Acompanhamento da implementação de planos e tarefas. Monitorar e registrar a implementação dos planos

Muitas vezes os objetivos que foram definidos no início das atividades da organização são alcançados, ou a prioridade das tarefas atribuídas muda, dependendo das condições externas e internas da atividade. E então surge a necessidade de revisar ou formular novas áreas de atuação, seguida de ajustes em planos antigos ou do desenvolvimento de novos.

1. Definição de metas

Para tanto, é necessário guiar-se por três princípios básicos:

1) O objetivo deve ser definido de forma inequívoca para evitar diferentes interpretações por parte dos colaboradores da organização;

2) A meta deve ser alcançável com os recursos existentes na organização;

3) O objetivo deve ser claro para os colaboradores, caso contrário perde o significado e se transforma em demagogia, o que pode afetar negativamente toda a atividade da organização.

Estes princípios não são novos e baseiam-se no conhecimento acumulado pela humanidade no domínio da organização das atividades. A direção da organização deve ter formação e experiência prática suficientes para não definir uma lista muito grande de metas para sua organização. Uma ampla gama de atividades principais pode desorientar os funcionários e a inconsistência pode fazê-los desistir. Os clientes da organização e consumidores de seus produtos (serviços) também devem estar atentos aos principais objetivos da atividade para que não surjam conflitos injustificados e até desnecessários (por exemplo, quando um banco ou organização comercial declara que se esforça apenas para satisfazer o necessidades dos clientes ao mais alto nível, mantendo silêncio sobre os seus interesses egoístas). Numa economia de mercado (quando o Bezerro de Ouro é colocado no altar do culto), não há absolutamente nenhuma necessidade de ser tímido em expressar as suas verdadeiras intenções; nenhuma das pessoas sãs condenará isto. Só que a forma de expressão das intenções deve ser correta, levando em consideração as especificidades dos clientes e a própria atuação da organização.

2. Desenvolvimento de estratégia

1) Comparação de requisitos e capacidades da organização

O planejamento de atividades para um longo período requer uma combinação de dois vetores de desenvolvimento que nem sempre coincidem em direção: requisitos externos (tempo, moda, padrões da indústria e autoridades reguladoras) e as capacidades da organização (disponíveis no momento do planejamento e esperadas em período planejado). Como integrar tal diversidade em um todo único, denominado plano?

Para começar, vale a pena coletar em um único banco de dados todos os requisitos externos que documentam as atividades da organização e compará-los com a lista de capacidades disponíveis para a organização. Freqüentemente, essa comparação na forma de uma tabela simples fornece uma imagem clara da distribuição dos recursos da organização para atender aos requisitos externos. Os recursos (pessoal, instalações ou materiais) que faltam para preencher as lacunas na tabela de mapeamento tornam-se questões importantes que serão consideradas durante o processo de planeamento. O excedente remanescente depois de todas as procuras externas terem recebido os recursos apropriados também se torna um tema de discussão no planeamento a longo prazo (como e o que gastar de forma lucrativa).

2) Principais diretrizes para o desenvolvimento das atividades e estrutura

A economia de mercado dita o requisito básico necessário à sobrevivência e ao desenvolvimento de uma organização moderna: a obtenção de lucro (renda) das atividades. Esta exigência, de forma velada, aplica-se também às organizações orçamentais, porque receber a sua parte do orçamento equivale ao mesmo lucro para uma organização que está em “livre” flutuação. Em que você deve se concentrar ao planejar? As teorias económicas modernas (e também as antigas) afirmam que o aumento dos lucros (rendimento ou participação no orçamento) pode ser alcançado através da redução dos custos existentes, do aumento da produtividade e do desenvolvimento de novos mercados. Consideremos as principais áreas de atuação que devem ser desenvolvidas com base nesses requisitos.

A) Redução de custos ou custos de produção. Isto pode ser feito através da introdução de um modo de funcionamento económico para todos os departamentos; aumentar o papel dos métodos de contabilização dos recursos e da sua utilização; redução de pessoal que trabalha de forma ineficiente; aumentando a produtividade e a qualidade do trabalho através de um controle rigoroso.

B) Aumento de produtividade e eficiência operacional. Neste caso, é necessário levar em consideração os parâmetros e fatores dos quais dependem a eficiência e a produtividade. Nas áreas de produção ou comércio, financeira ou educacional, tais fatores incluem: equipamentos que precisam ser modernizados ou alterados; novas tecnologias que precisam ser implementadas; pessoal que também precisa ser mudado ou retreinado. Os parâmetros que têm um impacto significativo na eficácia das atividades podem incluir: o clima moral da equipe, as condições sociais e de vida e o significado social da própria organização.

C) Desenvolvimento de novos mercados para bens ou serviços. Para tal, é necessário utilizar novos métodos de trabalho e novas tecnologias, e aqui terão um papel importante: novos equipamentos; especialistas que podem introduzir novas tecnologias ou propor novos métodos de trabalho.

Uma pessoa não consegue dar conta de tanto trabalho de planejamento, então o gestor deve utilizar o principal recurso disponível: o pessoal, que sempre desempenha um papel importante nas atividades da organização.

Uma organização moderna costuma incluir diversos departamentos compostos por especialistas capazes de coletar as informações necessárias ao planejamento e realizar seu processamento inicial. O gestor pode elaborar uma tabela simples, com base na qual poderá primeiro recolher as informações necessárias para selecionar as principais direções de desenvolvimento e, em seguida, distribuir as tarefas aos subordinados, tendo em conta as especificidades do seu trabalho.

Utilizando tal tabela, um gestor pode obter de forma rápida e na quantidade necessária os dados necessários ao desenvolvimento de uma estratégia para o desenvolvimento das atividades da organização. Se necessário, o plano estratégico pode ser rapidamente ajustado reutilizando o mesmo mecanismo de coleta de informações dentro da organização. O processamento da informação pode ser realizado por uma unidade especial (departamento de desenvolvimento ou departamento de marketing). A eficácia do pessoal depende da correta atribuição de tarefas e da distribuição de funções, que constituem a principal função do gestor.

3) Formulários de planejamento

Assim, foram coletados os dados nos quais se baseia o desenvolvimento de um plano estratégico. De que forma deve ser elaborado um plano, o que nele deve constar, além da lista de recursos disponíveis e da listagem dos sucessos anteriormente alcançados?

Uma tabela que contém:

Principais direções de desenvolvimento (metas e objetivos),

Recursos e fundos (indicando fontes de financiamento), distribuídos por área,

Os prazos previstos para atingir os objetivos (tarefas) definidos.

O próprio plano estratégico geralmente consiste em várias seções principais:

1) uma breve descrição do estado atual da estrutura e atividades da organização. Isto é necessário para se ter uma ideia real do que a própria organização representa e que lugar ocupa no mercado de bens e serviços;

2) principais direções de desenvolvimento da estrutura e atividades. Esta seção fornece breves declarações sobre o que a organização irá (pode) fazer no futuro, de que forma e com que propósito. Aqui podem ser consideradas questões de expansão das actividades, a fim de fortalecer posições no mercado ou desenvolver novos “nichos” de mercado; questões de integração (cooperação) com organizações relacionadas; questões de reorientação de atividades ou reengenharia organizacional (mudança de ficha cadastral), etc.;

3) definir tarefas e metas, indicando prazos específicos e os meios e recursos necessários para alcançá-los. Aqui, a partir das capacidades coletadas na seção anterior, são selecionadas aquelas que podem ser implementadas com base nos recursos e ferramentas disponíveis descritos na primeira seção;

4) seção “emergencial”, que dispõe sobre medidas destinadas a preservar a própria organização em caso de força maior. Esta seção deve incluir uma lista mínima de ações destinadas a preservar os recursos e capacidades existentes da organização para a sobrevivência durante períodos de condições desfavoráveis ​​(externas e internas, porque ninguém está imune a erros e erros de cálculo).

Para criar um plano de qualidade, é necessário aproveitar todas as oportunidades de coleta de informações para o preenchimento das seções acima, uma delas é uma pesquisa com todo o pessoal (na forma de questionário ou simplesmente coleta de propostas de expansão/modernização das atividades ). Isto permitirá utilizar o factor humano com a máxima eficiência e reforçar a autoridade da gestão, que é capaz de ter em conta as opiniões daqueles que estão na base de qualquer actividade organizada.

3. Desenvolvimento de táticas

O planejamento de toda a organização é prerrogativa do primeiro gestor, que recebe informações dos chefes de departamento. Levar em conta detalhes e mudanças específicas que afetam os departamentos e grupos que formam a base da estrutura da organização é difícil e ineficaz. O planeamento estratégico deve basear-se nas considerações e planos que os gestores intermédios podem criar. Para melhorar a eficiência do planejamento, você pode usar métodos de planejamento ascendentes, combinando a coleta de dados para o planejamento estratégico com a coleta de planos preliminares para cada departamento separadamente. Para fazer isso, você pode usar uma tabela matricial que combina a coleta de informações e o planejamento inicial em nível de departamento.

Consideremos o que deve constar na matriz, o que possibilita o posterior processamento operacional, aumentando a consistência de interação entre os departamentos e unificando a coleta de informações. O desenvolvimento de tal tabela matricial é melhor realizado por especialistas cujas funções incluem trabalho constante na coleta e processamento de informações: profissionais de marketing, analistas e especialistas em TI. Se a organização tiver um departamento que lida com questões de desenvolvimento, então eles têm as cartas. Apresentamos apenas os principais parâmetros que devem ser levados em consideração na criação de tal matriz.

1) Detalhamento em nível de departamento

Nem todo chefe de departamento é capaz de coletar de forma independente as informações necessárias e criar um plano de desenvolvimento para seu departamento; às vezes isso se deve a uma grande carga de trabalho ou a características pessoais. Utilizando uma única matriz, o chefe do departamento poderá decidir rapidamente qual dos especialistas subordinados pode fornecer as informações necessárias ou buscar as informações necessárias. A matriz é preenchida por ele com base nas informações recebidas, levando em consideração as tarefas que a divisão enfrenta hoje e as tarefas que a divisão enfrentará no futuro se o plano de desenvolvimento incluir mudanças significativas. Assim, o chefe do departamento também pode utilizar a matriz principal, fazendo ajustes nela que levem em consideração as especificidades da atividade. A matriz dos funcionários do departamento pode ser reduzida ou ampliada, mas a manutenção da estrutura básica permitirá ao gestor realizar o processamento inicial dos dados dos subordinados e preencher a matriz com dados resumidos para transmissão à gestão da organização. A matriz consolidada da unidade, complementada e aprovada pela direção da organização, dará ao gestor a oportunidade de criar um plano de desenvolvimento tático da unidade para um futuro próximo (1-3 anos), que levará em consideração o necessário mudanças (estruturais, de recursos e tecnológicas). O gestor poderá comunicar tal plano aos seus subordinados de forma acessível (material de texto postado na rede local ou em papel no quadro de informações). Isso permitirá que todos os colaboradores avaliem as perspectivas de desenvolvimento e recebam a confirmação da relevância do trabalho investido no planejamento (no preenchimento da matriz do departamento).

2) Intensidade de recursos dos planos

O que o chefe de uma unidade deve levar em conta ao planejar as atividades sem cair no pathos ou no pessimismo? Em primeiro lugar, ele deve levar em consideração as habilidades e capacidades de seus subordinados, que serão exigidas na implementação das tarefas planejadas. Se o departamento planeja ampliar seu escopo de atuação, dominar novos métodos e dominar novas tecnologias, será necessário imaginar qual dos subordinados é capaz de lidar com novas tarefas, quem deve ser treinado (reciclagem, treinamento avançado) no tempo restantes antes do início do plano e quais novos especialistas serão necessários.

Em segundo lugar, o gestor precisará determinar quais recursos materiais e financeiros serão necessários para implementar as metas estabelecidas no plano. Isso exigirá necessariamente cálculos provisórios com base nos dados disponíveis, que você mesmo deverá pesquisar ou envolver especialistas de outros departamentos na busca.

Por último, o gestor deve avaliar o tempo necessário para implementar novas tarefas e definir prioridades. As datas planejadas podem diferir significativamente daquelas que serão necessárias posteriormente, portanto, intervalos de tempo com uma pequena margem devem ser incluídos no plano. Ao implementar um plano, é mais fácil encurtar os prazos do que esticá-los. Isso reduzirá os riscos de não cumprimento do plano dentro do prazo especificado e reduzirá a ocorrência de inconsistências com os planos de outros departamentos e com o plano geral da organização. Também será mais conveniente fazer ajustes durante a implementação do plano da unidade numa matriz que foi desenvolvida e aprovada com alguma reserva de tempo.

3) Forma de execução dos planos

A forma de execução do plano de uma divisão individual, bem como do plano geral da organização, depende fortemente das matrizes das divisões e de toda a organização ligadas por processos comuns, que têm em conta as principais direções de desenvolvimento das atividades. Detalhar até o nível de instruções (recomendações) e distribuir as tarefas planejadas aos subordinados com base em uma matriz é muito mais fácil do que elaborar um plano separado para cada funcionário, intrigado com a necessidade de vincular esses planos em um único todo.

O plano da unidade, tendo em conta a atuação de cada colaborador, carrega também uma grande carga moral e ética, serve para unir a equipa, aumentar a atividade dos colaboradores e conscientizá-los da sua importância nas atividades da organização.

4. Levando em consideração as características das atividades por fatores

No planejamento estratégico e tático, é necessário levar em consideração três grupos principais de fatores que podem afetar as atividades da organização.

1) Fatores externos

Fatores externos incluem:
- mudanças na legislação do país e região;
- mudanças na situação da política externa que afectam as transacções económicas externas;
- mudanças na situação política interna que afectam o mercado interno de bens e serviços;
- mudanças no mercado de bens e serviços associadas à expansão das atividades dos concorrentes ou a mudanças na procura dos consumidores.

2) Fatores internos

Fatores internos incluem:
- nível de organização dos processos de produção,
- nível de desenvolvimento de métodos de gestão administrativa,
- nível de controle de qualidade de produtos ou serviços,
- nível de desenvolvimento da informação e apoio técnico às atividades.

3) Características sociais e psicológicas das atividades de pessoal

Os seguintes têm grande influência nas atividades de toda a organização:
- clima psicológico na equipe, dependendo do nível de cultura e formação dos colaboradores;
- o estado de espírito sócio-psicológico da equipa, dependendo das atitudes da gestão da organização;
- segurança social dos empregados;
- condições de vida dos trabalhadores e das suas famílias.

Levar em consideração os fatores acima durante o planejamento estratégico e tático aumentará a probabilidade de implementação prática dos planos, reduzirá possíveis riscos e permitirá que a organização ocupe o seu devido lugar no mercado.

5. Implementação de planos

Assim, os dados foram coletados, os planos foram desenvolvidos e acordados. Mas o melhor plano acabará por ser apenas uma ideia se não for implementado. Isso muitas vezes é esquecido pelos gestores que acreditam que basta dar uma ordem e tudo funcionará por si só. Sem um procedimento devidamente organizado para a execução do plano, sem a correta seleção dos executores responsáveis ​​​​e sem organizar um controle constante e confiável sobre a execução de cada etapa, o plano permanecerá um documento em papel acumulando poeira na prateleira.

1) Tomar a decisão de implementar o plano

A decisão de começar a trabalhar na implementação do plano é tomada após a criação de uma equipe de pessoas com ideias semelhantes, que conhecem todo o plano e aceitaram uma certa responsabilidade e papel que cada um desempenhará durante todo o período necessário para atingir os objetivos. . Caso contrário, quando a implementação do plano for levada a cabo por pessoas que consideram o plano apenas uma formalidade ou que se opõem, podem surgir (ou serão criados) atrasos e obstáculos que ameaçam destruir o plano e transferi-lo para a categoria de sonhos impossíveis. Quanto maior o grau de burocratização de uma organização, mais difícil é implementar um plano que vise a optimização das actividades, especialmente as relacionadas com a reorganização da estrutura administrativa ou a introdução de novos métodos de trabalho que aumentem a responsabilidade. A gestão da organização precisa de contar, para a implementação do plano, com a parte mais dinâmica da equipa, pronta para assumir riscos razoáveis, aceitar responsabilidades e agir ativamente no interesse comum.

Existem duas opções para executar o plano:

Administrativo, quando o executor é determinado pelo seu cargo e é responsável por uma etapa distinta do plano. Ao mesmo tempo, a implementação do plano pode ser complicada pela falta de coordenação entre as fases individuais;

Baseado em projeto, quando o executor é responsável por uma meta definida no plano, que pode incluir várias etapas. O contratante deve coordenar todo o processo de cumprimento da meta pelos diversos departamentos, o que aumenta a eficiência e reduz significativamente o tempo.

As combinações também são possíveis durante a implementação do plano, tendo em conta as especificidades das atividades da organização e a capacidade da gestão de selecionar os executores adequados. Você só deve deixar a função de coordenador principal para o chefe da organização; a transferência de tais poderes para o nível médio reduz a relevância do próprio plano.

2) Determinação dos artistas

Com base nas considerações acima, a seleção dos artistas deve ser realizada pela administração, tendo em conta as seguintes condições:

Boa formação profissional

Capacidade de interagir e ser altamente adaptável a mudanças,

Boas habilidades em gerenciar subordinados,

Alto nível de responsabilidade,

Lealdade corporativa combinada com habilidades analíticas.

É possível que antes de iniciar a implementação do plano, a gestão da organização precise de rever a estrutura de pessoal e fazer alterações de pessoal, nomeando os funcionários mais capazes para cargos-chave.

3) Gradação de responsabilidade

A distribuição de responsabilidades de acordo com o plano conduz também a uma alteração das competências dos executores, o que pode ser necessário para a execução atempada e integral das tarefas definidas na elaboração do plano. As matrizes utilizadas para coletar informações e organizar o feedback durante o processo de planejamento permitem distribuir rapidamente a responsabilidade por todos os níveis com uma ligação clara à estrutura da organização. Quanto maior for a dependência de alguns executores ou departamentos individuais de outros na execução de tarefas comuns, maior será o nível de responsabilidade. Não é difícil identificar tais dependências ao criar fluxogramas ou diagramas de conexão baseados em matrizes. Para fazer isso, você pode usar o processador de planilhas MS Excel ou o produto MS Visio (será necessário transferir os dados das matrizes e reorganizá-los ligeiramente). No fluxograma abaixo, os níveis de responsabilidade estão destacados em cores (vermelho – níveis altos, laranja, amarelo e verde – níveis decrescentes).

6. Controle de execução

Qualquer plano aceito para implementação requer monitoramento constante por parte da administração. Cumprimento dos prazos de conclusão das etapas, execução completa das tarefas, cumprimento dos objetivos traçados - isso exige tempo e certos custos, pois nem sempre o gestor tem a oportunidade de controlar de forma independente a execução de todos os planos. Mas também é inseguro e impraticável transferir funções de controlo para mãos erradas, porque a responsabilidade pelas actividades da organização ou das suas divisões cabe aos gestores. O que pode ajudar numa questão tão responsável como monitorar a implementação dos planos?

1) Controles

Como forma de monitorar a execução do plano, pode-se utilizar (aumentando a complexidade e o custo do software utilizado):

Sistema de mensagens MS Outlook, onde desde a versão 2007 é possível utilizar o envio agendado de mensagens (relatórios) dentro de uma rede local;

Sistema de gerenciamento de projetos MS Project, onde os relatórios sobre o trabalho de design são realizados automaticamente;

Um sistema de gerenciamento eletrônico de documentos (EDMS), onde os executores enviam relatórios sobre os trabalhos concluídos e memorandos em um determinado momento.

O gerente pode usar vários formulários de relatórios que sejam mais convenientes para processamento e percepção visual. A forma mais conveniente de processamento são os formulários tabulares - matrizes, que podem ser usados ​​​​como um formulário unificado para toda a organização. Nessa matriz são definidas as principais etapas dos departamentos, divididas em pontos e tarefas, indicando prazos e executores específicos. A frequência de coleta de relatórios na forma de formulários matriciais preenchidos depende da necessidade do controlador, o prazo mínimo deve corresponder ao prazo para preenchimento de um item (tarefa). O executor preenche a matriz com notas na conclusão de suas tarefas ou insere informações sobre os motivos que atrasaram a execução. O chefe do departamento verifica o preenchimento da matriz pelos seus subordinados e transmite o relatório ao chefe da organização (controlador nomeado para todo o plano), que verifica a execução acordada do plano e faz ajustes (redistribuição de recursos e fundos para a execução oportuna de outras etapas do plano ou para levar as tarefas não cumpridas ao resultado exigido).

O calendário de execução do plano com discriminação faseada e tarefa a tarefa deve necessariamente estar publicamente disponível aos colaboradores da organização, o que aumentará a participação ativa na sua implementação e o ajustamento óptimo do plano tendo em conta propostas de racionalização.

Em caso de força maior, um gestor prudente que tenha incluído uma secção “emergencial” no plano poderá introduzir as reservas previstas e reduzir significativamente os riscos que põem em causa a existência do empreendimento. “Deus protege aqueles que são cuidadosos”, disseram nossos ancestrais; nas condições modernas de grande variabilidade no mundo que nos rodeia, esta regra será útil.

2) Possibilidade de ajuste do plano

A possibilidade de fazer ajustes durante a implementação do plano foi discutida acima; para isso, utiliza-se a coleta repetida de informações utilizando as matrizes propostas; basta adicionar mais uma coluna - “Resultado da implementação”, na qual os executores diretos ou os chefes de departamento inserirão informações sobre as tarefas concluídas ou os motivos que levaram ao seu descumprimento. Com base nesta informação, será possível efetuar rapidamente as alterações necessárias ao plano e tomar decisões informadas que conduzam à continuação dos trabalhos ou à mudança de rumo da atividade.

3) Análise da implementação do plano

A actualização periódica da informação que reflecte o processo de implementação do plano permitirá analisar deficiências e realizações e permitirá uma afectação óptima de recursos e fundos. A análise das etapas já concluídas do plano ajudará a criar uma base de métodos racionais nas áreas de atividade de produção e gestão, que poderão ser utilizadas no planejamento das atividades de longo prazo da organização. No decorrer da criação de tal base de dados, acessível a todos os colaboradores, também é possível utilizar a informação e estrutura técnica existente na organização. Vale muito a pena criar uma biblioteca de procedimentos padrão e soluções não padronizadas que levem em consideração as especificidades de uma determinada organização. Um novo colaborador terá a oportunidade de obter rapidamente informações básicas sobre seu perfil e dominar habilidades que dificilmente conseguiria obter em uma instituição de ensino. Os veteranos poderão reter sua experiência inestimável para que os turnos subsequentes não tentem “reinventar a roda”, desperdiçando tempo e dinheiro.

32. Acompanhamento e análise da implementação das tarefas planejadas

As atividades atuais da empresa podem ser caracterizadas por indicadores de volume de vendas e lucro. Cada valor tem seus próprios valores ou padrões previstos. Para controlar e analisar a execução das tarefas planejadas, é utilizado um método de construção de tabelas com valores planejados e reais, cuja comparação é de interesse. De particular importância aqui é o planeamento dos centros de responsabilidade financeira (unidade estrutural envolvida na construção dos planos e responsável pela sua implementação dentro dos limites das suas competências).

Dependendo dos critérios, distinguem-se os seguintes tipos de centros de responsabilidade:

1) gerador de custos - serviço que toma como base para seu trabalho a estimativa de custos aprovada pela empresa. É difícil para este centro determinar o nível de rendimento da empresa, pelo que todo o trabalho se concentra nos custos (por exemplo, contabilidade da empresa);

2) geração de renda - serviço cujo chefe é responsável pela geração de renda (por exemplo, um departamento de vendas). Este centro não é responsável pela parte onerosa das atividades da empresa, mas dele depende diretamente o nível de receitas. É claro que a presença de custos não está excluída aqui, mas a gestão não controla esses custos;

3) geradora de lucro - divisão cujos principais critérios de atuação são rentabilidade e lucro. Na maioria das vezes são subsidiárias, etc.;

4) investimento e desenvolvimento - um centro que é responsável não só pela rentabilidade e rentabilidade, mas também tem capacidade e autoridade para investir.

A definição das metas planejadas é determinada em função do tipo de centro de responsabilidade.

Assim, a gestão do empreendimento estabelece uma meta de plano, para cuja implementação são alocados os recursos adequados, é aprovada uma política de interação com terceiros, etc. Ao final do período de planejamento, é analisado o grau de cumprimento das tarefas planejadas, em caso de violação são identificados os responsáveis, ou seja, no planejamento das atividades:

1) a direção do empreendimento identifica diversos critérios de avaliação e também define seu valor planejado;

2) a análise e avaliação da eficácia do centro de responsabilidade financeira é efectuada com base na implementação do plano aprovado de acordo com critérios estabelecidos;

3) os chefes das divisões estruturais recebem os recursos necessários para cumprir as metas planejadas;

4) os chefes dos centros de responsabilidade financeira têm total liberdade quanto aos recursos à sua disposição.

Para aumentar a eficiência das divisões estruturais em relação à implementação dos indicadores planeados, as empresas estão a introduzir um sistema de incentivos materiais aos colaboradores, ou seja, pelo cumprimento ou superação do plano atribuído a uma divisão estrutural autónoma, os colaboradores deste serviço recebem bónus, o que no futuro (como mostra a prática) aumenta a produtividade do trabalho.

Na implementação do plano, é necessário manter constantemente registros operacionais, controle e gestão contínua do processo produtivo. O planejamento, a contabilidade e o controle da execução dos planos nas divisões do empreendimento ajudam a garantir o funcionamento rítmico de todo o empreendimento, reduzindo as interrupções durante a movimentação dos objetos de trabalho por meio de operações tecnológicas. Isso também permite reduzir o tempo do ciclo de produção e agilizar a entrega dos produtos ao consumidor. A contabilidade operacional é necessária para coordenar e regular o trabalho das unidades produtivas, prevenir e eliminar possíveis desvios de cronogramas.

Controle Operacional e a gestão do processo produtivo é realizada durante o despacho com base em informações precisas sobre o efetivo cumprimento dos cronogramas, as atribuições diárias dos turnos e a ocorrência de desvios do plano.

Despachando a produção garante a regulação operacional do processo produtivo, registrando e monitorando sistematicamente a execução das tarefas de produção, a preparação contínua da produção, a pronta eliminação de problemas e desvios que surjam. Despachando fornece:

Controle total sobre o andamento do processo produtivo e pronta eliminação de problemas e desvios que surjam;

Organizar a entrega de matérias-primas, materiais, peças e ferramentas aos locais de trabalho;

Remoção de produtos acabados e resíduos de produção;

Acompanhamento da operacionalidade dos equipamentos;

Fornecimento de energia, combustível, ar comprimido e organização do controle de qualidade.

As principais propriedades características do controle de despacho são:

A centralização, ou seja, a regulação é feita a partir de um único centro (departamento de expedição), cujas ordens são obrigatórias para execução em qualquer nível da empresa (do chefe do departamento ao trabalhador)

Eficiência, nomeadamente a tomada de decisões eficazes e o desenvolvimento de medidas para eliminar possíveis desvios do processo produtivo planeado e as consequências da influência de tais desvios. Isto é realizado com base no monitoramento do andamento das tarefas planejadas.

Departamento central de expedição (no nível empresarial) desempenha as seguintes funções:

Verifica a implementação do plano de produção do produto de acordo com a nomenclatura e sortimento;

Controla o processo de reposição de estoques de armazéns entre lojas com blanks, peças e produtos adquiridos para garantir um processo produtivo ininterrupto;

Monitora a preparação para a produção e o andamento dos reparos dos equipamentos.

Serviço de despacho em nível de oficina (divisão) realiza:

Acompanhamento da execução de turnos e atribuições diárias;

Contabilização e análise de paradas não planejadas de equipamentos;

Acompanhamento do andamento dos reparos dos equipamentos e manutenções preventivas.

Despachar objetos de controle pode variar dependendo do tipo de produção.

Para produção em série tais objetos são:

Prazos para lançamento e liberação de lote de unidades de produto (peças);

Situação dos estoques de materiais e produtos acabados nos armazéns;

O grau de prestação completa do trabalho relacionado à montagem.

Para produção única objetos de controle de despacho são:

Preparação oportuna da produção;

Datas de lançamento do produto;

Apoio e Logística.

Para produção em massa objetos de controle são:

Manter o ritmo das linhas de produção;

Realizar manutenção preventiva nos equipamentos;

Condição e disponibilidade de peças lineares.

As funções de despacho são desempenhadas em grande parte pelo pessoal administrativo e técnico das oficinas. Junto com isso, grandes empresas possuem despachantes especiais de fábrica e despachantes de oficina. Os despachantes mantêm cronogramas de entrega de peças, recebimento de peças, monitoram e mantêm comunicação com as fábricas fornecedoras e tomam medidas para eliminar acidentes.

Um de indicadores de desempenho do sistema de agendamento operacionalé fator de continuidade processo de produção, é determinado com base nos dados contábeis atuais dos ciclos reais de processamento de um lote de peças. A continuidade pode ser garantida através da preparação e entrega oportuna de recursos materiais, outros itens de mão de obra e da documentação técnica necessária para cada local de trabalho, de acordo com os planos de calendário. Fator de continuidade() é determinado pela fórmula:

onde está a duração do horário de trabalho, horas;

Duração total do processo de produção, incluindo tempo de inatividade, horas.

O grau de utilização do tempo de trabalho no processo produtivo caracteriza coeficiente de ritmicidade. Neste caso, é necessário distinguir entre uniformidade e ritmo de produção. uniformidade de produçãoé realizado usando uma série de indicadores e métodos para seu cálculo:

1. método de dez dias A avaliação da ritmicidade consiste em que as porcentagens planejadas e reais sejam calculadas e depois comparadas ao longo de décadas; os desvios das porcentagens planejadas indicam o nível de trabalho rítmico ou não rítmico.

A porcentagem planejada de ritmicidade (RPP) para uma década é calculada da seguinte forma:

onde está o número de dias úteis em uma década;

Número de dias úteis por mês.

A porcentagem real é determinada pela razão entre a produção real de dez dias nos medidores correspondentes e o volume total de produtos produzidos por mês.

2. Método de avaliação utilizando o coeficiente de uniformidade(Kr) implementação do programa de produção, que é determinado pela fórmula:

onde está a produção real no i-ésimo dia, mas não mais do que o planejado, mil UAH;

Plano de lançamento do produto para o mês, mil UAH;

3. Para avaliar o ritmo de trabalho dos departamentos ou de uma empresa, utiliza-se coeficiente de ritmicidade calculado usando o coeficiente de variação(V):

onde g é o desvio padrão;

X é a média aritmética da série de variação.

Com produção e produção uniformes, o valor do coeficiente de variação é mais próximo de zero, e o coeficiente de ritmicidade é igual a 1. Este coeficiente mostra apenas a uniformidade da produção, sem ligação com a implementação do plano, e é calculado nas empresas e departamentos de tipos de produção em massa e em grande escala.

Observe que as atividades atuais da empresa podem ser caracterizadas por indicadores de volume de vendas e lucro. Para cada valor são estabelecidos valores ou padrões previstos. Vale dizer que para controlar e analisar a execução das tarefas planejadas, é utilizado um método de construção de tabelas com valores planejados e reais, cuja comparação é de interesse. De particular importância aqui é o planeamento dos centros de responsabilidade financeira (uma unidade estrutural envolvida na construção dos planos e responsável pela sua implementação dentro dos limites das suas competências)

Tendo em conta a dependência dos critérios, distinguem-se os seguintes tipos de centros de responsabilidade:

1. gerador de custos - serviço que toma como base para o seu trabalho a estimativa de custos aprovada pela empresa. É difícil para este centro determinar o nível de rendimento da empresa, pois todo o trabalho está concentrado nos custos (por exemplo, contabilidade da empresa);
2. gerador de receitas - um serviço cujo gestor é responsável pela geração de receitas (por exemplo, um departamento de vendas).Este centro não é responsável pela parte dispendiosa das atividades da empresa, mas o nível de receitas depende diretamente dele. É claro que a presença de custos não está excluída aqui, mas a gestão não controla esses custos;
3. geradora de lucro - divisão cujos principais critérios de atuação serão rentabilidade e lucro. Na maioria das vezes, subsidiárias, etc.;
4. investimento e desenvolvimento - um centro que é responsável não só pela rentabilidade e rentabilidade, mas também tem capacidades e poderes para investir.

A definição das metas planejadas é determinada em função do tipo de centro de responsabilidade.

Com base no exposto, chegamos à conclusão de que a gestão do empreendimento estabelece uma meta de plano, para cuja implementação é alocado ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ, é aprovada uma política de interação com terceiros, etc. impossível. Ao final do período de planejamento é analisado o grau de cumprimento das tarefas planejadas, em caso de violação os responsáveis ​​​​serão afastados, ou seja, no planejamento das atividades:

1. A gestão do empreendimento identifica diversos critérios de avaliação e também define o seu valor planejado;
2. a análise e avaliação da eficácia do centro de responsabilidade financeira é efectuada com base na implementação do plano aprovado de acordo com critérios estabelecidos;
3. os chefes das divisões estruturais recebem os recursos necessários para cumprir as tarefas planejadas;
4. os chefes dos centros de responsabilidade financeira têm controle total sobre os recursos à sua disposição.

Para aumentar a eficiência das divisões estruturais em relação à implementação dos indicadores planeados, as empresas estão a introduzir um sistema de incentivos materiais aos colaboradores, ou seja, pelo cumprimento ou superação do plano atribuído a uma divisão estrutural autónoma, os colaboradores deste serviço recebem bónus, o que no futuro (como mostra a prática) aumenta a produtividade do trabalho.

TÓPICO 2: AMBIENTE EXTERNO E INTERNO DA ORGANIZAÇÃO. ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO

Jogo de negócios nº 2 FORMAÇÃO DE UM MODELO DE ORGANIZAÇÃO

O objetivo da aula é desenvolver nos alunos a capacidade de trabalhar de forma independente para formar um modelo de organização, identificar e analisar fatores que influenciam a eficácia de suas atividades, incluindo:

estrutura organizacional;

sistema de planejamento e controle de qualidade;

tomar decisões de gestão em condições de tempo limitado;

relações interpessoais.

Você é uma pequena empresa que “produz” palavras e as “embala” em frases significativas (em russo). A pesquisa de mercado mostrou que há demanda por frases de 3 a 6 palavras (incluindo palavras funcionais). Assim, “embalagem, envio e venda” deve focar em frases de 3 a 6 palavras.

Esta “indústria” é caracterizada por uma forte concorrência. Várias novas empresas acabaram de entrar no mercado em expansão. Como as matérias-primas, a tecnologia e os preços são padronizados em toda a indústria, a sua competitividade depende de dois fatores: 1) volume de produção; 2) qualidade do produto.

Assim, a principal tarefa do subgrupo é criar a organização para que funcione da forma mais eficiente possível dentro de ciclos de produção de 10 minutos. Entre os ciclos você terá a oportunidade de se reorganizar.

Antes do início de cada ciclo, você receberá o material de origem - uma palavra ou frase. Suas letras servem como matéria-prima para a produção de novas palavras, que são acondicionadas em frases. Por exemplo, da palavra “crocodilo” você pode formar a frase “o ídolo deu à luz uma estaca”.

Antes de iniciar o ciclo de produção, você deve estudar cuidadosamente as regras de produção

Ordem de serviço:

1. Do grupo de alunos são convidados previamente dois Chefes do Conselho de Qualidade. Eles recebem regras de produção e se familiarizam com elas.

2. Um grupo de alunos é dividido em subgrupos(4-6 pessoas) que formam pequenas empresas de produção de palavras.

3. Preparação (20 min) - familiarização com os objetivos da aula e trabalho, regras de produção e avaliação de resultados no Conselho de Qualidade.

O Conselho é composto por representantes de todas as empresas fabricantes, Líderes do Conselho e um professor.

Depois de os fabricantes terem concluído o estudo independente das regras, os dirigentes do Conselho de Qualidade informam-nos das regras mais importantes e prestam atenção aos principais critérios de avaliação da qualidade do produto.

4. Modelagem de acordo com o seguinte algoritmo.

Etapa 1 (10 minutos). Os participantes criam organizações. Perguntas para os participantes:

Quais são os objetivos da sua organização?

Como você os alcançará? Como você planejará seu trabalho?

Qual divisão de trabalho, poder e responsabilidade é mais apropriada de acordo com suas metas, objetivos e tecnologia?

Quais membros da equipe são mais adequados para quais tarefas? Cada subgrupo nomeia um representante para o Conselho da Qualidade (as regras para avaliação dos resultados no Conselho da Qualidade são apresentadas abaixo).

Etapa 2 (10 minutos). Primeiro ciclo de produção. Todos os subgrupos recebem a preparação inicial

material, ou seja, dois conjuntos de cartas para dois ciclos de produção (o conjunto inicial deve consistir de 15 a 25 letras). A contagem regressiva começa. 1 minuto antes do final do ciclo, o professor avisa sobre o tempo restante. Ao comando do líder, o trabalho é interrompido. O representante do grupo deverá apresentar o resultado do trabalho ao apresentador em até 30 segundos para participar do Conselho de Qualidade.

Etapa 3 (15 minutos). O Conselho de Qualidade verifica a qualidade dos produtos e reporta os resultados. Os participantes analisam a organização do trabalho do primeiro ciclo e reorganizam a empresa para o segundo ciclo produtivo.

Etapa 4 (10 minutos). Segundo ciclo de produção. O loop é executado da mesma forma que no passo 2, mas com um novo conjunto inicial de letras.

Etapa 5 (15 minutos). O Conselho de Qualidade verifica a qualidade dos produtos e reporta os resultados. Os participantes analisam a organização do trabalho durante ambos os ciclos e elaboram pequenos relatórios sobre vários aspectos da organização das suas empresas; análise (60 min); Os representantes de cada subgrupo elaboram um relatório sobre os resultados do seu trabalho e os discutem.

Perguntas para preparar relatórios e conduzir discussões:

Qual estrutura organizacional (cultura, estilo de liderança, métodos de tomada de decisão) sua empresa possuía durante seu primeiro ciclo produtivo? Foi eficaz? Porque você acha isso? (A mesma pergunta se aplica a todos os parâmetros analisados ​​indicados entre parênteses.)

Como foi realizado o controle de qualidade?

Houve alguma reorganização? Se sim, o que foi? Como mudaram a estrutura, a cultura, o estilo de liderança e os métodos de tomada de decisão?

Houve algum conflito? Se sim, como foram resolvidos?

Que fatores tiveram maior impacto na eficácia da sua organização?

Que ideias e conceitos teóricos você achou mais úteis?

Regras de fabricação de produtos:

Produtos que não atendem às regras aceitas não passam no controle de qualidade

E não permitido no mercado.

A partir do conjunto inicial de palavras, você precisa criar tantas frases quanto possível.

Em uma palavra produzida, as letras podem ser usadas tantas vezes quantas aparecem no conjunto original de palavras. Por exemplo, a partir da palavra original “crocodilo” você pode produzir a palavra “olho”, mas não a palavra “sobre”, uma vez que existem apenas duas letras “o” na palavra original “crocodilo”.

Letras “e” e “e”; "e" e "e"; “ь” e “ъ” são considerados diferentes.

As letras da palavra original podem ser usadas em todas as palavras da frase que está sendo composta (por exemplo, a partir da palavra “crocodilo” você pode criar a frase “o ídolo deu à luz uma estaca”.

Uma nova palavra não pode ser criada alterando a forma gramatical da palavra (caso, número, etc.).

As palavras diferem mais na grafia do que no significado (por exemplo, "castelo" e "castelo").

O uso de palavras não literárias (por exemplo, jargão) é inaceitável.

É permitido o uso de nomes próprios.

Uma frase deve conter um sujeito e um predicado.

O número permitido de palavras em frases não é inferior a 3 e não superior a 5.

Uma palavra produzida só pode ser usada uma vez durante um ciclo de produção.

A frase não precisa necessariamente ter carga semântica (por exemplo, a frase “a casa transbordou” é aceitável).

Regras de vendas de produtos:

Os produtos, elaborados por cada empresa em folha de papel separada, são aceitos pelo Conselho de Qualidade com base nas regras acima para a produção de produtos.

Os produtos são avaliados na seguinte escala:

1 ponto - para cada palavra da frase aceita;

– 1 ponto - para cada palavra de uma frase não aceita.

Avaliação dos resultados no Conselho de Qualidade:

Cada representante do subgrupo no Conselho de Qualidade deverá possuir uma lista de frases apresentadas em uma folha de papel contendo palavras produzidas pelo subgrupo. Se um grupo não produzir resultado em 30 segundos, ele não é considerado e considera-se que o grupo não produziu uma única palavra. O Conselho de Qualidade avalia a conformidade dos produtos apresentados com os padrões estabelecidos nas “Regras de Produção” e determina o resultado do trabalho dos subgrupos

– o número de palavras produzidas que atendem aos padrões. Se alguma palavra de uma frase não atender aos padrões, a frase inteira será riscada. Além disso, como penalidade, o número de palavras da frase rejeitada é deduzido do resultado do subgrupo.

Requisitos para relatórios:

O subgrupo elabora um relatório único sobre o trabalho realizado com uma justificativa detalhada para cada etapa de implementação. O setor em que a empresa atua continua sendo a produção de frases a partir de combinações de palavras.

TÓPICO 3: O CICLO DE GESTÃO

Trabalho prático nº 1 ANÁLISE DO CICLO DE GESTÃO EMPRESARIAL

O objetivo do trabalho é aprender a distribuir as funções de um líder (gestor) de acordo com o ciclo de gestão (a partir de um exemplo específico).

1. Preencha o diagrama do ciclo de gerenciamento (veja a apostila prática).

2. Estude cuidadosamente o exemplo de descrição de cargo para o chefe do departamento de pessoal (opção 1), para-

vice-diretor (opção 2), gerente de vendas (opção 3), gerente de marca (opção 4). Distribuir as funções de gestor de acordo com o ciclo de gestão e preencher a tabela (na tabela indicar os números dos pontos correspondentes das instruções). As descrições dos cargos são apresentadas no Apêndice 1.

Distribuição das funções do chefe do departamento de RH por etapas do ciclo de gestão.

Função de controle (esta-

Funções do chefe do departamento de pessoal

diya do ciclo de gestão)

3. Insira os gerentes na tabela de acordo com os níveis de gestão: capataz, capataz, chefe do departamento de pessoal, gerente de loja, diretor geral, diretor financeiro, contador-chefe.

Tipos de gestores por níveis de gestão.

4. Resolva a situação abaixo.

5. Prepare respostas para perguntas de segurança.

Situação

O chefe da divisão de construção, Prokhorov, durante um intervalo na reunião de produção, pediu a opinião dos gerentes das oficinas sobre as funções de gestão.

O gerente da loja, Fedorov, escreveu em seu caderno: “Cada sujeito e objeto de gestão tem funções de gestão unificadas comuns. Existem muitas funções de gestão, mas sempre foram, são e serão baseadas numa divisão de três níveis.”

Mestre Semenov leu em voz alta o que estava escrito e esclareceu: “Cada objeto e sujeito de gestão tem sua própria correlação de funções, sua combinação ou divisão racional. No processo de desenvolvimento, ocorrem mudanças em cada objeto de gestão nas condições de funcionamento das funções gerais, na combinação dos seus elementos individuais e nas tarefas a resolver.”

Formulação do problema:

1. Fornece uma lista de funções básicas para o objeto e sujeito da gestão?

2. Descreva as funções de gerenciamento que caracterizam o gerenciamento de front-end, linha de frente e back-end.

3. Organize os seguintes conceitos numa sequência lógica (do geral para o mais específico): “funções do órgão de administração”, “funções de gestão”, “funções do funcionário do pessoal de gestão” e “funções do objeto de gestão”.

4. O papel de quais funções aumenta (diminui, permanece inalterado) nas condições de surgimento das relações de mercado?

Perguntas de controle

1. Quais são as funções de gerenciamento?

2. O que é planejamento?

3. Local de planejamento em um país com economia de mercado;

4. Organização como objeto de gestão;

5. O que é motivação?

6. Qual é o papel do controle na gestão?

7. Qual é a relação entre planejamento e controle?

Jogo de negócios nº 3 FUNÇÕES BÁSICAS DE GESTÃO

O objetivo do jogo é aprender a distribuir as funções de um líder (gerente) de acordo com o ciclo de gestão (a partir de um exemplo específico).

Diretrizes gerais

A função gerencial mais importante é tomar decisões gerenciais. A responsabilidade pelas decisões tomadas cabe ao chefe da organização ou ao órgão colegiado que toma as decisões.

Via de regra, a tomada de decisão de gestão é precedida de uma preparação cuidadosa, que inclui uma análise da situação de gestão, previsão de tendências no seu desenvolvimento e muito mais. Um dos

Nossas aulas serão especificamente dedicadas às principais etapas da preparação de uma decisão gerencial.

Depois de tomada a decisão, deve ser desenvolvido um plano detalhado para a sua implementação, incluindo a quantidade de recursos necessários, o período de implementação e os executores a quem é confiada a implementação das várias fases da decisão de gestão.

A próxima função de gerenciamento é o planejamento. Conhecemos esses tipos de planejamento como estratégico, tático e operacional, dependendo das tarefas que são definidas no desenvolvimento dos planos.

Durante a transição para uma economia de mercado na Rússia no final do século XX. muitas empresas abandonaram esta importante função de gestão, o que muitas vezes foi uma das razões das suas atividades ineficazes.

As principais funções de gestão são implementadas através das comunicações de gestão, através das quais são transmitidas informações de gestão.

EM No processo de tomada e implementação de decisões de gestão, ordens, instruções, instruções, planos são transmitidos dos níveis superiores para os inferiores da hierarquia de gestão e são solicitadas informações sobre a situação no terreno.

EM No sentido inverso, são transmitidas informações sobre a situação, sobre a execução de ordens, instruções, planos e são solicitadas decisões de gestão quando surgem problemas cuja solução não é da competência de um nível de gestão inferior. Um nível superior de gestão pode receber propostas para resolver problemas surgidos, ajustar metas planejadas, etc.

O sucesso da implementação das decisões de gestão depende em grande parte da qualidade das comunicações de gestão.

A sequência tecnológica do processo de gestão, na qual são implementadas as principais funções de gestão, constitui o principal ciclo de gestão (Fig. 1).

Figura 1 – Ciclo principal de gestão.

Situação de gestão nº 1

A gestão de uma grande fábrica de produção de ferramentas para engenharia mecânica impôs a tarefa de uma maior penetração no mercado externo. Para conseguir isso, foi necessário melhorar significativamente a qualidade dos produtos produzidos.

Ao mesmo tempo, não foi possível adquirir novas linhas tecnológicas ou realizar substituições em larga escala de equipamentos devido ao grande contas a receber (atrasos no pagamento de produtos adquiridos por empresas de consumo).

Problema 1. Que estratégia para uma maior penetração nos mercados de vendas é aconselhável que a fábrica utilize? Nessa situação, o que pode ser recomendado à gestão da fábrica para solucionar o problema de melhoria da qualidade do produto? Qual o papel que a motivação adicional dos funcionários pode desempenhar?

Nº 1. Como estratégia para uma maior penetração dos produtos fabricados pela fábrica nos mercados de vendas, é aconselhável utilizar uma estratégia para aumentar a produção de ferramentas que tenham uma procura constante entre os consumidores. Isto permitirá, por um lado, reduzir a intensidade de trabalho da produção e melhorar a qualidade dos produtos e, por outro lado, reduzir o seu custo.

A fábrica conseguiu resolver o problema de melhorar significativamente a qualidade das ferramentas fabricadas através da criação de círculos de qualidade nas oficinas, que incluíam os trabalhadores e artesãos mais experientes. Eles foram encarregados de encontrar maneiras de melhorar a qualidade em todas as etapas da fabricação de instrumentos. Ao mesmo tempo, foi garantida a implementação das propostas recebidas, desde que aprovadas no exame.

Em caso de resultado positivo da proposta implementada, foi estabelecida uma gratificação, proporcional à média salarial.

Na Fig. 2. São apresentadas as principais funções de gestão e os princípios básicos da sua implementação no processo de gestão de uma organização.

Um sistema de gestão só funciona eficazmente quando garante a implementação de cada uma das principais funções de gestão.

A ausência de qualquer ligação no funcionamento do sistema de gestão de qualquer organização torna o sistema de gestão ineficaz.

A tarefa de qualquer gestor ao formar ou reorganizar um sistema de gestão é garantir que cada uma das principais funções de gestão seja implementada no sistema de gestão recém-formado ou reorganizado.

Situação de gestão nº 2

Ao organizar o controle da execução das tarefas planejadas na marcenaria, foi utilizado um sistema de comunicação no qual todas as informações sobre o andamento do plano, problemas e dificuldades emergentes eram recebidas pelos encarregados das principais áreas de produção, desde eles até a oficina gerentes e dos gerentes de loja até a administração da fábrica.

Figura 2 – Funções básicas de gestão e princípios de sua implementação

Seguindo a tradição que existia na fábrica, o encarregado analisou os resultados atuais do plano e transmitiu as conclusões que tirou a uma autoridade superior. O gerente da loja trabalhou no mesmo princípio com as informações por ele recebidas.

O papel da gestão da fábrica no exercício do controle limitava-se à familiarização com as informações recebidas dos gerentes das lojas.

Problema 2. Analise a situação com a organização do controle sobre a execução das tarefas planejadas que se desenvolve em uma marcenaria. Avalie a qualidade das comunicações. O que você recomendaria ao gerente da fábrica?

Desenvolvimento da situação de gestão Não. 2. Dada a organização de controlo estabelecida na fábrica, a gestão da fábrica não está garantida contra a recepção de informações não fiáveis ​​dos gestores das oficinas, e os gestores das oficinas não estão garantidas contra a recepção de informações não fiáveis ​​dos encarregados. Isso nos permite caracterizar o sistema de comunicação da fábrica como insuficientemente eficaz.

Como resultado da utilização de tal sistema de comunicação, o princípio da independência do controlo foi violado. As funções de produção dos produtos e controle da execução eram desempenhadas por um único funcionário, o que fazia com que a alta administração nem sempre recebesse informações objetivas e oportunas sobre o andamento do plano.

Naturalmente, nesta situação, a recepção de encomendas de um nível de gestão superior para um nível inferior é atrasada e nem sempre corresponde à situação actual.

A gestão da fábrica, juntamente com as conclusões dos gerentes e encarregados das oficinas, deve ter informações primárias (diretas) sobre o andamento do cumprimento das tarefas planejadas.

Tomar decisões gerenciais é a primeira de uma série de funções básicas de gerenciamento. A principal cadeia funcional - planejamento organizacional, motivação, controle -

precedida de uma decisão de gestão estratégica, tática ou operacional. Tomar uma decisão estratégica de mudar para a produção de um novo tipo de produto

põe em movimento toda a cadeia funcional principal.

A tomada de decisão estratégica sobre uma nova Doutrina defensiva do país, uma nova política social ou uma política de transformação económica também “inclui” toda a cadeia funcional principal, sem a qual a implementação da decisão de gestão adoptada é impossível.

Se uma empresa tomar uma decisão tática para aumentar o volume de produção de produtos que deverão ter alta demanda em um futuro próximo e permitirão lucros adicionais, isso implicará a necessidade de desenvolver um plano adicional e exigirá trabalho organizacional adicional, motivação e controle.

Uma solução de gestão operacional para um problema grave que tenha surgido numa determinada área de atividade da empresa pode também exigir a inclusão de toda a cadeia funcional principal, a começar pelos ajustes aos planos aprovados (produção, financeiro, etc.).

Contudo, tanto as decisões tácticas como operacionais devem corresponder à estratégia de desenvolvimento empresarial.

O desenvolvimento e ajuste da estratégia com a posterior adoção de decisões de gestão no nível adequado - estratégico, tático, operacional - juntamente com a cadeia funcional principal formam o principal ciclo de gestão apresentado na Fig. 1.