Общеупотребительные слова примеры. Диалектные слова

• Пахтусова Валерия Николаевна , бакалавр, студент
• Санкт-Петербургский государственный экономический университет

• ЭМПИРИЧЕСКИЙ ПОДХОД
• ВЫРУЧКА
• ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
• ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КОМПАНИИ
• ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ

Данная статья посвящена рассмотрению ключевых теорий, в которых анализируется переход от одной стадии жизненного цикла к другой при помощи системы финансовых показателей. Результатом исследования стало определение стадии жизненного цикла, наиболее характерной для группы компаний «Акрон».

• Современные пути поддержки малого предпринимательства в ленинградской области
• Особенности деятельности компании на разных этапах жизненного цикла
• Развитие рынка информационных услуг информационного бизнеса
• Учет финансовой аренды в соответствии с требованиями международных стандартов финансовой отчетности

В современном мире все предметы и явления имеют определенные закономерности в своем развитии. Такие закономерности могут быть продиктованы природой, например, из маленького зернышка сначала появляется отросток, который постепенно растет, превращаясь в прекрасный цветок, а затем погибает. Точно также и жизнь человека может быть разделена на несколько этапов: рождение, детство, юность, зрелость и старость. Один такой цикл сменяет другой, повторяясь в природе ни один миллион раз. Такие же процессы наблюдаются и в экономике. Организация, созданная людьми, также является неким «живым организмом», поэтому можно с уверенностью предположить, что, подобно человеку, существование организации обладает определенной цикличностью.

Большинство ученых как российских, так и зарубежных в своих научных трудах рассматривают преимущественно теоретические аспекты концепции жизненного цикла организации (ЖЦО): определение жизненного цикла и его стадии. Но тогда появляется вопрос о том, каким образом происходит переход с одного этапа цикла на другой с практической точки зрения, какие финансовые показатели играют в этом процессе наиболее существенную роль.

Первым научным трудом, который затрагивал проблемы перехода с одной стадии ЖЦО на другую, стала книга Дж. Энтони и К. Рамеша «Связь между данными бухгалтерской отчетности и стоимостью акций: тестирование гипотез жизненного цикла компаний», вышедшая в 1992 г. В рамках исследования авторы выделили четыре основополагающих фактора: рост выручки, изменения в капитальных затратах (CAPEX), годовой уровень выплаты дивидендов и возраст компании. Таким образом, авторы пришли к выводам, что на стадии роста дивидендные выплаты находятся на низком уровне, а отношение капитальных расходов к рыночной стоимости долгосрочного долга, наоборот, на высоком, как и показатели роста продаж. В период зрелости все рассмотренные показатели достигают средних значений. Этап спада характерен преимущественно для старых компаний, когда рост продаж достигает своего минимума, а дивидендные выплаты, наоборот, стремятся к максимальному значению относительно предыдущих этапов ЖЦО.

Отметим, что Энтони и Рамеш не уделяют внимание направлению движения потока денежных средств, что в дальнейшем находит отражение практически во всех научных трудах.

Также при рассмотрении финансовых показателей на разных этапах ЖЦО особое внимание следует уделить работе Виктории Дикинсон, имеющей название «Денежный поток как показатель жизненного цикла компании». Исходя из этого, мы видим, что основополагающим критерием идентификации этапа цикла является направление денежных потоков фирмы.

Ключевую роль в данной концепции занимают и источники финансирования. На первоначальной стадии привлечение средств для осуществления деятельности фирмы происходит преимущественно с помощью средств собственников (взносы учредителей в уставный капитал), прибыли компании. Так будет продолжаться до того момента, пока предприятие не начнет генерировать денежный поток от операционной деятельности. В период роста фирма формирует свою кредитную история для снижения в дальнейшем процентных ставок, регулирования объема кредитования, изменения сроков кредитования и т.д. Этап зрелости позволяет компании пойти дальше в использовании новых финансовых инструментов: облигационные займы, еврооблигации, которые способствуют формированию публичной кредитной истории и росту репутации компании, а также к снижению стоимости заемных средств. Стоит отметить, что именно на этом этапе становится наиболее благоприятным выход на IPO. На стадии спада вновь компании приходится использовать собственные средства учредителей, т.к. у инвесторов пропадает желание вкладывать денежные средства в угасающий бизнес.

Таблица 1. Влияние финансовых показателей на стадии ЖЦО согласно концепции Виктории Дикинсон

Конечно, данная методология является обобщенной и не учитывает отрасль, где функционирует предприятие, цели фирмы и ее миссию. На наш взгляд, преимущество рассмотренной выше концепции заключается в том, что она позволяет на практике определить стадию ЖЦО путем несложного анализа отчетности.

Российские экономисты, как и зарубежные, уделяют значительное внимание проблемам цикличности в сфере финансов, но, к сожалению, оно носит преимущественно теоретический характер. Среди эмпирических исследований стоит выделить работу И.В. Ивашковской и Д.О. Янгеля, написанную в 2007г. Инновация данной концепции состоит в определении такого агрегированного показателя растущих компаний, который базируется на финансовых показателях и их удельных весах. Таким образом, удельный вес финансовых показателей на разных стадиях жизненного цикла будет отличаться. При этом агрегированный показатель рассчитывается как сумма произведений удельного веса и фактического значения анализируемого параметра.

На наш взгляд, данная теория имеет некоторые недостатки. Она не позволяет определить предполагаемую стадию финансового цикла, а по данным графика на основании полученного интегрированного показателя помогает сделать оценку соответствия этапа развития бизнеса рассматриваемой компании и определенного этапа ЖЦО.

После проведенного исследования мы пришли к выводу, что развитие методики выявления стадии жизненного цикла предприятия является довольно перспективным направление для создания в этой области большего числа эмпирических работ, т.к. в современной реальности в большинстве случаев этап жизненного цикла определяется исходя из теоретических аспектов, такие как модель управления и возраст компании, а не на основании показателей деятельности фирмы.

Наиболее полной из трех рассмотренных методологий, по нашему мнению, является концепция Виктории Дикинсон, которая имеет наибольшее практическое применение в реальной экономике. На основании предложенных показателей определим стадию жизненного цикла компании на примере группы компаний «Акрон».

Группа компаний «Акрон» - крупнейший производитель минеральных удобрений в Российской Федерации. На сегодняшний день группа компаний «Акрон» представлена несколькими логистическими и сбытовыми компаниями, а также проектами по добыче сырья, основными предприятиями группы являются ОАО «Акрон» и ОАО «Дорогобуж».

В Таблице 2 представлены показатели отчетности компании, которые показывают, что в течение 6 лет (с 2010г. по 2015г.) группа компаний «Акрон» имела положительное направление операционного потока. Это говорит о том, что для данного холдинга может быть характерен только один из двух этапов жизненного цикла: этап роста или зрелости. Эту гипотезу подтверждает и направление инвестиционного потока группы, который является отрицательным. При этом отметим, что выручка компаний имеет тенденцию к увеличению, а чистая прибыль достигла своего максимума в 2011г., после чего постепенно сокращается, но в 2015г. вновь имеет тенденцию к росту.

Таблица 2. Определение стадии ЖЦО на примере группы компаний «Акрон» (млн. руб.)

Снижение чистой прибыли обуславливается двумя основными факторами: приобретением дорогостоящих основных средств и ростом обязательств компаний, ведь большая часть краткосрочных и долгосрочных обязательств «Акрона» размещена не в российских рублях, а долларах США, поэтому на деятельность компаний активное влияние оказывают курсовые разницы.

Группа компаний «Акрон» использует широкий спектр источников финансирования деятельности: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные кредиты в российской и иностранных валютах – долларах и евро, облигационные займы, а также выпуск акций с целью увеличения уставного капитала.

Как видно из таблицы, такой фактор как направление финансового потока денежных средств не оказывает значительное влияние на идентификацию стадии ЖЦ группы «Акрон».

По результатам выполненного нами анализа, мы можем с уверенностью констатировать, что большинство финансовых показателей и характеристик деятельности группы компаний говорят о том, что на сегодняшний момент холдинг находится на таком этапе ЖЦО как зрелость.

Список литературы

1. Катайкова А. А., Розанова Н. М. Использование концепции жизненного цикла в экономическом анализе фирмы / А. А. Катайкова, Н. М. Розанова // TERRA ECONOMICUS. – 2012. - №3 - С.8-21.
2. Ованесова Ю.С. Финансовые показатели определения стадий жизненного цикла организаций: исторический аспект / Ю. С. Ованесова // Аудит и финансовый анализ. - 2013. - №5 – С.386-391.
3. Скороход А.Ю. Управление финансовыми рисками в условиях экономической нестабильности / А.Ю. Скороход // Современные проблемы корпоративных финансов / под ред. М. В. Романовского, В. А. Черненко. – СПб., 2015. – с.91-100.
4. Современные проблемы корпоративных финансов / под ред. М. В. Романовского, В. А. Черненко. – СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2015. – 124 с.
5. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. - № 3[Электронный ресурс] - Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148
6. Ицхак Адизес [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://russia.adizes.com/ichak-adizes/
7. Официальный сайт группы компаний «Акрон» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.acron.ru/

Предприятие, как субъект хозяйствования, в процессе функционирования проходит ряд стадий: создание, рост, зрелость, спад, реорганизация (реструктуризация) или санация, банкротство, ликвидация. Первая стадия – рождение - создание предприятия и его становление (таблица 4.1). О возникновении субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти.

Таблица 4.1 - Цели и черты стадий жизненного цикла организации

Источник

Как видно из таблицы 4.1, на первой стадии происходит уточнение сферы деятельности предприятия, определение целей и выбор стратегии деятельности для выживания, разработка производственной и организационной структуры предприятия, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции (услуг) и управления предприятием. На стадии роста и расширения деятельности предприятия происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия .

Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности. Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства. Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству (условия реорганизации ОАО «КЭЗ» приведены в приложении 2). Руководители предприятия должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде. Наименее жесткая альтернатива банкротству - реорганизация предприятия, цель которой - оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия. Особой формой реорганизации является реструктуризация Предприятия, которая включает систему мероприятий по улучшению управления на предприятиях, повышению эффективности производства и конкурентоспособности продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности. Реструктуризация должна способствовать оздоровлению экономики предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости. В том случае, когда результаты деятельности предприятия ведут к банкротству, может быть проведена санация (оздоровление) предприятия. Санация - это комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Суть санации состоит в передаче (по решению суда) функций по управлению делами фирмы государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности. Применение процедуры санации создает реальные возможности для решения следующих задач;

обеспечение выживания предприятия;

заключение мировой сделки между должниками и кредиторами;

достижение лучшей реализации активов предприятия, чем при его ликвидации.

Санация может осуществляться организационными и финансовыми методами. В первом случае проводятся изменения в административном аппарате предприятия, устраняются или сокращаются нерентабельные подразделения. Финансовые меры могут предусматривать выпуск новых акций или облигаций для мобилизации денежного капитала, увеличение банковских кредитов и предоставление бюджетных субсидий, уменьшение дивидендов (процентов) по акциям (облигациям, депозитам), отсрочку их погашения (выплат), перевод краткосрочной задолженности в долгосрочную. Основным признаком несостоятельности (банкротства) является приостановление текущих платежей - предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. По истечении указанного срока кредиторы предприятия-должника получают право на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании его несостоятельным (банкротом). В суд может обратиться с заявлением и сам должник. Ликвидация предприятия, т.е. прекращение его деятельности, происходит по причине банкротства по решению собственника имущества, либо по решению суда.

Таким образом, первый этап - область зарождения и накопления капитала. Ор­ганизация, переживающая этот этап, называется эксплерентной (рисунок 4.1). Второй этап - область динамичного развития. Сменяет преды­дущий этап, если фирма находит свою рыночную нишу и укрепляется на рынке. Организация на этом этапе именуется патиентной . Третий этап - область стабильности организации. Фирма на этом этапе именуется виолентной . Четвертый этап - область спада и возникновения циклического кризиса. На этом этапе организация именуется коммутантной .

Источник

Рисунок 4.1 Жизненный цикл фирмы и критические точки ее развития

Как видно из рисунка 4.1, пятый этап – область послекризисного состояния . Этот этап раз­вития организации наступает, если фирма не смогла осуществить успеш­ное реформирование на предыдущем этапе, и называется леталентным. Для фирмы-леталента характерны процессы разрушения ее структуры и прекращение ее существования (рис. 4.1, точка F) .

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом .

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики. Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста» . Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера:

Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. Наступает кризис автономии.

Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса: развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил , что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации (рисунок 4.2).

Источник

Рисунок 4.2 - Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Как видно из рисунка 4.2, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов

Этап первый. Выхаживание . Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество . На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай») . На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность . Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет . На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет) . На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм . Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация . На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация . Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть . Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты . Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом .

Рассмотрим жизненный цикл ОАО «КЭЗ» в соответствии с описанными выше моделями.

Если смотреть с позиций модели «рост-зрелость-спад», то на данном этапе завод переживает стадию спада, что объясняется направленностью политики предприятия на переориентацию с большого процента гос.заказов на собственные продажи.

По модели Ларри Грейнера, предприятие переживает рост через директивное руководство, т. е.менеджмент выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям, появляется система поощрения, наказания и система контроля, что связано со сменой руководящего состава предприятия. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка.

В соответствии с моделью Ицхака Адизеса, на этом этапе функция интеграции затухает и организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Утешительным фактором остаются показатели планового прогноза по производству продукции на текущий год (приложение 3). Исходя из приведенных данных видно, что темпы роста не так интенсивны, как хотелось бы, но все таки прослеживается положительная динамика, а это свойственно ранней бюрократизации.

Таким образом, применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл исследуется для объяснения того, как предприятие проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Это делается для того, чтоб обосновать некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации жизненного цикла. Из вышесказанного заключаем, что жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени, исследование которых необходимо для представления полной картины деятельности предприятие и прогнозирования его дальнейшего развития.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральная таможенная служба

Государственное казенное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российская таможенная академия»

Кафедра управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Теория организации и организационное поведение»

На тему: «Жизненный цикл организации»

Выполнила: Д.А. Попова Студент 1-го курса

Группы Мм01/1501

Проверила: И.Н. Колобова канд. доцент,

кандидат психологических наук, доцент

Люберцы 2016

Введение

1. Понятия жизненного цикла организации

6. Деятельность руководителя на каждой из стадий цикл

7.1 История Apple

7.2 Современный Apple

Заключение

Список использованной литературы

жизненный цикл организация управление

Введение

Организация - объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой. У организаций есть свой облик, культура, жизненный цикл, традиции и репутация. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности.

Тему «жизненный цикл организации» я выбрала, потому что изучение, исследование и анализ концепции жизненного цикла организации обеспечивает понимание сущности организации, дает рекомендации по ее руководству и помогает планировать ее деятельность, решая таким образом актуальные проблемы предприятия.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому актуально на сегодняшний день понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан со свойствами организации.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Данной проблемой занимались отечественные и зарубежные исследователи Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко, Г. Рузавин, В. Адамчук, Р.А. Коренченко, О, Шоннесси Дж., М. Оучи, Э. Роджерс, П. Эткинс и др.

Цель работы - рассмотреть жизненный цикл организации.

Предмет работы - рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации.

Поставленная цель и предмет определили следующие задачи работы:

1. Изучить научную и специальную работу по поставленной проблеме.

2. Рассмотреть понятие «жизненный цикл организации».

3. Рассмотреть сущность и классификации свойств организации.

4. Подвести итоги проделанной работе, сделать выводы.

1. Понятие жизненного цикла организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают своё существование. Немногие их них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции - временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка.

2. Этапы жизненного цикла организации

Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:

1) Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2) Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3) Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4) Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5) Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Жизненный цикл организации

На графике часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации.

Этап предпринимательства:

Нечеткие цели;

Высокие творческие возможности.

Этап коллективности:

Неформальное общение и структура;

Высокие обязательства.

Этап формализации и управления:

Формализация правил;

Стабильная структура;

Упор на эффективность.

Этап выработки структуры:

Усложнение структуры;

Децентрализация;

Диверсифицированные рынки.

Этап упадка:

Высокая текучесть кадров;

Возрастающие конфликты.

Другой вариант деления жизненного цикла предприятия на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие стадии:

1) создание;

2) реформирование;

3) реорганизация;

4) реструктуризация;

5) санация;

6) банкротство;

7) ликвидация

Создание - становление предприятия, его регистрация. Выделяют следующие основные этапы создания предприятия:

1) разработка стратегии деятельности;

2) поиск и выбор партнеров;

3) разработка технико-экономического обоснования;

4) подготовка учредительных документов (учредительного договора и устава);

5) регистрация.

Реформирование - это совершенствование экономических отношений внутри предприятия без изменения организационной структуры.

Предприятие, закрепившееся в своей рыночной нише, в процессе развития постоянно реорганизуется: создаются новые производственные и функциональные подразделения, происходит слияние или ликвидация снизивших свою эффективность цехов.

Реорганизациякак изменение организационной структуры управления может происходить в рамках действующего субъекта хозяйствования или с ликвидацией старого и последующей регистрацией нового предприятия. Особой формой реорганизации является реструктуризация с выделением самостоятельных субъектов хозяйствования, таких как дочерние предприятия, филиалы, центры финансовой ответственности.

Существуют несколько точек зрения на реструктуризацию. Наиболее распространенной в рыночной экономике является следующая:

Реструктуризация - это выделение структурных подразделений предприятия с самостоятельным балансом и расчетным счетом, но без образования юридического лица. Цель подобной управленческой процедуры - повышение эффективности производства путем перевода подразделения на коммерческий расчет с наделением имуществом и учетом прибыли и убытков.

Санация - это финансовое оздоровление предприятия, необходимость которого возникает при угрозе экономической несостоятельности. Санация проводится по инициативе собственника или кредиторов.

Если санация не принесла ожидаемых результатов, проводится процедура банкротства.

Банкротство - это удостоверенная судом полная неспособность субъекта хозяйствования оплатить свои финансовые обязательства. Банкротство рассматривается как экономическая и юридическая процедура ликвидации должника, продажи его имущества и расчета с кредиторами. Последовательность погашения долгов устанавливается национальным законодательством. Полнота удовлетворения финансовых обязательств зависит от суммы средств, вырученных при продаже имущества банкрота. В большинстве случаев денежных средств оказывается недостаточно для выполнения финансовых обязательств перед бюджетом по налогам, перед банками по кредитам, перед персоналом по заработной плате, перед поставщиками за товары, перед акционерами по дивидендам. Поэтому в рыночной экономике необходимо предвидеть подобные финансовые затруднения и принимать предупредительные меры.

Выделяют случаи ложного и злостного банкротства.

Ложное банкротство - это предоставление заведомо ложных документов об объявлении субъекта хозяйствования неплатежеспособным (банкротом).

Злостное банкротство - это умышленное утаивание своей несостоятельности. Ложное и злостное банкротство - разновидности мошенничества, которое должно распознаваться с помощью внутренних и внешних аудиторов, а также правоохранительными органами государства.

Ликвидация предприятия означает прекращение его деятельности и исключения из реестра государственной регистрации. Ликвидация происходит по причине банкротства или экономической несостоятельности по решению собственника имущества либо суда.

3. Анализ ситуации на стадии создания организации

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи:

1) Обеспечение доступа к необходимым ресурсам

2) Овладение механизмом конкуренции

Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации.

Таблица 2

Анализ ситуации на стадии создания организации

4. Типы управления организацией определяющиеся этапом жизненного цикла

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа.

Таблица 3

Типы управления организацией

Стратегическое планирование в первую очередь имеет дело с долгосрочным планированием стратегий для определенных комбинаций продукции и рынка (коммерческая сфера), а также связано с планами, которые занимаются созданием и сохранением составляющих успеха и определяют долгосрочное планирование производственной программы. Следовательно, предметом стратегического планирования является также анализ имеющихся потенциалов успехов предприятия (преимущества и недостатки). На основе этого происходит составление прогнозов относительно привлекательности определенных частных рынков. На этом уровне планирования следует учесть также эффекты синергии и замены, которые проявляются через задачу или содействие определенным комбинациям продукции и рынка.

Оперативное планирование. Задача оперативного планирования состоит в том, чтобы исходя из результатов стратегического планирования (как правило, долгосрочных) составлять планы для кратко- и среднесрочных производственных программ и разрабатывать на их основе перечни мероприятий для воплощения планов в отдельных функциональных областях. При этом учитывается проблема согласованности частных планов различных функциональных областей.

Главные критерии при выборе типа управления:

1) Поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами

2) Осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего

3) Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке.

На стадии зрелости особенно важно:

Периодически и своевременно корректировать структуру управления организации;

Упразднять органы, выполнившие свою задачу;

Своевременно вводить в структуру новые подразделения;

Идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем;

Выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

1) снижение спроса, ужесточающее конкуренцию и усложняющее ее формы;

2) увеличение конкурентной силы поставщиков;

3) повышение роли цены и качества в конкурентной борьбе;

4) возрастание сложности управления приростом производственных мощностей;

5) усложнение процесса создания товарных инноваций;

6) снижение прибыльности.

5. Стадии жизненного цикла (детальный анализ)

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделении, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

1) тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

5) рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

1) решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

2) обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

3) оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

1) систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

2) проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

3) совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

4) создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

1) рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

2) изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

3) приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

6. Деятельность руководителя на каждой их стадий цикла

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно:

Развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы;

Перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям;

Погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

1) тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услугу на конкретных рынках;

2) собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

3) взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

4) принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

5) рационально организовывать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

1) Решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

2) Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

3) Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

1) Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

2) Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

3) Приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

7. Анализ жизненного цикла организации на примере компании Apple

В начале 70-х годов А.Чендлер, изучив 70 крупнейших американских корпораций, пришел к выводу, что структурные изменения в них тесно связаны с их стратегиями развития. Вместе с тем, эти изменения не наступают до тех пор, пока корпорация закономерно не созреет для них в силу накопившихся оперативных проблем и общего падения эффективности своей деятельности.

Во всех случаях была явно видна определенная периодичность в жизненном цикле корпораций: развитие корпорации вело к появлению у нее новой стратегии; первые же шаги по реализации новой стратегии наталкивались на новые административные проблемы; обострение этих проблем вызывало уменьшение результативности и падение прибыли корпорации; затем осуществлялся переход корпорации к более подходящей для новых условий организационной структуре, за которым наступал период восстановления ее дееспособности. Эта последовательность этапов может повторяться много раз на протяжении всего срока жизни корпорации, причем число повторений говорит о способности корпорации к выживанию, о тех ее внутренних ресурсах, которые обеспечивают ей устойчивость в постоянно изменяющихся внешних условиях.

Любой бизнес, как правило, развивается от небольшого по размерам монопродуктового вида производственно-коммерческой деятельности в направлении образования сложного вертикально интегрированного комплекса. Географическая экспансия приводит к диверсификации организационной структуры по продуктовому или рыночному принципам. С увеличением масштабов бизнеса меняется и система управления им. На первых порах бизнес успешно управляется теми, кто его организовал - предпринимателями. Затем возникает необходимость в специализированных функциональных подразделениях управления компанией. Дальнейший рост влечет за собой децентрализацию функций управления на уровень отдельных производственно-коммерческих подразделений. Все эти изменения могут занимать относительно короткий или, наоборот, продолжительный промежуток времени в жизни компании, могут проходить гладко или же сопровождаться конфликтами.

Другой американский исследователь Л. Грейнер считает, что в "кривой роста" бизнеса можно выделить 5 фаз, каждая из которых заканчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризисов в свою очередь может быть преодолен только посредством смены формы управления и организационной структуры компании.

В силу цикличности организационного развития, основанного на действии закона нарастания организационной энтропии, организации создаются, развиваются, достигая зрелости, а затем ослабевают и перестают существовать на рынке в качестве самостоятельных субъектов хозяйственных отношений. Однако, протяженность жизненного цикла (ЖЦ) организаций различна, некоторые из них существуют десятилетия и даже столетия, другие весьма недолговечны. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Анализ динамики состава крупнейших организаций (по статистике США) за несколько десятилетий, показал, что около 60% компаний, входивших в список 500 ведущих компаний США, по которым рассчитывался индекс Доу-Джонса в 1970 году, сегодня не существует. Тот же список, опубликованный в 1980 году, сегодня не содержит около 40% компаний. Из 12 самых процветающих крупнейших компаний США в 1900 году сегодня существует только одна - General-Electric. Ушедшие компании либо распались, либо были поглощены другими, более успешными организациями.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, соответствие этому этапу реализуемой в данный момент стратегии развития. Рассогласование этих факторов неминуемо приведет организацию к краху. В силу того, что решается стратегически важная для предприятия проблема, а именно - обеспечение долгого существования организации на рынке, понятие ЖЦ социально-экономической системы, которой является любая производственная организация, модель её ЖЦ оказались востребованными как инструмент повышения определенности в организационном развитии, позволяющий прогнозировать изменение состояния организации во времени.

Одним из распространенных описаний жизненного цикла организации, с разбивкой его на соответствующие временные этапы, является следующее:

Рождение . На этом этапе основатели организации выявляют потребности, актуальные на рынке, которые они могли бы удовлетворить лучше других. Их усилия направлены на создание нового продукта (или услуги) и запуск его в производство. Основная задача организации на этом этапе - выживание на рынке. Организацию в этот временной период характеризует высокий предпринимательский дух, самоотдача и преданность делу. Отношения между участниками, как правило, носят неформальный характер. Для дальнейшего развития очень важно организовать стабильное обеспечение ресурсами.

Первый этап роста . Это опасный период, так как каждые две из четырёх вновь созданных организаций перестают существовать в первые два года своей деятельности. В это время организация растет быстро, её цели определены. Сотрудники испытывают воодушевление от очевидных успехов. Структуры по прежнему неформальные, хотя растущие объемы производства уже требуют определенных процедур. Основная задача - не потерять темпы развития. Нередко весь коллектив организации работает на пределе физических возможностей.

Второй этап роста . Организационный рост расширение объемов производства требуют увеличения числа работающих. В фирму приходят новые люди. Неизбежно возникает необходимость в четком разделении функций между руководителями и исполнение их на высоком профессиональном уровне. Если основатели организации требуемыми качествами не обладают, то они вынуждены принимать на работу профессиональных менеджеров. Так было и в известной компании Apple. Её основатели Стив Джобс и Стефан Возняк на этом этапе организационного развития, осознавая, что не обладают необходимыми знаниями и навыками управления, пригласили в качестве руководителя А. Марккула. Структура организации всё более формализуется. Основной задачей является рациональное распределение задач, полномочий и ответственности по возникающей управленческой иерархии. Крайне важно организовать согласованное функционирование всех подразделений фирмы. В повседневный обиход входит исполнение основных функций менеджмента, в том числе - планирования и прогнозирования. Налаживаются формальные коммуникации. Высшее руководство всё большее внимание уделяет стратегически важным проблемам организационного развития. Контроль, распорядительство осуществляется средним звеном управления. Начинают работать механизмы мотивации эффективной деятельности работников. Фактически набирает силу процесс «обюрокрачивания» организации. Снижается её уровень предпринимательства, инновационности. Нарастает неудовлетворенность работой в фирме руководителей с высоким предпринимательским потенциалом. Именно на этой стадии развития компании Apple из неё ушел её основатель С.Джобс.

Зрелость . На этой стадии определены виды деятельности организации, рынки сбыта продукции и их характеристики, основные рыночные доли и т.д. В организации сформирована и оттачивается формальная структура. Основная задача этого периода не потерять, наращивать конкурентное преимущество, жесткий контроль за производственными издержками, исключение не целевого использования всех видов ресурсов. Координация деятельности подразделений осуществляется на высоком уровне. Формальные процедуры разработаны, но в ряде случаев, что называется «для пользы дела», их исполнение не требуется (если только стоящие задачи решаются эффективно). Этот период может характеризоваться некоторой степенью благодушия высших руководителей, ведь организация работает стабильно, приносит доход и прибыль. Однако, темпы роста замедляются. Возникают и нарастают, пока ещё не многочисленные, негативные тенденции, которые часто руководством игнорируются.

Старение . На этом этапе своего развития организация неминуемо окажется лишь в том случае, когда высшее руководство не осознает необходимости перемен, не предпринимает необходимых усилий для перестройки организационной деятельности, реструктуризации фирмы, а возможно и смены её миссии. В этом случае фирма неуклонно теряет свои доли на рынке, руководство лихорадочно ищет виновных, финансовых средств на обновление не хватает, системы мотивации, «работавшие» раньше дают сбои. В силу отсутствия альтернатив или средств для их освоения, организация продолжает деятельность в областях, показавших свою низкую актуальность. Все вместе приводит к нарастанию признаков банкротства организации. К управлению может придти внешний управляющий, назначение которого инициируется кредиторами. Его первоочередной целью является погашение имеющихся задолженностей перед кредиторами, до санации предприятия дело может и не дойти.

Возрождение . Однако, как показывает мировая практика развития организаций, пятый этап в их жизненном цикле не обязательно последний. Известно, что любая организация, достигая этапа зрелости, может оказаться во временном упадке и ей потребуется обновление, реструктурирование. Потребность в такой реструктуризации в среднем возникает через 10-20 лет . Связано это с серьезным рассогласованием внутренних условий функционирования и динамично меняющимся её внешним окружением, существенным ростом организационной энтропии. К руководству приходят, как правило, новые люди, способные реализовать стратегию обновления, часто используя «не популярные» методы и приемы, такие как сокращение штатов, ужесточение режима и т.п. На этом временном отрезке предлагается новая стратегия развития организации, её исполнение жестко контролируется. Организация выходит на новый виток развития, закладывается новая кривая её жизненного цикла. Так в середине 1997 года в компанию Apple вернулся Стив Джобс. За годы своего отсутствия он приобрел необходимый управленческий опыт и предложил компании новую стратегию её развития, позволившую решить накопившиеся проблемы. Он быстро реорганизовал компанию, избавился от непрофильных и неэффективных видов деятельности, сосредоточив внимание на инновационных её направлениях. На рынок был выдан новый продукт - компьютер iMac. Однако, хотя компания и вышла из кризиса, но рынки высоких технологий, на которых она оперирует, меняются весьма быстро, с такой же скоростью (или несколько большей) должна меняться и компания.

7.1 История Apple

Для компании Apple, которую называют легендой современной американской экономики, все началось как обычно - в гараже. В марте 1976 году двое молодых очень энергичных инженеров Став Возняк и Стив Джобс сконструировали компьютер, который подтолкнул их к созданию компании по производству персональных компьютеров, рассчитанных на массового покупателя, а не только на крупные корпоративные структуры, и дал толчок научно-технической революции в области информационных технологий. Вот самые важные моменты истории развития фирмы Apple: см. приложение №1.

Развитие фирмы Apple очень хорошо вписывается в модель Л. Грейнера. Во-первых, на ее жизненном цикле совершенно четко различаются 5 этапов:

1) Эра С. Джобса,

2) Эра Д. Скалли,

3) Эра М. Спиндлера,

4) Эра Г. Амелио,

5) Эра "нового" С. Джобса.

Профессиональный менеджмент в компании Apple был организован ее основателями - Стивом Джобсом и Стивом Возняком. Однако последнее слово при принятии любых решений было всегда за С.Джобсом. Творческая личность Стива Джобса превратила Apple Computer в то, как мы сегодня себе ее представляем -- новаторская компания, идущая всегда по переднему краю области информационных технологий. К 1980 году компания уже доминировала на компьютерном рынке, став ведущим производителем персональных компьютеров. При превращении ее в акционерную компанию открытого типа ее акции мгновенно разошлись на фондовом рынке. Конечно, были и просчеты и неловкие попытки сделать что-то из ряда вон выходящее. Например, у модели персонального компьютера Apple III оказался работающий с ошибками флоппи-дисковод. Предшественник линии Macintosh персональный компьютер Lisa оказался весьма дорогой "игрушкой", что существенно подпортило реноме компании. Однако произведение искусства Джобса - компьютер Macintosh 1984 года буквально ошеломил весь мир своим дизайном, конструкцией, а главное интерфейсом.

Но впоследствии его закрытая архитектура не позволила быстро следовать за повышающимися требованиями к техническим параметрам персональных компьютеров (производительности, емкости накопителей информации), и компания начала быстро уступать свой рынок другим производителям ПК. В мае 1985 года Джобса отстранили от решения оперативных вопросов, а в сентябре он вообще покинул компанию, которую сам же и создал. Немного раньше, в начале того же 1985 года, компанию покинул другой её основатель - Стив Возняк. Таким образом, к концу 1984 - началу 1985 года в компании Apple заканчивается первый этап организационного развития - "эра С. Джобса" - и наступает кризис руководства. Стив Джобс и Стив Возняк как творческие личности сделали очень много в плане формирования продукта компании, но жизнь показала, что им было не под силу справиться с управлением бизнесом, учитывая все нюансы поведения современного рынка.

Во времена Джона Скалли, который был назначен исполнительным директором компании Apple еще в 1983, но смог "развернуться" только после ухода из компании С. Джобса, при принятии стратегических решений начал преобладать управленческий подход. Техническое развитие компьютеров Apple, развитие производства и сбыта стало проводиться целенаправленно, ориентируясь на конкретные потребности рынка. У Д. Скалли был богатый опыт маркетинга, который он получил, работая до прихода в Apple в компании PepsiCo. Он быстро обнаружил, что именно закрытая архитектура компьютеров Apple делает их все менее привлекательными для пользователей и добился устранения этого технического недостатка. К 1987 году компьютер Apple снова стал "гвоздем сезона".

Кроме того, компания Apple начала развивать агрессивную стратегию продаж в глобальных масштабах, выходя на новые географические рынки. Эта стратегия дала определенные положительные результаты, к которым прежде всего можно отнести прочные позиции Apple на мировом рынке. Однако, концентрируясь на глобальных вопросах, Д. Скалли упустил из виду проблему внутренней эффективности деятельности компании, как по линии производства, так и по линии управления. В результате к 1990 году Apple подошла с чрезвычайно дорогими моделями компьютеров и чрезмерно раздутым управленческим штатом.

К тому же на рынке появляется операционная система Microsoft Windows, делающая интерфейс IBM PC по дружественности близким к интерфейсу компьютеров Apple, а темпы технического развития в Apple при этом заметно замедлились. Стремясь поднять компанию на следующей волне научно-технического развития, Д. Скалли возлагает на себя ответственность за научно-исследовательское направление деятельности Apple, и в результате появляется электронная записная книжка Newton. Этот продукт, несмотря на новизну и оригинальность идеи, которую он должен был воплотить (распознавание рукописного ввода информации в режиме реального времени), на практике оказался техническим и маркетинговым провалом Apple.

Это было связано с тем, что на рынок был вынесен "недоделанный" продукт. На него обрушилась целая лавина критики, и в результате рынок просто отверг его. Анализ показывает, что к этому времени в Apple возник второй организационный кризис - кризис автономии. Д. Скалли создал управленческий аппарат, в котором была очень высока степень централизации всех процессов принятия решения. Это было оправдано на первых порах, когда преодолевался кризис руководства. Однако теперь, когда существенно расширилась география бизнеса Apple, когда возникла острая необходимость в новых технических идеях и решениях, инициатива средних и нижних уровней начала сдерживаться верхними. Ситуация с Newton высветила новый кризис в компании. В 1993 году Совет директоров Apple принимает решение заменить Д. Скалли на посту исполнительного директора Майклом Спиндлером.

"Эра М. Спиндлера" в компании Apple началась с увольнения 2500 работников, которое было предпринято в качестве первого шага по пути к новой модели низко-затратного бизнеса. Затем он организовал выпуск недорогих моделей Маков для активизации "домашнего" рынка сбыта (в США) и сглаживания возможных "шероховатостей" при переходе на производство уже разработанных к тому времени новых перспективных моделей компьютеров линии процессора PowerPC.

Однако, сократив производственные мощности и вынеся на рынок новые перспективные модели персональных компьютеров, М.Спиндлер, как оказалось, недооценил возможного масштаба спроса на них, и Apple в 1995 году оказалась неспособной удовлетворить всех, желающих купить ее продукцию. Фортуна снова отвернулась от компании. Стали очевидными потери доли рынка не только настольных ПК, но и ноутбуков. Компанию начали покидать топ-менеджеры. Последний квартал 1995 года оказался просто финансовой катастрофой. За этот период потери составили $ 69 млн. В надежде снизить цены и увеличить объём продаж М.Спиндлер снова пошел на сокращение 1300 работников компании. Однако, налицо был новый кризис - кризис контроля, выйти из которого можно было только улучшив координацию и взаимодействие всех подразделений компании.

В феврале 1996 года М. Спиндлер отправляется в отставку, а пост исполнительного директора занимает Гил Амелио. Он отдает себе отчет в том, что реструктуризация компании с целью улучшения координации ее звеньев займет достаточно продолжительное время и что в процессе этой реорганизации может произойти существенное сокращение производства. Поэтому, чтобы сохранить за компьютерами Apple долю рынка, он решается на беспрецедентный в истории компании шаг - продажу лицензий на производство Мак-совместимых компьютеров и использование операционной системы МакОС.

Эта мера дает запланированный эффект сохранения и даже увеличения на компьютерном рынке доли Мак-совместимых компьютеров. Но вместе с тем, возникает и побочный эффект, который заставляет мировую общественность заговорить о способности компании Apple выжить в современном мире. Если в 4-м квартале 1996 года Apple объявила о прибыли в $25 млн., то уже в 1997 году по итогам 1-го квартала ее потери составили $120 млн., по итогам 2-го квартала потери были $708 млн., к концу 3-го квартала потери удалось сократить до $56 млн., однако в целом 1997 год был завершен с потерями в $161 млн.

Что же произошло? Надо отметить, что прежде всего у Apple резко сократился объем продаж с $2,3 млрд. в 1996 году до $1.6 млрд. в 1997 году. Резкое падение объёма продаж у Apple и было вызвано тем, что на рынке появились более дешевые Мак-совместимые компьютеры, которым компания продала лицензию, в частности, компьютеры фирмы Power Computing. Чтобы остановить этот процесс, Apple была вынуждена выкупить у Power Computing свою лицензию за $ 24 млн. Apple объявила, что её потери от деятельности на компьютерном рынке фирмы Power Computing составили $ 75 млн. за 1997 год. Остальные $ 62 млн. потерь были связаны с проводимой реструктуризацией компании и производства.

Гил Амелио определил правильную стратегию развития компании Аррle в тех условиях, в которых она оказалась: сконцентрировать все усилия на двух направлениях -- разработке принципиально нового персонального компьютера, бьющего по своим основным техническим параметрам (объёму ОЗУ и производительности) модели конкурирующих фирм и создании принципиально новой операционной системы. Собственно говоря, именно для того, чтобы найти такое решение, Гил Амелио и был приглашен в Apple. В кругу топ-менеджеров с мировым именем, еще во времена его работы исполнительным директором National Semiconducter Corp. он был известен как "спасатель тонущих компаний".

Кроме того, он был новым человеком для Apple и мог посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Тогда как в среде менеджеров Apple уже давно начались панические настроения, которые могли привести к продаже компании одному из ее конкурентов - Sun Microsystems или даже IBM. С приходом Гила Амелио всякие разговоры о возможной продаже Apple были прекращены. Более того, была приобретена компания Стива Джобса NeXT. Это был очень сильный ход. Стив Джобс со своей компанией дал Apple не только "свежую кровь" для новых технических и технологических решений, что ускорило процесс создания новых поколений Маков и новой MacOS 8, но и по сути передал ей стратегические контакты с ведущими разработчиками программного обеспечения.

И все-таки совет директоров компании Apple решил, что, учитывая плохие финансовые результаты 1997 года, Гилу Амелио лучше будет покинуть пост исполнительного директора и временно передать эти полномочия Стиву Джобсу.

7.2 Современный Apple

С возвращением в Apple Стива Джобса перестройка в руководстве компании быстро подошла к концу. Остались в прошлом интриги, попытки найти рецепт оздоровления в области фискальной политики и кадровых перестановках. Apple встала на путь, по которому шла в первые годы своего существования, -- путь поиска революционных решений в области информационных технологий.

Из программной речи Стива Джобса на выставке MacWorid в Сан-Франциско зимой 1998 г. было видно, что он отдает себе отчет в том, что мир уже не тот, что был 20 лет назад. Людям нужны не просто доступные по цене персональные компьютеры, а мощные, универсальные, удобные и красивые персональные компьютеры по доступной цене. Доминировать на рынке информационных технологий будет в 21-м веке тот, кто сможет добиться этого раньше всех. В одиночку решение этой задачи сегодня не под силу ни одной фирме, какой бы крупной она не была. Понимая это, Apple продолжает поддерживать и укреплять стратегические альянсы как с ведущими разработчиками элементной базы компьютеров (IBM, Motorola), так и с ведущими разработчиками программного обеспечения (Microsoft, Macromedia, Adobe и др.).

Эта стратегия Apple уже начала приносить свои плоды. В начале ноября 1997 года на рынке появляется ряд компьютеров на базе процессора PowerPC нового поколения -- G3. Тесты показывают, что производительность таких компьютеров на 20% выше аналогичных IBM PC на базе Pentium II 300 МГц и в 1,5 раза выше IBM PC на базе Pentium II 266 МГц. При этом не только цена новых компьютеров Apple оказалась ниже, но и соотношение цена/качество значительно выше, не говоря уже о дизайне, удобстве, надежности и прочем. Достаточно сравнить модели Compaq Presario 4660 Pentium II и PowerMac 750 G3 и все станет ясно (см. табл. 1).

Ноутбук на новом процессоре G3 оказался почти вдвое мощнее самых производительных машин этого класса, выпускавшихся ранее. За 51 день с момента начала продаж новых компьютеров (10 ноября) до конца 1997 года было продано 133 тыс. штук при прогнозе 80 тыс. штук, что при сохранении таких темпов даст порядка 1 млн. проданных компьютеров в год.

Помимо достоинств нового процессора большую роль в этом успехе сыграла и новая система продаж. Национальный американский реселлер компьютеров - фирма CompUSA - переоборудовала 57 своих магазинов, создав для Apple "магазины в магазинах". И если в октябре удельный вес продаж компьютеров Apple через сеть CompUSA составлял всего 3%, то в декабре он уже достиг 14%. Другим успешным механизмом продаж стала система онлайновой торговли в Интернете.

За несколько месяцев у Apple появилось 63 новых программных продукта. Раньше для этого требовались годы. Свою лепту в их создание внесли такие мировые лидеры как Microsoft (Office 98), Adobe (Photoshop 5., Illustrator 7.0), Oracle, Macromedia (Director 6, Flash 3, Authorware 4, Dreamweaver) и другие.

За четыре месяца своего пребывания в качестве временного исполнительного директора С. Джобс сделал то, что до него не смогли сделать за 5 лет М.Спиндлер и Г. Амелио - он не только остановил падение курса акций компании, но и обеспечил его рост почти в два раза.

Заключение

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы.

Подобные документы

Понятие и концепции моделей жизненного цикла организаций. Стратегии управления организацией на этапах жизненного цикла. Проблема формирования критериев определения стадии жизненного цикла. Возникновение, развитие, стагнация, возрождение организации.

курсовая работа , добавлен 02.12.2014


Сущность и структура жизненного цикла организации, его основные этапы и значение. Методика анализа жизненного цикла организации. Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла. Факторы, влияющие на продолжительность жизни организации.

курсовая работа , добавлен 10.11.2010


Определение и основные характерные признаки организации. Основные подходы и модели жизненного цикла организации, особенности отдельных стадий. Особенности управления организацией на различных стадиях жизненного цикла на примере компании "Coca-Cola".

Классификация свойств организации. Стратегии руководителя на разных стадиях жизненного цикла организации. Анализ модели уровня развития организации в аспекте ее жизненного цикла. Взаимосвязь жизненного цикла и денежного (финансового) потока организации.

курсовая работа , добавлен 17.06.2011


Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки. Модель жизненного цикла Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса.

курсовая работа , добавлен 23.05.2015


Определение понятия организации, выделение ее составляющих признаков. Рассмотрение организации как носителя жизненного цикла. Раскрытие основных моделей жизненных циклов и стадий развития. Исследование стадий развития торговой компании "Детский мир".

курсовая работа , добавлен 23.07.2015


Понятие и анализ жизненного цикла организации, определение руководителем стиля управления предприятием. Усовершенствование социальной культуры, организационной структуры и стратегии компании. Основные ситуации взаимовлияния спроса, технологи и товара.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Понятие жизненного цикла организации. Формирование модели жизненного цикла организации по теории Л. Грейнера. Характеристика этапов роста организации: творчество, управление, делегирование, координирование, сотрудничество. Дополнения к модели Грейнера.

курсовая работа , добавлен 28.03.2016


Концепция, основные стадии и виды жизненного цикла продукции. Особенности маркетинговых решений на разных этапах жизненного цикла. Анализ жизненного цикла продукции на примере компании "Сименс". Характеристика предприятия и выпускаемой продукции.

курсовая работа , добавлен 26.10.2015


Понятие жизненного цикла организации. Организационная диагностика с помощью специальных методов. Критерии при выборе типа управления. Основные модели жизненного цикла организации: Ларри Грейнера, Ицхака Адизеса. Риски и их влияние на организацию.

Жизненный цикл организации представляет собой совокупность стадий, через которые проходит предприятие. Это: рождение, детство, затем идет отрочество, которое сменяет ранняя зрелость. На определенном этапе наступает расцвет сил, стадия полной зрелости, старения. И завершает цикл стадия обновления.

Первым этапом является рождение организации. На этой стадии основатели предприятия выявляют потребности потенциального потребителя. Для руководства предприятием на этом этапе особенно важны целеустремленность и преданность делу. Часто встречается директивный метод руководства компанией.

Детство. Для организации это наиболее опасный период, поскольку в течение первых лет работы на предприятии возникает большинство проблем. Мировая утверждает, что именно в этот период очень много организаций разоряется по причине некомпетентности руководства. Целью данного периода можно считать здоровое развитие предприятия, а не просто его выживание. Управление должно осуществляться подготовленным руководителем и его командой.

Отрочество. На этой стадии рост организации происходит несистематично, рывками. Предприятие набирает силу, налаживается планирование, на работу принимается много специалистов. При этом могут возникнуть трения с прежним составом. Основатели предприятия выполняют роль руководителей организации. Они занимаются планированием, осуществляют управление и контроль.

Ранняя зрелость и дальнейшие этапы

Ранняя зрелость отличается признаками, присущими именно данному периоду - экспансией и дифференциацией. Также может наблюдаться . На этапе ранней зрелости организация расширяется, образуются структурные подразделения, результаты работы которых измеряются прибылью. На данном этапе начинают появляться тенденции бюрократизма, борьбы за власть.

Расцвет сил. Организация достигает максимального развития, в правлении предприятия присутствуют акционеры. На данном этапе целью становится сбалансированный рост организации. Стабильность и контроль в работе имеют большое значение, как и инновации, и децентрализация.

Полная зрелость. Данная стадия отличается некоторым замедлением темпов роста. Под влиянием внешнего давления организация может отклоняться от своих первоначальных целей. При этом руководство организации может игнорировать симптомы слабости предприятия - это типичная ошибка руководителей, которая характерна именно для данной стадии жизненного цикла.

Старение. Если бы руководство организации осознавало необходимость постоянного обновления, эта стадия жизненного цикла не наступала бы. Неэффективная система мотиваций, высокая конкуренция, бюрократическая волокита создают условия для остановки развития. Организация постепенно начинает распадаться, она откатывается назад, и начинается борьба за выживание. Выход из данной ситуации есть - необходимо принять жесткую систему обновления.

Обновление. После проведения реорганизации предприятие может продолжить свое успешное развитие, пройдя через череду мер, способствующих обновлению.

Концепция жизненного цикла организации предсказывает изменения в ней, происходящие в определенной последовательности, в течение определенного времени. Переходы от одного этапа к другому неслучайны и предсказуемы.

Можно выделить описательно стадии жизненного цикла организации:

1) возникновение - этап обоснования жизнеспособности идеи создания и развития организации, ее формальное учреждение, определение факторов коммерческого успеха;

2) развитие - становление и малые масштабы производства, новизна продукта, конкурентная борьба за лидерство на рынке;

3) рост - расширение масштабов производства, освоение новых рынков, рост продаж;

4) зрелость - характеризуется падением объема продаж и доходов, модернизацией и дифференциацией продукции, поиском новых рынков сбыта, пересмотром предпринимательской концепции;

5) кризис - падение объемов прибыли, ограниченные возможности реализации продукции, снижение платежеспособности организации. Далее возможны два пути: банкротство или санация (оздоровление финансов) и возрождение предприятия.

С точки зрения менеджмента организации можно говорить о таких этапах ее жизненного цикла:

1) предпринимательство: период становления и формирования жизненного цикла продукции; для перехода на следующий этап необходимо стабильное обеспечение ресурсами;

2) коллективность: развиваются инновационные процессы предшествующего этапа, формируется миссия организации, коммуникации и структуры остаются неформальными, коллектив показывает способности к большим обязательств;

3) формализация и управление: подразделения по выработке и принятию управленческих решений становятся ведущими, растет роль высшего руководства, структуры стабилизуются;

4) выработка структуры: увеличивается выпуск продукции, расширяется рынок услуг, руководителями выявляются новые возможности развития, структура управления отработана, механизм принятия решений децентрализован;

5) упадок: уменьшение спроса как следствие конкуренции И стратегий конкурентов, поиск способов удержания рынков и использования новых возможностей, рост степени конфликтности.

Концепция жизненного цикла организации позволяет констатировать, что организация развивается только тогда, когда имеет обоснованную стратегию и эффективно использует имеющиеся ресурсы.

Жизненный цикл организации - объективная реальность, но возрождение организации на последней стадии ее цикла требует субъективных действий управленческого персонала.

Теоретик менеджмента И. Адизес, один из ведущих мировых специалистов в области повышения эффективности организаций путем глубоких преобразований, выделил 9 этапов в жизненном цикле организации.

1. Выхаживание (ухаживание) - существует бизнес-проект, организации еще нет. Необходимы хорошая идея и готовность рынка воспринять ее.

2. Младенчество - организация создана, но не обладает четкой структурой; нет системы приема на работу, оценки исполнения заданий; субординация слабая. Решения принимаются оперативно, каждое удачное превращается в образец для принятия аналогичных. Чтобы выжить, необходимо: 1) обеспечение постоянного притока ресурсов; 2) верность идее построения устойчивой организации.

3. «Давай-давай» - быстрый рост. Резко изменяется видение будущего организации - от очень узкого взгляда до панорамы бескрайних возможностей. Основная ошибка - попытка объять необъятное. Организация по-прежнему строится вокруг людей, а не задач.

4. Юность - функциональные организационные конфликты; противоречивость целей организации, несоответствие системы стимуляции и вознаграждения, конфликт «мы и они». Бизнес перерастает возможности основателя. Возможные выходы из ситуации: а) провести быструю децентрализацию, предоставив шанс многим; б) пригласить наемного профессионального менеджера со стороны (кардинально изменится организационная культура). Организация строится вокруг задач; устанавливаются четкие линии власти.

5. Рассвет - оптимальная точка в жизненном цикле организации. Достигается баланс между самоконтролем и гибкостью. Четкая организационная структура, система прав и обязанностей, готовность к инновациям.

6. Стабилизация - первая стадия старения. Организация очень сильна с точки зрения финансовых показателей, начинает терять гибкость. Ведущая роль финансистов; доминирующий фактор - возвратность инвестиций любой ценой; истощение духа предпринимательства.

7. Аристократизм - главное внимание уделяется системам контроля, страхования; снижается готовность к инновациям; воцаряется принцип «не гони волну».

8. Ранняя бюрократизация - дисфункциональные конфликты. Основная ошибка: внимание сотрудников сосредотачивается на внутренних стычках, внешний потребитель - «назойливая муха», «которая мешает работать».

9. Смерть - организация уже не создает необходимых ресурсов самосохранения. Нет ориентации на результат, нет работающей команды, нет склонности к изменению, но существует система бессмысленного контроля.

Все 9 циклов развития в нормальных условиях охватывают 35-40 лет.

Миссия организации - это сформулированное основное, значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде; характеризует место, роль, статус организации в обществе, выражает в общем виде смысл существования всей организации, определяет ее взаимоотношения с окружением.

Миссия - это причина существования предприятия. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, является основной стратегией предприятия, в соответс-И1ИИ с которой строится вся его деятельность. Принятие миссии позволяет четко определить назначение деятельности организации, не дает руководителям возможности ориентироваться и, личные интересы.

Выбор миссии стабилизирует деятельность организации, гак как определяются основные принципы ее работы. Миссия позволяет организации быть гибкой, в случае необходимости - изменить её профиль. Для выбора миссии необходимо четко определить, кто клиенты и какие потребности будут удовлетворяться. На основе миссии определяются цели деятельности.

Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время; от ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.

Основная цель любого предприятия - получение прибыли, и часто она отождествляется с миссией. В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения цианизации и ее конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, обязательная цель управления - преодоление риска или рисковых ситуаций и в настоящем, и в будущем.

Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, руководитель должен понимать эту миссию и довести ее до сознания сотрудников.

Например, миссия фирмы IBM - предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в ЭВМ. В данном случае миссия охватывает широкий спектр деятельности, ориентированный на увеличение объемов производства ЭВМ, услуг, предоставляемых в этой области. Важно, что при этом предусматривается удовлетворение нужд определенной категории потребителей. Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ: ЗНАЧЕНИЕ, КЛАССИФИКАЦИЯ, ВИДЫ

Цель фирмы, по сути, это конкретизация миссии организации. Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели - все это определяет миссию организации в обществе. Принципы таковы: 1) рост фирмы благодаря взаимной выгоде ее и потребителей; 2) получение прибыли благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей.

Цели организации должны быть: 1) конкретными и измеряемыми; 2) сориентированными во времени: долгосрочные (горизонт планирования 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5), краткосрочные (в пределах 1 года); 3) достижимыми (реалистичными); 4) направленными; 5) согласованными, непротиворечивыми, совместимыми одна с другой; 6) контролируемыми; 7) понятными для исполнителя.

Существуют требования к целям организации:

Функциональность (общие цели можно трансформировать в цели более низкого уровня);

Обязательность временной связи между кратко- и долгосрочными целями;

Периодический перепросмотр целей;

Разработка системы целей (а не одной);

Охват всех сфер и уровней деятельности организации.

Вся система целей организации должна быть взаимосвязанной системой, что достигается путем увязывания целей, построением «дерева целей». На первом этапе целеполагания в организации определяется главная цель деятельности; затем (этап декомпозиции, деление на подцели) одна цель распадается на систему целей для всех сфер и уровней управления и деятельности. В самом «верху» находится общая цель (миссия), в «фундаменте» - задачи, работы, которые могут быть выполнены заранее известным образом и в конкретные сроки.

На базе главной цели - миссии - формулируются стратегические цели организации, т. е. развернутое понимание того, что компания желает достичь в будущем. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация икакой она стремится быть, а так же показывает отличие организации от других ей подобных. Далее в рамках стратегического планирования осуществляются распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организация стратегического предвидения.

В зависимости от выполняемой роли цели классифицируются по:

1. Масштабу действия: функциональные (ранее достигавшиеся данной организацией); цели-аналоги (технология их достижения известна в данной организации); новые - стратегические: отражают масштабные намерения предприятия, ведущие к достижению существенных результатов в сфере предпринимательства, социальной, производства. Стратегические цели дифференцируют по уровням иерархии: а) страт цель организации, б) функциональной области деятельности, в) оперативные задачи, их закрепление за исполнителями.

2. Времени действия: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные. Главная цель компании должна отражать необходимость обеспечения благосостояния собственников компании (ее акционеров). Максимизация долговременной прибыли - главная цель, включающая и максимизацию доходов акционеров. Для избежания чрезмерного фокусирования на краткосрочных условиях прибыльности, необходимо добавить ряд вспомогательных (среднесрочных) целей, которые сбалансируют краткосрочные и долговременные условия.

Среднесрочные цели имеют следующее назначение: а) указывают, что надо делать сегодня для достижения долговременных целей; б) наличие таких целей побуждает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают скорость, необходимую организации для движения по выбранному пути, и требуемый уровень действий, т. е. «как много и когда» должно быть сделано.

3. Объекту действия: рыночные; экономические; технические; финансовые, социальные, властные; научные; политические и т. д.

4. Уровню: народнохозяйственные; отраслевые; территориальные; предприятия.

5. Сроку действия: перспективные; текущие.

6. Охвату проблемы и масштабу действия: стратегические; тактические; оперативные.

7. Функциональной направленности: финансовые; инновационные; маркетинговые; производственные; административные.

Система управления по целям (МВО, Management by objectives)

С 1954 г. в США на всех уровнях управления стал внедряться новый метод планирования - МВО - процесс децентрализации принятия управленческого решения, объединение планирования, мотивации и контроля. Организации используют данный метод для уменьшения конфликтов и снижения отрицательной реакции работников на контроль, т. к. работники сами привлекаются к процессу. Цели каждого работника должны поддерживать достижение цели начальника.

Этапы МВО:

1. Мозговой штурм: цели, спущенные сверху, обсуждаются внизу во всех подразделениях, возникают обратная связь и договоренность между руководством и коллективом по поводу достижения поставленных целей.

2. На базе общих целей разрабатываются конкретные количественные цели, а на базе конкретных количественных целей разрабатывается план на год, разбиваемый по месяцам. Этапы разработки целей: 1) определение задач и мер для достижения цели; 2) установление взаимосвязей; 3) уточнение ролей и делегирование полномочий; 4) оценка времени; 5) оценка ресурсов; 6) проверка сроков и коррекция планов действия.

3.Проверка и оценка. Определяется уровень достижения цели, выявляются помехи и проблемы для ее достижения, вознаграждение за эффективную работу.

4.Корректирующие цели. Если цели не достигнуты и известны причины этого, принимаются меры для корректировки.