Spremljanje uresničevanja načrtov in nalog. Spremljanje in evidentiranje realizacije planov

Pogosto so cilji, ki so bili zastavljeni na začetku delovanja organizacije, doseženi ali pa se prioriteta dodeljenih nalog spremeni, odvisno od zunanjih in notranjih pogojev delovanja. In potem je treba revidirati ali oblikovati nova področja delovanja, čemur sledi prilagoditev starih načrtov ali razvoj novih.

1. Postavljanje ciljev

Pri tem se je treba ravnati po treh osnovnih načelih:

1) Cilj mora biti nedvoumno opredeljen, da se preprečijo različne interpretacije zaposlenih v organizaciji;

2) Cilj mora biti dosegljiv z obstoječimi sredstvi organizacije;

3) Cilj mora biti zaposlenim jasen, sicer izgubi pomen in se spremeni v demagogijo, ki lahko negativno vpliva na celotno dejavnost organizacije.

Ta načela niso nova in temeljijo na znanju, ki ga je človeštvo nabralo na področju organiziranja dejavnosti. Vodstvo organizacije mora imeti zadostno izobrazbo in praktične izkušnje, da si ne postavlja prevelikega seznama ciljev za svojo organizacijo. Širok nabor osnovnih dejavnosti lahko zmede zaposlene, zaradi nedoslednosti pa lahko obupajo. Stranke organizacije in potrošniki njenih izdelkov (storitev) se morajo prav tako zavedati glavnih ciljev dejavnosti, da ne pride do nerazumnih in celo nepotrebnih konfliktov (na primer, ko banka ali trgovska organizacija izjavi, da si prizadeva le zadovoljiti potrebe strank na najvišji ravni, pri čemer zamolči svoje sebične interese). V tržnem gospodarstvu (ko je Zlato tele položeno na oltar čaščenja) se pri izražanju svojih resničnih namenov nikakor ni treba sramežljivo izražati, nihče od zdravih ljudi tega ne bo obsojal. Samo oblika izražanja namer mora biti pravilna, ob upoštevanju posebnosti strank in dejavnosti same organizacije.

2. Razvoj strategije

1) Primerjava zahtev in zmožnosti organizacije

Načrtovanje dejavnosti za dolgo obdobje zahteva kombinacijo dveh razvojnih vektorjev, ki ne sovpadata vedno v smeri: zunanjih zahtev (čas, moda, industrijski standardi in regulativni organi) in zmogljivosti organizacije (na voljo v času načrtovanja in pričakovane v načrtovano obdobje). Kako to raznolikost povezati v enotno celoto, imenovano načrt?

Za začetek je vredno v eno bazo podatkov zbrati vse zunanje zahteve, ki dokumentirajo dejavnosti organizacije, in jih primerjati s seznamom zmogljivosti, ki so na voljo organizaciji. Pogosto taka primerjava v obliki preproste tabele daje jasno sliko porazdelitve virov organizacije za izpolnjevanje zunanjih zahtev. Viri (osebje, objekti ali materiali), ki manjkajo za zapolnitev vrzeli v tabeli preslikav, postanejo glavna vprašanja, ki jih bomo upoštevali med postopkom načrtovanja. Presežek, ki ostane potem, ko so vsa zunanja povpraševanja dobila ustrezna sredstva, postane tudi predmet razprave v dolgoročnem načrtovanju (kako in kaj donosno porabiti).

2) Glavne usmeritve za razvoj dejavnosti in strukture

Tržno gospodarstvo narekuje osnovni pogoj za preživetje in razvoj sodobne organizacije: pridobivanje dobička (dohodka) iz dejavnosti. Ta zahteva v prikriti obliki velja tudi za proračunske organizacije, saj je prejemanje njihovega deleža proračuna enakovredno enakemu dobičku organizacije, ki je v "prostem" obtoku. Na kaj se morate osredotočiti pri načrtovanju? Sodobne (in tudi stare) ekonomske teorije trdijo, da je povečanje dobička (dohodka ali proračunskega deleža) mogoče doseči z zmanjševanjem obstoječih stroškov, povečanjem produktivnosti in razvojem novih trgov. Razmislimo o glavnih področjih dejavnosti, ki jih je treba razviti na podlagi teh zahtev.

A) Zmanjšanje stroškov ali proizvodnih stroškov. To lahko dosežemo z uvedbo varčnega načina delovanja za vse oddelke; povečanje vloge metod obračunavanja virov in njihove porabe; zmanjšanje neučinkovito delujočega osebja; povečanje produktivnosti in kakovosti dela s strogim nadzorom.

B) Povečana produktivnost in operativna učinkovitost. V tem primeru je treba upoštevati parametre in dejavnike, od katerih sta odvisna učinkovitost in produktivnost. Na proizvodnem ali trgovskem, finančnem ali izobraževalnem področju so takšni dejavniki: oprema, ki jo je treba posodobiti ali spremeniti; nove tehnologije, ki jih je treba implementirati; kadri, ki jih je treba tudi zamenjati ali prekvalificirati. Parametri, ki pomembno vplivajo na učinkovitost dejavnosti, so lahko: moralna klima v kolektivu, socialni in življenjski pogoji ter družbeni pomen same organizacije.

C) Razvoj novih trgov za blago ali storitve. Za to so potrebne nove metode dela in nove tehnologije, pri čemer bodo pomembno vlogo odigrali: nova oprema; strokovnjaki, ki lahko uvajajo nove tehnologije ali predlagajo nove metode dela.

Ena oseba ne more obvladati te količine načrtovanja, zato mora vodja uporabiti glavni razpoložljivi vir: osebje, ki ima vedno pomembno vlogo v dejavnostih organizacije.

Sodobna organizacija običajno vključuje številne oddelke, v katerih delajo strokovnjaki, ki lahko zbirajo informacije, potrebne za načrtovanje, in izvajajo njihovo začetno obdelavo. Vodja lahko sestavi preprosto tabelo, na podlagi katere lahko najprej zbere informacije, potrebne za izbiro glavnih smeri razvoja, nato pa razdeli naloge podrejenim ob upoštevanju posebnosti njihovega dela.

S takšno tabelo lahko vodja hitro in v zahtevanem obsegu pridobi podatke, potrebne za razvoj strategije razvoja dejavnosti organizacije. Po potrebi lahko strateški načrt hitro prilagodimo s ponovno uporabo istega mehanizma zbiranja informacij znotraj organizacije. Obdelavo informacij lahko izvaja posebna enota (razvojni oddelek ali marketinški oddelek). Učinkovitost zaposlenih je odvisna od pravilno dodeljenih nalog in razdelitve vlog, ki predstavljajo glavno funkcijo vodje.

3) Obrazci načrta

Torej so zbrani podatki, na katerih temelji izdelava strateškega načrta. V kakšni obliki naj bo izdelan načrt, kaj naj bo vanj vključeno poleg seznama razpoložljivih virov in naštevanja že doseženih uspehov?

Tabela, ki vsebuje:

Glavne smeri razvoja (cilji in cilji),

Sredstva in sredstva (z navedbo virov financiranja), razporejena po področjih,

Predvideni roki za dosego zastavljenih ciljev (nalog).

Sam strateški načrt je običajno sestavljen iz več glavnih delov:

1) kratek opis trenutnega stanja strukture in dejavnosti organizacije. To je potrebno, da bi imeli resnično predstavo o tem, kaj sama organizacija predstavlja in kakšno mesto zaseda na trgu blaga in storitev;

2) glavne smeri razvoja strukture in dejavnosti. V tem razdelku so kratke izjave o tem, kaj bo (lahko) organizacija počela v prihodnosti, v kakšni obliki in za kakšen namen. Tu se lahko obravnavajo vprašanja širitve dejavnosti, da bi okrepili položaj na trgu ali razvili nove tržne »niše«; vprašanja integracije (sodelovanja) s sorodnimi organizacijami; vprašanja preureditve dejavnosti ali organizacijske prenove (sprememba vpisnice) itd.;

3) določiti naloge in cilje z navedbo konkretnih rokov ter sredstev in virov, potrebnih za njihovo doseganje. Tu so med zmogljivostmi, zbranimi v prejšnjem razdelku, izbrane tiste, ki jih je mogoče implementirati na podlagi razpoložljivih virov in orodij, opisanih v prvem razdelku;

4) oddelek za nujne primere, ki predvideva ukrepe za ohranitev same organizacije v primeru višje sile. Ta razdelek mora vključevati minimalni seznam ukrepov, katerih cilj je ohraniti obstoječe vire in sposobnosti organizacije za preživetje v obdobjih neugodnih razmer (zunanjih in notranjih, ker nihče ni imun na napake in napačne izračune).

Za izdelavo kakovostnega načrta je treba uporabiti vse možnosti zbiranja informacij za izpolnjevanje zgornjih razdelkov, med katerimi je tudi anketiranje vseh zaposlenih (v obliki vprašalnika ali preprosto zbiranje predlogov za širitev/posodobitev dejavnosti). ). S tem bomo čim bolj učinkovito izkoristili človeški dejavnik in okrepili avtoriteto vodstva, ki je sposobno upoštevati mnenja tistih, ki so temelj vsake organizirane dejavnosti.

3. Razvoj taktike

Načrtovanje celotne organizacije je v pristojnosti prvega vodje, ki prejema informacije od vodij oddelkov. Upoštevanje specifičnih podrobnosti in sprememb, ki vplivajo na oddelke in skupine, ki tvorijo osnovo strukture organizacije, je težko in neučinkovito. Strateško načrtovanje mora temeljiti na premislekih in načrtih, ki jih lahko ustvarijo srednji menedžerji. Za izboljšanje učinkovitosti načrtovanja lahko uporabite metode načrtovanja od spodaj navzgor, tako da kombinirate zbiranje podatkov za strateško načrtovanje z zbiranjem preliminarnih načrtov za vsak oddelek posebej. Če želite to narediti, lahko uporabite matrično tabelo, ki združuje zbiranje informacij in začetno načrtovanje na ravni oddelka.

Razmislimo, kaj bi moralo biti vključeno v matriko, ki omogoča naknadno operativno obdelavo, povečanje doslednosti interakcije med oddelki in poenotenje zbiranja informacij. Razvoj takšne matrične tabele najbolje opravijo strokovnjaki, katerih funkcije vključujejo stalno delo pri zbiranju in obdelavi informacij: tržniki, analitiki in IT strokovnjaki. Če ima organizacija oddelek, ki se ukvarja z razvojnimi vprašanji, potem imajo karte v rokah. Predstavljamo le glavne parametre, ki jih je treba upoštevati pri izdelavi takšne matrike.

1) Podrobnosti na ravni oddelka

Vsak vodja oddelka ne more samostojno zbrati potrebnih informacij in izdelati načrta razvoja svojega oddelka, včasih je to posledica velike delovne obremenitve ali osebnih lastnosti. S pomočjo enotne matrike se bo vodja oddelka lahko hitro odločil, kateri od podrejenih strokovnjakov lahko zagotovi potrebne informacije ali išče zahtevane informacije. Matriko izpolni na podlagi prejetih informacij, pri čemer upošteva naloge, s katerimi se oddelek sooča danes, in tiste naloge, s katerimi se bo oddelek soočil v prihodnosti, če bo razvojni načrt vključeval pomembne spremembe. Zato lahko vodja oddelka uporabi tudi glavno matriko in jo prilagodi, ki upošteva posebnosti dejavnosti. Matriko za zaposlene v oddelku je mogoče skrajšati ali razširiti, vendar bo ohranitev osnovne strukture omogočila vodji, da izvede začetno obdelavo podatkov podrejenih in napolni matriko s povzetki podatkov za posredovanje vodstvu organizacije. Konsolidirana matrika za enoto, dopolnjena in odobrena s strani vodstva organizacije, bo vodji dala možnost, da ustvari taktični razvojni načrt enote za bližnjo prihodnost (1-3 leta), ki bo upošteval potrebne spremembe (strukturne, resursne in tehnološke). Takšen načrt bo vodja lahko posredoval svojim podrejenim v dostopni obliki (besedilno gradivo, objavljeno na lokalnem omrežju ali v papirni obliki na oglasni deski). Tako bodo lahko vsi zaposleni ocenili razvojne možnosti in dobili potrditev o ustreznosti vloženega dela v načrtovanje (pri izpolnjevanju matrike oddelkov).

2) Intenzivnost virov načrtov

Kaj mora vodja enote upoštevati pri načrtovanju dejavnosti, ne da bi zapadel v patetiko ali pesimizem? Najprej mora upoštevati sposobnosti in zmožnosti svojih podrejenih, po katerih bo povpraševanje pri izvajanju načrtovanih nalog. Če namerava oddelek razširiti obseg dejavnosti, osvojiti nove metode in obvladati nove tehnologije, si bo treba zamisliti, kdo od podrejenih je sposoben obvladati nove naloge, koga je treba pravočasno usposobiti (prekvalifikacija, izpopolnjevanje). preostalih pred začetkom načrta in kateri novi strokovnjaki bodo potrebni.

Drugič, vodja bo moral določiti, kateri materialni in finančni viri bodo potrebni za uresničitev ciljev, določenih v načrtu. To bo nujno zahtevalo okvirne izračune na podlagi razpoložljivih podatkov, ki jih boste morali poiskati sami ali pri iskanju vključiti strokovnjake iz drugih oddelkov.

Nazadnje mora vodja oceniti čas, ki je potreben za izvedbo novih nalog in določiti prioritete. Načrtovani datumi se lahko bistveno razlikujejo od tistih, ki bodo potrebni kasneje, zato morate v načrt vključiti časovne intervale z majhno rezervo. Pri izvajanju načrta je roke lažje skrajšati kot raztegniti. To bo zmanjšalo tveganje neizpolnitve načrta v določenem časovnem okviru in zmanjšalo pojav neskladij z načrti drugih oddelkov in splošnim načrtom organizacije. Prav tako bo bolj priročno prilagoditi načrt enote med izvajanjem načrta enote v matriko, ki je bila izdelana in potrjena z nekaj časovne rezerve.

3) Oblika izvedbe načrtov

Oblika izvedbe načrta posameznega oddelka, kot tudi generalnega načrta organizacije, je močno odvisna od matric sektorjev in celotne organizacije, ki jih povezujejo skupni procesi, ki upoštevajo glavne smeri razvoja dejavnosti. Podrobnost do ravni navodil (priporočil) in razdelitev načrtovanih nalog za podrejene na podlagi matrike je veliko lažja kot priprava ločenega načrta za vsakega zaposlenega, ki se zmede nad potrebo po povezovanju teh načrtov v eno celoto.

Načrt enote, ki upošteva dejavnosti vsakega zaposlenega, nosi tudi veliko moralno in etično obremenitev, služi združevanju ekipe, povečanju aktivnosti zaposlenih in zavedanju njihovega pomena v dejavnostih organizacije.

4. Upoštevanje značilnosti dejavnosti po dejavnikih

Pri strateškem in taktičnem načrtovanju je treba upoštevati tri glavne skupine dejavnikov, ki lahko vplivajo na dejavnosti organizacije.

1) Zunanji dejavniki

Zunanji dejavniki vključujejo:
- spremembe zakonodaje države in regije;
- spremembe zunanjepolitičnih razmer, ki vplivajo na zunanje gospodarske posle;
- spremembe notranjepolitičnih razmer, ki vplivajo na domači trg blaga in storitev;
- spremembe na trgu blaga in storitev, povezane s širitvijo dejavnosti konkurentov ali spremembami v povpraševanju potrošnikov.

2) Notranji dejavniki

Notranji dejavniki vključujejo:
- raven organiziranosti proizvodnih procesov,
- stopnjo razvitosti metod upravnega upravljanja,
- stopnjo nadzora kakovosti izdelkov ali storitev,
- stopnja razvitosti informacijske in tehnične podpore dejavnosti.

3) Socialne in psihološke značilnosti kadrovskih dejavnosti

Na delovanje celotne organizacije imajo velik vpliv:
- psihološko vzdušje v kolektivu, odvisno od stopnje kulture in izobrazbe zaposlenih;
- socialno-psihološko razpoloženje ekipe, odvisno od odnosa vodstva organizacije;
- socialna varnost zaposlenih;
- ureditev bivanja delavcev in njihovih družin.

Upoštevanje zgoraj navedenih dejavnikov pri strateškem in taktičnem načrtovanju bo povečalo verjetnost praktične izvedbe načrtov, zmanjšalo možna tveganja in omogočilo organizaciji, da zavzame mesto, ki ji pripada na trgu.

5. Izvajanje načrtov

Podatki so torej zbrani, načrti izdelani in dogovorjeni. A najboljši načrt se bo izkazal le za idejo, če je ne uresničimo. Na to pogosto pozabljajo menedžerji, ki verjamejo, da je dovolj dati ukaz in bo vse delovalo samo. Brez ustrezno organiziranega postopka za izvedbo načrta, brez pravilne izbire odgovornih izvajalcev in brez organiziranega stalnega in zanesljivega nadzora nad izvajanjem posamezne faze bo načrt ostal papirnati dokument, ki nabira prah na polici.

1) Sprejemanje odločitve za izvedbo načrta

Odločitev o začetku dela na uresničevanju načrta je sprejeta, ko je sestavljena ekipa enako mislečih ljudi, ki so seznanjeni s celotnim načrtom in so sprejeli določeno odgovornost in vlogo, ki jo bo vsak igral za celotno obdobje, potrebno za doseganje ciljev. . V nasprotnem primeru, ko načrt izvajajo ljudje, ki načrt smatrajo le za formalnost ali so v opoziciji, lahko nastanejo (ali pa bodo nastale) zamude in ovire, ki grozijo, da bodo načrt uničile in prenesle v kategorijo puste sanje. Večja kot je stopnja birokratizacije v organizaciji, težje je uresničiti načrt optimizacije aktivnosti, predvsem tistih, ki so povezane z reorganizacijo upravne strukture ali uvajanjem novih metod dela, ki povečujejo odgovornost. Vodstvo organizacije se mora pri izvajanju načrta zanašati na najbolj dinamičen del ekipe, ki je pripravljen razumno tvegati, prevzemati odgovornost in aktivno delovati v skupnem interesu.

Obstajata dve možnosti za izvedbo načrta:

Administrativno, ko je izvajalec določen s svojim položajem in je odgovoren za ločeno fazo načrta. Hkrati lahko izvajanje načrta oteži neusklajenost med posameznimi fazami;

Projektno, ko je izvajalec odgovoren za cilj, opredeljen z načrtom, ki lahko vključuje več stopenj. Izvajalec mora uskladiti celoten proces doseganja cilja po različnih službah, kar poveča učinkovitost in bistveno skrajša čas.

Pri izvajanju načrta so možne tudi kombinacije ob upoštevanju posebnosti dejavnosti organizacije in sposobnosti vodstva, da izbere ustrezne izvajalce. Vlogo glavnega koordinatorja prepustite le vodji organizacije, prenos takšnih pooblastil na srednjo raven zmanjšuje relevantnost samega načrta.

2) Določitev izvajalcev

Na podlagi zgornjih ugotovitev bi moralo vodstvo izbrati izvajalce ob upoštevanju naslednjih pogojev:

Dobro strokovno usposabljanje

Sposobnost interakcije in zelo prilagodljiva na spremembe,

Dobre sposobnosti vodenja podrejenih,

Visoka stopnja odgovornosti,

Zvestoba podjetju v kombinaciji z analitičnimi veščinami.

Možno je, da bo moralo vodstvo organizacije pred začetkom izvajanja načrta pregledati kadrovsko strukturo in izvesti kadrovske spremembe ter na ključne položaje imenovati najbolj sposobne zaposlene.

3) Gradacija odgovornosti

Razporeditev odgovornosti po načrtu povzroči tudi spremembo pooblastil izvajalcev, ki so lahko nujne za pravočasno in celovito izvedbo nalog, opredeljenih ob izdelavi načrta. Matrike, ki so bile uporabljene za zbiranje informacij in organizacijo povratnih informacij v procesu načrtovanja, omogočajo hitro porazdelitev odgovornosti na vse nivoje z jasno povezavo s strukturo organizacije. Večja kot je odvisnost posameznih izvajalcev ali oddelkov od drugih pri opravljanju skupnih nalog, višja je stopnja odgovornosti. Pri ustvarjanju diagramov poteka ali povezovalnih diagramov na podlagi matrik ni težko prepoznati takšnih odvisnosti. Za to lahko uporabite procesor za preglednice MS Excel ali izdelek MS Visio (potrebno je prenesti podatke iz matrik in jih nekoliko reorganizirati). V spodnjem diagramu poteka so ravni odgovornosti označene z barvo (rdeča - visoka, oranžna, rumena in zelena - padajoče ravni).

6. Nadzor izvajanja

Vsak načrt, sprejet za izvedbo, zahteva stalno spremljanje s strani vodstva. Skladnost z roki za dokončanje faz, popolno izvajanje nalog, doseganje zastavljenih ciljev - to zahteva čas in določene stroške, saj vodja nima vedno možnosti samostojnega nadzora nad izvajanjem vseh načrtov. Vendar pa je tudi nevarno in nepraktično prenašati nadzorne funkcije v napačne roke, saj odgovornost za dejavnosti organizacije ali njenih oddelkov nosijo vodje. Kaj lahko pomaga pri tako odgovorni zadevi, kot je spremljanje izvajanja načrtov?

1) Kontrole

Kot sredstvo za spremljanje izvajanja načrta lahko uporabite (povečanje kompleksnosti in stroškov uporabljene programske opreme):

Sporočilni sistem MS Outlook, kjer od različice 2007 naprej lahko uporabljate razporejeno pošiljanje sporočil (poročila) znotraj lokalnega omrežja;

sistem za vodenje projektov MS Project, kjer se poročanje o projektantskih delih izvaja samodejno;

Sistem za elektronsko upravljanje dokumentov (EDMS), kjer izvajalci pošiljajo poročila o opravljenem delu in zapiske v določenem času.

Upravitelj lahko uporablja različne obrazce za poročanje, ki so najbolj primerni za obdelavo in vizualno zaznavanje. Najprimernejša oblika za obdelavo so tabelarni obrazci – matrike, ki se lahko uporabljajo kot enoten obrazec za celotno organizacijo. V takšni matriki so določene glavne faze za oddelke, razčlenjene na točke in naloge, z navedbo določenih rokov in konkretnih izvajalcev. Pogostost zbiranja poročil v obliki izpolnjenih matričnih obrazcev je odvisna od zahtev upravljavca, minimalno obdobje pa mora ustrezati roku za izvedbo ene postavke (naloge). Izvajalec izpolni matriko z oznakami o zaključku svojih nalog ali vnese podatke o razlogih, ki so zadržali izvedbo. Vodja oddelka preveri izpolnjevanje matrike s strani svojih podrejenih in posreduje poročilo vodji organizacije (imenovanemu kontrolorju celotnega plana), ki preveri dogovorjeno izvedbo plana in izvede prilagoditve (prerazporeditev virov in sredstva za pravočasno izvedbo nadaljnjih faz načrta oziroma pripeljevanje neizpolnjenih nalog do zahtevanega rezultata).

Časovni načrt izvajanja načrta s fazno in posamezno razdelitvijo mora biti nujno javno dostopen zaposlenim v organizaciji, kar bo povečalo aktivno udeležbo pri njegovem izvajanju in optimalno prilagajanje načrta ob upoštevanju predlogov racionalizacije.

V primeru višje sile bo preudaren upravljavec, ki je v načrt vključil oddelek za nujne primere, lahko uvedel predvidene rezerve in bistveno zmanjšal tveganja, ki ogrožajo obstoj podjetja. "Bog varuje tiste, ki so previdni," so rekli naši predniki; v sodobnih razmerah ostre spremenljivosti sveta okoli nas bo to pravilo prišlo prav.

2) Možnost prilagoditve načrta

Možnost prilagajanja med izvajanjem načrta je bila obravnavana zgoraj; za to se uporablja večkratno zbiranje informacij z uporabo predlaganih matrik; dovolj je dodati še en stolpec - "Rezultat izvajanja", v katerem so neposredni izvajalci oz. vodje oddelkov bodo vnesli podatke o opravljenih nalogah oziroma razlogih, ki so povzročili njihovo neizpolnjevanje. Na podlagi teh informacij bo možno hitro izvesti potrebne spremembe načrta in sprejemati premišljene odločitve za nadaljevanje dela ali spremembo smeri dejavnosti.

3) Analiza izvajanja načrta

Periodično ažuriranje informacij o procesu uresničevanja načrta bo omogočilo analizo pomanjkljivosti in dosežkov ter omogočilo optimalno razporeditev sredstev in sredstev. Analiza že dokončanih faz načrta bo pomagala ustvariti osnovo racionalnih metod na področju proizvodnje in upravljanja, ki jih je mogoče uporabiti pri načrtovanju dolgoročnih dejavnosti organizacije. Pri oblikovanju takšne baze podatkov, dostopne vsem zaposlenim, je možno uporabiti tudi obstoječo informacijsko in tehnično strukturo organizacije. Ustvarjanje knjižnice standardnih postopkov in nestandardnih rešitev, ki upoštevajo posebnosti posamezne organizacije, je veliko vredno. Novozaposleni bo imel možnost hitro pridobiti osnovne informacije o svojem profilu in osvojiti veščine, ki jih v izobraževalni ustanovi težko pridobi. Veterani bodo lahko obdržali svoje neprecenljive izkušnje, tako da naslednje izmene ne bodo poskušale »ponovno izumljati kolesa«, zapravljati časa in denarja.

32. Spremljanje in analiza izvajanja načrtovanih nalog

Trenutne dejavnosti podjetja je mogoče označiti s kazalniki obsega prodaje in dobička. Vsaka vrednost ima svoje predvidene vrednosti ali standarde. Za nadzor in analizo izvajanja načrtovanih nalog se uporablja metoda izdelave tabel z načrtovanimi in dejanskimi vrednostmi, katerih primerjava je zanimiva. Pri tem je še posebej pomembno načrtovanje za centre finančne odgovornosti (strukturna enota, ki sodeluje pri izdelavi načrtov in je v okviru svojih pristojnosti odgovorna za njihovo izvajanje).

Glede na merila ločimo naslednje vrste centrov odgovornosti:

1) ustvarjanje stroškov - storitev, ki za svoje delo vzame oceno stroškov, ki jo odobri podjetje. Ta center težko določi raven dohodka podjetja, zato je vse delo osredotočeno na stroške (na primer računovodstvo podjetja);

2) dohodkovna - služba, katere vodja je odgovoren za ustvarjanje dohodka (na primer prodajni oddelek). Ta center ni odgovoren za dragi del dejavnosti podjetja, vendar je raven dohodka neposredno odvisna od tega. Pri tem seveda ni izključena prisotnost stroškov, vendar vodstvo teh stroškov ne obvladuje;

3) dobičkonosna - divizija, katere glavna merila delovanja sta donosnost in dobiček. Največkrat so to hčerinske družbe ipd.;

4) naložbe in razvoj - center, ki je odgovoren ne le za dobičkonosnost in donosnost, ampak ima tudi zmogljivosti in pooblastila za investiranje.

Postavitev načrtovanih ciljev je določena glede na vrsto centra odgovornosti.

Tako vodstvo podjetja določi cilj načrta, za izvajanje katerega so dodeljeni ustrezni viri, odobrena politika za interakcijo s tretjimi osebami itd. Preseganje tega okvira je nemogoče. Ob koncu planskega obdobja se analizira stopnja izpolnjevanja načrtovanih nalog, v primeru kršitev se ugotovijo odgovorni, in sicer pri načrtovanju aktivnosti:

1) vodstvo podjetja identificira več kriterijev ocenjevanja in določi tudi njihovo načrtovano vrednost;

2) analiza in ocena učinkovitosti centra finančne odgovornosti se izvaja na podlagi izvajanja potrjenega načrta po postavljenih merilih;

3) vodjem strukturnih enot so zagotovljena potrebna sredstva za izpolnjevanje načrtovanih ciljev;

4) vodje centrov finančne odgovornosti imajo popolno svobodo glede virov, s katerimi razpolagajo.

Za povečanje učinkovitosti strukturnih oddelkov v zvezi z izvajanjem načrtovanih kazalnikov podjetja uvajajo sistem materialnih spodbud za zaposlene, tj. Za izpolnjevanje ali preseganje načrta, dodeljenega ločenemu strukturnemu oddelku, zaposleni v tej službi prejmejo bonuse, ki v prihodnosti (kot kaže praksa) povečuje produktivnost dela.

Pri izvajanju načrta je potrebno stalno vzdrževanje operativnih evidenc, nadzor in sprotno vodenje proizvodnega procesa. Načrtovanje, računovodstvo in nadzor nad izvajanjem načrtov v oddelkih podjetja pomaga zagotoviti ritmično delovanje celotnega podjetja, zmanjšuje motnje med premikanjem predmetov dela skozi tehnološke operacije. To omogoča tudi skrajšanje časa proizvodnega cikla in pospešitev dostave izdelkov potrošniku. Operativno računovodstvo je potrebno za usklajevanje in urejanje dela proizvodnih enot, preprečevanje in odpravljanje morebitnih odstopanj od urnikov.

Operativni nadzor in vodenje proizvodnih procesov poteka pri odpremi na podlagi natančnih informacij o dejanskem izvajanju terminskih planov, izmensko-dnevnih razporeditvah in pojavu odstopanj od plana.

Odprema proizvodnja zagotavlja operativno urejanje proizvodnega procesa s sistematičnim evidentiranjem in spremljanjem izvajanja proizvodnih nalog, sprotno pripravo proizvodnje, sprotnim odpravljanjem nastalih težav in odstopanj. Odprema prispeva:

Popoln nadzor nad potekom proizvodnega procesa in sprotno odpravljanje nastalih težav in odstopanj;

Organiziranje dostave surovin, materialov, obdelovancev in orodij na delovna mesta;

Odstranjevanje končnih izdelkov in proizvodnih odpadkov;

Spremljanje uporabnosti opreme;

Dobava energije, goriva, stisnjenega zraka in organizacija kontrole kakovosti.

Glavne značilne lastnosti dispečerskega vodenja so:

Centralizacija, to je regulacija, se izvaja iz enega centra (odpremni oddelek), katerega ukazi so obvezni za izvajanje na kateri koli ravni podjetja (od vodje oddelka do delavca)

Učinkovitost, in sicer sprejemanje učinkovitih odločitev in razvoj ukrepov za odpravo morebitnih odstopanj od načrtovanega proizvodnega procesa in posledic vpliva teh odstopanj. To se izvaja na podlagi spremljanja poteka načrtovanih nalog.

Centralna dispečerska služba (na ravni podjetja) opravlja naslednje funkcije:

Preverja izvajanje plana proizvodnje izdelkov po nomenklaturi in sortimentu;

Nadzoruje potek dopolnjevanja zalog medtrgovinskih skladišč s surovci, deli in nabavljenimi izdelki za zagotavljanje nemotenega proizvodnega procesa;

Spremlja pripravo na proizvodnjo in potek popravil opreme.

Dispečerska služba na ravni delavnice (oddelka). opravlja:

Spremljanje izvajanja izmenskih in dnevnih nalog;

Računovodstvo in analiza nenačrtovanih izpadov opreme;

Spremljanje poteka popravil opreme in preventivnega vzdrževanja.

Objekti dispečerskega nadzora se lahko razlikujejo glede na vrsto proizvodnje.

Za serijska proizvodnja taki objekti so:

Čas za lansiranje in sprostitev serije proizvodnih enot (delov);

Stanje zalog materiala in končnih izdelkov v skladiščih;

Stopnja popolne opravljenosti dela v zvezi z montažo.

Za enkratno proizvodnjo Predmeti odpremne kontrole so:

Pravočasna priprava proizvodnje;

datumi izdaje izdelkov;

Logistična podpora.

Za množično proizvodnjo predmeti nadzora so:

Ohranjanje ritma proizvodnih linij;

Izvedite preventivno vzdrževanje opreme;

Stanje in razpoložljivost linearnih obdelovancev.

Dispečerske funkcije v veliki meri opravljajo administrativno in tehnično osebje delavnic. Poleg tega imajo velika podjetja posebne dispečerje obratov in dispečerje v delavnicah. Dispečerji vzdržujejo urnike za dostavo delov, prejem obdelovancev, spremljajo in vzdržujejo komunikacijo s tovarnami dobaviteljev ter izvajajo ukrepe za odpravo nesreč.

Eden od kazalnike uspešnosti sistema operativnega razporejanja je faktor kontinuitete proizvodni proces, se določi na podlagi trenutnih računovodskih podatkov dejanskih ciklov obdelave serije delov. Kontinuiteto je mogoče zagotoviti s pravočasno pripravo in dobavo materialnih sredstev, drugih postavk dela in potrebne tehnične dokumentacije za vsako delovno mesto v skladu s koledarskimi načrti. Faktor kontinuitete() se določi s formulo:

kje je trajanje delovnega časa, ur;

Skupno trajanje proizvodnega procesa, vključno z izpadi, ure.

Stopnja uporabe delovnega časa v proizvodnem procesu je značilna koeficient ritmičnosti. V tem primeru je treba razlikovati med enakomernostjo in ritmom proizvodnje enotnost proizvodnje se izvaja z uporabo številnih kazalnikov in metod za njihov izračun:

1. desetdnevna metoda Ocena ritmičnosti je, da se izračunajo načrtovani in dejanski odstotki ter jih primerjajo skozi desetletja, odstopanja od načrtovanih odstotkov kažejo na stopnjo ritmičnega ali neritmičnega dela.

Načrtovani odstotek ritmičnosti (RPP) za desetletje se izračuna na naslednji način:

kje je število delovnih dni v desetletju;

Število delovnih dni v mesecu.

Dejanski odstotek je določen z razmerjem med desetdnevno dejansko proizvodnjo v ustreznih metrih in skupno količino proizvedenih izdelkov na mesec.

2. Metoda vrednotenja s koeficientom uniformnosti(Kr) izvedba proizvodnega programa, ki se določi po formuli:

kjer je dejanska proizvodnja na i-ti dan, vendar ne večja od načrtovane, tisoč UAH;

Načrt izdaje izdelka za mesec, tisoč UAH;

3. Za oceno ritma dela oddelkov ali podjetja se uporablja koeficient ritmičnosti, izračunan s koeficientom variacije(V):

kjer je g standardna deviacija;

X je aritmetična sredina variacijske serije.

Z enakomerno proizvodnjo in proizvodnjo je vrednost koeficienta variacije bližje ničli, koeficient ritmičnosti pa je enak 1. Ta koeficient kaže samo enakomernost proizvodnje, brez povezave z izvajanjem načrta in se izračuna v podjetjih. in oddelki masovne in velikoserijske proizvodnje.

Upoštevajte, da je mogoče trenutne dejavnosti podjetja označiti s kazalniki obsega prodaje in dobička. Za vsako vrednost so določene predvidene vrednosti ali standardi. Omeniti velja, da se za nadzor in analizo izvajanja načrtovanih nalog uporablja metoda izdelave tabel z načrtovanimi in dejanskimi vrednostmi, katerih primerjava je zanimiva. Pri tem je še posebej pomembno načrtovanje za centre finančne odgovornosti (strukturna enota, ki sodeluje pri izdelavi načrtov in je v okviru svojih pristojnosti odgovorna za njihovo izvajanje)

Glede na odvisnost od meril se razlikujejo naslednje vrste centrov odgovornosti:

1. stroškovnik - storitev, ki za osnovo svojega dela vzame oceno stroškov, ki jo potrdi podjetje. Ta center težko določi raven dohodka podjetja, zato je vse delo osredotočeno na stroške (na primer računovodstvo podjetja);
2. ustvarjanje dohodka - storitev, katere vodja je odgovoren za ustvarjanje dohodka (na primer prodajni oddelek).Ta center ni odgovoren za drag del dejavnosti podjetja, vendar je raven dohodka neposredno odvisna od tega. Pri tem seveda ni izključena prisotnost stroškov, vendar vodstvo teh stroškov ne obvladuje;
3. dobičkonosna - divizija, katere glavna kriterija delovanja bosta donosnost in dobiček. Najpogosteje ϶ᴛᴏ hčerinske družbe itd.;
4. investicije in razvoj - center, ki je odgovoren ne samo za dobičkonosnost in dobičkonosnost, ampak ima tudi zmogljivosti in pooblastila za investiranje.

Postavitev načrtovanih ciljev je določena glede na vrsto centra odgovornosti.

Na podlagi vsega zgoraj navedenega sklepamo, da vodstvo podjetja določi cilj načrta, za izvajanje katerega je dodeljen ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ, odobrena politika za interakcijo s tretjimi organizacijami itd. Preseganje tega okvira je nemogoče. Ob koncu planskega obdobja se analizira stopnja izpolnjevanja načrtovanih nalog, v primeru kršitev se odgovorne odstavi, in sicer pri načrtovanju aktivnosti:

1. Vodstvo podjetja identificira več kriterijev ocenjevanja in določi njihovo načrtovano vrednost;
2. analiza in ocena učinkovitosti centra finančne odgovornosti se izvaja na podlagi izvajanja potrjenega načrta po postavljenih merilih;
3. vodjem strukturnih enot so zagotovljena potrebna sredstva za izpolnjevanje načrtovanih nalog;
4. Vodje centrov finančne odgovornosti imajo popoln nadzor nad sredstvi, s katerimi razpolagajo.

Za povečanje učinkovitosti strukturnih oddelkov v zvezi z izvajanjem načrtovanih kazalnikov podjetja uvajajo sistem materialnih spodbud za zaposlene, tj. Za izpolnjevanje ali preseganje načrta, dodeljenega ločenemu strukturnemu oddelku, zaposleni v tej službi prejmejo bonuse, ki v prihodnosti (kot kaže praksa) povečuje produktivnost dela.

TEMA 2: ZUNANJE IN NOTRANJE OKOLJE ORGANIZACIJE. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Poslovna igra št. 2 OBLIKOVANJE MODELA ORGANIZACIJE

Namen pouka je razviti sposobnosti študentov za samostojno delo pri oblikovanju modela organizacije, prepoznati in analizirati dejavnike, ki vplivajo na učinkovitost njenih dejavnosti, vključno z:

organizacijska struktura;

sistem načrtovanja in nadzora kakovosti;

sprejemanje upravljavskih odločitev v omejenih časovnih pogojih;

medsebojni odnosi.

Ste majhno podjetje, ki "proizvaja" besede in jih "pakira" v smiselne stavke (v ruščini). Tržne raziskave so pokazale, da so stavki s 3-6 besedami (vključno s funkcijskimi besedami) iskani. Tako bi se moralo "pakiranje, pošiljanje in prodaja" osredotočiti na 3-6 besedne stavke.

Za to »industrijo« je značilna močna konkurenca. Nekaj ​​novih podjetij je pravkar vstopilo na rastoči trg. Ker so surovine, tehnologija in cene standardne v celotni industriji, je vaša konkurenčnost odvisna od dveh dejavnikov: 1) obsega proizvodnje; 2) kakovost izdelka.

Tako je glavna naloga podskupine ustvariti organizacijo tako, da deluje čim bolj učinkovito znotraj 10-minutnih proizvodnih ciklov. Med cikli boste imeli priložnost za reorganizacijo.

Pred začetkom vsakega cikla boste prejeli izvorni material – besedo ali frazo. Njegove črke služijo kot surovine za tvorbo novih besed, ki se pakirajo v stavke. Na primer, iz besede "krokodil" lahko naredite besedno zvezo "idol je rodil kol."

Pred začetkom proizvodnega cikla morate natančno preučiti proizvodna pravila

Delovni nalog:

1. Iz skupine študentov sta predhodno vabljena dva vodja Sveta za kakovost. Prejmejo produkcijska pravila in se z njimi seznanijo.

2. Skupina učencev je razdeljena na podskupine(4-6 oseb), ki tvorijo majhna podjetja za produkcijo besed.

3. Priprava (20 min) - seznanitev s cilji učne ure in naloge, pravila izdelave in ocena rezultatov v Svetu za kakovost.

Svet sestavljajo predstavniki vseh proizvodnih podjetij, vodje sveta in učitelj.

Ko proizvajalci samostojno preučijo pravila, jih vodje Sveta za kakovost seznanijo z najpomembnejšimi pravili in se posvetijo glavnim merilom za ocenjevanje kakovosti izdelka.

4. Modeliranje v skladu z naslednjim algoritmom.

1. korak (10 min). Udeleženci ustvarjajo organizacije. Vprašanja za udeležence:

Kakšni so cilji vaše organizacije?

Kako jih boste dosegli? Kako boste načrtovali svoje delo?

Kakšna delitev dela, moči in odgovornosti je najprimernejša glede na vaše cilje, cilje in tehnologijo?

Kateri člani ekipe so najprimernejši za katere naloge? Vsaka podskupina imenuje enega predstavnika v Svet za kakovost (pravila za ocenjevanje rezultatov v Svetu za kakovost so navedena v nadaljevanju).

2. korak (10 min). Prvi proizvodni cikel. Vse podskupine prejmejo začetni ma-

terial, tj. dva kompleta črk za dva proizvodna cikla (začetni set naj obsega 15 - 25 črk). Odštevanje se začne. 1 minuto pred koncem cikla učitelj opozori na preostali čas. Na povelje vodje se delo ustavi. Predstavnik skupine mora za sodelovanje v Svetu kakovosti predstaviti rezultate dela v 30 sekundah.

3. korak (15 min). Svet za kakovost preverja kakovost izdelkov in poroča o rezultatih. Udeleženci analizirajo organizacijo dela prvega cikla in reorganizirajo podjetje za drugi proizvodni cikel.

4. korak (10 min). Drugi proizvodni cikel. Zanka se izvede na enak način kot korak 2, vendar z novim začetnim nizom črk.

5. korak (15 min). Svet za kakovost preverja kakovost izdelkov in poroča o rezultatih. Udeleženci analizirajo organizacijo dela v obeh ciklih in pripravijo kratka poročila o različnih vidikih organizacije svojih podjetij; analiza (60 min); Predstavniki vsake podskupine poročajo o rezultatih svojega dela in se o njih razpravlja.

Vprašanja za pripravo poročil in vodenje razprave:

Kakšno organizacijsko strukturo (kultura, stil vodenja, metode odločanja) je imelo vaše podjetje v prvem proizvodnem ciklu? Je bilo učinkovito? Zakaj misliš tako? (Isto vprašanje velja za vse analizirane parametre, navedene v oklepajih.)

Kako je potekal nadzor kakovosti?

Je prišlo do kakšne reorganizacije? Če da, kaj je bilo? Kako so se spremenili struktura, kultura, stil vodenja in načini odločanja?

Ali je prišlo do konfliktov? Če da, kako so bili rešeni?

Kateri dejavniki so najbolj vplivali na učinkovitost vaše organizacije?

Katere teoretične zamisli in koncepti so se vam zdeli najbolj uporabni?

Pravila izdelave izdelka:

Izdelki, ki ne ustrezajo sprejetim pravilom, ne prestanejo nadzora kakovosti

in ni dovoljeno na trgu.

Iz začetnega nabora besed morate sestaviti čim več stavkov.

V izdelani besedi se lahko črke uporabijo tolikokrat, kot se pojavijo v izvirnem nizu besed. Na primer, iz prvotne besede "krokodil" lahko ustvarite besedo "oko", ne pa tudi besede "približno", saj sta v izvirni besedi "krokodil" samo dve črki "o".

Črke "e" in "e"; "in" in "in"; "ь" in "ъ" se štejeta za različna.

Črke izvirne besede se lahko uporabljajo v vseh besedah ​​stavka, ki se sestavlja (na primer, iz besede "krokodil" lahko ustvarite stavek "idol je rodil kol."

Nove besede ni mogoče ustvariti s spremembo slovnične oblike besede (primer, število itd.).

Besede se razlikujejo po črkovanju in ne po pomenu (na primer "grad" in "grad").

Uporaba neknjižnih besed (na primer žargon) je nesprejemljiva.

Dovoljena je uporaba lastnih imen.

Stavek mora vsebovati osebek in povedek.

Dovoljeno število besed v stavku je najmanj 3 in največ 5.

Izdelano besedo je mogoče uporabiti samo enkrat v enem proizvodnem ciklu.

Ni nujno, da ima stavek pomensko obremenitev (sprejemljiva je na primer fraza "hiša je prestopila bregove").

Pravila prodaje izdelkov:

Izdelke, ki jih vsako podjetje sestavi na svojem listu papirja, sprejema Svet za kakovost na podlagi zgoraj navedenih pravil za izdelavo izdelkov.

Izdelki so ocenjeni na naslednji lestvici:

1 točka - za vsako besedo v sprejetem stavku;

– 1 točka - za vsako besedo v nesprejeti povedi.

Ocena rezultatov v Svetu za kakovost:

Vsak predstavnik podskupine v Svetu za kakovost mora imeti na enem listu papirja predstavljen seznam stavkov z besedami, ki jih je izdelala podskupina. Če skupina ne da rezultata v 30 sekundah, se to ne upošteva in šteje se, da skupina ni ustvarila niti ene besede. Svet za kakovost oceni skladnost predstavljenih izdelkov s standardi, določenimi v "Pravilih proizvodnje" in določi rezultat dela podskupin.

– število ustvarjenih besed, ki ustrezajo standardom. Če katera koli beseda v stavku ne ustreza standardom, se celoten stavek prečrta. Poleg tega se kot kazen od rezultata podskupine odšteje število besed v zavrnjenem stavku.

Zahteve za poročanje:

Podskupina pripravi enotno poročilo o opravljenem delu s podrobno utemeljitvijo za vsako fazo izvedbe. Panoga, s katero se podjetje ukvarja, ostaja izdelava stavkov iz besednih kombinacij.

TEMA 3: CIKLUS VODENJA

Praktično delo št. 1 ANALIZA CIKLA VODENJA PODJETJA

Namen dela je naučiti se porazdeliti funkcije vodje (vodje) v skladu s ciklom vodenja (na konkretnem primeru).

1. Izpolnite diagram cikla vodenja (glejte vadbeni zvezek).

2. Pozorno preučite primer opisa delovnega mesta za vodjo kadrovske službe (možnost 1), za-

namestnik direktorja (možnost 2), vodja prodaje (možnost 3), vodja blagovne znamke (možnost 4). Razporedite naloge vodje v skladu s ciklom vodenja in izpolnite tabelo (v tabeli označite številke ustreznih točk navodil). Opisi delovnih mest so predstavljeni v prilogi 1.

Porazdelitev funkcij vodje kadrovske službe po stopnjah cikla vodenja.

Nadzorna funkcija (sta-

Funkcije vodje kadrovske službe

diya cikla upravljanja)

3. V tabelo vnesite vodje po nivojih vodenja: delovodja, delovodja, vodja kadrovske službe, vodja trgovine, generalni direktor, finančni direktor, glavni računovodja.

Vrste vodij po nivojih vodenja.

4. Rešite spodnjo situacijo.

5. Pripravite odgovore na varnostna vprašanja.

Stanje

Vodja gradbenega oddelka Prokhorov je med odmorom proizvodnega sestanka vprašal vodje trgovin za mnenje o vodstvenih funkcijah.

Vodja trgovine Fedorov je v svoji beležnici zapisal: »Vsak subjekt in objekt upravljanja ima skupne enotne funkcije upravljanja. Funkcij upravljanja je veliko, vendar so vedno bile, so in bodo temeljile na tritirnosti.”

Mojster Semenov je na glas prebral napisano in pojasnil: »Vsak predmet in subjekt upravljanja ima svojo korelacijo funkcij, njihovo racionalno kombinacijo ali delitev. V procesu razvoja se v vsakem objektu upravljanja pojavijo spremembe v pogojih delovanja splošnih funkcij, kombinacije njihovih posameznih elementov in nalog, ki se rešujejo.«

Formulacija problema:

1. Navedite seznam funkcij, ki so osnovne za objekt in subjekt upravljanja?

2. Opišite upravljavske funkcije, ki označujejo sprednjo, sprednjo in zaledno upravljanje.

3. V logičnem zaporedju (od splošnih do bolj specifičnih) uredite naslednje pojme: "funkcije organa upravljanja", "funkcije upravljanja", "funkcije uslužbenca vodstvenega osebja" in "funkcije predmeta upravljanja".

4. Vloga katerih funkcij se poveča (zmanjša, ostane nespremenjena) v pogojih nastanka tržnih odnosov?

Kontrolna vprašanja

1. Kaj so vodstvene funkcije?

2. Kaj je načrtovanje?

3. Mesto načrtovanja v državi s tržnim gospodarstvom;

4. Organizacija kot objekt upravljanja;

5. Kaj je motivacija?

6. Kakšna je vloga kontrole pri upravljanju?

7. Kakšno je razmerje med načrtovanjem in nadzorom?

Poslovna igra št. 3 OSNOVNE FUNKCIJE UPRAVLJANJA

Cilj igre je naučiti se porazdeliti funkcije vodje (managerja) v skladu s ciklom vodenja (na konkretnem primeru).

Splošne smernice

Najpomembnejša funkcija upravljanja je sprejemanje upravljavskih odločitev. Za sprejete odločitve je odgovoren vodja organizacije ali kolegijski organ, ki odloča.

Praviloma pred odločitvijo o upravljanju sledi skrbna priprava, ki vključuje analizo stanja upravljanja, napovedovanje trendov njegovega razvoja in še veliko več. Eden izmed

Naše ure bodo posebej namenjene glavnim fazam priprave odločitve o upravljanju.

Po sprejetju odločitve je treba izdelati natančen načrt za njeno izvedbo, vključno z obsegom potrebnih sredstev, rokom izvedbe in izvajalci, ki jim je zaupana izvedba posameznih faz upravljavske odločitve.

Naslednja funkcija upravljanja je načrtovanje. Poznamo takšne vrste načrtovanja kot strateško, taktično in operativno, odvisno od nalog, ki so postavljene pri izdelavi načrtov.

Med prehodom na tržno gospodarstvo v Rusiji konec 20. st. veliko podjetij je opustilo to pomembno vodstveno funkcijo, kar je bil pogosto eden od razlogov za njihovo neučinkovito delovanje.

Glavne funkcije upravljanja se izvajajo preko upravljavskih komunikacij, preko katerih se prenašajo upravljavske informacije.

IN V procesu sprejemanja in izvajanja upravljavskih odločitev se z višjih na nižje ravni v vodstveni hierarhiji prenašajo ukazi, navodila, navodila, načrti in zahtevajo informacije o stanju na terenu.

IN V nasprotni smeri se prenašajo informacije o stanju, o izvajanju ukazov, navodil, načrtov in se zahtevajo vodstvene odločitve, ko se pojavijo problemi, katerih reševanje ni v pristojnosti nižjega vodstvenega nivoja. Višji vodstveni nivo lahko prejme predloge za rešitev nastalih problemov, prilagoditev načrtovanih ciljev itd.

Uspešna implementacija vodstvenih odločitev je v veliki meri odvisna od kakovosti vodstvenega komuniciranja.

Tehnološko zaporedje procesa upravljanja, v katerem se izvajajo glavne funkcije upravljanja, tvori glavni cikel upravljanja (slika 1).

Slika 1 – Glavni cikel upravljanja.

Upravljavska situacija št. 1

Vodstvo velikega obrata za proizvodnjo orodij za strojegradnjo si je zadalo širši prodor na tuje trge. Da bi to dosegli, je bilo treba bistveno izboljšati kakovost proizvedenih izdelkov.

Hkrati zaradi velikih terjatev (zamude pri plačilih nabavljenih proizvodov potrošniških podjetij) ni bilo mogoče nabaviti novih tehnoloških linij ali izvesti obsežnejše zamenjave opreme.

Problem 1. Kakšno strategijo za širši prodor na prodajne trge je za obrat priporočljivo uporabiti? Kaj lahko v tej situaciji priporoči vodstvu obrata za rešitev problema izboljšanja kakovosti izdelkov? Kakšno vlogo ima lahko dodatna motivacija zaposlenih?

Št. 1. Kot strategijo za širši prodor izdelkov, ki jih proizvaja obrat, na prodajne trge je priporočljivo uporabiti strategijo za povečanje proizvodnje orodij, ki so v stalnem povpraševanju med potrošniki. To bo na eni strani omogočilo zmanjšanje delovne intenzivnosti proizvodnje in izboljšanje kakovosti izdelkov, na drugi strani pa zmanjšanje njegovih stroškov.

Tovarni je uspelo rešiti nalogo bistvenega izboljšanja kakovosti izdelanih orodij z ustvarjanjem kakovostnih krogov v delavnicah, ki so vključevali najbolj izkušene delavce in obrtnike. Imeli so nalogo najti načine za izboljšanje kakovosti na vseh stopnjah izdelave instrumentov. Hkrati je bila zagotovljena realizacija prejetih predlogov, če so uspešno prestali preizkus.

V primeru pozitivnega rezultata realiziranega predloga je bil določen dodatek v sorazmerju s povprečno plačo.

Na sl. 2. Predstavljene so glavne funkcije menedžmenta in osnovna načela njihovega izvajanja v procesu vodenja organizacije.

Sistem vodenja deluje učinkovito le, če zagotavlja izvajanje vsake od glavnih funkcij upravljanja.

Odsotnost kakršne koli povezave v delovanju sistema upravljanja katere koli organizacije naredi sistem vodenja neučinkovit.

Naloga vsakega menedžerja pri oblikovanju ali reorganizaciji sistema vodenja je zagotoviti, da se vsaka od glavnih funkcij upravljanja izvaja v novo oblikovanem ali reorganiziranem sistemu vodenja.

Upravljavska situacija št. 2

Pri organizaciji nadzora nad izvajanjem načrtovanih nalog v lesnopredelovalni tovarni je bil uporabljen komunikacijski sistem, v katerem so vse informacije o poteku načrta, nastalih problemih in težavah prejemali mojstri glavnih proizvodnih območij, od njih do trgovine. menedžerjev in od vodij trgovin do uprave tovarne.

Slika 2 – Osnovne funkcije upravljanja in principi njihovega izvajanja

V skladu s tradicijo, ki je obstajala v tovarni, je delovodja analiziral trenutne rezultate načrta in ugotovitve, ki jih je naredil, posredoval višjemu organu. Vodja trgovine je delal po istem principu z informacijami, ki jih je prejel.

Vloga vodstva tovarne pri izvajanju nadzora je bila omejena na seznanjanje z informacijami, ki jih je prejelo od vodij delavnic.

Problem 2. Analizirajte stanje z organizacijo nadzora nad izvajanjem načrtovanih nalog, ki se je razvilo v lesnopredelovalni tovarni. Ocenite kakovost komunikacije. Kaj bi priporočili vodji tovarne?

Razvoj situacije upravljanjaŠt. 2. Glede na vzpostavljeno organizacijo nadzora v tovarni vodstvo tovarne ni zagotovljeno, da ne bo prejelo nezanesljivih informacij od vodij delavnic, vodje delavnic pa nimajo jamstva, da bodo prejele nezanesljive informacije od mojstrov. To nam omogoča, da označimo komunikacijski sistem v tovarni kot nezadostno učinkovit.

Zaradi uporabe takšnega komunikacijskega sistema je bilo kršeno načelo neodvisnosti nadzora. Funkciji proizvodnje izdelkov in nadzora nad izvajanjem je opravljal en uradnik, zaradi česar višje vodstvo ni vedno prejelo objektivnih in pravočasnih informacij o poteku načrta.

Seveda je v takšnih razmerah prejem ukazov z višje ravni upravljanja na nižjo raven zakasnjen in ne ustreza vedno trenutnemu stanju.

Vodstvo tovarne, skupaj s sklepi vodij trgovin in mojstrov, mora imeti primarne (neposredne) informacije o napredku pri izpolnjevanju načrtovanih nalog.

Sprejemanje vodstvenih odločitev je prva v nizu osnovnih funkcij managementa. Glavna funkcionalna veriga - načrtovanje organizacije, motivacija, nadzor -

pred tem je sprejeta strateška, taktična ali operativna odločitev upravljanja. Sprejemanje strateške odločitve za prehod na proizvodnjo nove vrste izdelkov

sproži celotno glavno funkcionalno verigo.

Sprejem strateške odločitve o novi obrambni doktrini države, novi socialni politiki ali politiki gospodarske preobrazbe »vključuje« tudi celotno glavno funkcionalno verigo, brez katere uresničitev sprejete upravljavske odločitve ni mogoča.

Če se podjetje taktično odloči za povečanje obsega proizvodnje izdelkov, po katerih se pričakuje, da bo v bližnji prihodnosti veliko povpraševanje in bo omogočilo dodaten dobiček, potem to pomeni potrebo po razvoju dodatnega načrta in zahteva dodatno organizacijsko delo, motivacija in nadzor.

Rešitev operativnega upravljanja resne težave, ki se je pojavila na določenem področju dejavnosti podjetja, lahko zahteva tudi vključitev celotne glavne funkcionalne verige, začenši s prilagoditvami odobrenih načrtov (proizvodnih, finančnih itd.).

Vendar morajo tako taktične kot operativne odločitve ustrezati strategiji razvoja podjetja.

Razvoj in prilagoditev strategije s kasnejšim sprejemanjem upravljavskih odločitev na ustrezni ravni - strateški, taktični, operativni - skupaj z glavno funkcionalno verigo tvorita glavni upravljavski cikel, prikazan na sliki. 1.