A vezetői erősségek és gyengeségek viselkedési megközelítése. Viselkedési megközelítés a vezetéshez

Viselkedési megközelítés a vezetéshez

A viselkedési megközelítés adta az alapot a vezetési stílusok vagy viselkedési stílusok osztályozásához. Ez jelentős hozzájárulás és hasznos eszköz a vezetés összetettségének megértéséhez. A vezetés tanulmányozásának ez a megközelítése a vezetői magatartásra összpontosít. A magatartási megközelítés szerint a hatékonyságot nem a vezető személyes tulajdonságai határozzák meg, hanem a beosztottakkal szembeni viselkedése.

A viselkedési megközelítés fontos hozzájárulása a vezetéselmélethez, hogy segített a vezetési stílusok elemzésében és osztályozásában. A VEZETÉSI STÍLUS a vezetés kontextusában az a szokásos magatartás, ahogyan a vezető beosztottaival szemben befolyásolja őket, és motiválja őket a szervezet céljainak elérésére. Az, hogy a vezető milyen mértékben ruházza át a hatalmat, milyen hatalmat gyakorol, és hogy elsősorban az emberi kapcsolatokkal vagy elsősorban a feladatellátással foglalkozik, mind tükrözik azt a vezetési stílust, amely az adott vezetőt jellemzi.

Minden szervezet egyének, célok és célkitűzések egyedi kombinációja. Minden menedzser egyedi személyiség, számos képességgel. Ezért a vezetési stílusok nem mindig sorolhatók semmilyen konkrét kategóriába. A hagyományos osztályozási rendszer szerint egy stílus lehet autokratikus (az egyik véglet) és liberális (a másik véglet), vagy lehet munkaközpontú és személyközpontú stílus.

VEZETÉSI STÍLUSOK

Vezetoi stilus- a gazdálkodási tevékenység folyamatában használt legjellegzetesebb és legfenntarthatóbb technikák összessége. A vezető személyisége által meghatározott vezetési stílusok: tekintélyelvű, liberális, demokratikus.

Autoriter stílus- a munkára koncentrálni és az emberek teljes figyelmen kívül hagyása. Magas igények, parancsegység, a gyártási folyamat előrehaladásának személyes ellenőrzése, kényszerítő módszerek alkalmazása jellemzi. A tekintélyelvű („kemény”) stílus igazolható egy kidolgozatlan anyagi és magasabb igényű csoportban, valamint extrém helyzetekben.

Liberális stílus- emberközpontúság, beosztottak dolgaiba való be nem avatkozás stílusa, kezdeményezőkészség hiánya, felülről érkező utasítások várása, a vezető következetlen cselekedeteiben, könnyen fogékony mások véleményére (befolyásolásra), nem kompetens a problémák megoldásában , a döntéshozataltól való félelem, a dolgok beosztottakra hárítása jellemzi. A liberális („klub”) stílus használata azt jelzi, hogy a csoport céljainak meghatározása és a termelési folyamatban betöltött szerepe nem egyértelmű.

Demokratikus stílus- úgy gondolják, hogy az ember élvezi a munkát, részt kíván venni a vezetésben, és kollektív döntéshozatalt vállal; Az ellenőrzési rendszer magában foglalja a munkavállalók széles körének a vezetésbe való bevonásának különféle formáit és a széles körű nyilvánosságot. A demokratikus („progresszív”) stílust kell alkalmazni, feltéve, hogy a munkavállalók érdekeltek az eredmények elérésében, a kezdeményezés és a felelősségvállalás.

A hatékony vezetési stílus meghatározásánál számos tényezőt kell figyelembe venni: magának a vezetőnek a pszichológiai jellemzőit, a beosztottak igényeit és érdekeit, képzettségük és felelősségük mértékét, a szervezetet érintő belső és külső tényezőket. A helyzetnek megfelelő, a legjelentősebb tényezőket figyelembe vevő vezetési stílus megválasztása szituációs vezetésként definiálható.

Az irányítási folyamat a következő funkciókat tartalmazza:

A tervezés a vezérlő objektum jövőbeni kívánt állapotának és azon műveleteknek (eseményeknek) meghatározása, amelyeket végre kell hajtani ahhoz, hogy az aktuális állapotból a kívánt állapotba kerüljön;

Szervezés - egy vezérlő objektum elemeinek elhelyezése, az osztályok közötti anyagi és információs kapcsolatok meghatározása, valamint a külső környezet tárgyaival;

Ellenőrzés - az ellenőrzési objektum tényleges állapotának összehasonlítása a tervezettel, eltérések azonosítása, értékelése és szabályozása az ellenőrzési objektumra a jelentős eltérések kiküszöbölése érdekében;

Ösztönzők - az alkalmazottak jutalmazása és megbüntetése munkatevékenységük eredményétől függően.

A menedzsment legfontosabb célja- az egyes alkalmazottak személyes potenciáljának kihasználása. A korszerű menedzsment lehetőségei között szerepel a munkavállalók szakmai képzésének javítása, a vállalati részlegek közötti interakció kialakítása, a teamek szerepének erősítése a vállalat minden szintjén a mindennapi problémák megoldásában, a stratégiai összetevők bővítése a vezetők munkájában. .

A vezetéselméletek áttekintése

A vezetéselmélet megkísérli azonosítani és megjósolni, hogy mely vezetői jellemzők a leghatékonyabbak és miért.
A viselkedéskutatók három megközelítést alkalmaztak a hatékony vezetés jelentős tényezőinek azonosítására: a tulajdonságok megközelítését, a viselkedési megközelítést és a szituációs megközelítést.

Viselkedési megközelítés

A viselkedési megközelítés adta az alapot a vezetési stílusok vagy viselkedési stílusok osztályozásához. A vezetés viselkedési megközelítése szerint a hatékonyságot nem a vezető személyes tulajdonságai határozzák meg, hanem a beosztottakkal szembeni viselkedése. Ezért a „vezetési stílus” fogalmait elemzik, és olyan fontos kategóriák leírását adják, mint az autokratikus stílus, a demokratikus stílus, a munkaorientált stílus és az emberközpontú stílus.

Viselkedési megközelítés a vezetéshez

A VEZETÉSI STÍLUS a vezetés kontextusában az a szokásos magatartás, ahogyan a vezető beosztottaival szemben befolyásolja őket, és motiválja őket a szervezet céljainak elérésére. Az, hogy a vezető milyen mértékben ruházza át a hatáskörét, milyen típusú hatalmat használ, és hogy elsősorban az emberi kapcsolatokkal vagy elsősorban a feladatok teljesítésével foglalkozik, mind tükrözik azt a vezetési stílust, amely az adott vezetőt jellemzi.

Két széles körben használt célzási rendszer létezik. A hagyományos osztályozási rendszer szerint egy stílus lehet autokratikus (az egyik véglet) és liberális (a másik véglet), vagy lehet munkaközpontú és személyközpontú stílus.

Autokratikus és demokratikus vezetés

Az autokratikus vezető tekintélyelvű a vezetésben. Egy autokratikus vezetőnek elég ereje van ahhoz, hogy ráerőltesse akaratát az előadókra, és ha kell, habozás nélkül ehhez folyamodik. Douglas McGregor, egy neves vezetéstudós X. elméletnek nevezte az autokratikus vezető alkalmazottakkal szembeni előfeltevéseit. Az X elmélet szerint:

1. Az emberek kezdetben nem szeretnek dolgozni, és lehetőség szerint kerülik a munkát.
2. Az embereknek nincs ambíciójuk, és igyekeznek megszabadulni a felelősségtől, inkább a vezetést választják.
3. Az emberek leginkább a biztonságra vágynak.
4. Az emberek munkára kényszerítéséhez kényszert, ellenőrzést és büntetés fenyegetését kell alkalmazni.

E mögött meghúzódó feltételezések alapján az autokrata jellemzően a lehető legnagyobb mértékben központosítja a hatalmat, strukturálja a beosztottak munkáját, és kevés döntési szabadságot ad nekik. Az autokrata pszichológiai nyomást gyakorolhat, általában fenyegetéssel.

Ha egy autokrata kerüli a negatív kényszert, és helyette jutalmakat használ, akkor jóindulatú autokratának nevezik. És bármennyire is támogató ez a vezető, autokratikus stílusát tovább terjeszti a feladatok strukturálásával és számos olyan szabály szigorú betartásával, amelyek szigorúan szabályozzák az alkalmazottak viselkedését.

A demokratikus vezetőnek az alkalmazottakkal kapcsolatos elképzelései eltérnek az autokratikus vezetők elképzeléseitől. McGregor Y elméletnek nevezte őket:

1. A vajúdás természetes folyamat. Ha a körülmények kedvezőek, az emberek nemcsak vállalják a felelősséget, hanem törekedni fognak rá.
2. Ha az emberek elkötelezettek a szervezeti célok mellett, akkor önmenedzselést és önkontrollt alkalmaznak.
3. A befogadás a cél elérésével járó jutalom függvénye.
4. A kreatív problémamegoldó képesség általános, és az átlagember intellektuális potenciálja csak részben hasznosul.

E feltételezések miatt a demokratikus vezető olyan befolyásolási mechanizmusokat részesít előnyben, amelyek magasabb szintű szükségletekre apellálnak: az összetartozás, a cél, az autonómia és az önkifejezés szükségletére. Egy igazi demokratikus vezető kerüli, hogy akaratát rákényszerítse beosztottjaira.

Azokat a szervezeteket, ahol a demokratikus stílus dominál, a hatalom nagyfokú decentralizációja jellemzi.
A menedzser ideje viszonylag nagy részét összekötőként tölti, így gondoskodik arról, hogy a produkciós csapat céljai összhangban legyenek a szervezet céljaival.

LEVIN KUTATÁSA. Talán a legkorábbi kutatást a vezetési stílusok hatékonyságáról Kurt Lewin és munkatársai végezték.

A LIBERÁLIS VEZETŐ ezt teszi: A beosztottak szinte teljes szabadságot kapnak céljaik meghatározásában és saját munkájuk ellenőrzésében.

Lewin híres tanulmányában azt találta, hogy a tekintélyelvű vezetők több munkát végeznek, mint a demokratikusak. A skála másik oldalán azonban az alacsony motiváció, az eredetiség, a csoportbarátság, a csoportgondolkodás hiánya, a nagyobb agresszivitás mind a vezetővel, mind a csoport többi tagjával szemben, az elfojtottabb szorongás és egyúttal függőbb és alázatosabb volt. viselkedés. A demokratikus vezetéshez képest a liberális vezetés csökkenti a munkaterhelést, alacsonyabb a munka minősége, több a játék, és a felmérések szerint a demokratikus vezetőt preferálják.

** Az autoriter vezetést a vezető nagyfokú személyes hatalma jellemzi: a vezető határozza meg a csoport összes stratégiáját; nem delegálnak felhatalmazást a csoportra. A demokratikus vezetést a hatalom megosztása és a dolgozók részvétele jellemzi a vezetésben; a felelősség nem koncentrálódik, hanem megoszlik. A liberális vezetést minimális vezetői részvétel jellemzi; a csoportnak teljes szabadsága van saját döntéseinek meghozatalára.

1.Gyors reagálás kritikus helyzetben.
2. A megoldások megvalósításának nagy sebessége
3. A végrehajtás szigorú ellenőrzése
4. Az erőforrások maximális kiaknázása
«-»
1. A kezdeményezőkészség teljes visszaszorítása a munkavállalók részéről;
2. Sok erőfeszítést és erőforrást igényel.
3. A rossz döntések magas kockázata.

Demokratikus:
«+»
1. Megnövekedett teljesítmény;
2. A beosztottak motiválása mindenféle probléma megbeszélésére;
3. Lehetőség bizalmi kapcsolatok kialakítására a csapaton belül.
«-»
1. Gyenge kontroll;
2. Időpazarlás a döntések meghozatala előtti általános vitákra.

Liberális:
«+»
1. Minden kezdeményezés a dolgozók kezében van;
2. A kontroll hiánya nagy teret ad az ötletek megvalósításának.
«-»
1. A komoly kontroll hiánya;
2. informális vezetők jelennek meg a csapatban
3. A szervezet hatékonysága alacsony, a vállalat lassú.

A „vezető” és a „menedzser” fogalmak tartalmi különbségeinek tisztázása. A kommunikatív viselkedési stratégiák (formálás, individualizmus, kollektivizmus) jellemzői és a vezetők közötti kapcsolattípusok (autoriter, demokratikus, megengedő).

Samara városának adminisztrációja Samara Városi Menedzsment Intézet igazgatása a Hallgatói Tudományos Társaság versenyére a "Szervezeti pszichológia" irányában

A tekintélyelvű (üzletszerű, rövid parancsok, engedékenység nélküli, fenyegetőző tilalmak), demokratikus (utasítások - tanácsokkal, csoportos együttműködéssel) és liberális (hangnem - konvencionális) vezetési stílus előnyeinek és hátrányainak jellemzői.

A vezetői minőségekkel kapcsolatos kutatások elemzése R. Stogdill szituációs megközelítése szempontjából. A vezetés problémái az orosz tudósok munkáiban. A vezető főbb tulajdonságainak jellemzői. Vezetői személyiségjegyek kutatása (Alliger, De Wader Lord, Kirkpatrick és Locke).

A vezetési stílusok és a vezetési stílusok megkülönböztető jegyei. Kísérlet a vezetési stílus problémájáról, Lewin, Lippit és White vezetésével a „csoportdinamika” iskolájában. A vezetési stílusok B.D. Parygin és L.I. Umansky.

A 20. század végére. a vezetés természetének általános értelmezése némi változáson ment keresztül. Általánosan elfogadott, hogy a vezetés mint tevékenység, akárcsak a kommunikációs folyamat, áthatja a szervezet teljes irányítási rendszerét.

A vezetés problémája, mint a vezetés egyik fontos problémája. A vezetés fogalmának meghatározása, a vezetéselmélet elemző fejlesztése. A viselkedési faktor elemzése és szerepe a vezetési sikerben. A vezetés szituációs elméleteinek alapelvei.

A vezetés és a menedzsment problémája. A vezető és a menedzser kombinációja egy személyben. A vezetői tulajdonságok elmélete. Intellektuális képességek, személyes jellemvonások. Befolyásoló eszközök, formális és informális vezetők. A vezetői magatartás fogalmai.

A vállalkozás általános jellemzői, szerkezetének, tevékenységeinek rövid ismertetése. A fogyasztók és a szolgáltatók jogai és kötelezettségei. Személyzeti menedzsment szervezése panzióban, szakmai továbbképzési tevékenység és szakmai továbbképzés.

A vezetés és a menedzsment két különböző fogalom. A vezetés arra összpontosít, hogy az embereket helyesen tegye, míg a vezetés arra összpontosít, hogy rávegye az embereket a megfelelő dolgokra.

A legtöbb menedzserre és szervezetre manapság olyan vezetési modell jellemző, amelyet eredetileg N. Machiavelli „A herceg” című művében jellemeztek. Ebben a szerző azt állítja, hogy egy vezetőnek „nem kell jó tulajdonságokkal rendelkeznie”.

A vezetés fogalma, főbb csoportjai. Tanulmányozási megközelítési módok egy szervezetben. A vezetői tulajdonságok és viselkedés elméletei és fogalmai. Befolyásoló eszközök, formális és informális vezetők. A vezetés lényege és stílusai, a vezetők szintjei és tipológiája.

A vezetés természete, formális és informális menedzsment. A csoport fogalma a menedzsmentben. A vezetés művészete, a vezetés mértéke. A sikeres vezetés tulajdonságai. Értékek a menedzsmentben. Vezetőképességet mutat. Vezető és menedzser. A vezetés menedzsment erőforrás.

Az emberek személyes képességeken, készségeken és egyéb erőforrásokon keresztül történő befolyásolásának folyamata. Hatalom, tekintély és vezetés. Alapvető vezetési stílusok, hatalomformák és jellemzőik. A vezető azon képessége, hogy befolyásolja a beosztottak viselkedését és az általuk meghozott döntéseket.

A vezetők típusai. A vezetési stílus fogalmi megközelítéseinek általános jellemzői. A vezetési gyakorlatban alkalmazott vezetési stílus. A vezetési stílus kialakítása. A hatékony vezetés fogalmát meghatározó vezetéselmélet kialakítása.

A vezetés lényege, kapcsolatai, különbsége a vezetéstől. Az emberek befolyásolásának egyik formája, amely motiválja őket a szervezet céljainak elérésére. Egy „nehéz” vezetővel dolgozni. A vezetés helyettesítői. A vezetői tulajdonságok elmélete. A szituációs vezetés fogalma.

MOSZKVA ÁLLAMI NYÍLT EGYETEM Tantárgy: Személyzetmenedzsment. ABSZTRAKT téma: „Vezetés”. A Bányászati ​​Kar harmadéves hallgatói

A vezetés alapja és lényege, különbsége a vezetéstől. A vezetői tulajdonságok vizsgálatának megközelítései, kifejezésüknek a szervezeti vezetési stílus megválasztására gyakorolt ​​hatásának kutatása. A vezető magatartása a beosztottakkal szemben. A hatalom formái és hatása.

Viselkedési megközelítés a vezetéshez

A viselkedési megközelítés hozzájárulása a vezetéselmélethez annyiban fontos, hogy lehetővé tette a vezetési stílusok elemzését és osztályozását a beosztottakkal való vezetői bánásmód szempontjából. Vezetői stílus a vezetés kontextusában az, hogy a vezető jellemzően hogyan viselkedik a beosztottakkal, hogy elérje akaratát és ösztönözze a szervezeti célok elérését. A vezetési stílust az határozza meg, hogy a vezető milyen mértékben ruházza át a hatáskörét; az általa használt hatalom típusai; és mire összpontosít elsősorban: az emberi kapcsolatokra vagy a problémamegoldásra.

Minden szervezet egyének, célok és célkitűzések egyedi kombinációja; Minden menedzser egyedi egyéniség, egyedi képességekkel. Ezért a konkrét vezetési stílusok nem felelnek meg egyértelműen az alábbiakban bemutatott egyik vagy másik kategóriának, hanem egy bizonyos kontinuumon helyezkednek el. Ennek a kontinuumnak a szélső pontjainak meghatározására két rendszert használnak. A hagyományos rendszer az autokratikustól a liberálisig osztályozza a stílusokat, a második rendszer pedig a munkaorientálttól az emberközpontúig. Az első kontinuum jól látható az ábrán. 17.1.

Rizs. 17.1. A vezetési stílusok autokratikus-liberális kontinuuma

Autokratikus és demokratikus vezetés

Autokrata vezető– a menedzser tekintélyelvűen jár el. Elég ereje van ahhoz, hogy akaratát rákényszerítse követőire, és ezt habozás nélkül meg is teszi, ha szükséges. Szándékosan az alsóbb szintű beosztottak igényeire apellál, abból kiindulva, hogy ez az ő szintjük. Az ismert vezetéskutató, Douglas McGregor az autokrata vezető alkalmazottakkal szembeni hozzáállását nevezte "X" elmélet.

1. Az emberek természetüknél fogva nem szeretnek dolgozni, és minden alkalommal kerülik a munkát.

2. Az emberek többségéből hiányzik az ambíció, igyekeznek kerülni a felelősséget, és szívesebben vezetik őket.

3. Az emberek leginkább a biztonságra törekszenek.

4. Ahhoz, hogy az emberek munkába álljanak, kényszeríteni kell őket, ellenőrizni kell őket, és büntetéssel kell fenyegetni őket.

Ilyen premisszák alapján az autokrata rendszerint központosítja a hatalmat, a lehető legnagyobb mértékben strukturálja a beosztottak munkáját, és gyakorlatilag nem vonja be őket a döntéshozatalba. Szigorúan ellenőrzi a hatáskörébe tartozó minden munkát, és a szükséges hatékonyság elérése érdekében pszichológiai nyomást gyakorolhat, például büntetéssel fenyeget.

Ha egy autokrata kerüli a negatív kényszert, és hatalmát elsősorban a beosztottak jutalmazására használja, akkor ún. jóindulatú autokrata. Az ilyen vezető tekintélyelvű marad, de aktívan törődik a beosztottak érzéseivel és jólétével. Akár a tervezési folyamatba is bevonhatja őket, de ugyanakkor megtartja a tényleges döntéshozatali és végrehajtási jogkört. És mindenesetre autokratikus vezetési stílust alkalmaz, amely a munka részletes strukturálásában és rengeteg olyan szabály bevezetésében nyilvánul meg, amelyek szigorúan szabályozzák az alkalmazottak viselkedését.

Egy demokratikus vezetőnek a munkakörnyezetben élő emberekről alkotott elképzelései nagyon különböznek az autokratikus vezetőkétől. McGregor felhívta őket "Y" elmélet.

1. A munka természetes jelenség. Kedvező körülmények között az emberek nemcsak vállalják a felelősséget, hanem törekedni fognak rá.

2. Ha az emberek osztoznak szervezetük céljaiban, akkor saját magukat irányítják és irányítják.

3. Az emberek lojalitásának mértékét a célok eléréséért kapott jutalmak határozzák meg.

4. Az emberek azon képessége, hogy kreatívak legyenek a problémák megoldásában, általános, és az átlagember intellektuális potenciálja nincs teljesen kihasználva.

Ezen feltételezések alapján demokrata vezető azokat a hatásmechanizmusokat részesíti előnyben, amelyek magasabb szintű szükségletekre vonatkoznak: összetartozás, autonómia és önmegvalósítás. A demokratikus vezető kerüli akaratának ráerőltetését beosztottjaira.

Azokat a szervezeteket, amelyekben a demokratikus stílus dominál, a hatalom nagyfokú decentralizációja jellemzi. A beosztottak aktívan részt vesznek a döntéshozatalban, és nagy cselekvési szabadságot élveznek. A vezető gyakran, miután elmagyarázta a szervezet céljait, lehetővé teszi a beosztottak számára, hogy meghatározzák saját céljaikat, figyelembe véve a szervezeti célokat. Ezenkívül általában nem felügyeli az embereket a munkavégzés során, hanem értékeli azt a befejezés után. (Ehhez természetesen hatékony kontrollrendszerre van szüksége a szervezetnek.) Az ilyen vezető ideje viszonylag nagy részét összekötőként tölti, gondoskodva arról, hogy a munkacsoport céljai összhangban legyenek a szervezet átfogó céljaival, és csoportnak szüksége van a szükséges erőforrásokra.

Mivel egy demokratikus menedzser azt feltételezi, hogy az embereket magasabb szintű igények motiválják, megpróbálja kihívóbbá és érdekesebbé tenni a beosztottak feladatait. Bizonyos értelemben olyan helyzetet próbál teremteni, amelyben az emberek bizonyos mértékig önmotiváltak, így maga a munkájuk is jutalom számukra. Az igazán demokratikus vezető arra is törekszik, hogy a beosztottakban elterjedjen, hogy a legtöbb problémát egyedül, az ő segítsége nélkül kell megoldaniuk, ugyanakkor igyekszik megteremteni a nyitottság és bizalom légkörét, amelyben a beosztottak segítségért fordulhatnak hozzá. szükséges. Ennek érdekében kétirányú kommunikációt alakít ki, és mentor szerepet tölt be. Segíti a beosztottakat megérteni a problémák lényegét, ellátja őket minden szükséges információval, megtanítja őket alternatív cselekvési lehetőségek keresésére és értékelésére.

Lewin kutatása

A vezetési stílusok hatékonyságának legkorábbi tanulmánya Kurt Lewin tanulmánya volt, amelyet még azelőtt végzett, hogy McGregor X és Y elméletét javasolta. Lewin vizsgálatának tárgya tízéves fiúk voltak, akiket több csoportra osztottak, és érdeklődésük szerint különböző klubokba osztottak be. Mindegyik klub élén egy személy állt, aki autokratikus, demokratikus és liberális vezetőként készült. Liberális vezető (laissez-faire vezető) pontosan úgy működik, ahogy a neve is sugallja (a francia „laissez-faire” szóból – „tegyél úgy, ahogy akarod”). Szinte teljes szabadságot ad a beosztottaknak a célok megválasztásában és a munkájuk feletti ellenőrzésben. A tekintélyelvű vezetést a vezető nagyfokú személyes hatalma jellemezte; a vezető egyértelműen meghatározza az összes csoportpolitikát; nincs felhatalmazása. A demokratikus vezetést a hatalom megosztása és a munkások részvétele a döntéshozatalban jellemezte. A liberális vezetést a vezető minimális részvétele jellemezte; a csoport teljes cselekvési szabadságot kapott.

Lewin kutatása szerint a tekintélyelvű vezetés több munka elvégzését biztosítja, mint a demokratikus vezetés, de ezeket az eredményeket cáfolja az emberek alacsony munkamotivációja, az eredeti megközelítések és a baráti kapcsolatok hiánya a csoportban, a megnövekedett agresszivitás a vezetővel és a csoport többi tagjával szemben. csoport, az emberek rejtett elégedetlensége és függő viselkedése. A demokratikus vezetési stílushoz képest a liberális stílus csökkenti a munka mennyiségét és minőségét, a játék eleme egyre nyilvánvalóbbá válik; Általánosságban elmondható, hogy a felmérések azt mutatják, hogy a demokratikus vezetőt jobban érzékelik az emberek.

Az újabb kutatások nem erősítették meg teljesen Lewin azon megállapításait, hogy az autokratikus vezetés magasabb termelékenységet, de alacsonyabb elégedettséget eredményez, mint a demokratikus vezetés. Mindazonáltal Lewin kutatása más viselkedéskutatók alapjául szolgált, akik megpróbálták azonosítani azokat a viselkedéstípusokat, amelyek magas termelékenységhez és magas szintű munkával való elégedettséghez vezethetnek az emberekben.

Munka- és emberközpontú vezetés

A vezetési stílusok autokratikus és demokratikus kontinuumokra osztása az egyik módja ezek osztályozásának. Rancis Likert, a Michigani Egyetem munkatársa egy alternatív rendszert javasolt a különböző szervezetekből származó, jól és rosszul teljesítő csoportok összehasonlításával. Úgy vélte, a teljesítménybeli különbségek a vezetők vezetési stílusával magyarázhatók. McGregor X és Y elméletéhez hasonlóan a jól és gyengén teljesítő csoportvezetőket egy kontinuum tagjai közé sorolták, amelynek egyik végén a munkaorientált menedzserek (X elmélet), a másik végén pedig a menedzserek. emberorientált ("Y elmélet"). ”) (17.2. ábra).

Munkaorientált vezető(vagy feladat) elsősorban a munkafeladatok felépítésével és a munkatermelékenység növelését célzó jutalmazási rendszer kialakításával foglalkozik. Egy ilyen vezető klasszikus példája F. Taylor. Amint azt megjegyeztük, Taylor a hatékonyság technikai elvei szerint strukturálta a munkát, és anyagilag megjutalmazta a normákat meghaladó dolgozókat.

Rizs. 17.2. Likert Leadership Style Continuum

Reflektorfény emberközpontú vezető, emberek. Az ilyen vezető az emberi kapcsolatok javításával a termelékenység növelésére törekszik. Hangsúlyozza a kölcsönös segítségnyújtást, lehetővé teszi a dolgozók számára, hogy aktívan részt vegyenek a döntéshozatalban, kerüli a túlzott védelmet, és magas teljesítményi normákat állít fel csoportja számára. Odafigyel beosztottai igényeire, segíti őket a problémák megoldásában, serkenti szakmai fejlődésüket. Lényegében a tettei hasonlítanak a vezető viselkedéséhez, aki olyan stílust használ, amely a dolgozók vezetésbe való bevonásán alapul.

Likert arra a következtetésre jutott, hogy a vezetési stílus orientált vagy dolgozni, vagy fejenként. Egyetlen menedzser sem jár el egyszerre mindkét irányban. Sőt, kutatásai kimutatták, hogy az emberközpontú stílus szinte minden esetben jobb teljesítményt eredményezett. A későbbi viselkedéskutatók azonban felfedezték, hogy egyes vezetők még mindig a munka és az emberek felé orientálódnak. Sőt, azt találták, hogy bizonyos helyzetekben az emberközpontú stílus nem javítja a teljesítményt, és nem mindig optimális.

Négy Likert rendszer

Kutatásait folytatva Likert négy alapvető vezetési stílusrendszert javasolt. Remélte, hogy ez a négy rendszer (17.3. ábra) útmutatót ad a vezetői magatartás osztályozásához. Könyvünkben bemutatjuk őket, hogy segítsünk megérteni, hogy vannak köztes pontok a vezetési stíluskontinuum mentén. Ha elolvassa ezeknek a rendszereknek a leírását, látni fogja, hogy különböző mértékű tekintélyelvű és demokratikus magatartást foglal magában, amelynek célja, hogy befolyásolja az embereket a szervezeti célok elérésében.

Rizs. 17.3. Likert vezetési stílusok

A Likert típusú rendszer 1 vezetőit diktatórikus-autoritárius vezetőként írják le. Az autokratikus vezető vonásai jellemzik őket. Jóindulatú tekintélyelvűnek nevezte a 2. rendszer menedzsereit. Az ilyen vezetők tekintélyelvű kapcsolatokban állnak kapcsolatban a beosztottakkal, de korlátozott engedélyük van a döntéshozatalban való részvételre. A jutalmakat és néha a büntetéseket motivációként használják fel. A konzultatívnak nevezett 3. rendszer menedzserei sok tekintetben megbíznak a beosztottakban, de nem mindenben. Ezt a rendszert a kétirányú kommunikáció jellemzi.

A fontos döntéseket a csúcson hozzák meg, de sok konkrét döntést a beosztottak hozzák meg.

A Likert szerint részvételi-demokratikusnak nevezett 4-es rendszer a leghatékonyabb. A vezetők teljes mértékben megbíznak beosztottaikban, a velük való kapcsolatuk a barátságon és a kölcsönös bizalomon alapul. A döntéshozatali folyamat erősen decentralizált, a kommunikáció hatékony és kétirányú. A System 4 vezetői hasonlóan működnek, mint a részvételen alapuló vezetők (Y elmélet), és a munkaorientált System 1 vezetőkkel ellentétben emberközpontúak.

A Likert kutatás kimutatta, hogy a leghatékonyabb közvetlen vezetők az emberek problémáinak emberi oldalára összpontosítanak; kapcsolatokat alakítani a segítség alapján; Hozzon létre hatékony munkacsoportokat, és állítson fel magas színvonalú teljesítményt. Csoportos vezetési stílust alkalmaznak a hagyományos egyéni megbeszélések helyett a beosztottakkal. E stílus előnyeiről az értékesítési társaságok számára Likert kijelenti: „Az egyik értékesítő által javasolt új érdeklődési körök, új piacok és új értékesítési stratégiák gyorsan elterjednek a csoportban, ők javítják és fejlesztik... Az emberek interakciója a megbeszéléseken A menedzser által uralt helyzet nem segíti elő a csoporthűséget, és sokkal kedvezőtlenebb hatással van az értékesítői motivációra, mint a csoportos interakciók és találkozók, ahol a döntéseket közösen hozzák meg.” Más tanulmányok is megerősítették ezt, de a későbbi elemzések kimutatták, hogy Likert következtetései nem minden helyzetre vonatkoznak.

A vezetési stílusok kétdimenziós megközelítése

Ohio Egyetem vezetési stílusai

Likert megállapításai és McGregor munkája óriási érdeklődést váltott ki a részvételen alapuló vezetési stílus iránt, de az átmenet alacsony tényleges eredményei sok gyakorló vezetőt csalódást okoztak. 1945-től kezdődően az Ohio Egyetem Üzleti Kutatási Irodájának egy tudóscsoportja kiterjedt kutatást végzett a vezetésről, és azonosította ennek egyik okát – a vezetők kezdeti téves besorolása a vagy dolgozni, vagy fejenként. Arra a következtetésre jutottak, hogy bár egy autokrata soha nem lesz demokratikus vezető egyben, a menedzser, ha nagyon odafigyel a munkára, gondoskodni is tud az emberről. Ez volt a fő felfedezésük.

Az Ohio Egyetem egyik csoportja egy rendszert javasolt a vezetői viselkedés osztályozására két dimenzió szerint: struktúra és emberek iránti figyelem. A kutatók szerint a menedzserek úgy tudnak befolyásolni másokat, hogy e dimenziók mentén változtatják viselkedésüket. Koncepció szerkezetekösszefüggésbe hozható azzal a viselkedéssel, amelyet a menedzser alkalmaz a csoportja tevékenységeinek és a velük való kapcsolatainak megtervezése és megszervezése során; A figyelem az emberekre - magatartás, amelyen keresztül befolyásolja az embereket azáltal, hogy magasabb szintű szükségletekre hivatkozik, és bizalmon, tiszteleten, barátságon és kölcsönös megértésen alapuló kapcsolatokat épít ki. Fontos megjegyezni, hogy ez a fogalom semmiképpen sem egyenértékű a banális ismerősséggel. Mindkét paraméterre jellemző viselkedéstípusok közül néhányat a táblázat ismertet. 17.1.

17.1. táblázat. A szerkezettel és az emberekre való odafigyeléssel kapcsolatos viselkedések

Szerkezet

Elosztja a munkaszerepeket a beosztottak között

Feladatokat jelöl ki és tisztázza a szervezet elvárásait azok teljesítésével kapcsolatban.

A tervek és a menetrendek működnek

Munkavégzési szemléletet fejleszt

Közli az alkalmazottakkal a munkavégzéssel kapcsolatos aggodalmait

Figyelem a beosztottakra

Kétirányú kommunikációban vesz részt

A beosztottakat bevonni a döntéshozatalba

Fenyegetés nélkül kommunikál az emberekkel, és segítséget nyújt nekik

Lehetőséget biztosít az embereknek munkával kapcsolatos igényeik kielégítésére

ábrán. A 17.4. ábra a struktúra és az emberközpontú vezetés használatának négy lehetséges kombinációját mutatja be. Bár kezdetben a legmagasabb hatékonyságot a viselkedés mindkét aspektusát elsajátító vezetőhöz társították, az újabb kutatások azt is kimutatták, hogy ez nem minden helyzetre vonatkozik.

Rizs. 17.4. A vezetési stílus két dimenziójának kombinációi az Ohio Egyetem osztályozása szerint

Vezérlőrács

A vezetési hatékonyság kétdimenziós megközelítésének ígéretes koncepcióját, amelyet az Ohio Egyetem egyik csoportja javasolt, R. Blake és J. Mouton kutatók módosították és népszerűsítették, és létrehoztak egy rácsot a vezető-vezetők öt alapvető stílusba való besorolására. ábrán látható módon. A 17.5. ábra szerint ennek a rácsnak a függőleges tengelye mentén az „emberekre való figyelem” 1-től 9-ig, a vízszintes tengely mentén pedig a „termelési problémákra való figyelem” ugyanígy van rangsorolva. A vezető vezetési stílusát mindkét tényező határozza meg. Blake és Mouton így írja le a rács középső és négy sarokpozícióját.

Rizs. 17.5. Vezérlőrács

Forrás. A Menedzsment Rács III: A vezetési kiválóság kulcsa, Robert R. Blake és Jane Srygley Mouton Houston: Gulf Publishing Company, Copyright 1985, p. 12. Engedéllyel sokszorosítva.

1.1 – karcsú stílus. A vezető a minimális erőfeszítést megteszi az elbocsátás elkerüléséhez szükséges hatékonyság elérése érdekében.

1.9 – Country Club stílusban. A vezető a meleg emberi kapcsolatokra összpontosít, de keveset törődik a munka hatékony elvégzésével.

5.5 – szervezési stílus. A vezető a teljesítmény és a magas morál egyensúlyával éri el a kívánt hatékonysági szintet.

9.9 – csapatstílus. A beosztottakra való odafigyelés és a hatékony irányítás révén a vezető megnövekedett vágyat kelt az alkalmazottakban a szervezet céljainak elérése iránt, ami egyszerre biztosítja a magas morált és a magas hatékonyságot.

Blake és Mouton kijelentette, hogy a leghatékonyabb, legjobb vezetési stílus a 9.9-es stílus. Úgy gondolták, hogy a csapatvezető egyesíti a beosztottak iránti fokozott figyelmet és a termelékenységükre fordított figyelmet. Megértették, hogy sok tevékenységben nehéz egyértelműen és egyértelműen azonosítani egy ilyen csapatstílust, de úgy gondolták, hogy speciális képzéssel és a célok világos megértésével bármely menedzser közelebb kerülhet a 9.9-es stílushoz, és hatékonyabbá válhat. Bár ezen a területen kevés empirikus kutatást végeztek, széles körű bizonyítékok támasztják alá a kontrollrács hatékonyságát.

Most, mielőtt a szituációs megközelítésről beszélnénk, beszéljünk a vezetési stílus, az alkalmazottak elégedettsége és a termelékenység közötti kapcsolatról.

A mit, hogyan, ki megközelítés A Tom Hoffman által az ötletbörze során alkalmazott megközelítést manapság gyakran használják. A „mit, hogyan, ki” megközelítésként ismert, és segít az embereknek innovatív megoldásokat találni a problémákra, feladni a hagyományosat

Folyamatfejlesztés: hagyományos és lean megközelítések A folyamatfejlesztés hagyományos megközelítése először a helyi hatékonyságot veszi szemügyre – „nézd meg a berendezéseket, az értéknövelő tevékenységeket és

Félénk megközelítés Válaszoljon a kérésre homályos motyogással, próbálja késleltetni a döntést. Győződjön meg arról, hogy az a személy, aki kérdez, nem érti, hogy igennel vagy nemmel válaszolt-e. Azonban ne feledje, hogy ez a megközelítés általában

Asszertív megközelítés [*] * Asszertív (asszertív, angol) - kitartó, képes ragaszkodni önmagához. jegyzet fejezze ki örömét amiatt, hogy megkerestek egy kéréssel, de tömören és udvariasan indokolja meg, miért nem tudja teljesíteni. Javasoljon alternatívákat

5.3.7. Viselkedési tényező A stratégiai feladatmenedzsment első ránézésre nem nehéz megvalósítani és könnyen kezelhető rendszernek tűnik: kompakt, minimális kiagyalt munkával jár, sürgető problémák megoldására irányul;

3.5.2. Költséghatékony megközelítés

3.5.3. Jövedelem megközelítés

Professzionális megközelítés Tehát Ön meg van győződve annak a szervezetnek a megbízhatóságáról, amelyben dolgozni szeretne. Mindent vagy majdnem mindent megtudtál róla. Most ezt a kérdést szakmai oldalról kell megközelítenie, mivel ezen múlik az új munkahelyén elért sikere.

Tevékenységszemlélet Mi az a naturalista megközelítés? Vannak a természet tárgyai, rajtunk kívül helyezkednek el. Mi ellenük vagyunk, ők ellenünk. A tárgyak világa szituációkat alakít ki, és ezeket a tárgyakat adatnak tekintjük.A naturalista szemlélet szemben áll az aktivitásszemlélettel. Hogyan