Példa egy gyenge vállalati kultúrával rendelkező szervezetre. Vállalati kultúra elemzése egy vállalkozás példáján

A cikkből megtudhatja:

Alkalmas céges rendezvényekre

Újévi céges buli szervezése: kit bízzunk meg

Nemcsak kényelmes, hanem nagyon kellemes lehetőség a személyzetbe való befektetésre. Egy közös nyaralás, legyen szó szerény összejövetelekről az irodában, egy „okos” céges buliról mesterkurzus formátumban, vagy egy luxusétteremben, showműsorral és tűzijátékkal egybekötött vacsorával növeli az alkalmazottak lojalitását és elkötelezettségét. Ezért a vállalatok még válság idején sem sietnek lemondani az ünnepi eseményekről.

Kire bízza a következő évben az újévi céges buli előkészítését és lebonyolítását? Minden munkáltatónak megvan a maga válasza erre a kérdésre: van, aki kizárólag saját költségén szervez üdülést, van, aki a rendezvény előkészítését szakemberekre bízza. Fontolja meg az összes előnyét és hátrányát. Ez segít kiválasztani a megfelelő lehetőséget.

Újévi céges buli szervezése önállóan

Egyes csapatok úgy döntenek, hogy önálló ünnepséget szerveznek az alkalmazottaknak, de ez a megközelítés sajnos gyakran teljes kudarchoz vezet. A nyaralás kellős közepén kiderül, hogy nincs elég felszerelés, nincs egyeztetve az étlap, és nem volt idő megszervezni a vidékre való átszállást. Feltűnővé válnak a forgatókönyv elkészítése során elkövetett hibák, érthetetlen szünetek, átfedések jelennek meg.

Az ilyen „otthoni” céges bulik nem túl kellemes benyomást hagynak az alkalmazottakban. Ez azt jelenti, hogy a fő cél nem teljesül – hogy a munkavállalók lehetőséget adjunk a kikapcsolódásra, az egyesülésre.

Nyilvánvaló pluszok:

1. Pénzt takarít meg.

2. Ön nem költ pénzt rendezvényügynökségek szolgáltatásaira.

3. Nem kell a teljes nyaralási csomagot fizetni. Csak a lényeges dolgokra korlátozhatja magát. Például bízza az előadó szerepét az egyik alkalmazottra, vagy ne végezze el a terem ünnepi díszítését.

Nyilvánvaló hátrányok:

1. El kell szakadnunk az ünnepet szervező alkalmazottak fő munkájától.

2. Fennáll a veszélye, hogy szem elől téveszti a fontos részleteket – ez gyakran megtörténik, ha nem profik szerveznek nyaralást.

3. Nehéz a becslés elkészítése és a költségvetés előzetes jóváhagyása, különösen akkor, ha a szervezetet több alkalmazotthoz rendelte.

Újévi céges buli szervezése külső cég közreműködésével

Újévi céges bulik szervezése kulcsrakészen. Ez a megközelítés azért kényelmes, mert a megrendelőnek végül nincs miért aggódnia – a forgatókönyvtől a zenei kíséretig, a menütől és a bárlistától a meghívott előadókkal való kommunikációig mindent a rendezvényügynökség átvesz.

Ezzel a megközelítéssel minimálisra csökkenti a kockázatokat - minden kérdést nem amatőrök, hanem profik oldanak meg. Csak ki kell választania a megfelelő forgatókönyv-lehetőséget. A szakemberek merész és nem triviális újévi céges programokat kínálnak: látványos dekorációkat a legújabb trendeknek megfelelően, izgalmas történetjátékokat, jó drága felszerelést. A diszkóval egybekötött szokásos bankett helyett munkatársai „ízlettel” fogadják az ünnepet, amelyre sokáig és csodálattal emlékeznek.

Mit tehet egy cég egy céges partin, hogy az alkalmazottak minden hiányosságot megbocsássanak neki

Mit kell figyelembe venni, ha úgy dönt, hogy külső szervezőket von be egy újévi céges buli tartásába:

1. Az ilyen cégek szolgáltatásainak ára az évszaktól és a régiótól függ. Minél közelebb van az újévhez, annál magasabbak a költségek.
2. Időbe telik az ünnepi program jóváhagyása és az összes tétel költségvetésének egyeztetése. Előzetesen foglalkozzon ezzel a kérdéssel.
3. Hogy ne rontsa el a rendezvényt egy rossz szervezéssel. ne legyen túl lusta ahhoz, hogy értékeléseket és ajánlásokat gyűjtsön egy adott szakemberről vagy ügynökségről. Csak ezt követően lehet előleget fizetni.
4. Előzetesen állapodjon meg és rögzítsen írásban minden további díjat - parafa, szerviz, fizetős parkolás, hogy a végszámla kézhezvétele után ne lépje túl a költségvetést.

Ellenőrzőlista: hogyan készítsd elő a tökéletes újévi céges bulit

Ellenőrzőlista letöltése

Újévi céges buli szervezése: költségvetés tervezése

Az újévi vállalati parti költségvetésének helyes megtervezéséhez először is meg kell válaszolnia néhány kérdést:

1. Kinek szervezed a rendezvényt?
2. Milyen költségvetést hajlandó rá szánni?
3. Mik a rendezvény céljai?

Kérdezd meg magukat az alkalmazottakat, hogyan szeretnének céges bulit tartani. Tehát ne pazarolja a pénzét, és feleljen meg a személyzet elvárásainak.

Felmérés a munkatársak számára a vállalati eseményekről

Töltse le a teljes űrlapot

A vezetők és a HR-esek számára a költségvetési kérdés a legégetőbb. Sok vállalat fokozatosan elhagyja a nagyszabású ünnepeket, és a szerényebb lehetőségeket részesíti előnyben, és felajánlja az alkalmazottaknak, hogy ünnepeljék az új évet egy olcsó karaoke bárban, kávézóban vagy közvetlenül az irodában.

Az összes árnyalat előrelátásához és az újévi vállalati parti költségvetésének helyes megtervezéséhez vegye fontolóra nemcsak a közvetlen, hanem a közvetett kiadási tételeket is, többek között:

• bevásárlás és főzés;
• Emléktárgyak az alkalmazottak számára;
• helyiségek bérbeadása és kiszolgáló személyzet bérbeadása;
• ünnepi dekoráció és vendéglátás;
• szórakoztató program (játékkomponens, pirotechnika, vendégművészek és kapcsolódó technikai költségek);
• transzfer és egyéb logisztikai kérdések (takarítás, biztonság).

A költségvetés tervezésekor az adott esemény formátumából és programjából induljon ki. Például egy jótékonysági vásár vagy egy mesterkurzus büféasztallal az irodában egy nagyságrenddel olcsóbb lesz, mint egy kollektív kirándulás a városból vagy egy nyaralás egy tekintélyes étteremben. Másrészt viszont az étteremben már képzett szakemberek dolgoznak, akik az ünnepi ételek elkészítésével, az asztalok felszolgálásával és felszolgálásával, a takarítással kapcsolatos minden gondot megoldanak. Az irodában töltött nyaraláshoz pedig egyedül kell kísérőket felvennie, vagy munkaidőben be kell vonnia az alkalmazottakat.

Mintabecslés egy 100 fős újévi céges parti költségvetésének védelmére

Töltse le a becslési mintát

Hasznos tipp. Ha a cég nehéz időkbe esett, ne adja fel teljesen az újévi eseményeket. Néha elég egyszerűen módosítani a költségvetést és csökkenteni bizonyos kiadási tételeket. Például ahelyett, hogy egy étteremben lazítana, szervezzen bulit az irodában és.

A költségvetés fő kiválasztási kritériumai:

• vendégek száma;
• a webhely mérete;
• a költségvetés maximális nagysága;
• az esemény területe.

A szórakozásra, ajándékokra és dekorációra, ételekre és alkoholra fordított kiadásokat szegmentálja.

Segít a költségvetés előzetes megtervezése, a javasolt lehetőségek összehasonlítása és a legjobb választás költség-összehasonlító táblázat (az árak tájékoztató jellegűek):

A táblázat csak a fő költségeket tartalmazza, az átutalás, a meghívók vagy képeslapok nyomtatása és egyéb járulékos költségek nélkül, de még így is szabad szemmel érezhető a különbség. A közvetlen étkezés személyenként átlagosan 3000 rubelbe kerül, ha informális svédasztalról beszélünk, személyenként akár 5000 rubelt is (bankett ülőhellyel). A végső árcédula nagyon széles tartományban változhat, akár több millió rubelig is.

Hasznos tipp: Az újévi rendezvények mindig drágábbak, mint a tavaszi vagy nyári szünetek hasonló programmal, mivel télen drágulnak a szezonális termékek, emelkednek a szállítási költségek, a művészek vagy a népszerű műsorvezetők szolgáltatásainak ára. Az előtörlesztés részben megoldja ezt a problémát: sok munkaadó a megtakarítás érdekében mindent előre lefoglal, még a nyár csúcsán is.

Hol ünnepeljük az újévi céges bulit

Az újévi céges buli helyszínének és témájának megválasztása leggyakrabban a cég pénzügyi lehetőségeitől függ. Egyes menedzserek fizetnek személyzetüknek az egzotikus országokba tett utazásokért vagy a hajók jegyéért, míg mások abszolút mindent megtakarítanak, beleértve a szórakozást is.

A legnépszerűbb vállalati formátumok:

A modern munkaadók nem korlátozódnak a hagyományos formátumra, és egyre inkább fantáziával közelítik meg az ünnepi helyszín kiválasztását. Például a Rambler & Co csapata az étteremben való összejövetelek helyett komolyzenei koncertekre jár és jótékonysági vásárokat tart, míg a PR Inc. kommunikációs ügynökség munkatársai. mindig aktívan ünneplik az újévet - korcsolyáznak, lovagolnak, síelnek és snowboardoznak.

Ötletek újévi céges bulihoz

Az újévi céges buli forgatókönyvének kidolgozásakor ne csak a vendégek teljes számát vegye figyelembe, hanem a meghívott közönség átlagos életkorát, ízlését, szokásait és értékeit is.

18-45 éves csapat. Informatív, aktív vagy provokatív események alkalmasak - például egy űrparti fényes koktélokkal és lézershow-val vagy egy jelmezes hajléktalanparti.

45+ csapat. Az intellektuális játékok alkalmasak - "Brain Ring", "Maffia", "Detective Investigation".

Vannak azonban univerzális formátumok is, amelyek változatlanul sikeresek különböző korosztályú csapatokban - karaoke csaták, oktatási workshopok, rock-n-roll bulik.

Annak érdekében, hogy az ünnepet a lehető legtöbb vendég élvezhesse, játsszon nyugodtan - végezzen előzetes felmérést. Ezzel az egyszerű lépéssel megkímélheti magát a végzetes hibáktól, hiszen előre tudni fogja, hogy munkatársai hogyan szeretnek szórakozni, milyen témák érdeklik őket igazán, akár pusztán munkacsoportban, akár családtagokkal szeretnének pihenni.

Példa kérdőívre: derítse ki, milyen céges rendezvényekre várnak az alkalmazottak

Kérdőív letöltése

És ne felejtsd el az ajándékokat! Mindig jó fogadni őket. Ha a költségvetés megengedi, adjon ajándéktárgyakat vendégeinek (nem feltétlenül drágán), ideális esetben valamilyen eredeti módon.

Ha az esemény szuper költségvetésű és az irodában kerül megrendezésre, használjon egyszerű és bevált ötleteket egy újévi céges bulihoz, amelyhez nincs szükség drága kellékekre. A vicces jelmezek bérlése vagy az irodai újévi kezdések segítik a vendégek szórakoztatását.

Példák az „Újévi kezdések” feladataira

A sikeres nyaralás kulcsa egy eredeti, szoros és közérthető program. Ha egy cég évről évre ugyanazon sablon szerint, ugyanazon a helyen tart céges rendezvényeket, akkor szó sincs csapatépítésről, mert az alkalmazottak őszintén hiányoznak a rendezvényekről, és nem szívesen vesznek részt azokon. Ez pedig korántsem az az eset, amikor kényszerrel érdemes kiharcolni a részvételt.

Javasoljon ünnepi öltözködési kódot nők És férfiak - ruhák és kiegészítők citrom, homok, barna vagy sárga színben. Készítsen ajándékokat a témában - ezek lehetnek malacperselyek vagy matricák, mini hangszórók vagy disznó alakú éjszakai lámpák, festett orrú és farokú csészék.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A vállalati kultúra fogalmának története és lényege. A vállalati kultúrát befolyásoló struktúra és főbb tényezők. A modern orosz szervezeti kultúra típusai. Vállalati kultúra fejlesztése a Voyage-Service hotel példáján.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.01.21


A vezető imázs fogalma, felépítése. A vállalati kultúra jellemzői. A menedzser imázsának hatása a vállalati kultúrára. Az oroszországi legsikeresebb üzletemberek megjelenésének elemzése. A Panoil LLC cég vezetőjének képének javítási projektje.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.10.24


A vállalati kultúra értéke a vállalat életében, alapelvei és összetevői. A vállalati kultúra és a szociálpszichológiai klíma kapcsolata. Az első lépések a vállalati kultúra javítása felé az LLC "Kuzbass Computer Center" példáján.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.10.14


A vállalati kultúra lényege, jelentése és alapelvei. A vállalati kultúrát befolyásoló fő tényezők. A vállalati kultúra alapvető és belső tulajdonságainak fejlesztése. A munkaközösség erőfeszítéseinek egyesítése a közös célok elérése érdekében.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.10.20


A vállalati kultúra kialakításának és szabályozásának alapjai egy modern szervezetben az Oft Group példáján. A vállalati kultúra szerepe a vezetési folyamatban. Javaslatok irányítási eszközként való használatának optimalizálásához.

hitelesítő munka, hozzáadva 2014.02.09


A vállalati kultúra kialakításának megközelítései. Az LLP "RG Brands Kazakhstan" tevékenységének jellemzői. A vezetési stílus vállalati kultúrára gyakorolt ​​hatásának elemzése. Javaslatok a dolgozói lojalitást építő céges rendezvények kidolgozására.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.10.26


A vállalati kultúra növekvő jelentőségének tendenciája és szerepe a szervezetek irányításában. A vállalati kultúra modelljeinek, típusainak, szerkezetének és elemeinek elemzése. A vállalati kultúra felhasználása a vállalat hatékonyságának javítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.10.20


A vállalati kultúra rendszer kialakításának fő szempontjai a vállalatnál. Vállalati kultúra értékelése az OOO "Sportmaster"-ben. A vállalkozás gazdasági jellemzői. A vállalati kultúra alkalmazása a munkavállalók munkaképességének növelésére.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.08.26

Feladás dátuma: 2018.08.01

Ellenőrző mechanizmusok.

A vállalati kultúra típusai

Jeff Bezos

Dmitrij Dementy

Szinte mindenki érti a "vállalati kultúra" kifejezés jelentését. Használatakor azonban nem mindenki tudja gyorsan és pontosan elmagyarázni, hogy mit is jelent pontosan. És csak nagyon kevesen tudják, hogyan alakítsanak ki vállalati kultúrát, és hogyan használják fel a vállalkozás fejlesztésére.

Mi a vállalati kultúra és miért van rá szükség? Találjuk ki.

A vállalati kultúra a szervezet alkalmazottainak többsége által tudatosan vagy tudattalanul elfogadott és megfigyelt hiedelmek, attitűdök, magatartások, szabályok, munkaszemléletek, kommunikációs módok összessége.

Az egyetem professzora szerint Luigi Bocconi (Olaszország) David Ravasi, a szervezet kultúrája lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy megtalálják a megfelelő cselekvési módot bármilyen üzleti helyzetben. Például, ha egy bank alkalmazottai osztják azt az elvet, hogy „az ügyfélnek mindig igaza van”, megpróbálnak higgadtan reagálni a látogatók bohóckodásaira, és finoman megoldani a konfliktusokat. Ugyanakkor az ügyfél viselkedésére adott éles reakció alapértelmezés szerint a szervezeti kultúra megsértésének minősül, még akkor is, ha a látogató egyértelműen téved.

A kultúra jelenléte lehetővé teszi a szervezet dolgozói számára, hogy megfelelően reagáljanak a kihívásokra

A vállalati kultúra különböző elemekből áll, amelyek közül a legfontosabbak:

A szervezet intellektuális koncepciója, beleértve küldetését, értékeit, létcélját.
Szervezeti felépítés és alárendeltségi rendszer.
Szervezetirányítási rendszer.
Ellenőrző mechanizmusok.
A szervezet szimbólumai, beleértve a céges stíluselemeket (logó, himnusz, vállalati színek stb.).
Az alkalmazottak napi viselkedése, beleértve a rituálékat, szokásokat stb.

Vállalati mitológia, beleértve a cég és az egyes alkalmazottak siker- és kudarctörténeteit.

A vállalati kultúra típusai

A szervezetpszichológusok és a menedzserek különböző módokat alkalmaznak a vállalati kultúra tipizálására. Például Charles Handy ír szervezetpszichológiai szakértő a vállalati kultúra következő típusait azonosítja:

1. A hatalom kultúrája. Jellemzője a vezetői funkciók egy kis csoport vagy egy személy kezében való összpontosulása, tekintélyelvű vezetési stílus, a döntések végrehajtásának szigorú kontrollja, valamint alacsony bürokratizáltság.

A hatalmi kultúra a tekintélyelvű szervezetekre jellemző

2. Szerepkultúra. Erre a típusra jellemző a magas szintű bürokratizáltság, a betöltött beosztástól függő feladatok és jogok delegálása, de nem személyes kompetencia, kollektív döntéshozatal, komplex eljárásoknak megfelelő ellenőrzés.

3. A feladatok kultúrája. Ezt a típust a munkavállalók kis csoportjainak jelenléte jellemzi, amelyek bizonyos feladatok megoldásáért felelősek. A jogokat és a kötelezettségeket átruházzák azokra az alkalmazottakra, akik képesek bizonyos műveletek elvégzésére. Feladatkultúrát alkalmaznak azokban a szervezetekben, ahol az alkalmazottak többsége jó szakmai tulajdonságokkal rendelkezik, és képes az eredményért dolgozni.

4. Az egyének kultúrája. Ez a típus olyan szervezetekben jön létre, amelyek tagjainak többsége úgy gondolja, hogy jobban működik egyedül, mint csoportban. Ez megkérdőjelezi az ilyen vállalkozások létezését. Az egyéniség kultúrájával rendelkező cég azonban sikeresen létezhet, ha munkatársai érdeklődnek egymás szakmai tudása és készségei iránt.

Az Illinoisi Egyetem professzora, Robert Cook a vállalati kultúra következő tipológiáját használta:

1. Konstruktív kultúrák. Megkülönböztetik őket a munkatársak egymással való készséges együttműködése, a szervezet tagjainak vágya a munkafeladatok közös megoldására.

2. Passzív-védő kultúrák. Jellemző rájuk a szervezet dolgozóinak vágya, hogy interakcióba lépjenek egymással, hogy személyes érdekeik ne sérüljenek.

3. Agresszív-defenzív kultúrák. Az ilyen kultúrájú szervezetekben az alkalmazottak elsősorban saját pozíciójuk megőrzése érdekében lépnek kapcsolatba egymással.

A világ egyik vezető online áruháza, az Amazon az erős vállalati kultúrával rendelkező szervezet példája. Az Amazon alapítója, Jeff Bezos az Amazon márkát a szervezet kultúrájának egyik alapvető tulajdonságának tartja. A cég kiemelt figyelmet fordít a szolgáltatás minőségére is. Az Amazon ügyfélszolgálatát tartják a leghűségesebbnek az ügyfelekhez a világ összes nagyvállalata közül, amelyet a szervezeti kultúra szintjén művelnek.

Jeff Bezos

Vállalati kultúra kialakítása

A vállalati kultúra természetes és irányított tényezők hatására alakul ki. Az előbbiek közé tartozik a külső környezet, amelyben a szervezet működik, beleértve a társadalmi normákat, a piaci és gazdasági helyzetet, valamint a szervezet helyét a társadalomban. A második a menedzsment és a hétköznapi alkalmazottak céltudatos tevékenységét foglalja magában a vállalati kultúra kialakítása érdekében.

A gyakorlatban a vezetők ritkán szembesülnek azzal a lehetőséggel, hogy a semmiből alakítsanak ki vállalati kultúrát. Ez akkor lehetséges, ha a szervezetet most hozták létre, és megkezdi működését. Általában a vállalati kultúra felépítése összefügg a szervezetben már kialakult kultúra megváltoztatásának szükségességével.

A vállalati kultúra kialakításának számos modellje létezik. Használja a következőket, ha új kultúrát épít ki egy meglévő szervezetben:

Változtassa meg vagy fogalmazza meg újra a szervezet intellektuális jövőképét. Az alkalmazottaknak és az ügyfeleknek meg kell érteniük, mire való az Ön cége, mik az értékei és a munkához való hozzáállása.

Mutassa be az alkalmazottak felé a vezetés elkötelezettségét a szervezeti kultúra iránt. A vezetőknek a szervezet értékeinek közvetítőivé kell válniuk. Emellett formálisan és informálisan is ösztönözniük kell a vállalati kultúra alkalmazottak általi átvételét.

Olyan környezet kialakítása, amely elősegíti a vállalati kultúra fejlődését és erősítését. Például, ha kijelenti, hogy a kölcsönös segítségnyújtás a vállalati kultúra része, ösztönözze az alkalmazottakat a problémák közös megoldására, és ne engedje meg a nyilvánvaló belső versenyt.

Az új alkalmazottak kiválasztásakor és adaptálásakor vegye figyelembe a vállalati kultúra sajátosságait. Az ügyfélközpontúságot hirdető szervezetek nem alkalmazhatnak konfliktus-szakértőket.

Ösztönözze a vállalati kultúra normáihoz való ragaszkodást és a konstruktív innovatív javaslatokat. A szervezet kultúrájának fejlődnie kell, és alkalmazkodnia kell a környezet jellemzőihez.

A vállalati kultúra felépítése véget nem érő folyamat. Ha aktívan alakítja szervezete kultúráját, évekkel később észreveszi az első eredményeket. Nem valószínű azonban, hogy valaha is meg akarja állni és azt mondani, hogy a vállalati kultúrát már nem kell fejleszteni.

Akárhogy is, a konstruktív kultúra hozzáadott értéket jelent a vállalat számára. Ezért azonnal kezdje el a szervezeti kultúra építését. És önmagaddal kell kezdened.

Dmitrij Dementy

A VÁLLALATI KULTÚRA diagnosztikája

A VÁLLALATI KULTÚRA DIAGNOSZTIKA (+ FORMALIZÁLÁSA).

Cél: a Társaság humán erőforrásának maximális hatékonyságának (maximális megtérülésének) elérése

Mi adja a QC diagnózisát:

A szervezet minden fel nem használt természeti erőforrása, amely az egyes alkalmazottak és a csapat egészének hozzájárulásához kapcsolódik, azonosításra és értékelésre kerül. Az erőforrások azonnal felhasználhatók a vállalat termelékenységének és jövedelmezőségének növelésére.

A diagnosztika formája nem megterhelő a munkáltató számára: egy tréning, csoportos munkával és kérdezősködéssel.

Vállalati kultúra- egy modern, rendkívül hatékony eszköz a Társaság nyugati irányítására, és egy olyan jelenség, amely még meglehetősen új az oroszországi menedzsment számára.

Vállalati kultúra a modern üzleti életben: típusok, szintek és legjobb példák

A vállalati kultúra átfogó diagnosztikáját több szempontból is elvégezzük:

I. A vállalati kultúra formalizálása- első lépésa munkavállalók bevonásának ösztönzése a vállalat üzleti életébe,- egynapos ülés formájában a Társaság vezetőségének minden szintjén (2/3) és a rendes alkalmazottak (1/3) részvételével. Az ülés beszámolója a szervezet szabványa (elektronikus és papír alapon), amely bemutatja a Társaság küldetését, általános céljait és a Vállalati Kultúra Kódexét (érték- és normarendszer). Alapértelmezett csapatépítés történikés a személyzet üzleti szervezetben való részvételének növekedése

II. A vállalati kultúra diagnosztikája magában foglalja az alkalmazottak anonim felméréseit és interjúkat (vezetőkkel). A jelentési dokumentum egy részletes elemzés és ajánlások.

II.I Kvalitatív értékelemzés készítése a felső vezetést és az alkalmazottakat, majd a konvergenciájukat célzó intézkedések kidolgozásával. Ez lehetővé teszi egy erős vállalati kultúra kialakítását elkötelezett munkatársakkal (akik megértik a stratégiai célokat és részt vesznek azok elérésében); a munka termelékenységének növekedése (a szervezeti személyzet lojalitásának, bevonásának és kohéziójának növekedése miatt); jelentős versenyelőny (a vállalati kultúra erősödése a nyereségesség és a Társaság részvényeinek piaci értékének jelentős növekedéséhez vezet). A QC egyik funkciója a közös ügyhöz tartozás érzésének fenntartása a szervezet dolgozói körében (más módon a sorsközösség filozófiájának is nevezik). Arra összpontosít, hogy a munkavállalók érdekei ugyanolyan fontosak, mint a vezetők érdekei. A "közös sors" filozófiáján belül a szervezet és a személyzet értékei egybeesnek a munkafolyamatban: a termelő tevékenység a személyes fejlődés fontos forrásává válik, és a szervezet minőségi javulásának maximalizálásához kapcsolódik. tevékenységek egészét.

II.II A gazdasági mutatókat befolyásoló minőségellenőrzési jellemzők diagnosztikája:

Erős kapcsolat van a vállalati kultúra és a következő mutatók között:

1. jövedelmezőség;
2. a vállalat részesedése a piaci forgalomból;
3. minőség;
4. értékesítés növekedése;
5. innováció;
6. alkalmazotti elégedettség.

A következő négy jellemző jelentős hatással van egy szervezet teljesítményére:

1. bevonása
2. stabilitás
3. alkalmazkodóképesség
4. küldetés (cél)

PÉLDA

A gazdasági teljesítményt befolyásoló minőségellenőrzési jellemzők diagnosztikája az emberi erőforrás menedzsment fejlesztésével javítja a Társaság versenyképességét.

Az összes azonosított „hiányt” nagyon speciális, alacsony költségű intézkedések végrehajtásával megszüntetik. Például az üzleti folyamatok hozzárendelése, a munkaköri leírások, a vállalkozókkal való interakció formátumai stb.

II.III. A vállalati kultúra lehetőségeinek diagnosztikája lehetővé teszi a minőségellenőrzés kettős szögből történő tanulmányozását: I. "felülről lefelé": a vezetőség által közvetített értékek személyzeti fejlettségi szintje; 2. „alulról felfelé”: az alkalmazottak értékelése a QC meglévő értékeiről az osztályokon

II.IV. Vállalati kultúra tényezőinek strukturális elemzése. A strukturális elemzés lehetővé teszi, hogy információt kapjon a munkafolyamatok szintjéről és a szervezeti környezet szociálpszichológiai ökológiájának állapotáról. Vállalati kultúra strukturális elemzése:

1. Azonosítja a szervezeti felépítést, összetevőinek koordinációját és hatékonyságát;
2. Feltárja a szervezetben a célválasztás, a tervezés és a célok kitűzésének sajátosságait, formáit;
3. A szervezeti fejlettségi szint mutatójaként elemzi az információkat és az üzleti cserét;
4. Meghatározza a szervezeti magatartás aktiválásának módszereit és formáit, valamint a bátorító és az elnyomó típusú stimuláció arányát;
5. Megállapítja az ellenőrzés formáit, a normatív és kreatív szervezési irányzatok összefüggéseit, a szervezeti folyamatok eredményességének mértékét;
6. Meghatározza a szervezeti és vezetői reaktivitás erősségét;
7. Diagnosztizálja a szociálpszichológiai "ökológia" állapotát

II.V. Különböző QC-k versengő értékeinek diagnosztizálása lehetővé teszi a megfelelő értékelési módszerek kidolgozását a hatékony kiválasztáshoz

II.VI. A kollektíva szociometriai vizsgálata(csak névtelen) felfedi a Társaság alkalmazottainak tényleges hierarchiáját és státuszát, az implicit vezetőket és a vezetői társadalmi szerepek megoszlását.

II.VII. A Társaság szociálpszichológiai légkörének diagnosztikus adatai lehetővé teszi a csapat egészének erőforrás-potenciáljának felmérését, és alapja lesz a munkavállalók hosszú távú motivációs és szociális fejlesztési programjának kidolgozásának, ami a munka termelékenységének növekedéséhez, a Vállalat stabilizálásához és nyereséghez vezet. versenyelőny.

A diagnosztikai eredményeket az Ügyfél rendelkezésére bocsátjuk részletes elemző jelentés formájában grafikonokkal, értelmezésekkel, következtetésekkel és ajánlásokkal.

A CKA LLC az Ügyfél kérésére részt vesz a vállalati kultúra igazítását és fejlesztését célzó intézkedések kidolgozásában.

Munka formátuma: kérdezés, interjú, résztvevő megfigyelés, tanácsadás.

Szolgáltatások költsége (ÁFA nélkül):

Nagyon megfizethető még egy kis szervezet számára is

A csapat méretétől és a kitűzött feladatoktól függően alakul (választott opciók)

A munka relevanciája azon alapul, hogy egy rendkívül versenyképes és dinamikus üzleti környezetben a vállalati filozófia kialakítása, a vállalati kultúra fejlesztése kiemelt jelentőséggel bír. A kutatási probléma az, hogy a munkavállalók által nem mindig kívánt szervezeti kultúra a legoptimálisabb a szervezet számára, ami konfliktusokat szül.

A szervezet vállalati kultúrája: példák és formáció

A munka során alkalmazott főbb kutatási módszerek a szervezeti dokumentumok elemzése és a felmérés módszere. Megállapítást nyert, hogy a jelenlegi hierarchikus szervezeti kultúra nem felel meg a kívántnak, amely klán alapú. Ráadásul azt is megállapították, hogy a klánkultúra nem a legoptimálisabb a szervezet számára. Így olyan megoldásokat dolgoztak ki, amelyek a munkatársak értékrendjét a kívánt szervezeti kultúra felé tolják el.

A Közgazdasági Felsőoktatási Iskolán az érettségi dolgozatokat minden hallgató az egyes oktatási programokban meghatározott Egyetemi Szabályzat és Szabályzat szerint végzi.

Az összes WQR kivonatát nyilvánosan közzé kell tenni a Nemzeti Kutatóegyetem Közgazdaságtudományi Felsőiskolájának vállalati portálján.

A WQR teljes szövege csak a hallgató - a mű szerzőjének (a szerzői jog tulajdonosának) vagy hallgatói csoport által végzett munka esetén a hallgató - hozzájárulásával kerül szabadon hozzáférhetővé az EBK portálon. a mű összes társszerzőjének (a szerzői jogok birtokosának) hozzájárulása.

A WRC az EBK portálra való felkerülése után elektronikus kiadvány státuszt kap.

A WRC felhasználása esetén, ideértve az idézést is, a szerző neve és a kölcsönzés forrása kötelező.

Részletes keresés WRC

4. fejezet A vállalat vállalati kultúrájának kialakítása

4.3. A vállalati kultúra alapelvei és szabályai

A vállalati kultúra befolyásolja a szervezeti kultúra kialakulását a különböző részlegekben és csapatokban, beleértve a munkacsoportokat és a vezetői csoportokat is. Bármely vállalati kultúra bizonyos elvekre épül, amelyek a munkavállalók magatartásában a helyes gondolkodásmód formájában fejeződnek ki.

Ezek az elvek a következők:

Hiedelmek, azaz az alkalmazottak megítélése arról, hogy a szervezetben milyen magatartás pozitív és mi negatív.

Értékek, vagyis a vállalat és alkalmazottai számára a legfontosabb szabályok, amelyek ebben a szervezetben érvényesülnek. A vállalati kultúrához kapcsolódó fő értékek a munkavállalókkal szembeni tisztességes bánásmód, a vállalkozói készség és az alkalmazottak kezdeményezőkészsége, az alkalmazottak és az ügyfelek iránti törődés, a munkavállalók iránti tisztelet, a vállalat iránti lojalitás, a munkájukhoz való hozzáértés, a munka hatékonysága és néhány egyéb. A vállalati kultúra értékeinek betartására való orientáció a szervezetek sikeréhez vezet.

Normák- olyan magatartási szabályokat, amelyeket nem formális dokumentumok rögzítenek, de elmondják a dolgozóknak, hogyan kell viselkedniük, és mit várnak el tőlük kollégáik. A normákra szóban vagy megfigyelés útján hívják fel a dolgozók figyelmét, ami tükrözi mások hozzáállását a szervezetben dolgozó alkalmazott viselkedéséhez. Azok. ha egy személy a többiektől eltérően viselkedik, akár öltözködési stílusban, beszédmódban, munkahelyen vagy más pillanatokban, akkor a legtöbb kollégával szemben tanúsított helytelen viselkedése negatív reakciót vált ki a szemében. másoktól. A magatartási normák tükrözik a tevékenységek olyan mozzanatait, mint a vezető és a beosztott közötti kapcsolatok, az őszinteség a kollégákkal és az ügyfelekkel való kapcsolatokban, a hatályos jogszabályok betartása, a konfliktushelyzetekben való viselkedési stílus, más cégekről szóló információk megszerzése és felhasználása stb.

Viselkedés- állandó cselekvések, amelyeket az alkalmazottak munkatevékenységük során, valamint munkájuk során más emberekkel való interakcióban hajtanak végre. A viselkedést verbális és non-verbális interakciók fejezik ki az interperszonális kommunikációban, a szervezetben elfogadott rituálék betartása, szertartások stb.

Pszichológiai klíma- a csoport belső kapcsolatainak stabil rendszere, amely az érzelmi hangulatban, a közvéleményben és az emberek tevékenységének eredményeiben nyilvánul meg. A szervezeti klíma mind a szervezet egészében, mind annak egyes részlegeiben rejlő vállalati kultúráról a munkavállalók megítélésének mutatója, megmutatja a munkavállalók gondolatait, érzéseit, elégedettségét vagy elégedetlenségét a kultúra meglévő típusával és stílusával.

Ezen alapelvek egyike sem független vállalati kultúra, de együttvéve lehetővé teszik, hogy egy olyan szabályrendszert alkosson, amely alapján ez kialakul.

Viszont ha a másik oldalról nézzük a dolgot, akkor nagyon hatásos a vállalati kultúra felépítésére olyan helyzetben, amikor a cégnek van úgynevezett "etikai kódexe", pl. olyan dokumentum, amely írott vállalati szabályok összessége.

A szervezet vállalati kultúrája - típusai és funkciói

A vállalati belső törvények kis csoportjai, úgynevezett etikai kódexek számos vállalatnál megtalálhatók. Ebben a dokumentumban a vezetők formalizálják az íratlan szabályokat, amelyek bármely vállalatnál léteznek: a ruházati alkalmazottakra vonatkozó követelményektől az ügyfelekkel és a versenytársakkal való kapcsolatok normáiig. Nem azonnal, hanem több év elteltével hozható létre, amikor a vállalat növeli forgalmát, és ennek megfelelően további személyzetet állít elő. A hatékony személyzetirányítási rendszer kialakításához szükséges egy belső vállalati „törvénykódex” kidolgozása, amelyet a csapat minden tagja kivétel nélkül betartana. Egy ilyen kódex meghatározza, hogy az alkalmazottak mit tehetnek a vállalatnál, és mi szigorúan tilos.

A kérdés az, hogy kinek és hogyan kell megalkotnia az etikai kódexet. Felveheti a kapcsolatot a különböző tanácsadó cégekkel, amelyek ilyen kódot készítenek az Ön cégének, de ez meglehetősen drága öröm. Ezért gyakran a különböző tevékenységi területeken létező modellkódokat (orvosok, tanárok, pszichológusok kódjai) veszik alapul, és a vállalatuk tevékenységének feltételeihez igazítva meglehetősen elfogadható belső vállalati szabályokat alkotnak. Az 1990-es évek végén az „Orosz Üzleti Kultúra” Nemzeti Alapítvány által kialakított általános etikai elvek a „vállalaton belüli alkotmány” alapjául is szolgálhatnak. A dokumentumot "az oroszországi üzleti tevékenység 12 alapelvének" nevezték, és számos hazai cég etikai normáinak alapja volt.

12 ALAPELV AZ OROSZORSZÁGBAN*

Személyes elvek

• A profit fontos, de a becsület fontosabb, mint a haszon.
• Tisztelje a közös ügy résztvevőit - ez a velük való kapcsolatok és az önbecsülés alapja.
• Tartózkodjon az erőszaktól és az erőszakkal való fenyegetéstől, mint az üzleti célok elérésének módja.

Szakmai elvek

• Mindig a lehetőségei szerint intézze az üzletet.
• Igazolja a bizalmat, ez a vállalkozói szellem alapja és a siker kulcsa. Törekedjen becsületes, hozzáértő és tisztességes partner hírnevére.
• Versenyezz méltósággal. Ne vigye bíróság elé az üzleti vitákat. A legmegbízhatóbb partner az, akinek szintén haszna származik az üzletből.

Az orosz állampolgárok alapelvei

• Tartsa be a hatályos törvényeket és engedelmeskedjen a törvényes felhatalmazásnak.
• A kormányra és a törvényalkotásra gyakorolt ​​legitim befolyás érdekében egyesüljön a hasonló gondolkodású emberekkel ezen elvek alapján.
• Tégy jót az embereknek, és ne önös érdekből és hiúságból. Ne követeljen számára nélkülözhetetlen nyilvános elismerést.

Földpolgári alapelvek

• Vállalkozás létrehozása és működtetése során legalább ne károsítsa a természetet.
• Találja meg az erőt, hogy ellenálljon a bűnözésnek és a korrupciónak. Segíts nekik, hogy mindenki számára veszteségessé váljanak.
• Mutasson toleranciát más kultúrák, hiedelmek és országok képviselőivel szemben. Nem rosszabbak vagy jobbak nálunk, csak mások.

* Az Orosz Üzleti Kultúra Nemzeti Alapítvány megfogalmazta.

Sok cégvezető saját maga állítja össze a vállalati törvénykönyveket értékorientációinak és gazdálkodási elveinek megfelelően, vagy bízza meg HR vezetőit azok összeállításával. Ugyanakkor az alkalmazottak elégedetlensége is lehetséges, mivel az emberek értékei nagyon eltérőek.

Emellett gyakran túlságosan szánalmas kifejezések is szerepelnek a szabályrendszerben, amit természetesen a cég munkatársai nem tudnak őszintén felfogni.

Például: „A munkavállalónak büszkén kell éreznie magát a vállalat iránt, elkötelezettnek és hűségesnek kell lennie az érdekei iránt, meg kell védenie a gátlástalan versenytársaktól!”. Természetesen szükséges, hogy a dolgozók lojálisak legyenek a céghez, de ezt más módon kell elérni. Ehhez valódi tettek kellenek, nem nagyképű nyilatkozatok.

Nincs olyan univerzális szabvány, amely szerint lehetséges lenne egy sor „belső vállalati szabály” összeállítása. Egy ilyen jellegű dokumentumban javasolt ismertetni a cég általános céljait, elveit, a munkatársak magatartásának etikus normáit, a napi rutint, a mindennapi öltözködési szabályokat, az ügyfelekkel való kapcsolattartás szabályait. Ez a dokumentum meghatározhatja az adminisztráció munkavállalókkal szembeni kötelezettségeit, a menedzsment személyzeti politikáját, az üzleti titok megtagadásának követelményeit és a szervezet tevékenységével kapcsolatos egyéb elemeket. A vállalati szabályrendszer összeállításakor elsősorban azt kell szem előtt tartani, hogy minden rendelkezése segítse a cég munkatársait a képének megfelelő megélésben, tekintélyének megőrzésében, egyúttal hozzájáruljon a vállalati kultúra erősítéséhez.

Minden vállalatban van egy domináns és ellenzéki vállalati kultúra, valamint formális és informális vezetők. Létezésük objektíven szükséges. Egymást serkentik, kreatív teret teremtve az egyén és a vállalat fejlődéséhez. Ugyanakkor a vezető semmiképpen ne szüntesse meg az ellenzéki kultúra felé vonzódó alkalmazottai közötti „ellenvéleményt”. Ez a kétféle szervezeti kultúra helyet cserélhet a munkavállalókra gyakorolt ​​befolyásuk mértékének jelentős változásával. A szervezeti kultúra szorosan összefügg annak a társadalomnak a kultúrájával, amelyben a szervezet létezik. Alkalmazottai pedig, mint a társadalom szocializált tagjai, személyes kultúrájuk és nevelésük elemeit viszik be a szervezetbe, általános vállalati szabályokká és elvekké alakítva a szervezeten belüli interperszonális kommunikáció folyamatában.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

TANFOLYAM MUNKA

a témában: "A szervezet vállalati kultúrájának kialakítása az LLC "Front Entrance" példáján"

Bevezetés

1. fejezet Szervezetek vállalati kultúrája

1.1 A vállalati kultúra típusai

1.2 A vállalati kultúra kialakításának mechanizmusai

1.3 A külső és belső tényezők hatása a vállalati kultúra kialakítására

2. fejezet

2.1 A Front Door LLC vállalati kultúrája típusának és mechanizmusainak meghatározása

2.2 A külső és belső tényezők hatása a Front Door LLC vállalati kultúrájának kialakulására

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

Az iskolai végzettség, a képzettség, a dolgozók és a közvélemény ismereteinek növekedése megköveteli a vezetőktől, hogy nap mint nap egyre bonyolultabb és finomabb irányítási módszereket alkalmazzanak. Az események irányításához már nem elég az emberek viselkedését irányítani. Ma már az emberek gondolatait, érzéseit kell kezelni, a közvéleményt és a közhangulatot formálni. Az ilyen irányítás magában foglalja a célzott szisztematikus kommunikáció kialakítását és fenntartását a nyilvánosság különböző csoportjaival - a partnerekkel, a nagyközönséggel és a médiával, a helyi közösséggel és kormányzati szervekkel, a pénzügyi közösséggel és természetesen az alkalmazottakkal. Ez utóbbiakkal való munka során egységes érték-, norma- és szabályrendszer kialakítására van szükség, i. olyan vállalati kultúra, amely lehetővé teszi a hatékony munkavégzést, a vállalati célok elérésére való összpontosítást és a munkavállalók önmegvalósítását. Hiszen a vállalati kultúra nemcsak a cég imázsa, hanem a stratégiai üzletfejlesztés hatékony eszköze is. Kialakulása mindig az üzleti célok elérését, és ebből adódóan a versenyképesség növelését célzó innovációkkal jár.

Általános szabály, hogy a PR-szakemberek leggyakrabban részt vesznek egy szervezet vállalati kultúrájának kialakításában. Nemcsak a külső környezettel, hanem a belsővel is kompetensek dolgozni, a vállalatról és a dolgozókról alkotott imázst kezelni.

Oroszországban a "vállalati kultúra" fogalmát a közelmúltig gyakorlatilag nem használták, de nem mondható el, hogy hazánkban nincsenek fejlett vállalati kultúrával rendelkező szervezetek. Vannak ilyen vállalkozások a gazdaság számos kulcsfontosságú ágazatában, például az energiaszektorban és a feldolgozóiparban. Általában ezek nagy szervezetek, amelyek hosszú múltra tekintenek vissza, és nagyszámú alkalmazottat foglalkoztatnak. A legtöbb szervezeti kultúra történelmileg implicit jellegű volt, mivel szerepüket és befolyásukat a vállalkozások egészének munkájára nem hangsúlyozták. Az utóbbi időben a magas versenyképesség és az üzleti környezet dinamizmusa közepette egyre többen beszéltek a vállalati filozófia kialakításának, a vállalati kultúra fejlesztésének fontosságáról és szükségességéről. Meg kell jegyezni az orosz tudósok érdeklődésének és figyelmének pozitív dinamikáját a probléma tanulmányozása iránt, és ennek eredményeként számos, a témával foglalkozó publikáció megjelenését a vállalaton belüli PR-nek szentelt magazinokban és újságokban. például Yu. M. Reznik, Kravchenko K. A., Sukhorukova M.

A mű relevanciája. A vállalati kultúra fogalma az egyik legszélesebb körben tanulmányozott szervezetpszichológia és vezetéselmélet fogalma. Ez pedig azt a valós szerepet tükrözi, amelyet a szervezeti kultúra rendszerszintű tényezőként játszik a hatékony belső PR-ben. A vizsgálat általános hipotézise, ​​hogy a szervezeti kultúra hazai viszonyok között rendszeres strukturális és funkcionális átalakulásoknak van kitéve, amelyek elszámolása szükséges a szervezet hatékony irányításához.

Ebben a munkában a következő célokat tűzték ki:

1. Tanulmányozni a vállalati kultúra lényegét, típusait és modelljeit.

2. Feltárja a vállalati kultúra kialakulásának mechanizmusait.

3. Tekintsük a külső tényezők hatását a vállalati kultúra kialakulására.

4. Ismerje meg, milyen vállalati kultúra modell működik a "Front Entrance" LLC társaságban, milyen mechanizmusok segítségével alakul ki, és milyen tényezők befolyásolják.

A vizsgálat tárgyául a vállalati kultúrát választottam, mivel a vállalati kultúra ügyes menedzselése a vállalat komoly versenyelőnyévé válhat, amely fokozott érdeklődést vált ki iránta.

1. fejezet.A szervezetek vállalati kultúrája

1.1 A vállalati kultúra típusai

vállalati kultúra modellje

A vállalaton belüli PR a vállalati kultúra kialakítását és fenntartását célozza. Tekintsük a vállalati kultúra fogalmát és lényegét, hogy tovább lássuk a különféle (külső és belső) tényezők befolyásának mértékét, illetve hatásukat a vállalati kultúra kialakulására és fejlődésére. Mindenekelőtt meg kell határozni a „vállalati kultúra” fogalmát.

A vállalati kultúra egyetlen szimbolikában él, amelyen keresztül átadódnak az értékorientációk, a kimondatlan viselkedési szabályok, az elfogadott és elfogadhatatlan interakciós módokról alkotott elképzelések, amelyek a szervezeten belüli és kívüli interakciók felépítését megalapozzák.

A vállalati kultúra egy adott szervezetre jellemző értékek, attitűdök és viselkedési normák. A vállalati kultúra meghatározza az adott szervezet problémamegoldásának tipikus megközelítését.

A vállalati kultúra alapját azok az ötletek, nézetek, alapvető értékek képezik, amelyekben a szervezet tagjai osztoznak. Teljesen eltérőek lehetnek, többek között attól függően, hogy mi az alapja: a szervezet egészének vagy egyes tagjainak érdekei. Ez a mag, amely minden mást meghatároz. A vállalati kultúra az egyik leghatékonyabb eszköz a munkavállalók vonzására és motiválására. Amint az ember kielégíti az első szintű (viszonylagosan tisztán anyagi) szükségleteket, szüksége van egy másikra: pozícióra a csapatban, közös értékekre, nem anyagi motivációra. Itt jön képbe a vállalati kultúra.

A vállalati kultúra összetevői közül kiemelhetők olyan fogalmak, mint az értékorientáció, az elképzelések, az attitűdök. A vállalati kultúra keretein belül ez a szociálpszichológiai klímára vonatkozik.

A vállalati kultúra nemcsak a vállalat imázsa, hanem a stratégiai üzletfejlesztés hatékony eszköze is. Kialakulása mindig az üzleti célok elérését, és ebből adódóan a versenyképesség növelését célzó innovációkkal jár.

A Menedzserek Szövetsége a stratégiai humánerőforrás menedzsment keretein belül a vállalati kultúra témakörének egyik kulcspozícióját emeli ki.

A prioritások valós elrendezése azonban ma sajnos kissé másképp néz ki. Fontosságának felismerése ellenére a vállalati kultúrát leggyakrabban a szervezet külső arculatának kialakításának eszközeként fogják fel, nem pedig az üzleti folyamatok hatékonyságának és a vállalat fejlődésének javítására.

A Menedzserek Szövetsége szerint ma már csak a cégek 25%-ában van olyan speciális részleg, amely a vállalati kultúra és innováció kialakításáért felelős. De a szervezeten belüli változásokat elősegítő vállalati kultúra az alapja minden sikeres szervezet fejlődésének és versenyképességének.

A „klasszikus” értelemben a vállalati kultúrát a vállalat stratégiai fejlesztésének eszközének tekintik az innováció és a változásmenedzsment ösztönzésén keresztül. Vállalati kultúra minden vállalatban létezik – a szervezet megjelenésétől a végéig – függetlenül attól, hogy létrejön-e vele egy speciális szolgáltatás vagy sem. A vállalati kultúra hozzáértő menedzselése van a leginkább pozitív hatással a vállalat munkájára. Különösen lehetővé teszi a költségek csökkentését, nem csak a toborzás, hanem például a külső PR esetében is: az alkalmazottak, akik a vállalat filozófiáját a külvilág felé közvetítik, eltávolítanak néhány funkciót a szervezet PR-jával foglalkozó osztályról. irányelv. A fejlett vállalati kultúrával rendelkező vállalat nagy presztízsnek örvend a piacon, és vonzó mind a potenciális munkavállalók, mind az üzleti partnerek és részvényesek számára.

A gyakorlatban az emberi erőforrás menedzserek különbözőképpen értelmezik a vállalati kultúra fogalmát. Egyik kompetens definíciója így hangzik: "a vállalati kultúra értékrendszer és irányítási módszerek." A meghatározás első része a szervezet immateriális javaira vonatkozik, a második pedig a konkrét mechanizmusokra. A fogalom e két, első pillantásra ellentétes aspektusa kétértelmű értelmezéséhez vezet. Így sokan idézik Barry Fegan definícióját: „A vállalati kultúra egy csoport által megosztott ötletek, érdekek és értékek. Ez magában foglalja a tapasztalatokat, készségeket, hagyományokat, kommunikációs és döntéshozatali folyamatokat, mítoszokat, félelmeket, reményeket, törekvéseket és elvárásokat, amelyeket a munkavállalók ténylegesen megtapasztalnak. A vállalati kultúra az, hogy az emberek hogyan vélekednek a jól végzett munkáról, és mi teszi lehetővé a berendezések és a személyzet harmonikus együttműködését. A ragasztó tartja, az olaj puhítja. Ez az oka annak, hogy az emberek különböző munkákat végeznek egy cégen belül. A cég egyes részei így látják más részeit, és ennek a víziónak a hatására az egyes részlegek milyen magatartásformákat választanak maguknak. Nyíltan megnyilvánul viccekben és rajzfilmekben a falakon, vagy be van zárva, és csak a sajátjának nyilvánítják. Erről mindenki tud, kivéve talán csak a vezetőt. Ennek a jelenségnek vannak szigorúbb és formálisabb magyarázatai is.

Nagyon kevés vezető tekinti vállalati kultúráját olyan hatékony stratégiai eszköznek, amely az összes részleget és egyént a közös célok felé irányítja, mozgósítja az alkalmazottak kezdeményezését, lojalitást épít, és megkönnyíti a kommunikációt.

A szervezet kulturális értékei a következő kérdésekhez kapcsolódhatnak:

A szervezet célja és „arca” (a legmagasabb minőség, iparági vezető szerep, innovációs szellem);

Hatalom és szolgálati idő (a beosztásban vagy személyben rejlő jogkörök, a szolgálati idő és a tekintély tiszteletben tartása);

Különböző vezetői pozíciók és funkciók jelentősége (a humánerőforrás osztály jogkörei, a különböző alelnöki pozíciók jelentősége, a különböző osztályok szerepei);

Az emberekkel való bánásmód (az emberekről és szükségleteikről való gondoskodás, az egyéni jogok tiszteletben tartása, képzés és szakmai fejlődési lehetőségek, méltányos fizetés, az emberek motiválása);

A nők szerepe a vezetői és egyéb pozíciókban;

A vezetői és felügyeleti pozíciók kiválasztási kritériumai;

Munkaszervezés és fegyelem;

Döntéshozatali folyamatok (ki hoz döntéseket, kivel konzultálnak);

Információk terjesztése és cseréje (a munkavállalók jól vagy rosszul tájékozottak);

A kapcsolattartás jellege (személyes vagy írásbeli kapcsolattartás előnyben részesítése, a felső vezetéssel való kapcsolattartás lehetősége);

A szocializáció jellege (ki kivel kommunikál munka közben és után, speciális feltételek, pl. külön étkező stb.);

A konfliktusok megoldásának módjai (konfliktus vagy kompromisszum elkerülésének vágya, felső vezetés részvétele);

A teljesítmény értékelése (titkos vagy nyílt, ki, hogyan használja fel az eredményeket);

A szervezettel való azonosulás (hűség és integritás, egységszellem, a szervezetben végzett munka élvezete);

Ahogy a fentiekből már kiderült, minden szervezetben megvannak a maga sajátosságai a vállalati kultúrának. Sok kutató ezért különbözteti meg a vállalati kultúra többféle típusát, sőt modelljét is.

Kezdheted a „hatalmi kultúrával”, amelyben kiemelt szerepet kap a vezető és személyes tulajdonságai, képességei. Erőforrásként előkelő helyet foglalnak el a vezető rendelkezésére álló erőforrások. Az ilyen típusú kultúrával rendelkező szervezetekben nagyon gyakran van egy merev hierarchikus struktúra. A személyzetet általában egy ilyen hierarchián keresztül, személyes lojalitáson keresztül veszik fel és léptetik elő. Egy ilyen kultúra szembetűnő példája a kisvállalkozások, gyakran pénzügyi vagy kereskedelmi. A hatalom kultúráját gyakran a hálóhoz hasonlítják – ehhez hasonlóan az egész szervezet egésze egy központi hatalomforrástól függ, és maga a hatalom a központból származik. A hatalom terjedését általában a „központi hullámokhoz” hasonlítják. Az ellenőrzés végrehajtását az erre a célra kiválasztott személyek központilag végzik, bizonyos szabályok és technikák figyelembevételével. A problémákat többnyire a hatások egyensúlya alapján oldják meg, nem pedig eljárási vagy részben logikai alapon. Az ilyen típusú kultúrával rendelkező szervezetek gyorsan tudnak reagálni az eseményekre, de nagymértékben függenek a központból érkező emberek döntéseitől. Arra törekednek majd, hogy olyan embereket vonzanak magukhoz, akik politikai beállítottságúak, hatalomorientáltak, kockázatkerülők, és akik nem helyezik nagyra a biztonságot. Az erőforrások a hatalom erős alapját jelentik egy ilyen kultúrában. A méret problémát jelent a hatalmi kultúrákban: nehéz túl sok tevékenységet összerakni, és továbbra is fenntartani az irányítást. Az ilyen szervezeteknek sikerül nagyobb fokú függetlenséggel rendelkező vállalkozásokat létrehozniuk, miközben fenntartják a pénzügyek feletti ellenőrzést. Ahhoz, hogy a munkavállaló jól boldoguljon a hatalmi kultúrával, a hatalom (erő) felé orientáltnak kell lennie, érdeklődnie kell a politika iránt, és nem kell félnie a kockázatvállalástól a nem biztonságos helyzetekben. Bíznia kell önmagában, nem pedig a csapat többi tagjában, az eredményekre kell koncentrálnia, elég vastag bőrűnek kell lennie ahhoz, hogy kibírja a kemény versenyt.

A következő típus a "feladatkultúra" - ez a fajta kultúra elsősorban a problémák megoldására, a projektek megvalósítására irányul. Az ilyen kultúrájú szervezetek eredményes működését nagyban meghatározza a dolgozók magas szakmai felkészültsége és a kooperatív csoporthatás. Az ilyen szervezetekben azok a legerősebbek, akik jelenleg a vezető tevékenységi terület szakértői, és akik a lehető legtöbb információval rendelkeznek. Ez a kultúra azokban az esetekben hatékony, amikor a piac helyzeti igényei a meghatározóak a szervezet tevékenységében. Ez a kultúra projekt- vagy munkaorientált, szerkezete leginkább rácsként ábrázolható, egyes szálak vastagabbak és erősebbek, mint mások, ereje és befolyása ennek a rácsnak a metszéspontjain, a csomópontokban található. Egy „mátrixstruktúrájú” szervezet a feladatkultúra egyik példája. Ennek a kultúrának a középpontjában a munka mielőbbi elvégzése áll. Egy ilyen kultúrával rendelkező szervezet megpróbálja összehozni a megfelelő erőforrásokat és a megfelelő embereket a megfelelő szinten, és képessé teszi őket arra, hogy jó munkát végezzenek. A feladatkultúra azon múlik, hogy a csapat képes-e növelni a munka hatékonyságát és ötvözni a munkavállaló személyes céljait a szervezet céljaival. Ez egy olyan csapatkultúra, ahol a csapat teljesítménye fontosabb, mint az egyéni célok, pozíció és stílusbeli különbségek. A befolyásolás inkább a szakértő, szakember erején alapszik, nem pedig az egyén erején vagy pozícióján. A befolyás itt jobban elterjedt, mint más típusú vállalati kultúrákban. A feladatkultúra rendkívül alkalmazkodó. Csoportokat, projektcsapatokat vagy speciális bizottságokat hoznak létre meghatározott célokra, és újraalakíthatók, feloszlanak vagy elhagyhatók. A szervezet gyorsan tud reagálni, mert ideális esetben minden csoport tartalmazza a döntéshozatalhoz szükséges összes elemet. Egyes szerzők úgy találják, hogy ezt a kultúrát a nagyfokú autonómia, a munka eredmény szerinti értékelése és a csoporton belüli könnyed munkakapcsolatok jellemzik, a kölcsönös tisztelet a képességeken, nem pedig az életkoron vagy a pozíción alapul. Ezért a feladatkultúra ott megfelelő, ahol a termék élettartama átmeneti, és ahol fontos a reakció sebessége. Ezeket az előnyöket ellensúlyozzák a nagy mobil szervezet irányításának nehézségei, a racionális struktúra kialakításával járó nehézségek, a professzionalizmus elérésének nehézségei. Az irányítás ezekben a szervezetekben nehéz. Az elsődleges irányítás a felső vezetésnél marad, aki elosztja a projekteket, az embereket és az erőforrásokat, és kevés napi kontrollt tart fenn a munka felett anélkül, hogy megsértené a kulturális normákat. Ez kedvező feltételek mellett jól működik, és ha az erőforrások mindenki számára rendelkezésre állnak, akinek szüksége van rájuk. Ha azonban kevésbé állnak rendelkezésre, a felső vezetés elkezdi úgy érezni, hogy ellenőrizni kell a munkát és az eredményeket, és a csapatvezetők politikai befolyással versenyezni kezdhetnek ezekért az erőforrásokért. A csoport morálja leesik, a munka kevésbé okoz elégedettséget, és az alkalmazottak elkezdenek a saját érdekeik szerint cselekedni. Ez szükségessé teszi bizonyos munkaszabályok és eljárások megállapítását. A vezető kénytelen a munkavégzést igénybe venni. Így a feladatkultúra hajlamos szerepkultúrára vagy hatalmi kultúrára váltani, ha az erőforrások korlátozottak vagy a vállalkozás rosszul teljesít.

A „személyiség kultúrája” egy olyan kultúra, amelyben az emberek nem azért jönnek össze, hogy megoldjanak bizonyos problémákat, hanem azért, hogy elérjék saját céljaikat. A hatalom az erőforrásokhoz való közelségen, a professzionalizmuson és a tárgyalási képességen alapul. A hatalom és az irányítás összehangolja. Ez a fajta kultúra szokatlan. Nem mindenhol található meg, azonban sokan ragaszkodnak egyes alapelveihez. Ebben a kultúrában az egyén áll a középpontban; ha van valamilyen struktúra és szervezet, az csak azért létezik, hogy ebben a szervezetben az egyéneket szolgálja, segítse, saját érdekeik érvényesülését minden cél nélkül elősegítse. Ezt a kultúrát leginkább méhrajnak vagy „csillaggalaxisnak” kell tekinteni. Nyilvánvalóan kevés szervezet létezhet ilyen kultúrával, mert a szervezeteknek általában vannak olyan vállalati céljai, amelyek felülmúlják a szervezet tagjainak személyes céljait. Sőt, ebben a kultúrában az ellenőrzés vagy akár az irányítási hierarchia nem lehetséges, csak kölcsönös megegyezés alapján. A szervezet az egyénnek van alárendelve, és ennek az egyénnek köszönheti létezését. Az egyén elhagyhatja a szervezetet, de a szervezetnek ritkán van hatalma az egyén „kilakoltatására”. A befolyás egyenlően oszlik el, és a hatalom alapja, ha kell, általában a szakember ereje: az ember azt csinálja, amiben jó, ezért hallgatnak rá. Az ügyvédi irodák, az építész szakszervezetek és a kis tanácsadó cégek gyakran „egyénorientáltak”. A szövetkezet szervezeti formában törekedhet a személyiségkultúrára, de ahogy azt fejleszti, legjobb esetben is eljut a feladatkultúrához, de sokkal gyakrabban a szerepkultúrához vagy a hatalmi kultúrához. Míg a személyiségkultúrával foglalkozó szervezetek ritkák, gyakran találkozunk önérdekű egyénekkel, akik megfelelnek ennek a kultúrának, de jellemzőbb szervezetekben dolgoznak (kórházi tanácsadók, önkormányzati építészek). Kevés elkötelezettséget vállalnak szervezetük iránt, és úgy látják, hogy ez egy olyan hely, ahol saját üzletet intézhetnek, ami a munkáltató számára előnyös. Az ilyen személyeket nehéz kezelni. Szakemberként könnyen találnak más munkát; a pozíció ereje, amelyet nem támogat az erőforrások ereje, nem működik. Ezek az egyének nem ismerik el a szakértők hatalmát, és nem vetik alá magukat a kényszer erejének. Csak az egyén ereje marad meg, de az ilyen embereket általában nehéz befolyásolni. Emellett általában nem befolyásolják őket a csoportnormák és a kollégákkal ápolt kapcsolatok, amelyek mérsékelhetik személyes ambícióikat.

Talán egyetlen belső PR-szakértő sem örülne, ha egy személyiségkultúrával rendelkező szervezetben dolgozna. Ezek a „személyiségek” szó szerint ellenőrizhetetlennek tűnnek, de még a személyiségkultúrában is az embereknek eszközökre van szükségük céljaik eléréséhez, és az a személy, aki szabályozza ezekhez az eszközökhöz való hozzáférést, nyomást gyakorolhat, és ragaszkodik az engedelmességhez ezen erőforrások felhasználása érdekében. .

De még egyszer hangsúlyozni kell, hogy két vagy több ilyen kultúra is létezhet ugyanabban a szervezetben a szubkultúrákkal együtt, amelyek mindegyike bonyolítja a szervezet életét, szorongást, örömet, frusztrációt és lehetőséget jelent az ott dolgozók számára.

1.2 Vállalat alapítási mechanizmusaiultura

A domináns kultúra azokat az alapvető (központi) értékeket fejezi ki, amelyeket a szervezet tagjainak többsége elfogad. Ez a kultúra makroszintű megközelítése, amely kifejezi a szervezet sajátos jellemzőit.

A vállalati kultúra kialakítása általában a formális vezetőktől (cégvezetés) vagy ritkábban az informális vezetőktől származik. Ezért fontos, hogy egy belső PR-szakember, aki vállalati kultúrát szeretne alakítani, saját magának (elsősorban) fogalmazza meg szervezete vagy egysége alapértékeit. Ahogy fentebb megjegyeztük, a vállalati kultúra értelemszerűen nem tervezhető és nem valósítható meg. Nem is lehet kölcsönkérni. Kölcsönösen csak néhány kapcsolati struktúra és mechanizmus tükröződhet a szervezeti projektekben. A szervezeti viselkedés egyik talajból a másikba való átültetése általában sikertelen. Minden csapat egyedi: nemi és életkori összetétel, a személyzet szakmai és képzettségi struktúrája, iparág, földrajzi sajátosságok stb. - mindez nyomot hagy. Kiemelkedő jelentőséggel bír a vállalkozás megalakulásának története, magának a csapatnak a kialakulása és a kialakult hagyományok. Egyes vállalkozásoknál a sajátos szervezeti magatartási kultúra kialakításának és a személyzeti szellemben való nevelésnek az alapját a vállalat úgynevezett hitvallásaként hirdetik. Tartalmazza a vállalat alapértékeit, és tükrözi a szervezetben érintett valamennyi fél érdekeit. Ezt vagy azt a vállalati kultúrát azonban még senki sem tudta meghonosítani adminisztratív módszerekkel. A vezető erős akaratával, autokratikus módszerek segítségével a legtöbb, amit lehetett, a szervezet merev tekintélyelvű rezsimjének megteremtése volt. Mások csak néhány külső szervezeti szimbólumot tudtak bemutatni: egyenruhát az alkalmazottaknak, kitűzőket, ügyeleti jelzéseket az ügyfelek felé, céges szabványt stb. A meghirdetett hitvallás valójában a menedzsment vállalati ideológiája. Maga a szervezeti kultúra nem valósul meg, sokféle szervezeti és vezetési intézkedéssel és technikával ültetik át és alakítják ki, amelyek elsősorban az alábbi területekhez illeszkednek:

A szervezet folyamatos fejlesztése a viszonylag stabil kapcsolati struktúra megtartása mellett;

Érdekmenedzsment, pontosabban a szervezeti magatartás érdekeken keresztül történő irányítása;

Az egységes vezetési stílus alkalmazása a vezetés minden szintjén, amely hozzájárul az önszerveződés pozitív folyamatainak kialakulásához;

Olyan gondolkodási ideológia kialakítása, amely hozzájárul az innovációkhoz való gyorsabb és könnyebb alkalmazkodáshoz;

Céltudatos munka a személyzettel, beleértve:

Személyzet kiválasztása és elhelyezése a szervezeti kultúra és a vállalkozás követelményeinek figyelembevételével;

Fiatal és újonnan felvett munkavállalók szakmai és pszichológiai alkalmazkodása a meglévő kapcsolati struktúrához és a vállalati kultúra hagyományaihoz;

A személyzet folyamatos és továbbképzése a szervezet feladataival és a szervezeti kultúra követelményeivel kapcsolatban;

A személyzet oktatása a szervezet bizonyos hagyományainak szellemében és a fejlesztéshez való aktív hozzáállás.

Az utolsó irány különösen fontos. A munkatársakkal való folyamatos és céltudatos munka határozza meg a vállalati kultúra kialakításának sikerét. Még a legmodernebb struktúrák, kiváló szervezeti projektek, jól kivitelezett munkaköri leírások és szabályzatok is – mindez papíron marad, ha nem válik a vállalkozás dolgozóinak gondolkodásmódjává és szakmai szervezeti tevékenységének alapjává.

A vezetők és a szakemberek, valamint más alkalmazottak szakmai tudására, készségeire és kvalitásaira vonatkozó követelményeket a vállalkozásnál elfogadott szervezeti magatartási ideológia alapján kell kialakítani. Így kialakul a vállalati kultúra.

Először is meg kell határozni a vállalat jelenleg elfogadott alapértékeit. Ezután - a vállalat alapvető értékeinek megfogalmazása a jövőben. Továbbá a már kialakult értékek közül ki kell választani a „pozitívakat”, vagyis azokat, amelyek a jövőben hasznosak lesznek, és fel kell tárni azokat (felhasználni a meglévő befolyásolási eszközöket - a cég múzeumát, előadásokat tartani a történelemről és értékek). A már meglévő „negatív” értékeket alapul véve fogalmazzunk meg új, „pozitív” értékeket azok megvalósítása érdekében. Az új értékeknél a befolyásolás információs eszközei a vállalati ünnepek, mítoszok és képek, vezetői akciók, céges kiadványok lesznek. A szervezet vezetőinek, vezető tisztségviselőknek, mérnököknek, vezetőknek a vállalati politikáját demonstráló magatartása nagyon fontos az új értékek bevezetése szempontjából.

1.3 Külső és belső tényezők hatása a formákravállalati kultúra

A vállalati kultúra kialakulását, tartalmát, egyéni paramétereit a külső és belső környezet számos tényezője befolyásolja. A szervezet fejlődésének minden szakaszában vezetőjének vezetői kultúrája (személyes meggyőződése, értékei és stílusa) nagymértékben meghatározhatja a szervezet kultúráját. A vállalati kultúra kialakítása során vezetői két megközelítést alkalmazhatnak. Az alábbi táblázat összehasonlítja ezeket a megközelítéseket.

Tab. 1.1. A szervezeti kultúra vezetői alakításának két megközelítése

A szervezet kultúrájának kialakulása a szervezet külső környezetéhez kapcsolódik:

Az üzleti környezet általában, és különösen az iparban;

A nemzeti kultúra mintái.

Egy bizonyos kultúra vállalat általi átvétele összefügghet az iparág sajátosságaival, amelyben működik, a technológiai és egyéb változások sebességével, a piac jellemzőivel, igényeivel stb. A szervezeti kultúra kialakulását befolyásoló tényezők elemzése azt mutatja, hogy ez utóbbiak a szervezet élete során a fejlődés és változás tárgyai. Ezek a folyamatok fokozatosan és evolúciósan mennek végbe, nem pedig radikálisan és forradalmian.

A kultúra befolyásolja a szervezeti életet, és ennek két módja van:

1. A kultúra és a viselkedés kölcsönösen befolyásolják egymást;

2. A kultúra nem annyira azt befolyásolja, hogy az emberek mit csinálnak, hanem azt, hogyan teszik.

Ahogy fentebb megjegyeztük, a menedzsereknek kezelniük kell a szervezet kultúráját. Létezik az az álláspont, hogy függetlenül attól, hogy egy vállalat milyen fejlődési szakaszban van, felső vezetése kétféleképpen tudja kezelni a kultúrát:

Rizs. 1.1. A szervezeti kultúra menedzsment alapjai

Az első út nyilvános megnyilatkozásokon, beszédeken és személyes példákon keresztül valósulhat meg. A második módszer magában foglalja a felszín alatti szint befolyásolásának képességét a felszíni szint jellemzőinek állandó manipulálásával egészen az alapfeltevések megváltoztatásáig. A kultúramenedzsment meglehetősen hosszadalmas folyamat. Biztosítja a szervezet új tagjainak folyamatos szocializációját, végtelenül tisztázza, hogy miben hisznek és mit értékelnek a szervezetben, kíméletlen figyelmet fordít mind a dolgok általános elvont szemléletére, mind a szervezet életének konkrét részleteire, és végül mindezen munka helyes megtervezése.

A vállalati kultúra kialakítása és fenntartása során nem szabad megfeledkezni a külső környezet olyan fontos tényezőjéről, mint a nemzeti kultúra. A szervezeti kultúrában minden nemzeti támogatást és fejlesztést kap, és amikor egy másik „talajba” kerül, elveszítheti ezt a támaszt, és végül megbukhat (ahogyan az a híres japán „minőségi körök” esetében történt, amelyeket nem Európában és az USA-ban fejlesztettek ki) . Megvizsgáltuk a vállalati kultúra kialakításának folyamatának főbb elméleti vonatkozásait, következtetéseket vontunk le e folyamat rendkívüli fontosságáról és összetettségéről.

2. fejezet Vállalati kultúra példávalszervezetek

2.1 Típus meghatározásaés a vállalati kultúra kialakításának mechanizmusaiLLC "Első bejárat"

A "Front Entrance" cég ajtók, ablakok és válaszfalak értékesítésével foglalkozik. Ez a szervezet 2008 ősze óta működik Krasznojarszkban. Fő tevékenységek:

Belső, bejárati, tűzgátló ajtók, válaszfalak, erkélyek és ablakok üvegezése, vasalat, ajtóelemek és zárak értékesítése (kis- és nagykereskedelemben egyaránt).

Szobaközi válaszfalak gyártása, ablakok, erkélyek üvegezése (egyedi megrendelés). A gyártás a Tomszk régióban, Szeverszkben található.

Szinte bármilyen bonyolultságú beépítés – a közönséges ajtóktól a speciális ajtókig (saját szerelőcsapatok).

A vállalatnál vásárolt áruk vevőszolgálata, beleértve a garanciát követően is.

A szervezet célja a vásárlók körében népszerűség és bizalom megszerzése, domináns pozíció megszerzése a nyílászárók, válaszfalak értékesítési piacain és a vevők számára azok beépítésével és üzemeltetésével kapcsolatos szolgáltatások nyújtása, valamint az értékesítési hálózat bővítése. Ennek érdekében nyílnak új üzletek és bővül a bázis.

A cég vezetése a „Front Entrance” üzletek stílusában széles ajtóválasztékkal rendelkező ajtószalonnak tekinti, ahol a szakképzett munkatársak minden ügyfél számára kiválaszthatják a megfelelő ajtó opciót, és a cég szerviz részlegének tapasztalt munkatársai beépítik az ilyen üzletben vásárolt termékek kiváló minőségben és megbízhatóságban.

Ebből a célból saját stílust alakítottak ki, amelyben az üzleteket a következő címeken díszítik: Krasznojarszk, st. Vzlyotnaya, 13 és Krasznojarszk, a Krasznojarszkij Rabocsij újságról elnevezett sugárút, 150 "I". A kereskedési helyiségek alkalmazottai kötelesek olyan ruhában menni dolgozni, amely megfelel az alkalmazottak megjelenésére vonatkozó előírásoknak (hivatalos üzleti stílus); viseljen nyakkendőt (férfi) és sálat (női) "vállalati" bordó színben. Ugyanezen rendelkezés szerint minden szerviz alkalmazottnak (technológusoknak, szállítmányozóknak, sofőröknek, szerelőknek) szintén „egyenruhába” kell öltöznie - szürke overallt sárga pólóval kombinálva.

Ami pedig a vezetés tényleges lépéseit illeti a vállalati kultúra kialakításával kapcsolatban, akkor ennek a szervezetnek a munkatársaként elmondhatom, hogy a vezetést ez a kérdés nem zavarja. Ez pedig azért van így, mert mivel a cég értékesítéssel és telepítéssel foglalkozik, a növekvő verseny mellett minden erőfeszítés a csapaton belüli folyamatok optimalizálására és felgyorsítására irányul. Vagyis a vállalati kultúra fejlődése jelenleg az alkalmazottak közötti interperszonális kapcsolatok során történik.

A személyzet toborzása során a HR-szakemberek egy mintát vettek észre - a legtöbb jelentkező odafigyel a vállalat által elfogadott képzési rendszerre. 2011 őszéig a Front Door LLC nem rendelkezett ilyen rendszerrel. Vagyis a gyakorlatra bekerült újonc szinte a gyakorlat teljes időtartamára (kb. 2 hónap) magára maradt. Egy ilyen képzési rendszer, pontosabban annak hiánya abból adódóan alakult ki, hogy a munkavállalói motivációs rendszer nem rendelkezett díjazásról a gyakornokok képzésére. Ennek eredményeként – sokszor nagy nehézségek árán – megtalálták a régóta várt új munkatársat, a legtöbb esetben meglehetősen gyorsan döntött az elbocsátás mellett. A jelenlegi helyzet korrigálása érdekében a vállalat vezetése úgy döntött, hogy képzési rendszert dolgoz ki a kereskedési területek (eladók) alkalmazottai számára. Ez a rendszer olyan előírásokat tartalmaz, amelyek szigorúan szabályozzák a vállalaton belüli képzést: egy speciális "a munkavállalók szakmai gyakorlatára vonatkozó rendelkezés", amely meghatározza az új munkavállaló képzésének minden feltételét - 2 hónap szakmai gyakorlat mentor irányítása mellett - olyan munkavállaló, aki befejezte a teljes képzést; a képzés megszerzésének rendje, a mentort megillető képzési díj feltételei és mértéke; a szabályozó dokumentumok és gyártók listája, amelyek ismerete hasznos a munkában stb. Közvetlenül ennek a személyzeti képzési rendszernek a bevezetése után szükségessé vált a képzéshez szükséges összes rendelkezésre álló anyag rendszerezése, ami jelenleg is történik, mert a cég tevékenységi köre folyamatosan változik. Szintén a „gyakornoki” program fejlesztésének részeként egy tanácsadó cégtől megvásárolták az „Ajtóértékesítési technológia” képzést. Ez a képzés 2 napos, melynek során a tréner átadja az eladó termékkel kapcsolatos ismeretek hatékony felhasználásához szükséges készségeket. Mint sok más szervezetnél, az ajtóértékesítési technológiát is úgy pozícionálják, hogy optimalizálja az eladó munkáját, hogy kielégítse a vevő kérését, és növelje az eladó és a szervezet egészének jólétét. Csakúgy, mint a képzés során, valamint a próbaidőszak alatt a gyakornoknak meg kell tanulnia a cég pillanatnyi fő értékét - ez az ügyfél. Ha a cég alkalmazottai e követelmény be nem tartásáról tanúskodnak (figyelmetlenség, hűtlenség, nemtörődömség stb.), magyarázó beszélgetést folytatnak velük. Mivel a cég számára a következő értéket a munkatársak jelentik, és a szervezet vezetőinek tervei között nem szerepel az új munkaerő folyamatos kiválasztása, olyan időszakban, amikor lehetőség nyílik a már bevált emberek átképzésére.

Amint az a fentiekből is látható, a Front Door LLC társaságban jelenleg egy vegyes vállalati kultúra alakul ki - a hatalom kultúrája dominál, de a személyiségkultúra is megnyilvánul, hiszen a hétköznapi alkalmazottak kezdeményezései nagyon ritkán fordulnak elő. figyelembe vett. Ezenkívül minden fontosabb döntést a vezetőség hozza meg. Vészhelyzetek esetén nagyon problémás csoportot szervezni a probléma gyors megoldására - gyakrabban a vezető utasítására történik a feladatok elosztása az alkalmazottak között.

2.2 Külső hatásvalamint a vállalati kultúra kialakulását befolyásoló belső tényezőkcégekLLC "Első bejárat"

Jelenleg a vállalati kultúra kialakítására a fő befolyást a vállalatnál hosszabb ideje dolgozó alkalmazottak gyakorolják, hiszen ők adják át tudásukat az új munkatársaknak. A „régi” vállalati kultúra hordozói is, amely 2011 ősze óta fokozatosan átadja helyét az „új”, átgondoltabb kultúrának.

A munkatársak képzése mellett olyan hagyományok is formálódnak, mint a cég születésnapjának megünneplése (vállalati ünnep), a terveken túlmutató ajándékutalványok átadása az ünnepek tiszteletére; speciális kedvezmény és törlesztőrészlet a cég alkalmazottainak, rokonaiknak, barátaiknak. Mindezt a menedzsment döntése biztosítja, amely így befolyásolja a vállalati kultúra kialakulását. Az egyik külső befolyásoló tényezőnek nevezném az egyes alkalmazottak élettapasztalatát, hiszen a munkavállaló előbb-utóbb egy új csapatban megmutatja a korábban megszerzett kommunikációs sztereotípiákat vagy a vállalati kultúra egyéb elemeit, és ez csak a csapaton múlik majd. hogy gyökeret vernek-e vagy sem.

Következtetés

A személy a szervezet alapja, lényege és fő gazdagsága. A vezetés szempontjából azonban nem lehet általánosságban beszélni egy személyről, hiszen minden ember más. Az emberek eltérő viselkedésűek, eltérő képességekkel rendelkeznek, eltérően viszonyulnak a munkájukhoz, a szervezethez, a feladataikhoz; az embereknek különböző igényei vannak, tevékenységük indítékai jelentősen eltérhetnek. Végül az emberek eltérően érzékelik az őket körülvevő emberek és önmaguk valóságát ebben a környezetben. Mindez arra utal, hogy egy szervezetben egy ember irányítása rendkívül összetett, ugyanakkor rendkívül felelősségteljes és a szervezet sorsa szempontjából fontos ügy. Egy belső PR-szakembernek sokat kell tudnia azokról az emberekről, akikkel együtt dolgozik, hogy sikeresen irányíthassa őket.

De a szervezetben egy személy irányításának problémája nem korlátozódik az alkalmazott és a PR-menedzser interakciójára. Bármely szervezetben az ember kollégákkal, munkatársakkal körülvéve dolgozik. Tagja formális és informális csoportoknak. Ez pedig rendkívül nagy hatással van rá, vagy segít abban, hogy még teljesebben feltárja a benne rejlő lehetőségeket, vagy elnyomja képességét és vágyát, hogy eredményesen, teljes odaadással dolgozzon. A csoportok nagyon fontos szerepet töltenek be egy szervezet minden tagjának életében. Ezért ezt a tényt figyelembe kell venni a szervezet munkájának felépítésében, a személyzeti menedzsmentben, minden munkavállalót meghatározott tulajdonságokkal rendelkező egyénnek, egy bizonyos munkakör ellátására hivatott szakembernek, tagnak tekintve. a csoport viselkedésében meghatározott szerepet betöltő csoport, valamint olyan személy, aki a viselkedéstanulás elveinek megfelelően tanul és változtat viselkedésén. Ebben a kurzusban igyekeztem áttekinteni a vállalati kultúra kialakításának főbb rendelkezéseit, elveit és alkotóelemeit. És arra a következtetésre juthatunk, hogy ha egy szervezet nem vesz részt a szervezeti kultúra kialakításának folyamatában, nem tulajdonít annak kellő jelentőséget, akkor kudarcra van ítélve, hiszen egy vállalat a modern piaci körülmények között csak erős összetartó csapattal tud fennmaradni. az összes alkalmazott, azaz hatékony vállalati kultúrával .

Bibliográfia

1. Belyaev A. A., Korotkov E. M. Válságellenes menedzsment, 2. kiadás - M.: Economist, 2011 - 311 p.

2. Savchuk V. P. A vállalkozás diagnosztikája: a vezetői döntések támogatása. - M., 2010 - 175 p.

3. Basovsky L.E. Menedzsment. - M, 2007 - 216s.

4. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Menedzsment. - M.: The Economist, 2006 - 670 p.

5. Szerk. Tebekina A. V., Kasaeva B. S. Szervezetmenedzsment. - M, 2008 - 260 p.

6. Yakovleva T. G. A személyzet motivációja. Hatékony javadalmazási rendszer kiépítése.-M, 2009 - 240 p.

7. Rumyantseva ZP A szervezet általános vezetése. Elmélet és gyakorlat. - M, 2007 - 304 p.

8. Sterligova A. N., Fel A. V. Operatív (gyártási) irányítás. - M, 2009 - 187 p.

9. Asaul A. N. Vállalkozási tevékenység szervezése. - M, 2009-336 p.

10. Zaitsev A. K., Egorshin A. P. A személyzeti munka szervezése. - M, 2008 - 320 p.

11. Fekete S. Public Relations. Ami? - M.: Hírek, 2008 2. kiadás - 240 p.

12. Dudin A. cikk Vállalati kultúra // Szakmai igazgató. - M., 2007, 6. szám, 100 p.

13. Ovchinnikova Yu. A. Menedzsment stratégiák www.amr.ru

14. Doskova I.S. PR: Elmélet és gyakorlat - M.: "Alfa-Press" kiadó, 2007 - 152 p.

15. Akulich M. "Vállalati kultúra menedzselése". "Vállalati innovációs kultúra: innovációmenedzsment és képzeletfejlesztés" cikk. Moszkva, 2011. 4. szám, http://grebennikon.ru

Az Allbest.ru oldalon található

Hasonló dokumentumok

A vállalati kultúra növekvő jelentőségének tendenciája és szerepe a szervezetek irányításában. A vállalati kultúra modelljeinek, típusainak, szerkezetének és elemeinek elemzése. A vállalati kultúra felhasználása a vállalat hatékonyságának javítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.10.20


A vállalati kultúra kialakításának, fejlesztésének és fenntartásának főbb módjai. A vállalati kultúra főbb jellemzői. Vállalati kultúra elemzése és diagnosztikája az FSUE NMP "Iskra"-nál. Cselekvési terv kidolgozása a vállalati kultúra kialakítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.01.01


A vállalati kultúra általános fogalmai és lényege. A vállalati kultúra hatása a külső és belső szervezeti életre. A vállalati kultúra kialakulásának jellemzői. Vállalati mitológia, értékek, szlogenek, szlogenek, szimbólumok, rituálék.

absztrakt, hozzáadva: 2010.11.09


A vállalati kultúra fogalma, lényege, alkotóelemei, tényezői. A vállalkozás vállalati kultúrájának javításának folyamata az OOO NTC "Diateks" példáján. A kreativitás kollektív formáinak szükségessége, feladatai. A vállalati kultúra optimalizálása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.08.29


A vállalati kultúra felépítésének elemei, szerepe, helye a szervezet arculatának alakításában. A vállalati kultúra kialakításának módszerei, főbb típusai. A vállalati kultúra irányítási eszközként való használata a Bashkiria Airlines OJSC-ben.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.08.01


A vállalati kultúra általános fogalmai és lényege. Értékrendszer, viselkedési normák, mottók, szlogenek, szimbólumok, rituálék, hagyományok és események. Világtapasztalat a vállalati kultúra kialakításában. Vállalati kultúra kialakítása az üzlethálózatban.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.11.25


A szervezet vállalati kultúrájának felépítése, kialakulásának jellemzői. Az Energia Kft. vállalati kultúrájának elemzése, javaslatok a fejlesztésére. A vállalat személyzeti gazdálkodási politikája, munkaerő-forrásainak rendelkezésre állása.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.10.20


A vállalati kultúra kialakításának és szabályozásának alapjai egy modern szervezetben az Oft Group példáján. A vállalati kultúra szerepe a vezetési folyamatban. Javaslatok irányítási eszközként való használatának optimalizálásához.

hitelesítő munka, hozzáadva 2014.02.09


A vállalati kultúra helye a szervezet arculatának kialakításának rendszerében. A vállalati, nemzeti kultúra mint önálló intézmény sajátossága. Az Eurosport Fitness Center arculatának optimalizálását célzó projekt a vállalati kultúra kialakításán keresztül.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.04.25


A vállalati kultúra kialakításának elvei. A vállalati kultúra fogalma és szerepe a szervezetben. A vállalati kultúra tartalma. A vállalati kultúra kialakulásának szakaszai. A vállalati kultúra kialakításának elvei a szervezetben.

Vállalati kultúra az OJSC VimpelCom példáján

Bevezetés.

A "Corporate Culture" jelenség Észak-Amerikából származik. Úgy gondolják, hogy ez a kifejezés Henry Fordnak, a Ford konszern alapítójának köszönhető. A Ford gyáraiban több ezren dolgoztak, de bármelyikükkel való találkozáskor a vállalkozás vezetője szükségesnek tartotta a kézfogást, ezt a különleges bizalom jelének tartotta. Ford nevén szólította alkalmazottait, aktívan érdeklődött beosztottjai személyes élete iránt. Meggyőződése volt, hogy ez a hozzáállás arra ösztönzi a csapatot, hogy jobban bánjanak vele, és ezáltal jobban dolgozzanak.

A „vállalati kultúra” jelenségének aktív bemutatása és tanulmányozása külföldön a 80-as évek elejére esik, míg Oroszországban jelenleg az e kérdés iránti érdeklődés csúcsa figyelhető meg. A fejlett vállalati kultúra első példái számunkra az orosz piacra belépő nemzetközi cégek voltak: McDonald's, IKEA és mások. Olyan vállalatokról van szó, amelyekben a vállalati kultúra kifejezetten egyfajta „alkalmazotti kódex” formájában van meghatározva, amely leírja azokat az elveket, amelyeket a vállalat alkalmazottainak követniük kell.

Ugyanakkor megjegyzendő, hogy Oroszországnak még a szovjet időkben is megvolt a maga eredeti, nem formalizált szervezeti kultúrája. Ez a kultúra az állam javát szolgáló munka, a szocialista eszmék más országokban való előmozdítása elvein alapult. A kötelező szubbotnik, a pontosság szigorú betartása az akkori évek vállalati kultúrájának elemei voltak.

Mi a vállalati kultúra?

Íme néhány létező definíció:

A vállalati kultúra olyan kollektív alapötletek rendszere, amelyet egy csoport a külső környezethez való alkalmazkodás és a belső integráció problémáinak megoldása során sajátít el, és amelyek bizonyították hatékonyságukat, ezért értéknek tekintik, és a csoport új tagjainak átadják helyesnek. felfogás, gondolkodás és érzés rendszere ezekkel a problémákkal kapcsolatban.

Edgar Schein: Szervezeti kultúra és vezetés, 1985

A vállalkozási kultúra olyan, már hagyománnyá vált megszokott gondolkodási és cselekvési mód, amelyet kisebb-nagyobb mértékben a vállalkozás minden dolgozója osztozik, és amelyet az újonnan belépőknek el kell tanulniuk és legalább részben át kell venniük. annak érdekében, hogy a csapat új tagjai váljanak „sajátjaikká”.

Jakus E., 1952

A szervezet kultúrája alatt olyan egyedi normák, értékek, hiedelmek, viselkedési minták stb. összességét kell érteni, amelyek meghatározzák, hogy a csoportok és egyének hogyan egyesülnek egy szervezetben a céljainak elérése érdekében.

D. Ellripzh, A. Crombie, 1974

A szervezet kultúrája a szervezet tagjai által megosztott hiedelmek és elvárások összessége. Ezek a hiedelmek és elvárások alkotják azokat a normákat, amelyek nagymértékben meghatározzák az egyének és csoportok viselkedését a szervezetben.

H. Schwartz, S. Davis, 1981

A szervezeti kultúra azok a szimbólumok, szertartások és mítoszok, amelyek az értékekről és hiedelmekről szóló fontos gondolatokat közvetítik a szervezet tagjai felé.

W. Ouchi, 1981

A vállalati kultúra a szervezet észlelt jellemzőinek egyedi jellemzői, amelyek megkülönböztetik az iparág többi szereplőjétől.

K. Gold, 1982

Összegezve elmondható, hogy a vállalati kultúra az adott szervezetben rejlő és alkalmazottai által megosztott attitűdökre, alapértékekre, magatartási és üzleti magatartási normákra vonatkozik.

A vállalati kultúra meghonosításának célja a cég "arcának" formálása, a munkavállalók összetartásának erősítése, a dolgozói lojalitásának és önbecsülésének növelése.

Vimpelcom vállalati kultúra.

Rövid információ a cégről:

Az OJSC VimpelCom integrált szolgáltatásokat kínál mobil és vezetékes telefonálás, nemzetközi és távolsági kommunikáció, adatátvitel, telematikai kommunikációs szolgáltatások, vezeték nélküli és vezetékes megoldásokon alapuló internet-hozzáférés, beleértve az optikai hozzáférési technológiákat, WiFi és harmadik generációs hálózatokat is. A VimpelCom ügyfelei és partnerei magánszemélyek, kis-, közép- és nagyvállalatok, transznacionális vállalatok, távközlési szolgáltatók.

A szolgáltatásokat a Beeline védjegy alatt nyújtják. Ez az egyik leghíresebb márka Oroszországban és a FÁK-országokban. 2005 óta a Beeline az egyik vezető szerepet tölt be a legdrágább orosz márkák rangsorában az Interbrand Group tekintélyes nemzetközi szervezete szerint.

A cég küldetése: "Segítünk az embereknek, hogy élvezzék a kommunikáció örömét, hogy időben és térben szabadnak érezzék magukat."

A Vimpelcom vállalati politikájának gondolata a cég nyilvános honlapján közzétett információkból érthető:

A VimpelCom munkatársai részei annak a társadalomnak, amelynek javára dolgozunk, és a Társaság gerincét alkotják, amely meghatározza fejlődésének és hatékonyságának dinamikáját. Biztosak vagyunk abban, hogy a fejlett megközelítések, a világ legjobb gyakorlatához való ragaszkodás és az emberi erőforrás menedzsment területén szerzett egyedülálló szakértelem a kulcsa Vállalatunk sikerének.

A VimpelCom ma több mint 38 ezer alkalmazottat foglalkoztat minden olyan országban, ahol a Beeline márka jelen van. Ez egy olyan szakembergárda, amely a szervezet minden szintjén dolgozik a vállalat stratégiai céljainak elérése érdekében.

A társaság a személyzeti politika terén magas nemzetközi normákat követ. A Beeline a legjobb munkaerőt vonzza a piacról, és belső személyzeti tartalékot is képez, lehetőséget biztosítva az alkalmazottaknak tehetségeik teljes kiaknázására.

A Beeline nagyra értékeli munkatársait, és vonzó és versenyképes kompenzációs csomagot kínál, amely a bérek, a biztosítás, a mobilkommunikációs szolgáltatás és egyéb juttatások fix és változó részéből áll.

A VimpelCom cégcsoportot különböző szakértők és elemzők többször is elismerték Oroszország és a FÁK egyik legvonzóbb munkaadójaként.

A Vimpelcom vállalati politikájának kialakítását a Humán Erőforrás Igazgatóságon belüli külön részleg végzi.

Tekintsük a Vimpelcom vállalati politikájának összetevőit:

1. Kényelem a társaságban az első napoktól.

Amikor az ember bejön a céghez, személyre szabott bögrét kap, kurátort neveznek ki, és felveszik a csapatba. A kezdők az első munkanaptól kezdve részt vesznek a márka légkörében - barátságosság és pozitív érzelmek.

1. A céggel kapcsolatos naprakész információk elérhetősége.

• "Alkalmazotti kézikönyv" - a munkavállalói cselekvések algoritmusa a vállalaton belül. Megfogalmazza a vállalati értékeket és elveket, valamint egyéb belső szabályokat, beleértve a dress code-ot is. A kézikönyvet mindenki megkapja, aki a céghez érkezik, a dolgozó munkavállalók számára is elérhető. Mivel a cég dinamikusan fejlődik, a címtár folyamatosan frissül, elektronikus változata felkerül a VimpelCom belső információs oldalára.

• Intranet - egy belső vállalati oldal, ahol a vállalati hírek, hasznos információk, a gyakran ismételt kérdésekre adott válaszok, a vállalat egyéb belső erőforrásaira mutató hivatkozások kerülnek közzétételre a dolgozók számára.

• A belső vállalati újság a "Beelife", amely információkat közöl a cég jelentős projektjeiről, interjúkat alkalmazottakkal, érdekességeket.

1. A csapatkohézió növelése

• Cégnap. Mindig részt vesz Dmitrij Boriszovics Zimin, a VimpelCom alapítója. Ez egy ünnep, amelyre a cég minden dolgozója meghívást kap, a vezetőség felméri a cég jelenlegi helyzetét, megosztja a jövőre vonatkozó terveket, majd koncert és szórakoztató műsor következik.

• Új év a legjobb alkalmazottak számára, ahol vállalati díjakat adnak át.
• Éves csapatépítés az alkalmazottak számára. Általában úton vannak, 2-3 napig tartanak, ezalatt az osztályok összegzik a munkájukat, a kollégák csapatépítő játékokat játszanak, kötetlenül kommunikálnak.

1. Elismerés és kitüntetés a kiemelkedő munkatársaknak.

• A cég évente versenyt rendez a „Diamond Bee”, „Diamond Idea”, „Golden Idea” stb. díjakért.

A gyémánt és az arany olyan ötletek, amelyek megvalósítása jelentős mértékben hozzájárult a cég üzletmenetéhez, és amelyeket a cégcsoport minden ágában javasolnak megismételni. Ezeket a díjakat nem elvont javaslatokért, hanem már megvalósult, jó eredményeket hozó projektekért ítélik oda. Ez a díjrendszer támogatja az innováció elveit a vállalati kultúrában.

A „Gyémánt méh” igazi sztárok díja, akiket a cégcsoport igazgatósága évente egyszer választ ki. Az ilyen alkalmazottakat "Tiszteletbeli méhészeknek" nevezik. A „Tiszteletbeli Méhész” címet már nem ötletekért, hanem a cégnek nyújtott szolgáltatásokért ítélik oda. A társaság központi irodájában minden tiszteletbeli méhész tiszteletbeli testülete működik.

• Azok a munkavállalók, akik munkájuk során különös aktivitást mutattak, elismerő oklevelet kapnak névleges oklevél bemutatásával.

1. Szakmai és szakmai fejlődési lehetőségek.

• Az alkalmazottak belső képzése. A cég bevezette a Beeline University rendszert, amely erőforrásokat biztosít az alkalmazottaknak a szakmai növekedéshez és fejlődéshez. A Társaság bevezette a személyes tanulás (képzések és szemináriumok), a távoktatási eLearning rendszerét, valamint olyan innovatív fejlesztési formátumokat, mint a coaching, a cselekvés általi tanulás, a nyílt tér stb.
• A munkavállalók tájékoztatása a vállalatnál megnyíló összes álláshelyről, lehetőséggel részt venni egy belső pályázaton ezekre a pozíciókra.

1. A vállalati kultúra anyagi összetevői.

• A vállalati kultúra látványos eleme a ruházat - pólók, nyakkendők, sálak céges színekben és szimbólumokkal. A Beeline kommunikációs szalonok minden eladója, a biztonsági és a recepciós személyzet márkás ruhákba öltözött. A cégvezetés a céges stílust alkalmazza a ruházatban, amikor belép a belső értekezletekre, céges ünnepekre.

• Az ajándéktárgyakat - tollakat, kulcstartókat, naptárakat, esernyőket a cég logójával - széles körben terjesztik a cég alkalmazottai között

1. A munkavállalói elégedettség rendszeres elemzése.

Éves tanulmány "Fővárosunk". Ez egy névtelen felmérés, amely feltárja a munkavállalók elégedettségi fokát a munkakörülményekkel, a fizetéssel, a munkahelyi légkörrel, a vezetőséggel és a kollégákkal való interakcióval. A felmérés eredményei alapján ajánlásokat dolgoznak ki a különböző részlegek és a vállalat egésze számára.

Következtetés.

A vállalati kultúra koncepciójának gyakorlati megvalósítását vizsgáltuk az OJSC VimpelCom példáján. Ez a cég erős szervezeti kultúrával rendelkező szervezetnek mondható, és ez nem meglepő. A VimpelComban évek óta megvalósul a szervezeti kultúra, a VimpelComban a vállalati kultúra a szakemberek osztályának a felelőssége. Munkájuk eredménye lehet a cég iránti magas - 89%-os - elkötelezettség. A VimpelCom elkötelezett az elkötelezettség iránt. A korábbi alkalmazottak bevallják, hogy néha 3-4 évig a cég elhagyása után azt mondják, hogy „mi a VimpelComnál”. Ez az alkalmazottak, a vezetők és a cég vezérigazgatója kemény munkájának eredménye.

Megjegyzendő, hogy a VimpelCom nem nyugszik bele, a cég vállalati kultúrája folyamatosan fejlődik, ami megfelel a telekommunikáció és az informatika dinamikusan fejlődő üzleti környezetének.

A tanulmányok azt mutatják, hogy Oroszországban a kereskedelmi szervezetek mindössze 20%-a vezeti be céltudatosan a vállalati kultúra elemeit. Leggyakrabban a cégeknél hiányzik, vagy spontán módon alakul ki. Ezért a VimpelCom tapasztalata pozitív példa az orosz piacon.

Irodalom.

http://about.beeline.ru/index. wbp

http://about.beeline.ru/mission/index.wbp