Šta je suština tihe revolucije upravljanja? Menadžerske revolucije u ljudskoj istoriji

Tridesetih godina našeg veka zapadni sociolozi i ekonomisti stvorili su teoriju menadžerske revolucije. Prema ovoj teoriji, sa raširenim prelaskom na akcionarski oblik preduzeća, moć kapitalističkih vlasnika nad bankama i korporacijama prešla je u ruke stručnjaka - menadžera, tehnokrata (visokokvalifikovanih stručnjaka - naučnika, inženjerske i tehničke inteligencije, menadžera uključeni u upravljanje proizvodnjom) i birokrate (sloj najviše birokratske administracije, koji često ostvaruju vlastite sebične interese). Tako je profesor J. Galbraith izjavio: „Pre sedamdeset godina, korporacija je bila instrument svojih vlasnika i odraz njihove individualnosti. Imena ovih tajkuna - Carnegie, Rockefeller, Harriman, Mellon, Guggenheim, Ford - bila su poznata širom zemlje... Oni koji su sada na čelu velikih korporacija su nepoznati... Ljudi koji upravljaju velikim korporacijama nisu vlasnici uopće značajnijeg udjela ovog preduzeća. Ne biraju ih akcionari, već, po pravilu, odbor direktora.”

U svom razvoju, praksa upravljanja je pretrpjela značajne promjene. Ponekad se menadžment toliko radikalno promijenio da možemo govoriti o upravljačkim revolucijama, kada dođe do prijelaza iz jednog kvalitativnog stanja upravljanja u drugo. Sve upravljačke revolucije su primjeri identifikacije novih vrsta aktivnosti i njihove izolacije.

Najnovija upravljačka revolucija, koja se dešava u dvadesetom veku, je transformacija menadžera prvo u profesionalni sloj, a zatim u društvenu klasu. Administracija i menadžment su identifikovani kao samostalni vid delatnosti, a menadžeri postaju najvažniji učesnici ekonomskih procesa. Menadžment se pretvara u specifičnu granu društvene prakse, znanja i vještine koje treba akumulirati, umnožiti i prenijeti radnicima kojima su potrebni.

Godine 1941. J. Bernheim je u svojoj knjizi “Menadžerska revolucija” izrazio ideju da je kapitalistička klasa praktično zamijenjena klasom menadžera. Kapitalistički vlasnik prestao je biti neophodan preduslov za normalno funkcionisanje proizvodnje, a menadžeri su se pretvorili u istu društvenu klasu kao buržoazija ili birokratija. Menadžeri-menadžeri, zauzevši ključne pozicije u upravljanju proizvodnjom, gurnuli su u stranu vlasnike preduzeća i akcionare u obavljanju kontrolnih funkcija. Ideju o prenošenju kontrole nad proizvodnjom na upravljačko osoblje razvili su sociolozi P. Sorokin, T. Parsons i P. Drucker. Rast birokratije u javnom i privatnom sektoru u posljednje vrijeme rezultat je nesposobnosti poduzetničke klase da upravlja visoko složenim tehnološkim, ekonomskim i društvenim procesima.

Sredinom dvadesetog veka interesovanje za menadžment dostiglo je vrhunac. Ideja menadžerske revolucije zahvatila je sferu ne samo naučnog, već i svakodnevnog razmišljanja. Godine 1959. poznati sociolog R. Dahrendorf je izjavio da su se pravno vlasništvo i formalna kontrola konačno razdvojili, te je tako tradicionalna teorija klasa izgubila svaku značajnu vrijednost.

Na prijelazu stoljeća i milenijuma, čovječanstvo je ušlo u kvalitativno novo razdoblje svog razvoja. Prilikom rješavanja bilo kakvih problema sve više moramo voditi računa o „spoljnim granicama“ planete i „unutrašnjim granicama“ same osobe (A. Peccei). Došlo je doba informatizacije i globalizacije, vrijeme brzih promjena, kada se svi procesi razvijaju brzo i istovremeno kontradiktorno. Globalna transformacija svetskog poretka, sistemska priroda promena koje se dešavaju na planeti teraju nas da razmišljamo o opštim zakonima istorije, dubokoj logici menjanja epoha. Prošlost i budućnost ne postoje sami za sebe kao potpuno autonomni prostori; oni se nalaze spojeni u jednom toku vremena, spojeni obalom istorije, ujedinjeni samo subjektom istorijskog delovanja - čovekom.

Temeljne promjene u svjetonazoru, socijalnoj psihologiji i mentalitetu ne čine se ništa manje važnim od promjena u materijalnom, događajima bogatom životu društva, jer su upravo one glavni faktor društvenih revolucija, dovodeći do grandioznih transformacija ekonomskog i političkog statusa svijet. Razvoj informacionih tehnologija i komunikacijskih sposobnosti, cjelokupnog moćnog civilizacijskog arsenala, značajno je oslabio ulogu geografskih prostora i ograničenja koja su oni nametnuli u dvadesetom stoljeću. Pojavila se drugačija perspektiva globalnog razvoja nego ranije, a konfiguracija civilizacijskih kontradikcija doživjela je određene metamorfoze. Novi kvalitet svijeta - njegova globalizacija - očituje se iu činjenici da je danas gotovo cijela planeta pokrivena jednom vrstom ekonomske prakse. Pojavili su se i novi, transnacionalni akteri, labavo povezani s nacionalnim državama na čijim teritorijama djeluju. Shodno tome, promijenili su se principi izgradnje međunarodnih sistema upravljanja i zadaci koji su pred njima.

Globalno upravljanje uopće ne podrazumijeva ujedinjenje društvenog i ekonomskog života planete. Fenomen menadžmenta stvara menadžerski način razmišljanja. Međutim, kako smatraju mnogi istraživači, u toku svoje evolucije, teorija i praksa menadžmenta su došle do tačke u kojoj je potrebno integrisati različite modele predmeta istraživanja. Neophodno je izgraditi metateoriju menadžmenta zasnovanu na holističkom konceptu koji kombinuje metode i ideje sociologije, ekonomije, psihologije, studija kulture, filozofije i menadžmenta. Glavni problem koji se čini da stoji na putu pretvaranja menadžmenta u nauku je sam čovjek. Njegovo ponašanje je nepredvidivo, jer ga određuju mnogi faktori i okolnosti - vrijednosti, potrebe, pogled na svijet, stavovi, nivo volje, tj. ono što se ne može predvidjeti i uzeti u obzir.

Savremeni društveni menadžment još je daleko od ispunjavanja zahtjeva vremena. Postoji potreba za njenom obnovom, za temeljnim promjenama koje će omogućiti da se utiče na glavni uzrok opšte krize menadžmenta – pogoršanje kontradikcije između subjekta i objekta upravljanja. Najvažniji uslov za rješavanje ovih problema je sve veća uloga kulturnih i socio-psiholoških faktora. U kulturi upravljanja, racionalnost, znanje, savremeni koncepti i visoka tehnologija su od posebnog značaja. Sasvim je očito da posebna upravljačka akcija počinje razumijevanjem suštine tekućih procesa, iznošenjem novih ideja, što karakteriše, prije svega, sadržaj menadžmenta i nivo upravljačkog razmišljanja. Bez sposobnosti da se iznesu inovativni ciljevi i zadaci, a zatim pronađu adekvatne metode za njihovo rešavanje, ne može biti efikasnog upravljanja. Upravljačke ideje također igraju jednako značajnu ulogu.

Danas menadžerima postaje prioritet proučavanje ljudskog ponašanja u društvenoj organizaciji, društvu, razumijevanje zakona otključavanja kreativnog potencijala svakog zaposlenog, kulture i psihologije ljudske komunikacije. Jednom riječju, znanje i razumijevanje čovjeka, oblika njegovog ponašanja u društvenoj organizaciji najvažniji je element kulture upravljanja i suština upravljačke revolucije koju svijet doživljava. A menadžerska inteligencija postaje najvažniji resurs čovječanstva i dio opće kulture društva i pojedinca.

U savremenim sistemima upravljanja pojedinci koji se ponašaju kao nosioci znanja i inteligencije su organizovani i u interakciji, uz to stalno unapređuju svoje intelektualne sposobnosti, pa je ignorisanje inteligencije kao kvaliteta ličnosti nezakonito ni sa stanovišta nauke, ni sa stanovišta nauke. stanovište prakse organizovanja aktivnosti upravljanja; Uostalom, organizacija se ne ostvaruje samo sredstvima, sposobnostima, vještinama, metodama interakcije i organizacionim strukturama, već i pojedincima.

Nosioci nove upravljačke i organizacione kulture su kako društvo u cjelini, tako i njegove pojedinačne društvene grupe, prvenstveno obrazovani slojevi, i konačno, pojedini pojedinci. A danas je posebno obećavajuća ideja o formiranju moderne političke i menadžerske elite, koja je sposobna da kao proaktivno utiče na javni život, na osnovu stručnog znanja, kreativne mašte, netradicionalne percepcije i inovativnosti.

Međutim, „menadžerska revolucija“ nije otklonila kontradikciju između ekonomskih i administrativnih vlasti. Ova kontradiktornost se ne oseća ako upravljački aparat korporacija postigne visok i održiv rast cene akcija, a samim tim i uspešnu akumulaciju kapitala – imovine (kao što je to bio slučaj 50-ih i 60-ih godina). Ali kada cijene dionica padaju (kao što je bio slučaj 70-ih godina), veliki investitori (banke, firme, fondovi), preko svojih menadžera, izražavaju nezadovoljstvo aktivnostima menadžera, mijenjaju personalni sastav višeg menadžmenta korporacija i diktiraju mnoge menadžmente. odluke.

Jedna od važnih posljedica revolucije menadžmenta je odlučujuća promjena u odnosu između velikog biznisa i vanjskog tržišnog okruženja mikroekonomije. Znamo da mala poljoprivreda nije u mogućnosti da utiče na tržišnu cenu. Stoga se podvrgava svojoj regulatornoj ulozi. Velike korporacije se ponašaju drugačije. Oni nastoje da monopoliziraju tržište i određuju cijene svojih proizvoda. Masovna proizvodnja u velikim preduzećima opremljenim sistemom mašina visokih performansi zahteva predviđanje proizvodnje i prodaje proizvoda na duži vremenski period, isključujući nezgode tržišnih uslova. Stoga su privredne aktivnosti velikih preduzeća – za razliku od spontanog tržišta – planirane.

Štaviše: upravljanje savremenom velikom mašinskom proizvodnjom poprima ne samo planski, već i naučni karakter. Nije slučajno što je u rukovodeće osoblje uključena velika grupa naučno obrazovanih stručnjaka. Opisujući rukovodeće osoblje korporacije, J. Galbraith je došao do zaključka: „Kao rezultat toga, misaoni centar koji određuje akcije kompanije postaje ne pojedinačna osoba, već čitav skup naučnika, inženjera i tehničara, specijalista za prodajnih, reklamnih i trgovačkih poslova, stručnjaka iz oblasti odnosa sa javnošću, lobista, pravnika i ljudi koji su upoznati sa posebnostima vašingtonske birokratije i njenih aktivnosti, kao i posrednika, menadžera, administratora.”

Ovako značajna promjena uloge i prirode upravljačkih aktivnosti dovela je do pojave posebne grane naučnih znanja i vještina – menadžmenta.

Pojmovi “menadžment” i “menadžment” danas su poznati gotovo svakoj obrazovanoj osobi. Njihov značaj posebno je jasno uočen 20-ih i 30-ih godina ovog veka. Menadžment je postao profesija, a polje znanja samostalna disciplina. Danas je očigledno da je visok stepen razvoja savremenog sveta najvećim delom posledica uspešnih metoda upravljanja. Bilo koja oblast zahteva kompetentne menadžere, njihova društvena klasa je postala veoma uticajna društvena snaga, a profesionalna aktivnost je često najvažniji ključ uspeha.

Ideje strateškog upravljanja jasna su manifestacija „revolucije tihog upravljanja“ koja je započela u američkoj ekonomiji na prijelazu iz 80-ih. Otkrivši nesposobnost svojih menadžera da se izbore sa rastućim poteškoćama u vanjskom okruženju tokom najduže ekonomske krize u cijelom poslijeratnom periodu, američke korporacije su se suočile s krizom u kontroli svojih ekonomskih sistema. Potraga za izlazom iz toga se odvijala ne samo kroz unapređenje kvalifikacija rukovodećih kadrova, već i kroz prelazak na novu „menadžersku paradigmu“, koja se shvata kao sistem pogleda koji proizilaze iz temeljnih ideja naučnog rezultati niza istaknutih naučnika i definisanje srži razmišljanja najvećeg dela istraživača i menadžera-praktičara.

Sledećih pet komponenti definišu koncept strateškog menadžmenta:

*definisanje vrste komercijalne delatnosti i formiranje strateških pravaca njenog razvoja, tj. neophodno je identifikovati ciljeve i dugoročne perspektive razvoja;

*transformacija opštih ciljeva u specifične oblasti rada;

*vješto sprovođenje odabranog plana za postizanje željenih pokazatelja.

*efikasna implementacija odabrane strategije;

* evaluacija obavljenog posla, analiza stanja na tržištu, prilagođavanje dugoročnih glavnih pravaca djelovanja, ciljeva, strategije ili njene implementacije u svjetlu stečenog iskustva, promijenjenih uslova, novih ideja ili novih mogućnosti.

Zadatak implementacije strategije je razumjeti šta je potrebno učiniti da bi strategija funkcionirala i da bi se ispoštovali njeni rokovi. Rad na implementaciji strategije u početku spada u domen administrativnih zadataka, koji uključuje sljedeće glavne tačke:

*stvaranje organizacionih sposobnosti za uspješnu implementaciju strategije;

*upravljanje budžetom u cilju isplative alokacije sredstava;

*definisanje politike kompanije kako bi se osigurala implementacija strategije;

* motivisanje zaposlenih za efikasniji rad; po potrebi modifikaciju odgovornosti i prirode posla u cilju postizanja najboljih rezultata u sprovođenju strategije;

* povezivanje nivoa naknada sa postizanjem planiranih rezultata;

*stvaranje povoljne atmosfere unutar kompanije za uspješnu realizaciju zacrtanog cilja;

*stvaranje internih uslova koji osoblju kompanije obezbeđuju uslove za svakodnevno efikasno izvršavanje svojih strateških uloga;

* korištenje najnaprednijeg iskustva za kontinuirano unapređenje rada;

*obezbeđivanje unutrašnjeg vodstva neophodnog za napredovanje strategije i nadgledanje načina na koji se strategija treba izvršiti.

Dakle, strategija preduzeća se sastoji od planiranih akcija (predviđena strategija) i neophodnih prilagođavanja u slučaju neizvesnih okolnosti (neplanirane strateške odluke). Stoga strategiju treba posmatrati kao kombinaciju planiranih akcija i brzih odluka za prilagođavanje novom industrijskom razvoju i novim dispozicijama u oblasti konkurencije. Zadatak izrade strategije uključuje razvoj plana akcije ili planirane strategije i prilagođavanje promjenjivoj situaciji. Trenutnu strategiju kompanije sastavlja menadžer, uzimajući u obzir događaje koji se dešavaju unutar i izvan kompanije.

Potencijal upravljanja inovacijama u osnovi se temelji na obavljanju sljedećih funkcija:

¦ sinergetska funkcija, koja odražava traganje, istraživanje, heurističku prirodu;

¦ valeološka funkcija koja karakteriše antikrizni i preventivni sadržaj;

¦ sociokratska funkcija, izražena u solidarnosti, usmjerenosti na osobu;

¦ komunikativna funkcija povezana s informacijskim, društvenim, kulturnim varijablama.

Potreba za tranzicijom u upravljanju sa modela liderstva na model koordinacije, sa tehnokratskog na sociokratski stil upravljanja diktirana je ekstremnim pogoršanjem društvenih problema u ruskom društvu.

Društveni sadržaj menadžmenta u okviru novog koncepta upravljanja je napredne, revolucionarne prirode. Progresivnost i revolucionarnost ovog procesa određena je specifičnošću ruskih uslova.

Istorija razvoja ruskog društva i privrede tokom proteklih decenija nije doprinela nastanku i širenju novog mentaliteta upravljanja. Samo obrazovni sistem može stvoriti ogromnu novu klasu ruskih menadžera, proizvesti inovativne lidere sa novom tržišnom kulturom upravljanja, organizacije proizvodnje i rada. Kao rezultat toga, realnosti ruske prakse uspostavljaju obrazovanje kao jedini način za promjenu menadžerskog mentaliteta, koji zauzvrat također ima ozbiljne nedostatke: nedostatak praktične orijentacije, značajan jaz između teorijskog znanja i sadašnjeg iskustva i nerazvijenost postdiplomskog nivoa. Ovo žalosno stanje u sistemu stručnog obrazovanja pojačava negativne ocjene o perspektivama razvoja ruskog društva.

Uprkos visokoj složenosti problema, obrazovanje trenutno nije prioritetna oblast državne politike. Domaći biznis takođe nije zainteresovan za zapošljavanje, povećanje kvalifikacione baze radne snage ili subvencionisanje stručnog usavršavanja. Novi elitni sloj krupnih ruskih biznismena daleko je od problema ekonomskog i socijalnog preporoda nacije, obnove ekonomskog i političkog statusa Rusije u savremenom svijetu i daleko je od spoznaje potrebe subvencioniranja obrazovnog sistema. , obuka, prekvalifikacija i usavršavanje kadrova. Kao rezultat toga, nedostatak stručnog osposobljavanja, razvoja, usvajanja i implementacije nekvalifikovanih upravljačkih odluka neminovno umanjuje kvalitet upravljanja.

Čitava težina i složenost problema formiranja novog menadžerskog mentaliteta od strane mnogih stručnjaka svodi se na nedostatak tržišnih uslova: nema potražnje, a samim tim ni pripreme. Međutim, u stvari, ovaj proces ne zavisi od tržišnih zakona, već je direktno povezan samo sa kvalitetom strateškog društvenog upravljanja.

Predsjednički program za obuku rukovodećih kadrova za organizacije nacionalne ekonomije Ruske Federacije, po svojoj ideji, osmišljen je za rješavanje niza problema povezanih s preraspodjelom prioriteta u oblasti proizvodnje i sistema upravljanja radom, organizovanih na osnovu savremenih principa. Ciljevi i zadaci deklarisani u Programu i planovima za obuku viših menadžera, uključujući kao neophodnu komponentu, uzimaju u obzir stvaranje novog mentaliteta menadžmenta. Međutim, procjena i predviđanje rezultata implementacije Programa sa stanovišta logike izgradnje i efektivnosti obuke (obuke) dovodi do logičnog zaključka: praktično je nemoguće postići visoke kvantitativne i kvalitativne rezultate. Glavni razlog za negativnu ocjenu efikasnosti projekta je nedostatak mase i obima u pripremi. Širenje novih, progresivnih, revolucionarnih ideja preko jednog zaposlenog u organizaciji nemoguće je zbog njihovog blokiranja i podizanja barijera od strane zaposlenih koji nemaju odgovarajući sistem znanja i veština. U suštini, počinje djelovati zakon odbacivanja novog i otpora inovacijama.

Pored toga, učešće jednog broja menadžera u Programu pokazalo je da glavni kontingent studenata čine specijalisti i menadžeri nižeg ili srednjeg nivoa menadžmenta. U mnogim organizacijama ovi nivoi ne učestvuju u formiranju i razvoju opštih ciljeva, razvojnih strategija i politika organizacije. Shodno tome, stečena znanja i vještine ne mogu dovesti do kvalitativnih promjena u sistemu upravljanja ovim organizacijama. Učešće u Programu ovakvih studenata u većini slučajeva realizuje se samo na osnovu vlastite inicijative kako bi se proširile mogućnosti daljeg karijernog rasta, a uspješan završetak obuke čini ih konkurentima u očima sadašnjeg rukovodstva, te stoga zahtijeva neutralizacija njihovih inicijativa i inovacija. Kao rezultat toga, njihova edukacija i obuka, uključujući i kroz organizaciju inostranih praksi u kompanijama i firmama zemalja učesnica ovog projekta, dovode do kompliciranja procesa profesionalne i socio-psihološke adaptacije kada ponovo stupi već ažurni specijalista. njegovoj organizaciji. Istovremeno, nisu predviđene mjere za promociju i ublažavanje procesa prilagođavanja u organizaciji u okviru Programa obuke za menadžment. Cijeli kompleks identificiranih problema, kako konceptualno tako i praktično, ne dozvoljava nam da se nadamo uspješnoj implementaciji ciljeva i zadataka projekta.

Dakle, sumirajući navedene odredbe, razmišljanja i sudove, može se razumno zaključiti da je postojeći sistem upravljanja ogromna prepreka za ostvarivanje sposobnosti ruskog društva i da je hitno potrebna nova sociokratska filozofija upravljanja, usmjerena na ostvarivanje nacionalne interese stabilnosti i razvoja i formiranje novog mentaliteta upravljanja višim menadžmentom.

Savremeni menadžment postavlja potrošača na početak proizvodnog procesa, zasnovan na individualnoj, a ne bezličnoj, masovnoj potražnji. Sa ovim shvatanjem, profit deluje kao rezultat aktivnosti preduzeća u oblasti dizajna, marketinga, inovacija, produktivnosti rada, kvaliteta postprodajnih usluga i važno sredstvo za praćenje povratnih informacija potrošača.

Poslednjih godina naglo je poraslo interesovanje za probleme profesionalnog razvoja. To je zbog ne samo vječnog značaja profesionalizma i njegovog razvoja, već i specifičnih obrazaca puta ka najvišim dostignućima čovjeka kako u okviru profesionalnog života tako i unutar integriteta života, stvaranju istraživačkih timova. i sve veći broj radova na disertaciji koji su posvećeni identifikaciji takvih obrazaca. Zajednička organizacija istraživanja ove vrste olakšana je pojavom integralnog polja naučnog znanja - „akmeologije“ i odgovarajućih kreativnih grupa, njihovog odeljenskog, institucionalnog dizajna (B.G. Ananyev, A.A. Bodalev, A.A. Derkach, N.V. Kuzmina, E.A. Klimov, A.K. Markova, itd.).

Prije svega, potrebno je pretpostaviti nivo forme „ljestve razvoja“ unutarnjih kvaliteta osobe, uključujući i specijalistu, i životnu putanju koja ima uspone i padove prema određenim kriterijima i pokazateljima. Usponi pokazuju dolazak na vrhove (“akme”), a padovi pokazuju odlazak sa njih, kao i pripremu za novi uspon i postizanje višeg vrha. Nakon što je već izgrađen „graf” dinamike kvantitativnih pokazatelja na osnovu materijala životnog puta osobe, moguće je odrediti njen najviši vrh, njen životni vrhunac. Praćenjem dinamike žive osobe koja ima svoju životnu perspektivu, moguće je izgraditi hipotetičke prognoze akmeološkog tipa i stvoriti uvjete za povećanje ili smanjenje njegovog glavnog vrhunca. Za obrazovnog psihologa, akmeologa - lektora i konsultanta, za predstavnika akmeološke službe, službe za razvoj kadrova, za stratega i kadrovsku politiku izuzetno je važno poznavanje obrazaca dinamike razvoja, uticaja eksternih i unutrašnjih faktore na promjene kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja. To omogućava poduzimanje mjera koje promoviraju maksimalno samoizražavanje osobe na njenom životnom putu u okviru njene korisnosti za sebe i društvo.

Još od vremena Kanta, Fichtea, Schellinga, Hegela, poznato je da su manifestacije bilo koje vrste unaprijed određene čovjekovim sposobnostima, njegovom strukturom i potencijalom, oslanjajući se na koje osoba na ovaj ili onaj način ispoljava ono što joj je svojstveno, unutrašnje i spoljašnje. U posebnim slučajevima, on ima priliku da promijeni potencijal i karakter svih vanjskih i unutrašnjih manifestacija svoje „suštine“. Hegel je razlikovao bitak „po sebi” kao održavanje strukture, „za-drugog” kao manifestaciju potpune zavisnosti od spoljašnjeg faktora, „za sebe” kao manifestaciju uzimajući u obzir ne samo spoljašnje, već i strukturu sebe. , i „za-po sebi” „kao reakcija usmjerena na promjenu svojstava, ubrzavajući nečije postojanje „u sebi”. Shodno tome, najviši izraz, ispoljavanje sebe od strane osobe zavisi od toga šta je njeno biće „u sebi“, šta je osnova njegovog „ja“, a tek onda od spoljašnjih uslova ispoljavanja. Ako osoba ima prirodno uvjetovanu promjenu u sebi, na primjer, u sazrijevanju, tada je za promatranje fenomena "akme" potrebno samo pričekati pomak unutrašnje strukture u najrazvijenije stanje. Ako u sociokulturnim uslovima postoje mogućnosti da se ozbiljno utiče na unutrašnje kvalitete, mehanizam čoveka, njegovu mentalnu celinu, „ja“ itd., onda treba samo analizirati odnos unutrašnje dinamike mehanizma i kvaliteta. spoljašnjeg okruženja koje stimuliše njegove promene. Dakle, socijalizacija ima određene sposobnosti u transformaciji osobe, a okularizacija, tobože uvođenje univerzalnih kvaliteta, ima druge, veće mogućnosti. Opšta linija pomaka u unutrašnjem mehanizmu čoveka odlično je prikazana u Hegelovoj „Filozofiji duha” i njenim pratećim detaljima („Filozofija prava”, „Filozofija religije”, „Estetika”, „Fenomenologija duha” itd. ).

aktivacioni menadžerski misleći lider

Kasnije je proveden niz sličnih analiza ljudskog razvoja u razvojnoj psihologiji i drugim oblastima znanja (na primjer, L.S. Vygotsky, A.N. Leontiev, J. Piaget, E. Meissen, itd.).

Specifičnost akmeološke analize je u naglasku da bude „za sebe“, budući da to biće sadrži vodeće preduslove za postizanje vrhunskih rezultata. Sve dok se osoba ne opredeli u korist samorazvoja i razvoja, u korist „za sebe“, nema velike perspektive, čak ni u najpovoljnijim uslovima. Dakle, menadžer koji rješava strateške zadatke i probleme, razvija strategije, prilagođava ih, ima objektivne uvjete aktivnosti za brzi razvoj i samorazvoj, jer priroda djelatnosti zahtijeva kvalitativno viši nivo razvoja mišljenja, refleksije, intelektualnog samorazvoja. organizaciju, svijest, samosvijest, samoopredjeljenje itd. nego prije početka ove aktivnosti. Međutim, ako menadžer ne prepozna objektivnu prirodu ovih zahtjeva, ne okrene svoje samoopredjeljenje u pravcu ispunjavanja zahtjeva i ne koncentriše se na samoorganiziranje kako bi prevazišao unutrašnje prepreke za ispunjavanje zahtjeva, onda ovaj cilj prilika neće biti subjektivno iskorištena. Naime, uočavamo neostvarivanje ovakvih mogućnosti kod apsolutne većine državnih službenika uključenih u direktnu javnu upravu. Takvo nesprovođenje je olakšano nedostatkom akmeoloških usluga koje su osmišljene da brzo identifikuju ove mogućnosti i osmisle uslove za njihovu implementaciju na osnovu vrednosti maksimiziranja stvarnog potencijala menadžera i analitičkih asistenata u menadžmentu. Međutim, sama akmeološka znanost u području psihokorekcije još uvijek vrlo malo koristi znanje o ljudskom razvoju u strukturama aktivnosti iu sociokulturnim sredinama i često se ističe svojim značajnim empirizmom i ne koristi dostignuća mentalne kulture filozofije i metodologije. To je djelimično opravdano početnom fazom takvog pravca razvoja.

Važno nam je da na pozadini integriteta samoorganizacije istaknemo stručnjaka, menadžera, analitičara, naučnika, nastavnika itd. specifična karika samoopredeljenja i vrsta istog kada je razlog za samoopredeljenje predlog jednog ili drugog „načina života“. Kada se govori o životnom stilu, prije svega se ne ističe situacijsko samoizražavanje, već karakteristične osobine samokretanja, prateće samoorganiziranje, koje dugo traju sa tendencijom opstajanja kroz cijeli život. Promjena životnog stila temelji se na ponovnom samoodređenju i suprasituacijskom oblikovanju životnog puta. Lako je uočiti da svaki kvalitativni korak u mijenjanju sebe, u razvoju, svaki prelazak na drugi nivo razvoja mijenja potrebu i motivacione preduslove za organizovanje ponašanja. Događaju se manje ili više primjetne transformacije životnog stila.

Za organizacione težnje da budemo „za sebe“ u svim uzrastima vidimo sledeće razloge. One proizilaze iz razmatranja ontologije svijeta aktivnosti, predaktivnosti svjetova – životno-aktivnog, sociodinamičkog, sociokulturnog, kulturnog – kao i iz apstraktne linije razvoja s prijelazima iz nižeg u viši tip. svijeta. Najviši tip svijeta je „duhovni“. Smatramo da svaka osoba treba da stekne iskustvo sukcesivnog ovladavanja egzistencijom u svakoj vrsti svijeta, od nižeg ka višem, sa pozitivnim efektom, „uspjehom“. U stvarnosti, svi su smešteni u sve ili skoro sve vrste svetova u isto vreme. Stoga je neophodan „pseudo-prirodan“ prolaz duž razvojne lestvice, koji se obično, iako sa različitim stepenom spontanosti, sprovodi u obrazovnom sistemu. Izvan obrazovanja, profesionalizam nastavnika zamjenjuje se amaterskom šansom da „drugi“ rješavaju pedagoški problem. U stvarnosti, obrazovni sistem je najčešće u velikoj mjeri sličan predobrazovnom obliku implementacije navedene instalacije i funkcije. Razlog tome je izuzetno slabo razvijen sistem obrazovno-pedagoškog samoopredjeljenja i stručnog usavršavanja, stručnog usavršavanja nastavnika i onih koji im služe – metodičara, rukovodilaca i dr. Kriterijum ispravnosti samoopredeljenja, a potom i samoorganizacije, eksterne organizacije aktivnosti je funkcionalna usklađenost. Ako se funkcionalna analiza prvenstveno oslanja na najviše oblike i sredstva organizovanja mišljenja, konstruisanja slika „ja“, na upotrebu najapstraktnijih pojmova, kategorija i, posledično, na kulturu mišljenja, onda je ta kultura upravo ono što je nedostatak pedagoške aktivnosti i sistema pedagoškog obrazovanja. Funkcionalna analiza je antipod situacijske analize i ne može se podudarati sa takvim vrstama analize kao što su analiza u okviru postavljanja i rješavanja problema i problema, metodološka analiza itd. Drugim riječima, u sistemu obrazovanja nemamo adekvatne oblike prolaska putem razvoja i metode formiranja sposobnosti za suštinski značajnu organizaciju samorazvoja. Istovremeno, u Rusiji, a ranije u SSSR-u, krajem 70-ih, nastale su obrazovne igre, prvenstveno usmjerene na prolazak razvojnih ciklusa od strane njihovih sudionika. Kao prvo mjesto za modeliranje razvoja vanjskih sistema – djelatnih i sociokulturnih – oni su neizbježno uključivali i preorijentaciju ka razvoju sposobnosti odraslih i specijalista. Bez njihovog razvoja, zamjene unutrašnjih temelja, bilo je nemoguće izvršiti ni razvoj eksternih sistema ni implementaciju razvijenih projekata kvalitativno drugačijeg tipa. Sama struktura edukativnih igara uključivala je radnju igrača, refleksiju radnje i kriterijume za pružanje refleksije u vidu metodoloških konsultacija i korekcija. Pošto kvalitet razmišljanja, refleksije, samoopredeljenja itd. zasnovana na kriterijumskoj podršci, na metodološkoj službi refleksije, ovakve komplikacije već postojećih „poslovnih igara” bile bi nemoguće bez metodologije.

Za takve igre, najistaknutija karakteristika bila je interakcija „običnih“ stručnjaka sa metodolozima. Za razliku od uobičajene diskusione interakcije u okviru likovnog ansambla i fiksiranog zapleta, metodolozi su od specijaliste tražili konceptualno i kategorijski značajne temelje, apstraktne oblike postupaka, metoda i konstrukcija kao opravdanje za uvedenu misao. Budući da su glavni i osnova bili na različitim nivoima apstrakcije, stručnjaci nisu mogli više ili manje organizovano odgovoriti na ova pitanja i nastavili su uvoditi varijacije odgovora istog nivoa sigurnosti, kvaliteta itd. Naglasak i smjer pitanja ostali su nejasni i izazvali su negativnu reakciju. Istovremeno, zbog očuvanja uobičajenog mišljenja, suštinskost i dubina misli ili njena praznina nije se mogla prepoznati niti konstruisati. Bez povezivanja sa ovim sadržajima, „duboke“ izjave metodologa postale su formalne, pa čak i formalističke. Tako je kroz igre interakcije između nosilaca empirijskog sadržaja i metodološke kulture reproducirana problematična situacija koju je otkrio Kant.

Za kvalitativno povećanje razumijevanja sadržaja, otkrivanje „dubina“ i „površina“ u njima, kvalitativnu promjenu mišljenja, a potom i svijesti, samosvijesti, kako bi se došlo do drugačijeg nivoa rješavanja problema i problema, bilo je potrebno prepoznati potrebu, temeljnu korisnost i neminovnost nove vrste sadržaja, metoda djelovanja, cjelokupnog rada metodičara, a zatim - usložnjavanje vlastitih ideja na temu uključivanjem i prethodnih i „novih“ ideje, uspostavljanje korelacija, kombinacija, reverzibilno ponovno naglašavanje. Drugim riječima, stari “svijet” nadopunjuje se novim s razlikom između interno korisnih i neutralnih kvaliteta onoga što je uključeno u sadržaj mišljenja, refleksije, a zatim u formu mišljenja i refleksije.

Pozitivan odnos prema drugom i njegovoj integraciji, pak, pretpostavlja ne samo odnos prema sadržaju, već i prema nosiocu sadržaja, a potom i prema funkcionalnom mjestu u kojem nosilac boravi i u čije ime vrši mentalno akcija i refleksija.

Tako, počevši od eksterne interakcije sa metodologom, specijalista dolazi do potrebe za funkcionalno-pozicionom, organizaciono-pozicionom i tek onda morfološko-pozicionom identifikacijom sa partnerom, što nam omogućava da ga razumemo i uzmemo u obzir, da iskoristimo njegov pozitivan kvalitete za dobrobit „rada“ koji se obavlja, rješenja problema igara i problema igre.

Identifikacija i koordinacija radnji sa metodologom, korišćenje njegovih posebnih prednosti tokom igre obezbedilo je prenošenje čitavog ciklusa odnosa sa njim van prostora za igru. Istovremeno, menadžer, kao glavna osoba u predmetnim igrama, mogao se uspješno identificirati sa metodologom samo kroz samokorekciju i njegovu organizaciju, promjenom njegove osnove. I identifikacija i samokorekcija postali su osnovni proces samopromjene u specifičnim uvjetima interakcije igre, organizirane kroz tehnologiju igre. U početku, glavna inicijativa za pokretanje i implementaciju samopromjene dolazi iz pozicije metodologa igara. U ovom periodu, samoopredjeljenje menadžera je karakterizirano inercijom i usmjereno je na defanzivni rad. Međutim, formiranjem od strane menadžera takvih fragmenata temelja, subjektivnih stavova, potreba, pravaca koji su vodili računa o partneru, stvarali, takoreći, njegovu reprezentaciju unutar prethodne svijesti, samosvijesti, itd., inercija je prevaziđena. a ostvaren je brz kvalitativni rast u granicama prethodne pozicije. Postepeno se konsolidovao, a menadžer je počeo da „ne prepoznaje“ i drugačije vrednuje svoje postupke i postupke drugih istog kvaliteta.

Kao i kod ovladavanja bilo kojim sredstvima ili metodama koje podrazumevaju drugačiji nivo razvoja subjektivnih kvaliteta, korak razvoja prati promena u osnovi energije, težnji i želja. Ali pri ovladavanju sredstvima i metodama metodologije, ne dolazi samo do kvalitativnog pomaka u postojanju sposobnosti, do njihove transformacije – temeljnih smjernica i potpora promjene. Identifikacija sa metodološkom pozicijom i njenim inherentnim intelektualnim i motivacionim osnovama ponekad se pretvara ne samo u uslov za uspešno rešavanje prethodnih zadataka i problema, implementaciju prethodne tipsko-aktivne funkcije, već i u samostalan značaj, važniji od prethodnog. vrsta-aktivnost bića. Dolazi do kvalitativne promjene u aktivnosti baziranom na “ja” i revalorizacije prethodnog tipa-aktivnosti “ja” i integriteta “ja” specijalista. Već bivša tipska aktivnost „ja“ pretvara se u uslugu za novu tipsku aktivnost „ja“, iako može doći i do jednostavnog odbacivanja bivšeg „ja“, što dovodi do disharmonije. Da bi planirao životnu liniju, uključujući i profesionalnu komponentu, osoba mora prepoznati svoje „ja“, čak i ako je prošlo kvalitativnu transformaciju. Tada planiranje akcija, način bivanja izvan ograničenja konkretne situacije i sa podređenošću svom novom „ja“ vodi stvaranju novog načina života. Imajući iskustvo u njegovoj konstrukciji, osoba može razmisliti o njenim korekcijama i ući u poseban oblik analize fenomena „stila života“, koji daje pojam, koncept, pa čak i kategoriju „stil života“. Da bismo ostvarili ovu priliku, potrebno nam je okruženje onih koji redovno provode konceptualizaciju, razumijevanje i kategorizaciju. Najčešće to rade ili teoretičari ili metodolozi zainteresirani za razumijevanje rječnika teorije aktivnosti. Uz identifikaciju, pa čak i dolazak na redovan posao specifičan za metodologe, specijalista proučava YTD (jezik teorije aktivnosti) i koristi sve potrebne kategorije i koncepte, uključujući i „životni stil“, kao periferne i bliske psihološkom skupu kategorija i koncepata. .

Uvođenje u praksu refleksivnog samoorganiziranja analitičkih sredstava kao što su „ja“, „samoopredjeljenje“, „samosvijest“, „način života“ itd., stvara preduslove za pronalaženje tipa životnog stila koji najviše blisko odgovara ne samo težnjama, već i karakteristikama određene osobe. Mentalni pokušaji samootkrivanja sami po sebi su nedovoljni, a korištenje uobičajenog životnog iskustva povezano je s rizikom dobijanja nepotrebnih negativnih tragova ovih testova, čime se proces samootkrivanja neograničeno produžava. Stoga su edukativne igre najpovoljniji vid traganja za životnim putem, budući da se generiranje opcija i njihovo odabiranje odvijaju ubrzano i organizirano, uz uvođenje mnogih osnova za doživljaj promišljanja i sebe.

Ako se vratimo na generalnu liniju transformacije profesionalizma menadžera, transformaciju njegovog unutrašnjeg subjektivnog mehanizma, a zatim na praćenje manifestacija novih stanja i nivoa, onda interakcija sa metodologom postepeno stvara situaciju izbora za menadžera:

1) ignorisati, zatvoriti se od uticaja drugih kvaliteta, ostati u svom uobičajenom načinu života ili

2) promijenite svoj životni stil, prijeđite na nove temelje i poboljšajte ih napuštanjem prijašnjeg načina života, ili

3) promijenite svoj životni stil na neko vrijeme da dovoljno ovladate mogućnostima metodologije i vratite se promijenjenom, ali prethodnom načinu života, koristeći nove mogućnosti, ili

4) smatrati privremenu drugost uslovom za sticanje novog kvaliteta, ali na „stari“ način postojanja, ili

5) reinkarnirati se u drugačiji način postojanja uz zadržavanje mogućnosti privremenog i adekvatnog, ali kvalitetnijeg ostaje u prethodnom načinu postojanja. Izbor u stvarnosti nastaje kada je menadžer ili drugi specijalista, uključen u metodologizaciju aktivnosti i sposobnosti, već u stanju da prođe kroz sve opcije i da ih razlikuje i korelira. U početku, menadžer prelazi s jedne vrste na drugu, primjećujući samo trenutnu tranziciju, videći izglede za drugačije postojanje kao prijetnju ili korist. Budući da je glavni kriterij za diferencijaciju opozicija “predmetodološko-metodološko”, pomaci u načinu života usmjereni su ka sve većem udaljavanju od situativnosti, neposrednosti, tjeskobe pred neočekivanim, nepredvidivosti prema nadsituativnosti, vječno značajnom i vječno maštovito, mirno i razborito biće u razmišljanju i analitici.

Svaka od koreliranih pozicija ima svoju tipologiju postojanja i odgovarajuće subjektivne manifestacije. Menadžment pravi razliku između predkulturnih i kulturno primjerenih oblika postojanja. Metodologija razlikuje stvarne kulturne, fundamentalne i primijenjene oblike bića koji utiču na kulturu. Najviši nivo za menadžera je pravilna upotreba kulturnih sredstava i metoda za uspješno postizanje ciljeva upravljanja i rješavanje profesionalnih problema i problema.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

MINISTARSTVO PROSVETE I NAUKE RUJSKE FEDERACIJE

Federalna državna budžetska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja "Uralski državni ekonomski univerzitet"

Centar za obrazovanje na daljinu

Test

u disciplini: Menadžment.

Izvršilac: student

Knitel. V.A.

Ekaterinburg 2015

Vježba 1. Odgovorite na pitanja pismenim putem

Savremeni koncepti upravljanja.

Škola ljudskih odnosa- nastala je krajem dvadesetih godina, kada je nivo intenziviranja upotrebe fizičkih napora radnika dostigao maksimum. Ovo je bilo praćeno masovnim štrajkovima.

Škola ljudskih odnosa svodila se na nekoliko osnovnih principa:

Neophodno je kod radnika razviti osjećaj ne samo individualne, već i kolektivne odgovornosti za rezultate rada;

Potrebno je formirati zajedničke ciljeve i interese za cijeli tim zaposlenih;

Prema školi ljudskih odnosa, svaka organizacija se može posmatrati kao društveni sistem u kojem zaposleni ima ulogu društvena figura:

1. Mary Follett- proučavao uzroke i metode rješavanja sukoba, različite stilove vođenja i njihovu efikasnost. Menadžment je posmatrala kao sposobnost obavljanja posla uz pomoć drugih ljudi i smatrala je neophodnim odabrati metodu u zavisnosti od specifične situacije u timu.

2. Hugo Munsterberg- razvio naučni pristup izboru profesije. Poznat po nizu Hawthorneovih eksperimenata (Hawthorne je grad u blizini Čikaga) sprovedenih od 1927. do 1929. godine. Suština eksperimenta: za njega su odabrali grupu mladih radnica, dali im posebnu prostoriju i jednostavan posao sklapanja proizvoda. Istovremeno, uslovi rada su se stalno mijenjali: režim, trajanje pauza, sistem nagrađivanja, vrijeme, posvećenje. To je omogućilo povećanje produktivnosti rada po satu za 40% za 2,5 godine. Tada su uspostavljeni prvobitni uslovi rada, ali produktivnost nije opala. To nam je omogućilo da zaključimo da su se formirali neformalni odnosi koji su doprinijeli međusobnoj pomoći i razumijevanju. Stoga je za povećanje rezultata rada i odgovornosti potrebno stvarati timove radnika.

3. Elton Mayo. Svoju sociološku teoriju upravljanja zasnovao je na dvije glavne ideje. Prvi je da su ljudi, po svojoj prirodi, prinuđeni da teže društvenom jedinstvu i produktivnoj saradnji jedni s drugima. Njegova druga ideja je o potrebi da se međuljudski odnosi regulišu kroz uvođenje socijalnih vještina saradnje. Za Mayo je saradnja univerzalna, osnovna vrsta odnosa kako na nivou organizacije tako i na nivou društva u cjelini. Njegova formula" pozitivna teorija društva“imao je ljudsku komponentu u svojoj srži. Mjerom društvenog napretka smatrao je prirodu i stepen razvoja društvenih veza i odnosa, rast saradnje u odnosima među ljudima.

5. Kao nastavak škole ljudskih odnosa, nastala je grupa bihevioralnih koncepata.

6. Koncept Friedricha Herzberga(dvofaktorski model). Smatrao je potrebnim zaustaviti radnike koji obavljaju uske poslove i predložio ukidanje pokretne trake. Smatrao je potrebnim da se grupi radnika dodijeli čitav kompleks poslova na izradi proizvoda; vršiti rotaciju radnika (premeštati ih sa jednog radnog mesta na drugo). Smatra da se menadžeri trebaju konsultovati sa radnicima, jer to povećava njihov nivo produktivnosti. Na osnovu toga razvio je dvofaktorski motivacijski model.

7. Koncept Douglasa McGregora(ljudska strana preduzeća). Predložena 2 stila priručnici:

1. Teorija “X” lidera - smatra da je osoba po prirodi lijena, pa mora biti prisiljena da radi i kontrolisana. Zaposleni nema ambicije, ne želi da preuzme odgovornost i teži sigurnosti.

2. Voditelj teorije “U” - smatra da je za svakoga rad prirodna aktivnost kao i odmor. Svaka osoba teži ostvarenju određenih ciljeva, spremna je preuzeti odgovornost uz odgovarajuću nagradu, stoga je potrebno stimulirati inicijativu i domišljatost.

3. Peter Drucker's Management by Objectives Concept(50-e) - potrebno je prvo formulisati ciljeve za preduzeće, a zatim odrediti funkcije i izgraditi sistem odnosa između karika organizacije.

4. Koncept samoupravnog tima Petera Druckera- u preduzeću je preporučljivo formirati kolektivni organ upravljanja, koji bi trebalo da uključuje predstavnike različitih grupa radnika. Menadžer mora rješavati proizvodne i društvene probleme tima, što može biti praćeno povećanjem učinka organizacije.

5. Koncept menadžerske elite Petera Druckera- upravljanje organizacijom u velikoj mjeri određuje dinamiku razvoja ne samo ove organizacije, već i društva u cjelini. Stoga menadžment mora na sebe preuzeti rješavanje niza društvenih problema na regionalnom i nacionalnom nivou.

Teorije “2”, “7 C”.

U 80-ima je postao široko rasprostranjen koncept sedam C Peters i Waterman, koji su odredili ključne faktore za uspjeh kompanije:

Sistem "7C"

Trenutno je sistem 7C dobio veliki razvoj na Zapadu, jer uključuje osnovne kontrole kao što su:

strategija,

Sistemi i procedure

Zbir vještina osoblja

Stil upravljanja

sastav osoblja,

Struktura,

Zajedničke vrijednosti.

Kruti elementi sistema uključuju:

1. Strategija, tj. kurs prema distribuciji ograničenih resursa za postizanje planiranih ciljeva;

2. Struktura – opis organskog obrasca interakcije između odjeljenja. koncept liderstva menadžerske revolucije

3. Operativni sistemi i procedure – opis procesa i verbalnih procedura navedenih u relevantnim uputstvima.

Meki elementi sistema uključuju:

1. Sastav osoblja, tj. karakteristike najvažnijih kategorija osoblja preduzeća.

2. Stil - priroda akcija vodećih menadžera za postizanje ciljeva preduzeća.

3. Zbir kadrovskih vještina - sposobnosti, profesionalizma koji razlikuju preduzeće i osoblje u cjelini.

4. Zajedničke vrednosti su najvažnije vrednosti koje se donose na svest zaposlenih u preduzeću.

Suština „revolucije tihog upravljanja“.

Prema većini istraživača, danas se pojavila nova paradigma upravljanja. Naziva se „revolucijom tihog upravljanja“, a njegove ključne karakteristike su sljedeće.

1. Odbijanje menadžerskog racionalizma klasičnih škola menadžmenta, koji se sastoji u uvjerenju da ključ uspjeha menadžmenta leži u ispravnom uticaju na unutrašnje faktore organizacije. Umjesto toga, u prvi plan dolazi pitanje fleksibilnosti i prilagođavanja stalnim promjenama u vanjskom okruženju. Potonji diktira strategiju i taktiku upravljanja, određuje strukturu organizacije i oblike njenog upravljanja.

2. Upotreba teorije sistema u menadžmentu omogućila je ne samo da se formuliše novi pogled na organizaciju kao „organsku celinu“, koja ima svoju logiku i zakone, već i da identifikuje niz univerzalnih varijabli svakog sistema, kontrola nad kojima je osnova efikasnog upravljanja.

Organizacija kao otvoreni sistem

3. Situacioni pristup menadžmentu, koji čini dominantno obeležje savremene teorije i prakse menadžmenta. Njegova glavna teza je da cjelokupna organizacija unutar poduzeća nije ništa drugo do odgovor na vanjske utjecaje različite prirode.

4. Prepoznavanje društvene odgovornosti menadžmenta kako prema društvu u cjelini tako i prema pojedincu koji radi u organizacijama. Najvažnija karakteristika menadžmenta u sadašnjoj fazi je orijentacija na novu društvenu grupu u organizacijama – kognitarijat. Više se ne može smatrati samo jednim od ekonomskih faktora, već se tumači kao ključni resurs, čije efektivno korišćenje i širenje postaje najosnovniji zadatak menadžmenta. Ove i druge odredbe su osnovni principi moderne teorije menadžmenta.

Zadatak 2. Podvuci tačne opcije odgovora

U kom obliku se kontrolna akcija može implementirati u proces upravljanja?

A) naredba, instrukcija, instrukcija;

b) plan, zadatak;

d) kontrolni podaci.

Koji elementi čine okruženje direktnog uticaja?

a) politička situacija;

b) konkurenti;

V) dobavljači;

d) razvoj opreme i tehnologije.

Šta karakteriše horizontalne veze organizacijske upravljačke strukture?

A) prisustvo zadataka koje jedinice zajednički rješavaju;

b) podređenost i odgovornost po svim pitanjima;

c) subordinacija u okviru određene funkcije.

Koji psihološki faktori utiču na zaposlenog u organizaciji?

A) interni;

b) vanjski;

c) proizvodnja;

d) neproduktivni.

Šta je, prema teoriji F. Herzberga, motivirajući faktor?

a) naknada;

c) uslove rada;

d) stil vođenja.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Suština menadžmenta kao procesa. Opća pitanja upravljanja kadrovima. Glavne odredbe McGregorovog modela upravljanja (teorija "X" i "Y"). Principi formiranja stilova rukovođenja u kontekstu McGregorove teorije menadžmenta, njihova komparativna analiza.

kurs, dodan 11.08.2009


Istorija razvoja misli menadžmenta. Nedostaci i prednosti teorije menadžmenta za sprovođenje kompetentnih upravljačkih aktivnosti. Osnovne odredbe, principi i ideje savremenih trendova menadžmenta. Koncept "Lean Manufacturing".

sažetak, dodan 04.01.2016


Problem pronalaženja efektivnog upravljanja privrednim subjektom. Suština i karakteristike stilova rukovođenja i metoda upravljanja u organizaciji. Procjena faktora i uslova za transformaciju stilova upravljanja. Coaching kao novi stil rukovođenja u preduzeću.

teza, dodana 14.03.2011


Karakteristike i karakteristične karakteristike demokratskog stila upravljanja, njegove sorte i karakteristične karakteristike. Vrste "multidimenzionalnih" stilova upravljanja. Suština koncepata situacionog upravljanja i njihova upotreba u upravljačkim aktivnostima.

sažetak, dodan 16.10.2009


Dijagram organizacijske upravljačke strukture Artan doo, definicija njenog tipa. Glavne podjele i vrste organizacijske komunikacije. Predlozi za racionalizaciju upravljačkih aktivnosti i optimizaciju organizacione strukture upravljanja preduzećem.

sažetak, dodan 21.03.2014


Klasifikacija stilova vođenja, suština "jednodimenzionalnih" i "višedimenzionalnih" stilova. Sadržaj upravljačke mreže R. Blake i Mouton. Osobine F. Fiedlerovog modela efektivnog upravljanja. Zaključci i preporuke u odabiru efikasnog stila vođenja.

kurs, dodato 01.04.2013


Analiza organizacione strukture studentske grupe. Primjena teorije hijerarhijskih potreba, koncepata McClellanda i Herzberga za procjenu motivacijske klime tima. Primjena različitih testova za identifikaciju menadžerskog stila vođenja.

sažetak, dodan 06.03.2011


Suština i značaj motivacije u upravljačkim aktivnostima. Savremeni problemi motivacije zaposlenih. Naučni koncepti motivacije: teorije sadržaja i procesa. Motivacija u društvu sa ograničenom odgovornošću "Moderni komunikacioni sistemi".

kurs, dodan 24.06.2011


Opšte karakteristike menadžerske specijalnosti, njegove inherentne karakterne osobine i kvalitete za efikasan menadžment. Različiti stilovi vođenja i faktori koji utiču na njihovo formiranje. Klasifikacija stilova vođenja, procjena prednosti i nedostataka.

kurs, dodan 28.03.2010


Nivoi ljudskih potreba prema A. Maslowu. Herzbergova dvofaktorska teorija. Grupe ljudskih potreba prema teoriji K. Alderfera. Procedura za ažuriranje potreba. Zajedničke tačke u teorijama Maslowa i Herzberga. Potrebe postojanja, povezanosti i rasta.

PREDAVANJE 5

Evolucija strateškog menadžmenta

PREDAVANJE 4

U svom razvoju SM je prošao kroz sljedeće glavne faze:

> Prvi korak. 1950-1960s Strateško planiranje je bilo dugoročno planiranje proizvodnje proizvoda i razvoja tržišta. Otprilike u to vrijeme, dugoročni planovi su postali fokus strateškog ponašanja organizacija. Pojavljuju se novi pristupi postizanju konkurentskih ciljeva;

> druga faza. 70s Značajno se promijenilo značenje strateškog izbora, koji više nije bio dugoročna fiksacija proizvodnih planova, već je bio odgovor na pitanje: „Šta učiniti s tim poslom koji je do sada bio uspješan, ali može izgubiti na atraktivnosti zbog promjena u prioritetima potrošača?”;

> treća faza. 1980-1990 Dinamičnost vanjskog okruženja toliko je zakomplikovala zadatak pravovremenog prilagođavanja promjenama koje se dešavaju u svim sferama društvenog života da je sposobnost organizacije da pravilno odgovori na ovakav ekološki izazov postala suština njenog strateškog ponašanja.Osnova strateških odluka je sada bio izbor takvog ponašanja u sadašnjem trenutku, koje bi osiguralo prosperitet organizacije u budućnosti;

> četvrta faza. Prva decenija 21. veka. - nagli porast faktora okoline. Svijest o potrebi izrade strategije usmjerene na promjene u vanjskom okruženju, čiji su elementi diverzifikacija, integracija i razvoj novih tržišta.

D. Campbell i D. Stonehouse su skloni vjerovanju da će sljedeća faza u razvoju nauke o menadžmentu biti „upravljanje znanjem“. Glavni zadaci ove oblasti upravljanja:

> stvaranje novog znanja koje ima prvenstveno komercijalnu vrijednost;

> obuka znanja;

> uvođenje znanja u procese proizvodnje i upravljanja;

> čuvanje i zaštita znanja.

Termin „strateški menadžment“ skovan je na prelazu iz 60-ih u 70-e. XX vijek da označi razliku između upravljanja proizvodnim i ekonomskim sistemom na proizvodnom nivou („tekuće“) i upravljanja njime koje se vrši na najvišem nivou. Potreba da se takva razlika popravi uzrokovana je promjenom uslova poslovanja, značajem pomjeranja fokusa pažnje u pojedinom poslovanju na situaciju u njegovom okruženju kako bi se pravovremeno i na odgovarajući način odgovorilo na promjene koje se u njemu dešavaju. Razvoj ideja strateškog upravljanja ogledao se u radovima Frankenhofsa, Grentgera, Apsoffa, Schönbeda i Hatteija, Irwina i drugih.

Ideje SM-a su jasna manifestacija „revolucije tihog upravljanja“ koja je započela u američkoj ekonomiji 1970-1980-ih. Otkrivši nesposobnost svojih menadžera da se izbore sa rastućim poteškoćama u vanjskom okruženju tokom najduže ekonomske krize u cijelom poslijeratnom periodu (1973-1981), američke korporacije su se suočile s krizom u kontroli svojih ekonomskih sistema. . Potraga za izlazom iz toga se odvijala ne samo kroz unapređenje kvalifikacija rukovodećih kadrova, već i kroz prelazak na novu „upravljačku paradigmu“, čija je suština izvjesno odstupanje od menadžerskog racionalizma, od prvobitnog uvjerenja. da je uspeh preduzeća određen racionalnom organizacijom proizvodnje, smanjenjem troškova identifikovanjem internih proizvodnih rezervi, povećanjem produktivnosti rada i efikasnošću korišćenja svih vrsta resursa.

Nova paradigma se zasniva na:

> zasnovano na sistemskom i situacionom pristupu menadžmentu: korporacija se posmatra kao otvoreni sistem; glavni preduslovi za uspešno poslovanje kompanije nalaze se ne samo iznutra, već i spolja, tj. uspjeh je povezan s tim koliko se dobro preduzeće prilagođava vanjskom okruženju – naučnom, tehničkom, ekonomskom, društvenom, političkom, itd.;

> o konceptu firme kao društvenog sistema. Ne samo priroda strategija, tip organizacionih struktura, procedure planiranja i kontrole, već i stil rukovođenja, kvalifikacije ljudi, njihovo ponašanje, reakcija na inovacije i promjene moraju se stalno analizirati i unapređivati ​​prilikom izgradnje organizacijskih sistema upravljanja.

U okviru „nove paradigme“ posebno se značajan značaj pridaje faktorima organizacijske kulture – vrijednostima koje su uspostavljene u organizaciji, individualnim i grupnim normama ponašanja, stavovima, vrstama interakcija itd.

Pojava menadžmenta u ovom veku može se pokazati kao prekretnica u istoriji.

P. Drucker

Suština i neophodnost menadžmenta

Engleska riječ “management” ima svoje korijene u grčkoj riječi “manus”, što znači “ruka, sila”. Prvobitno se odnosio na područje upravljanja životinjama i značio je umjetnost kontrole konja. Danas se riječ „menadžment“ poistovjećuje sa sposobnošću vođenja, donošenja ispravnih odluka i označava oblast nauke i prakse upravljanja ljudima i organizacijama.

Koncept „menadžmenta“ (engleski „manade“) je transformisan i odražava raznovrsnost zahteva za menadžment kao veštinu poslovanja (poslovanja), stil rada i sposobnost postizanja visokih radnih rezultata u konkurentskom okruženju.

Menadžment je vrsta naučnog i praktičnog menadžmenta, tj. upravljanje ljudima i proizvodnjom, što omogućava rješavanje postavljenih zadataka na najhumaniji i najekonomičniji način.

Menadžment je sistem tekućeg i dugoročnog planiranja, predviđanja i organizacije proizvodnje, prodaje proizvoda i usluga u cilju ostvarivanja profita.

Menadžment je umjetnost poslovanja, upravljanja određenim objektom, to je posjedovanje profesionalnih vještina uz pomoć efektivnih principa upravljanja, osjećaja vlasništva, u kombinaciji sa osjetljivim, brižnim odnosom prema ljudima i korištenjem tehnika koje eliminirati rigidnu administraciju, uz uspješno postizanje postavljenih ciljeva.

Zove se menadžer sa stručnim znanjem u organizaciji i vođenju proizvodnje menadžer.

Postoje određeni zahtjevi za menadžera (slika 2.1).

Rice. 2.1. Zahtevi menadžera

Primjer talentiranog menadžera je Amerikanac Lee Iacocca. Početkom 1980-ih. ovaj "superheroj iz posla" spasio je automobilski koncern Chrysler od kolapsa. Lee Iacocca se dokazao kao pravi marketinški inovator. Malo je uzeo iz tradicionalnog skupa recepata menadžmenta, oslanjajući se na svoje iskustvo i intuiciju poslovnog menadžera, preduzetnika. On je formulisao karakteristike efektivnog menadžmenta, odnosno filozofije menadžmenta (tabela 2.1).

Tabela 2.1

Filozofija menadžmenta (Lee Iaccoca)

Razvoj teorije i prakse menadžmenta

Koncept “naučnog menadžmenta” uveo je predstavnik američkih teretnih kompanija Louis Brandeis 1910. godine

Teoretičar u oblasti menadžmenta 30-40-ih godina. XX vijek Luther Gulik primetio je da menadžment postaje nauka jer sistematski proučava fenomene, nastojeći da razume zašto i kako ljudi rade zajedno da bi postigli određene ciljeve i kako bi ove kooperativne sisteme učinili korisnijim za čovečanstvo.

U suštini, prvi menadžer je bio engleski industrijalac Robert Owen. U svojoj predionici u New Lenarku (Škotska) 1820. godine, Owen se prvi bavio pitanjima produktivnosti i motivacije rada, odnosa radnika s poduzećem i procesa rada. Menadžer je postao prava figura.

Prvim udžbenikom o menadžmentu smatra se knjiga engleskog profesora matematike, inženjera i preduzetnika. Charles Babage"Ekonomija mašina i proizvodnje" (1832).

Osnivač klasične škole menadžmenta i menadžmenta uopšte je Franklin Taylor koji je svoje stavove iznio u djelima “Naučna organizacija rada” (1912), “Naučne osnove organizacije industrijskih preduzeća”, “Tejlor o tejlorizmu”. Taylor je došao na ideju da organizira rad na takav način da će razvijena pravila i zakoni zamijeniti osobne prosudbe pojedinog radnika. Značajno je porasla uloga menadžera, koji je u stanju da odredi kako i u kom obimu obaviti ovaj ili onaj posao za izvođača.

Taylor je na menadžment gledao kao na umjetnost da se tačno zna šta treba učiniti i kako to učiniti na najbolji i najjeftiniji način.

Tejlor je formulisao sledeće funkcije, elementi i principi naučnog menadžmenta(Sl. 2.2 – 2.4).

Teoretski, rad F. Taylora je potkrijepio inženjer sociolog Max Weber. Oni su postavili preduslove da je strogi red, podržan odgovarajućim pravilima, najefikasniji metod rada. Cijela organizacija, vjerovao je Weber, može se razložiti na sastavne dijelove, rad svakog od njih se može normalizirati, uključujući funkcije i broj menadžera. Ova podjela rada specijalizuje kadrove i izgrađuje organizaciju po linearnoj osnovi, tj. svako je odgovoran za svoje postupke samo svom nadređenom. Ovo je značenje birokratskog sistema M. Webera. Na višim nivoima upravljanja preporučen je princip kombinovanja moći i odgovornosti, kada su menadžeru data strogo ograničena ovlašćenja i unapred dogovorena odgovornost, koju menadžeri nisu smeli da krše (slika 2.5).

Rice. 2.2. Funkcija upravljanja (prema F. Tayloru)

Rice. 2.3. Elementi menadžmenta (prema F. Tayloru)

Rice. 2.4. Principi upravljanja (prema F. Tayloru)

Rice. 2.5. Principi upravljanja (prema M. Weberu)

Rice. 2.6. Funkcije upravljanja (prema A. Fayolu)

Razvoj ideja F. Taylor-a nastavio je francuski inženjer Henri Fayol. U svojoj knjizi Opći i industrijski menadžment (1916.) podijelio je sve operacije u preduzeću u grupe:

• tehnički (proizvodnja, prerada);
• komercijalni (kupovina, prodaja, zamjena);
• finansijski (prikupljanje kapitala i njegova efektivna upotreba);
• osiguranje (zaštita imovine i lica);
• računovodstvo (računovodstvo, statistika, inventar);
• administrativni

i utvrdio relativni značaj ovih operacija za osoblje i preduzeće (Tabela 2.1)

Prema Fayolu, upravljati znači voditi preduzeće ka cilju, pokušavajući na najbolji način iskoristiti njegove resurse, osiguravajući ispravan tok šest operacija, od kojih posljednju Fayol naziva menadžment.

Fayol je identifikovao funkcije menadžmenta, koje i dalje čine osnovu ove nauke (slika 2.6).

A. Fayol je takođe dao opšti opis funkcionalnog upravljanja (slika 2.7).

Gore opisane odredbe karakterišu prvu fazu razvoja menadžmenta – poslovnu administraciju (slika 2.8).

U 20-30-im godinama. XX vijek U SAD-u su sprovedene teorijske studije ljudskih odnosa u proizvodnji, koje su bile prvi pokušaj da se menadžment koncentriše na ljudski faktor. Glavni cilj razvoja bio je proučavanje ljudskog ponašanja u proizvodnom okruženju i ovisnosti produktivnosti rada od moralnog i psihičkog stanja izvođača. Ova ideja je u osnovi druge faze razvoja menadžmenta – upravljanja ljudskim resursima.

Tabela 2.1

Osnivač druge etape je Enrique Mayo, koji je proučavao zavisnost produktivnosti rada od nivoa osvetljenosti radnog mesta. Evo njegovih zaključaka:

Rice. 2.7. Principi upravljanja (prema A. Fayolu)

• čovjek je “društvena životinja”;
• kruta hijerarhija podređenosti i formalizacija organizacionih procesa nisu kompatibilni s ljudskom prirodom;
• rješavanje čovjekovog problema je posao biznismena.

Ljudsko ponašanje u radnom okruženju proučavali su D. Karnesh, M. Small, M.A. Robert, M. Woodcock, D. Francis i dr. Među sovjetskim naučnicima (1920-te, SSSR) zapažaju se radovi A.K. Gasteva: „Radnik koji upravlja mašinom je direktor preduzeća, koje je poznato pod nazivom mašine (mašina, alat).“

Rice. 2.8. Prva faza razvoja menadžmenta

Stavovi E. Mayoa i njegovih sljedbenika su dalje razvijeni u radovima David McGregorčiji je sadržaj predstavljen u odeljku 6 ovog priručnika.

Treća faza razvoja menadžmenta povezana je sa imenom Paula Dupont koji je napomenuo da je za uspješan razvoj poslovanja neophodno fokusirati se na potrošača, a svako preduzeće treba posmatrati kao otvoreni, a ne zatvoreni sistem. Ideja poslovnog upravljanja je fokus na maksimiziranju profita i fleksibilnosti u zadovoljavanju potreba kupca.

Postoje dva pristupa procesu poslovnog upravljanja.Prvi pristup, funkcionalni, sastoji se od razdvajanja upravljačkih funkcija, koje uključuju planiranje, donošenje upravljačkih odluka, organizaciju, zapošljavanje, efikasnu komunikaciju, stimulaciju, liderstvo, kontrolu.

Drugi pristup, zasnovan na ulogama, koji je moderniji, fokusira se na menadžerske uloge. Menadžerske funkcije su rezultat onoga zbog čega se menadžment radi, a uloge su sredstva za postizanje ovih rezultata. 1970-ih godina istraživač Henry Mintzberg identifikovano deset upravljačkih uloga top menadžera (tabela 2.2).

Svaki posao koji koristi funkcionalan pristup i pristup zasnovan na ulogama bit će uspješan ako se posao fokusira na pronalaženje i razvoj osoblja koje:

Termin „strateški menadžment“ skovan je na prelazu iz 60-ih u 70-e. XX vijek da označi razliku između upravljanja proizvodnim i ekonomskim sistemom na proizvodnom nivou („tekuće“) i upravljanja njime koje se vrši na najvišem nivou. Potreba da se takva razlika popravi uzrokovana je promjenom uslova poslovanja, značajem pomjeranja fokusa pažnje u pojedinom poslovanju na situaciju u njegovom okruženju kako bi se pravovremeno i na odgovarajući način odgovorilo na promjene koje se u njemu dešavaju. Razvoj ideja strateškog upravljanja ogledao se u radovima Frankenhofsa, Grentgera, Apsoffa, Schönbeda i Hatteija, Irwina i drugih.

Ideje SM-a su jasna manifestacija „revolucije tihog upravljanja“ koja je započela u američkoj ekonomiji 1970-1980-ih. Otkrivši nesposobnost svojih menadžera da se izbore sa rastućim poteškoćama u vanjskom okruženju tokom najduže ekonomske krize u cijelom poslijeratnom periodu (1973-1981), američke korporacije su se suočile s krizom u kontroli svojih ekonomskih sistema. . Potraga za izlazom iz toga se odvijala ne samo kroz unapređenje kvalifikacija rukovodećih kadrova, već i kroz prelazak na novu „upravljačku paradigmu“, čija je suština izvjesno odstupanje od menadžerskog racionalizma, od prvobitnog uvjerenja. da je uspeh preduzeća određen racionalnom organizacijom proizvodnje, smanjenjem troškova identifikovanjem internih proizvodnih rezervi, povećanjem produktivnosti rada i efikasnošću korišćenja svih vrsta resursa.

Nova paradigma se zasniva na:

> zasnovano na sistemskom i situacionom pristupu menadžmentu: korporacija se posmatra kao otvoreni sistem; glavni preduslovi za uspešno poslovanje kompanije nalaze se ne samo iznutra, već i spolja, tj. uspjeh je povezan s tim koliko se dobro preduzeće prilagođava vanjskom okruženju – naučnom, tehničkom, ekonomskom, društvenom, političkom, itd.;

> o konceptu firme kao društvenog sistema. Ne samo priroda strategija, tip organizacionih struktura, procedure planiranja i kontrole, već i stil rukovođenja, kvalifikacije ljudi, njihovo ponašanje, reakcija na inovacije i promjene moraju se stalno analizirati i unapređivati ​​prilikom izgradnje organizacijskih sistema upravljanja.

U okviru „nove paradigme“ posebno se značajan značaj pridaje faktorima organizacijske kulture – vrijednostima koje su uspostavljene u organizaciji, individualnim i grupnim normama ponašanja, stavovima, vrstama interakcija itd.