Monitorowanie realizacji planów i zadań. Monitorowanie i rejestrowanie realizacji planów

Często cele założone na początku działalności organizacji zostają osiągnięte lub zmienia się priorytet postawionych zadań, w zależności od zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działalności. Następnie pojawia się potrzeba rewizji lub sformułowania nowych obszarów działania, a następnie dostosowania starych planów lub opracowania nowych.

1. Wyznaczanie celów

Należy przy tym kierować się trzema podstawowymi zasadami:

1) Cel musi być zdefiniowany jednoznacznie, aby zapobiec różnym interpretacjom przez pracowników organizacji;

2) Cel musi być możliwy do osiągnięcia przy wykorzystaniu istniejących zasobów organizacji;

3) Cel musi być jasny dla pracowników, w przeciwnym razie straci na znaczeniu i zamieni się w demagogię, co może negatywnie wpłynąć na całą działalność organizacji.

Zasady te nie są nowe i opierają się na wiedzy zgromadzonej przez ludzkość w zakresie organizacji działań. Kierownictwo organizacji musi posiadać wystarczające wykształcenie i doświadczenie praktyczne, aby nie stawiać zbyt dużej listy celów swojej organizacji. Szeroki zakres podstawowych działań może zdezorientować pracowników, a brak konsekwencji może sprawić, że się poddadzą. Klienci organizacji i konsumenci jej produktów (usług) muszą także zdawać sobie sprawę z głównych celów działalności, aby nie powstawały nieuzasadnione, a nawet niepotrzebne konflikty (np. gdy bank lub organizacja branżowa deklaruje, że dąży jedynie do zaspokojenia potrzeb potrzeb klientów na najwyższym poziomie, milcząc o swoich egoistycznych interesach). W gospodarce rynkowej (kiedy na ołtarzu kultu stawia się Złotego Cielca) absolutnie nie trzeba się wstydzić wyrażania swoich prawdziwych intencji; nikt o zdrowych zmysłach tego nie potępi. Tyle, że forma wyrażania intencji musi być poprawna, uwzględniająca specyfikę klientów i samą działalność organizacji.

2. Rozwój strategii

1) Porównanie wymagań i możliwości organizacji

Planowanie działań na dłuższy okres wymaga połączenia dwóch wektorów rozwoju, które nie zawsze pokrywają się w kierunku: wymagań zewnętrznych (czas, moda, standardy branżowe i organy regulacyjne) oraz możliwości organizacji (dostępnych w momencie planowania i oczekiwanych w planowany okres). Jak zintegrować taką różnorodność w jedną całość, zwaną planem?

Na początek warto zebrać w jedną bazę danych wszystkie wymagania zewnętrzne, które dokumentują działalność organizacji i porównać je z listą możliwości, którymi dysponuje organizacja. Często takie porównanie w formie prostej tabeli daje jasny obraz rozmieszczenia zasobów organizacji w celu spełnienia wymagań zewnętrznych. Zasoby (personel, obiekty lub materiały) brakujące do uzupełnienia luk w tabeli mapowania stają się głównymi kwestiami, które będą brane pod uwagę w procesie planowania. Nadwyżka pozostająca po zaspokojeniu przez wszystkie potrzeby zewnętrzne odpowiednich zasobów również staje się przedmiotem dyskusji w planowaniu długoterminowym (jak i co wydawać z zyskiem).

2) Główne wytyczne dotyczące rozwoju działań i struktury

Gospodarka rynkowa dyktuje podstawowy wymóg niezbędny do przetrwania i rozwoju nowoczesnej organizacji: uzyskiwanie zysku (dochodu) z działalności. Wymóg ten, w zawoalowanej formie, dotyczy także organizacji budżetowych, ponieważ otrzymanie ich części budżetu jest równoznaczne z takim samym zyskiem dla organizacji, która znajduje się w „swobodnej” sytuacji. Na czym warto się skupić podczas planowania? Współczesne teorie ekonomiczne (i stare także) twierdzą, że zwiększenie zysków (dochodu lub udziału w budżecie) można osiągnąć poprzez redukcję istniejących kosztów, zwiększenie produktywności i rozwój nowych rynków. Rozważmy główne obszary działalności, które należy opracować w oparciu o te wymagania.

A) Obniżenie kosztów lub kosztów produkcji. Można to osiągnąć poprzez wprowadzenie ekonomicznego trybu pracy dla wszystkich działów; zwiększenie roli metod rozliczania zasobów i ich wykorzystania; redukcja nieefektywnie pracującego personelu; zwiększanie produktywności i jakości pracy poprzez ścisłą kontrolę.

B) Zwiększona produktywność i efektywność operacyjna. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę parametry i czynniki, od których zależy wydajność i produktywność. W obszarach produkcyjnych lub handlowych, finansowych czy edukacyjnych takimi czynnikami są: sprzęt wymagający modernizacji lub wymiany; nowe technologie wymagające wdrożenia; personelu, który również wymaga zmiany lub przeszkolenia. Do parametrów mających istotny wpływ na efektywność działań można zaliczyć: klimat moralny w zespole, warunki socjalno-bytowe oraz społeczne znaczenie samej organizacji.

C) Rozwój nowych rynków towarów lub usług. Aby to osiągnąć, konieczne jest zastosowanie nowych metod pracy i nowych technologii, a tutaj ważną rolę odegrają: nowy sprzęt; specjalistów, którzy potrafią wprowadzić nowe technologie lub zaproponować nowe metody pracy.

Jedna osoba nie jest w stanie udźwignąć tak dużej ilości prac planistycznych, dlatego menedżer musi wykorzystać główny dostępny zasób: personel, który zawsze odgrywa główną rolę w działaniach organizacji.

Nowoczesna organizacja składa się zazwyczaj z wielu działów, w których pracują specjaliści, którzy są w stanie zebrać informacje niezbędne do planowania i przeprowadzić ich wstępną obróbkę. Menedżer może sporządzić prostą tabelę, na podstawie której może najpierw zebrać informacje niezbędne do wyboru głównych kierunków rozwoju, a następnie przydzielić zadania podwładnym, biorąc pod uwagę specyfikę ich pracy.

Korzystając z takiej tabeli, menedżer może szybko i w wymaganej objętości pozyskać dane potrzebne do opracowania strategii rozwoju działalności organizacji. W razie potrzeby plan strategiczny można szybko dostosować, ponownie wykorzystując ten sam mechanizm gromadzenia informacji w organizacji. Przetwarzaniem informacji może zajmować się specjalna jednostka (dział rozwoju lub dział marketingu). Efektywność personelu zależy od prawidłowo przypisanych zadań i podziału ról, które stanowią główną funkcję menedżera.

3) Formularze planów

Zebrano więc dane, na których opiera się opracowanie planu strategicznego. W jakiej formie powinien powstać plan, co powinien się w nim znaleźć oprócz listy dostępnych zasobów i zestawienia wcześniej osiągniętych sukcesów?

Tabela zawierająca:

Główne kierunki rozwoju (cele i zadania),

Zasoby i fundusze (ze wskazaniem źródeł finansowania) w podziale na obszary,

Terminy przewidywane do osiągnięcia wyznaczonych celów (zadań).

Sam plan strategiczny zwykle składa się z kilku głównych sekcji:

1) krótki opis aktualnego stanu struktury i działalności organizacji. Jest to konieczne, aby mieć realne pojęcie o tym, co reprezentuje sama organizacja i jakie miejsce zajmuje na rynku towarów i usług;

2) główne kierunki rozwoju struktury i działalności. W tej części przedstawiono krótkie zestawienie tego, co organizacja będzie (może) zrobić w przyszłości, w jakiej formie i w jakim celu. Można tu rozważać kwestie rozszerzenia działalności w celu wzmocnienia pozycji na rynku lub stworzenia nowych „nisz” rynkowych; zagadnienia integracji (współpracy) z organizacjami pokrewnymi; kwestie zmiany przeznaczenia działalności lub przebudowy organizacyjnej (zmiana formularza rejestracyjnego) itp.;

3) wyznaczać zadania i cele, wskazując konkretne terminy oraz środki i zasoby niezbędne do ich osiągnięcia. Tutaj spośród możliwości zebranych w poprzedniej sekcji wybierane są te, które można wdrożyć w oparciu o dostępne zasoby i narzędzia opisane w pierwszej części;

4) sekcja „awaryjna”, która przewiduje środki mające na celu zachowanie samej organizacji w przypadku wystąpienia siły wyższej. Ta sekcja powinna zawierać minimalną listę działań mających na celu zachowanie istniejących zasobów i zdolności organizacji do przetrwania w okresach niesprzyjających warunków (zewnętrznych i wewnętrznych, ponieważ nikt nie jest odporny na błędy i błędne obliczenia).

Aby stworzyć plan wysokiej jakości, należy wykorzystać wszystkie możliwości gromadzenia informacji w celu wypełnienia powyższych sekcji, z których jedną jest ankieta przeprowadzona wśród całego personelu (w formie ankiety lub po prostu zebranie propozycji rozszerzenia/modernizacji działań ). Pozwoli to maksymalnie efektywnie wykorzystać czynnik ludzki i wzmocni autorytet kierownictwa, które jest w stanie uwzględnić opinie tych, którzy stanowią fundament każdej zorganizowanej działalności.

3. Rozwój taktyki

Planowanie obejmujące całą organizację jest przywilejem pierwszego menedżera, który otrzymuje informacje od kierowników działów. Uwzględnianie konkretnych szczegółów i zmian, które dotyczą działów i grup stanowiących podstawę struktury organizacji jest trudne i nieefektywne. Planowanie strategiczne musi opierać się na rozważaniach i planach, które mogą stworzyć menedżerowie średniego szczebla. Aby poprawić efektywność planowania, można zastosować metody planowania oddolnego, łącząc zbieranie danych do planowania strategicznego z gromadzeniem wstępnych planów dla każdego działu z osobna. Można w tym celu skorzystać z tabeli macierzowej, która łączy w sobie zbieranie informacji i wstępne planowanie na poziomie działu.

Zastanówmy się, co powinno znaleźć się w matrycy, która umożliwi późniejsze przetwarzanie operacyjne, zwiększając spójność interakcji pomiędzy działami i ujednolicając zbieranie informacji. Opracowaniem takiej tabeli macierzowej najlepiej zajmują się specjaliści, których funkcje obejmują ciągłą pracę nad gromadzeniem i przetwarzaniem informacji: marketerzy, analitycy i informatycy. Jeśli organizacja ma dział zajmujący się kwestiami rozwojowymi, to trzyma karty. Przedstawiamy jedynie główne parametry, które należy wziąć pod uwagę tworząc taką macierz.

1) Detailing na poziomie działu

Nie każdy kierownik działu jest w stanie samodzielnie zebrać niezbędne informacje i stworzyć plan rozwoju swojego działu, czasem wynika to z dużego obciążenia pracą lub cech osobistych. Korzystając z jednej matrycy, kierownik działu będzie mógł szybko zdecydować, który z podległych mu specjalistów może udzielić niezbędnych informacji lub wyszukać potrzebne informacje. Matrycę wypełnia on na podstawie otrzymanych informacji, biorąc pod uwagę zadania stojące przed dywizją dzisiaj oraz te, które dywizja stanie przed nią w przyszłości, jeśli plan rozwoju uwzględnia istotne zmiany. Dlatego kierownik działu może także skorzystać z matrycy głównej, dokonując w niej korekt uwzględniających specyfikę działalności. Matrycę dla pracowników działu można skrócić lub rozszerzyć, jednak zachowanie podstawowej struktury pozwoli kierownikowi na wstępne przetworzenie danych podwładnych i wypełnienie matrycy danymi zbiorczymi w celu przekazania kierownictwu organizacji. Skonsolidowana matryca jednostki, uzupełniona i zatwierdzona przez kierownictwo organizacji, da menadżerowi możliwość stworzenia taktycznego planu rozwoju jednostki na najbliższą przyszłość (1-3 lata), który uwzględni niezbędne zmiany (strukturalne, surowcowe i technologiczne). Menedżer będzie mógł zakomunikować taki plan swoim podwładnym w przystępnej formie (materiały tekstowe zamieszczone w sieci lokalnej lub w formie papierowej na tablicy informacyjnej). Dzięki temu wszyscy pracownicy będą mogli ocenić perspektywy rozwoju i uzyskać potwierdzenie zasadności swojej pracy włożonej w planowanie (przy wypełnianiu matrycy działu).

2) Zasobochłonność planów

Co kierownik jednostki powinien wziąć pod uwagę planując działania, aby nie popaść w patos i pesymizm? Przede wszystkim musi wziąć pod uwagę zdolności i możliwości swoich podwładnych, na które będzie zapotrzebowanie przy realizacji zaplanowanych zadań. Jeżeli dział planuje poszerzać zakres swojej działalności, opanowywać nowe metody i opanowywać nowe technologie, konieczne będzie wyobrażenie sobie, który z podwładnych jest w stanie sprostać nowym zadaniom, kogo należy w odpowiednim czasie przeszkolić (przekwalifikowanie, szkolenie zaawansowane). pozostałe do rozpoczęcia planu i jacy nowi specjaliści będą potrzebni.

Po drugie, menedżer będzie musiał określić, jakie zasoby materialne i finansowe będą potrzebne do realizacji celów wyznaczonych w planie. Będzie to z konieczności wymagało wstępnych obliczeń na podstawie dostępnych danych, których będziesz musiał poszukać samodzielnie lub zaangażować w poszukiwania specjalistów z innych działów.

Na koniec menedżer musi ocenić czas potrzebny na realizację nowych zadań i ustalić priorytety. Planowane terminy mogą znacznie różnić się od tych, które będą potrzebne później, dlatego warto uwzględnić w planie przedziały czasowe z niewielkim marginesem. Realizując plan, łatwiej jest skracać terminy, niż je rozciągać. Zmniejszy to ryzyko niezrealizowania planu w określonym terminie oraz zmniejszy występowanie niezgodności z planami innych działów i ogólnym planem organizacji. Wygodniej będzie także wprowadzać korekty w trakcie wdrażania planu jednostki do matrycy, która została opracowana i zatwierdzona z pewnym zapasem czasu.

3) Forma realizacji planów

Forma realizacji planu pojedynczego działu, a także planu ogólnego organizacji, silnie zależy od matryc oddziałów i całej organizacji, połączonych wspólnymi procesami, które uwzględniają główne kierunki rozwoju działalności. Uszczegółowienie do poziomu instrukcji (rekomendacji) i rozłożenie zaplanowanych zadań dla podwładnych w oparciu o matrycę jest znacznie łatwiejsze niż ułożenie planu dla każdego pracownika z osobna, zastanawiając się nad koniecznością połączenia tych planów w jedną całość.

Plan jednostki, uwzględniający działania każdego pracownika, niesie ze sobą także duży ładunek moralny i etyczny, służy jednoczeniu zespołu, zwiększeniu aktywności pracowników i uświadomieniu im ich znaczenia w działalności organizacji.

4. Uwzględnienie charakterystyki działalności według czynników

Planując strategicznie i taktycznie, należy wziąć pod uwagę trzy główne grupy czynników, które mogą mieć wpływ na działalność organizacji.

1) Czynniki zewnętrzne

Czynniki zewnętrzne obejmują:
- zmiany w ustawodawstwie kraju i regionu;
- zmiany sytuacji w polityce zagranicznej mające wpływ na zagraniczne transakcje gospodarcze;
- zmiany wewnętrznej sytuacji politycznej mające wpływ na krajowy rynek towarów i usług;
- zmiany na rynku towarów i usług związane z ekspansją działalności konkurentów lub zmianami popytu konsumenckiego.

2) Czynniki wewnętrzne

Czynniki wewnętrzne obejmują:
- poziom organizacji procesów produkcyjnych,
- poziom rozwoju metod zarządzania administracyjnego,
- poziom kontroli jakości produktów lub usług,
- poziom rozwoju informacji i wsparcia technicznego dla działań.

3) Społeczna i psychologiczna charakterystyka działań personelu

Na działalność całej organizacji duży wpływ mają:
- klimat psychologiczny w zespole, zależny od poziomu kultury i wykształcenia pracowników;
- nastroje społeczno-psychologiczne zespołu w zależności od postaw kierownictwa organizacji;
- zabezpieczenie społeczne pracowników;
- warunki mieszkaniowe dla pracowników i ich rodzin.

Uwzględnienie powyższych czynników podczas planowania strategicznego i taktycznego zwiększy prawdopodobieństwo praktycznej realizacji planów, zmniejszy potencjalne ryzyka i pozwoli organizacji zająć należne jej miejsce na rynku.

5. Realizacja planów

Zebrano więc dane, opracowano i uzgodniono plany. Jednak najlepszy plan okaże się jedynie pomysłem, jeśli nie zostanie wdrożony. Często zapominają o tym menedżerowie, którzy wierzą, że wystarczy wydać rozkaz, a wszystko samo się ułoży. Bez odpowiednio zorganizowanej procedury realizacji planu, bez prawidłowego doboru odpowiedzialnych wykonawców i bez zorganizowania stałej i rzetelnej kontroli nad realizacją każdego etapu, plan pozostanie papierowym dokumentem gromadzącym kurz na półce.

1) Podjęcie decyzji o wdrożeniu planu

Decyzja o rozpoczęciu prac nad wdrożeniem planu zapada po utworzeniu zespołu podobnie myślących osób, które są świadome całości planu i przyjęły określoną odpowiedzialność i rolę, jaką każdy będzie pełnił przez cały okres niezbędny do osiągnięcia celów . W przeciwnym razie, gdy realizacją planu zajmą się ludzie, dla których plan jest jedynie formalnością lub którzy są przeciwni, mogą pojawić się (lub zostaną stworzone) opóźnienia i przeszkody, które grożą zniszczeniem planu i przeniesieniem go do kategorii fajowe sny. Im większy stopień biurokratyzacji w organizacji, tym trudniej jest wdrożyć plan mający na celu optymalizację działań, szczególnie tych związanych z reorganizacją struktury administracyjnej czy wprowadzeniem nowych metod pracy zwiększających odpowiedzialność. Kierownictwo organizacji musi polegać przy realizacji planu na najbardziej dynamicznej części zespołu, gotowej podjąć rozsądne ryzyko, przyjąć odpowiedzialność i aktywnie działać we wspólnym interesie.

Istnieją dwie możliwości wykonania planu:

Administracyjny, gdy wykonawca jest określony przez swoje stanowisko i jest odpowiedzialny za odrębny etap planu. Jednocześnie realizację planu może komplikować brak koordynacji pomiędzy poszczególnymi etapami;

Projektowe, gdy wykonawca odpowiada za cel określony w planie, który może obejmować kilka etapów. Wykonawca musi koordynować cały proces osiągania celu przez różne działy, co zwiększa efektywność i znacznie skraca czas.

Możliwe są także kombinacje przy wdrażaniu planu, biorąc pod uwagę specyfikę działalności organizacji i zdolność kierownictwa do doboru odpowiednich wykonawców. Rolę głównego koordynatora należy pozostawić jedynie szefowi organizacji, przeniesienie takich uprawnień na szczebel średni zmniejsza trafność samego planu.

2) Określenie wykonawców

W oparciu o powyższe rozważania wybór wykonawców powinien zostać przeprowadzony przez kierownictwo, biorąc pod uwagę następujące warunki:

Dobre, profesjonalne szkolenie

Umiejętność nawiązywania kontaktów i duża zdolność dostosowywania się do zmian,

Dobre umiejętności zarządzania podwładnymi,

Wysoki poziom odpowiedzialności,

Lojalność korporacyjna połączona z umiejętnościami analitycznymi.

Możliwe, że przed rozpoczęciem wdrażania planu kierownictwo organizacji będzie musiało dokonać przeglądu struktury personelu i dokonać zmian personalnych, wyznaczając najbardziej zdolnych pracowników na kluczowe stanowiska.

3) Stopniowanie odpowiedzialności

Podział odpowiedzialności zgodnie z planem prowadzi także do zmiany uprawnień wykonawców, co może być konieczne dla terminowej i pełnej realizacji zadań określonych przy tworzeniu planu. Matryce, które zostały wykorzystane do gromadzenia informacji i uporządkowania informacji zwrotnej w procesie planowania, pozwalają na szybkie rozłożenie odpowiedzialności na wszystkie poziomy z wyraźnym powiązaniem ze strukturą organizacji. Im większa zależność niektórych indywidualnych wykonawców lub działów od innych podczas wykonywania wspólnych zadań, tym wyższy poziom odpowiedzialności. Zidentyfikowanie takich zależności nie jest trudne przy tworzeniu schematów blokowych czy diagramów połączeń opartych na macierzach. Można do tego posłużyć się edytorem arkuszy kalkulacyjnych MS Excel lub produktem MS Visio (konieczne będzie przeniesienie danych z macierzy i ich lekka reorganizacja). Na poniższym schemacie poziomy odpowiedzialności są zaznaczone kolorem (czerwony – wysoki, pomarańczowy, żółty i zielony – poziomy malejące).

6. Kontrola wykonania

Każdy plan przyjęty do realizacji wymaga stałego monitorowania przez kierownictwo. Dotrzymywanie terminów realizacji etapów, kompletna realizacja zadań, osiąganie założonych celów – wymaga to czasu i pewnych kosztów, ponieważ menadżer nie zawsze ma możliwość samodzielnej kontroli realizacji wszystkich planów. Ale także niebezpieczne i niepraktyczne jest przekazywanie funkcji kontrolnych w niepowołane ręce, ponieważ odpowiedzialność za działalność organizacji lub jej oddziałów spoczywa na menedżerach. Co może pomóc w tak odpowiedzialnej sprawie jak monitorowanie realizacji planów?

1) Sterowanie

W celu monitorowania wykonania planu można zastosować (zwiększając złożoność i koszt używanego oprogramowania):

System przesyłania wiadomości MS Outlook, w którym od wersji 2007 istnieje możliwość zaplanowanego wysyłania wiadomości (raportów) w obrębie sieci lokalnej;

System zarządzania projektami MS Project, w którym raportowanie prac projektowych odbywa się automatycznie;

Elektroniczny system zarządzania dokumentacją (EDMS), w którym wykonawcy przesyłają raporty z wykonanych prac oraz notatki w danym terminie.

Menedżer może korzystać z różnych form raportowania, które są najwygodniejsze w przetwarzaniu i percepcji wizualnej. Najwygodniejszą formą przetwarzania są formularze tabelaryczne – macierze, które można wykorzystać jako ujednoliconą formę dla całej organizacji. W takiej matrycy wyznaczane są główne etapy dla działów, w podziale na punkty i zadania, ze wskazaniem konkretnych terminów i konkretnych wykonawców. Częstotliwość zbierania raportów w postaci wypełnionych formularzy matrycowych uzależniona jest od wymagań kontrolera, minimalny okres musi odpowiadać okresowi realizacji jednej pozycji (zadania). Wykonawca wypełnia matrycę ocenami po wykonaniu swoich zadań lub wprowadza informację o przyczynach opóźnienia realizacji. Kierownik działu sprawdza wypełnienie matrycy przez swoich podwładnych i przekazuje raport kierownikowi organizacji (wyznaczonemu kontrolerowi całego planu), który sprawdza uzgodnioną realizację planu i dokonuje korekt (redystrybucja zasobów i środki na terminową realizację dalszych etapów planu lub doprowadzenie niezrealizowanych zadań do wymaganego rezultatu).

Harmonogram realizacji planu z podziałem na etapy i zadania po zadaniach musi być koniecznie publicznie dostępny dla pracowników organizacji, co zwiększy aktywne uczestnictwo w jego realizacji i optymalne dostosowanie planu z uwzględnieniem propozycji racjonalizacyjnych.

W przypadku wystąpienia siły wyższej, rozważny zarządzający, który uwzględnił w planie część „awaryjną”, będzie w stanie wprowadzić przewidziane rezerwy i znacząco ograniczyć ryzyka zagrażające istnieniu przedsiębiorstwa. „Bóg chroni tych, którzy są ostrożni” – mówili nasi przodkowie; we współczesnych warunkach ostrej zmienności otaczającego nas świata ta zasada się przyda.

2) Możliwość dostosowania planu

Możliwość dokonywania korekt w trakcie realizacji planu omówiono powyżej, w tym celu stosuje się wielokrotne zbieranie informacji przy użyciu proponowanych matryc, wystarczy dodać jeszcze jedną kolumnę - „Wynik realizacji”, w której bezpośredni wykonawcy lub kierownicy działów będą wprowadzali informację o zrealizowanych zadaniach lub przyczynach, które spowodowały ich niewykonanie. Na podstawie tych informacji możliwe będzie szybkie dokonanie niezbędnych zmian w planie i podjęcie świadomych decyzji prowadzących do kontynuacji prac lub zmiany kierunku działań.

3) Analiza realizacji planu

Okresowa aktualizacja informacji odzwierciedlających proces realizacji planu umożliwi analizę braków i osiągnięć oraz pozwoli na optymalną alokację zasobów i funduszy. Analiza już zrealizowanych etapów planu pomoże stworzyć bazę racjonalnych metod w obszarach działalności produkcji i zarządzania, które można wykorzystać przy planowaniu długoterminowej działalności organizacji. W trakcie tworzenia takiej bazy danych, dostępnej dla wszystkich pracowników, możliwe jest także wykorzystanie istniejącej struktury informacyjno-technicznej organizacji. Bardzo dużo warte jest stworzenie biblioteki standardowych procedur i niestandardowych rozwiązań, które uwzględniają specyfikę konkretnej organizacji. Nowy pracownik będzie miał możliwość szybkiego uzyskania podstawowych informacji o swoim profilu i opanowania umiejętności, których z trudem mógłby zdobyć w placówce edukacyjnej. Weterani będą mogli zachować swoje bezcenne doświadczenie, dzięki czemu kolejne zmiany nie będą próbowały „wymyślać koła na nowo”, marnując czas i pieniądze.

32. Monitorowanie i analiza realizacji zaplanowanych zadań

Bieżącą działalność przedsiębiorstwa można scharakteryzować wskaźnikami wielkości sprzedaży i zysku. Każda wartość ma swoje własne przewidywane wartości lub standardy. Aby kontrolować i analizować realizację zaplanowanych zadań, stosuje się metodę konstruowania tabel z wartościami planowanymi i rzeczywistymi, których porównanie jest interesujące. Szczególne znaczenie ma tu planowanie dla ośrodków odpowiedzialności finansowej (jednostka strukturalna zajmująca się konstruowaniem planów i odpowiedzialna za ich realizację w granicach swoich uprawnień).

W zależności od kryteriów wyróżnia się następujące typy ośrodków odpowiedzialności:

1) kosztotwórcza – usługa, która za podstawę swojej pracy przyjmuje zatwierdzony przez przedsiębiorstwo kosztorys. Centrum to ma trudności z określeniem poziomu dochodów przedsiębiorstwa, dlatego cała praca koncentruje się na kosztach (na przykład księgowość firmy);

2) generująca dochód - usługa, której szef jest odpowiedzialny za generowanie dochodu (na przykład dział sprzedaży). Centrum to nie odpowiada za kosztowną część działalności przedsiębiorstwa, ale bezpośrednio od niego zależy poziom dochodów. Oczywiście nie wyklucza się tutaj obecności kosztów, ale kierownictwo nie kontroluje tych kosztów;

3) generujący zysk – dział, którego głównymi kryteriami działania są rentowność i zysk. Najczęściej są to spółki zależne itp.;

4) inwestycje i rozwój – ośrodek, który odpowiada nie tylko za rentowność i rentowność, ale także posiada możliwości i uprawnienia do inwestowania.

Wyznaczanie planowanych celów ustalane jest w zależności od rodzaju ośrodka odpowiedzialności.

W ten sposób kierownictwo przedsiębiorstwa wyznacza cel planu, na realizację którego przeznaczane są odpowiednie zasoby, zatwierdzana jest polityka interakcji ze stronami trzecimi itp. Wyjście poza te ramy jest niemożliwe. Na koniec okresu planowania analizowany jest stopień realizacji zaplanowanych zadań, w przypadku naruszeń identyfikuje się osoby odpowiedzialne, tj. przy planowaniu działań:

1) kierownictwo przedsiębiorstwa identyfikuje kilka kryteriów oceny, a także ustala ich planowaną wartość;

2) analizy i oceny efektywności ośrodka odpowiedzialności finansowej dokonuje się na podstawie realizacji zatwierdzonego planu według ustalonych kryteriów;

3) kierownikom pionów strukturalnych zapewnia się środki niezbędne do realizacji zaplanowanych celów;

4) kierownicy ośrodków odpowiedzialności finansowej mają pełną swobodę w zakresie dysponowanych środków.

Aby zwiększyć efektywność pionów strukturalnych w stosunku do realizacji zaplanowanych wskaźników, przedsiębiorstwa wprowadzają system zachęt rzeczowych dla pracowników, tj. za realizację lub przekroczenie planu przypisanego wyodrębnionemu pionowi strukturalnemu pracownikom tej służby przyznawane są premie, co w przyszłości (jak pokazuje praktyka) zwiększa produktywność pracy.

Realizując plan konieczne jest ciągłe prowadzenie dokumentacji operacyjnej, kontrola i bieżące zarządzanie procesem produkcyjnym. Planowanie, rozliczanie i kontrola realizacji planów w oddziałach przedsiębiorstwa pomaga zapewnić rytmiczne działanie całego przedsiębiorstwa, ograniczając przerwy w przemieszczaniu obiektów pracy poprzez operacje technologiczne. Pozwala to również skrócić czas cyklu produkcyjnego i przyspieszyć dostawę produktów do konsumenta. Rachunkowość operacyjna jest niezbędna do koordynowania i regulowania pracy jednostek produkcyjnych, zapobiegania i eliminowania ewentualnych odstępstw od harmonogramów.

Kontrola operacyjna a zarządzanie procesem produkcyjnym odbywa się w trakcie ekspedycji w oparciu o dokładną informację o faktycznej realizacji harmonogramów, przydziałach zmianowo-dziennych i występowaniu odstępstw od planu.

Wysyłka produkcja zapewnia operacyjną regulację procesu produkcyjnego poprzez systematyczne rejestrowanie i monitorowanie realizacji zadań produkcyjnych, bieżące przygotowanie produkcji, szybką eliminację pojawiających się problemów i odchyleń. Wysyłka zapewnia:

Pełna kontrola nad przebiegiem procesu produkcyjnego i szybka eliminacja pojawiających się problemów i odchyleń;

Organizowanie dostaw surowców, materiałów, detali i narzędzi do stanowisk pracy;

Usuwanie wyrobów gotowych i odpadów produkcyjnych;

Monitorowanie przydatności sprzętu;

Dostawa energii, paliwa, sprężonego powietrza i organizacja kontroli jakości.

Główne cechy charakterystyczne kontroli wysyłkowej Czy:

Centralizacja, to znaczy regulacja odbywa się z jednego centrum (działu wysyłkowego), którego zamówienia są obowiązkowe do wykonania na każdym poziomie przedsiębiorstwa (od kierownika działu do pracownika)

Efektywność, czyli podejmowanie skutecznych decyzji i opracowywanie środków eliminujących ewentualne odstępstwa od zaplanowanego procesu produkcyjnego oraz konsekwencje wpływu tych odchyleń. Odbywa się to w oparciu o monitorowanie postępu zaplanowanych zadań.

Centralny dział wysyłkowy (na poziomie przedsiębiorstwa) pełni następujące funkcje:

Sprawdza realizację planu produkcji wyrobów zgodnie z nomenklaturą i asortymentem;

Kontroluje proces uzupełniania zapasów magazynów międzyzakładowych półfabrykatami, częściami i zakupionymi produktami, aby zapewnić nieprzerwany proces produkcyjny;

Monitoruje przygotowanie do produkcji i postęp napraw urządzeń.

Obsługa wysyłkowa na poziomie warsztatu (oddziału). wykonuje:

Monitorowanie realizacji zadań zmianowych i dziennych;

Rozliczanie i analiza nieplanowanych przestojów sprzętu;

Monitorowanie postępu napraw sprzętu i konserwacji zapobiegawczej.

Wysyłanie obiektów kontrolnych mogą się różnić w zależności od rodzaju produkcji.

Dla produkcja seryjna takie obiekty to:

Moment wprowadzenia na rynek i wydania partii jednostek produktowych (części);

Stan zapasów materiałów i wyrobów gotowych w magazynach;

Stopień całkowitego wykonania prac związanych z montażem.

Do pojedynczej produkcji przedmiotem kontroli wysyłkowej są:

Terminowe przygotowanie produkcji;

Daty wydania produktu;

Wsparcie logistyczne.

Do masowej produkcji obiektami kontroli są:

Utrzymanie rytmu linii produkcyjnych;

Wykonywać konserwację zapobiegawczą sprzętu;

Stan i dostępność detali liniowych.

Funkcje dyspozytorskie w dużej mierze pełnią pracownicy administracyjno-techniczni warsztatów. Oprócz tego duże przedsiębiorstwa mają specjalnych dyspozytorów zakładów i dyspozytorów warsztatów. Dyspozytorzy utrzymują harmonogramy dostaw części, odbioru detali, monitorują i utrzymują komunikację z fabrykami dostawców oraz podejmują działania mające na celu wyeliminowanie wypadków.

Jeden z wskaźniki wydajności systemu planowania operacyjnego Jest współczynnik ciągłości procesie produkcyjnym, ustala się na podstawie aktualnych danych księgowych rzeczywistych cykli przetwarzania partii części. Ciągłość można zapewnić poprzez terminowe przygotowanie i dostawę zasobów materialnych, innych elementów pracy oraz niezbędnej dokumentacji technicznej dla każdego stanowiska pracy zgodnie z planami kalendarzowymi. Czynnik ciągłości() określa się według wzoru:

gdzie jest czas pracy, godziny;

Całkowity czas trwania procesu produkcyjnego, łącznie z przestojami, godz.

Charakteryzuje stopień wykorzystania czasu pracy w procesie produkcyjnym współczynnik rytmiczności. W tym przypadku konieczne jest rozróżnienie między jednolitością a rytmem produkcji.Ocena jednolitość produkcji odbywa się przy użyciu szeregu wskaźników i metod ich obliczania:

1. metoda dziesięciodniowa Ocena rytmiczności polega na tym, że obliczane są procenty planowane i rzeczywiste, a następnie porównywane na przestrzeni dziesięcioleci; odchylenia od planowanych wartości procentowych wskazują poziom pracy rytmicznej lub nierytmicznej.

Planowany procent rytmiczności (RPP) na dekadę oblicza się w następujący sposób:

gdzie jest liczbą dni roboczych w dekadzie;

Liczba dni roboczych w miesiącu.

Rzeczywisty procent określa się na podstawie stosunku dziesięciodniowej rzeczywistej produkcji w odpowiednich metrach do całkowitej ilości produktów wytwarzanych miesięcznie.

2. Metoda oceny wykorzystująca współczynnik jednolitości(Kr) realizacja programu produkcyjnego, którą określa wzór:

gdzie oznacza rzeczywistą wielkość produkcji w i-tym dniu, ale nie więcej niż planowano, tys. UAH;

Plan wypuszczenia produktu na miesiąc, tys. UAH;

3. Do oceny rytmu pracy działów lub przedsiębiorstwa stosuje się go współczynnik rytmiczności obliczony na podstawie współczynnika zmienności(V):

gdzie g jest odchyleniem standardowym;

X jest średnią arytmetyczną szeregu zmian.

Przy jednolitej produkcji i produkcji wartość współczynnika zmienności jest bliższa zeru, a współczynnik rytmiczności jest równy 1. Współczynnik ten pokazuje jedynie jednorodność produkcji, bez związku z realizacją planu i jest obliczany w przedsiębiorstwach oraz wydziały produkcji masowej i wielkoseryjnej.

Należy pamiętać, że bieżącą działalność przedsiębiorstwa można scharakteryzować wskaźnikami wielkości sprzedaży i zysku. Dla każdej wartości ustalane są przewidywane wartości lub standardy. Warto powiedzieć, że do kontroli i analizy realizacji zaplanowanych zadań wykorzystuje się metodę konstruowania tabel z wartościami planowanymi i rzeczywistymi, których porównanie jest interesujące. Szczególne znaczenie ma tu planowanie dla ośrodków odpowiedzialności finansowej (jednostka strukturalna zaangażowana w konstruowanie planów i odpowiedzialna za ich realizację w granicach swoich uprawnień)

Ze względu na zależność od kryteriów wyróżnia się następujące typy ośrodków odpowiedzialności:

1. kosztotwórcza – usługa, która za podstawę swojej pracy przyjmuje zatwierdzony przez przedsiębiorstwo kosztorys. Centrum to ma trudności z określeniem poziomu dochodów przedsiębiorstwa, dlatego cała praca koncentruje się na kosztach (na przykład księgowość firmy);
2. generująca dochód - usługa, której menadżer jest odpowiedzialny za generowanie dochodu (np. dział sprzedaży).Centrum to nie jest odpowiedzialne za kosztowną część działalności przedsiębiorstwa, ale od tego bezpośrednio zależy poziom dochodów. Oczywiście nie wyklucza się tutaj obecności kosztów, ale kierownictwo nie kontroluje tych kosztów;
3. generujący zysk – dywizja, której głównymi kryteriami działania będzie rentowność i zysk. Najczęściej ϶ᴛᴏ spółki zależne itp.;
4. inwestycje i rozwój – ośrodek, który odpowiada nie tylko za rentowność i rentowność, ale także posiada możliwości i uprawnienia do inwestowania.

Wyznaczanie planowanych celów ustalane jest w zależności od rodzaju ośrodka odpowiedzialności.

Na podstawie powyższego dochodzimy do wniosku, że kierownictwo przedsiębiorstwa wyznacza cel planu, dla którego realizacji przydzielany jest ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ, zatwierdzana jest polityka interakcji z organizacjami zewnętrznymi itp. Wyjście poza te ramy jest niemożliwe. Na koniec okresu planistycznego analizowany jest stopień realizacji zaplanowanych zadań, w przypadku naruszeń osoby odpowiedzialne zostaną usunięte, tj. przy planowaniu działań:

1. Kierownictwo przedsiębiorstwa identyfikuje kilka kryteriów oceny, a także ustala ich planowaną wartość;
2. analiza i ocena efektywności centrum odpowiedzialności finansowej dokonywana jest na podstawie realizacji zatwierdzonego planu według ustalonych kryteriów;
3. kierownikom pionów strukturalnych zapewnia się zasoby niezbędne do realizacji zaplanowanych zadań;
4. szefowie centrów odpowiedzialności finansowej mają pełną kontrolę nad zasobami, którymi dysponują.

Aby zwiększyć efektywność pionów strukturalnych w stosunku do realizacji zaplanowanych wskaźników, przedsiębiorstwa wprowadzają system zachęt rzeczowych dla pracowników, tj. za realizację lub przekroczenie planu przypisanego wyodrębnionemu pionowi strukturalnemu pracownikom tej służby przyznawane są premie, co w przyszłości (jak pokazuje praktyka) zwiększa produktywność pracy.

TEMAT 2: OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE I WEWNĘTRZNE ORGANIZACJI. STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Gra biznesowa nr 2 TWORZENIE MODELU ORGANIZACJI

Celem zajęć jest rozwinięcie umiejętności samodzielnej pracy uczniów nad kształtowaniem modelu organizacji, identyfikowaniem i analizowaniem czynników wpływających na efektywność jej działania, m.in. takich jak:

struktura organizacyjna;

system planowania i kontroli jakości;

podejmowanie decyzji zarządczych w ograniczonych warunkach czasowych;

Relacje interpersonalne.

Jesteście małą firmą, która „produkuje” słowa i „pakuje” je w sensowne zdania (w języku rosyjskim). Badania rynku wykazały, że poszukiwane są zdania składające się z 3-6 słów (w tym słów funkcyjnych). Dlatego „pakowanie, wysyłka i sprzedaż” powinny skupiać się na zdaniach składających się z 3-6 słów.

Tę „branżę” charakteryzuje silna konkurencja. Na rozwijający się rynek właśnie weszło kilka nowych firm. Ponieważ surowce, technologia i ceny są standardem w całej branży, Twoja konkurencyjność zależy od dwóch czynników: 1) wielkości produkcji; 2) jakość produktu.

Zatem głównym zadaniem podgrupy jest takie stworzenie organizacji, aby działała jak najbardziej efektywnie w ramach 10-minutowych cykli produkcyjnych. Pomiędzy cyklami będziesz miał możliwość reorganizacji.

Przed rozpoczęciem każdego cyklu otrzymasz materiał źródłowy – słowo lub frazę. Jego litery służą jako surowiec do tworzenia nowych słów, które są pakowane w zdania. Na przykład ze słowa „krokodyl” można utworzyć wyrażenie „bożek urodził palik”.

Przed rozpoczęciem cyklu produkcyjnego należy dokładnie przestudiować zasady produkcji

Porządek pracy:

1. Z grupy studentów z wyprzedzeniem zaprasza się dwóch Przewodniczących Rady ds. Jakości. Otrzymują zasady produkcji i zapoznają się z nimi.

2. Grupa uczniów zostaje podzielona na podgrupy(4-6 osób), które tworzą małe firmy produkujące słowa.

3. Przygotowanie (20 min) - zapoznanie się z celami lekcji i zadaniem, zasadami produkcji oraz oceną wyników w Radzie Jakości.

W skład Rady wchodzą przedstawiciele wszystkich firm produkcyjnych, Liderzy Rady oraz nauczyciel.

Po zakończeniu przez producentów niezależnego badania zasad liderzy Rady Jakości informują ich o najważniejszych zasadach i zwracają uwagę na główne kryteria oceny jakości produktu.

4. Modelowanie zgodnie z poniższym algorytmem.

Krok 1 (10 minut). Uczestnicy tworzą organizacje. Pytania do uczestników:

Jakie są cele Twojej organizacji?

Jak je osiągniesz? Jak zaplanujesz swoją pracę?

Jaki podział pracy, władzy i odpowiedzialności jest najwłaściwszy, biorąc pod uwagę Twoje cele, zadania i technologię?

Którzy członkowie zespołu najlepiej nadają się do jakich zadań? Każda podgrupa wyznacza jednego przedstawiciela do Rady ds. Jakości (poniżej znajdują się zasady oceniania wyników w Radzie ds. Jakości).

Krok 2 (10 minut). Pierwszy cykl produkcyjny. Wszystkie podgrupy otrzymują wstępną

terial, tj. dwa zestawy liter na dwa cykle produkcyjne (zestaw początkowy powinien składać się z 15 - 25 liter). Odliczanie rozpoczyna się. Na 1 minutę przed zakończeniem cyklu nauczyciel ostrzega o pozostałym czasie. Na polecenie lidera praca zostaje zatrzymana. Aby wziąć udział w Radzie ds. Jakości, przedstawiciel grupy musi w ciągu 30 sekund zaprezentować prezenterowi wyniki pracy.

Krok 3 (15 minut). Rada Jakości sprawdza jakość produktów i raportuje wyniki. Uczestnicy analizują organizację pracy pierwszego cyklu i reorganizują firmę na potrzeby drugiego cyklu produkcyjnego.

Krok 4 (10 minut). Drugi cykl produkcyjny. Pętlę wykonuje się w taki sam sposób jak w kroku 2, ale z nowym początkowym zestawem liter.

Krok 5 (15 min). Rada Jakości sprawdza jakość produktów i raportuje wyniki. Uczestnicy analizują organizację pracy podczas obu cykli i przygotowują krótkie raporty na temat różnych aspektów organizacji swoich firm; analiza (60 min); Przedstawiciele każdej podgrupy sporządzają raport z wyników swojej pracy i są one omawiane.

Pytania do przygotowania raportów i prowadzenia dyskusji:

Jaką strukturę organizacyjną (kultura, styl przywództwa, metody podejmowania decyzji) miała Twoja firma w pierwszym cyklu produkcyjnym? Czy było to skuteczne? Dlaczego tak myślisz? (To samo pytanie dotyczy wszystkich analizowanych parametrów wskazanych w nawiasach.)

Jak przeprowadzono kontrolę jakości?

Czy doszło do jakiejś reorganizacji? Jeśli tak, co to było? Jak zmieniła się struktura, kultura, styl przywództwa i metody podejmowania decyzji?

Czy doszło do konfliktów? Jeśli tak, jak je rozwiązano?

Jakie czynniki miały największy wpływ na efektywność Twojej organizacji?

Jakie idee i koncepcje teoretyczne uznałeś za najbardziej przydatne?

Zasady wytwarzania produktu:

Produkty nie spełniające przyjętych zasad nie przechodzą kontroli jakości

I niedopuszczalne na rynku.

Z początkowego zestawu słów musisz utworzyć jak najwięcej zdań.

W utworzonym słowie litery mogą być użyte tyle razy, ile pojawiają się w oryginalnym zestawie słów. Na przykład z oryginalnego słowa „krokodyl” można utworzyć słowo „oko”, ale nie słowo „około”, ponieważ w oryginalnym słowie „krokodyl” są tylko dwie litery „o”.

Litery „e” i „e”; „i” i „i”; „ь” i „ъ” są uważane za różne.

Litery oryginalnego słowa mogą być użyte we wszystkich słowach komponowanego zdania (na przykład ze słowa „krokodyl” można utworzyć zdanie „bożek urodził palik”.

Nie można utworzyć nowego słowa poprzez zmianę formy gramatycznej słowa (wielkość liter, liczba itp.).

Słowa różnią się pisownią, a nie znaczeniem (na przykład „zamek” i „zamek”).

Niedopuszczalne jest używanie słów nieliterackich (np. żargonu).

Dopuszczalne jest używanie nazw własnych.

Zdanie musi zawierać podmiot i orzeczenie.

Dopuszczalna liczba słów w zdaniach wynosi nie mniej niż 3 i nie więcej niż 5.

Wyprodukowane słowo może zostać użyte tylko raz podczas jednego cyklu produkcyjnego.

Zdanie niekoniecznie musi nieść ładunek semantyczny (dopuszczalne jest np. sformułowanie „dom przepełnił brzegi”).

Zasady sprzedaży produktów:

Produkty, sporządzone przez każdą firmę na osobnej kartce papieru, podlegają akceptacji Rady Jakości w oparciu o powyższe zasady wytwarzania produktów.

Produkty oceniane są w następującej skali:

1 punkt – za każde słowo w przyjętym zdaniu;

– 1 punkt – za każde słowo w zdaniu nieakceptowanym.

Ocena wyników w Radzie Jakości:

Każdy przedstawiciel podgrupy w Radzie ds. Jakości musi mieć listę zdań przedstawioną na jednej kartce papieru zawierającej słowa wyprodukowane przez podgrupę. Jeśli grupa nie uzyska wyniku w ciągu 30 sekund, nie jest to brane pod uwagę i uznaje się, że grupa nie podała ani jednego słowa. Rada Jakości ocenia zgodność prezentowanych wyrobów ze standardami określonymi w „Zasadach Produkcji” oraz ustala wynik pracy podgrup

– liczba wyprodukowanych słów spełniających standardy. Jeżeli którekolwiek słowo w zdaniu nie spełnia standardów, całe zdanie zostaje przekreślone. Dodatkowo w ramach kary od wyniku podgrupy odejmowana jest liczba słów w odrzuconym zdaniu.

Wymagania dotyczące raportowania:

Podgrupa sporządza jedno sprawozdanie z wykonanej pracy wraz ze szczegółowym uzasadnieniem każdego etapu realizacji. Branżą, w której działa firma, pozostaje produkcja zdań z kombinacji słów.

TEMAT 3: CYKL ZARZĄDZANIA

Praca praktyczna nr 1 ANALIZA CYKLU ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

Celem pracy jest nauczenie się podziału funkcji lidera (menedżera) zgodnie z cyklem zarządzania (na konkretnym przykładzie).

1. Wypełnij diagram cyklu zarządzania (patrz zeszyt ćwiczeń).

2. Przestudiuj dokładnie przykład opisu stanowiska kierownika działu personalnego (opcja 1), np.:

zastępca dyrektora (opcja 2), kierownik sprzedaży (opcja 3), menadżer marki (opcja 4). Rozdziel funkcje menedżera zgodnie z cyklem zarządzania i wypełnij tabelę (w tabeli wskaż numery odpowiednich punktów instrukcji). Opisy stanowisk przedstawiono w Załączniku 1.

Podział funkcji kierownika działu HR według etapów cyklu zarządzania.

Funkcja sterowania (sta-

Funkcje kierownika działu personalnego

diya cyklu zarządzania)

3. W tabeli wpisz menedżerów według szczebli zarządzania: brygadzista, brygadzista, kierownik działu personalnego, kierownik sklepu, dyrektor generalny, dyrektor finansowy, główny księgowy.

Rodzaje menedżerów według poziomów zarządzania.

4. Rozwiąż poniższą sytuację.

5. Przygotuj odpowiedzi na pytania zabezpieczające.

Sytuacja

Kierownik wydziału konstrukcyjnego Prochorow podczas przerwy w naradzie produkcyjnej zapytał kierowników sklepów o opinię na temat funkcji zarządczych.

Kierownik sklepu Fiodorow zapisał w swoim notatniku: „Każdy podmiot i przedmiot zarządzania ma wspólne, ujednolicone funkcje zarządzania. Funkcji zarządzania jest wiele, ale zawsze były, są i będą oparte na trójstopniowym podziale.”

Mistrz Semenow przeczytał na głos to, co napisano i wyjaśnił: „Każdy przedmiot i przedmiot zarządzania ma swoją własną korelację funkcji, ich racjonalne połączenie lub podział. W procesie rozwoju w każdym obiekcie zarządzania dokonują się zmiany warunków działania funkcji ogólnych, kombinacji ich poszczególnych elementów i rozwiązywanych zadań.

Sformułowanie problemu:

1. Podaj listę funkcji podstawowych dla przedmiotu i przedmiotu zarządzania?

2. Opisać funkcje zarządzania charakteryzujące zarządzanie front-endem, front-endem i back-endem.

3. Uporządkuj w logicznej kolejności (od ogólnej do bardziej szczegółowej) pojęcia: „funkcje organu zarządzającego”, „funkcje kierownicze”, „funkcje pracownika kadry kierowniczej” oraz „funkcje obiektu zarządzania”.

4. Rola jakich funkcji wzrasta (maleje, pozostaje niezmieniona) w warunkach powstawania relacji rynkowych?

Pytania kontrolne

1. Czym są funkcje zarządcze?

2. Co planuje?

3. Miejsce planowania w kraju o gospodarce rynkowej;

4. Organizacja jako przedmiot zarządzania;

5. Czym jest motywacja?

6. Jaka jest rola kontroli w zarządzaniu?

7. Jaki jest związek pomiędzy planowaniem i kontrolą?

Gra biznesowa nr 3 PODSTAWOWE FUNKCJE ZARZĄDZANIA

Celem gry jest nauczenie się podziału funkcji lidera (menedżera) zgodnie z cyklem zarządzania (na konkretnym przykładzie).

Ogólne wytyczne

Najważniejszą funkcją zarządzania jest podejmowanie decyzji zarządczych. Odpowiedzialność za podjęte decyzje ponosi kierownik organizacji lub organ kolegialny podejmujący te decyzje.

Z reguły podjęcie decyzji zarządczej poprzedzone jest starannym przygotowaniem, które obejmuje analizę sytuacji zarządczej, prognozowanie kierunków jej rozwoju i wiele więcej. Jeden z

Nasze zajęcia będą w szczególności poświęcone głównym etapom przygotowania decyzji zarządczej.

Po podjęciu decyzji należy opracować szczegółowy plan jej wdrożenia, uwzględniający wielkość niezbędnych zasobów, okres realizacji oraz wykonawców, którym powierzono realizację poszczególnych etapów decyzji zarządczej.

Kolejną funkcją zarządzania jest planowanie. Znamy takie rodzaje planowania, jak strategiczne, taktyczne i operacyjne, w zależności od zadań, jakie stawia się przy opracowywaniu planów.

W okresie przechodzenia do gospodarki rynkowej w Rosji pod koniec XX wieku. wiele przedsiębiorstw rezygnowało z tej ważnej funkcji zarządzania, co często było jedną z przyczyn ich nieefektywnego działania.

Główne funkcje zarządzania realizowane są poprzez komunikację zarządczą, za pośrednictwem której przekazywane są informacje zarządcze.

W W procesie podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych rozkazy, instrukcje, instrukcje, plany przekazywane są z wyższych na niższe szczeble w hierarchii zarządzania, wymagane są także informacje o stanie rzeczy w terenie.

W W odwrotnym kierunku przekazywana jest informacja o stanie rzeczy, o realizacji rozkazów, instrukcji, planów, a decyzje zarządcze są wymagane w przypadku pojawienia się problemów, których rozwiązanie nie leży w kompetencjach niższego szczebla kierownictwa. Wyższy poziom kierownictwa może otrzymywać propozycje rozwiązania powstałych problemów, dostosowania zaplanowanych celów itp.

Skuteczna realizacja decyzji zarządczych w dużej mierze zależy od jakości komunikacji zarządczej.

Ciąg technologiczny procesu zarządzania, w którym realizowane są główne funkcje zarządzania, tworzy główny cykl zarządzania (ryc. 1).

Rysunek 1 – Główny cykl zarządzania.

Sytuacja zarządcza nr 1

Kierownictwo dużego zakładu produkującego narzędzia do budowy maszyn postawiło przed sobą zadanie szerszej penetracji rynków zagranicznych. Aby to osiągnąć, konieczne było znaczne podniesienie jakości wytwarzanych produktów.

Jednocześnie nie było możliwości zakupu nowych linii technologicznych ani przeprowadzenia masowej wymiany sprzętu ze względu na duże należności (opóźnienia w płatnościach za zakupione produkty przez przedsiębiorstwa konsumenckie).

Problem 1. Jaką strategię szerszego penetrowania rynków zbytu wskazane jest dla zakładu? Co w tej sytuacji można zalecić kierownictwu zakładu, aby rozwiązać problem poprawy jakości produktu? Jaką rolę może odegrać dodatkowa motywacja pracowników?

Nr 1. Jako strategię szerszego przenikania wyrobów wytwarzanych przez zakład na rynki zbytu wskazane jest zastosowanie strategii zwiększania produkcji narzędzi, na które istnieje stałe zapotrzebowanie wśród konsumentów. Pozwoli to z jednej strony zmniejszyć pracochłonność produkcji i poprawić jakość produktów, z drugiej strony obniżyć jej koszt.

Zakładowi udało się rozwiązać zadanie znacznego podniesienia jakości produkowanych narzędzi poprzez utworzenie w warsztatach kół jakości, w których skład wchodzili najbardziej doświadczeni robotnicy i rzemieślnicy. Mieli za zadanie znaleźć sposoby na poprawę jakości na wszystkich etapach produkcji instrumentu. Jednocześnie zapewniono realizację otrzymanych wniosków pod warunkiem pozytywnego ich rozpatrzenia.

W przypadku pozytywnego wyniku zrealizowanej propozycji ustalana była premia proporcjonalna do przeciętnego wynagrodzenia.

Na ryc. 2. Przedstawiono główne funkcje zarządzania oraz podstawowe zasady ich realizacji w procesie zarządzania organizacją.

System zarządzania funkcjonuje skutecznie tylko wtedy, gdy zapewnia realizację każdej z głównych funkcji zarządzania.

Brak powiązania w funkcjonowaniu systemu zarządzania jakiejkolwiek organizacji powoduje, że system zarządzania jest nieskuteczny.

Zadaniem każdego menedżera podczas tworzenia lub reorganizacji systemu zarządzania jest zapewnienie realizacji każdej z głównych funkcji zarządzania w nowo utworzonym lub zreorganizowanym systemie zarządzania.

Sytuacja zarządcza nr 2

Organizując kontrolę nad realizacją zaplanowanych zadań w fabryce obróbki drewna wykorzystano system komunikacji, w którym wszystkie informacje o postępie realizacji planu, pojawiających się problemach i trudnościach otrzymywali brygadziści głównych obszarów produkcyjnych, od nich do warsztatu menedżerów, od kierowników sklepów po administrację fabryki.

Rysunek 2 – Podstawowe funkcje zarządzania i zasady ich realizacji

Zgodnie z tradycją panującą w fabryce, majster analizował dotychczasowe rezultaty planu i wnioski, jakie wyciągnął, przekazał wyższej władzy. Kierownik sklepu pracował na tej samej zasadzie z otrzymanymi przez niego informacjami.

Rola kierownictwa fabryki w sprawowaniu kontroli ograniczała się do zapoznania się z informacjami otrzymywanymi od kierowników sklepów.

Zadanie 2. Przeanalizuj sytuację z organizacją kontroli realizacji zaplanowanych zadań, która rozwinęła się w zakładzie stolarskim. Oceń jakość komunikacji. Co poleciłbyś kierownikowi fabryki?

Rozwój sytuacji zarządczej Nie. 2. Ze względu na ustaloną w fabryce organizację kontroli, nie ma gwarancji, że kierownictwo fabryki otrzyma nierzetelne informacje od kierowników sklepów, a kierownicy zakładów nie mają gwarancji otrzymania nierzetelnych informacji od brygadzistów. Pozwala to scharakteryzować system komunikacji w fabryce jako niewystarczająco skuteczny.

W wyniku stosowania takiego systemu komunikacji naruszona została zasada niezależności kontroli. Funkcje wytwarzania produktów i kontrolę nad wykonaniem sprawował jeden urzędnik, co powodowało, że wyższa kadra kierownicza nie zawsze otrzymywała obiektywną i terminową informację o postępie planu.

Naturalnie w takiej sytuacji przyjmowanie zamówień z wyższego szczebla kierownictwa na niższy poziom jest opóźnione i nie zawsze odpowiada aktualnej sytuacji.

Kierownictwo fabryki wraz z wnioskami kierowników warsztatów i brygadzistów musi posiadać pierwotną (bezpośrednią) informację o postępie realizacji zaplanowanych zadań.

Podejmowanie decyzji zarządczych jest pierwszą z szeregu podstawowych funkcji zarządzania. Główny łańcuch funkcjonalny – planowanie organizacji, motywacja, kontrola –

poprzedzone strategiczną, taktyczną lub operacyjną decyzją zarządczą. Podjęcie strategicznej decyzji o przejściu na produkcję nowego typu produktu

wprawia w ruch cały główny łańcuch funkcjonalny.

Podjęcie strategicznej decyzji w sprawie nowej doktryny obronnej kraju, nowej polityki społecznej czy polityki transformacji gospodarczej „obejmuje” także cały główny łańcuch funkcjonalny, bez którego realizacja przyjętej decyzji zarządczej nie jest możliwa.

Jeśli przedsiębiorstwo podejmie taktyczną decyzję o zwiększeniu wolumenu produkcji wyrobów, na które w najbliższej przyszłości będzie duży popyt i które pozwolą na dodatkowe zyski, wówczas wiąże się to z koniecznością opracowania dodatkowego planu i wymaga dodatkowej pracy organizacyjnej, motywacja i kontrola.

Rozwiązanie zarządzania operacyjnego poważnego problemu, który pojawił się w konkretnym obszarze działalności przedsiębiorstwa, może również wymagać włączenia całego głównego łańcucha funkcjonalnego, zaczynając od korekt zatwierdzonych planów (produkcyjnych, finansowych itp.).

Jednak zarówno decyzje taktyczne, jak i operacyjne muszą odpowiadać strategii rozwoju przedsiębiorstwa.

Opracowanie i dostosowanie strategii wraz z późniejszym przyjęciem decyzji zarządczych na odpowiednim poziomie – strategicznym, taktycznym, operacyjnym – wraz z głównym łańcuchem funkcjonalnym tworzą główny cykl zarządzania przedstawiony na ryc. 1.