გეგმებისა და ამოცანების შესრულების მონიტორინგი. გეგმების შესრულების მონიტორინგი და აღრიცხვა

ხშირად მიიღწევა მიზნები, რომლებიც დასახული იყო ორგანიზაციის საქმიანობის დასაწყისში, ან იცვლება დაკისრებული ამოცანების პრიორიტეტი, რაც დამოკიდებულია საქმიანობის გარე და შიდა პირობებზე. შემდეგ კი საჭიროა საქმიანობის ახალი სფეროების გადახედვა ან ჩამოყალიბება, რასაც მოჰყვება ძველი გეგმების კორექტირება ან ახლის განვითარება.

1. მიზნის დასახვა

ამისათვის აუცილებელია იხელმძღვანელოთ სამი ძირითადი პრინციპით:

1) მიზანი უნდა განისაზღვროს ცალსახად, რათა თავიდან იქნას აცილებული ორგანიზაციის თანამშრომლების განსხვავებული ინტერპრეტაციები;

2) მიზანი უნდა იყოს მიღწევადი ორგანიზაციის არსებული რესურსებით;

3) მიზანი თანამშრომლებისთვის გასაგები უნდა იყოს, წინააღმდეგ შემთხვევაში ის კარგავს თავის მნიშვნელობას და ხდება დემაგოგია, რამაც შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს ორგანიზაციის მთელ საქმიანობაზე.

ეს პრინციპები ახალი არ არის და ეფუძნება კაცობრიობის მიერ საქმიანობის ორგანიზების სფეროში დაგროვილ ცოდნას. ორგანიზაციის მენეჯმენტს უნდა ჰქონდეს საკმარისი განათლება და პრაქტიკული გამოცდილება, რათა არ დაადგინოს თავისი ორგანიზაციის მიზნების ძალიან დიდი ჩამონათვალი. ძირითადი აქტივობების ფართო სპექტრს შეუძლია თანამშრომლების დეზორიენტაცია და შეუსაბამობამ შეიძლება აიძულოს ისინი დანებდეს. ორგანიზაციის კლიენტებმა და მისი პროდუქტების (მომსახურების) მომხმარებლებმა ასევე უნდა იცოდნენ საქმიანობის ძირითადი მიზნები, რათა არ წარმოიშვას დაუსაბუთებელი და თუნდაც არასაჭირო კონფლიქტები (მაგალითად, როდესაც ბანკი ან სავაჭრო ორგანიზაცია აცხადებს, რომ ის ცდილობს მხოლოდ დააკმაყოფილოს კლიენტების მოთხოვნილებები უმაღლეს დონეზე, დუმილი მისი ეგოისტური ინტერესების შესახებ). საბაზრო ეკონომიკაში (როდესაც ოქროს ხბო მოთავსებულია თაყვანისცემის სამსხვერპლოზე), აბსოლუტურად არ არის საჭირო მორცხვი იყოთ თქვენი ჭეშმარიტი განზრახვების გამოხატვისას; არც ერთი საღად მოაზროვნე ადამიანი არ დაგმობს ამას. უბრალოდ, ზრახვების გამოხატვის ფორმა უნდა იყოს სწორი, კლიენტების სპეციფიკისა და თავად ორგანიზაციის საქმიანობის გათვალისწინებით.

2. სტრატეგიის შემუშავება

1) ორგანიზაციის მოთხოვნებისა და შესაძლებლობების შედარება

გრძელვადიანი აქტივობების დაგეგმვა მოითხოვს განვითარების ორი ვექტორის კომბინაციას, რომლებიც ყოველთვის არ ემთხვევა მიმართულებით: გარე მოთხოვნები (დრო, მოდა, ინდუსტრიის სტანდარტები და მარეგულირებელი ორგანოები) და ორგანიზაციის შესაძლებლობები (ხელმისაწვდომია დაგეგმვის დროს და მოსალოდნელია დაგეგმილი პერიოდი). როგორ გავაერთიანოთ ასეთი მრავალფეროვნება ერთ მთლიანობაში, რომელსაც ეწოდება გეგმა?

დასაწყისისთვის, ღირს ერთიან მონაცემთა ბაზაში შეგროვება ყველა გარე მოთხოვნების შესახებ, რომლებიც ასახავს ორგანიზაციის საქმიანობას და შევადაროთ ისინი ორგანიზაციისთვის ხელმისაწვდომი შესაძლებლობების ჩამონათვალს. ხშირად ასეთი შედარება მარტივი ცხრილის სახით იძლევა ნათელ სურათს ორგანიზაციის რესურსების განაწილების შესახებ გარე მოთხოვნების შესასრულებლად. რესურსები (პერსონალი, ობიექტები ან მასალები), რომლებიც აკლია რუკების ცხრილში ხარვეზების შესავსებად, ხდება მთავარი საკითხი, რომელიც განიხილება დაგეგმვის პროცესში. გრძელვადიანი დაგეგმვის განხილვის საგანი (როგორ და რაში უნდა დახარჯოს მომგებიანი) განხილვის საგანი ხდება ყველა გარე მოთხოვნის მიღების შემდეგ დარჩენილი ნამეტი.

2) საქმიანობისა და სტრუქტურის განვითარების ძირითადი მიმართულებები

საბაზრო ეკონომიკა კარნახობს თანამედროვე ორგანიზაციის გადარჩენისა და განვითარებისათვის აუცილებელ ძირითად მოთხოვნას: საქმიანობიდან მოგების (შემოსავლის) მიღებას. ეს მოთხოვნა, ფარული ფორმით, ასევე ეხება საბიუჯეტო ორგანიზაციებს, რადგან მათი წილის მიღება ბიუჯეტის იგივე მოგების ტოლფასია იმ ორგანიზაციისთვის, რომელიც „თავისუფალ“ მცურავ მდგომარეობაშია. რაზე უნდა გაამახვილო ყურადღება დაგეგმვისას? თანამედროვე ეკონომიკური თეორიები (და ასევე ძველი) ამტკიცებენ, რომ მოგების (შემოსავლის ან ბიუჯეტის წილი) გაზრდა შესაძლებელია არსებული ხარჯების შემცირებით, პროდუქტიულობის გაზრდით და ახალი ბაზრების განვითარებით. განვიხილოთ საქმიანობის ძირითადი მიმართულებები, რომლებიც უნდა განვითარდეს ამ მოთხოვნებიდან გამომდინარე.

ა) ხარჯების ან წარმოების ხარჯების შემცირება. ეს შეიძლება გაკეთდეს ყველა განყოფილებისთვის ეკონომიური მუშაობის რეჟიმის შემოღებით; რესურსების აღრიცხვისა და მათი გამოყენების მეთოდების როლის გაზრდა; არაეფექტურად მომუშავე პერსონალის შემცირება; შრომის პროდუქტიულობისა და ხარისხის გაზრდა მკაცრი კონტროლის გზით.

ბ) გაზრდილი პროდუქტიულობა და საოპერაციო ეფექტურობა. ამ შემთხვევაში აუცილებელია გავითვალისწინოთ ის პარამეტრები და ფაქტორები, რომლებზეც დამოკიდებულია ეფექტურობა და პროდუქტიულობა. წარმოებასა თუ ვაჭრობაში, ფინანსურ ან საგანმანათლებლო სფეროებში ასეთ ფაქტორებს მიეკუთვნება: აღჭურვილობა, რომელიც საჭიროებს მოდერნიზაციას ან შეცვლას; ახალი ტექნოლოგიები, რომლებიც საჭიროებს დანერგვას; პერსონალი, რომელიც ასევე უნდა შეიცვალოს ან გადამზადდეს. პარამეტრებს, რომლებიც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენენ საქმიანობის ეფექტურობაზე, შეიძლება მოიცავდეს: მორალური კლიმატი გუნდში, სოციალური და საცხოვრებელი პირობები და თავად ორგანიზაციის სოციალური მნიშვნელობა.

გ) საქონლისა თუ მომსახურების ახალი ბაზრების განვითარება. ამისათვის საჭიროა ახალი სამუშაო მეთოდებისა და ახალი ტექნოლოგიების გამოყენება და აქ მნიშვნელოვანი როლი ითამაშებს: ახალი აღჭურვილობა; სპეციალისტები, რომლებსაც შეუძლიათ ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა ან მუშაობის ახალი მეთოდების შეთავაზება.

ერთი ადამიანი ვერ უმკლავდება ამ რაოდენობის დაგეგმვის სამუშაოს, ამიტომ მენეჯერმა უნდა გამოიყენოს ძირითადი ხელმისაწვდომი რესურსი: პერსონალი, რომელიც ყოველთვის დიდ როლს ასრულებს ორგანიზაციის საქმიანობაში.

თანამედროვე ორგანიზაცია ჩვეულებრივ მოიცავს ბევრ განყოფილებას დაკომპლექტებული სპეციალისტებით, რომლებსაც შეუძლიათ შეაგროვონ დაგეგმვისთვის საჭირო ინფორმაცია და განახორციელონ მისი საწყისი დამუშავება. მენეჯერს შეუძლია შეადგინოს მარტივი ცხრილი, რომლის საფუძველზეც მას შეუძლია ჯერ შეაგროვოს ინფორმაცია, რომელიც აუცილებელია განვითარების ძირითადი მიმართულებების შესარჩევად, შემდეგ კი დავალებების განაწილება ქვეშევრდომებზე, მათი მუშაობის სპეციფიკის გათვალისწინებით.

ასეთი ცხრილის გამოყენებით მენეჯერს შეუძლია სწრაფად და საჭირო მოცულობით მიიღოს ორგანიზაციის საქმიანობის განვითარების სტრატეგიის შემუშავებისთვის საჭირო მონაცემები. საჭიროების შემთხვევაში, სტრატეგიული გეგმის სწრაფად კორექტირება შესაძლებელია ორგანიზაციის შიგნით ინფორმაციის შეგროვების იგივე მექანიზმის ხელახალი გამოყენებით. ინფორმაციის დამუშავება შეიძლება განხორციელდეს სპეციალური განყოფილების მიერ (განვითარების დეპარტამენტი ან მარკეტინგის განყოფილება). პერსონალის ეფექტურობა დამოკიდებულია სწორად დაკისრებულ დავალებებსა და როლების განაწილებაზე, რაც წარმოადგენს მენეჯერის მთავარ ფუნქციას.

3) გეგმის ფორმები

ასე რომ, შეგროვდა ის მონაცემები, რომლებსაც ეფუძნება სტრატეგიული გეგმის შემუშავება. რა ფორმით უნდა შეიქმნას გეგმა, რა უნდა შეიტანოს მასში, გარდა არსებული რესურსების ჩამონათვალისა და ადრე მიღწეული წარმატებების ჩამონათვალისა?

ცხრილი, რომელიც შეიცავს:

განვითარების ძირითადი მიმართულებები (მიზნები და ამოცანები),

რესურსები და სახსრები (დაფინანსების წყაროების მითითებით), განაწილებული ტერიტორიების მიხედვით,

დასახული მიზნების (დავალებების) მისაღწევად მოსალოდნელი ვადები.

თავად სტრატეგიული გეგმა ჩვეულებრივ შედგება რამდენიმე ძირითადი ნაწილისგან:

1) ორგანიზაციის სტრუქტურისა და საქმიანობის მიმდინარე მდგომარეობის მოკლე აღწერა. ეს აუცილებელია იმისათვის, რომ გქონდეთ რეალური წარმოდგენა იმაზე, თუ რას წარმოადგენს თავად ორგანიზაცია და რა ადგილი უჭირავს მას საქონლისა და მომსახურების ბაზარზე;

2) სტრუქტურისა და საქმიანობის განვითარების ძირითადი მიმართულებები. ამ განყოფილებაში მოცემულია მოკლე განცხადებები იმის შესახებ, თუ რა (შეუძლია) ორგანიზაციას მომავალში, რა ფორმით და რა მიზნით. აქ შეიძლება განიხილებოდეს საქმიანობის გაფართოების საკითხები ბაზარზე პოზიციების გასაძლიერებლად ან ახალი ბაზრის „ნიშების“ განვითარების მიზნით; დაკავშირებულ ორგანიზაციებთან ინტეგრაციის (თანამშრომლობის) საკითხები; საქმიანობის გადანაწილების ან ორგანიზაციული რეინჟინერიის საკითხები (რეგისტრაციის ფორმის შეცვლა) და ა.შ.;

3) დაისახეთ ამოცანები და მიზნები, მიუთითეთ კონკრეტული ვადები და მათ მისაღწევად საჭირო საშუალებები და რესურსები. აქ, წინა ნაწილში შეგროვებული შესაძლებლობებიდან, შეირჩევა ის, რაც შეიძლება განხორციელდეს პირველ ნაწილში აღწერილი არსებული რესურსებისა და ინსტრუმენტების საფუძველზე;

4) „გადაუდებელი“ განყოფილება, რომელიც ითვალისწინებს ზომებს, რომლებიც მიმართულია თავად ორგანიზაციის შენარჩუნებისკენ ფორსმაჟორული გარემოებების შემთხვევაში. ეს განყოფილება უნდა შეიცავდეს მოქმედებების მინიმალურ ჩამონათვალს, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციის არსებული რესურსების და შესაძლებლობების შენარჩუნებას არახელსაყრელი პირობების პერიოდებში (გარე და შიდა, რადგან არავინ არის დაცული შეცდომებისა და არასწორი გამოთვლებისგან).

მაღალი ხარისხის გეგმის შესაქმნელად, აუცილებელია გამოიყენოს ყველა შესაძლებლობა ინფორმაციის შეგროვების მიზნით ზემოაღნიშნული სექციების შესავსებად, რომელთაგან ერთ-ერთია პერსონალის გამოკითხვა (კითხვის სახით ან უბრალოდ წინადადებების შეგროვება საქმიანობის გაფართოების/მოდერნიზაციისთვის. ). ეს საშუალებას მისცემს ადამიანური ფაქტორი გამოიყენოს მაქსიმალური ეფექტურობით და გააძლიეროს მენეჯმენტის ავტორიტეტი, რომელსაც შეუძლია გაითვალისწინოს იმ ადამიანების მოსაზრებები, ვინც არის ნებისმიერი ორგანიზებული საქმიანობის საფუძველი.

3. ტაქტიკის შემუშავება

ორგანიზაციის მასშტაბით დაგეგმვა პირველი მენეჯერის პრეროგატივაა, რომელიც ინფორმაციას იღებს დეპარტამენტის ხელმძღვანელებისგან. კონკრეტული დეტალებისა და ცვლილებების გათვალისწინება, რომლებიც გავლენას ახდენს განყოფილებებსა და ჯგუფებზე, რომლებიც ქმნიან ორგანიზაციის სტრუქტურის საფუძველს, რთული და არაეფექტურია. სტრატეგიული დაგეგმვა უნდა ეყრდნობოდეს იმ მოსაზრებებსა და გეგმებს, რომლებიც საშუალო მენეჯერებს შეუძლიათ შექმნან. დაგეგმვის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად, შეგიძლიათ გამოიყენოთ ქვემოდან ზემოდან დაგეგმვის მეთოდები სტრატეგიული დაგეგმვისთვის მონაცემთა შეგროვების კომბინაციით თითოეული დეპარტამენტისთვის წინასწარი გეგმების შეგროვებასთან ერთად. ამისათვის შეგიძლიათ გამოიყენოთ მატრიცული ცხრილი, რომელიც აერთიანებს ინფორმაციის შეგროვებას და თავდაპირველ დაგეგმვას დეპარტამენტის დონეზე.

განვიხილოთ რა უნდა იყოს შეტანილი მატრიცაში, რაც შესაძლებელს ხდის შემდგომი ოპერატიული დამუშავებას, განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედების თანმიმდევრულობის გაზრდას და ინფორმაციის შეგროვების გაერთიანებას. ასეთი მატრიცული ცხრილის შემუშავება საუკეთესოდ ხდება სპეციალისტების მიერ, რომელთა ფუნქციებში შედის მუდმივი მუშაობა ინფორმაციის შეგროვებასა და დამუშავებაზე: მარკეტოლოგები, ანალიტიკოსები და IT სპეციალისტები. თუ ორგანიზაციას აქვს განვითარების საკითხებთან დაკავშირებული განყოფილება, მაშინ მათ აქვთ ბარათები. წარმოგიდგენთ მხოლოდ ძირითად პარამეტრებს, რომლებიც გასათვალისწინებელია ასეთი მატრიცის შექმნისას.

1) განყოფილების დონეზე დეტალიზაცია

ყველა დეპარტამენტის ხელმძღვანელს არ შეუძლია დამოუკიდებლად შეაგროვოს საჭირო ინფორმაცია და შექმნას თავისი განყოფილების განვითარების გეგმა; ზოგჯერ ეს გამოწვეულია მძიმე დატვირთვით ან პიროვნული მახასიათებლებით. ერთი მატრიცის გამოყენებით, დეპარტამენტის ხელმძღვანელს შეეძლება სწრაფად გადაწყვიტოს დაქვემდებარებული სპეციალისტებიდან რომელს შეუძლია მიაწოდოს საჭირო ინფორმაცია ან მოიძიოს საჭირო ინფორმაცია. მატრიცა მას ავსებს მიღებული ინფორმაციის საფუძველზე, იმის გათვალისწინებით, თუ რა ამოცანები აწყდება სამმართველოს დღეს და იმ ამოცანებს, რომლებსაც სამმართველო მომავალში შეექმნება, თუ განვითარების გეგმა მოიცავს მნიშვნელოვან ცვლილებებს. აქედან გამომდინარე, დეპარტამენტის ხელმძღვანელს ასევე შეუძლია გამოიყენოს ძირითადი მატრიცა, მასში შეიტანოს კორექტირება, რომელიც ითვალისწინებს საქმიანობის სპეციფიკას. განყოფილების თანამშრომლებისთვის მატრიცა შეიძლება შემცირდეს ან გაფართოვდეს, მაგრამ ძირითადი სტრუქტურის შენარჩუნება მენეჯერს საშუალებას მისცემს განახორციელოს ქვეშევრდომების მონაცემების საწყისი დამუშავება და შეავსოს მატრიცა შემაჯამებელი მონაცემებით ორგანიზაციის მენეჯმენტისთვის გადასაცემად. განყოფილების კონსოლიდირებული მატრიცა, რომელიც დამატებულია და დამტკიცებულია ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ, მისცემს მენეჯერს შესაძლებლობას შექმნას განყოფილების განვითარების ტაქტიკური გეგმა უახლოეს მომავალში (1-3 წელი), რომელიც ითვალისწინებს აუცილებელს. ცვლილებები (სტრუქტურული, რესურსული და ტექნოლოგიური). მენეჯერს შეეძლება ასეთი გეგმის გაცნობა თავის ქვეშევრდომებს ხელმისაწვდომი ფორმით (ტექსტური მასალა განთავსებულია ლოკალურ ქსელში ან ქაღალდის სახით საინფორმაციო დაფაზე). ეს საშუალებას მისცემს ყველა თანამშრომელს შეაფასოს განვითარების პერსპექტივები და მიიღოს დადასტურება დაგეგმვაში ჩადებული სამუშაოს შესაბამისობის შესახებ (განყოფილების მატრიცის შევსებისას).

2) გეგმების რესურსის ინტენსივობა

რა უნდა გაითვალისწინოს დანაყოფის ხელმძღვანელმა პათოსში ან პესიმიზმში ჩავარდნის გარეშე საქმიანობის დაგეგმვისას? უპირველეს ყოვლისა, მან უნდა გაითვალისწინოს ქვეშევრდომების შესაძლებლობები და შესაძლებლობები, რაც მოთხოვნადი იქნება დაგეგმილი ამოცანების განხორციელებისას. თუ დეპარტამენტი გეგმავს საქმიანობის სფეროს გაფართოებას, ახალი მეთოდების დაუფლებას და ახალ ტექნოლოგიებს, საჭირო იქნება იმის წარმოდგენა, თუ რომელ ქვეშევრდომს შეუძლია გაუმკლავდეს ახალ ამოცანებს, ვინ უნდა გაიაროს დროულად მომზადება (გადამზადება, კვალიფიკაციის ამაღლება). გეგმის დაწყებამდე დარჩენილი და რა ახალი სპეციალისტები იქნება საჭირო.

მეორეც, მენეჯერმა უნდა განსაზღვროს, რა მატერიალური და ფინანსური რესურსები იქნება საჭირო გეგმით დასახული მიზნების განსახორციელებლად. ამას აუცილებლად დასჭირდება სავარაუდო გამოთვლები არსებული მონაცემების საფუძველზე, რომელიც მოგიწევთ თავად მოძებნოთ ან ძიებაში ჩართოთ სხვა დეპარტამენტების სპეციალისტები.

და ბოლოს, მენეჯერმა უნდა შეაფასოს ახალი ამოცანების განსახორციელებლად საჭირო დრო და განსაზღვროს პრიორიტეტები. დაგეგმილი თარიღები შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს იმ თარიღებისგან, რომლებიც მოგვიანებით იქნება საჭირო, ამიტომ გეგმაში უნდა შეიტანოთ დროის ინტერვალები მცირე ზღვრით. გეგმის განხორციელებისას უფრო ადვილია ვადების შემცირება, ვიდრე გაჭიმვა. ეს შეამცირებს გეგმის შეუსრულებლობის რისკებს მითითებულ ვადებში და შეამცირებს შეუსაბამობების წარმოქმნას სხვა დეპარტამენტების გეგმებთან და ორგანიზაციის საერთო გეგმასთან. ასევე უფრო მოსახერხებელი იქნება კორექტირების შეტანა ერთეულის გეგმის განხორციელებისას მატრიცაში, რომელიც შემუშავებული და დამტკიცებულია გარკვეული დროის რეზერვით.

3) გეგმების შესრულების ფორმა

ინდივიდუალური განყოფილების გეგმის შესრულების ფორმა, ისევე როგორც ორგანიზაციის გენერალური გეგმა, ძლიერ არის დამოკიდებული განყოფილებების მატრიცებზე და საერთო პროცესებთან დაკავშირებულ მთლიან ორგანიზაციაზე, რომლებიც ითვალისწინებენ საქმიანობის განვითარების ძირითად მიმართულებებს. ინსტრუქციების (რეკომენდაციების) დონეზე დაწვრილებით და მატრიცაზე დაფუძნებული ქვეშევრდომებისთვის დაგეგმილი დავალებების განაწილება ბევრად უფრო ადვილია, ვიდრე თითოეული თანამშრომლისთვის ცალკეული გეგმის შედგენა, ამ გეგმების ერთ მთლიანობად დაკავშირების აუცილებლობაზე.

განყოფილების გეგმა, თითოეული თანამშრომლის საქმიანობის გათვალისწინებით, ასევე ატარებს დიდ მორალურ და ეთიკურ დატვირთვას, ემსახურება გუნდის გაერთიანებას, თანამშრომელთა აქტივობის გაზრდას და მათ გაცნობიერებას მათი მნიშვნელობის შესახებ ორგანიზაციის საქმიანობაში.

4. საქმიანობის მახასიათებლების გათვალისწინება ფაქტორების მიხედვით

სტრატეგიული და ტაქტიკური დაგეგმვისას აუცილებელია ფაქტორების სამი ძირითადი ჯგუფის გათვალისწინება, რომლებსაც შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ ორგანიზაციის საქმიანობაზე.

1) გარე ფაქტორები

გარე ფაქტორები მოიცავს:
- ცვლილებები ქვეყნისა და რეგიონის კანონმდებლობაში;
- საგარეო პოლიტიკის ვითარების ცვლილება, რომელიც გავლენას ახდენს საგარეო ეკონომიკურ ტრანზაქციებზე;
- შიდაპოლიტიკური ვითარების ცვლილება, რომელიც გავლენას ახდენს საქონლისა და მომსახურების შიდა ბაზარზე;
- ცვლილებები საქონლისა და მომსახურების ბაზარზე, რომელიც დაკავშირებულია კონკურენტების საქმიანობის გაფართოებასთან ან მომხმარებელთა მოთხოვნის ცვლილებებთან.

2) შინაგანი ფაქტორები

შიდა ფაქტორები მოიცავს:
- წარმოების პროცესების ორგანიზების დონე,
- ადმინისტრაციული მართვის მეთოდების განვითარების დონე,
- პროდუქციის ან მომსახურების ხარისხის კონტროლის დონე,
- ინფორმაციის განვითარების დონე და საქმიანობის ტექნიკური მხარდაჭერა.

3) პერსონალის საქმიანობის სოციალური და ფსიქოლოგიური მახასიათებლები

მთელი ორგანიზაციის საქმიანობაზე დიდ გავლენას ახდენს შემდეგი:
- ფსიქოლოგიური კლიმატი გუნდში, თანამშრომლების კულტურისა და განათლების დონის მიხედვით;
- გუნდის სოციალურ-ფსიქოლოგიური განწყობა, ორგანიზაციის მენეჯმენტის დამოკიდებულებიდან გამომდინარე;
- დასაქმებულთა სოციალური უზრუნველყოფა;
- საცხოვრებელი პირობები მუშებისა და მათი ოჯახებისთვის.

ზემოაღნიშნული ფაქტორების გათვალისწინება სტრატეგიული და ტაქტიკური დაგეგმვისას გაზრდის გეგმების პრაქტიკული განხორციელების ალბათობას, შეამცირებს შესაძლო რისკებს და საშუალებას მისცემს ორგანიზაციას დაიკავოს თავისი კანონიერი ადგილი ბაზარზე.

5. გეგმების განხორციელება

ასე რომ, მონაცემები შეგროვდა, გეგმები შემუშავდა და შეთანხმებული იყო. მაგრამ საუკეთესო გეგმა მხოლოდ იდეა აღმოჩნდება, თუ ის არ განხორციელდება. ამას ხშირად ავიწყდებათ მენეჯერები, რომლებსაც მიაჩნიათ, რომ საკმარისია ბრძანების გაცემა და ყველაფერი თავისთავად იმუშავებს. გეგმის შესრულების სწორად ორგანიზებული პროცედურის გარეშე, პასუხისმგებელი შემსრულებლების სწორი შერჩევისა და ყოველი ეტაპის შესრულებაზე მუდმივი და საიმედო კონტროლის ორგანიზების გარეშე, გეგმა დარჩება ქაღალდის დოკუმენტად, რომელიც აგროვებს მტვერს თაროზე.

1) გეგმის განხორციელების შესახებ გადაწყვეტილების მიღება

გეგმის განხორციელებაზე მუშაობის დაწყების გადაწყვეტილება მიიღება მას შემდეგ, რაც შეიქმნება თანამოაზრე ადამიანების გუნდი, რომლებიც აცნობიერებენ მთლიან გეგმას და იღებენ გარკვეულ პასუხისმგებლობას და როლს, რომელსაც თითოეული ითამაშებს მიზნების მისაღწევად საჭირო მთელი პერიოდის განმავლობაში. . წინააღმდეგ შემთხვევაში, როდესაც გეგმის განხორციელებას ახორციელებენ ადამიანები, რომლებიც გეგმას მხოლოდ ფორმალობად თვლიან ან ოპოზიციაში არიან, შეიძლება წარმოიშვას (ან შეიქმნება) შეფერხებები და დაბრკოლებები, რომლებიც ემუქრება გეგმის განადგურებას და მის კატეგორიაში გადაყვანას. მილის სიზმრები. რაც უფრო მაღალია ორგანიზაციაში ბიუროკრატიზაციის ხარისხი, მით უფრო რთულია ოპტიმიზაციისკენ მიმართული გეგმის განხორციელება, განსაკუთრებით ადმინისტრაციული სტრუქტურის რეორგანიზაციასთან ან მუშაობის ახალი მეთოდების დანერგვასთან, რომლებიც ზრდის პასუხისმგებლობას. ორგანიზაციის მენეჯმენტს უნდა დაეყრდნოს გეგმის განხორციელებას გუნდის ყველაზე დინამიურ ნაწილზე, მზად იყოს გონივრული რისკების აღება, პასუხისმგებლობის აღება და აქტიურად იმოქმედოს საერთო ინტერესებიდან გამომდინარე.

გეგმის შესრულების ორი ვარიანტი არსებობს:

ადმინისტრაციული, როდესაც შემსრულებელი განისაზღვრება თავისი პოზიციით და პასუხისმგებელია გეგმის ცალკეულ ეტაპზე. ამავდროულად, გეგმის განხორციელება შეიძლება გართულდეს ცალკეულ ეტაპებს შორის კოორდინაციის ნაკლებობით;

პროექტზე დაფუძნებული, როდესაც შემსრულებელი პასუხისმგებელია გეგმით განსაზღვრულ მიზანზე, რომელიც შეიძლება მოიცავდეს რამდენიმე ეტაპს. კონტრაქტორმა უნდა კოორდინაცია გაუწიოს მიზნის მიღწევის მთელ პროცესს სხვადასხვა დეპარტამენტების მიერ, რაც ზრდის ეფექტურობას და მნიშვნელოვნად ამცირებს დროს.

გეგმის განხორციელებისას შესაძლებელია კომბინაციებიც, ორგანიზაციის საქმიანობის სპეციფიკისა და მენეჯმენტის შესაძლებლობის გათვალისწინებით, შეარჩიოს შესაფერისი შემსრულებლები. მთავარი კოორდინატორის როლი მხოლოდ ორგანიზაციის ხელმძღვანელს უნდა დაუტოვოთ, ასეთი უფლებამოსილების საშუალო დონეზე გადაცემა ამცირებს თავად გეგმის აქტუალობას.

2) შემსრულებლების განსაზღვრა

ზემოაღნიშნული მოსაზრებებიდან გამომდინარე, შემსრულებლების შერჩევა უნდა განხორციელდეს მენეჯმენტის მიერ შემდეგი პირობების გათვალისწინებით:

კარგი პროფესიული მომზადება

ურთიერთქმედების და ცვლილებებისადმი მაღალი ადაპტაციის უნარი,

ხელქვეითების მართვის კარგი უნარები,

პასუხისმგებლობის მაღალი დონე,

კორპორატიული ლოიალობა შერწყმულია ანალიტიკურ უნარებთან.

შესაძლებელია, რომ გეგმის განხორციელების დაწყებამდე ორგანიზაციის მენეჯმენტს დასჭირდეს საკადრო სტრუქტურის გადახედვა და საკადრო ცვლილებების განხორციელება, საკვანძო პოზიციებზე ყველაზე ქმედუნარიანი თანამშრომლების დანიშვნა.

3) პასუხისმგებლობის გრადაცია

გეგმის მიხედვით პასუხისმგებლობის განაწილება იწვევს შემსრულებელთა უფლებამოსილების ცვლილებასაც, რაც შესაძლოა საჭირო გახდეს გეგმის შედგენისას განსაზღვრული ამოცანების დროულად და სრულად განსახორციელებლად. მატრიცები, რომლებიც გამოიყენებოდა დაგეგმვის პროცესში ინფორმაციის შეგროვებისა და უკუკავშირის ორგანიზებისთვის, შესაძლებელს ხდის პასუხისმგებლობის სწრაფად განაწილებას ყველა დონეზე, ორგანიზაციის სტრუქტურასთან მკაფიო კავშირით. რაც უფრო მაღალია ზოგიერთი შემსრულებლის ან განყოფილების დამოკიდებულება სხვებზე საერთო ამოცანების შესრულებისას, მით უფრო მაღალია პასუხისმგებლობის დონე. ძნელი არ არის ასეთი დამოკიდებულებების იდენტიფიცირება მატრიცებზე დაფუძნებული დიაგრამების ან კავშირის დიაგრამების შექმნისას. ამისათვის შეგიძლიათ გამოიყენოთ MS Excel ცხრილების პროცესორი ან MS Visio პროდუქტი (თქვენ დაგჭირდებათ მონაცემების გადატანა მატრიცებიდან და მათი ოდნავ რეორგანიზაცია). ქვემოთ მოცემულ დიაგრამაში პასუხისმგებლობის დონეები ხაზგასმულია ფერად (წითელი - მაღალი, ნარინჯისფერი, ყვითელი და მწვანე - კლებადი დონეები).

6. შესრულების კონტროლი

განსახორციელებლად მიღებული ნებისმიერი გეგმა მოითხოვს მენეჯმენტის მუდმივ მონიტორინგს. ეტაპების დასრულების ვადების დაცვა, დავალებების სრული შესრულება, დასახული მიზნების მიღწევა - ეს მოითხოვს დროს და გარკვეულ ხარჯებს, რადგან მენეჯერს ყოველთვის არ აქვს შესაძლებლობა დამოუკიდებლად გააკონტროლოს ყველა გეგმის შესრულება. მაგრამ ასევე სახიფათო და არაპრაქტიკულია საკონტროლო ფუნქციების არასწორ ხელში გადაცემა, რადგან ორგანიზაციის ან მისი განყოფილებების საქმიანობაზე პასუხისმგებლობა ეკისრებათ მენეჯერებს. რა შეიძლება დაეხმაროს ისეთ საპასუხისმგებლო საქმეში, როგორიცაა გეგმების შესრულების მონიტორინგი?

1) კონტროლი

როგორც გეგმის შესრულების მონიტორინგის საშუალება, შეგიძლიათ გამოიყენოთ (გამოყენებული პროგრამული უზრუნველყოფის სირთულის და ღირებულების გაზრდა):

MS Outlook შეტყობინებების სისტემა, სადაც 2007 წლის ვერსიიდან შეგიძლიათ გამოიყენოთ შეტყობინებების (ანგარიშების) დაგეგმილი გაგზავნა ლოკალურ ქსელში;

MS Project პროექტების მართვის სისტემა, სადაც საპროექტო სამუშაოების ანგარიშგება ხდება ავტომატურად;

ელექტრონული დოკუმენტების მართვის სისტემა (EDMS), სადაც შემსრულებლები აგზავნიან ანგარიშებს დასრულებული სამუშაოს შესახებ და მოცემულ დროს.

მენეჯერს შეუძლია გამოიყენოს სხვადასხვა ანგარიშგების ფორმები, რომლებიც ყველაზე მოსახერხებელია დამუშავებისა და ვიზუალური აღქმისთვის. დამუშავებისთვის ყველაზე მოსახერხებელი ფორმაა ცხრილის ფორმები - მატრიცები, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც ერთიანი ფორმა მთელი ორგანიზაციისთვის. ასეთ მატრიცაში მითითებულია დეპარტამენტების ძირითადი ეტაპები, რომლებიც იყოფა პუნქტებად და ამოცანებად, მითითებით კონკრეტული ვადები და კონკრეტული შემსრულებლები. შევსებული მატრიცული ფორმების სახით მოხსენებების შეგროვების სიხშირე დამოკიდებულია მაკონტროლებლის მოთხოვნებზე, მინიმალური პერიოდი უნდა შეესაბამებოდეს ერთი პუნქტის (დავალების) შესრულების პერიოდს. შემსრულებელი ავსებს მატრიცას მისი დავალებების შესრულების ნიშნებით ან შეაქვს ინფორმაცია იმ მიზეზების შესახებ, რამაც შეაფერხა შესრულება. დეპარტამენტის უფროსი ამოწმებს მატრიცის დასრულებას მისი ქვეშევრდომების მიერ და ანგარიშს გადასცემს ორგანიზაციის ხელმძღვანელს (მთელი გეგმის დანიშნულ კონტროლერს), რომელიც ამოწმებს გეგმის შეთანხმებულ შესრულებას და აკეთებს კორექტირებას (რესურსების გადანაწილება და სახსრები გეგმის შემდგომი ეტაპების დროულად შესასრულებლად, ან შეუსრულებელი ამოცანების საჭირო შედეგამდე მიყვანისთვის).

გეგმის შესრულების განრიგი ეტაპობრივად და ამოცანის მიხედვით უნდა იყოს საჯაროდ ხელმისაწვდომი ორგანიზაციის თანამშრომლებისთვის, რაც გაზრდის აქტიურ მონაწილეობას მის განხორციელებაში და გეგმის ოპტიმალურ კორექტირებას რაციონალიზაციის წინადადებების გათვალისწინებით.

ფორსმაჟორული გარემოებების შემთხვევაში გონივრული მენეჯერი, რომელმაც გეგმაში შეიტანა „გადაუდებელი“ განყოფილება, შეძლებს შემოიტანოს მოწოდებული რეზერვები და მნიშვნელოვნად შეამციროს რისკები, რომლებიც საფრთხეს უქმნის საწარმოს არსებობას. ”ღმერთი იცავს მათ, ვინც ყურადღებიანია”, - ამბობდნენ ჩვენი წინაპრები; ჩვენს გარშემო არსებული სამყაროს მკვეთრი ცვალებადობის თანამედროვე პირობებში, ეს წესი გამოდგება.

2) გეგმის კორექტირების შესაძლებლობა

გეგმის განხორციელების დროს კორექტირების შესაძლებლობა ზემოთ იყო განხილული; ამისათვის გამოიყენება ინფორმაციის განმეორებითი შეგროვება შემოთავაზებული მატრიცების გამოყენებით; საკმარისია დაამატოთ კიდევ ერთი სვეტი - „განხორციელების შედეგი“, რომელშიც უშუალო შემსრულებლები ან დეპარტამენტების ხელმძღვანელები შეიყვანენ ინფორმაციას შესრულებული ამოცანების ან მიზეზების შესახებ, რამაც გამოიწვია მათი შეუსრულებლობა. ამ ინფორმაციის საფუძველზე შესაძლებელი იქნება გეგმაში საჭირო ცვლილებების სწრაფად შეტანა და ინფორმირებული გადაწყვეტილებების მიღება, რაც გამოიწვევს სამუშაოს გაგრძელებას ან საქმიანობის მიმართულების შეცვლას.

3) გეგმის განხორციელების ანალიზი

გეგმის განხორციელების პროცესის ამსახველი ინფორმაციის პერიოდული განახლება შესაძლებელს გახდის ხარვეზებისა და მიღწევების გაანალიზებას, რესურსებისა და სახსრების ოპტიმალური განაწილების საშუალებას. გეგმის უკვე დასრულებული ეტაპების ანალიზი ხელს შეუწყობს რაციონალური მეთოდების ბაზის შექმნას საქმიანობის წარმოებისა და მართვის სფეროებში, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორგანიზაციის გრძელვადიანი საქმიანობის დაგეგმვისას. ასეთი მონაცემთა ბაზის შექმნისას, რომელიც ხელმისაწვდომი იქნება ყველა თანამშრომლისთვის, ასევე შესაძლებელია ორგანიზაციის არსებული ინფორმაციისა და ტექნიკური სტრუქტურის გამოყენება. სტანდარტული პროცედურებისა და არასტანდარტული გადაწყვეტილებების ბიბლიოთეკის შექმნა, რომელიც ითვალისწინებს კონკრეტული ორგანიზაციის სპეციფიკას, ბევრი ღირს. ახალ თანამშრომელს ექნება შესაძლებლობა სწრაფად მოიპოვოს ძირითადი ინფორმაცია მისი პროფილის შესახებ და დაეუფლოს უნარებს, რომლებსაც საგანმანათლებლო დაწესებულებაში ძნელად მოიპოვებდა. ვეტერანებს შეეძლებათ შეინარჩუნონ თავიანთი ფასდაუდებელი გამოცდილება, რათა შემდგომი ცვლა არ შეეცადონ „ბორბლის ხელახლა გამოგონებას“, დროისა და ფულის დაკარგვას.

32. დაგეგმილი ამოცანების შესრულების მონიტორინგი და ანალიზი

საწარმოს მიმდინარე საქმიანობა შეიძლება დახასიათდეს გაყიდვების მოცულობისა და მოგების მაჩვენებლებით. თითოეულ მნიშვნელობას აქვს საკუთარი პროგნოზირებული მნიშვნელობები ან სტანდარტები. დაგეგმილი ამოცანების შესრულების კონტროლისა და ანალიზისთვის გამოიყენება გეგმიური და ფაქტობრივი მნიშვნელობებით ცხრილების აგების მეთოდი, რომელთა შედარებაც საინტერესოა. აქ განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების დაგეგმვას (სტრუქტურული ერთეული, რომელიც ჩართულია გეგმების მშენებლობაში და პასუხისმგებელია მათ განხორციელებაზე თავისი უფლებამოსილების ფარგლებში).

კრიტერიუმებიდან გამომდინარე, განასხვავებენ პასუხისმგებლობის ცენტრების შემდეგ ტიპებს:

1) ხარჯთაღრიცხვა - სერვისი, რომელიც მუშაობის საფუძვლად იღებს საწარმოს მიერ დამტკიცებულ ხარჯთაღრიცხვას. ამ ცენტრისთვის რთულია საწარმოს შემოსავლის დონის განსაზღვრა, ამიტომ მთელი სამუშაო კონცენტრირებულია ხარჯებზე (მაგალითად, კომპანიის აღრიცხვა);

2) შემოსავლის მომტანი - სამსახური, რომლის ხელმძღვანელი პასუხისმგებელია შემოსავლის გამომუშავებაზე (მაგალითად, გაყიდვების განყოფილება). ეს ცენტრი არ არის პასუხისმგებელი საწარმოს საქმიანობის ძვირადღირებულ ნაწილზე, მაგრამ შემოსავლის დონე პირდაპირ დამოკიდებულია ამაზე. რა თქმა უნდა, აქ არ არის გამორიცხული ხარჯების არსებობა, მაგრამ მენეჯმენტი არ აკონტროლებს ამ ხარჯებს;

3) მოგების მომტანი – განყოფილება, რომლის ძირითადი საოპერაციო კრიტერიუმებია მომგებიანობა და მოგება. ყველაზე ხშირად ეს არის შვილობილი კომპანიები და ა.შ.

4) ინვესტიციები და განვითარება - ცენტრი, რომელიც პასუხისმგებელია არა მხოლოდ მომგებიანობაზე და მომგებიანობაზე, არამედ აქვს ინვესტიციის შესაძლებლობები და უფლებამოსილება.

დაგეგმილი მიზნების დაყენება განისაზღვრება პასუხისმგებლობის ცენტრის ტიპის მიხედვით.

ამრიგად, საწარმოს მენეჯმენტი ადგენს გეგმის მიზანს, რომლის განსახორციელებლადაც გამოიყოფა შესაბამისი რესურსები, მტკიცდება მესამე მხარეებთან ურთიერთობის პოლიტიკა და ა.შ. ამ ჩარჩოს გასვლა შეუძლებელია. დაგეგმვის პერიოდის ბოლოს გაანალიზებულია დაგეგმილი ამოცანების შესრულების ხარისხი, დარღვევების შემთხვევაში გამოვლინდება პასუხისმგებელი პირები, ანუ აქტივობების დაგეგმვისას:

1) საწარმოს ხელმძღვანელობა განსაზღვრავს შეფასების რამდენიმე კრიტერიუმს და ასევე ადგენს მათ დაგეგმილ ღირებულებას;

2) ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრის ეფექტურობის ანალიზი და შეფასება ხორციელდება დამტკიცებული გეგმის დადგენილი კრიტერიუმების მიხედვით განხორციელების საფუძველზე;

3) სტრუქტურული სამმართველოების ხელმძღვანელები უზრუნველყოფილნი არიან დაგეგმილი მიზნების შესასრულებლად საჭირო რესურსებით;

4) ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების ხელმძღვანელებს აქვთ სრული თავისუფლება მათ ხელთ არსებულ რესურსებთან დაკავშირებით.

სტრუქტურული დანაყოფების ეფექტურობის გასაზრდელად დაგეგმილი ინდიკატორების განხორციელებასთან დაკავშირებით, საწარმოები ნერგავენ თანამშრომლებისთვის მატერიალური წახალისების სისტემას, ანუ ცალკე სტრუქტურული განყოფილებისთვის მინიჭებული გეგმის შესრულების ან გადაჭარბების შემთხვევაში, ამ სამსახურის თანამშრომლებს ენიჭებათ პრემიები. რაც მომავალში (როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს) ზრდის პროდუქტიულობის მუშაობას.

გეგმის განხორციელებისას აუცილებელია მუდმივად აწარმოოს ოპერატიული ჩანაწერები, კონტროლი და წარმოების პროცესის მუდმივი მართვა. საწარმოს განყოფილებებში გეგმების განხორციელებაზე დაგეგმვა, აღრიცხვა და კონტროლი ხელს უწყობს მთელი საწარმოს რიტმული ფუნქციონირების უზრუნველყოფას, ტექნოლოგიური ოპერაციების საშუალებით შრომის ობიექტების გადაადგილების დროს შეფერხებების შემცირებას. ეს ასევე შესაძლებელს ხდის წარმოების ციკლის დროის შემცირებას და პროდუქციის მომხმარებლისთვის მიწოდების დაჩქარებას. საოპერაციო აღრიცხვა აუცილებელია საწარმოო ერთეულების მუშაობის კოორდინაციისა და რეგულირებისთვის, გრაფიკიდან შესაძლო გადახრების თავიდან ასაცილებლად და აღმოსაფხვრელად.

ოპერატიული კონტროლი ხოლო საწარმოო პროცესის მართვა ხორციელდება დისპეტჩერიზაციის დროს გრაფიკების ფაქტობრივი შესრულების, ცვლა-დღიური დავალებების და გეგმიდან გადახრების წარმოქმნის შესახებ ზუსტი ინფორმაციის საფუძველზე.

დისპეტჩერიზაცია წარმოება უზრუნველყოფს წარმოების პროცესის ოპერატიულ რეგულირებას საწარმოო ამოცანების შესრულების სისტემატური აღრიცხვით და მონიტორინგით, წარმოების მიმდინარე მომზადებით, წარმოქმნილი პრობლემებისა და გადახრების სწრაფ აღმოფხვრაზე. დისპეტჩერიზაცია უზრუნველყოფს:

სრული კონტროლი საწარმოო პროცესის მიმდინარეობაზე და წარმოქმნილი პრობლემებისა და გადახრების სწრაფი აღმოფხვრა;

ნედლეულის, მასალების, სამუშაო ნაწილების და ხელსაწყოების სამუშაო ადგილებზე მიწოდების ორგანიზება;

მზა პროდუქციისა და წარმოების ნარჩენების გატანა;

აღჭურვილობის მომსახურეობის მონიტორინგი;

ენერგიის, საწვავის, შეკუმშული ჰაერის მიწოდება და ხარისხის კონტროლის ორგანიზება.

დისპეტჩერიზაციის კონტროლის ძირითადი დამახასიათებელი თვისებებიარიან:

ცენტრალიზაცია, ანუ რეგულირება ხორციელდება ერთი ცენტრიდან (დისპეტჩერიზაციის განყოფილებიდან), რომლის ბრძანებები სავალდებულოა საწარმოს ნებისმიერ დონეზე (განყოფილების უფროსიდან მუშაკამდე) შესასრულებლად.

ეფექტურობა, კერძოდ ეფექტური გადაწყვეტილებების მიღება და ზომების შემუშავება დაგეგმილი წარმოების პროცესიდან შესაძლო გადახრების აღმოსაფხვრელად და ასეთი გადახრების გავლენის შედეგების აღმოსაფხვრელად. ეს ხორციელდება დაგეგმილი ამოცანების მიმდინარეობის მონიტორინგის საფუძველზე.

ცენტრალური სადისპეტჩერო განყოფილება (საწარმოს დონეზე) ასრულებს შემდეგ ფუნქციებს:

ამოწმებს პროდუქციის წარმოების გეგმის შესრულებას ნომენკლატურისა და ასორტიმენტის მიხედვით;

აკონტროლებს მაღაზიათაშორისი საწყობების მარაგების შევსების პროცესს ბლანკებით, ნაწილებით და შეძენილი პროდუქტებით, რათა უზრუნველყოს უწყვეტი წარმოების პროცესი;

აკონტროლებს მზადებას წარმოებისთვის და აღჭურვილობის შეკეთების მიმდინარეობას.

დისპეტჩერიზაციის სერვისი სახელოსნოს (განყოფილების) დონეზე ახორციელებს:

მორიგეობის და ყოველდღიური დავალებების შესრულების მონიტორინგი;

აღჭურვილობის დაუგეგმავი გაუმართაობის აღრიცხვა და ანალიზი;

აღჭურვილობის შეკეთების და პრევენციული მოვლის მიმდინარეობის მონიტორინგი.

დისპეტჩერიზაციის კონტროლის ობიექტებიშეიძლება განსხვავდებოდეს წარმოების ტიპის მიხედვით.

ამისთვის სერიული წარმოებაასეთი ობიექტებია:

პროდუქტის ერთეულების (ნაწილების) ჯგუფის გაშვებისა და გამოშვების დრო;

საწყობებში მასალების და მზა პროდუქციის მარაგების მდგომარეობა;

აწყობასთან დაკავშირებული სამუშაოს სრული უზრუნველყოფის ხარისხი.

ერთჯერადი წარმოებისთვისდისპეტჩერიზაციის კონტროლის ობიექტებია:

პროდუქციის დროული მომზადება;

პროდუქტის გამოშვების თარიღები;

ლოგისტიკური მხარდაჭერა.

მასობრივი წარმოებისთვისკონტროლის ობიექტებია:

საწარმოო ხაზების რიტმის შენარჩუნება;

აღჭურვილობის პროფილაქტიკური მოვლა;

ხაზოვანი სამუშაო ნაწილების მდგომარეობა და ხელმისაწვდომობა.

დისპეტჩერიზაციის ფუნქციებს დიდწილად ასრულებენ სახელოსნოების ადმინისტრაციული და ტექნიკური პერსონალი. ამასთან, მსხვილ საწარმოებს ჰყავთ სპეციალური ქარხნების დისპეტჩერები და სახელოსნო დისპეტჩერები. დისპეტჩერები აწარმოებენ ნაწილების მიწოდების გრაფიკს, სამუშაო ნაწილების მიღებას, აკონტროლებენ და აწარმოებენ კომუნიკაციას მიმწოდებელ ქარხნებთან და იღებენ ზომებს უბედური შემთხვევების აღმოსაფხვრელად.

Ერთ - ერთი ოპერაციული დაგეგმვის სისტემის შესრულების ინდიკატორებიარის უწყვეტობის ფაქტორიწარმოების პროცესი, განისაზღვრება ნაწილების ჯგუფის ფაქტობრივი დამუშავების ციკლების მიმდინარე აღრიცხვის მონაცემების საფუძველზე. უწყვეტობა შეიძლება უზრუნველყოფილი იყოს მატერიალური რესურსების, შრომის სხვა საგნების და საჭირო ტექნიკური დოკუმენტაციის დროული მომზადებითა და მიწოდებით თითოეული სამუშაო ადგილისთვის კალენდარული გეგმების შესაბამისად. უწყვეტობის ფაქტორი() განისაზღვრება ფორმულით:

სად არის სამუშაო საათების ხანგრძლივობა, საათები;

წარმოების პროცესის მთლიანი ხანგრძლივობა, შესვენების ჩათვლით, საათები.

საწარმოო პროცესში სამუშაო დროის გამოყენების ხარისხი ახასიათებს რიტმულობის კოეფიციენტი.ამ შემთხვევაში აუცილებელია გამოვყოთ წარმოების ერთგვაროვნება და რიტმი.შეფასება წარმოების ერთგვაროვნებახორციელდება მათი გაანგარიშების მრავალი ინდიკატორისა და მეთოდის გამოყენებით:

1. ათდღიანი მეთოდირიტმულობის შეფასება არის დაგეგმილი და რეალური პროცენტების გამოთვლა და შემდეგ შედარება ათწლეულების განმავლობაში; დაგეგმილი პროცენტებიდან გადახრები მიუთითებს რიტმული ან არარიტმული მუშაობის დონეზე.

დაგეგმილი რიტმული პროცენტი (RPP) ათწლეულის განმავლობაში გამოითვლება შემდეგნაირად:

სად არის სამუშაო დღეების რაოდენობა ათწლეულში;

სამუშაო დღეების რაოდენობა თვეში.

ფაქტობრივი პროცენტი განისაზღვრება ათდღიანი ფაქტობრივი გამომუშავების შესაბამის მრიცხველებში თვეში წარმოებული პროდუქციის მთლიან მოცულობასთან შეფარდებით.

2. შეფასების მეთოდი ერთგვაროვნების კოეფიციენტის გამოყენებით(Kr) საწარმოო პროგრამის განხორციელება, რომელიც განისაზღვრება ფორმულით:

სად არის ფაქტობრივი წარმოების გამომუშავება მე-ე დღეს, მაგრამ არა უმეტეს დაგეგმილზე, ათასი UAH;

პროდუქტის გამოშვების გეგმა თვისთვის, ათასი UAH;

3. დეპარტამენტების ან საწარმოს მუშაობის რიტმის შესაფასებლად გამოიყენება რიტმულობის კოეფიციენტი გამოითვლება ვარიაციის კოეფიციენტის გამოყენებით(V):

სადაც g არის სტანდარტული გადახრა;

X არის ვარიაციების სერიის საშუალო არითმეტიკული.

ერთიანი წარმოებითა და გამომუშავებით, ცვალებადობის კოეფიციენტის მნიშვნელობა უახლოვდება ნულს, ხოლო რიტმულობის კოეფიციენტი უდრის 1-ს. ეს კოეფიციენტი აჩვენებს მხოლოდ წარმოების ერთგვაროვნებას, გეგმის განხორციელებასთან კავშირის გარეშე და გამოითვლება საწარმოებში. და მასობრივი და ფართომასშტაბიანი წარმოების ტიპების განყოფილებები.

გაითვალისწინეთ, რომ საწარმოს მიმდინარე საქმიანობა შეიძლება დახასიათდეს გაყიდვების მოცულობისა და მოგების მაჩვენებლებით. თითოეული მნიშვნელობისთვის დადგენილია პროგნოზირებული მნიშვნელობები ან სტანდარტები. აღსანიშნავია, რომ დაგეგმილი ამოცანების შესრულების კონტროლისა და ანალიზისთვის გამოიყენება ცხრილების აგების მეთოდი დაგეგმილი და რეალური მნიშვნელობებით, რომელთა შედარებაც საინტერესოა. აქ განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების დაგეგმვას (სტრუქტურული ერთეული, რომელიც ჩართულია გეგმების მშენებლობაში და პასუხისმგებელია მათ განხორციელებაზე მათი უფლებამოსილების ფარგლებში).

კრიტერიუმებზე დამოკიდებულების გათვალისწინებით, განასხვავებენ პასუხისმგებლობის ცენტრების შემდეგ ტიპებს:

1. ხარჯთაღრიცხვა - სერვისი, რომელიც მუშაობის საფუძვლად იღებს საწარმოს მიერ დამტკიცებულ ხარჯთაღრიცხვას. ამ ცენტრისთვის რთულია საწარმოს შემოსავლის დონის განსაზღვრა, ამიტომ მთელი სამუშაო კონცენტრირებულია ხარჯებზე (მაგალითად, კომპანიის აღრიცხვა);
2. შემოსავლის მომტანი - სერვისი, რომლის მენეჯერი პასუხისმგებელია შემოსავლის გამომუშავებაზე (მაგალითად, გაყიდვების განყოფილება). ეს ცენტრი არ არის პასუხისმგებელი საწარმოს საქმიანობის ძვირადღირებულ ნაწილზე, მაგრამ შემოსავლის დონე პირდაპირ დამოკიდებულია მასზე. რა თქმა უნდა, აქ არ არის გამორიცხული ხარჯების არსებობა, მაგრამ მენეჯმენტი არ აკონტროლებს ამ ხარჯებს;
3. მოგების მომტანი - განყოფილება, რომლის ძირითადი საოპერაციო კრიტერიუმი იქნება მომგებიანობა და მოგება. ყველაზე ხშირად ϶ᴛᴏ შვილობილი კომპანიები და ა.შ.;
4. ინვესტიცია და განვითარება - ცენტრი, რომელიც პასუხისმგებელია არა მხოლოდ მომგებიანობაზე და მომგებიანობაზე, არამედ აქვს ინვესტიციის შესაძლებლობები და უფლებამოსილება.

დაგეგმილი მიზნების დაყენება განისაზღვრება პასუხისმგებლობის ცენტრის ტიპის მიხედვით.

ყოველივე ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე მივდივართ დასკვნამდე, რომ საწარმოს მენეჯმენტი ადგენს გეგმის მიზანს, რომლის განსახორციელებლად გამოყოფილია ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ, დამტკიცდა მესამე მხარის ორგანიზაციებთან ურთიერთობის პოლიტიკა და ა.შ. შეუძლებელია. დაგეგმვის პერიოდის ბოლოს გაანალიზებულია დაგეგმილი ამოცანების შესრულების ხარისხი, დარღვევების შემთხვევაში პასუხისმგებელი პირები მოიხსნება, ანუ აქტივობების დაგეგმვისას:

1. საწარმოს ხელმძღვანელობა განსაზღვრავს შეფასების რამდენიმე კრიტერიუმს და ასევე ადგენს მათ დაგეგმილ ღირებულებას;
2. ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრის ეფექტურობის ანალიზი და შეფასება ხორციელდება დამტკიცებული გეგმის დადგენილი კრიტერიუმების მიხედვით განხორციელების საფუძველზე;
3. სტრუქტურული დანაყოფების ხელმძღვანელები უზრუნველყოფილნი არიან დაგეგმილი ამოცანების შესასრულებლად საჭირო რესურსებით;
4. ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრების ხელმძღვანელებს აქვთ სრული კონტროლი მათ ხელთ არსებულ რესურსებზე.

სტრუქტურული დანაყოფების ეფექტურობის გასაზრდელად დაგეგმილი ინდიკატორების განხორციელებასთან დაკავშირებით, საწარმოები ნერგავენ თანამშრომლებისთვის მატერიალური წახალისების სისტემას, ანუ ცალკე სტრუქტურული განყოფილებისთვის მინიჭებული გეგმის შესრულების ან გადაჭარბების შემთხვევაში, ამ სამსახურის თანამშრომლებს ენიჭებათ პრემიები. რაც მომავალში (როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს) ზრდის პროდუქტიულობის მუშაობას.

თემა 2: ორგანიზაციის გარე და შიდა გარემო. ᲝᲠᲒᲐᲜᲘᲖᲐᲪᲘᲘᲡ ᲡᲢᲠᲣᲥᲢᲣᲠᲐ

ბიზნეს თამაში No2 ორგანიზაციის მოდელის ფორმირება

გაკვეთილის მიზანია განუვითაროს მოსწავლეებს დამოუკიდებლად მუშაობის უნარი ორგანიზაციის მოდელის ჩამოყალიბებაზე, მისი საქმიანობის ეფექტურობაზე მოქმედი ფაქტორების იდენტიფიცირება და ანალიზი, მათ შორის, როგორიცაა:

ორგანიზაციული სტრუქტურა;

დაგეგმვისა და ხარისხის კონტროლის სისტემა;

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება შეზღუდული დროის პირობებში;

ინტერპერსონალური ურთიერთობები.

თქვენ ხართ პატარა კომპანია, რომელიც „აწარმოებს“ სიტყვებს და „აფუთებს“ მათ შინაარსობრივ წინადადებებად (რუსულად). ბაზრის კვლევამ აჩვენა, რომ მოთხოვნადია 3-6 სიტყვიანი წინადადებები (ფუნქციური სიტყვების ჩათვლით). ამრიგად, „შეფუთვა, გადაზიდვა და გაყიდვა“ ფოკუსირებული უნდა იყოს 3-6 სიტყვიან წინადადებაზე.

ეს "ინდუსტრია" ხასიათდება ძლიერი კონკურენციით. რამდენიმე ახალი ფირმა ახლახან შემოვიდა გაფართოებულ ბაზარზე. ვინაიდან ნედლეული, ტექნოლოგია და ფასები სტანდარტულია მთელ ინდუსტრიაში, თქვენი კონკურენტუნარიანობა დამოკიდებულია ორ ფაქტორზე: 1) წარმოების მოცულობაზე; 2) პროდუქტის ხარისხი.

ამრიგად, ქვეჯგუფის მთავარი ამოცანაა შექმნას ორგანიზაცია, რათა ის მაქსიმალურად ეფექტურად მუშაობდეს 10 წუთიანი წარმოების ციკლებში. ციკლებს შორის გექნებათ შესაძლებლობა რეორგანიზაცია.

ყოველი ციკლის დაწყებამდე მიიღებთ წყაროს მასალას - სიტყვას ან ფრაზას. მისი ასოები ემსახურება როგორც ნედლეულს ახალი სიტყვების წარმოებისთვის, რომლებიც შეფუთულია წინადადებებად. მაგალითად, სიტყვიდან „ნიანგი“ შეგიძლიათ გააკეთოთ ფრაზა „კერპმა ძელი გააჩინა“.

წარმოების ციკლის დაწყებამდე, ყურადღებით უნდა შეისწავლოთ წარმოების წესები

სამუშაო შეკვეთა:

1. სტუდენტების ჯგუფიდან წინასწარ არის მოწვეული ხარისხის საბჭოს ორი ხელმძღვანელი. ისინი იღებენ წარმოების წესებს და ეცნობიან მათ.

2. მოსწავლეთა ჯგუფი იყოფა ქვეჯგუფებად(4-6 ადამიანი), რომლებიც ქმნიან სიტყვის წარმოების მცირე კომპანიებს.

3. მომზადება (20 წთ) - გაკვეთილისა და დავალების მიზნების გაცნობა, წარმოების წესები და შედეგების შეფასება ხარისხის საბჭოში.

საბჭოს შემადგენლობაში შედიან ყველა მწარმოებელი კომპანიის წარმომადგენლები, საბჭოს ლიდერები და მასწავლებელი.

მას შემდეგ, რაც მწარმოებლებმა დაასრულეს წესების დამოუკიდებელი შესწავლა, ხარისხის საბჭოს ხელმძღვანელები აცნობენ მათ ყველაზე მნიშვნელოვან წესებს და ყურადღებას აქცევენ პროდუქტის ხარისხის შეფასების ძირითად კრიტერიუმებს.

4. მოდელირება შემდეგი ალგორითმის მიხედვით.

ნაბიჯი 1 (10 წთ). მონაწილეები ქმნიან ორგანიზაციებს. კითხვები მონაწილეებისთვის:

რა არის თქვენი ორგანიზაციის მიზნები?

როგორ მიაღწევთ მათ? როგორ დაგეგმავ შენს სამუშაოს?

შრომის, ძალაუფლებისა და პასუხისმგებლობის რომელი განაწილებაა ყველაზე შესაფერისი თქვენი მიზნების, ამოცანებისა და ტექნოლოგიების გათვალისწინებით?

გუნდის რომელი წევრები არიან ყველაზე შესაფერისი რომელ ამოცანებში? თითოეული ქვეჯგუფი წარადგენს თითო წარმომადგენელს ხარისხის საბჭოს (ხარისხის საბჭოში შედეგების შეფასების წესები მოცემულია ქვემოთ).

ნაბიჯი 2 (10 წთ). პირველი წარმოების ციკლი. ყველა ქვეჯგუფი იღებს საწყის მა-

ტერიალური, ე.ი. ასოების ორი კომპლექტი ორი წარმოების ციკლისთვის (საწყისი ნაკრები უნდა შედგებოდეს 15 - 25 ასოსგან). ათვლა იწყება. ციკლის დასრულებამდე 1 წუთით ადრე მასწავლებელი აფრთხილებს დარჩენილი დროის შესახებ. ლიდერის ბრძანებით მუშაობა ჩერდება. ჯგუფის წარმომადგენელმა მუშაობის შედეგები უნდა წარუდგინოს წამყვანს 30 წამის განმავლობაში ხარისხის საბჭოში მონაწილეობის მისაღებად.

ნაბიჯი 3 (15 წთ). ხარისხის საბჭო ამოწმებს პროდუქციის ხარისხს და აცნობებს შედეგებს. მონაწილეები აანალიზებენ პირველი ციკლის სამუშაო ორგანიზაციას და ახდენენ კომპანიის რეორგანიზაციას მეორე საწარმოო ციკლისთვის.

ნაბიჯი 4 (10 წთ). მეორე წარმოების ციკლი. მარყუჟი შესრულებულია ისევე, როგორც ნაბიჯი 2, მაგრამ ასოების ახალი საწყისი ნაკრებით.

ნაბიჯი 5 (15 წთ). ხარისხის საბჭო ამოწმებს პროდუქციის ხარისხს და აცნობებს შედეგებს. მონაწილეები აანალიზებენ სამუშაოს ორგანიზებას ორივე ციკლის განმავლობაში და ამზადებენ მოკლე მოხსენებებს თავიანთი ფირმების ორგანიზაციის სხვადასხვა ასპექტებზე; ანალიზი (60 წთ); თითოეული ქვეჯგუფის წარმომადგენლები აკეთებენ მოხსენებას თავიანთი მუშაობის შედეგებზე და მათ განიხილავენ.

კითხვები მოხსენებების მომზადებისა და დისკუსიის წარმართვისთვის:

რა ორგანიზაციული სტრუქტურა (კულტურა, ლიდერობის სტილი, გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები) ჰქონდა თქვენს კომპანიას პირველი წარმოების ციკლის განმავლობაში? ეფექტური იყო? Რატომ ფიქრობ ასე? (იგივე კითხვა ეხება ფრჩხილებში მითითებულ ყველა გაანალიზებულ პარამეტრს.)

როგორ ხდებოდა ხარისხის კონტროლი?

რაიმე რეორგანიზაცია მოხდა? თუ კი, რა იყო? როგორ შეიცვალა სტრუქტურა, კულტურა, ლიდერობის სტილი და გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები?

იყო რაიმე კონფლიქტი? თუ ასეა, როგორ გადაწყდა ისინი?

რა ფაქტორებმა მოახდინა ყველაზე დიდი გავლენა თქვენი ორგანიზაციის ეფექტურობაზე?

რომელი თეორიული იდეები და ცნებები მოგეჩვენათ ყველაზე სასარგებლო?

პროდუქტის წარმოების წესები:

პროდუქტები, რომლებიც არ აკმაყოფილებენ მიღებულ წესებს, არ გადიან ხარისხის კონტროლს

და არ არის დაშვებული ბაზარზე.

სიტყვების საწყისი ნაკრებიდან, თქვენ უნდა შექმნათ რაც შეიძლება მეტი წინადადება.

წარმოებულ სიტყვაში ასოების გამოყენება შესაძლებელია იმდენჯერ, რამდენჯერაც ისინი თავდაპირველ სიტყვათა ნაკრებშია. მაგალითად, ორიგინალური სიტყვიდან "ნიანგი" შეგიძლიათ წარმოქმნათ სიტყვა "თვალი", მაგრამ არა სიტყვა "დაახლოებით", რადგან თავდაპირველ სიტყვაში "ნიანგი" მხოლოდ ორი ასოა "ო".

ასოები "ე" და "ე"; "და" და "და"; "ь" და "ъ" განსხვავებულად ითვლება.

ორიგინალური სიტყვის ასოები შეიძლება გამოყენებულ იქნას შედგენილი წინადადების ყველა სიტყვაში (მაგალითად, სიტყვიდან „ნიანგი“ შეგიძლიათ შექმნათ წინადადება „კერპმა ძელი გააჩინა“.

ახალი სიტყვის შექმნა შეუძლებელია სიტყვის გრამატიკული ფორმის შეცვლით (საქმე, რიცხვი და ა.შ.).

სიტყვები განსხვავდება მართლწერით და არა მნიშვნელობით (მაგალითად, "ციხე" და "ციხე").

მიუღებელია არალიტერატურული სიტყვების გამოყენება (მაგალითად, ჟარგონი).

ნებადართულია შესაბამისი სახელების გამოყენება.

წინადადება უნდა შეიცავდეს საგანს და პრედიკატს.

წინადადებებში სიტყვების დასაშვები რაოდენობა არის არანაკლებ 3 და არაუმეტეს 5.

წარმოებული სიტყვა შეიძლება გამოყენებულ იქნას მხოლოდ ერთხელ ერთი წარმოების ციკლის განმავლობაში.

წინადადებას სულაც არ უნდა ჰქონდეს სემანტიკური დატვირთვა (მაგალითად, ფრაზა „სახლი ნაპირებიდან გადმოვიდა“ მისაღებია).

პროდუქტის გაყიდვის წესები:

პროდუქცია, რომელიც შედგენილია თითოეული კომპანიის მიერ ცალკე ფურცელზე, მიიღება ხარისხის საბჭოს მიერ პროდუქტის წარმოების ზემოაღნიშნული წესების საფუძველზე.

პროდუქტები ფასდება შემდეგი მასშტაბით:

1 ქულა - მიღებულ წინადადებაში თითოეულ სიტყვაზე;

– 1 ქულა – მიუღებელ წინადადებაში თითოეული სიტყვისთვის.

შედეგების შეფასება ხარისხის საბჭოში:

ხარისხის საბჭოში ქვეჯგუფის თითოეულ წარმომადგენელს უნდა ჰქონდეს წინადადებების სია წარმოდგენილი ფურცლის ერთ ფურცელზე, რომელიც შეიცავს ქვეჯგუფის მიერ წარმოებულ სიტყვებს. თუ ჯგუფი 30 წამის განმავლობაში არ გამოიღებს შედეგს, ის არ განიხილება და ითვლება, რომ ჯგუფმა არ გამოუშვა ერთი სიტყვა. ხარისხის საბჭო აფასებს წარმოდგენილი პროდუქციის შესაბამისობას „წარმოების წესებით“ დადგენილ სტანდარტებთან და ადგენს ქვეჯგუფების მუშაობის შედეგს.

– წარმოებული სიტყვების რაოდენობა, რომელიც აკმაყოფილებს სტანდარტებს. თუ წინადადებაში რომელიმე სიტყვა არ აკმაყოფილებს სტანდარტებს, მთელი წინადადება იკვეთება. გარდა ამისა, ჯარიმად უარყოფილ წინადადებაში სიტყვების რაოდენობას აკლდება ქვეჯგუფის შედეგი.

მოთხოვნები მოხსენებისთვის:

ქვეჯგუფი ადგენს ერთიან ანგარიშს გაწეული სამუშაოს შესახებ, განხორციელების თითოეული ეტაპის დეტალური დასაბუთებით. ინდუსტრია, რომელშიც კომპანიაა დაკავებული, რჩება წინადადებების წარმოება სიტყვების კომბინაციებიდან.

თემა 3: მენეჯმენტის ციკლი

პრაქტიკული სამუშაო No 1 საწარმოს მართვის ციკლის ანალიზი

სამუშაოს მიზანია ვისწავლოთ ლიდერის (მენეჯერის) ფუნქციების განაწილება მენეჯმენტის ციკლის შესაბამისად (კონკრეტული მაგალითის გამოყენებით).

1. შეავსეთ მართვის ციკლის დიაგრამა (იხილეთ პრაქტიკის სამუშაო წიგნი).

2. ყურადღებით შეისწავლეთ პერსონალის განყოფილების უფროსის სამუშაო აღწერილობის მაგალითი (ვარიანტი 1), ამისთვის-

დირექტორის მოადგილე (ვარიანტი 2), გაყიდვების მენეჯერი (ვარიანტი 3), ბრენდის მენეჯერი (ვარიანტი 4). გაანაწილეთ მენეჯერის ფუნქციები მართვის ციკლის შესაბამისად და შეავსეთ ცხრილი (ცხრილში მიუთითეთ ინსტრუქციების შესაბამისი პუნქტების ნომრები). სამუშაოს აღწერილობა მოცემულია დანართ 1-ში.

HR დეპარტამენტის უფროსის ფუნქციების გადანაწილება მართვის ციკლის ეტაპების მიხედვით.

საკონტროლო ფუნქცია (სტა-

პერსონალის განყოფილების უფროსის ფუნქციები

მენეჯმენტის ციკლის დია)

3. ცხრილში შეიყვანეთ მენეჯერები მენეჯმენტის დონეების მიხედვით: ოსტატი, ოსტატი, პერსონალის განყოფილების უფროსი, მაღაზიის მენეჯერი, გენერალური დირექტორი, ფინანსური დირექტორი, მთავარი ბუღალტერი.

მენეჯერების ტიპები მენეჯმენტის დონეების მიხედვით.

4. მოაგვარეთ ქვემოთ მოცემული სიტუაცია.

5. მოამზადეთ პასუხები უსაფრთხოების კითხვებზე.

სიტუაცია

სამშენებლო სამმართველოს უფროსმა პროხოროვმა წარმოების შეხვედრაზე შესვენების დროს მაღაზიის მენეჯერებს მოსაზრება ჰკითხა მენეჯმენტის ფუნქციებთან დაკავშირებით.

მაღაზიის მენეჯერი ფედოროვი თავის ნოუთბუქში წერდა: ”მენეჯმენტის ყველა სუბიექტს და ობიექტს აქვს საერთო ერთიანი მართვის ფუნქციები. ბევრი მენეჯმენტის ფუნქციაა, მაგრამ ისინი ყოველთვის იყო, არის და იქნება დაფუძნებული სამსაფეხურიან დაყოფაზე“.

ოსტატმა სემენოვმა ხმამაღლა წაიკითხა დაწერილი და განმარტა: ”მენეჯმენტის თითოეულ ობიექტს და სუბიექტს აქვს ფუნქციების საკუთარი კორელაცია, მათი რაციონალური კომბინაცია ან დაყოფა. განვითარების პროცესში ცვლილებები ხდება მენეჯმენტის თითოეულ ობიექტში ზოგადი ფუნქციების ფუნქციონირების, მათი ცალკეული ელემენტების ერთობლიობისა და გადაწყვეტილი ამოცანების პირობებში.

პრობლემის ფორმულირება:

1. გთავაზობთ ფუნქციების ჩამონათვალს, რომლებიც ძირითადია მართვის ობიექტისა და სუბიექტისთვის?

2. აღწერეთ მენეჯმენტის ფუნქციები, რომლებიც ახასიათებს წინა, წინა და უკანა მენეჯმენტს.

3. დაალაგეთ შემდეგი ცნებები ლოგიკური თანმიმდევრობით (ზოგადიდან უფრო კონკრეტულამდე): „მართვის ორგანოს ფუნქციები“, „მართვის ფუნქციები“, „მართვის პერსონალის თანამშრომლის ფუნქციები“ და „მართვის ობიექტის ფუნქციები“.

4. რომელი ფუნქციების როლი იზრდება (მცირდება, უცვლელი რჩება) საბაზრო ურთიერთობების გაჩენის პირობებში?

საკონტროლო კითხვები

1. რა არის მენეჯმენტის ფუნქციები?

2. რა არის დაგეგმილი?

3. დაგეგმვის ადგილი საბაზრო ეკონომიკის მქონე ქვეყანაში;

4. ორგანიზაცია, როგორც მართვის ობიექტი;

5. რა არის მოტივაცია?

6. რა როლი აქვს კონტროლს მენეჯმენტში?

7. რა კავშირია დაგეგმვასა და კონტროლს შორის?

ბიზნეს თამაში No. 3 ძირითადი მენეჯმენტის ფუნქციები

თამაშის მიზანია ისწავლოს ლიდერის (მენეჯერის) ფუნქციების განაწილება მენეჯმენტის ციკლის შესაბამისად (კონკრეტული მაგალითის გამოყენებით).

ზოგადი მითითებები

მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქცია არის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება. მიღებულ გადაწყვეტილებებზე პასუხისმგებლობა ეკისრება ორგანიზაციის ხელმძღვანელს ან კოლეგიურ ორგანოს, რომელიც იღებს გადაწყვეტილებას.

როგორც წესი, მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღებას წინ უძღვის ფრთხილად მომზადება, რომელიც მოიცავს მენეჯმენტის სიტუაციის ანალიზს, მისი განვითარების ტენდენციების პროგნოზირებას და სხვა ბევრს. Ერთერთი

ჩვენი გაკვეთილები კონკრეტულად დაეთმობა მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მომზადების ძირითად ეტაპებს.

გადაწყვეტილების მიღების შემდეგ უნდა შემუშავდეს მისი განხორციელების დეტალური გეგმა, რომელიც მოიცავს საჭირო რესურსების რაოდენობას, განხორციელების პერიოდს და შემსრულებლებს, რომლებსაც ევალებათ მენეჯმენტის გადაწყვეტილების სხვადასხვა ეტაპების განხორციელება.

შემდეგი მენეჯმენტის ფუნქციაა დაგეგმვა. ჩვენ ვიცით დაგეგმვის ისეთი ტიპები, როგორიცაა სტრატეგიული, ტაქტიკური და ოპერატიული, იმის მიხედვით, თუ რა ამოცანებია დასახული გეგმების შემუშავებისას.

მე-20 საუკუნის ბოლოს რუსეთში საბაზრო ეკონომიკაზე გადასვლის დროს. ბევრმა საწარმომ მიატოვა მართვის ეს მნიშვნელოვანი ფუნქცია, რაც ხშირად მათი არაეფექტური საქმიანობის ერთ-ერთი მიზეზი იყო.

მენეჯმენტის ძირითადი ფუნქციები ხორციელდება მენეჯმენტის კომუნიკაციების საშუალებით, რომლის მეშვეობითაც ხდება მენეჯმენტის ინფორმაციის გადაცემა.

IN მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელების პროცესში ბრძანებები, ინსტრუქციები, ინსტრუქციები, გეგმები გადაეცემა მენეჯმენტის იერარქიაში უფრო მაღალიდან ქვედა დონემდე და მოითხოვება ინფორმაცია ადგილზე არსებული მდგომარეობის შესახებ.

IN საპირისპირო მიმართულებით გადაეცემა ინფორმაცია საქმის მდგომარეობის შესახებ, ბრძანებების შესრულების შესახებ, ინსტრუქციები, გეგმები და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მოთხოვნილება, როდესაც პრობლემები წარმოიქმნება, რომელთა გადაწყვეტა არ შედის მენეჯმენტის ქვედა დონის კომპეტენციაში. მენეჯმენტის უფრო მაღალმა დონემ შეიძლება მიიღოს წინადადებები წარმოქმნილი პრობლემების გადასაჭრელად, დაგეგმილი მიზნების კორექტირებისთვის და ა.შ.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების წარმატებით განხორციელება დიდწილად დამოკიდებულია მენეჯმენტის კომუნიკაციების ხარისხზე.

მართვის პროცესის ტექნოლოგიური თანმიმდევრობა, რომელშიც ხორციელდება მართვის ძირითადი ფუნქციები, ქმნის მთავარ მენეჯმენტის ციკლს (ნახ. 1).

სურათი 1 – მართვის ძირითადი ციკლი.

მენეჯმენტის მდგომარეობა No1

მექანიკური ინჟინერიისთვის ხელსაწყოების წარმოების დიდი ქარხნის მენეჯმენტმა დაავალა უფრო ფართო შეღწევა უცხოურ ბაზრებზე. ამის მისაღწევად საჭირო იყო წარმოებული პროდუქციის ხარისხის მნიშვნელოვნად გაუმჯობესება.

ამავდროულად, შეუძლებელი იყო ახალი ტექნოლოგიური ხაზების შეძენა ან აღჭურვილობის ფართომასშტაბიანი გამოცვლა დიდი დებიტორული დავალიანების გამო (მომხმარებელთა საწარმოების მიერ შეძენილი პროდუქციის დაგვიანებით გადახდა).

პრობლემა 1. რა სტრატეგიის გამოყენებაა ქარხანამ გაყიდვების ბაზრებზე ფართო შეღწევისთვის? ამ ვითარებაში რა შეიძლება მიეცეს რეკომენდაციას ქარხნის მენეჯმენტს პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესების პრობლემის გადასაჭრელად? რა როლი შეიძლება ითამაშოს თანამშრომლების დამატებით მოტივაციამ?

No 1. როგორც ქარხნის მიერ წარმოებული პროდუქციის გაყიდვების ბაზრებში უფრო ფართო შეღწევის სტრატეგია, მიზანშეწონილია გამოიყენოთ სტრატეგია იმ ინსტრუმენტების წარმოების გაზრდის მიზნით, რომლებსაც აქვთ მუდმივი მოთხოვნა მომხმარებლებში. ეს საშუალებას მისცემს, ერთის მხრივ, შეამციროს წარმოების შრომის ინტენსივობა და გააუმჯობესოს პროდუქციის ხარისხი, ხოლო მეორე მხრივ, შეამციროს მისი ღირებულება.

ქარხანამ მოახერხა წარმოებული ხელსაწყოების ხარისხის მნიშვნელოვნად გაუმჯობესების ამოცანის გადაჭრა სახელოსნოებში ხარისხიანი წრეების შექმნით, რომელშიც შედიოდნენ ყველაზე გამოცდილი მუშები და ხელოსნები. მათ დაევალათ ეპოვათ გზები ხარისხის გასაუმჯობესებლად ინსტრუმენტების წარმოების ყველა ეტაპზე. ამასთან, გარანტირებული იყო შემოსული წინადადებების შესრულება, მათი ექსპერტიზის გავლის პირობით.

განხორციელებული წინადადებიდან დადებითი შედეგის შემთხვევაში დაწესდა პრემია, საშუალო ხელფასის შესაბამისი.

ნახ. 2. წარმოდგენილია მენეჯმენტის ძირითადი ფუნქციები და მათი განხორციელების ძირითადი პრინციპები ორგანიზაციის მართვის პროცესში.

მართვის სისტემა ეფექტურად ფუნქციონირებს მხოლოდ მაშინ, როდესაც ის უზრუნველყოფს მენეჯმენტის თითოეული ძირითადი ფუნქციის განხორციელებას.

ნებისმიერი ორგანიზაციის მართვის სისტემის ფუნქციონირებაში რაიმე რგოლის არარსებობა მართვის სისტემას არაეფექტურს ხდის.

ნებისმიერი მენეჯერის ამოცანა მენეჯმენტის სისტემის ჩამოყალიბების ან რეორგანიზაციისას არის უზრუნველყოს, რომ ყოველი ძირითადი მენეჯმენტის ფუნქცია განხორციელდეს ახლად ჩამოყალიბებულ ან რეორგანიზებულ მართვის სისტემაში.

მენეჯმენტის მდგომარეობა No2

ხე-ტყის ქარხანაში დაგეგმილი ამოცანების შესრულებაზე კონტროლის ორგანიზებისას გამოიყენებოდა საკომუნიკაციო სისტემა, რომელშიც ყველა ინფორმაცია გეგმის მიმდინარეობის, წარმოქმნილი პრობლემებისა და სირთულეების შესახებ მიიღეს ძირითადი საწარმოო უბნების ხელმძღვანელების მიერ, მათგან მაღაზიამდე. მენეჯერები და მაღაზიის მენეჯერებიდან ქარხნის ადმინისტრაციამდე.

სურათი 2 – მენეჯმენტის ძირითადი ფუნქციები და მათი განხორციელების პრინციპები

ქარხანაში არსებული ტრადიციის მიხედვით, წინამძღვარმა გააანალიზა გეგმის მიმდინარე შედეგები და მის მიერ გამოტანილი დასკვნები ზემდგომ ორგანოს გადასცა. ამავე პრინციპით მუშაობდა მაღაზიის მენეჯერი მის მიერ მიღებული ინფორმაციით.

ქარხნის ხელმძღვანელობის როლი კონტროლის განხორციელებაში შემოიფარგლებოდა მაღაზიის მენეჯერებისგან მიღებული ინფორმაციის გაცნობით.

პრობლემა 2. ხის გადამამუშავებელ ქარხანაში შემუშავებული გეგმიური ამოცანების შესრულებაზე კონტროლის ორგანიზების სიტუაციის ანალიზი. შეაფასეთ კომუნიკაციის ხარისხი. რას ურჩევდით ქარხნის მენეჯერს?

მენეჯმენტის სიტუაციის განვითარება No 2. ქარხანაში შექმნილი კონტროლის ორგანიზაციის გათვალისწინებით, ქარხნის მენეჯმენტს არ აქვს გარანტია მაღაზიის მენეჯერებისგან არასანდო ინფორმაციის მიღებისგან, ხოლო მაღაზიის მენეჯერები არ არიან გარანტირებული არასანდო ინფორმაციის მიღებისგან. ეს საშუალებას გვაძლევს დავახასიათოთ საკომუნიკაციო სისტემა ქარხანაში, როგორც არასაკმარისად ეფექტური.

ასეთი საკომუნიკაციო სისტემის გამოყენების შედეგად დაირღვა კონტროლის დამოუკიდებლობის პრინციპი. პროდუქტის წარმოების ფუნქციებს და შესრულებაზე კონტროლს ახორციელებდა ერთი თანამდებობის პირი, რის შედეგადაც უმაღლესი მენეჯმენტი ყოველთვის არ იღებდა ობიექტურ და დროულ ინფორმაციას გეგმის მიმდინარეობის შესახებ.

ბუნებრივია, ასეთ ვითარებაში შეკვეთების მიღება უფრო მაღალი მენეჯმენტიდან ქვედა საფეხურზე ჭიანურდება და ყოველთვის არ შეესაბამება არსებულ მდგომარეობას.

ქარხნის მენეჯმენტს, მაღაზიის მენეჯერებისა და ოსტატების დასკვნებთან ერთად, უნდა ჰქონდეს პირველადი (პირდაპირი) ინფორმაცია დაგეგმილი ამოცანების შესრულების პროგრესის შესახებ.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება პირველია მენეჯმენტის ძირითადი ფუნქციების სერიაში. ძირითადი ფუნქციური ჯაჭვი - ორგანიზაციის დაგეგმვა, მოტივაცია, კონტროლი -

წინ უძღვის სტრატეგიული, ტაქტიკური ან ოპერატიული მართვის გადაწყვეტილება. სტრატეგიული გადაწყვეტილების მიღება ახალი ტიპის პროდუქტის წარმოებაზე გადასვლაზე

მოძრაობაში აყენებს მთელ ძირითად ფუნქციურ ჯაჭვს.

სტრატეგიული გადაწყვეტილების მიღება ქვეყნის ახალ თავდაცვით დოქტრინაზე, ახალ სოციალურ პოლიტიკაზე ან ეკონომიკური ტრანსფორმაციის პოლიტიკაზე ასევე „მოიცავს“ მთელ ძირითად ფუნქციურ ჯაჭვს, რომლის გარეშეც შეუძლებელია მიღებული მენეჯმენტის გადაწყვეტილების განხორციელება.

თუ საწარმო იღებს ტაქტიკურ გადაწყვეტილებას გაზარდოს პროდუქციის წარმოების მოცულობა, რომელიც მოსალოდნელია, რომ უახლოეს მომავალში იქნება მაღალი მოთხოვნა და იძლევა დამატებით მოგებას, მაშინ ეს იწვევს დამატებითი გეგმის შემუშავების აუცილებლობას და მოითხოვს დამატებით ორგანიზაციულ მუშაობას. მოტივაცია და კონტროლი.

საწარმოს საქმიანობის კონკრეტულ სფეროში წარმოქმნილი სერიოზული პრობლემის ოპერატიული მართვის გადაწყვეტა შეიძლება ასევე მოითხოვდეს მთელი ძირითადი ფუნქციონალური ჯაჭვის ჩართვას, დაწყებული დამტკიცებული გეგმების კორექტირებით (წარმოება, ფინანსური და ა.შ.).

თუმცა, როგორც ტაქტიკური, ასევე ოპერატიული გადაწყვეტილებები უნდა შეესაბამებოდეს საწარმოს განვითარების სტრატეგიას.

სტრატეგიის შემუშავება და კორექტირება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემდგომი მიღებით შესაბამის დონეზე - სტრატეგიული, ტაქტიკური, ოპერატიული - მთავარ ფუნქციურ ჯაჭვთან ერთად ქმნიან მენეჯმენტის მთავარ ციკლს, რომელიც წარმოდგენილია ნახ. 1.