Egy vállalkozás termelési szerkezetét meghatározó tényezők. A vezetési struktúra fogalma és az azt meghatározó tényezők Felhasznált irodalom és források jegyzéke

a vállalkozási részlegek tevékenységének ellenőrzése és koordinálása; - tükrözi az üzleti egységekre delegált jogkör szintjét.

10. Vállalatirányítás

10.2. A vállalkozás szervezeti felépítésének kialakítása során felmerülő fő problémák az egyes részlegek közötti helyes kapcsolatok kialakítása céljaik, munkakörülményeik és ösztönzőik alapján; - a felelősség megosztása a vezetők között; - konkrét ellenőrzési sémák és eljárások kiválasztása a döntések meghozatalakor. - információáramlás szervezése.

10. Vállalatirányítás 10.2. A vállalkozás szervezeti felépítésének kialakításakor felmerülő főbb problémák

A szervezeti felépítés szintjét meghatározó tényezők, feltételek: - termelő tevékenység nagysága (kis-, közép-, nagyvállalat); - termelési profil (nómenklatúra, specializáció); - a termékek jellege és előállításuk technológiája (tömeg, sorozat); - a vállalkozás tevékenységi köre (helyi, országos vagy külföldi piacra orientáció).

10. Vállalatirányítás

10.3. A vállalkozás szervezeti felépítésének formái 10.3.1 Lineáris lényeg - az objektumra gyakorolt ​​ellenőrzési befolyást a vezető gyakorolja, aki hivatalos információkat kap a neki közvetlenül beosztott személyektől, minden kérdésben vezetői döntéseket hoz, és egy felettes vezetőnek tartozik felelősséggel.

10.3.1 Lineáris

A vállalatvezetés lineáris szerkezete R - menedzser; L - lineáris vezető testületek (vonali vezetők); És - előadók.

Alkalmazása: egyszerű gyártású kisvállalkozásokban a termelési területek kezelésében, egyedi kisműhelyekben, homogén és egyszerű technológiájú kis cégeknél.

Előnyök: - könnyű kezelhetőség; - a felelősségek és hatáskörök egyértelmű megosztása; - vezetői döntések gyors elfogadása; - magas szintű teljesítményfegyelem.

10. Vállalatirányítás 10.3. A vállalkozás szervezeti felépítésének formái 10.3.1 Lineáris

Hátrányok: -merevség, rugalmatlanság, képtelenség a vállalkozás további növekedésére és fejlesztésére; - az egyik vezetői szintről a másikra továbbított nagy mennyiségű információ; - a kezdeményezőkészség korlátozása az alacsonyabb vezetői szintek alkalmazottai körében.

10. Vállalatirányítás 10.3. A vállalkozás szervezeti felépítésének formái

10.3.2 Funkcionális lényeg - a parancsnoki egység csökken, de az egyes irányítási funkciókhoz speciális részlegek jönnek létre, amelyek alkalmazottai tudással és készségekkel rendelkeznek ezen a menedzsment területen.

Funkcionális irányítási struktúra R - menedzser; F - funkcionális vezető testületek (funkcionális vezetők); És - előadók.

Alkalmazása: viszonylag korlátozott termékválasztékot előállító, statikus külső körülmények között működő vállalkozásokban (alapanyag gyártás).

10. Vállalatirányítás 10.3. A vállalkozás szervezeti felépítésének formái 10.3.2 Funkcionális

Előnyök: - ösztönzi az üzleti és szakmai specializációt; - csökkenti a párhuzamos erőfeszítéseket; - javítja a tevékenységek koordinációját.

10. Vállalatirányítás 10.3. A vállalkozás szervezeti felépítésének formái 10.3.2 Funkcionális

Hátrányok: - a funkcionális osztályok jobban érdekeltek divízióik céljainak és célkitűzéseinek megvalósításában, mint az egész szervezet; - gyakran változó termékpalettával rendelkező vállalkozásoknál a használat lehetetlensége; - a funkcionális osztályok közötti konfliktusok valószínűsége.

10. Vállalatirányítás 10.3. A vállalkozás szervezeti felépítésének formái

10.3.3 Lineáris-funkcionális (központi) lényeg - a helyi vezetők (igazgatók, fiók- és műhelyek vezetői) mellett funkcionális osztályok (tervezési, műszaki, marketing stb.) vezetői is vannak.

Lineáris-funkcionális irányítási struktúra P - menedzser; L - lineáris vezérlők; F - funkcionális vezető testületek (funkcionális vezetők); És - előadók.

10. Vállalatirányítás 10.3. A vállalkozás szervezeti felépítésének formái 10.3.3 Lineáris-funkcionális (székhely)

Essence - a helyi vezetők (igazgatók, fiók- és műhelyek vezetői) mellett funkcionális osztályok (tervezési, műszaki, marketing stb.) vezetői is vannak.

10. Vállalatirányítás 10.3. A vállalkozás szervezeti felépítésének formái 10.3.3 Lineáris-funkcionális (székhely)

A lineáris-funkcionális rendszernek két fajtája van: - műhely; - bolttalan. Előny – lehetővé teszi az egyes funkciók ellátásának specializálását, növelve a vezetés egészének kompetenciáját.

10. Vállalatirányítás 10.3. A vállalkozás szervezeti felépítésének formái

10.3.4 Divisional Essence - osztályok és részlegek létrehozása a vállalaton belül nem funkció, hanem terméktípus, a kiszolgált fogyasztók jellege vagy földrajzi régiók szerint. A kulcsfigura nem a funkcionális osztályok vezetői, hanem a termelési osztályokat vezető vezetők.

10. Vállalatirányítás 10.3. A vállalkozás szervezeti felépítésének formái 10.3.4 Divíziós

Energiafelhasználási csoport vezetője

Ipari energiafelhasználási osztály

Kereskedelmi energiafelhasználás osztálya

Fogyasztói Szolgáltatási Osztály

Ügyfélközpontú szervezeti felépítés

10. Vállalatirányítás 10.3. A vállalkozás szervezeti felépítésének formái 10.3.4 Divíziós

Regionális szervezeti felépítés

10. Vállalatirányítás 10.3. A vállalkozás szervezeti felépítésének formái 10.3.4 Divíziós

Alkalmazás: - termékmenedzsment struktúra - fogyasztási cikkek nagy gyártói diverzifikált termékekkel; - fogyasztóorientált szervezeti felépítés - oktatási szektor, kereskedelmi bankok, nagykereskedelmi cégek; - regionális szervezeti felépítés - nagyvállalatok értékesítési részlegei.

Szervezeti struktúra - az irányítási rendszer kiépítésében és működésének koordinálásában, az üzleti terv és innovatív projekt megvalósításához szükséges vezetői döntések kidolgozásában és végrehajtásában részt vevő osztályok és szolgálatok összessége.

A vállalat szervezeti felépítésének típusát, összetettségét és hierarchiáját (a vezetési szintek számát) meghatározó főbb tényezők a következők:

termelési méret és értékesítési mennyiség;

termékskála;

a termékegyesítés összetettsége és szintje;

a termelés specializációja, koncentrációja, kombinációja és együttműködése;

a régió infrastruktúrájának fejlettségi foka;

egy vállalkozás (cég, szervezet) nemzetközi integrációja.

A vállalati struktúra kialakulásának tényezői a következők:

a termelés specializációjának és együttműködésének fejlesztése;

vezérlés automatizálás;

tudományos megközelítések alkalmazása az irányítási rendszer szerkezetének és működésének megtervezésére;

a termelési folyamatok racionális szervezésének elveinek betartása (arányosság, egyenesség stb.);

a meglévő irányítási struktúrák probléma-célstruktúrába való áthelyezése.

A szervezeti felépítés szabályozza:

a feladatok osztályokra és részlegekre való felosztása;

kompetenciájuk bizonyos problémák megoldásában;

ezen elemek általános kölcsönhatása.

A szervezet felépítése a figyelembe vett tényezőktől függően lehet lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális, mátrix (személyzet), brigád, divíziós vagy problémaorientált.

1) Lineáris szerkezet. Vertikális jellemzi: felsővezető - vonalvezető (divíziók) - előadók. Csak függőleges kapcsolatok vannak. Az egyszerű szervezetekben nincs külön funkcionális részleg. Ez a szerkezet kiemelő funkciók nélkül épül fel.

Előnyök: egyszerűség, a feladatok és az előadók specifikussága.

Hátrányok: magas követelmények a vezetők képesítésével szemben és a vezető magas leterheltsége.

A lineáris szerkezetet a kisvállalkozások használják és hatékonyak, egyszerű technológiával és minimális specializációval.

2) Lineáris személyzeti szervezeti felépítés. A vállalkozás növekedésével a lineáris struktúra lineáris személyzeti struktúrává alakul át. Hasonló az előzőhöz, de az irányítás a központban összpontosul. Megjelenik a dolgozók csoportja, akik nem közvetlenül adnak megbízást az előadóknak, hanem tanácsadói munkát végeznek, vezetői döntéseket készítenek elő.

3) Funkcionális szervezeti felépítés. A termelés további bonyolításával felmerül az igény a munkások, a szekciók, a műhelyek osztályainak stb. specializálódására, és kialakul a funkcionális irányítási struktúra. A munka funkciói szerint oszlik meg. A funkcionális struktúrával a szervezet elemekre oszlik, amelyek mindegyikének meghatározott funkciója és feladata van. Kis nómenklatúrával és stabil külső feltételekkel rendelkező szervezetekre jellemző. Itt van egy vertikum: menedzser - funkcionális vezetők (termelés, marketing, pénzügy) - előadók. Vannak függőleges és szintek közötti kapcsolatok.

Előnyök: a specializáció elmélyítése, a vezetői döntések minőségének javítása; többcélú és multidiszciplináris tevékenységek irányításának képessége.

Hátrányok: a rugalmasság hiánya; a funkcionális osztályok tevékenységének rossz koordinációja; a vezetői döntések meghozatalának alacsony sebessége; a funkcionális vezetők felelősségének hiánya a vállalkozás végeredményéért, a vezető funkciói összemosódnak.

4) Lineáris-funkcionális szervezeti felépítés. Lineáris-funkcionális irányítási struktúránál a fő kapcsolatok lineárisak, a kiegészítők funkcionálisak.

5) Divíziós szervezeti felépítés. A felelősségek elosztása nem funkciónként, hanem termékenként vagy régiónként történik. A divíziós vezetési struktúra a divíziók vagy divíziók felosztása alapján épül fel. A részlegek viszont saját egységeket hoznak létre az ellátásra, a termelésre, az értékesítésre stb. Ebben az esetben előfeltételek merülnek fel a felsővezetők lerakódásához azáltal, hogy megszabadítják őket az aktuális problémák megoldásától. A decentralizált irányítási rendszer magas hatékonyságot biztosít az egyes részlegeken belül.

Hátrányok: megnövekedett költségek a vezetők számára; az információs kapcsolatok bonyolultsága, a funkciók megkettőzése.

Ez a struktúra hatékony a piaci területek földrajzi kiterjesztésére és a kereslet kielégítésére; fogyasztó-orientált.

Ezt a típust jelenleg a legtöbb szervezet használja, különösen a nagyvállalatok.

6) Mátrix szervezeti struktúra. A termékmegújítás ütemének felgyorsítása kapcsán megjelentek a mátrixnak nevezett programcélú irányítási struktúrák. A meglévő struktúrákban ideiglenes munkacsoportok jönnek létre, míg más osztályok erőforrásai és alkalmazottai kettős alárendeltségben kerülnek át a csoportvezetőhöz. Ez rugalmasságot biztosít a személyzet elosztásában és a projektek hatékony végrehajtásában.

Hátrányok: a szerkezet bonyolultsága, kettős alárendeltség jelenléte, kettős alárendeltségből adódó konfliktusok, információs kapcsolatok bonyolultsága.

Előnyök: rugalmasság, az innováció felgyorsulása, a projektvezető személyes felelőssége a munkaeredményekért.

Ilyenek például a repülési és űrkutatási vállalkozások és a távközlési vállalatok, amelyek nagy projekteket hajtanak végre az ügyfelek számára.

A vállalkozás termelési struktúrája a termelési folyamatban közvetlenül vagy közvetve részt vevő vállalkozás termelési részlegei, műhelyek, területek, szolgáltató létesítmények és szolgáltatások közötti kapcsolatok összessége.

A termelési struktúra fő elemei a következők:

1. A munkahely egy láncszem a termelési folyamatban, amelyet egy vagy több munkavállaló szolgál ki, és amely bizonyos termelési műveletek elvégzésére szolgál.

Munkahelyi diagram

2. A gyártóhely olyan termelési egység, amely több munkahelyet egyesít.

3. A műhely a vállalkozás különálló részlege, amely számos termelési és szolgáltatási területből áll, amelyek bizonyos termelési funkciókat látnak el.

A vállalkozás termelési szerkezetét meghatározó tényezők:

1. Iparág, a termék jellege és előállítási módjai.

2. A termelés léptéke, i.e. a termékek mennyisége és annak munkaintenzitása.

3. A vállalkozás technológiai szintje és specializációja.

4. A fő-, a segéd- és a kiszolgáló egységek ésszerű kapcsolatának biztosítása.

5. A vállalkozás termelési szerkezetének a technológiai folyamatok közvetlen áramlásának elvének való megfelelésének biztosítása a termelési ciklus időtartamának csökkentése érdekében.

A vállalkozás termelési struktúrája a főbb szakosodási formák (részletes, tantárgyi és technológiai) szerint épül fel. A termelési struktúrának biztosítania kell a termelési folyamat leghatékonyabb lebonyolítását, amely a vállalat egyes részlegei és a dolgozók közötti ésszerű munkamegosztáson alapul. A vállalkozás termelési szerkezetének helyes megválasztása nemcsak a vállalkozás tevékenységének műszaki-gazdasági mutatóit (nyereség, költség stb.) befolyásolja, hanem azt is, hogy a termékfogyasztók igényeinek változásaira megfelelően és időben reagálni tudjon.

A vállalatirányítás szervezeti felépítése. A vállalkozás szervezeti felépítésének követelményei. A szervezeti struktúrák típusai

A vezetés szervezeti felépítése a vállalkozás szervezeti egységeinek, szolgálatainak és részlegeinek összetétele a vezetési apparátusban, szisztematikus felépítése, egymásnak való alá- és elszámoltathatóságuk jellege.

A szervezeti irányítási struktúrák lineáris és funkcionális kapcsolatokat mutatnak. A lineáris kapcsolatok a vezetői döntések és információk mozgását tükrözik a vonalvezetők között. A funkcionális kapcsolatok az információáramlás és a vezetési döntések mentén jönnek létre bizonyos irányítási funkciókra vonatkozóan.

A szervezeti struktúrák típusai: lineáris, funkcionális, divíziós, projekt, mátrix, brigád, vonal-személyzet.

A vállalkozás szervezeti felépítésének követelményei:

1. A vállalkozás szervezeti felépítésének tükröznie kell a szervezet céljait és célkitűzéseit, azaz alá kell rendelni a termelésnek.

2. A szervezeti felépítésnek rendelkeznie kell minimális számú vezetői szinttel és racionális kapcsolatokkal a vezető testületek között.

3. A szervezeti felépítés legyen gazdaságos - a vezetői funkciók ellátásának költségei minimálisak legyenek.

4. A szervezeti felépítésnek tükröznie kell a funkcionális munkamegosztást és a vezetőség alkalmazottainak hatáskörét.

5. A vállalkozás szervezeti felépítésének alapja a termelési struktúra.

1. megjegyzés

A vállalat szervezeti irányítási struktúrájának megválasztását számos tényező befolyásolja, amelyek közül a legjelentősebbek a következők: a vállalat tevékenységének jellege és mérete, földrajzi elhelyezkedése, céljai, technológia, az innováció mértéke és intenzitása, értékek és a vezetők (valamint az alkalmazottak) képzettsége, a külső környezet változékonysága, a választott stratégia stb.

A szervezet tevékenységeinek mérete és jellege

Ezek talán a legfontosabb tényezők, amelyek meghatározzák a szervezeti struktúra paramétereit és körvonalait. A nagy-, közép- és kisvállalatoknál a szervezeti struktúrák kiépítésének megközelítése nagyon eltérő (különösen az életciklus különböző szakaszaiban). Ez különösen annak köszönhető, hogy a vállalati méretbeli különbségek miatt a specializáció és az együttműködés szintjei eltérőek. A vállalat tevékenységének mértéke erősen befolyásolja a vezetői hierarchia szintjeinek számát, az alkalmazottak számát, a vezetői apparátus méretét, a részlegek számát stb.

A tevékenységek földrajzi kiterjesztése

Az új külpiacokra való belépés igénye határozza meg a regionális kirendeltségek és részlegek létrehozásának szükségességét, amelyek irányítására az utóbbiak vezetőit ruházzák át.

A szervezeti irányítási struktúrák kialakítására többféle lehetőség kínálkozik. Így például regionális kirendeltségeket lehet létrehozni a keretein belül lineáris-funkcionális vagy divíziós irányítási struktúra. Általánosságban elmondható, hogy a szervezeti felépítés nagymértékben függ a vállalat méretétől, az általa kiszolgált földrajzi piacok számától, ezek egymástól való távolságától, a regionális politikától stb.

Technológiai tényező

A vállalat szervezeti és irányítási struktúrájának megválasztását az alkalmazott berendezések típusa, az árutermelés módja, számos egyéb tényező is befolyásolja.

Így például azokban a cégekben, ahol tömeg- vagy nagyüzemi termelés folyik, sikeresen alkalmazhatók a lineáris-funkcionális struktúrák, a kisüzemi, egyedi termékeket gyártó szervezetekben pedig a leghatékonyabb mátrix vagy tervezés szerkezetek.

Jegyzet 2

Általánosságban elmondható, hogy a szervezeti irányítási struktúrát általában az innováció szükséges intenzitásának és léptékének megfelelően alakítják ki.

A külső környezet jellemzői

Jelentős hatással vannak a szervezeti és irányítási struktúra megválasztására is. A főbbek a következők: dinamizmus, összetettség, bizonytalanság. Ha a szervezet működési feltételei viszonylag stabilak, akkor azok is sikeresen alkalmazhatók. mechanikus (hagyományos, bürokratikus) szervezeti és irányítási struktúrák.

Ha a külső környezetet bizonytalanság és nagy dinamizmus jellemzi, akkor a szervezet nagy valószínűséggel jobban megfelel egy rugalmasabb, alkalmazkodó szerkezet, mivel a szerves struktúrák viszonylag könnyen megváltoztathatják alakjukat, alkalmazkodva az új feltételekhez.

Stratégia

A szervezeti és vezetési struktúra és stratégia szorosan összefügg egymással. Ennek magyarázata:

• egyrészt a stratégia a szervezeti struktúrát meghatározó fő tényező,
• másodsorban magának a szervezeti felépítésnek kell optimális és kedvező feltételeket teremtenie a stratégia sikeres megvalósításához.

Ebből az következik, hogy amikor egy új stratégiára áttérünk, ellenőrizni kell, hogy a meglévő szervezeti struktúra mennyire felel meg annak. Ezt követően, ha szükséges, célszerű megfelelő szervezeti változtatásokat végrehajtani.

7. téma Szervezeti felépítés

Ez a témakör lehetővé teszi a kezdő vezetők számára, hogy bővítsék ismereteiket a következő kérdésekben:

Bármely rendszer felépítésének fogalma;

A szervezeti struktúra fogalma;

A funkció és a szerkezet dialektikus egysége;

Az irányított rendszer felépítése (termelési struktúra);

Az irányítási rendszer felépítése (vezérlési struktúra);

A vállalkozás (szervezet) felépítése;

A szervezeti és termelési struktúra szerkezeti egységei;

A szervezeti irányítási struktúra strukturális egységei;

Az irányítási struktúrák tipológiája;

A szervezeti irányítási struktúra alakulását befolyásoló tényezők;

A szervezeti irányítási struktúra kialakításának elvei;

Szervezeti irányítási struktúra kialakítása;

A szervezeti struktúra egy folyamat (a funkciók megvalósítása) létezési formája.

A szervezet felépítése magában foglalja mindazokat az eszközöket, amelyekkel a különféle tevékenységeket szétosztják a szervezet komponensei között, és ezeknek az összetevőknek a cselekvéseit összehangolják. Valójában ilyen struktúra nélkül az érintett személyek egyszerűen egyének tömege, vagy legjobb esetben csoportok laza halmaza lenne, nem pedig szervezet. Ahhoz, hogy szervezetként létezhessen, annak – legyen az teniszklub vagy jótékonysági szervezet, vállalkozás vagy multinacionális vállalat – fel kell épülnie.

7.1. Szervezeti struktúra koncepció

Mielőtt elmagyaráznánk, miért nevezzük a struktúrát szervezetinek, nézzük meg bármely rendszer szerkezetének fogalmát.

Rizs. 7.1.1.

A strukturáló objektumok lehetnek:

a szervezet (vállalkozás, cég) mint társadalmi-gazdasági rendszer és egyben irányítási rendszer;

gyártó rendszer;

vezérlő rendszer;

a termelési és ellenőrzési rendszer minden eleme:

Vezető személyzet;

Vezérlő funkciók;

Befektetett eszközök;

Termelőmunkások stb.

Miért nevezik egy vállalkozás (cég) felépítését szervezetinek? A válasz egyszerű.

Szervezeti struktúra - Ez a szervezet felépítése.

Ebben az esetben a „szervezeti” kifejezés azt jelenti, hogy a strukturálás tárgya a szervezet, és annak felépítéséről (vagy struktúrájáról) beszélünk, ti. a struktúra hordozója a szervezet. Hasonlatosan ezt olvassuk: szervezeti kultúra (a szervezet kultúrája), szervezeti célok (a szervezet céljai), szervezeti folyamatok (a szervezetben előforduló folyamatok).

Minden vállalkozásnál három szervezeti struktúra létezik (7.1.1. ábra), amelyek hordozói:

Vállalkozás mint irányítási rendszer;

Vezérlő rendszer;

Irányított rendszer.

Ezeknek a rendszereknek a szervezeti felépítése képezi a téma fő tartalmát, amely feltárja a szervezetek felépítését, mint a termelésirányítás fő eszközét.

Amikor egy vállalkozást (céget vagy egyéb objektumot) irányítási rendszernek tekintünk, figyelni kell egy fontos tisztázó pontra, nevezetesen arra, hogy a „szervezeti” kifejezés mind a vállalat egészének, mind annak struktúráihoz tartozik. két részből áll: az irányított és kontrollrendszerekből. Így fog kinézni (7.1.2. ábra):

Rizs. 7.1.2.

7.2. A vállalati strukturálás működési elve

A legkisebb és legkevésbé formális szervezetben is kell döntéseket hozni a munkamegosztásról. Például milyen munkákat kell elvégezni a családban, hogy segítsék a háztartás vezetését? Kinek kell felelnie az egyes munkákért? Ki fog boltba menni és ki fog főzni? Ki fogja fenntartani a rendet a házban és jó állapotban tartani az otthont? Ki lesz felelős a gyermek életfenntartásának mely aspektusaiért?

Minden család kialakítja a saját munkaelosztási rendjét. Általánosságban elmondható, hogy minden családtagnak tudnia kell, hogy ki a felelős a legtöbb, rendszeresen vagy időszakosan elvégzett feladatért. Ha új vagy szokatlan feladatot kell elvégezni, a családtagoknak meg kell beszélniük, hogy ki mit fog csinálni. Kétségtelen, hogy vannak olyan családok, ahol nézeteltérés van abban, hogy ki mit csinál. Ha ez a helyzet, akkor az ilyen családoknak valószínűleg sok időt és energiát kell fordítaniuk a napi megbeszélésekre és a témával kapcsolatos vitákra. Egy ilyen családot aligha lehetne „szervezetnek” nevezni. Egy ilyen szervezet pedig kétségtelenül nem biztosítana jó eredményeket.

A család vagy a háztartás a gazdaság legalacsonyabb szintje, és a családon belüli munka (funkciók) elosztásával példánk helyénvaló, tekintettel arra, hogy a külföldi gazdaságokban sok kereskedelmi szervezet családi vállalkozásból nőtt ki.

A „szervezet” kifejezés azt jelenti, hogy tagjai megállapodtak egymás között a szabályokban és a felelősségekben. Ha egy szervezetben sok embernek együtt kell működnie a közös célok elérése érdekében, akkor valakinek el kell gondolkodnia azon, hogy milyen tevékenységeket kell végeznie, és melyeket bizonyos személyeknek és csoportoknak. A munkát úgy kell megosztani a szervezetben, hogy az a legnagyobb hatást érje el.

A szervezeti struktúra jellemzőit a termelési folyamatok jellege, sokfélesége, technikai színvonala, a munkamegosztás mélysége, specializációjának mértéke, a tevékenységek mértéke és leágazása, a termékek és szolgáltatások sajátosságai határozzák meg. A szervezeti struktúra alapja a szervezet céljainak elérését célzó, különálló, de egymással szorosan összefüggő tevékenységek összessége. Köztük fő-, segéd- és szolgáltató termelés, pénzügy, marketing, személyzeti, számviteli, munkaerő és bérezés, logisztika stb.

Feladatok strukturálása. A vállalati strukturálással kapcsolatos problémák következő megoldási sorrendjét képzelhetjük el:

Terméktípusok (termékkínálat) és nyújtott szolgáltatások elszámolása;

Részgyártási folyamatok kialakítása, halmazuk azonosítása, figyelembe véve a gyártási (gyártási) technológia felfedezett változatait;

Döntéshozatal a külső termelési együttműködésről (vállalkozások közötti munkamegosztás);

Döntéshozatal a szakosodásról és a termelés belső együttműködéséről;

A fő termelés minden típusú karbantartásának elszámolása (szállítás, javítás, szerszámok, raktár stb.);

Minden típusú nem produktív tevékenység elszámolása (ambulancia, óvoda, üzlet, rekreációs központ stb.);

Más tevékenységtípusok (területek) könyvelése, amelyek meghatározott irányítási funkciókat alkotnak;

Divíziók (termelési és nem termelési) kialakítása tevékenység (munka) típusú szakosodás alapján;

Irányító testületek létrehozása meghatározott funkciók kijelölésével.

Vállalkozás építése. A funkcionális elvnek megfelelően minden vállalkozást különálló, nagy részlegekből álló blokkokból lehet ábrázolni:

Termelő egységek blokkja;

Menedzsment osztályok blokkja;

Szociális ágazati osztályok blokkja.

A blokkgyártási részlegek a következők:

alapvető speciális termékek létrehozásával vagy szolgáltatások nyújtásával kapcsolatos;

kiegészítő, a főbbek normál működésének biztosítása (szerszámok, javítások stb.);

szolgáló fő- és segédfolyamatok (energia részleg, raktárak, szállítási részleg stb.);

uhkísérleti, ahol a termékek prototípusait gyártják.

Az irányítási részlegek blokkja a következőkből áll:

előgyártás(kutatás, tervezés stb.);

információs(műszaki információs osztály, könyvtár, levéltár stb.);

mérnöki(berendezések üzemeltetésével, javításával és karbantartásával foglalkozó osztályok, energetikai szolgáltatások, biztonsági osztály vagy iroda, műszerosztály stb.);

szolgáltatásértékesítési és garanciális kérdések kezelése;

technikai, gyártástechnológia fejlesztésével és megvalósításával foglalkozik;

gazdasági(gazdasági tervezési osztály, munkaügyi és bérosztály, számviteli, pénzügyi osztály);

közigazgatási és gazdasági(HR osztály, gazdasági osztály, ellátási osztály stb.);

működőképes részt vesz a termelés feladásában.

A szociális ágazati egységek blokkjába tartozik: rendelő, klub, rendelő, óvoda, rekreációs központ stb.

A funkcionális strukturálás meglehetősen magas versenyelőnyt biztosít a vállalkozás számára. Ez a munka mély specializációja, az egyértelműség, a harmónia, a kommunikáció megbízhatósága és a funkciók megkettőzésének hiánya miatt érhető el. Mindez biztosítja az erőforrások gyors, megfelelő helyen és időben történő koncentrálását, lehetővé téve a vezetői döntések gyors felhívását a végrehajtók tudomására és végrehajtását.

A horizontális kapcsolatok hiányában azonban a belső folyamatok mély specializációján alapuló funkcionális struktúra rugalmatlannak bizonyul. Gyorsan elcsontosodik, bürokráciát, osztályosságot eredményez, gátolja a tudományos és technológiai fejlődés megvalósítását, és a szervezet technikai, gazdasági és társadalmi fejlődésének lassulásához vezet a meglévő képességekhez képest.

Piacgazdasági körülmények között folytatódik a cégek növekedése, amelyek határai már nem esnek egybe maguknak a vállalkozásoknak a határaival. A cégek több tucat vállalkozást kezdtek egyesíteni, amelyek jelentős önállóságot kaptak számos funkciójuk végrehajtásában, elsősorban a jelenlegi irányítás területén. Mostanra a cég főként vállalkozásokból álló részlegei szétszórtan helyezkednek el az országban és számos más országban.

Egy nagyvállalat szerkezete már nem épülhet fel funkcionális elven, bár ez utóbbi továbbra is érvényben marad a tagvállalatainál. Eltérőek lettek hozzá a főbb elvek: területi, piaci, termék, innovatív, amelyben a vállalkozások, miközben fenntartják magukban a funkcionális struktúrát, a felsorolt ​​területek valamelyikén sajátítanak el „specializációt” a cégen belül. Ezeket az alapelveket a szervezeti struktúrák típusainak mérlegelésekor tovább fogjuk érinteni.

A strukturálás egyéb alapelvei. Ezek tartalmazzák:

mennyiségi;

időbeli;

technikai;

szakmai;

fő stratégiai célok érdekében.

A strukturálás mennyiségi elve. Lényege, hogy egy szervezetben a részlegeket az adott feladat elvégzéséhez szükséges dolgozók száma alapján hozzák létre. Erre az elvre épülnek a honvédségi alakulatok, és alkalmazható egyszerű tevékenységekkel (ki- és kirakodás, mezőgazdasági stb.) kapcsolódó szervezetekben is.

Időbeli strukturálási elv. Alacsonyabb szinteken alkalmazzák, és abban nyilvánul meg, hogy a divíziók gazdasági vagy technikai okok alapján egyidejűleg egyesítik a foglalkoztatottakat. Példaként említhetjük a rotációs alapon dolgozó csapatokat, amikor a szükséges ideig a bevetési helyen dolgozva visszatérnek állandó lakóhelyükre, helyükre teljesen újak lépnek. Így működnek a nyugat-szibériai olaj- és gázmezők, a halászhajók legénysége stb.

A strukturálás technológiai elve. A legalacsonyabb szinten a gyártó szervezeteknél alkalmazzák, amikor az egység alapja bármely befejezett technológia (alkatrész esztergálása, marása stb.).

Professzionális strukturálási elv. Lényegében közel áll a technológiai elvhez, de itt nem a gyártástechnológia, hanem a közös szakma köti össze az embereket. Ennek az elvnek megfelelően például a felsőoktatási intézményekben osztályokat hoznak létre.

A fő stratégiai célok szerinti strukturálás elve. Multidiszciplináris, különösen az innovációs szektorban működő szervezeteknél alkalmazható, és feltételezi, hogy a vezető egységek a stratégiai céloknak megfelelően jönnek létre.

7.3. Az irányított (termelési) rendszer felépítése

A vállalkozás strukturálása a termelési rendszerrel kezdődik, és ennek a blokknak a felépítése során a következő alapvető kérdéseket kell megoldani, amelyek megoldást igényelnek:

termelési hierarchia, amely meghatározza a strukturálás fokozatosságát (szintjeit);

a termelési rendszer szerkezeti egységei (vállalkozás, épület, műhely, gyártóhely, munkahely);

a gyártási rendszer szakaszos felépítésének lehetőségei (két-, három- és négylépcsős struktúra);

a gyártóhelyek és műhelyek kialakításának elvei;

épület, a főbb (termékeket külsőleg előállító), segéd- és kiszolgáló egységekkel együtt;

szociális szféra egységek építése.

A termelési rendszer felépítését másként nevezzük (7.3.1. ábra).

Rizs. 7.3.1.

A bemutatott elnevezések mindegyike tükrözi a koncepció lényegét, de a „szervezeti-termelés” kifejezést kell a legteljesebbnek és legreprezentatívabbnak tekinteni, mivel ez a struktúranév azt jelzi, hogy ez egy szervezet struktúrája, amely tükrözi annak termelési szerkezetét. .

Szervezeti és termelési struktúra- ez a termelőegységek (üzletek, részlegek, szolgáltatások stb.) összetétele, mérete, aránya, felépítési formái és összefüggései.

Szem előtt kell tartani, hogy a szervezeti és termelési struktúra csak termelőegységeket (fő-, segéd-, szolgáltató) foglal magában. A szociális szféra részlegei nem produktívak (bár szolgáltatásokat nyújtanak a vállalkozás alkalmazottainak), és beletartoznak a vállalkozás átfogó szerkezetébe. A szervezeti és termelési struktúra határainak rögzítésével felértékelődik a termelés szerepe a vállalkozás életében a versenyképes termékek előállításában.

A szervezeti és termelési struktúra a termelési folyamat létformája (termelési funkciók megvalósítása). Ilyen struktúra nélkül lehetetlen lenne a termelési folyamat időben és térben való áramlása, az együttműködés által meghatározott szakaszokon (beszerzés, feldolgozás, összeszerelés, tesztelés stb.) keresztülmenni a nemzetgazdaság különböző ágazataiban.

A szervezeti és termelési struktúrát meghatározó tényezők. A termelési rendszer strukturálása a szervezet felépítésének alapja, ezért a menedzserek kiemelt figyelmet fordítanak a termelés szerkezetére, különféle lehetőségeket dolgozva ki a szervezeti és termelési struktúra modelljére. A vállalkozás hatékonysága és versenyképessége attól függ, hogy melyik gazdaságosabb megoldást választják.

A termelési rendszer szerkezetét mind a külső, mind a belső környezet, a termelőerők és a termelési viszonyok alakulása, a társadalom társadalmi-gazdasági és politikai állapota befolyásolja. A szervezeti és termelési struktúra kialakítását befolyásoló fő tényezők a következők:

termelőüzem (típusai, méretei, tömege, kialakítása, fogyasztói tulajdonságai, gyártási és üzemeltetési követelményei);

munka tárgya (alapanyagok, anyag, munkadarab, félkész termék, egység, egység, anyag stb.);

munkaeszközök (berendezések, gépek, mechanizmusok, eszközök);

maga a munka – emberi erőforrás (a munkafolyamat végrehajtóinak képzettségére vonatkozó követelmények, a munkaerőpiac helyzete stb.);

épületek és építmények (igényük, épületek típusa, elrendezés, övezetek stb.);

kommunikáció (közlekedési vonalak állapota, hossza, típusai, bekötőutak);

raktárak (igényük, felszerelésük és elhelyezkedésük a vállalkozás területén);

termelési együttműködés (külső és belső, a termékek gyártásával foglalkozó szervezetek száma, földrajzi elhelyezkedése, az azonos termék gyártásához kapcsolódó belső részlegek száma);

a vállalkozás helye (lakott területen, ez utóbbitól jelentősen távolabb, közlekedési csomópontoktól való távolság);

gyártástechnológia (környezetbarát, környezetszennyező, innovatív);

termelés típusa (egyszeres, soros, tömeges);

a gyártási folyamat természete (teljes vagy nem teljes technológiai ciklussal, kézi, gépesített, automatizált);

a termelőegységek specializációjának formája (technológiai, tárgyi, vegyes);

gyártásfejlesztési és berendezés-újrastratégia (új típusú termékek, új berendezések és technológia);

a vállalkozás mérete és területe (méret a kibocsátásban vagy az alkalmazottak számában, egy vagy több terület az országon belül és külföldön).

A felsorolt ​​tényezők azt jelzik, hogy a szervezeti és termelési struktúra kialakításakor milyen sokféle komplex probléma merül fel, amelyek megoldást igényelnek. Egy vállalkozás strukturálása mindig többváltozós, magában foglalja az alternatív struktúrák halmazát és a legjobb (optimális) opció kiválasztását. Az alternatív szervezeti és termelési struktúra kiválasztásánál az optimálissági kritérium lehet:

minimális erőforrásköltségek (anyag, munkaerő, energia, pénzügyi);

környezetbiztonsági fok;

versenyképesség;

a vállalkozás (cég) képe.

A termelési rendszer lépcsőzetes felépítése. Az első a termelési hierarchiának köszönhető, amelynek lehetőségei vannak, vagyis egy adott vállalkozáson belül eltérő számú lépés (szint). Egy egyéni vállalkozás termelési rendszere legfeljebb négy szakaszból állhat, amelyek alapul szolgálnak a szervezeti, termelési és irányítási struktúra kialakításához.

A termelési hierarchia lépéseinek számától függően a szervezeti és termelési struktúra az ábra szerinti lehet. 7.3.2.

Rizs. 7.3.2.

A négylépcsős termelési szerkezettel a műhelyek és a termelési területek mellett egy további szakaszt is bevezetnek - az építést (gyártást). Az épület általában több összekapcsolt (vagy hasonló) műhelyt egyesít, amelyek általában ugyanabban az épületben találhatók.

A szervezeti és termelési struktúrák típusai. Az ilyen szerkezetek különböző szempontok szerint osztályozhatók (7.3.1. táblázat).

7.3.1. táblázat

A szervezeti és termelési struktúrák utolsó három típusát együttesen nevezzük – divíziós (a latin divisio - felosztás). A felosztási elv alapján felépített termelési struktúra sajátossága az alkotóegységeinek jelentős autonómiája, amelyek mindegyike jogi személyiséggel rendelkezhet. Az ilyen részlegek között szoros pénzügyi, termelési, információs és egyéb kapcsolatok jönnek létre. A felosztási elv szerint leggyakrabban olyan cégeket építenek, amelyekben több önálló vállalkozás is szerepel.

Nál nél termék szerkezete A benne szereplő vállalkozások (divíziók) szinte teljes mértékben egyfajta termék előállítására koncentrálnak minden terület és minden típusú fogyasztó számára. Ez a megközelítés lehetővé teszi számunkra, hogy a termelést a lehető legnagyobb mértékben specializáljuk, és ezáltal jelentősen növeljük annak hatékonyságát és minőségét.

Nál nél piaci szerkezet A vállalat vállalkozásai (divíziói) arra koncentrálnak, hogy egy meghatározott vevőkör számára termékeket állítsanak elő. A kiadók például felnőtt irodalmat, ifjúsági irodalmat, felső- és középiskolai tankönyveket készítenek. Mindegyik részleg arra összpontosít övé vevő, és gyakorlatilag független cégként működik. Következésképpen mindegyiknek megvan a maga 1) szerkesztői osztálya; 2) marketing és pénzügyi osztály; 3) termelési részleg.

A kereskedelmi bankok aktívan fogyasztóorientált szervezeti struktúrát alkalmaznak. A szolgáltatásaikat igénybe vevő fő csoportok:

Egyéni ügyfelek (magánszemélyek);

Cégek, szervezetek;

Levelező bankok (egyéb bankok);

Nemzetközi pénzügyi szervezetek.

A területi struktúrában a társasághoz tartozó vállalkozások (divíziók) mindegyike a saját régiójában a speciális terméktípusok vagy szolgáltatások teljes skáláját állítja elő. Az ilyen típusú szerkezetre példa a fogyasztói szolgáltató üzemek, postahivatalok stb. hálózata.

Segéd- és kiszolgáló egységek építése. A kisegítő és szolgáltatási termelés strukturálásának vezérelve továbbra is működőképes, a vállalkozás tevékenységi körének megfelelően. A nevezett termelési típusok olyan termelési infrastruktúrát jelentenek, amely műhelyekből és területekből áll, ahol szerszámok és berendezések gyártására és javítására, berendezésjavításra, alkatrészgyártásra, a termelési folyamatok gépesítésére szolgáló eszközök előállítására és mindenféle energia előállítására szolgálnak, pl. valamint a fő termelés rutin karbantartásával foglalkozó osztályok.

A kisegítő műhelyek belső részlegei a főakhoz hasonlóan technológiai, tantárgyi vagy kombinált elvek szerint is felépíthetők.

Technológiai elv azt jelenti, hogy a divízió számos műveletet (technológiát) végez a termékek széles körében.

A tantárgyi elv szerint felépített részlegek készterméket (egységet, összeállítást) állítanak elő.

Kombinált elv A strukturálás azt jelenti, hogy a műhelynek lehet „technológiai” és „tantárgyi” felosztása.

A termelő infrastruktúra egységek kiépítése a főtermelés kiszolgálásának szervezési formájától is függ (centralizált, decentralizált, vegyes).

A központosított szolgáltatási formában a vállalkozás speciális műhelyeket hoz létre minden típusú berendezés és tartozék javítására. Az ilyen típusú szolgáltatásokkal a fő műhelyekben nem hoznak létre berendezéseket és tartozékokat javító részlegeket.

Decentralizált szolgáltatási formában a fő- és segédgyártás minden műhelyében részlegeket hoznak létre a berendezések és berendezések mindenféle javításának elvégzésére. Ez a szolgáltatási lehetőség nem hatékony és nem elterjedt.

Vegyes szolgáltatási formában a bolti segédegységek kis-, közepes javításokat, berendezések, berendezések karbantartását, a berendezések nagyjavításait szakműhelyek végzik.

7.4. Vezérlőrendszer felépítése

Az irányítási rendszer strukturálása (irányítási apparátus kiépítése) a következő lépés a vállalkozás felépítésében, amikor a termelési rendszer már kiépült, termelő és nem termelő részlegek alakultak ki. Most az épületgazdálkodási egységekről beszélünk. Ebben az esetben a következő kérdésekre kell válaszolnia:

1) hány irányítási egységre lesz szükség;

2) milyen profiljuk lesz;

3) hogyan építsünk egységeket;

4) mi lesz az irányítási rendszer hierarchiája.

A felügyeleti egységek számát a felügyeleti objektumok határozzák meg, amelyekről már sokat tudunk, bár nem árt még egyszer emlékeztetni arra, hogy ezek:

termelő (és nem termelési) részlegek (emberek, csapatok);

tevékenységi területek (típusok);

dolgok (tárgyak és munkaeszközök).

Egy termelési rendszer strukturálásával megoldhatók divíziói kiépítésének problémái a termelési hierarchia figyelembevételével, az egyes munkák (folyamatok) hozzárendelése az üzletágak kialakult specializációjának és a hozzárendelt termékkörnek megfelelően, valamint meghatározva. a részleges gyártási folyamatok végrehajtásához szükséges berendezések és technológia szükségessége. A felsorolt ​​feladatokat általában erre szakosodott tervezőintézetek vagy cégek oldják meg.

Egy megtervezett, sok cellát tartalmazó termelési rendszer (mint például a méhkas méhsejtjei) csak akkor kezd működni (termékeket előállítani, szolgáltatásokat nyújtani) és hasznot hozni a vállalkozásnak (mint például a méhméz), amikor a kialakult vezető testületek (irányítási egységek) biztosítják a termelést. cellákban minden szükséges (szakképzett munkaerő, technológia, munkatárgyak, energia stb.).

Az emberek és a dolgok, mint irányítási objektumok a termelési egységek fő összetevői, ez utóbbiak fő tartalma, és a termelési rendszer működő (termelő vagy szolgáltató) sejtjeként működnek. Ezért az irányítási egységek (egységek) számának meghatározásakor figyelembe kell venni a különböző termelési egységek számát, amelyeket irányítani kell.

A gazdálkodási egységek számának meghatározásánál egy másik fontos irányelv a termelési és gazdasági tevékenységi területek (típusok), illetve a szervezet tevékenységi területeinek száma. Ennek eredményeként két feltétel használható a probléma megoldására (7.4.1. ábra):

Rizs. 7.4.1.

A vállalkozás tevékenységi területei meghatározzák az irányítási egységek (divíziók) profilját (specializációját) is. Így a személyi kérdések megoldására személyzeti osztályt hoznak létre, a termelési ellátási problémák megoldására anyagi és műszaki ellátási osztályt stb.

Az irányítási rendszer felépítése a funkcionális elven alapul. Ez azt jelenti, hogy minden egyes irányítási egység (ellátási osztály, humánerőforrás osztály, munkaügyi és bérosztály stb.) komplex specifikus funkcióval rendelkezik egy bizonyos típusú tevékenység irányítására. Egy irányítási egység egy logikai lánc mentén épül fel: tevékenység típusa – meghatározott funkció → vezető testület. Erről az elvről volt szó az előző témában.

A vezérlőrendszer a termelési rendszer hierarchiáját másolja, azaz annyi lépcsőből (szintből) áll, mint az utolsónak. És a termelési rendszer minden hierarchikus szintjén egy irányító testületet építenek (hoznak létre).

Így a vizsgált rendszerek felépítése vertikális és horizontális strukturálással történik. Tekintsük a függőleges szerkezet diagramját (7.4.2. ábra):

Rizs. 7.4.2.

A vezérlőrendszer vízszintes felépítése így fog kinézni (7.4.3. ábra):

Rizs. 7.4.3

A termelési hierarchia minden szakaszában menedzsment egységek (egységek, egyéni előadók) épülnek fel: , ▲, . Az igazgatói iroda osztályokból és szolgálatokból, az üzletvezetői iroda irodákból és csoportokból, a művezetői iroda egyéni előadókból áll. A hierarchia szintjein lévő vezetők száma a vállalat méretétől függ. Lehet olyan nagy vagy kicsi, amennyit csak akar.

Az irányítási rendszer felépítésének fogalma. Szervezeti irányítási struktúrának (OMS) hívják.

A vezetés szervezeti felépítése a vezetési egységek és vezetési szintek összessége, ezek alárendeltsége és kölcsönhatása.

A vezetés szervezeti felépítésének sajátos kifejezése a következőkben található:

szerkezeti diagram;

az alkalmazottak létszáma és összetétele egységenként, osztályonként, szolgáltatásonként, ágazatonként;

az egységek és az egyes alkalmazottak közötti alá- és viszonyrendszer vertikálisan (vezetői hierarchia);

szervezeti szabályzat dokumentumai, osztályokra vonatkozó szabályzatok, dolgozói munkaköri leírások stb.

A vezetés szervezeti felépítése a vezetési folyamat létformájaként vagy a vezetési funkciók megvalósításának egy formájaként működik A vezetés funkciói és struktúrája egyetlen egésznek - az irányítási rendszer és aktus szervezetének - két elválaszthatatlanul összefüggő és egymásra épülő oldala. illetve a rendszer tartalma és formája (7.4.4. ábra).

Rizs. 7.4.4.

A szervezeti irányítási struktúra szerkezeti egységei. Ezek tartalmazzák:

A link (vezérlő test) egy különálló cella, amely szigorúan meghatározott vezérlőfunkciókkal rendelkezik.

A menedzsment kapcsolatok lineárisra és funkcionálisra oszthatók.

A lineáris egységek (lineáris testek) a termelés adminisztratívan különálló részei, amelyek a közvetlen termelés átfogó irányítását végzik. Ezek tartalmazzák:

Ipartestületek;

Vállalkozások;

Telek.

Funkcionális linkek(funkcionális szervek) az irányítási apparátus igazgatásilag különálló részei, amelyek egy vagy több termelésirányítási funkciót valósítanak meg. Ezek tartalmazzák:

bizottságok;

Menedzsment;

ágazatok;

A lineáris egységek közvetlenül felelősek a tervben meghatározott termékek előállításáért vagy a nyújtott szolgáltatásokért.

A funkcionális egységek lineáris segítséget nyújtanak a termelési és gazdasági tevékenységek irányításához.

Az ellenőrzés szakasza (szintje). – Ez a felügyeleti hierarchia egy bizonyos szintjén lévő felügyeleti kapcsolatok halmaza.

Az irányítási struktúrák típusai. Ezek tartalmazzák:

1) lineáris;

2) funkcionális;

3) lineáris-funkcionális;

4) mátrix;

5) rugalmas szerkezetek.

Lineáris irányítási struktúra. Jellemzője, hogy a termelési egység élén egy egyedüli vezető áll, aki egyedüli irányítását gyakorolja a neki beosztott alkalmazottak felett, és az ő kezében összpontosul. Minden menedzsment funkciók. Maga a menedzser pedig a felettesének van alárendelve. Ennek alapján az irányítási rendszer vezetőinek hierarchiája jön létre: művezető  üzletvezető  a vállalat igazgatója (7.4.5. ábra).

Rizs. 7.4.5.

A lineáris irányítási struktúrának megvannak a maga előnyei és hátrányai.

Előnyök:

1) az irányítás egységessége és egyértelműsége;

2) az előadóművészek cselekvéseinek következetessége;

3) a döntéshozatal hatékonysága;

4) a vezető személyes felelőssége az egysége tevékenységének végső eredményeiért.

Hibák:

1) magas követelményeket támasztanak a vezetővel szemben, akinek átfogóan fel kell készülnie arra, hogy hatékony vezetést biztosítson minden vezetői funkcióban,

2) a tervezéshez és a döntések előkészítéséhez szükséges kapcsolatok hiánya;

3) információs túlterheltség, sok kapcsolat a beosztottakkal, felettesekkel és a kapcsolódó struktúrákkal;

4) a vezetők hatalmának koncentrációja.

A lineáris struktúrákban minden beosztottnak van egy főnök, és minden főnöknek több beosztottja van.Ez a struktúra az egyszerű termelés körülményei között indokolt, a vállalkozások közötti kiterjedt együttműködési kapcsolatok hiányában

Funkcionális irányítási struktúra. A dolog:

1) az egyes vezetői funkciók ellátására specializálódott,

2) megvalósításukra az irányítási apparátus speciális részlegeit (vagy egyes funkcionális végrehajtókat) osztják ki,

3) a termelési egységek számára kötelező a hatáskörébe tartozó funkcionális testület utasításainak végrehajtása.

A menedzsment funkcionális szervezete a lineárissal együtt létezik, azaz kettős alárendeltség jön létre az előadók számára (7.4.6. ábra).

7.4.6. ábra.

A funkcionális irányítási struktúrának, akárcsak a lineárisnak, megvannak a maga előnyei és hátrányai.

Előnyök:

1) az egyes funkciók végrehajtásáért felelős szakemberek magas kompetenciája,

2) a közvetlen vezetők felmentése egyes speciális kérdések megoldása alól,

3) a párhuzamosságok és párhuzamosságok megszüntetése az irányítási funkciók ellátásában,

4) az általános szakorvosi igény csökkentése.

Hibák:

1) túlzott érdeklődés „a saját” osztályaik céljainak és célkitűzéseinek elérése iránt;

2) nehézségek a különböző funkcionális szolgáltatások közötti állandó kapcsolatok fenntartásában;

3) a túlzott centralizációs tendenciák megnyilvánulása;

4) a döntéshozatali eljárások időtartama;

5) egy viszonylag fagyott szervezeti forma, amely nehezen reagál a változásokra.

Mind a lineáris, mind a funkcionális menedzsment struktúrák hátrányait nagyrészt kiküszöböli a lineáris-funkcionális struktúra.

Lineáris-funkcionális irányítási struktúra. Ezzel a szerkezettel:

1) funkcionális szolgáltatások célja - adatok előkészítése a vonalvezetők számára a felmerülő termelési vagy irányítási problémák kompetens megoldása érdekében;

2) a funkcionális testületek ajánlásai csak azután válnak kötelezővé az érintett termelési egységek számára, hogy azokat a közvetlen vezető jóváhagyta, akinek alárendeltségébe a termelőegységek és a funkcionális testületek is tartoznak;

3) a funkcionális szerveknek nincs joguk önállóan megbízásokat adni a termelőegységeknek (7.4.7. ábra).

Rizs. 7.4.7.

A lineáris-funkcionális szerkezetnek is megvannak a maga előnyei és hátrányai.

Előnyök:

1) a munkavállalók szakosodásával kapcsolatos döntések és tervek alaposabb előkészítése;

2) a felső szintű közvetlen vezetők felmentése a problémák mélyreható elemzése alól.

Hibák:

1) a termelőegységek közötti szoros kapcsolatok és horizontális interakció hiánya;

2) a funkcionális szervek felelőssége nem elég egyértelmű, mivel a döntés előkészítői főszabály szerint nem vesznek részt annak végrehajtásában.

Mátrix menedzsment struktúra. A fő lineáris-funkcionális struktúrán belül létezik, és célprogramok megoldására szolgál új típusú termékek rövid időn belüli létrehozására. A program (projekt) menedzselését speciálisan kijelölt menedzserek végzik, akik felelősek a programon belüli összes kommunikáció koordinálásáért és céljainak időben történő eléréséért.

A projektmenedzser felhatalmazással rendelkezik, hozzá van rendelve minden szükséges erőforrás, és a megfelelő profilú funkcionális egységekből (tervezők, technológusok, közgazdászok stb.) toboroz munkaerőt. A tervezési munkára kiválasztott szakemberek ezzel egyidejűleg beszámolnak a közvetlen vezetőnek és egyben a projektmenedzsernek (7.4.8. ábra).

Rizs. 7.4.8.

R l – vonalvezető; RP – projektmenedzser; FZ - funkcionális egységek; A GFR funkcionálisan a projektmenedzsernek alárendelt funkcionális dolgozók csoportja, a funkcionális szolgálat módszertani útmutatásával.

Minden olyan szervezeti struktúra, amely zavarja az egyes elemek működését és interakcióját, mechanikusra és organikusra oszlik. A mechanikusokat egyértelmű belső kapcsolatok és a tevékenység szinte minden aspektusának szigorú szabályozása jellemzi, ami lehetővé teszi, hogy úgy működjenek, mint bármely műszaki eszköz, például egy óra. Az ilyen struktúrák a „racionális bürokrácia” modelljére épülnek, amelyet a 20. század első felének kiemelkedő nyugati szociológusa alkotott meg. Max Weber.

Az organikus struktúrákat elmosódott határok, az egyes kapcsolatok jelentős függetlensége, gyenge hierarchia és az informális kapcsolatok túlsúlya jellemzi. Mindez nagyobb rugalmasságot biztosít a szervezeti struktúráknak, és a mechanikus struktúrákhoz képest további munkára ösztönzi a szervezet tagjait. Az innovációs folyamatokhoz, a tudományos kutatásokhoz, azok fejlesztéséhez és eredményeinek megvalósításához kapcsolódó tevékenységi területeken az organikus struktúrák dominálnak.

Organic include hajlatok e irányítási struktúrák. Lényege abban rejlik, hogy könnyen változtathatók és újjáépíthetők az új céloknak, célkitűzéseknek és erőforrásoknak megfelelően. A rugalmas szerkezetek (projektenként, termékenként stb.) átmeneti jellegűek, egy adott probléma megoldása után feloszlanak.

Az irányítási struktúrát befolyásoló tényezők. A szervezeti irányítási struktúrát számos tényező befolyásolja, amelyeket a kialakításánál figyelembe kell venni. Nézzük a belső és külső tényezőket.

Belső tényezők. Ezek tartalmazzák:

1) műszaki tényezők csoportja (nómenklatúra vagy termékválaszték, a termelés nagysága és összetettsége, a termelés és annak irányítása gépesítésének és automatizálásának szintje stb.);

2) a szervezeti tényezők egy csoportja:

A termelés típusa;

Szervezeti és termelési struktúra;

A termelés specializációjának és együttműködésének jellege;

Az irányítási funkciók központosításának mértéke;

a vállalkozás szervezeti és jogi formája stb.;

3) gazdasági tényezők csoportja:

Önfenntartó kapcsolatok (gazdasági és vezetői függetlenség mértéke);

Az egyéni és kollektív munkatevékenység tervezésének és értékelésének rendszere;

Az alkalmazottak anyagi ösztönzési rendszere stb.;

4) szociálpszichológiai tényezők egy csoportja:

A csapat általános szociális jellemzői és felépítése;

Társadalmi kapcsolatok csapatban;

Interperszonális kapcsolatok;

Konfliktushelyzetek stb.

Külső tényezők. Ezek tartalmazzák:

1) egy vállalkozás (cég) területi telephelye - egy vagy több területen az országon belül és külföldön;

2) a külső együttműködés mértéke és jellege;

3) a vállalkozás telephelye (lakott területektől, közlekedési csomópontoktól való távolság);

4) éghajlati viszonyok stb.

7.5. Szervezeti irányítási struktúra kialakítása

Nincs olyan irányítási struktúra, amely mindig elfogadható maradna. A struktúra gyengeségei csökkentik a szervezet teljesítményét. Ezeket a következő jelekkel lehet felismerni:

Gyenge motiváció és rossz morál;

Kései és átgondolatlan döntések;

Konfliktusok és a koordináció hiánya;

Megnövekedett költségek;

Nem megfelelő válasz a változó körülményekre.

A szervezeti irányítási struktúra kialakítására vonatkozó döntés akkor születik, ha a jelenlegi struktúra nem hatékony. A tervezési folyamatban egy olyan vezetési struktúra kialakítása a feladat, amely a legteljesebben tükrözné a szervezet céljait és célkitűzéseit, azaz. hogy az újonnan kialakított struktúra lehetővé tegye a szervezet számára, hogy produktívan és hatékonyan ossza el és irányítsa alkalmazottai erőfeszítéseit, és ezáltal magas teljesítményt érjen el.

Az irányítási struktúrára vonatkozó követelmények. Nevezzük meg a főbbeket:

1. Optimalitás. A struktúra akkor tekinthető optimálisnak, ha racionális kapcsolatok jönnek létre a kapcsolatok és a vezérlési szintek között minden szinten a legkevesebb szabályozási szinttel.

2. Hatékonyság. Ennek az előírásnak az a lényege, hogy a döntés meghozatalától a kezelt rendszerben történő felhasználásáig ne következzen be olyan visszafordíthatatlan negatív változás, amely szükségtelenné teszi a meghozott döntések végrehajtását.

3. Megbízhatóság. A vezetés szervezeti felépítésének garantálnia kell az információátadás megbízhatóságát, meg kell akadályoznia a vezetők, parancsok és egyéb továbbított adatok torzulását, valamint biztosítania kell a zavartalan kommunikációt az irányítási rendszerben.

4. Költséghatékony. A feladat annak biztosítása, hogy a menedzsment kívánt hatását minimális költséggel érjék el a menedzsment apparátus számára.

5. Rugalmasság. A külső környezet változásaival összhangban történő változás képessége.

6. Fenntarthatóság. A szabályozási szerkezet alapvető tulajdonságainak állandósága különböző külső hatások hatására, a vezérlőrendszer és elemei működésének integritása.

A szervezeti struktúrák tervezésének folyamatában három szakaszt különböztetnek meg:

Elemző (a szervezeti struktúra felépítéséhez szükséges meglévő gyakorlatok és követelmények tanulmányozása);

Tervezés (irányítási struktúra kialakítása);

Szervezeti (a tervezett szervezeti struktúra megvalósításának szervezése).

Tervezési alapelvek. A szervezeti irányítási struktúra tökéletessége nagymértékben függ attól, hogy a tervezési elveket milyen mértékben tartották be az építés során.

Ezek tartalmazzák:

Megfelelő számú vezetői kapcsolat és annak az időnek a maximális csökkentése, amely alatt az információ eljut a felső vezetőtől a közvetlen végrehajtóhoz;

A szervezeti struktúra összetevőinek világos elkülönítése (részlegeinek összetétele, információáramlás stb.);

A felügyelt rendszer változásaira való gyors reagálás képességének biztosítása;

A problémák megoldására jogosultság kijelölése annak az egységnek, amelyik a legtöbb információval rendelkezik a problémáról.

Az irányítási struktúra tervezési folyamata három fő szakaszból áll.

Az első szakasz a szervezeti struktúra elemzése. A jelenlegi vezetési struktúra elemzésének célja annak megállapítása, hogy az mennyire felel meg a szervezettel szemben támasztott követelményeknek. Vagyis mennyire racionális az irányítási struktúra a minőségét jellemző meghatározott kritériumok szempontjából.

Az értékelési kritériumok a következők:

Vezetési alapelvek – a centralizáció és a decentralizáció kapcsolata (hány és milyen döntések születnek az alsó szinten? Milyen következményekkel járnak? Mi az ellenőrzési funkciók köre az egyes irányítási szinteken?);

Vezetői apparátus - a részlegek átcsoportosítása, a köztük lévő kapcsolatok megváltoztatása, a hatáskörök és felelősségek megosztása, a vezetők és a szakemberek szakmai és képesítési összetételének felülvizsgálata, a szükségtelen kapcsolatok azonosítása és egyes kapcsolatok önálló részlegekre bontása, kapcsolatok kialakítása a cégekkel (vállalkozásokkal) stb. d.;

Vezetési funkciók - a stratégiai tervezés erősítése (az „üzleti terv” kiigazítása), a termékminőség ellenőrzésének erősítése, a munkaerő-motiváció megközelítésének megváltoztatása, a fejlesztési funkciók és a végrehajtási funkciók elválasztása, a tényleges munkakör és műveletek meghatározása a vezetési funkciók megvalósításához stb. .;

Gazdasági aktivitás – a technológiai folyamat megváltoztatása, a vállalkozás műszaki átszervezése, a vállalatközi együttműködés elmélyítése stb.

Az elemzés eredményeként azonosíthatók a szűk keresztmetszetek a szervezet tevékenységében. Ez lehet a vezetés magas szintje, a munka párhuzamossága, a vezetés szervezeti struktúrájának fejlődésében a külső környezet folyamatos változásaitól való elmaradás, a vezetők és a szakemberek hozzá nem értése stb.

A második szakasz a szervezeti struktúrák kialakítása. A vezetés szervezeti struktúrájának kialakításának módszertani megközelítései feltételesen négy csoportra oszthatók:

1) analógiák módszere – magában foglalja a hasonló szervezetek irányítási struktúráinak tervezésében szerzett tapasztalatok felhasználását;

2) szakértői módszer - szakértő szakemberek javaslatainak tanulmányozásán alapul. Ők (a rábízott feladatoktól függően) maguk tervezhetik meg az irányítási struktúrát, vagy értékelhetik (vizsgálatot végezhetnek) a tervezők által kidolgozott szerkezeteket;

3) a célok strukturálása – magában foglalja a szervezeti célok rendszerének kidolgozását, majd ennek a kialakítandó struktúrával való kombinálását. Ebben az esetben a vezetés szervezeti struktúrája rendszerszemléletű megközelítésre épül, amely e struktúra grafikus leírásában nyilvánul meg, kvalitatív és kvantitatív elemzéssel, valamint a felépítési és működési lehetőségek indoklásával;

4) szervezeti modellezési módszer– lehetővé teszi a szervezeti döntések racionalitási fokának felmérésére szolgáló kritériumok egyértelmű megfogalmazását. Lényege, hogy formális matematikai, grafikus vagy számítógépes leírásokat dolgozzon ki a szervezeten belüli hatáskör- és felelősségmegosztásról.

A szervezeti irányítási struktúra kialakításánál a következő lépések sorrendjét javasolhatjuk:

A szervezeti és termelési struktúra leghatékonyabb lehetőségének kiválasztása.

a főtermelés optimális méretének és részlegeinek számának meghatározása, azok specializációja.

A segéd- és szolgáltató termelés optimális méreteinek, felosztásának meghatározása.

A típus kiválasztása és a szervezeti irányítási struktúra vázlatrajzának elkészítése.

A szükséges lépésszám meghatározása.

Konkrét irányítási funkciók listájának és tartalmának felállítása.

A vezérlőberendezés vonali személyzetének tervezése.

A munkakör és a szükséges dolgozói létszám meghatározása az egyes irányítási funkciókhoz.

A funkcionális személyzet létszámának megoszlása ​​vezetői szintek szerint.

Strukturális egységek és irányítási apparátus egységeinek kialakítása szakterületüknek és a vállalkozás tevékenységi területeinek (előadók, csoportok, osztályok, szolgáltatások) és egyéb feltételeknek megfelelően.

Az osztályokra, egységekre vonatkozó szabályzatok, munkaköri leírások kidolgozása, megvitatása, jóváhagyása.

A tervezett irányítási struktúra gazdasági hatékonysági mutatóinak számítása.

Alárendeltség, kapcsolatok kialakítása és vezetési struktúra projektábra kidolgozása.

A harmadik szakasz a szervezeti irányítási struktúrák hatékonyságának felmérése.

A szervezeti struktúrák tökéletességének foka a termelésirányítási rendszer gyorsaságában és a vállalkozás tevékenységének magas végeredményében nyilvánul meg.

A vezetés eredményessége a feladatvégrehajtás szintje, az irányítási rendszer megbízhatósága és szervezettsége, a meghozott vezetői döntések gyorsasága és optimalitása alapján értékelhető Az irányítási struktúra eredményességének értékeléséhez a következő együtthatók (mutatók) használhatók:

1) hatékonysági tényező, képlet határozza meg

NAK NEK uh =E r /Z y , (7.5.1)

Ahol E r – az irányítási struktúra működéséből származó éves hatás, ezer rubel; Z nál nél – kezelési költségek, ezer rubel.

2) a forma által meghatározott gazdálkodási hatékonysági együttható

, (7.5.2.)

Ahol K y – kezelési költségek, ezer rubel, L vészhelyzet – a vezetői létszám aránya a teljes alkalmazotti létszámon belül; F m – tőketermelékenység (az egy alkalmazottra jutó álló- és forgótőke költsége); E nak,-nek – a pénzeszközök megtérülése (az állóeszköz egységenkénti előállítási költsége).

Végső soron az irányítási struktúra megtervezésével kapcsolatos minden munka a fejlesztési irányok kidolgozásán múlik, ami az irányítási tevékenységek hatékonyságának növelésének egyik legfontosabb eszköze.

7.6. A vállalkozás szervezeti felépítése

Következetesen vizsgáltuk az irányított (termelési) és a vezérlőrendszer struktúráit, amelyek kibernetika szempontjából a vállalkozás, mint irányítási rendszer részei. Most a két struktúrát (szervezeti-termelési és szervezeti irányítási struktúrát) egyetlen egésszé kell egyesíteni (7.6.1. ábra):

Rizs. 7.6.1.

A vállalkozás szervezeti felépítése – ez a termelési struktúra és az irányítási struktúra szintézise.

A termelési rendszernek több olyan struktúrája van, amelyek a termelés szintjein (szakaszaiban) alakulnak ki, és megvannak a saját jellegzetességei. Például egy műhely szervezeti és termelési struktúrája termelési részekből áll, a szekciók szervezeti és termelési struktúrája pedig a munkafolyamat végrehajtóinak munkahelyeit.

A termelés strukturáltságát tükröző irányítási rendszert a struktúrák sokasága is jellemzi, amelyek a hierarchikus rendszer különböző szintjein biztosítják az objektumok kezelését. Tehát a műhelynek (és ráadásul minden műhelynek külön-külön) megvan a maga szervezeti irányítási struktúrája, amely egyáltalán nem hasonlít a gyártóhely irányítási struktúrájához.

Szervezeti felépítési diagram. A szervezet szerkezetét és részeit (elemeit) egy „diagram nyelv” írja le, amely vizuális eszközként szolgál az összes strukturális sejt (egység, részleg), a termelési (és irányítási) hierarchia szintjei és kapcsolatai papíron való tükrözésére. alárendeltségé.

Kétféle ilyen kapcsolat létezik:

Lineáris kapcsolat;

Funkcionális kapcsolat.

A lineáris kommunikációs csatorna a vonalvezetőket szolgálja ki (igazgató, helyettesei, üzletvezetők, gyártásvezetők, művezetők). Ezen a csatornán (vonalon) keresztül valósul meg a közvetlen és visszacsatolásos kommunikáció A funkcionális kommunikációs csatorna a funkcionális vezetőket (szolgáltatások, részlegek, ágazatok vezetői stb.) és szakembereket (technológusok, tervezők, közgazdászok, jogászok stb.) szolgálja ki.

A szervezeti felépítési diagram felépítése még mindig nem szabályozott szigorúan, ezért különböző diagramok találhatók függőleges (kompaktabb) és vízszintes (nyújtott) képeken egyaránt. A szerkezeti diagramnak azonban egyértelműen tükröznie kell a termelés és irányítás szakaszait (szintjeit) a rajtuk elhelyezkedő linkekkel (cellákkal), a legtöbb esetben egy vállalkozás szervezeti felépítése háromszintű (7.6.2. ábra). ):

Rizs. 7.6.2.

Egy vállalat szervezeti felépítésének sematikus ábrázolásához javasolhat egy olyan elrendezést, amely vonalakból áll, amelyeken a hivatkozások, részlegek és cellák találhatók:

Egy vállalkozás szervezeti felépítésének diagramjának elkészítése kreatív folyamat, amely bizonyos technikai nehézségekkel jár, ha egy nagyvállalatról beszélünk, több száz részleggel és kapcsolattal, amelyeket a kijelölt szabályok betartásával kell a diagramon elhelyezni. Leggyakrabban ebben az esetben a diagram a legmagasabb szintű irányítási struktúrát mutatja (igazgató, helyettesei, főszakértői szolgálatok, osztályok, irodák), és jelzi a műhelyek sorát anélkül, hogy kidolgoznák a szerkezetüket, amelynek diagramja a minden műhely.

Egy kisvállalkozás számára a szervezeti diagram kidolgozása technikailag nem nehéz. Egy ilyen diagram általában kivétel nélkül bemutatja a vállalkozásban létező összes részleget, egységet, cellát, a szervezeti felépítési diagramon való bemutatásukra vonatkozó szabályok betartásával (szerkezeti vonalak, lépések, lineáris és funkcionális kapcsolatok). A vállalkozás szervezeti felépítésének diagramja nem csak világos képet ad a vállalat felépítéséről, hanem a jelenlegi struktúra legfontosabb vizsgálati, elemzési és racionalizálási tárgyaként is szolgál.

ÉS szervezeti gazdálkodási formák Modern trendek és építési eszközök szervezeti szerkezetek 1 Koncepció szervezeti szerkezetek ...