Фактори, определящи производствената структура на предприятието. Понятието структура на управление и факторите, които я определят Списък на използваната литература и източници

контрол и координация на дейността на подразделенията на предприятието; - отразява нивото на правомощия, делегирани на бизнес единиците.

10. Управление на предприятието

10.2. Основните проблеми, които възникват при разработването на организационната структура на предприятието, са установяването на правилни взаимоотношения между отделните подразделения въз основа на техните цели, условия на труд и стимули; - разпределение на отговорността между ръководителите; - избор на конкретни схеми за контрол и последователност от процедури при вземане на решения. - организация на информационните потоци.

10. Управление на предприятието 10.2. Основните проблеми, които възникват при разработването на организационната структура на предприятието

Фактори и условия, които определят нивото на организационна структура: - размер на производствената дейност (малко, средно, голямо предприятие); - производствен профил (номенклатура, специализация); - естеството на продуктите и технологията на тяхното производство (масови, серийни); - обхват на дейност на предприятието (ориентация към местния, националния или външния пазар).

10. Управление на предприятието

10.3. Форми на организационна структура на предприятие 10.3.1 Линейна същност - контролното влияние върху обекта се упражнява от ръководителя, който получава официална информация от лица, които са му пряко подчинени, взема управленски решения по всички въпроси и е отговорен пред висшестоящ ръководител.

10.3.1 Линеен

Линейна структура на управление на предприятието R - мениджър; L - линейни органи за управление (линейни ръководители); И – изпълнители.

Приложение: в малки предприятия с просто производство в управлението на производствени зони, отделни малки работилници, малки фирми с хомогенна и проста технология.

Предимства: - лекота на използване; - ясно разпределение на отговорностите и правомощията; - бързо вземане на управленски решения; - високо ниво на изпълнителска дисциплина.

10. Управление на предприятието 10.3. Форми на организационна структура на предприятието 10.3.1 Линейна

Недостатъци: -твърдост, негъвкавост, неспособност за по-нататъшен растеж и развитие на предприятието; - голямо количество информация, предавана от едно управленско ниво на друго; - ограничаване на инициативата сред служителите от по-ниско ниво на управление.

10. Управление на предприятието 10.3. Форми на организационна структура на предприятието

10.3.2 Функционална същност - единството на командването се намалява, но за отделните управленски функции се формират специални подразделения, чиито служители ще бъдат оборудвани със знания и умения в тази област на управление.

Функционална управленска структура Р - мениджър; F - функционални органи за управление (функционални ръководители); И – изпълнители.

Приложение: в предприятия, които произвеждат относително ограничен асортимент от продукти и работят в статични външни условия (производство на суровини).

10. Управление на предприятието 10.3. Форми на организационна структура на предприятието 10.3.2 Функционална

Предимства: - стимулира бизнес и професионалната специализация; - намалява дублирането на усилия; - подобрява координацията на дейностите.

10. Управление на предприятието 10.3. Форми на организационна структура на предприятието 10.3.2 Функционална

Недостатъци: - функционалните отдели са по-заинтересовани от постигането на целите и задачите на своите отдели, отколкото цялата организация; - невъзможност за използване в предприятия с често променяща се продуктова гама; - вероятността от конфликти между функционалните отдели.

10. Управление на предприятието 10.3. Форми на организационна структура на предприятието

10.3.3 Линейно-функционална (централна) същност - наред с местните мениджъри (директори, ръководители на клонове и цехове) има ръководители на функционални отдели (планиране, технически, маркетинг и др.).

Линейно-функционална структура на управление П - ръководител; L - линейни контроли; F - функционални органи за управление (функционални ръководители); И – изпълнители.

10. Управление на предприятието 10.3. Форми на организационна структура на предприятието 10.3.3 Линейно-функционална (щаб)

Същност - наред с местните мениджъри (директори, ръководители на клонове и цехове) има ръководители на функционални отдели (планиране, технически, маркетинг и др.).

10. Управление на предприятието 10.3. Форми на организационна структура на предприятието 10.3.3 Линейно-функционална (щаб)

Линейно-функционалната система има две разновидности: - работилница; - без магазин. Предимство – дава възможност да се специализира изпълнението на отделни функции, повишавайки компетентността на управлението като цяло.

10. Управление на предприятието 10.3. Форми на организационна структура на предприятието

10.3.4 Дивизионна същност - създаването в рамките на предприятието на отдели и отдели не по функция, а по вид продукт, естество на обслужваните потребители или географски региони. Ключовата фигура не са ръководителите на функционални отдели, а мениджърите, ръководещи производствените отдели.

10. Управление на предприятието 10.3. Форми на организационна структура на предприятието 10.3.4 Дивизионни

Ръководител на групата за използване на енергия

Отдел за използване на промишлена енергия

Отдел за използване на енергията в търговията

Отдел за обслужване на потребители

Организационна структура, ориентирана към клиента

10. Управление на предприятието 10.3. Форми на организационна структура на предприятието 10.3.4 Дивизионни

Регионална организационна структура

10. Управление на предприятието 10.3. Форми на организационна структура на предприятието 10.3.4 Дивизионни

Приложение: - структура за продуктово управление - големи производители на потребителски стоки с диверсифицирани продукти; - потребителски ориентирана организационна структура - образователен сектор, търговски банки, търговски дружества на едро; - регионална организационна структура - търговски отдели на големи предприятия.

Организационна структура - това е набор от отдели и служби, участващи в изграждането и координирането на функционирането на системата за управление, разработване и прилагане на управленски решения за изпълнение на бизнес план и иновативен проект.

Основните фактори, определящи вида, сложността и йерархията (броя нива на управление) на организационната структура на предприятието са:

мащаб на производство и обем на продажбите;

гама от продукти;

сложност и ниво на продуктова унификация;

ниво на специализация, концентрация, комбиниране и коопериране на производството;

степента на развитие на инфраструктурата на региона;

международна интеграция на предприятие (фирма, организация).

Факторите за развитие на структурата на предприятието включват следното:

развитие на специализацията и кооперирането на производството;

автоматизация на управлението;

прилагане на набор от научни подходи за проектиране на структурата и функционирането на системата за управление;

спазване на принципите на рационална организация на производствените процеси (пропорционалност, праволинейност и др.);

прехвърляне на съществуващи управленски структури към проблемно-целева структура.

Организационната структура регламентира:

разделяне на задачите в отдели и отдели;

тяхната компетентност при решаване на определени проблеми;

общото взаимодействие на тези елементи.

Структурата на организацията в зависимост от разглежданите фактори може да бъде линейна, функционална, линейно-функционална, матрична (щабна), бригадна, дивизионна или проблемно ориентирана.

1) Линейна структура. Характеризира се с вертикала: висш ръководител - пряк ръководител (подразделения) - изпълнители. Има само вертикални връзки. В простите организации няма отделни функционални подразделения. Тази структура е изградена без подчертаване на функции.

Предимства: простота, специфичност на задачите и изпълнителите.

Недостатъци: високи изисквания към квалификацията на мениджърите и висока натовареност на мениджъра.

Линейната структура се използва и е ефективна в малки предприятия с проста технология и минимална специализация.

2) Линейно-щабна организационна структура. С разрастването на предприятието линейната структура се трансформира в линейно-щатна структура. Той е подобен на предишния, но контролът е съсредоточен в щаба. Появява се група работници, които не дават директно нареждания на изпълнителите, а извършват консултантска работа и подготвят управленски решения.

3) Функционална организационна структура. С по-нататъшното усложняване на производството възниква необходимостта от специализация на работници, участъци, отдели на цехове и др., Формира се функционална структура на управление. Работата е разпределена по функции. С функционална структура организацията се разделя на елементи, всеки от които има определена функция и задача. Характерно е за организации с малка номенклатура и стабилни външни условия. Тук има вертикала: мениджър - функционални мениджъри (производство, маркетинг, финанси) - изпълнители. Има вертикални и междуетажни връзки.

Предимства: задълбочаване на специализацията, повишаване качеството на управленските решения; способност за управление на многоцелеви и мултидисциплинарни дейности.

Недостатъци: липса на гъвкавост; лоша координация на действията на функционалните отдели; ниска скорост на вземане на управленски решения; липса на отговорност на функционалните мениджъри за крайния резултат на предприятието, функциите на мениджъра са размити.

4) Линейно-функционална организационна структура. При линейно-функционална структура на управление основните връзки са линейни, допълващите са функционални.

5) Дивизионна организационна структура. Разпределението на отговорностите става не по функция, а по продукт или регион. Дивизионната управленска структура се изгражда въз основа на разпределението на отдели или отдели. От своя страна дивизионните клонове създават свои звена за доставки, производство, продажби и др. В този случай възникват предпоставки за разтоварване на висшите мениджъри чрез освобождаването им от решаване на текущи проблеми. Децентрализираната система за управление осигурява висока ефективност в отделните отдели.

Недостатъци: повишени разходи за управленски персонал; сложност на информационните връзки, дублиране на функции.

Тази структура е ефективна за географско разширяване на пазарните зони и задоволяване на търсенето; потребителски ориентиран.

Този тип в момента се използва от повечето организации, особено от големите корпорации.

6) Матрична организационна структура. Във връзка с необходимостта от ускоряване на темповете на обновяване на продуктите възникват програмно-насочени структури за управление, наречени матрични. В съществуващите структури се създават временни работни групи, докато ресурсите и служителите на други отдели се прехвърлят на ръководителя на групата в двойно подчинение. Така се постига гъвкавост при разпределението на персонала и ефективно изпълнение на проектите.

Недостатъци: сложност на структурата, наличие на двойно подчинение, конфликти поради двойно подчинение, сложност на информационните връзки.

Предимства: гъвкавост, ускоряване на иновациите, лична отговорност на ръководителя на проекта за резултатите от работата.

Примерите включват аерокосмически предприятия и телекомуникационни компании, изпълняващи големи проекти за клиенти.

Производствената структура на предприятието е съвкупност от връзки между производствените звена на предприятието, цехове, площи, обслужващи съоръжения и служби, пряко или непряко участващи в производствения процес.

Основните елементи на производствената структура са:

1. Работното място е звено в производствения процес, обслужвано от един или повече работници и предназначено за извършване на определени производствени операции.

Схема на работното място

2. Производствен обект е производствена единица, която обединява няколко работни места.

3. Цехът е отделно подразделение на предприятие, състоящо се от редица производствени и сервизни зони, които изпълняват определени производствени функции.

Фактори, определящи производствената структура на предприятието:

1. Индустрия, естество на продукта и методи за неговото производство.

2. Мащаб на производство, т.е. обем на продукцията и нейната трудоемкост.

3. Ниво на технология и специализация на предприятието.

4. Осигуряване на рационално съотношение между основните, спомагателните и обслужващите звена.

5. Осигуряване на съответствие на производствената структура на предприятието с принципа на директен поток от технологични процеси, за да се намали продължителността на производствения цикъл.

Производствената структура на предприятието се изгражда по основните форми на специализация (подробна, предметна и технологична). Производствената структура трябва да осигури най-ефективното протичане на производствения процес въз основа на рационално разделение на труда между отделните отдели на предприятието и работниците. Правилният избор на производствената структура на предприятието засяга не само техническите и икономически показатели на дейността на предприятието (печалба, себестойност и др.), Но и способността му да реагира адекватно и своевременно на промените в изискванията на потребителите на продукта.

Организационна структура на управление на предприятието. Изисквания за изграждане на организационни структури на предприятие. Видове организационни структури

Организационната структура на управлението е съставът на отделите, службите и отделите на предприятието в управленския апарат, тяхната систематична организация, естеството на тяхната подчиненост и отчетност един към друг.

Организационните управленски структури имат линейни и функционални връзки. Линейните връзки отразяват движението на управленски решения и информация между линейните мениджъри. Функционалните връзки се осъществяват по потока от информация и управленски решения за определени управленски функции.

Видове организационни структури: линейна, функционална, дивизионна, проектна, матрична, бригадна, линейно-щабна.

Изисквания за изграждане на организационни структури на предприятие:

1. Организационната структура на предприятието трябва да отразява целите и задачите на организацията, тоест да бъде подчинена на производството.

2. Организационната структура трябва да има минимален брой нива на управление и рационални връзки между органите на управление.

3. Организационната структура трябва да бъде икономична - разходите за изпълнение на управленските функции трябва да са минимални.

4. Организационната структура трябва да отразява функционалното разделение на труда и обхвата на правомощията на ръководните служители.

5. Основата за изграждане на организационната структура на едно предприятие е производствената структура.

Бележка 1

Изборът на организационна управленска структура на компанията се влияе от различни фактори, сред които най-важните са следните: естеството на дейностите и размера на компанията, географското местоположение, целите, технологията, мащабът и интензивността на иновациите, ценностите и квалификация на мениджърите (както и на служителите), променливост на външната среда, избрана стратегия и др.

Размер и характер на дейността на организацията

Това са може би най-важните фактори, които определят параметрите и контурите на организационната структура. В големите, средните и малките компании подходите за изграждане на организационни структури са много различни (особено на различните етапи от жизнения цикъл). Това се дължи по-специално на факта, че поради разликите в размера на компанията нивата на специализация и сътрудничество се различават. Мащабът на дейността на компанията оказва силно влияние върху броя на нивата на управленската йерархия, броя на служителите, размера на управленския апарат, броя на отделите и др.

Географско разширяване на дейностите

Необходимостта от излизане на нови външни пазари обуславя необходимостта от създаване на регионални клонове и поделения, като на ръководителите на последните се делегират съответните права за тяхното управление.

Съществуват различни варианти за изграждане на организационни управленски структури. Така например могат да бъдат създадени регионални клонове в рамките на линейно-функционалниили дивизионенуправленска структура. Като цяло организационната структура до голяма степен зависи от размера на компанията, броя на географските пазари, които обслужва, разстоянието им един от друг, регионалните политики и т.н.

Технологичен фактор

Видът на използваното оборудване и методите за производство на стоки, различни други фактори също влияят върху избора на организационна и управленска структура на компанията.

Така например в компании, където се извършва масово или широкомащабно производство, могат успешно да се използват линейно-функционални структури, а в организации, които произвеждат малки, уникални продукти, най-ефективните могат да бъдат матрицаили дизайнструктури.

Бележка 2

Като цяло организационната структура на управление обикновено се проектира в съответствие с необходимия интензитет и мащаб на иновациите.

Характеристики на външната среда

Те оказват съществено влияние и върху избора на организационна и управленска структура. Основните са: динамичност, сложност, несигурност. Ако условията на работа на организацията са относително стабилни, тогава те също могат да бъдат успешно приложени. механизъм (традиционен, бюрократичен)организационни и управленски структури.

Ако външната среда се характеризира с несигурност и висока динамика, тогава организацията най-вероятно ще бъде по-подходяща за по-гъвкава, адаптивенструктура, тъй като именно органичните структури могат относително лесно да променят формата си, адаптирайки се към нови условия.

Стратегия

Организационно-управленската структура и стратегия са тясно свързани помежду си. Това се обяснява с:

• първо, стратегията е основният фактор, определящ организационната структура,
• второ, самата организационна структура трябва да създаде оптимални и благоприятни условия за успешното изпълнение на стратегията.

От това следва, че когато настъпи преход към нова стратегия, е необходимо да се провери доколко съществуващата организационна структура съответства на нея. След това, ако е необходимо, е препоръчително да се направят съответните организационни промени.

Тема 7 Организационна структура

Тази тема ще позволи на начинаещите мениджъри да разширят знанията си по следните въпроси:

Концепцията за структурата на всяка система;

Концепцията за организационна структура;

Диалектическо единство на функция и структура;

Структура на управляваната система (производствена структура);

Структура на системата за управление (контролна структура);

Структура на предприятието (организацията);

Структурни звена на организационно-производствената структура;

Структурни звена на организационната управленска структура;

Типология на управленските структури;

Фактори, влияещи върху развитието на организационната структура на управление;

Принципи на формиране на организационна управленска структура;

Проектиране на организационна структура за управление;

Организационната структура е формата на съществуване на процес (изпълнение на функции).

Структурата на организацията включва всички средства, чрез които различните дейности се разпределят между компонентите на организацията и действията на тези компоненти се координират. Наистина, без такава структура, участващите хора биха били просто тълпа от индивиди или в най-добрия случай свободна група от групи, а не организация. За да съществува като организация, тя - било то тенис клуб или благотворителна организация, бизнес или мултинационална корпорация - трябва да бъде структурирана.

7.1. Концепция за организационна структура

Преди да обясним защо структурата се нарича организационна, нека разгледаме концепцията за структура на всяка система.

Ориз. 7.1.1.

Структуриращите обекти могат да бъдат:

организация (предприятие, фирма) като социално-икономическа система и същевременно система за управление;

производствена система;

контролна система;

всеки елемент от системата за производство и контрол:

Управленски персонал;

Контролни функции;

дълготрайни активи;

Производствени работници и др.

Защо структурата на предприятието (фирмата) се нарича организационна? Отговорът е лесен.

Организационна структура - Това е структурата на организацията.

В този случай терминът „организационен“ означава, че обект на структуриране е организацията и говорим за нейната конструкция (или структура), т.е. носител на структурата е организацията. По аналогия четем: организационна култура (култура на организацията), организационни цели (цели на организацията), организационни процеси (процеси, протичащи в организацията).

Във всяко предприятие има три организационни структури (фиг. 7.1.1), носителите на които са:

Предприятието като система за управление;

Контролна система;

Управлявана система.

Организационната структура на тези системи е основното съдържание на тази тема, която разкрива изграждането на организации като основно средство за управление на производството.

Когато разглеждате предприятие (фирма или друга форма на обект) като система за управление, трябва да обърнете внимание на важен поясняващ момент, а именно, че терминът „организационен“ принадлежи както към структурата на предприятието като цяло, така и към структурите на неговото две части: управлявана и контролна системи. Ще изглежда така (фиг. 7.1.2.):

Ориз. 7.1.2.

7.2. Функционален принцип на структуриране на предприятието

Дори и в най-малката и най-малко официална организация трябва да се вземат решения относно разпределението на работата. Например, какви работи трябва да се вършат в семейството, за да се поддържа домакинството? Кой трябва да отговаря за всяка от тези длъжности? Кой ще ходи до магазина и кой ще готви? Кой ще поддържа реда в къщата и ще поддържа дома в добро състояние? Кой ще отговаря за какви аспекти от поддържането на живота на детето?

Всяко семейство създава свой ред на разпределение на работата. Като цяло, всеки член на семейството трябва да знае кой е отговорен за повечето от задълженията, които се изпълняват редовно или периодично. Ако трябва да се изпълни нова или необичайна задача, може да се наложи членовете на семейството да обсъдят кой какво ще направи. Без съмнение има семейства, в които има разногласия кой какво прави. Ако това е така, тогава такива семейства вероятно трябва да отделят много време и енергия за ежедневни дискусии и спорове по този въпрос. Такова семейство трудно би могло да се нарече „организация“. А такава организация несъмнено не би осигурила добри резултати.

Семейството или домакинството е най-ниското ниво на икономиката и нашият пример с разпределението на работата (функциите) в семейството е подходящ, като се има предвид, че много търговски организации в чуждите икономики са израснали от семейни предприятия.

Терминът "организация" предполага, че нейните членове са се споразумели помежду си за правила и отговорности. Ако много хора в една организация трябва да работят заедно за постигане на общи цели, тогава някой трябва да помисли какви дейности трябва да бъдат извършени и кои трябва да бъдат извършени от определени хора и определени групи. Необходимо е работата в организацията да се раздели по такъв начин, че да се извършва с най-голямо въздействие.

Характеристиките на организационната структура се определят от естеството, разнообразието, техническото ниво на производствените процеси, дълбочината на разделението на труда, степента на неговата специализация, мащаба и разклонението на дейностите, спецификата на продуктите и услугите. Основата на организационната структура е набор от отделни, но тясно свързани дейности, насочени към постигане на целите на организацията. Сред тях са основно, спомагателно и обслужващо производство, финанси, маркетинг, персонал, счетоводство, труд и работна заплата, логистика и др.

Структуриране на задачите.Можем да си представим следната последователност от решаване на проблеми, свързани със структурирането на предприятието:

Отчитане на видовете продукти (продуктова гама) и предоставяните услуги;

Формиране на частични производствени процеси, идентифициране на техния набор, като се вземат предвид откритите разновидности на технологията на производство (производство);

Вземане на решения за външно сътрудничество в производството (разделение на труда между предприятията);

Вземане на решения за специализация и вътрешно коопериране на производството;

Отчитане на всички видове поддръжка на основното производство (транспорт, ремонт, инструменти, склад и др.);

Счетоводство за всички видове непроизводствени дейности (амбулатория, детска градина, магазин, база за отдих и др.);

Отчитане на други видове (сфери) дейност, които формират специфични управленски функции;

Създаване на поделения (производствени и непроизводствени) на базата на специализация по вид дейност (работа);

Създаване на органи за управление чрез възлагане на конкретни функции.

Изграждане на предприятие.В съответствие с функционалния принцип всяко предприятие може да бъде представено като съставено от отделни големи блокове от подразделения:

Блок производствени единици;

Блок от управленски отдели;

Блок отдели за социален сектор.

Отделенията за блоково производство включват:

основенсвързани със създаване на специализирани продукти или предоставяне на услуги;

спомагателни, осигуряващи нормалната работа на основните (инструменти, ремонти и др.);

сервиранеосновни и спомагателни процеси (енергиен отдел, складове, транспортен отдел и др.);

ъъъекспериментален, където се произвеждат прототипи на продукти.

Блокът от управленски отдели се състои от:

Предварителна продукция(проучване, проектиране и др.);

информационен(отдел техническа информация, библиотека, архив и др.);

инженерство(отдели за експлоатация, ремонт и поддръжка на оборудване, енергийни услуги, отдел или бюро по безопасност, инструментален отдел и др.);

обслужванесправяне с продажби и гаранционни въпроси;

технологичен, занимаващи се с разработване и внедряване на производствена технология;

икономически(отдел по икономическо планиране, отдел по труда и работната заплата, счетоводство, финансов отдел);

административно-икономически(човешки отдел, икономически отдел, отдел доставки и др.);

оперативенучаства в диспечирането на производството.

Блокът от звена на социалния сектор включва: клиника, клуб, амбулатория, детска градина, база за отдих и др.

Функционалното структуриране осигурява на предприятието доста високи конкурентни предимства. Това се постига благодарение на дълбоката специализация на работата, яснотата, хармонията, надеждността на комуникациите и липсата на дублиране на функции. Всичко това осигурява бърза концентрация на ресурсите на точното място и в точното време, което позволява управленските решения бързо да бъдат доведени до вниманието на изпълнителите и реализирани.

Въпреки това, при липса на хоризонтални връзки, функционалната структура, основана на дълбока специализация на вътрешните процеси, се оказва негъвкава. Той бързо вкостенява, поражда бюрокрация, ведомственост, възпрепятства внедряването на научно-техническия прогрес и води до забавяне на техническото, икономическото и социалното развитие на организацията в сравнение със съществуващите възможности.

В условията на пазарна икономика растежът на фирмите продължава, чиито граници вече не съвпадат с границите на самите предприятия. Фирмите започнаха да обединяват десетки предприятия, които получиха значителна независимост при изпълнението на много от функциите си, предимно в областта на текущото управление. Сега подразделенията на компанията, които са предимно предприятия, могат да бъдат разпръснати в цялата страна и в редица други страни.

Структурата на голяма компания вече не може да бъде изградена на функционален принцип, въпреки че последният все още остава валиден за предприятията-членове. Основните принципи за него станаха различни: териториален, пазарен, продуктов, иновативен, при който предприятията, запазвайки функционална структура в себе си, придобиват „специализация“ вътре в компанията в една от изброените области. Ще се докоснем до тези принципи по-нататък, когато разглеждаме видовете организационни структури.

Други принципи на структуриране.Те включват:

количествен;

времеви;

технологични;

професионален;

за основни стратегически цели.

Количествен принцип на структуриране. Същността му е, че подразделенията в една организация се създават въз основа на броя на работниците, необходими за изпълнение на определена задача. Армейските части са изградени на този принцип и е приложим и в организации, свързани с прости дейности (товарно-разтоварна работа, селскостопанска и др. работа).

Темпорален принцип на структуриране.Използва се на по-ниски нива и се проявява във факта, че подразделенията, основани на икономически или технически причини, обединяват хора, заети по едно и също време. Като пример можем да цитираме екипи, работещи на ротационен принцип, когато, след като са работили необходимия период на мястото на дислокация, те се връщат в мястото на постоянно пребиваване, като напълно се заменят с нови. Така функционират нефтените и газовите находища на Западен Сибир, екипажите на риболовните кораби и др.

Технологичен принцип на структуриране.Използва се на най-ниското ниво в производствените организации, когато основата на единицата е всяка завършена технология (струговане, фрезоване и др. обработка на част).

Професионален принцип на структуриране.По същество тя е близка до технологичния принцип, но хората тук са обединени не от производствената технология, а от общата професия. В съответствие с този принцип например се създават катедри във висшите учебни заведения.

Принципът на структуриране според основните стратегически цели.Може да се използва за мултидисциплинарни организации, особено тези, работещи в иновационния сектор, и предполага, че водещите звена са създадени в съответствие със стратегически цели.

7.3. Структура на управляваната (производствена) система

Структурирането на предприятието започва с производствената система и при изграждането на този блок предвижда следните основни въпроси, които изискват решения:

йерархия на производството, която определя градацията (нивата) на структуриране;

структурни звена на производствената система (предприятие, сграда, цех, производствен обект, работно място);

варианти на етапната структура на производствената система (дву, три и четири степенна структура);

принципи на изграждане на производствени обекти и цехове;

сграда, наред с основните (произвеждащи продукти външно), спомагателни и обслужващи звена;

изграждане на звена от социалната сфера.

Структурата на производствената система се нарича по различен начин (Фигура 7.3.1).

Ориз. 7.3.1.

Всички посочени имена отразяват същността на понятието, но терминът „организационно-производствен” трябва да се счита за най-пълен и представителен, тъй като това име на структурата показва, че това е структурата на организацията, отразяваща структурата на нейното производство .

Организационна и производствена структура- това е съставът и размерът на производствените единици (цехове, участъци, служби и др.), тяхното съотношение, форми на изграждане и взаимовръзки.

Трябва да се има предвид, че организационно-производствената структура включва само производствени звена (основни, спомагателни, обслужващи). Подразделенията на социалната сфера са непроизводствени (въпреки че предоставят услуги на служителите на предприятието) и са включени в общата структура на предприятието. Чрез определяне на границите на организационната и производствената структура се засилва ролята на производството в живота на предприятието в производството на конкурентни продукти.

Организационната и производствена структура е формата на съществуване на производствения процес (изпълнение на производствени функции). Без такава структура би било невъзможно производственият процес да протича във времето и пространството, да преминава през етапите, определени от кооперирането (доставяне, обработка, монтаж, тестване или други в различни сектори на националната икономика).

Фактори, определящи организационно-производствената структура.Структурирането на производствената система е основата за изграждане на организация, така че мениджърите обръщат специално внимание на структурата на производството, като работят с различни варианти на модела на организационна и производствена структура. Ефективността на предприятието и неговата конкурентоспособност зависят от избора на по-икономичен вариант за последното.

Структурата на производствената система се влияе както от външната, така и от вътрешната среда, от развитието на производителните сили и производствените отношения, от социално-икономическото и политическото състояние на обществото. Основните фактори, влияещи върху формирането на организационната и производствената структура, включват следното:

производствена база (неговите видове, размери, тегло, дизайн, потребителски свойства, изисквания за производство и експлоатация);

предмет на труда (суровини, материал, заготовка, полуфабрикат, единица, единица, вещество и др.);

средства на труда (оборудване, машини, механизми, устройства);

самата работа – човешки ресурси (изисквания към квалификацията на изпълнителите на трудовия процес, състоянието на пазара на труда и др.);

сгради и конструкции (необходимост от тях, вид на сградите, разположение, зониране и др.);

комуникации (състояние и дължина на транспортните линии, техните видове, пътища за достъп);

складове (необходимост от тях, оборудване и местоположение на територията на предприятието);

производствена кооперация (външни и вътрешни, броят на организациите, участващи в производството на продукти, тяхната география, броят на вътрешните подразделения, свързани с производството на същия продукт);

местоположение на предприятието (в жилищен район, значително отдалечен от последния, отдалеченост от транспортни възли);

производствена технология (екологични, замърсяващи, иновативни);

вид производство (единични, серийни, масови);

характер на производствения процес (с пълен или непълен технологичен цикъл, ръчен, механизиран, автоматизиран);

форма на специализация на производствените единици (технологични, предметни, смесени);

стратегия за развитие и преоборудване на производството (нови видове продукти, нова техника и технология);

мащаб и територия на предприятието (размер по отношение на продукцията или броя на заетите, една или повече територии в страната и чужбина).

Изброените фактори показват разнообразието от сложни проблеми, които изискват решения при проектирането на организационна и производствена структура. Структурирането на предприятието винаги е многовариантно, включва набор от алтернативни структури и избор на най-добрия (оптимален) вариант. Критерият за оптималност при избора на алтернативна организационна и производствена структура може да бъде:

минимални разходи за ресурси (материални, трудови, енергийни, финансови);

степен на екологична безопасност;

конкурентоспособност;

имидж на предприятието (фирмата).

Постепенна структура на производствената система. Първият се дължи на йерархията на производството, която има опции, тоест различен брой стъпки (нива) в рамките на дадено предприятие. Производствената система на отделно предприятие може да има до четири етапа, които служат като основа за проектиране на организационната, производствената и управленската структура.

В зависимост от броя на стъпките в производствената йерархия, организационната и производствената структура може да бъде както на фиг. 7.3.2.

Ориз. 7.3.2.

При четиристепенна производствена структура, освен цехове и производствени площи, се въвежда допълнителен етап - сграда (производство). Сградата обикновено съчетава няколко взаимосвързани (или подобни) работилници, разположени по правило в една и съща сграда.

Видове организационни и производствени структури. Такива структури могат да бъдат класифицирани според различни критерии (Таблица 7.3.1.).

Таблица 7.3.1

Последните три вида организационни и производствени структури се наричат ​​общо – дивизионен (от латински divisio - деление). Особеността на производствената структура, изградена на базата на разделителния принцип, е значителната автономност на нейните съставни единици, всяка от които може да има право на юридическо лице. Между такива подразделения се създават тесни финансови, производствени, информационни и други връзки. Според разделителния принцип най-често се изграждат компании, които включват няколко независими предприятия.

При структура на продуктаПредприятията (подразделенията), включени в него, са почти изцяло фокусирани върху производството на един вид продукт за всички територии и всички видове потребители. Този подход ни позволява да специализираме производството, доколкото е възможно, и следователно значително да повишим неговата ефективност и качество.

При пазарна структураПредприятията (подразделенията) на компанията са фокусирани върху производството на продукти за определена група клиенти. Например издателствата произвеждат литература за възрастни, младежка литература, учебници за висши и средни училища. Всяко от тези разделения се фокусира върху неговияткупувач и работи като практически независима компания. Следователно всеки от тях има свой собствен 1) редакционен отдел; 2) маркетинг и финансов отдел; 3) производствен отдел.

Търговските банки активно използват организационна структура, ориентирана към потребителите. Основните групи, които използват техните услуги:

Индивидуални клиенти (частни лица);

Фирми, организации;

Банки кореспонденти (други банки);

Международни финансови организации.

В териториалната структура всяко от предприятията (подразделенията), включени в компанията, произвежда цялата гама от специализирани видове продукти или услуги в своя регион. Пример за този тип структура е мрежа от фабрики за потребителски услуги, пощенски служби и др.

Изграждане на спомагателни и обслужващи звена.Водещият принцип на структуриране на спомагателното и обслужващото производство остава функционален, съответстващ на областите на дейност на предприятието. Посочените видове производства представляват производствена инфраструктура, състояща се от цехове и площи за производство и ремонт на инструменти и оборудване, ремонт на оборудване, производство на резервни части, производство на средства за механизация на производствените процеси и производство на всички видове енергия, т.к. както и отдели, ангажирани с рутинната поддръжка на основното производство.

Вътрешните отделения на спомагателните цехове, както и основните, могат да бъдат изградени по технологичен, предметен или комбиниран принцип.

Технологичен принципозначава, че подразделението извършва няколко операции (технологии) в широка гама от продукти.

Подразделенията, изградени според предметния принцип, произвеждат готов продукт (възел, възел).

Комбиниран принципструктурирането означава, че работилницата може да има "технологични" и "предметни" части.

Изграждането на звена на производствената инфраструктура зависи и от формата на организация на обслужване на основното производство (централизирано, децентрализирано, смесено).

С централизирана форма на обслужване предприятието създава специализирани работилници за ремонт на всички видове оборудване и аксесоари. При този вид обслужване не се създават отдели за ремонт на оборудване и аксесоари в основните цехове.

При децентрализирана форма на обслужване във всички цехове на основното и спомагателното производство се създават отдели за извършване на всички видове ремонт на оборудване и оборудване. Тази опция за услуга е неефективна и не е широко разпространена.

При смесена форма на обслужване спомагателните звена на магазина извършват малки, средни ремонти и поддръжка на оборудване и оборудване, а основният ремонт на оборудването се извършва от специализирани работилници.

7.4. Структура на системата за управление

Структурирането на системата за управление (изграждане на управленски апарат) е следващата стъпка в изграждането на предприятието, когато производствената система вече е изградена, формирани са производствени и непроизводствени подразделения. Сега говорим за звена за управление на сгради. В този случай ще трябва да отговорите на следните въпроси:

1) колко единици за управление ще са необходими;

2) какъв профил ще имат;

3) как да изграждаме единици;

4) каква ще бъде йерархията на системата за управление.

Броят на единиците за управление се определя от обекти на управление, за които вече знаем много, въпреки че не боли да напомня още веднъж, че те са:

производствени (и непроизводствени) отдели (хора, екипи);

области (видове) дейност;

вещи (предмети и средства на труда).

Чрез структурирането на производствена система могат да бъдат решени проблемите на изграждането на нейните подразделения, като се вземе предвид производствената йерархия, приписвайки им определени работи (процеси) в съответствие с установената специализация на подразделенията и зададената продуктова гама, както и определяне на необходимостта от оборудване и технология за осъществяване на частични производствени процеси. Изброените задачи обикновено се решават от специализирани проектантски институти или фирми.

Проектирана производствена система с множество клетки (като пчелните пити на пчелен кошер) ще започне да функционира (произвежда продукти, извършва услуги) и ще носи печалба на предприятието (като пчелен мед), когато формираните органи за управление (звени за управление) осигурят производството клетки с всичко необходимо (квалифицирани работници, техника, предмети на труда, енергия и др.).

Хората и нещата като обекти на управление са основните компоненти на производствените единици, основното съдържание на последните и действат като функционираща (произвеждаща или обслужваща) клетка на производствената система. Следователно, когато се взема решение за броя на управленските единици (единици), е необходимо да се вземе предвид броят на различните производствени единици, които трябва да бъдат управлявани.

Друг важен ориентир при определяне на броя на управленските звена е броят на областите (видовете) производствено-икономическа дейност или области на дейност на организацията. В резултат на това могат да се използват два критерия за разрешаване на този проблем (фиг. 7.4.1):

Ориз. 7.4.1.

Сферите на дейност на предприятието определят и профила (специализацията) на управленските звена (подразделения). По този начин, за решаване на кадрови въпроси, се създава отдел за персонала, за решаване на проблемите с доставката на производство, се създава отдел за материално-техническо снабдяване и т.н. За управление на всяка област на дейност се създава собствен орган (служба).

Структурирането на системата за управление се основава на функционалния принцип. Това означава, че всяко звено за управление (отдел снабдяване, отдел човешки ресурси, отдел по труда и заплатите и др.) е надарен със сложна специфична функция за управление на определен вид дейност. Управленската единица се изгражда по логическа верига: вид дейност – специфична функция → управленски орган. Този принцип беше обсъден в предишната тема.

Системата за управление копира йерархията на производствената система, т.е. има толкова стъпки (нива), колкото и последната. И на всяко йерархично ниво на производствената система се изгражда (създава) орган за управление.

По този начин структурата на разглежданите системи се осъществява чрез вертикално и хоризонтално структуриране. Нека разгледаме диаграмата на вертикалната структура (фиг. 7.4.2.):

Ориз. 7.4.2.

Хоризонталната структура на системата за управление ще изглежда така (фиг. 7.4.3.):

Ориз. 7.4.3

На всеки етап от производствената йерархия се изграждат управленски звена (звена, индивидуални изпълнители): , ▲, . Директорският кабинет се състои от отдели и служби, началникът на магазина се състои от бюра и групи, а бригадирският кабинет се състои от индивидуални изпълнители. Броят на управленския персонал на йерархичните нива зависи от размера на предприятието. Тя може да бъде толкова голяма или малка, колкото желаете.

Концепцията за структурата на системата за управление.Нарича се организационна управленска структура (OMS).

Организационната структура на управлението е съвкупност от управленски звена и нива на управление, тяхната подчиненост и взаимовръзка.

Конкретният израз на организационната структура на управление се намира в следното:

структурна схема;

щатно разписание и състав на служителите по звено, отдел, служба, сектор;

система на подчинение и взаимоотношения между звената и отделните служители по вертикала (управленска йерархия);

организационни нормативни документи, правилници за отдели, длъжностни характеристики на служителите и др.

Организационната структура на управлението действа като форма на съществуване на процеса на управление или форма на изпълнение на управленските функции.Функциите и структурата на управлението са две неразривно взаимосвързани и взаимозависими страни на едно цяло - организацията на системата за управление и акт съответно като съдържание и форма на системата (фиг. 7.4.4.).

Ориз. 7.4.4.

Структурни звена на организационната управленска структура. Те включват:

Връзка (орган за управление) е отделна клетка със строго определени функции за управление.

Управленските връзки се делят на линейни и функционални.

Линейните звена (линейни органи) са административно обособени части от производството, които осъществяват цялостно управление на прякото производство. Те включват:

Индустриални асоциации;

предприятия;

Парцели.

Функционални връзки(функционални органи) са административно обособени части от управленския апарат, които изпълняват една или повече функции по управление на производството. Те включват:

комисии;

управление;

Сектори;

Линейните единици са пряко отговорни за производството на продукти, установени от плана или предоставяните услуги.

Функционалните звена осигуряват линейна помощ в управлението на производствените и стопански дейности.

Етап (ниво) на контрол – Това е набор от управленски връзки на определено ниво на управленската йерархия.

Видове управленски структури.Те включват:

1) линеен;

2) функционален;

3) линейно-функционален;

4) матрица;

5) гъвкави структури.

Линейна структура на управление.Характеризира се с това, че начело на производствената единица стои едноличен ръководител, който упражнява еднолично управление на подчинените му служители и концентрира в свои ръце всичкоуправленски функции. Самият ръководител от своя страна е подчинен на своя началник. На тази основа се създава йерархия на мениджърите на тази система за управление: бригадир  началник цех  директор на предприятието (фиг. 7.4.5.).

Ориз. 7.4.5.

Линейната структура на управление има своите предимства и недостатъци.

Предимства:

1) единство и яснота на управлението;

2) последователност на действията на изпълнителите;

3) ефективност при вземане на решения;

4) лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговото звено.

недостатъци:

1) високи изисквания към мениджъра, който трябва да бъде всеобхватно подготвен да осигури ефективно ръководство във всички управленски функции,

2) липса на връзки за планиране и изготвяне на решения;

3) претоварване с информация, много контакти с подчинени, началници и свързани структури;

4) концентрация на властта на мениджърите.

В линейните структури всеки подчинен има единшеф, а всеки шеф има няколко подчинени.Тази структура е оправдана в условията на просто производство при липса на широки кооперативни връзки между предприятията

Функционална структура на управление.Работата е следната:

1) има специализация в изпълнението на отделни управленски функции,

2) за тяхното изпълнение се разпределят специални подразделения на управленския апарат (или отделни функционални изпълнители),

3) изпълнението на инструкциите на функционалния орган в рамките на неговата компетентност е задължително за производствените звена.

Функционалната организация на управление съществува наред с линейната, т.е. създава се двойно подчинение за изпълнителите (фиг. 7.4.6.).

Фигура 7.4.6.

Функционалната структура на управление, както и линейната, има своите предимства и недостатъци.

Предимства:

1) висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнението на специфични функции,

2) освобождаване на линейните ръководители от решаването на някои специални въпроси,

3) премахване на дублирането и паралелизма при изпълнение на управленските функции,

4) намаляване на необходимостта от общи специалисти.

недостатъци:

1) прекомерен интерес към постигане на целите и задачите на „техните“ отдели;

2) трудности при поддържането на постоянни връзки между различни функционални служби;

3) проява на тенденции на прекомерна централизация;

4) продължителността на процедурите за вземане на решения;

5) относително замръзнала организационна форма, която трудно реагира на промените.

Недостатъците както на линейната, така и на функционалната структура на управление се елиминират до голяма степен чрез линейно-функционалната структура.

Линейно-функционална структура на управление.С тази структура:

1) цел на функционалните услуги - подготовка на данни за линейните мениджъри с цел компетентно решаване на възникващи производствени или управленски проблеми;

2) препоръките на функционалните органи стават задължителни за изпълнение от съответните производствени звена само след одобрението им от прекия ръководител, под чието подчинение са както производствените звена, така и функционалните звена;

3) функционалните органи нямат право самостоятелно да дават нареждания на производствените звена (фиг. 7.4.7.).

Ориз. 7.4.7.

Линейно-функционалната структура също има своите предимства и недостатъци.

Предимства:

1) по-задълбочена подготовка на решения и планове, свързани със специализацията на работниците;

2) освобождаване на линейните мениджъри от най-високо ниво от задълбочен анализ на проблемите.

недостатъци:

1) липса на тесни връзки и хоризонтално взаимодействие между производствените единици;

2) отговорността на функционалните органи не е достатъчно ясна, тъй като тези, които подготвят решението, по правило не участват в неговото изпълнение.

Матрична структура на управление.Съществува в основната линейно-функционална структура и се използва за решаване на целеви програми за създаване на нови видове продукти за кратко време. Управлението на програмата (проекта) се осъществява от специално назначени мениджъри, които отговарят за координирането на всички комуникации в рамките на програмата и навременното постигане на нейните цели.

Ръководителят на проекта е натоварен с пълномощия, разпределени са му всички необходими ресурси и той наема временен персонал от функционални звена с необходимия профил (проектанти, технолози, икономисти и др.). В същото време специалистите, избрани за работа по проектиране, докладват на линейния ръководител и в същото време на ръководителя на проекта (фиг. 7.4.8)

Ориз. 7.4.8.

R l – пряк ръководител; RP – ръководител на проекта; FZ - функционални единици; GFR е група от функционални работници, оперативно подчинени на ръководителя на проекта, с методическо ръководство от функционалната служба.

Всички организационни структури, които пречат на функционирането и взаимодействието между отделните елементи, се разделят на механични и органични. Механистичните се характеризират с недвусмислени вътрешни връзки и строго регулиране на почти всички аспекти на дейността, което им позволява да функционират като всяко техническо устройство, например часовник. Такива структури се основават на модела на „рационалната бюрокрация“, създаден от изключителен западен социолог от първата половина на 20 век. Макс Вебер.

Органичните структури се характеризират с размити граници, значителна независимост на отделните връзки, слаба йерархия и преобладаване на неформални отношения. Всичко това дава на организационните структури по-голяма гъвкавост и създава допълнителни стимули за работа на членовете на организацията в сравнение с механистичните структури. Органичните структури преобладават в области на дейност, свързани с иновационни процеси, научни изследвания, разработване и внедряване на техните резултати.

Органичните включват завои дуправленски структури. Тяхната същност се състои в способността лесно да се променят и преустройват в съответствие с новите цели, задачи и ресурси. Гъвкавите структури (по проект, по продукт и т.н.) имат временен характер, след решаване на определен проблем те се разпускат.

Фактори, влияещи върху структурата на управление. Структурата на организационното управление се влияе от множество фактори, които трябва да се вземат предвид при нейното разработване. Нека разгледаме вътрешните и външните фактори.

Вътрешни фактори.Те включват:

1) група технически фактори (номенклатура или гама от продукти, мащаб и сложност на производството, ниво на механизация и автоматизация на производството и неговото управление и др.);

2) група организационни фактори:

Вид производство;

Организационна и производствена структура;

Характер на специализацията и кооперирането на производството;

Степен на централизация на управленските функции;

Организационно-правна форма на предприятието и др.;

3) група икономически фактори:

Отношения на самоиздръжка (степен на икономическа и управленска самостоятелност);

Система за планиране и оценка на индивидуалните и колективните трудови дейности;

Система за материално стимулиране на служителите и др.;

4) група социално-психологически фактори:

Обща социална характеристика на екипа и неговата структура;

Социални отношения в екип;

Междуличностни връзки;

Конфликтни ситуации и др.

Външни фактори.Те включват:

1) териториално местоположение на предприятие (фирма) - в една или няколко територии в страната и в чужбина;

2) обемът и характерът на външното сътрудничество;

3) местоположение на предприятието (отдалеченост от жилищни райони, транспортни възли);

4) климатични условия и др.

7.5. Проектиране на организационна управленска структура

Няма управленска структура, която да остане винаги приемлива. Слабостите в структурата намаляват ефективността на организацията. Те могат да бъдат открити по такива признаци като:

Слаба мотивация и лош морал;

Късни и необмислени решения;

Конфликти и липса на координация;

Повишени разходи;

Неадекватна реакция на променящите се обстоятелства.

Решението за проектиране на организационна структура за управление се взема, когато настоящата структура е неефективна. В процеса на проектиране задачата е да се създаде управленска структура, която най-пълно да отразява целите и задачите на организацията, т. така че новосъздадената структура позволява на организацията продуктивно и ефективно да разпределя и насочва усилията на своите служители и по този начин да постига висока производителност.

Изисквания към структурата на управление.Нека назовем основните от тях:

1. Оптималност. Структурата се счита за оптимална, ако са установени рационални връзки между връзките и нивата на управление на всички нива с най-малък брой нива на управление.

2. Ефективност. Същността на това изискване е, че през времето от вземането на решение до използването му в управляваната система не настъпват необратими негативни промени, които правят ненужно изпълнението на взетите решения.

3. Надеждност. Организационната структура на управлението трябва да гарантира надеждността на предаването на информация, да предотвратява изкривяването на мениджъри, команди и други предавани данни и да осигурява непрекъсната комуникация в системата за управление.

4. Рентабилен. Задачата е да се гарантира постигането на желания ефект от управлението с минимални разходи за управленския апарат.

5. Гъвкавост. Способността да се променя в съответствие с промените във външната среда.

6. Устойчивост. Постоянството на основните свойства на структурата на управление при различни външни въздействия, целостта на функционирането на системата за управление и нейните елементи.

В процеса на проектиране на организационни структури се разграничават три етапа:

Аналитичен (проучване на съществуващи практики и изисквания за изграждане на организационна структура);

Проектиране (проектиране на управленска структура);

Организационни (организация на изпълнение на проектираната организационна структура).

Принципи на проектиране.Съвършенството на организационната структура на управление до голяма степен зависи от степента, в която са спазени принципите на проектиране при нейното изграждане.

Те включват:

Подходящ брой управленски връзки и максимално намаляване на времето за преминаване на информацията от топ мениджъра до непосредствения изпълнител;

Ясно разделяне на компонентите на организационната структура (състав на нейните подразделения, информационни потоци и др.);

Осигуряване на възможност за бърза реакция при промени в управляваната система;

Възлагане на правомощия за разрешаване на проблеми на звеното, което има най-много информация по въпроса.

Процесът на проектиране на структурата на управление се състои от три основни етапа.

Първият етап е анализ на организационната структура.Анализът на текущата управленска структура има за цел да установи доколко тя отговаря на изискванията към организацията. С други думи, колко рационална е управленската структура от гледна точка на установени критерии, характеризиращи нейното качество.

Критериите за оценка включват:

Принципи на управление – връзката между централизацията и децентрализацията (колко и какви решения се вземат на по-ниско ниво? Какви са последствията от тях? Какъв е обхватът на контролните функции на всяко ниво на управление?);

Апарат за управление - прегрупиране на звена, промяна на взаимоотношенията между тях, разпределение на правомощия и отговорности, преглед на професионално-квалификационния състав на ръководители и специалисти, идентифициране на ненужни връзки и отделяне на някои връзки в самостоятелни подразделения, създаване на връзки за връзки с фирми (предприятия) и т.н. г.;

Управленски функции - засилване на стратегическото планиране (коригиране на „бизнес плана“), засилване на контрола върху качеството на продукта, промяна на подходите към мотивацията на труда, разделяне на функциите за развитие от функциите за изпълнение, идентифициране на действителния обхват на работа и операции за изпълнение на управленски функции и др. .;

Стопанска дейност – промяна на технологичния процес, техническо преоборудване на предприятието, задълбочаване на междуфирменото сътрудничество и др.

В резултат на анализа могат да се идентифицират тесните места в дейността на организацията. Това може да бъде високо ниво на управление, паралелизъм в работата, изоставане в развитието на организационната структура на управлението от текущи промени във външната среда, некомпетентност на мениджъри и специалисти и др.

Вторият етап е проектиране на организационни структури. Методическите подходи за проектиране на организационната структура на управлението могат условно да бъдат разделени на четири групи:

1) метод на аналогиите –включва използването на опит в проектирането на управленски структури в подобни организации;

2) експертен метод –се основава на проучване на предложения от експерти специалисти. Те могат (в зависимост от възложените задачи) или сами да проектират варианти за структурата на управление, или да оценят (извършат проверка) структурите, разработени от проектантите;

3) структуриране на целите –включва разработването на система от организационни цели и нейното последващо съчетаване с разработваната структура. В този случай организационната структура на управлението се изгражда на базата на системен подход, който се проявява под формата на графични описания на тази структура с качествен и количествен анализ и обосновка на възможностите за нейното изграждане и функциониране;

4) метод на организационно моделиране– ви позволява ясно да формулирате критерии за оценка на степента на рационалност на организационните решения. Неговата същност е разработването на формални математически, графични или компютърни описания на разпределението на правомощията и отговорностите в една организация.

Можем да предложим следната последователност от стъпки при разработването на организационна структура за управление:

Избор на най-ефективен вариант за организационна и производствена структура.

определяне на оптималния размер и брой на отделите на основното производство, тяхната специализация.

Определяне на оптималните размери и подразделения на спомагателното и обслужващо производство.

Избор на типа и разработване на проект на схема на организационната структура за управление.

Определяне на необходимия брой стъпки.

Създаване на списък и съдържание на конкретни управленски функции.

Проектиране на линейния персонал на управляващата апаратура.

Определяне на обема на работа и необходимия брой работници за всяка конкретна управленска функция.

Разпределение на числеността на функционалния персонал по управленски нива.

Формиране на структурни звена и звена на управленския апарат в съответствие с тяхната специализация и области на дейност на предприятието (изпълнители, групи, отдели, служби) и други условия.

Разработване на правилници за отдели, звена, длъжностни характеристики, тяхното обсъждане и одобрение.

Изчисляване на показателите за икономическа ефективност на проектираната структура на управление.

Установяване на подчинение, връзки и разработване на проектна схема на управленска структура.

Третият етап е оценка на ефективността на организационните структури за управление.

Степента на съвършенство на организационните структури се проявява в скоростта на системата за управление на производството и във високите крайни резултати от дейността на предприятието.

Ефективността на управлението може да се оцени въз основа на нивото на изпълнение на задачите, надеждността и организацията на системата за управление, скоростта и оптималността на взетите управленски решения.За оценка на ефективността на структурата на управление могат да се използват следните коефициенти (показатели):

1) коефициент на ефективност, определена по формулата

ДА СЕ ъъъ =Е r /З г , (7.5.1)

Където д r – годишен ефект, получен от функционирането на управленската структура, хиляди рубли; З при – разходи за управление, хиляди рубли.

2) коефициент на ефективност на управлението, определен от формата

, (7.5.2.)

Където Q г – разходи за управление, хиляди рубли, Л спешен случай – делът на броя на ръководния персонал от общия брой на служителите; Е м – капиталова производителност (разходите за основен и оборотен капитал на служител); д на – възвръщаемост на средствата (себестойността на продукцията на единица дълготрайни активи).

В крайна сметка цялата работа по проектирането на управленска структура се свежда до разработване на насоки за нейното подобряване, което е едно от най-важните средства за повишаване на ефективността на управленските дейности.

7.6. Организационна структура на предприятието

Разгледахме последователно структурите на управляваната (производствена) система и на управляващата, които от гледна точка на кибернетиката са части от предприятието като система за управление. Сега е необходимо да се комбинират двете структури (организационно-производствена и организационно-управленска структура) в едно цяло (фиг. 7.6.1.):

Ориз. 7.6.1.

Организационна структура на предприятието –това е синтез на производствената структура и структурата на управление.

Производствената система има няколко структури, които се формират на нивата (етапи) на производството и имат свои отличителни черти. Например, организационно-производствената структура на цеха се състои от производствени участъци, а организационно-производствената структура на участъците се състои от работни места за изпълнители на трудовия процес.

Системата за управление, отразяваща структурирането на производството, също се характеризира с множество структури, които осигуряват управлението на обекти на различни нива на йерархичната система. Така че цехът (и освен това всеки цех поотделно) има своя собствена организационна структура на управление, която изобщо не е подобна на структурата на управление, която има производственият обект.

Диаграма на организационната структура.Структурата на организацията и нейните части (елементи) се описват с „диаграмен език“, който служи като визуално средство за отразяване на хартия на всички структурни клетки (единици, подразделения), нива на производствената (и управленската) йерархия и взаимоотношения. на субординация.

Има два вида такива връзки:

Линейна връзка;

Функционална връзка.

Линейният комуникационен канал обслужва линейните ръководители (директор, неговите заместници, началници на магазини, производствени майстори, бригадири). Чрез този канал (линия) се осъществява директна и обратна комуникация Функционалният комуникационен канал обслужва функционални ръководители (ръководители на служби, отдели, сектори и др.) и специалисти (технолози, конструктори, икономисти, юристи и др.).

Изграждането на диаграма на организационната структура все още не е строго регламентирано и поради това има различни диаграмни фигури както във вертикално (по-компактно), така и в хоризонтално (разтеглено) изображение. Структурната диаграма обаче трябва ясно да отразява етапите (нивата) на производство и управление с връзките (клетки), разположени върху тях.В повечето случаи организационната структура на предприятието има тристепенна структура (фиг. 7.6.2. ):

Ориз. 7.6.2.

За да осигурите схематично представяне на организационната структура на предприятието, можете да предложите вид оформление, състоящо се от линии, на които са разположени връзки, раздели и клетки:

Разработването на диаграма на организационната структура на предприятието е творчески процес, който има определени технически трудности, ако говорим за голямо предприятие със стотици подразделения и връзки, които трябва да бъдат поставени на диаграмата в съответствие с определените правила. Най-често в този случай диаграмата показва управленската структура на най-високо ниво (директор, неговите заместници, главни специалисти, служби, отдели, бюра) и посочва линията на цеховете, без да разширява тяхната структура, чиято диаграма е съставена в всяка работилница.

За малко предприятие разработването на организационна схема не е технически трудно. Такава диаграма обикновено показва всички без изключение подразделения, звена, клетки, които съществуват в предприятието, в съответствие с правилата за тяхното представяне на диаграмата на организационната структура (структурни линии, стъпки, линейни и функционални връзки). Диаграмата на организационната структура на предприятието не само дава ясна картина на неговата структура, но и служи като най-важният обект на изследване, анализ и рационализиране на текущата структура.

И организационниформи на управление Съвременни тенденции и строителни инструменти организационни структури 1 Концепция организационни структури ...