экономического эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование.

В печати нередко появляются критические статьи, выражающие озабоченность качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. По данным ʼʼВашингтон бизнес джорналʼʼ общая стоимость исков к консалтинговым фирмам США в 1992 ᴦ. составила более 30 млрд. дол., а возбуждено было около 4 тыс. исков. Фирмы ʼʼбольшой шестеркиʼʼ тратят ежегодно 10% годового оборота на защиту.

Проконтролировать качество консультационных услуг довольно сложно. Выше упоминалось о стандартах на консультационную деятельность, разрабатываемых ассоциациями. Клиент должен ознакомиться с ними до начала работы с консультантами. Материальная ответственность консультантов за некачественно выполненную работу не может превышать размера сумм, полученных консультантами от потребителя.

Опытные консультанты с первых минут сотрудничества с потребителем направляют

свои усилия на то, чтобы действительные результаты превзошли ожидания потребителя. Οʜᴎ используют следующие методы: вовлечение потребителя в процесс консультирования; регулярное информирование потребителя о происходящем; предоставление кратких, четких отчетов; обучение потребителя; участие в реализации разработанных предложений.

Оценка результатов консультирования и эффективность консалтинга - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Оценка результатов консультирования и эффективность консалтинга" 2017, 2018.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ (ОР)

Результат консультационной деятельности. Критерии эффективности.

Вопрос о том, что является результатом консультационной деятельности и каковы критерии ее эффективности, является самым спорным вопросом в профессиональных кругах консультантов. Как указывают Лузин А.Е. и Озира В.Ю., основная причина этого "заключается в специфике статуса консультантов и особенностях предоставляемых ими услуг" (Лузин, Озира 1975, с.41). Главная трудность количественной оценки труда консультантов связана с практической невозможностью отделить вклад консультантов от вклада, внесенного работниками самой клиентной организации. Сложность оценки деятельности консультанта заключается и в том, что "зерна, посеянные консультантами, дают всходы не сразу" (Лузин, Озира, 1975, с.43). Данное представление разделяют и западные ОР-консультанты, так Френч и Белл пишут: "оценка программ ОР сложна и трудновыполнима, выявление влияния отдельных вмешательств заведомо трудновыполнимая грандиозная задача" (French W.L., Bell C.H., 1981, p. 226).
Под эффективностью деятельности будем понимать соотношение результатов и целей деятельности с учетом потраченных на получение результатов ресурсов. То есть для того, чтобы определить насколько эффективна деятельность, необходимо выделить три составляющие деятельности: цель, издержки (потраченное время, денежные ресурсы, интеллектуальный продукт, необходимый уровень мастерства), результат.
Выделим следующие уровни эффективности консультационной деятельности (на основании различных уже существующих классификаций (Маркова А.К., Кузьмина Н.В.), а также с учетом специфики ОР-консультирования):
Неэффективная - нет положительного результата в заданном направлении или имеется некоторый благоприятный эффект, однако он сопровождается более значительными и неоправданными издержками материального, трудового, временного и духовного порядка.
Малоэффективная - есть положительный результат, но он значительно ниже ожидаемого или связан с большими издержками, недостаточно оправданными с точки зрения современного уровня.
Среднеэффективная - в основном достигнут намеченный результат. Высокоэффективная - максимальный положительный эффект при минимальных издержках.

На эффективность работы консультанта в значительной степени влияют "отношения, которые у него складываются с клиентом. В частности, предполагается обязательное активное участие клиента в этой работе и его доверие консультанту. Успех консультанта также в сильной степени зависит от его квалификации, практических методов работы и от тех ролей, которые выполняет консультант" (Земко А.Е., 1994, с.21).
В качестве показателей, критериев успешности работы консультантов обычно выделяют следующие:
- организация-клиент вновь (повторно) обратилась к услугам консультанта;
- консультантам удалось стимулировать новые идеи у персонала организации-клиента;
- затраты на консультантов не вышли за пределы запланированных; - рекомендации оказались приемлемыми;
- субъективная удовлетворенность клиентов и консультантов от совместной работы.

Мы классифицировали критерии эффективности следующим образом:
- оценка консультационного процесса с точки зрения клиента (удовлетворение требований клиента; развитие клиента; успехи клиента в профессиональной деятельности; оценка клиента - мы использовали это так-то и достигли того-то; одобрение работы клиентом, удовлетворение; у клиента появилось желание работать дальше, с консультантом или без него; клиент говорит о том, что произошло какое-то изменение; повторное приглашение; и др.);
- оценка консультационного процесса с точки зрения профессионального сообщества, коллег-консультантов (оценка профессионального сообщества; репутация в профессиональной среде, среди коллег; оценка руководителя проекта и др.);
- оценка консультационного процесса с точки зрения самого консультанта (ощущение внутренней удовлетворенности);
- оценка объективных показателей деятельности, которую может провести как клиент, так и консультант. Это может быть определенное повышение объема продаж, определенное снижение издержек, определенное повышение рентабельности, снижение количества претензий со стороны клиентов Заказчика, увеличение удовлетворенности трудом персонала Заказчика, регламентация деятельности, создание и внедрение новых документов (форм, бланков), повышение профессионального уровня персонала Заказчика, устранение напряженности и т.д. Что-то из перечисленного может быть измерено в цифрах, что-то оценивается экспертным путем на основе заранее заданных критериев.

Итак, результатом консультационной деятельности являются не только объективные изменения, происходящие в организации, но и субъективная удовлетворенность всех участников консультационного процесса: и клиента, и консультанта. Удовлетворенность определяется, прежде всего, соответствием ожиданий от консультационного процесса полученным результатам.

Под результативностью понимается количественная и качественная сторона консультационной деятельности. Поскольку консультационные услуги включает процесс взаимодействия двух сторон – потребителя и консультанта, то это обстоятельство предопределяет несколько направлений оценки результатов со своим набором показателей по каждому из них.

Эффективность консалтинговой деятельности – это способность менеджмент-консалтинга обеспечить неуклонное повышение возможностей клиентов в достижении своих целей, соизмеримых с заданным уровнем затрат на консультационные услуги.

Прямые результаты:

а) количественные -снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д. Они достигаются благодаря рекомендациям по устранению недостатков в производстве и управлении и дают немедленный эффект: оптимизация налогообложения, остановка и закрытие убыточных производств, ликвидация излишнего оборудования, ускорение производственного цикла, снижение брака и т.д.;

Косвенные результаты:

Расширение рынка и объема консалтинговых услуг: цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура затрат на маркетинг, структура персонала;

Экономические показатели: прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта;

Повторное обращение потребителя: наличие перспектив дальнейшего сотрудничества;

Рост профессионализма (опыт, знания, умения, навыки): опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария;

Экономичность: обеспечение социально-экономического эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование.

В печати нередко появляются критические статьи, выражающие озабоченность качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. По данным «Вашингтон бизнес джорнал» общая стоимость исков к консалтинговым фирмам США в 1992 г. составила более 30 млрд. дол., а возбуждено было около 4 тыс. исков. Фирмы «большой шестерки» тратят ежегодно 10% годового оборота на защиту.

Опытные консультанты с первых минут сотрудничества с потребителем направляют

свои усилия на то, чтобы действительные результаты превзошли ожидания потребителя. Они используют следующие методы: вовлечение потребителя в процесс консультирования; регулярное информирование потребителя о происходящем; предоставление кратких, четких отчетов; обучение потребителя; участие в реализации разработанных предложений.

Эффективность консультирования определяется достижением определенных договором консультирования целей.

Для клиента можно выделить прямые и косвенные результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели (ведь в силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке).

В договоре целесообразно указывать направления, в которых управленческое консультирование может давать положительные результаты, т.е. определить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчику результаты и со стороны определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект.

В общем виде экономический эффект может определяться по формуле Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных организаций»: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - стр.50

Е = П * К1 * К2,где Е - экономический эффект управленческого консультирования; П - изменение: прирост, уменьшение; K1 - доля управленческого консультирования в результатах работ; К2 - доля участия консультантов в получении экономического эффекта. Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что этот показатель синтезирует снижение издержек производства, рост объемов реализуемой продукции и оценивает изменение объема прибыли. Еп = [(А2 - А1/А1)] * П1+ [(С1 - С2)/100)] * А2) * K1 * К2, где Еп - экономический эффект за счет прироста прибыли; А1 и А2 - объем реализации продукции до и после рационализации ра-бот в управлении; П1 - прибыль; C1 и С2 - затраты на 1 руб. реали-зуемой продукции до и после рационализации работ в управлении. В некоторых случаях управленческое консультирование оказывает особое влияние на работу по снижению условно-переменных расходов, поэтому этот результат можно оценивать отдельно, используя формулу: Еy-п=Э * К1 * K2, где Е - экономический эффект за счет снижения условно-пе-ременных расходов в себестоимости; Эy-п -- экономия условно-переменных расходов. Оценку эффективности управленческого консультирования можно определить, сопоставляя результаты с затратами: Эзу = Отп/3ук * К1 * К2, где Эзу - эффективность затрат на управленческое консультирование; Отп - прирост объема валовой продукции; 3ук - затраты на управленческое консультирование. Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут склады-ваться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях экономическую эффективность вычислить невозможно. Но можно определить деэффективность.Дэ = (В1-В2) * К, где Дэ - деэффективность по конкретному показателю; B1 и В2 -ожидаемый и фактический результаты по конкретному показателю; К - доля консультантов.

Для консультанта критериями результативности являются прибыль, выработка на одного консультанта и т.д. (экономические показатели), повторное обращение клиента, рост профессионализма, а так же разнообразные положительные отзывы, развитие бренда, рекомендации и т.д.