エドワード・デ・ボノの思考体系。エドワード・デ・ボノの「6 つの思考帽子」メソッド: 基本原則、例赤い帽子の思考: 直観と予感

エドワード・チャールズ・フランシス・パブリウス・デ・ボノは、1933年5月19日に生まれました。彼はマルタ大学で学び、そこで医学教育を受けました。第二次世界大戦中、彼はセント・エドワーズ大学で学んだ。

彼はクライストチャーチ大学でも学び、そこで心理学と生理学を専攻しました。在学中はカヌーレースで2つのメダルを獲得し、オックスフォード大学でポロ競技を行った。

彼はトリニティ・カレッジで学び博士号を取得し、その後ロイヤル・メルボルン工科大学とダンディー大学でそれぞれ神学博士号と法学博士号を取得しました。

キャリア

彼はオックスフォード大学で短期間研究員として働き、その後講師になりました。 1961年にオックスフォード大学を中退し、ロンドン大学に移った。 2 年後、彼はケンブリッジ大学の研究副部長の職に移りました。

1967 年に彼は最初の本『水平思考の使用』を出版しました。この本は、その中で「水平思考」の概念を提案しているため、彼の最高傑作の 1 つと考えられています。 1968 年、デ・ボノは「新しいアイデアの誕生」という本と「思考の 5 日間コース」という出版物を発表しました。

1971 年はエドワードデボノにとって非常に生産的な年でした。彼は自分のイデオロギーに基づいて将来の仕事のための良い基盤を作り、「Technology Today」、「Practical Thinking」、「Thinking Outside the Box for Management」という本を書きました。

1972 年から 1976 年にかけて、彼は、「問題を解決する子どもたち」、「Po: 思考を成功させるための装置」、「考えることを学ぶ」、「偉大な思想家: 私たちの文明を形作った 30 人の精神」など、多数の出版物を執筆しました。同時に、認知研究財団を設立しました。

1980 年代には、『経営思考のアトラス』、『デ・ボノの思考コース』、『戦術: 成功の芸術と科学』、そして有名な本『The Six Thinking Hats』も執筆しました。「Six Thinking Hats」という本では、人間の脳の思考プロセスを反映するさまざまな色の帽子について説明されています。この本はイギリスで大ヒットしました。そして、彼の著書「デ・ボノの思考講座」は、BBC で放映されたテレビシリーズの制作に使用されました。

1990年、デ・ボノは韓国で開催された世界中のノーベル賞受賞者会議の議長に招待された。

1995 年、彼は未来についてのノンフィクション小説『2040: エドワード・デ・ボノの可能性』を執筆しました。この小説は、読者が将来の極低温冷凍室の出現に備えることを目的としていました。

1996 年に、新しい思考センターがデボノ研究所に設立されました。同年、彼は『知恵の教科書』というタイトルの新著を発表した。

1997 年、北京で開催された環境会議に講演者として招待されました。

1998 年に、彼は「もっと面白くなる方法」というタイトルの新しい本を出版しました。

新しい千年紀の初めに、エドワード・デ・ボノは世界中を旅し、さまざまな主要な世界的企業に報告してきたにもかかわらず、数冊の新しい本も執筆しました。彼は、人間性の向上は最終的には言語の向上を通じてもたらされると確信していました。彼が書いた「エドワード・デ・ボノのコードブック」というタイトルの本は、まさにこのテーマに触れています。

主な作品

彼は1967年に「水平思考」という考え方を発明し、提案しました。このアプローチにより、人々は二次的ではあっても創造的なアプローチを使用して問題を解決できるようになります。現在、この方法論は世界中の多くの企業で使用されており、問題を検索して発見し、問題を解決し、モチベーションを刺激するという問題に対して有効であることが証明されています。これが、デ・ボノが「既成概念にとらわれない考え方」の父として知られる理由です。

1985 年に、彼は「Six Thinking Hats」という本を書きました。この本は、グループディスカッションや個人の思考のための効果的なテクニックを読者に紹介するものであり、彼の最も重要な著作の 1 つと考えられています。この本では、「並列思考」と「批判的思考」の考え方も非常に強く取り上げられています。この本では、Speedo の研究者が水着を作成するために使用した「6 つの思考帽子」の概念も紹介されており、デボノのアイデアは非常に人気になりました。

受賞歴と功績

1992 年には、優れた功績に対してヨーロッパのカピラ賞を初めて受賞しました。

1994 年に MIT (米国ボストン) で開催された国際思考会議で思考分野のパイオニア賞を受賞しました。

1995 年 1 月、デボノ博士はマルタ大統領から国家功労勲章を授与されました。

2005 年にノーベル経済学賞にノミネートされました。

私生活と遺産

1971年にジョセフィン・ホール＝ホワイトと結婚した。夫婦には2人の息子がいました。

1996 年、欧州創造協会はヨーロッパ中の会員を対象に調査を行い、誰が最も影響を受けたかを調べました。デ・ボノ博士の名前は他のどの名前よりも多く言及されました。

国際天文学連合は、人類の発展への貢献を讃え、作家、コンサルタント、発明家のエドワード・デ・ボノにちなんでこの惑星を命名しました。

人々の生活には、会話、会議、ディスカッション、手紙、電話での会話などのコミュニケーションが浸透しています。私たちの思考も対話の形をとることがよくあります。あれやこれやの問題について議論するとき、特定の決定、結論、意見に達しようとするとき、私たちは習慣的にさまざまな議論を提示し、自分の視点を擁護し、議論し、自分が正しいことを証明します。

私たちはよく疑問に思うことがあります。「なぜ人々はお互いをあまり理解できないのだろうか？」私たちは事実について話しますが、それに対して理不尽な感情の爆発が聞こえたり、すべてがすでに明らかで話すことが何もないように見える一連の議論にさらされたりします。その結果、時間が無駄になり、人間関係が損なわれ、議論の重要な点が見逃され、最適な決定が下されなくなります。

グループ内、チーム内、個人間のコミュニケーションを最適化し、構造化することは可能でしょうか? 「頭をぶつける」ことなく、真実の誕生を期待して声が枯れるまで議論せずに、議論されている問題のある側面から別の側面に一貫して移りながら、一致団結して考えて、コミュニケーションをとることは可能でしょうか？

効果的な思考

創造的に考え、既成概念にとらわれずに考え、効果的に活用する能力 思考力 は人生のあらゆる分野で成功するための鍵であり、ビジネスの最も重要な要素の 1 つです。価格と品質で際限なく競争することはできますが、これらは競合他社が利用可能で使用している標準的なアプローチです。ダイナミックで柔軟性があり、リスクや不確実性を受け入れる準備ができており、変化する環境条件に迅速に対応できる企業だけが、激しい競争、市場の過飽和、過度の細分化の状況で生き残り、成功することができます。効果的な思考は、他の選択肢が使い果たされた場合、または望ましい結果が得られない場合に使用される重要なリソースです。

そして私たちは、非合理的な神秘的な才能、特別なインスピレーション、洞察力の開発について話しているのではありません。私たちは、会社の各従業員が利用できるリソースを最も効率的に利用することについて話しています。 思考リソース 。そして、これは学ぶことができます。結局 考えることはスキルです 、開発と実用化のためのツールは誰でも利用できます。これらのツールは、専用の研修セミナーの参加者が習得した思考能力を最大限に活用できるようにするものです。 エドワード・デ・ボノによる効果的な思考の学校.

メソッド「CoRT」 »
(このメソッド専用のフラグメントはブログ www.kolesnik.ru から引用されています)

今日は私がオックスフォードで10月に受講したエドワード・デ・ボノの思考コースの前半であるCoRTについて話します。
CoRT は、デボノの基礎的な思考スキルのコースです。（これらの言葉について考えてみてください。誰かに考えることを真剣に教えることができるという考えそのものが、最初はばかげているように思えます。）エドワード・デ・ボノとは一言で言えば誰ですか（下記の彼の伝記を参照）。ただ言えるのは、この人は信じられないほど生産性が高く、次のような本を書くことができる人だということです。 水平思考、ある国から別の国への飛行中の飛行機内。

彼らはそれは別だと言います 思考を教える主題 考えることはすでにどの科目を勉強するプロセスの一部でもあるため、これは必要ありません。 (このプロセスの副産物と言った方が正確です)。しかし実際には、伝統的な教育では、分析的、批判的、順序付けなど、特定のタイプの思考だけが求められています。創造的思考など、他のタイプの思考は舞台裏に残ります。 (これについては、チャールズ・ハンディによる教育に関する私の投稿で詳しく説明しています)。その上、 思考が知識に置き換えられることが多すぎる : 正解を覚えているだけなら、なぜ考える必要がありますか?

1970 年代半ばにエドワードデボノによって創設され、現在では世界中の何千もの教育機関に導入されている CoRT は、従来の教育システムにおけるこうしたギャップを埋めることを目指しています。通常のコースの焦点である私たちの思考の内容を学ぶのとは異なり、CoRTは、デ・ボノの後続のコースと同様に、 思考プロセスそのものに焦点を当てる 。エドワードは、自然な精神的能力とは異なり、知性（ロシア語でこの言葉がスキルと同じ語源を持つのは偶然ではありません）は開発できることを強調しています。車のパワーはエンジンによって決まりますが、その走りはドライバー次第です。似ている 知性は思考の可能性ですが、それを使えるようにする必要があります 。 CoRT はこのスキルを教えるように設計されています。

デ・ボノ・システムの違いの 1 つは、「教える」ではなく「訓練する」というスローガンによってよく表現されています。誰もが考えることができるからこそ、教師は生徒が持っていない知識のアクセス不可能な担い手ではなくなります。彼の役割は「放送する」ことではなく、訓練することです。
最後になりましたが、デボノトレーニングは自尊心を養い、自分で考えて問題を解決する能力に対する自信を育むのに役立ちます。変化がますます急速で一貫性のない時代において、この要素の重要性を過大評価することはできません。

CoRT法の本質– それは 思考のさまざまな側面に意識的に注意が向けられる 。これらの側面は特定のツールに結晶化され、実践されます。その結果、生徒は適切な思考スキルを身につけ、時間の経過とともにツールは背景に消えていきます。

たとえば、アイデアのあらゆる側面を見てアイデアを評価するためのオープンエンドのアプローチは、PMI (Plus Minus Interesting) と呼ばれるツールに具体化されています。 PMI を使用して、学生はそのアイデアの長所と短所、および興味深い側面の両方を理解しようと努めます。一般にオープンなアプローチ（英語では簡潔に訳せないがオープンマインドと呼ばれるもの）を教えるのは簡単ではない。 PMIの作成は非常に簡単です。

すべての CoRT ツールは、思考の 1 つまたは別の実践的な側面に関連しています。それらのほとんどには短い省略名が付いています (PMI、CAF、AGO、C&S など)。少し人工的に聞こえるかもしれませんが、この人工性は意図的なものです。「アイデアをその肯定的、否定的、および興味深い特性の観点から評価する」という表現は曖昧すぎて機能しません。ツールには、明確でシンプルかつ一意の名前が必要です。

意識的に 自分の思考の構造を決める 自由を減らすという意味ではありません。エドワードは、2 つのタイプの構造を非常に重要に区別しています。 1 つ目には、何かを禁止または制限する構造が含まれます。 2 番目には、生活を楽にする構造物 (ハンマー、カップ、車輪、アルファベット) が含まれており、これらは私たちの裁量で使用できます。実際、そのような構造は人を制限しないだけでなく、程度の差はあれ、人を創造するものでもあります。

CoRT が機能する理由
60年代後半のエドワード・デ・ボノ 思考プロセスの第 1 段階である知覚の段階に注目し、第 2 段階である「情報処理」の段階に先行し、それを本質的に決定します。 。人類は第 2 段階に取り組むための多くの優れたテクニックを開発してきましたが、それらを適用できるのは、状況をどのように見るかを (通常は無意識のうちに) すでに決めている場合、つまり、状況の中で見ているものを受け入れている場合のみです。

デ・ボノのアプローチのすべての新規性と有効性は、以下に由来します。 認識段階で何が起こっているかを理解する 。伝統的に (そしてこれはコンピューターの設計にも反映されています) 私たちはメモリを情報の保管庫と考え、このメモリを使用する何かがそれに接続されていると考えました。(倉庫と店主、ハードドライブとプロセッサ)。しかし、エドワードは、独創的な著書『心のメカニズム』の中で、そうではないことを説得力を持って示しました。 情報は認識の中で組織化されます 、特別な構造、つまりパターンを作成します。記憶の単位としてのパターンの例として、エドワードは、スプーンごとに熱湯を注ぐゼラチンの皿を与えます。最初のスプーンからの水はくぼみを形成します。 2 番目からの水は部分的にこのくぼみに流れ込み、さらに深くなります。同じように続けると、しばらくすると、最初のスプーンが注がれた場所に主な窪みが形成された川底のようなものが見えます。 情報は自動的に整理され、自己解読のための指示が含まれています。 .

知覚を活用すると、思考の可能性が大幅に広がります。 意識的に視点を生成し、視点を選択する 。これは、未来志向の思考の建設的かつ創造的な側面です。

CoRT 思考のレッスン
CoRT のレッスンは、一般的に「よりよく考える」ことや、より深い議論に入ろうとするのではなく、一度に思考の 1 つの側面に焦点を当てるためのフレームワークを提供します。
このコースは、幅広、組織化、インタラクション、創造性、情報と感情、アクションの 10 レッスンからなる 6 つのパートで構成されています。基本的な部分は幅広さと創造性です。各レッスンは、1 つの思考ツールの実践に焦点を当てます。すべてのツールは非常にシンプルなので、説明には文字通り数分かかります。残りの時間は練習に当てられます。
興味深いことに、英語教師の中には CoRT を使用して英語を教えている人もいます。さまざまなトピック（観光、日常生活、天気、歴史など）を仕事の題材として扱うのではなく、適切な課題を選択してCoRTを学習することで、学生は外国語で考え、話す機会を得ることができ、外国語を使わない練習をすることができます。言語の説明的な側面だけでなく、精神的およびコミュニケーション的な側面も含めて、より効果的です。

一般に、デボノのメソッドの適用範囲は非常に広いです。 。たとえば現在、麻薬中毒者を対象とした CoRT の適応が作成されています。すでに述べたように、エドワードはその驚異的な生産性のおかげで、常に新しいテクニックとそのバリエーションを生み出し続けています。最近、CoRT ツールを使用したオンラインコース「Effective Thinking」が開始されました。組織向けの新しいコース、Simplicity があります。水平思考に関するコースと DATT (Direct Attendant Thinking Tools、これも CoRT に基づく) に関するコースがあります。そしてもちろん、有名なシックスハット。

水平思考コース

従来のアプローチ、テンプレートソリューション、使い古された方法 - これは良いことですか、それとも悪いことですか?
実際、これは良いことです。なぜなら、習慣的な考え方によって、自動的に実践される行動に時間を無駄にすることなく、何も考えずに多くのことを行う機会が与えられるからです。
そして実際、それは悪いことです。なぜなら、標準的なアプローチは唯一可能な考え方であるため、私たちから多くの代替案、新鮮なアイデア、ブレークスルー、発見、発展と変化の機会を奪ってしまうからです。
ほんの数年前までは、ロシア市場では、多額の資材（資金、設備、安価な原材料へのアクセス）または管理資源を持っている企業が勝利を収めていた。今日、状況は劇的に変化しており、イノベーションを実行し、変化する環境条件に迅速に対応し、さらなる発展のためのコンセプトと戦略を決定する人材とその能力が最も重要視されています。

人材には開発が必要であり、何よりも最も需要の高いスキルである思考力の開発が必要です。いいえ、私たちは既存の脳の質量にさらに 100 グラムや 2 グラムを追加することについて話しているのではありません。私たちは、特定の個人が持つ精神的能力を最も効果的に使用することについて話しています。
多くの場合、私たちは問題を解決するために長い間苦労し、インスピレーションを待ち、自分自身に特別な状況を作り出し、洞察力が予期せず降りてくることを期待して切り替えます。そして解決策が見つかったとき、私たちはその単純さと明白さに驚かされます。「地表に何があるのかを確認するために、なぜこれほど多くの時間と労力を費やす必要があったのでしょうか? この決定は別の方法で下される可能性はあったでしょうか? できる。水平思考ツールはまさにこれに当てはまります。
かつてエドワード・デ・ボノによって造語された「水平思考」（または「水平思考」）という用語は、現在では英語に不可欠な部分となっています。

コース「6つの考える帽子」

Six Thinking Hats は、おそらくエドワード・デ・ボノによって開発された最も人気のある思考法の 1 つです。この方法を使用すると、個人的および集団的な精神作業を構造化して、より効果的に行うことができます。
伝説は通常、独自のテクニックの創造の歴史を中心に形成されます。 Six Thinking Hats メソッドにもそれがあります。その作者は、 エドワード・デ・ボノマルタ生まれ。彼は控えめな少年として育ち、あまり健康でも体力でもなかったので、遊び仲間たちは彼の提案を無視することが多かった。エドワードは非常に動揺し、自分の考えをすべて聞いてもらい、口論や喧嘩には決してならないことを望んでいました。しかし、多くの意見があり、議論する人々の階級が異なる場合（子供の場合は通常、強い方が正しい、大人の場合はランクが高い方が正しい）、方法を見つけるのは困難ですすべての提案が聞き入れられ、全員の決定が受け入れられるような議論が行われれば、満足できるでしょう。エドワード・デ・ボノは、そのような普遍的なアルゴリズムを探し始めました。大人になってから、彼は思考プロセスの効率を高める独自の方法を思いつきました。

人が考えるとき、通常、頭の中で何が起こるでしょうか? 考えが群がり、集まり、ある考えが別の考えと矛盾する、などです。デ・ボノは、これらすべてのプロセスを 6 つのタイプに分類することにしました。彼の意見では、どんな問題も必然的に人の感情の高まりを引き起こし、事実を収集し、解決策を探し、そしてこれらのそれぞれの決定のプラスとマイナスの結果を分析する必要があります。もう 1 つのタイプの思考には、アイデアの整理が含まれます。頭の中で支配する混乱が整理され、思考が棚に分類され、厳密な順序で強制的に流れるようになれば、解決策の検索はより速く、より生産的になります。 de Bono テクニックにより、常に「オン」にすることができます。 さまざまな種類の考え方 つまり、彼は顔が真っ青になるまで口論をやめることになります。

テクニックをよりよく記憶するには、鮮明なイメージが必要でした。エドワード・デ・ボノは、思考のタイプを色付きの帽子と関連付けることにしました。実際、英語では、帽子は通常、車掌や警察官などの活動の種類に関連付けられています。「誰かの帽子をかぶる」という表現は、特定の活動に従事することを意味します。人は、精神的に特定の色の帽子をかぶると、その瞬間に、それに関連付けられている思考の種類を選択します。

Six Hats テクニックは普遍的です。たとえば、グループ作業を構成し、時間を節約するために会議で使用されます。各人の頭の中で白熱した議論が行われるため、これは個人にも当てはまります。実際、論理を感情から分離し、新しいオリジナルのアイデアを思いつくことが重要な創造的なプロセスを構築するために使用できます。

その仕組み、または 6 色で考えるフルカラー

シックスハットは並列思考の考え方に基づいています。伝統的な考え方は、論争、議論、意見の衝突に基づいています。ただし、このアプローチでは、多くの場合、最善の解決策が勝利するのではなく、議論でよりうまく進んだ解決策が勝利します。 並列思考 – これは建設的な思考であり、異なる視点やアプローチが衝突するのではなく、共存するものです。

通常、実際的な問題の解決を考えようとすると、いくつかの困難に遭遇します。
第一に、私たちは多くの場合、決断についてまったく考えようとせず、その代わりに、その後の行動を決定する感情的な反応に自分自身を限定します。
第二に、どこから始めて何をすればよいのかわからないという不確実性を経験します。
第三に、私たちは、ある課題に関連するすべての情報を同時に頭の中に保持しようとし、論理的になり、対話者が論理的であることを確認し、創造的で、建設的であることなどを試みますが、これらすべては通常、混乱と混乱以外の何ものを引き起こしません。

シックスハットメソッドは、そのような困難を克服するためのシンプルで実践的な方法です。 思考プロセスを6つの異なるモードに分割する 、それぞれが異なる色の帽子で表されます。
フルカラー印刷では、カラーダイを 1 つずつ転がして重ね合わせ、出力はカラー画像になります。シックスハットメソッドは、私たちの思考にも同じことを行うことを提案しています。一度にすべてについて考えるのではなく、思考のさまざまな側面を一度に 1 つずつ処理する方法を学ぶことができます。仕事の終わりには、これらすべての要素が統合され、「フルカラーの思考」が得られます。

ホワイトハットは情報に注意を向けるために使用されます。この考え方では、私たちは事実だけに興味があります。私たちは、すでに知っていること、他にどのような情報が必要か、そしてそれをどのように入手できるかについて質問します。
マネージャーが部下に、 白い帽子- これは、彼が彼らに完全な公平性と客観性を期待しており、コンピュータや証人が法廷で行うように、ありのままの事実と数字だけを明らかにするよう求めていることを意味します。最初は、自分の発言から感情や軽薄な判断を取り除く必要があるため、この考え方に慣れるのは困難です。「当社のパートナーのうち4社が当社の製品の受け取りを拒否しました。」「競合他社は価格を 20% 引き下げましたが、当社にはこれに必要な安全マージンがありません。」

ブラックハットを着用すると、批判的な評価、恐れ、警戒を自由に制御できるようになります。それは私たちを無謀で軽率な行動から守り、起こり得るリスクや落とし穴を示します。もちろん悪用されなければ、そのような考え方の利点は否定できません。
考える 黒い帽子すべてをブラックライトで表現することを目的としています。ここでは、すべての欠点を見つけ、言葉や数字に疑問を持ち、弱点を探し、すべての欠点を見つける必要があります。
「古いモデルのパフォーマンスが良くない場合に、新しいモデルをリリースすることに意味はありますか?」「これらの数字は私には楽観的すぎるように思え、現状と一致していません。彼らに依存すると失敗します。」ブラックハットの「使命」は、できるだけ多くのリスク領域をマッピングすることです。

イエローハットでは、検討中のアイデアの長所、利点、ポジティブな側面を探すことに注意を移す必要があります。
イエローハット- 黒の拮抗薬であり、利点と利点を確認できます。精神的に黄色い帽子をかぶると、人は楽観主義者になり、前向きな見通しを探しますが、（ちなみに、黒い帽子の場合のように）自分のビジョンを正当化する必要があります。
「彼が来る可能性は低いですが、展示会のオープニングに彼を招待する必要があります。」「十分な資金とマーケティングサポートを提供する能力があるため、このプロジェクトを実行することができます。」しかし同時に、イエローハットの思考プロセスは創造性と直接関係しているわけではありません。すべての変更、革新、代替案の検討は、グリーンハットの中で行われます。

緑の帽子の下で、私たちは新しいアイデアを考え出し、既存のアイデアを修正し、代替案を探し、可能性を探ります。一般的に、私たちは創造性にゴーサインを与えます。
緑の帽子- これはクリエイティブな検索帽子です。メリットとデメリットを分析できれば、この帽子をかぶって、現在の状況でどのような新しいアプローチが可能かを考えることができます。緑の帽子をかぶった場合、水平思考テクニックを使用するのが合理的です。
MTI国際プロジェクト責任者 スヴェトラーナ・ピラエワ：「水平思考ツールを使用すると、固定的なアプローチを回避し、状況を新たに見て、予想外のアイデアを数多く提供できます。」
「四角いハンバーガーを作るとします。そして、これは私たちに何をもたらすのでしょうか？「土曜日は働いて水曜か木曜を休みにするという提案がありました。緑の帽子をかぶって、そのような見通しがどのような結果をもたらすか考えていただけませんか?

Red Hat モードでは、セッション参加者は、なぜそうなるのか、誰のせいなのか、何をすべきかについての説明に入ることなく、目前の問題について自分の感情や直観を表現する機会があります。
赤い帽子着用頻度は低く、グループが感情を表現するのに十分な短い時間（最大 30 秒）着用します。プレゼンターは定期的に聴衆に「赤い帽子をかぶって、私の提案についてどう思うか話してください」とストレスを発散する機会を提供します。たとえば、黒人と黄色の帽子とは異なり、自分の感情を正当化する必要はまったくありません。
「この候補者にどれほどの資格があるのか知りたくない。ただ彼が好きではないだけだ。」

青い帽子は他の帽子と異なり、タスクの内容に合わせて作業するのではなく、作業プロセス自体を管理するように設計されています。特に、セッションの初めに何をすべきかを決定し、最後に達成されたことを要約して新しい目標を特定するために使用されます。
青い帽子思考プロセスを制御し、そのおかげで会議参加者のすべての行動は単一の目標に向かって努力します。この目的のために、リーダーまたは会議リーダーが存在し、彼は常に青い帽子をかぶっています。指揮者のように、彼はオーケストラを制御し、帽子をかぶるよう指示を出します。「あなたのビジネスに対するアプローチが気に入らない。黒い帽子をしばらく置いて、緑の帽子をかぶってください。」

どうしてこんなことが起こるのか

グループワークで最も一般的なパターンは、セッションの開始時に帽子の順序を決定することです。会議中に帽子を変える順序に関して明確な推奨事項はありません。すべては、解決されている問題に基づいた特定の状況によって決定されます。
その後、セッションが始まり、参加者全員が特定の順序に従って同時に同じ色の「帽子をかぶって」、適切なモードで作業します。モデレーターは青い帽子の下に留まり、プロセスを監視します。セッションの結果は青い帽子の下にまとめられています。

スヴェトラーナ・ピラエワ: 「議論中の主なルールは、同時に二つの帽子をかぶらず、常に自分をコントロールしないことです。たとえば、緑の帽子をかぶる瞬間には、具体的な解決策の模索が進行中であることを明確に理解する必要があります。彼らの欠点を掘り下げることはできません。それについてはブラックハットの時期が来るでしょう。」さらに、このテクノロジーを完全に習得していないマネージャーの中には、会議中に 1 人の参加者に常に同じ帽子をかぶるよう強制する人もいます。これは間違いです。リーダーが他の全員よりも青い帽子を好む場合を除き、異なる色の帽子を順番にかぶるべきです。

帽子を変えるときのルール

最も一般的に使用されるオプションは次のとおりです。
リーダーは聴衆に帽子の概念を簡単に紹介し、問題を特定します。たとえば、次のようになります。「その部門は予算が削減されました。何をするか？"。白い帽子をかぶって議論を始めることをお勧めします。つまり、入手可能なすべての事実を収集して検討する必要があります（部門が計画を達成していない、従業員が勤勉を自慢できないなど）。その後、生データは否定的な観点から見られます - もちろん、ブラックハットを伴います。この後はイエローハットの番となり、判明した事実にはプラスの面が見出されます。

問題をあらゆる側面から検討し、分析用の材料が収集されたら、緑の帽子をかぶって、ポジティブな側面を強化し、ネガティブな側面を中和できるアイデアを生み出す時が来ました。リーダーは心の中で青い帽子をかぶって座り、グループが与えられたテーマから逸脱していないか、参加者が同時に二つの帽子をかぶっているかどうかなど、プロセスを注意深く監視し、また定期的に参加者が赤い帽子をかぶってストレスを発散できるようにします。。新しいアイデアは、黒と黄色の帽子を使って再び分析されます。そして最後に議論をまとめます。したがって、思考の流れは交差せず、毛糸玉のように絡み合うことはありません。

「コズマ・プルトコフは、専門家はガンボイルのようなものであり、彼の完全性は一方的であると言いました。アレクサンダー・オブレツコフ氏は、「この言葉は「6 つの思考の帽子」メソッドを完璧に表しています。専門家の欠点は、通常、特定の帽子をかぶっていることです。会議では、これらの「流動性」が互いに干渉し合うことです。そして、デ・ボノの手法により、議論を正しい方向に集中させることができます。」たとえば、もともと過剰な批判を受けやすい人を「無力化」します。帽子の概念を習得した彼は、20分後には黒い帽子をかぶる番であることを知っており、熱意を保留するので、自分の発言で無差別にアイデアを殺すことはありません。

「帽子を使った寓話には、もう一つ非常に重要な利点があります。この技術により、個人的なことになるのを避けることができます。よくある『なぜ怒鳴ったり、すべてを批判したりするのですか？』の代わりに」とオブレズコフ氏は続けます。従業員は、「赤い帽子を脱いで、緑の帽子をかぶってください。」という中立的ですが、同様に効果的なフレーズを聞くことになります。
そうすることで緊張が和らぎ、不必要な否定的な感情を避けることができます。さらに、会議では通常、誰かが沈黙しますが、このテクノロジーにより、全員が同時に同じ色の帽子をかぶると、全員が自分の考えを表明することが強制されます。」

専門家によると、「Six Thinking Hats」テクニックは会議を数倍効果的にするのに役立ちます。他のグループワークの概念とは異なり、デボノの方法は非常に想像力に富んでいるため、簡単に覚えられ、その主なアイデアの概要は 30 分で説明できます。他のすべてのシステムでは訓練された司会者が必要ですが、会議中は司会者だけが自分が何をしているのかを知っており、彼が管理する人たちは実際には盲目のパフォーマーになってしまい、何が起こっているのか理解できません。確かに、「シックスハット」テクニックには依然としてスキルの開発と、青い帽子、つまりリーダーによるコントロールが必要です。

利点

エドワード・デ・ボノがイエローハットの下で発見したメソッドの利点の一部を以下に示します。

通常、頭脳労働は退屈で抽象的なように見えます。 Six Hats は、カラフルで楽しい方法で思考を管理します。

色付きの帽子は、教えたり応用したりしやすい、記憶に残る比喩です。

シックスハットメソッドは、幼稚園から役員室まで、あらゆる複雑なレベルで使用できます。

仕事を構造化し、不毛な議論を排除することで、思考がより集中し、建設的かつ生産的になります。

帽子の比喩は一種のロールプレイング言語であり、これを使用すると、個人の好みから気を紛らわせ、誰にも不快感を与えることなく、簡単に話し合ったり、考え方を切り替えることができます。

この方法では、グループ全体が特定の時点で 1 つのタイプの思考のみを使用するため、混乱が回避されます。

この方法では、感情、事実、批判、新しいアイデアなど、プロジェクトの作業のすべての要素の重要性を認識し、それらを適切なタイミングで作業に組み込み、破壊的な要素を回避します。

いくつかの研究では、脳の機能のモード（批判、感情、創造性）が異なると、その生化学的バランスが異なることを示唆しています。もしそうなら、最適な思考を実現するための「生化学的レシピ」は 1 つだけであるはずがないため、6 つの帽子のような何らかのシステムが必要になります。

すでに述べたように、シックスハットは、さまざまな分野およびさまざまなレベルの精神的な作業に使用できます。個人レベルでは、これは、たとえば、重要な手紙、記事、計画、問題解決などです。ソロワークでは、計画を立て、何かを評価し、デザインし、アイデアを作成します。グループワーク - 会議の開催、再度の評価と計画、紛争解決、トレーニング。たとえば、IBM は 1990 年に世界中の 40,000 人の管理者を対象としたトレーニングプログラムの一環としてシックスハットメソッドを使用しました。

エドワード・デ・ボノ

エドワード・デ・ボノは1933年にマルタに生まれた。第二次世界大戦中、彼はセント・エドワーズ大学（マルタ）で学び、その後マルタ大学で医学を学び始めました。彼は名誉あるローズ奨学金を獲得し、オックスフォード大学クライスト・チャーチ・カレッジで教育を続けることができ、心理学と生理学で名誉学位を取得し、医学博士号も取得しました。彼はケンブリッジ大学でさらに博士号を取得し、マルタ大学で臨床医学の博士号を取得しました。エドワード・デ・ボノはさまざまな時期に、オックスフォード、ケンブリッジ、ロンドン大学、ハーバード大学で教員の職を歴任しました。

エドワード・デ・ボノ博士は、私たちの考え方に大きな影響を与えたと言える歴史上数少ない人物の一人です。彼を最も国際的に有名な思想家と呼ぶには多くの理由があります。

· デ・ボノ博士は多くの本を書いています。彼の本は34の言語に翻訳されています（すべての主要言語に加えて、ヘブライ語、アラビア語、バハサ語、ウルドゥー語、スロベニア語、トルコ語）。

・世界52カ国で講演に招待される。

· ブエノスアイレス大学では、5 つの学部が必修科目の一部として彼の著書を使用しています。シンガポールでは、彼の作品が 102 の中等学校で使用されています。マレーシアでは、彼の作品は科学学校での教育に 10 年間使用されています。米国、カナダ、オーストラリア、ニュージーランド、アイルランド共和国、英国の何千もの学校が、デ・ボノ博士の思考プログラムを使用しています。

・ボストンで開催された思考に関する国際会議（1992年）において、学校において思考を直接教える方法を最初に開発した人物として賞を受賞した。

· 1988 年、人類の遺産に対する多大な貢献を讃え、マドリッドで第 1 回カピラ賞を受賞しました。

· デボノ博士を際立たせているのは、彼の作品がさまざまな人々の共感を呼んでいることです。

· 代表団の特別招待を受けて、デ・ボノ博士は、1996 年 8 月にバンクーバーで開催された連邦 (旧英国植民地) の法律会議 (連邦加盟国 52 か国から最高クラスの弁護士、判事等 2,300 名が参加) で講演しました。中国などの他の招待国も含む）。オークランドで開催された前回の会議での彼のスピーチは、その主要なイベントの一つとして注目されました。

· デ・ボノ博士は、IBM、デュポン、プルデンシャル、AT&T、ブリティッシュ・エアウェイズ、ブリティッシュ・コール、NTT (日本)、エリクソン (スウェーデン)、トタル (フランス) など、世界中の多くの大企業と協力してきました。 . . ヨーロッパ最大の企業であるシーメンス (従業員数 37 万人) では、デボノ博士と上級管理職との対話の結果、彼のメソッドがあらゆるレベルの従業員に教えられています。マイクロソフトが最初のマーケティングカンファレンスを開催したとき、デボノ博士は 500 人の上級マネージャーを対象とした全体講演に招待されました。

· デ・ボノ博士の特別な貢献は、創造性という神秘的な分野を確固たる基盤に置くことができたことです。彼は、創造性が自己組織化情報システムに必要な特性の 1 つであることを示しました。彼の独創的な著書『心の働き原理』は 1969 年に出版されました。この本は、脳の神経ネットワークが知覚の基礎となる非対称パターンをどのように形成するかを示しました。世界有数の物理学者の一人であるマレー・ゲルマン教授は、この本はカオス理論、非線形システム、自己組織化システムに関連する数学分野よりも 10 年先を行っていたと述べました。

· これに基づいて、エドワードデボノは水平思考の概念とツールを開発しました。特に注目に値するのは、彼の成果が学術書に埋もれているのではなく、5歳の子供から大人まで誰もが利用できる実用的なものにしたということです。数年前、モントバッテン卿はデ・ボノ博士を招待し、すべての提督たちと話をしました。デ・ボノ博士は、創造性に関する最初の国防総省会議で講演するよう招待されました。コペンハーゲンでの国連社会会議で、彼は銀行・金融グループに向けて演説するよう求められた。

· 「水平思考」（または「水平思考」）という用語は、かつてエドワード・デ・ボノによって造られたものですが、現在では物理学の講義とテレビのコメディーの両方で聞くことができる程度に英語の一部となっています。

· 伝統的な考え方は、分析、判断、議論に関係しています。安定した世界では、標準的な状況を特定し、それに標準的な解決策を適用できるため、これで十分でした。標準的なソリューションでは不十分な可能性がある急速に変化する世界では、これはもはや当てはまりません。

· 世界中で、新たな発展の道を切り開くことを可能にする創造的で建設的な思考が非常に求められています。世界の問題の多くは、原因を特定してそれを取り除くだけでは解決できません。原因が残っている場合でも、発展の道筋を作る必要があります。

· エドワード・デ・ボノは、この新しい考え方のための方法とツールを作成しました。彼は、建設的かつ創造的な思考という将来最も重要な分野となる可能性がある分野における誰もが認める世界のリーダーです。

· 1996 年、欧州創造協会はヨーロッパ中の会員を対象に調査を行い、誰が最も影響を受けたのかを調べました。デ・ボノ博士の名前は頻繁に言及されるため、協会は国際天文学連合（マサチューセッツ州）の公式命名委員会に、惑星に彼の名前を付けるよう依頼した。こうして、惑星DE73はエデボノとなった。

· 1995 年、マルタ政府はエドワードデボノにメリット勲章を授与しました。これは最高の栄誉の 1 つで、一度に 20 名以下の生存者に授与されます。

· 世界中の何千人、さらには何百万人もの人々にとって、エドワード・デ・ボノの名前は創造性と新しい思考の象徴となっています。

· 1996 年 12 月、ダブリンのエドワード・デ・ボノ財団は欧州連合の支援を受けて、「学校における思考の教育」に関する会議を開催した。

· 1972 年、エドワードデボノは、学校で思考を教えることを目的とした慈善団体である認知研究トラスト (CoRT Thinking Lessons) を設立しました。

· エドワード・デ・ボノは、国際クリエイティブ・フォーラムの創設者であり、そのメンバーには、IBM、デュポン、プルデンシャル、ネスレ、ブリティッシュ・エアウェイズ、アルコア、CSRなどの世界有数の企業が多数含まれていました。

· 国連および国連加盟国と協力して国際関係における新しいアイデアを見つけることを使命とするニューヨークの国際創造局も、デ・ボノ博士によって組織されました。

· 1984 年ロサンゼルスオリンピックの運営に尽力し、オリンピックを忘却から救ったピーターウベロスは、この成功はデボノの水平思考を活用したおかげであると認めました。 1983年のアメリカンカップレガッタで優勝したヨットの船長、ジョン・バートランドについても同じことが言えます。保険会社プルデンシャル（米国）の社長ロン・バルバロ氏も、生涯給付金の発明はデ・ボノ氏の手法の利用によるものだとしている。

· おそらく、エドワード・デ・ボノの仕事のユニークな特徴の 1 つは、幼稚園の準備グループで 5 歳児を教えることから、世界最大の企業のトップと協力することまで、その幅広い範囲にあることです。彼の作品は、ヨーロッパ、南北アメリカ、ロシア、中東、アフリカ、東南アジア、日本、韓国、オーストラリア、ニュージーランドなど、多くの文化にまたがっています。

· 1996 年 9 月、新しい考え方の世界的センターであるデボノ研究所がメルボルンで活動を開始しました。 Adrus Foundation はこの目的のために 850 万ドルを寄付しました。

· 1997 年、デボノ博士は北京で開催された第 1 回環境会議の基調講演者の 1 人として招待されました。

エドワード・デ・ボノの最近のプロジェクトの一部

エドワード・デ・ボノは完璧な出張教師です! 彼はほぼ毎週、世界のある地域から別の地域へ旅行し、政府指導者、教育者、CEO、ビジネス関係者と会います。以下は、デ・ボノ博士が私たちに伝えようとしていることの普遍性を感じさせる、彼の主要なプロジェクトの一部です。ペースが速く、常に変化する社会のニーズに対処するには、思考は教えられるし、教えられなければなりません。世界。

· 教育プロジェクトの一環として教師を訓練するために科学アカデミーによってモスクワに招待されました。モスクワの 10 校の学校が高度な教育方法をテストするための実験室として使用されています。さらに、デ・ボノ博士は翻訳者と協力して、モスクワで最高の学校の 1 つである学校 No.57 で 7 歳から 17 歳の生徒に CoRT Thinking のレッスンを教えました。

・教育従事者500人による特別会議でクウェート教育大臣と会談。この国の教育研究所は、CoRT Thinking Lessons を使用したパイロットプログラムの組織化に興味を持っています。

・環太平洋地域の影響力のある実業家や政府関係者で構成する経済評議会であるPACRIMで演説した。

・学校における思考の直接教育のテーマについて米国教育委員会で講演するためにミネアポリスに来た。ミネソタ州の教師向けにいくつかの研修を実施しました。

· カリフォルニア州ニューポートビーチで開催された世界トップ500企業の情報管理者のグループであるResearch Councilとの会合で会談した。

· ノーザンバージニアコミュニティ大学を訪問し、アカデミックライフ学部長のリズグリザード氏が思考スキルに関する入門コースを教えました。

· ヨーロッパ有数のビジネススクールである INSEAD の創立 25 周年記念講演に招待されました。

· 米国、日本、ニュージーランド、英国の企業リーダーによる会議を開催し、特別作業グループを設立しました。ゼロックス、デジタル、マクドネル・ダグラス、ヒューレット・パッカードの上級幹部がデボノ博士に加わり、意識的に未来を計画するのに役立つ新しい戦略の探求に取り組みました。

· オーストラリアのシドニーで開催された第 8 回世界才能豊かな子ども会議で全体プレゼンテーションを行いました。

· OECD (経済協力開発機構) に対し、「新しいプログラム: 考えることを学ぶ - 学ぶために考えること。効果的なコミュニケーションのための新しい戦略」というテーマでプレゼンテーションを行いました。この報告書では、思考を教えることの理論的基礎に加えて、思考スキルが現在どのように教えられているか、および認知科学における現在の研究との関係が検討されています。

受賞歴

· 1995 年 1 月、デボノ博士はマルタ大統領から国家功労勲章を授与されました。この勲章は、同時に居住する 20 人以下にのみ授与される最高の栄誉です。デ・ボノ博士はマルタで生まれ、教育を受けました。

・1994年7月、MIT（米国ボストン）で開催された国際思考会議において思考分野のパイオニア賞を受賞。

・1992年、優れた功績に対してヨーロッパのカピラ賞を初めて受賞した。

· 3人のノーベル賞受賞者が、エドワード・デ・ボノの著書「私は正しく、あなたは間違っている」に序文を書きました。

· 欧州創造性協会による最近の調査では、会員の 40% がデボノ博士が創造性の分野に最も大きな影響を与えたと信じていることがわかりました。彼のパフォーマンスの点では、彼は他の候補者よりもはるかに優れていました。

· 米国国防大学は、デボノ博士に対し、創造性に関する最初のシンポジウムを当時駐在していたヘルシンキから電話で開催するよう依頼した。

· 1990 年、デボノ博士は世界中のノーベル賞受賞者会議の議長に招待されました。会談は韓国で行われた。

デ・ボノ博士の研究について世界は何と言いますか...

· 「デュポンでは、技術スタッフがデボノ博士の水平思考テクニックを適用して困難な問題を解決することに成功した良い例がたくさんあります。」 - デュポン CTO、デビッドタナー博士。

· 「現代生活の複雑さとペースの速さを考慮すると、人類全体の必須プログラムの一部としてデ・ボノのコースを推奨しなければなりません。」 - アレックス・クロール、Yong & Rubican 会長兼社長。

· 「エドワード・デ・ボノの仕事と経験を完全に理解するのは誰にとっても難しいことです。思考と創造的なプロセスに関する彼の見解は説得力があり、徹底的です。」 - J. ウォルター・トンプソン会長のジェレミー・ブルモア。

· 「デボノ博士のコースは、思考スキルを向上させるための迅速かつ楽しい方法です。一度受講すると、状況への取り組み方に新しいスキルを本能的に適用できることがわかります。」

· 「デ・ボノの仕事は、おそらく今日世界で起こっている最高のものだ」 - 世論研究所の創設者、ジョージ・ギャロップ。

· 「私は確かにデ・ボノ博士のことを知っており、彼の業績を崇拝しています。私たちは皆、情報経済の中で生きており、そこでは私たちの結果は私たちが考えていることの直接的な結果になります。」 - ジョン・スカリー、アップル・コンピュータ社会長兼社長。

· 「デ・ボノの考え方が小学生と企業経営者の両方に適しているのは、デ・ボノのアプローチが明快であるためです。」 - ジョン・ナイズビット、MEGATRENDS 2000 の著者。

· 「私たちは皆、未来について結論を下すために過去についての仮定を保持しています...デ・ボノは、そのような仮定に異議を唱え、問題に対する新しく創造的な解決策を見つけることを私たちに教えてくれます。」 - ゼネラル・フーズ・コーポレーション社長、フィリップ・L・スミス。

· 「水平思考のおかげで、ビジネス上の問題への取り組み方が本当に変わりました。」 - ワインバーグ、ニューヨーク在住の経営コンサルタント。

）、その後マルタ大学で医学を学び始めました。彼はオックスフォード大学クライストチャーチカレッジで教育を続け、心理学と生理学で名誉学位を取得し、医学博士号も取得しました。さらにケンブリッジ大学で博士号を取得し、マルタ大学で臨床医学の博士号を取得しました。エドワード・デ・ボノはさまざまな時期に、オックスフォード、ケンブリッジ、ロンドン大学、ハーバード大学で教員の職を歴任しました。

デボノ博士の特別な貢献は、創造性が自己組織化情報システムに必要な特性の 1 つであることを示したことです。彼の著書「心の原理」が出版され、脳の神経ネットワークが知覚の基礎となる非対称パターンをどのように形成するかを示しました。物理学教授のマレー・ゲルマン氏によると、この本はカオス理論、非線形システム、自己組織化システムに関連する数学の分野より 10 年先を行っていたそうです。

これに基づいて、エドワード・デ・ボノは水平思考の概念とツールを開発しました。

デ・ボノ博士は、ブリティッシュ・エアウェイズ、ブリティッシュ・コール、NTT (日本)、トタル (フランス)、シーメンス AG と協力してきました。

本

『ウォーターロジック』 WATER LOGIC ISBN 985-483-634-7
『シックス・シンキング・ハット』 SIX THINKING HATS ISBN 985-483-635-5
「枠にとらわれずに考える: 自己教師」 ISBN 985-483-589-8
水平思考: 創造的思考の教科書。 ISBN 985-483-492-1
『子どもに考えることを教えよう』 ISBN 985-483-460-3
「思考力の育成：5日間の3つのコース」
『考えることを自分に教える: 思考力を養うための自己教本』 ISBN 985-483-458-1
『シリアス・クリエイティブ・シンキング』 SERIOUS CREATIVITY ISBN 985-483-470-0
著者ポール・スローン『水平思考』
「なぜ私たちはこんなに愚かなのですか？人類はいつ考えることを学ぶのでしょうか？

コース、テクニック

CoRT（知的能力開発講座）
SixHats (グループでの思考と創造的な作業の自己組織化に関するコース)
プロフェッショナルプログラム「de Bono Thinking 24x7」

情報源

リンク

書評: エドワード・デ・ボノ、クリエイティブ・アイデア・ジェネレーター。 62 の脳用ソフトウェア、サンクトペテルブルク、「ピーター」、2008 年

ウィキメディア財団。 2010年。

エドワード・フォン・ロップ
エドワルダ・ボリソヴナ・クズミナ

他の辞書で「エドワード・デ・ボノ」が何であるかを見てください。

エドワード・ボノ

ボノ・エドワード・デ- エドワード・デ・ボノ Edward de Bono (1933 年 5 月 19 日、マルタ) エドワード・デ・ボノは、マルタ大学で医学を学ぶ前に、セント・エドワーズ大学 (マルタ) で学びました。彼はオックスフォードのクライストチャーチ大学で教育を続けました... ... ウィキペディア

ボノ・エドワード- エドワード・デ・ボノ Edward de Bono (1933 年 5 月 19 日、マルタ) エドワード・デ・ボノは、マルタ大学で医学を学ぶ前に、セント・エドワーズ大学 (マルタ) で学びました。彼はオックスフォードのクライストチャーチ大学で教育を続けました... ... ウィキペディア

エドワード・ボノ- エドワード・デ・ボノ Edward de Bono (1933 年 5 月 19 日、マルタ) エドワード・デ・ボノは、マルタ大学で医学を学ぶ前に、セント・エドワーズ大学 (マルタ) で学びました。彼はオックスフォードのクライストチャーチ大学で教育を続けました... ... ウィキペディア

ボノ、エドワード・デ- この用語には他の意味もあります。「Bono (意味)」を参照してください。エドワード・デ・ボノ英語エドワード・デ・ボノ ... ウィキペディア

ボノ (曖昧さ回避)- ボノ（曖昧さ回避）：ボノ（1960年生まれ）アイルランドのロックミュージシャン。ボノ、ソニー (1935 1998) アメリカのシンガーソングライター。エドワード・ボノ (1933 年生まれ) イギリスの心理学者、作家 ... ウィキペディア

創造性のテクニック- ブレーンストーミングは人気のある創造性テクニックです。創造性テクニック (創造性メソッド) オリジナルのアイデアを生成し、既知の問題を解決するための新しいアプローチを見つけるという創造的なプロセスを促進する方法とテクニック。 ... ... ウィキペディア

マーケティング、横展開- 非標準的な方法を使用したマーケティングソリューションを検索します。「このときは、『一緒に』ではなく『横に』考えるときだ」とF・コトラーは言います。「水平思考」という用語は、創造性現象の有名な研究者であるエドワード・デ・ボノによって提案されました。マーケティング。大解説辞典

ジョークはユーモアのある内容のフレーズまたは短いテキストです。質問と回答や短編小説など、さまざまな形式にすることができます。ユーモラスな目的を達成するために、ジョークでは皮肉、皮肉、言葉遊びなどの手法が使用されます... ウィキペディア

マルタ大学・原題…ウィキペディア

本

素晴らしい！創造的な問題解決ツール、エドワード・デ・ボノ。「「真剣な創造性」という表現は「熱い雪」と同じくらいばかばかしいと判断する人もいるかもしれません。

エドワード・デ・ボノの著書『The Six Thinking Hats』は、創造性の分野で最も聡明な専門家の一人によるユニークな作品です。大人も子供も使える効果的な方法について語ります。 6 つの帽子は、批判的、楽観的など、さまざまな考え方を指します。この本で概説されている方法の本質は、それぞれの帽子を「試着」し、さまざまな立場から考えることを学ぶことです。さらに、知的戦いに勝利するために、どのような考え方がいつ効果的で、どこに適用できるかというテーマについて、実践的な推奨事項が提供されます。

この本はすぐに多くのファンを獲得し、何百万人もの人々が新しい方法、つまり正しく、効果的かつ創造的に考える方法を学ぶのに役立ちました。

エドワード・デ・ボノについて

エドワード・デ・ボノは哲学の有名な専門家であり、医学の博士号をいくつか取得しています。彼はハーバード大学、ロンドン、ケンブリッジ、オックスフォードの大学で働いていました。

エドワード・デ・ボノは、創造性が自己組織化情報システムに必要な特性の 1 つであることを証明できた後、最大の名声を得ました。彼は 1969 年の著作「心の作動原理」の中で、脳の神経ネットワークが知覚の基礎となる非対称パターンを形成する効果があることを示しました。物理学教授のマレー・ゲルマン氏によると、この本は、カオス理論、非線形システム、自己組織化システムに関連する数学の分野において、数十年にわたって決定的な役割を果たしてきたという。デボノの研究は、コンセプトとツールの基礎を提供しました。

書籍「Six Thinking Hats」の概要

この本は、いくつかの序章、主要なテーマを明らかにする 24 の章、最後の部分、およびメモのブロックで構成されています。次に、エドワード・デ・ボノ法のいくつかの基本規定を見ていきます。

導入

青い帽子

6 番目の帽子は、その目的が他の帽子とは異なります。内容に取り組むのではなく、作業のプロセス全体と計画の実施を管理する必要があります。通常、メソッドの最初に今後のアクションを決定するために使用され、最後に新しい目標を要約して概要を説明するために使用されます。

帽子の4つの用途

すでに述べたように、6 つの帽子の使用は、あらゆる精神的な作業のプロセス、あらゆる分野、さまざまな段階で効果的です。たとえば、個人的な領域では、このメソッドは何かを助けたり、評価したり、困難な状況から抜け出す方法を見つけたりすることができます。

グループで使用する場合、このテクニックはバリエーションとして考えることができます。また、競合の解決や、計画や評価にも使用できます。トレーニングプログラムの一環としてもご利用いただけます。

Six Thinking Hats メソッドが、デュポン、ペプシコ、IBM、ブリティッシュ・エアウェイズなどの企業によって業務に使用されていることを指摘するのは間違いではありません。

6 つの帽子の 4 つの用途:

帽子をかぶってください
帽子を脱いでください
帽子を変える
思考を表す

メソッドのルール

集合的に使用される場合、Six Thinking Hats メソッドは、プロセスを管理し規律を強制するモデレーターの存在に基づいています。モデレーターは常に青い帽子の下にいて、メモを取り、調査結果を要約します。

ファシリテーターはプロセスを開始し、すべての参加者にこの方法の一般原則を紹介し、解決する必要がある問題を示します。たとえば、「競合他社がこの分野でのパートナーシップを申し出てきました...どうすればよいでしょうか?」

このプロセスは、参加者全員が一緒に同じ帽子をかぶり、特定の帽子に対応する角度に基づいて順番に状況を評価することから始まります。帽子をかぶる順序はそれほど重要ではありませんが、それでもある程度の順序に従う必要があります。

たとえば、次のようにしてみることができます。

このトピックの議論は白い帽子から始まります。なぜなら... 入手可能なすべての情報、数値、条件、データなどが収集されます。この情報はその後、否定的な方向（ブラックハット）で議論され、状況に多くの利点があるとしても、欠点が依然として存在する可能性があり、それらを見つける必要があります。この後、すべての肯定的な特徴 (イエローハット) を見つける必要があります。

問題をあらゆる角度から調査し、その後の分析のために最大限の量のデータが収集されたら、緑の帽子をかぶる必要があります。これにより、既存の提案を超えた新しい機能を確認できるようになります。ポジティブな側面を強化し、ネガティブな側面を弱めることが重要です。各参加者は独自の提案を提出できます。

次に、新しいアイデアは別の分析の対象になります。つまり、黒帽子と黄色帽子が再びかぶられます。ただし、参加者に時々リラックスする機会（赤い帽子）を提供することが非常に重要です。ただし、これは頻繁に発生するものではなく、長期間発生するものではありません。したがって、6 つの帽子すべてをさまざまな順序で試着することで、時間の経過とともに最適な順序を見つける機会が得られ、さらにそれをたどることになります。

並行思考グループの終了時に、モデレーターは結果を要約して参加者に提示する必要があります。彼がすべての作業を管理し、参加者が同時に複数の帽子をかぶることを許可しないことが重要です。これがアイデアや考えが混乱しないようにする唯一の方法です。

Six Thinking Hats メソッドは少し異なる方法で適用できます。各参加者はプロセス中に異なる帽子をかぶることができます。しかし、そのような状況では、参加者のタイプに合わないように帽子を配布する必要があります。たとえば、楽観主義者は黒い帽子をかぶることができ、熱心な批評家は黄色い帽子をかぶることができ、感情のない人は赤い帽子をかぶることができ、アイデアを生み出す人は緑の帽子をかぶることができます。これにより、参加者は自分の潜在能力を最大限に発揮できるようになります。

当然のことながら、「Six Thinking Hats」メソッドは、1 人でもさまざまな問題を解決したり、特定の質問に対する答えを見つけるために使用できます。そして本人は帽子を変え、そのたびに新たな立場から考える。

ついに

素晴らしい本「Six Thinking Hats」を読むことで、エドワード・デ・ボノのテクニックがどのように使用されているか、またそのすべての機能を例外なく学ぶことができます。これを読んだ後は、個人の生産性が可能な限り向上することを確認してください。

エドワード・デ・ボノの思考体系 20世紀後半に作成され、以下の内容が含まれています。 革命的に関する見解構造思考の有効性を高め、人間の創造的な可能性を開発する機会だけでなく。このシステムには、科学的、教育的、応用的な側面が含まれています。

エドワード・デ・ボノ - 有名な 心理学者そして ライター、創造的思考の専門家。デ・ボノは1933年にマルタで生まれた。創造的思考システムの創造者が研究した 医学、心理学、生理学オックスフォード、ケンブリッジ、ハーバード大学などでの研究と勤務中に

中でも 有名なデ・ボノの作品 - " 水の論理", "水平思考", "自分に考えることを教えてください", "新しいアイデアの誕生", "真剣な創造的思考", "6 つの考える帽子", "私は正しい - あなたは間違っています".

1969年に出版されました鍵エドワード・デ・ボノの本「 心の仕組み」で、彼はモデルに基づいて知覚を評価するための新しいアプローチを提案しました。 自己組織化された情報構造物。世界有数の物理学者の一人、ノーベル賞受賞者のマレー・ゲルマン氏はこう述べた。 この本は、カオス理論、非線形システム、自己組織システムに関する研究の 10 年先を行っていました。.

このアプローチに基づいて、エドワード・デ・ボノは次のコンセプトを作成しました。 水平思考そして 実践的なテクニックその応用。伝統的な考え方は、主要な評価メカニズムとして分析、判断、議論に関連付けられています。安定した世界では、典型的な状況を特定できたので、それらに対する標準的な解決策を開発することができたため、これで十分でした。しかし、現代ではあっという間に、変化世界では新しい考え方が非常に必要とされています - 創造的、建設的、新しいアイデアや開発パスを作成できるようになります。エドワード・デ・ボノが提案した手法は、まさにそのためのツールです。 新しい考え方.

これらのテクニックはビジネスでも積極的に活用されており、最大国際企業 - IBM、デュポン、プルデンシャル、AT&T、ブリティッシュ・エアウェイズ、ブリティッシュ・コール、NTT、エリクソン、トータル、シーメンス。 何千もの世界中の学校が、デ・ボノのメソッドに基づいたトレーニングプログラムを使用しています (米国、カナダ、オーストラリア、ニュージーランド、アイルランド、イギリス、中国、インド、韓国、その他の国)。

デ・ボノは、教育は依然として生徒に最大限の知識と事実を与えることに重点を置いているが、考えることは教えていない、と述べている。より正確に言えば、主に批判的思考に焦点を当てた一面的な思考を教えます。クリティカルシンキングは必要ですが、他のツールを習得していなければ、人は罠にはまり、問題のあらゆる側面を客観的に検討したり、新しいアイデアを生み出したり、思考の実際的な結果に焦点を当てたりすることができません。

デ・ボノは、思考における知覚のプロセスの重要性を指摘しました。学校では、人々は知覚から抽象化することに慣れています - 彼らは既製の入力情報を含むタスクを受け取ります。しかし、人生ではすべてがそうではありません。ここで、問題の解決策は完全に問題の最初の認識に依存します。この観察は、対人関係において特に価値があります。ほとんどの場合、議論の参加者はそれぞれ正しいですが、それはまさにその人自身の認識、つまりその人の原則、価値観、育ち、知識などに基づいています。このことを考慮すると、相手を説得することに焦点を当てるのではなく、当事者の真の利益を満たす創造的な提案を作成できる効果的な対話に焦点を当てる必要があります。

デ・ボノ氏は、古代ギリシャの哲学者が提案した論理原則のみに依然として広く焦点を当てているのでは、現代の問題を効果的に解決することはできないと指摘する。対照的に、彼は独自の - 水のロジック (伝統的な石のロジックの代わりに) を提供しています。たとえば、受け入れられている論理によれば、ステートメントは true または false のいずれかになります。そして、水のロジックはより柔軟です。グラスは完全に水で満たされていない可能性があります。「半分は満たされており、半分は空です。」水の論理が真剣に実用化されることが重要です。デ・ボノは、未来は自分にあると信じている。彼は、石の論理の支配が科学技術の隆盛をもたらしたが、人間関係はまったく進歩しなかったと正しく指摘している。これまで、紛争は同意できず、問題をより広く見ることができなかったため、力によって解決されてきた。

デ・ボノが提案した最もシンプルで効果的な思考法の 1 つを考えてみましょう - 6つの帽子。この方法の利点は、次の両方に使用できることです。 グループ、それで個人考えれば、わずか 30 分で学ぶことができます。人が何らかの問題について考えるとき、「広大さを受け入れよう」とすることは周知の事実です。同時に、新しいアイデアを探し、その論理を分析し、感情から抽象化し、結論を導き出そうとします。それが判明混沌そこから本当に価値のあるものを抽出することは非常に困難です。デ・ボノは6人を挙げた 主な種類考えながら、彼はそれぞれに特定の色の帽子を指定しました。彼は、帽子を脱いだりかぶったりするのと同じように、反省の過程でこれらのタイプを順番に使用することを提案しました。それぞれの帽子の説明がそれを示しています 機能性:

レッドハット。感情。直感、感情、予感。感情に理由を与える必要はありません。これについてどう思いますか?

イエローハット。利点。なぜこれを行う価値があるのでしょうか? メリットは何ですか? なぜこんなことができるのでしょうか？なぜこれが機能するのでしょうか?

黒い帽子。注意。判定。学年。本当ですか？うまくいきますか？デメリットは何ですか? ここで何が間違っているのでしょうか？

グリーンハット。創造。いろいろなアイデア。新しいアイデア。オファー。考えられる解決策やアクションにはどのようなものがありますか? 代替案は何ですか?

白い帽子。情報。質問。どのような情報がありますか? どのような情報が必要ですか?

青い帽子。思考の整理。考えることについて考える。私たちは何を達成できたのでしょうか? 次に何をする必要がありますか?

グループワークで最も一般的なパターンは、セッションの開始時に帽子の順序を決定することです。順序は、解決される問題に基づいて決定されます。その後セッションが始まり、参加者全員が同時に「帽子をかぶる」 1つ特定の順序に従って色を調整し、適切なモードで動作します。モデレーターは青い帽子の下に留まり、プロセスを監視します。セッションの結果は青い帽子の下にまとめられています。

この方法の利点 6 つの帽子 (それらを見つけるには、Yellow Hat を使用する必要があります):

通常、頭脳労働は退屈で抽象的なように見えます。 Six Hats を使用すると、カラフルで楽しい方法で思考をコントロールできます。