Czynniki determinujące strukturę produkcyjną przedsiębiorstwa. Pojęcie struktury zarządzania i czynniki ją determinujące. Spis wykorzystanej literatury i źródeł

kontrola i koordynacja działalności oddziałów przedsiębiorstwa; - odzwierciedla poziom uprawnień przekazanych jednostkom biznesowym.

10. Zarządzanie przedsiębiorstwem

10.2. Główne problemy pojawiające się przy opracowywaniu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa to ustalenie prawidłowych relacji pomiędzy poszczególnymi działami w oparciu o ich cele, warunki pracy i motywacje; - podział odpowiedzialności pomiędzy menedżerów; - wybór konkretnych schematów kontroli i kolejności procedur przy podejmowaniu decyzji. - organizacja przepływu informacji.

10. Zarządzanie przedsiębiorstwem 10.2. Główne problemy pojawiające się przy opracowywaniu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Czynniki i warunki determinujące poziom struktury organizacyjnej: - wielkość działalności produkcyjnej (małe, średnie, duże przedsiębiorstwo); - profil produkcji (nazewnictwo, specjalizacja); - charakter wyrobów i technologia ich wytwarzania (masowa, seryjna); - zakres działalności przedsiębiorstwa (orientacja na rynek lokalny, krajowy lub zagraniczny).

10. Zarządzanie przedsiębiorstwem

10.3. Formy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa 10.3.1 Istota liniowa – wpływ kontrolny na przedmiot sprawuje menedżer, który otrzymuje oficjalne informacje od osób bezpośrednio mu podległych, podejmuje decyzje zarządcze we wszystkich sprawach i odpowiada przed przełożonym.

10.3.1 Liniowy

Liniowa struktura zarządzania przedsiębiorstwem R - menadżer; L - organy zarządzające liniowo (menedżerowie liniowi); I - wykonawcy.

Zastosowanie: w małych przedsiębiorstwach o prostej produkcji w zarządzaniu obszarami produkcyjnymi, indywidualnych małych warsztatach, małych firmach o jednorodnej i prostej technologii.

Zalety: - łatwość użycia; - jasny podział obowiązków i uprawnień; - szybkie podejmowanie decyzji zarządczych; - wysoki poziom dyscypliny wykonawczej.

10. Zarządzanie przedsiębiorstwem 10.3. Formy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa 10.3.1 Liniowa

Wady: -sztywność, sztywność, niemożność dalszego wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa; - duża ilość informacji przekazywana z jednego szczebla zarządzania na drugi; - ograniczenie inicjatywy wśród pracowników niższych szczebli zarządzania.

10. Zarządzanie przedsiębiorstwem 10.3. Formy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

10.3.2 Istota funkcjonalna – jedność dowodzenia ulega redukcji, ale dla poszczególnych funkcji kierowniczych tworzone są specjalne piony, których pracownicy będą wyposażeni w wiedzę i umiejętności z tego obszaru zarządzania.

Funkcjonalna struktura zarządzania R - menadżer; F - organy zarządzania funkcjonalnego (menedżerowie funkcjonalni); I - wykonawcy.

Zastosowanie: w przedsiębiorstwach wytwarzających stosunkowo ograniczony asortyment wyrobów i działających w statycznych warunkach zewnętrznych (produkcja surowców).

10. Zarządzanie przedsiębiorstwem 10.3. Formy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa 10.3.2 Funkcjonalne

Zalety: - stymuluje specjalizację biznesową i zawodową; - ogranicza powielanie wysiłków; - poprawia koordynację działań.

10. Zarządzanie przedsiębiorstwem 10.3. Formy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa 10.3.2 Funkcjonalne

Wady: - działy funkcjonalne są bardziej zainteresowane osiąganiem celów i zadań swoich oddziałów niż całej organizacji; - niemożność zastosowania w przedsiębiorstwach o często zmieniającym się asortymencie; - prawdopodobieństwo konfliktów pomiędzy działami funkcjonalnymi.

10. Zarządzanie przedsiębiorstwem 10.3. Formy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

10.3.3 Istota liniowo-funkcjonalna (centrala) - obok menedżerów lokalnych (dyrektorów, kierowników oddziałów i warsztatów) istnieją kierownicy działów funkcjonalnych (planowania, technicznego, marketingu itp.).

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania P - menadżer; L - sterowanie liniowe; F - organy zarządzania funkcjonalnego (menedżerowie funkcjonalni); I - wykonawcy.

10. Zarządzanie przedsiębiorstwem 10.3. Formy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa 10.3.3 Liniowo-funkcjonalny (siedziba główna)

Istota - obok menedżerów lokalnych (dyrektorów, kierowników oddziałów i warsztatów) występują szefowie działów funkcjonalnych (planowania, technicznego, marketingu itp.).

10. Zarządzanie przedsiębiorstwem 10.3. Formy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa 10.3.3 Liniowo-funkcjonalny (siedziba główna)

Układ liniowo-funkcjonalny występuje w dwóch odmianach: - warsztatowy; - bez sklepu. Zaleta – umożliwia specjalizację w wykonywaniu poszczególnych funkcji, zwiększając kompetencje kierownictwa jako całości.

10. Zarządzanie przedsiębiorstwem 10.3. Formy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

10.3.4 Istota dywizji - utworzenie w przedsiębiorstwie działów i działów nie według funkcji, ale według rodzaju produktu, charakteru obsługiwanych konsumentów lub regionów geograficznych. Kluczową postacią nie są szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami produkcyjnymi.

10. Zarządzanie przedsiębiorstwem 10.3. Formy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa 10.3.4 Wydział

Kierownik Zespołu ds. Wykorzystania Energii

Zakład Wykorzystania Energii Przemysłowej

Katedra wykorzystania energii w handlu

Dział Obsługi Konsumenta

Struktura organizacyjna zorientowana na klienta

10. Zarządzanie przedsiębiorstwem 10.3. Formy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa 10.3.4 Wydział

Regionalna struktura organizacyjna

10. Zarządzanie przedsiębiorstwem 10.3. Formy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa 10.3.4 Wydział

Zastosowanie: - struktura zarządzania produktami - duzi producenci dóbr konsumpcyjnych o zróżnicowanych produktach; - struktura organizacyjna zorientowana na konsumenta – sektor edukacji, banki komercyjne, przedsiębiorstwa handlu hurtowego; - regionalna struktura organizacyjna - oddziały handlowe dużych przedsiębiorstw.

Struktura organizacyjna - jest to zespół działów i służb zajmujących się budowaniem i koordynacją funkcjonowania systemu zarządzania, opracowywaniem i wdrażaniem decyzji zarządczych w celu wdrożenia biznesplanu i projektu innowacyjnego.

Do głównych czynników determinujących rodzaj, złożoność i hierarchię (liczbę poziomów zarządzania) struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa zalicza się:

skala produkcji i wielkość sprzedaży;

gama produktów;

złożoność i poziom unifikacji produktów;

poziom specjalizacji, koncentracji, łączenia i kooperacji produkcji;

stopień rozwoju infrastruktury regionu;

międzynarodowa integracja przedsiębiorstwa (firmy, organizacji).

Czynnikami rozwoju struktury przedsiębiorstwa są:

rozwój specjalizacji i kooperacji produkcyjnej;

automatyzacja sterowania;

zastosowanie zestawu naukowych podejść do projektowania struktury i funkcjonowania systemu zarządzania;

przestrzeganie zasad racjonalnej organizacji procesów produkcyjnych (proporcjonalność, prostolinijność itp.);

przeniesienie istniejących struktur zarządzania do struktury problemowo-celowej.

Struktura organizacyjna reguluje:

podział zadań na wydziały i działy;

ich kompetencje w rozwiązywaniu określonych problemów;

ogólne oddziaływanie tych elementów.

Struktura organizacji, w zależności od uwzględnianych czynników, może być liniowa, funkcjonalna, liniowo-funkcjonalna, macierzowa (sztabowa), brygadowa, dywizyjna lub problemowa.

1) Struktura liniowa. Charakteryzuje się pionem: top manager – menadżer liniowy (oddziały) – performerzy. Istnieją tylko połączenia pionowe. W prostych organizacjach nie ma odrębnych podziałów funkcjonalnych. Struktura ta jest zbudowana bez podświetlania funkcji.

Zalety: prostota, specyfika zadań i wykonawców.

Wady: wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji menedżerów i duże obciążenie pracą menedżera.

Struktura liniowa jest stosowana i skuteczna w małych przedsiębiorstwach o prostej technologii i minimalnej specjalizacji.

2) Liniowo-kadrowa struktura organizacyjna. W miarę rozwoju przedsiębiorstwa struktura liniowa przekształca się w strukturę liniowo-personelową. Jest podobny do poprzedniego, ale kontrola koncentruje się w centrali. Pojawia się grupa pracowników, którzy nie wydają bezpośrednio poleceń wykonawcom, ale wykonują prace doradcze i przygotowują decyzje zarządcze.

3) Funkcjonalna struktura organizacyjna. Wraz z dalszym skomplikowaniem produkcji pojawia się potrzeba specjalizacji pracowników, sekcji, działów warsztatów itp. I powstaje funkcjonalna struktura zarządzania. Praca jest rozdzielana według funkcji. Dzięki strukturze funkcjonalnej organizacja jest podzielona na elementy, z których każdy ma określoną funkcję i zadanie. Jest to typowe dla organizacji o małej nomenklaturze i stabilnych warunkach zewnętrznych. Mamy tu do czynienia z pionem: menadżer – menadżerowie funkcjonalni (produkcja, marketing, finanse) – performerzy. Istnieją połączenia pionowe i międzypoziomowe.

Zalety: pogłębienie specjalizacji, poprawa jakości decyzji zarządczych; umiejętność zarządzania działaniami wielozadaniowymi i interdyscyplinarnymi.

Wady: brak elastyczności; słaba koordynacja działań działów funkcjonalnych; niska szybkość podejmowania decyzji zarządczych; brak odpowiedzialności menedżerów funkcjonalnych za końcowy wynik przedsiębiorstwa, funkcje menedżera ulegają rozmyciu.

4) Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna. Przy liniowo-funkcjonalnej strukturze zarządzania główne powiązania są liniowe, uzupełniające są funkcjonalne.

5) Oddziałowa struktura organizacyjna. Podział obowiązków nie następuje według funkcji, ale według produktu lub regionu. Struktura zarządzania oddziałami budowana jest w oparciu o podział oddziałów lub oddziałów. Z kolei oddziały oddziałowe tworzą własne jednostki zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży itp. W takim przypadku powstają przesłanki do odciążenia menedżerów wyższego szczebla poprzez uwolnienie ich od rozwiązywania bieżących problemów. Zdecentralizowany system zarządzania zapewnia wysoką efektywność w ramach poszczególnych działów.

Wady: zwiększone koszty personelu kierowniczego; złożoność powiązań informacyjnych, powielanie funkcji.

Struktura ta jest skuteczna w przypadku ekspansji geograficznej obszarów rynkowych i zaspokojenia popytu; zorientowany na konsumenta.

Ten typ jest obecnie używany przez większość organizacji, zwłaszcza dużych korporacji.

6) Macierzowa struktura organizacyjna. W związku z koniecznością przyspieszenia tempa odnowy produktów powstały programowo ukierunkowane struktury zarządzania, zwane macierzowymi. W istniejących strukturach tworzone są tymczasowe grupy robocze, zaś zasoby i pracownicy pozostałych działów przenoszeni są do lidera grupy w trybie podwójnego podporządkowania. Zapewnia to elastyczność w rozmieszczeniu personelu i efektywną realizację projektów.

Wady: złożoność struktury, obecność podwójnego podporządkowania, konflikty spowodowane podwójnym podporządkowaniem, złożoność powiązań informacyjnych.

Zalety: elastyczność, przyspieszenie innowacji, osobista odpowiedzialność kierownika projektu za wyniki pracy.

Przykładami są przedsiębiorstwa z branży lotniczej i kosmicznej oraz firmy telekomunikacyjne realizujące duże projekty dla klientów.

Struktura produkcyjna przedsiębiorstwa to zespół powiązań pomiędzy działami produkcyjnymi przedsiębiorstwa, warsztatami, obszarami, obiektami usługowymi i usługami zaangażowanymi bezpośrednio lub pośrednio w proces produkcyjny.

Głównymi elementami struktury produkcyjnej są:

1. Stanowisko pracy to ogniwo procesu produkcyjnego, obsługiwane przez jednego lub więcej pracowników i przeznaczone do wykonywania określonych czynności produkcyjnych.

Schemat miejsca pracy

2. Zakład produkcyjny to jednostka produkcyjna, która łączy w sobie wiele stanowisk pracy.

3. Warsztat jest wydzielonym działem przedsiębiorstwa, składającym się z szeregu działów produkcyjno-usługowych, realizujących określone funkcje produkcyjne.

Czynniki determinujące strukturę produkcyjną przedsiębiorstwa:

1. Przemysł, charakter produktu i metody jego wytwarzania.

2. Skala produkcji, tj. wielkość produktów i ich pracochłonność.

3. Poziom technologii i specjalizacji przedsiębiorstwa.

4. Zapewnienie racjonalnych relacji pomiędzy jednostkami głównymi, pomocniczymi i usługowymi.

5. Zapewnienie zgodności struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa z zasadą bezpośredniego przepływu procesów technologicznych w celu skrócenia czasu trwania cyklu produkcyjnego.

Struktura produkcyjna przedsiębiorstwa budowana jest według głównych form specjalizacji (szczegółowa, przedmiotowa i technologiczna). Struktura produkcji musi zapewniać najbardziej efektywny przebieg procesu produkcyjnego w oparciu o racjonalny podział pracy pomiędzy poszczególnymi działami przedsiębiorstwa i pracownikami. Właściwy wybór struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa wpływa nie tylko na wskaźniki techniczne i ekonomiczne działalności przedsiębiorstwa (zysk, koszty itp.), Ale także na jego zdolność do odpowiedniego i terminowego reagowania na zmiany wymagań konsumentów produktów.

Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem. Wymagania dotyczące budowy struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa. Rodzaje struktur organizacyjnych

Struktura organizacyjna zarządzania to skład działów, usług i działów przedsiębiorstwa w aparacie zarządzającym, ich systematyczna organizacja, charakter ich podporządkowania i wzajemnej odpowiedzialności.

Struktury zarządzania organizacją mają powiązania liniowe i funkcjonalne. Połączenia liniowe odzwierciedlają przepływ decyzji zarządczych i informacji pomiędzy menedżerami liniowymi. Powiązania funkcjonalne zachodzą wzdłuż przepływu informacji i decyzji zarządczych dla określonych funkcji zarządzania.

Rodzaje struktur organizacyjnych: liniowa, funkcjonalna, dywizyjna, projektowa, macierzowa, brygadowa, sztabowa.

Wymagania dotyczące budowy struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa:

1. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa musi odzwierciedlać cele i zadania organizacji, to znaczy być podporządkowana produkcji.

2. Struktura organizacyjna musi posiadać minimalną liczbę szczebli zarządzania i racjonalne powiązania pomiędzy organami zarządzającymi.

3. Struktura organizacyjna powinna być ekonomiczna – koszty wykonywania funkcji zarządczych powinny być minimalne.

4. Struktura organizacyjna musi odzwierciedlać funkcjonalny podział pracy i zakres uprawnień osób zarządzających.

5. Podstawą budowy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jest struktura produkcyjna.

Notatka 1

Na wybór struktury zarządzania organizacją przedsiębiorstwa wpływa wiele czynników, wśród których do najważniejszych można zaliczyć: charakter działalności oraz wielkość przedsiębiorstwa, położenie geograficzne, cele, technologię, skalę i intensywność innowacji, wartości i kwalifikacje menedżerów (a także pracowników), zmienność otoczenia zewnętrznego, obrana strategia itp.

Wielkość i charakter działalności organizacji

Są to być może najważniejsze czynniki determinujące parametry i kontury struktury organizacyjnej. W dużych, średnich i małych firmach podejścia do budowania struktur organizacyjnych są bardzo różne (szczególnie na różnych etapach cyklu życia). Dzieje się tak w szczególności dlatego, że ze względu na różnice w wielkości przedsiębiorstw różnią się poziomy specjalizacji i współpracy. Skala działalności przedsiębiorstwa ma silny wpływ na liczbę szczebli w hierarchii zarządzania, liczbę pracowników, wielkość aparatu kierowniczego, liczbę działów itp.

Geograficzna ekspansja działalności

Konieczność wejścia na nowe rynki zagraniczne determinuje konieczność tworzenia oddziałów i oddziałów regionalnych, a szefowie tych ostatnich otrzymują odpowiednie uprawnienia do zarządzania nimi.

Istnieje wiele możliwości konstruowania struktur zarządzania organizacją. I tak na przykład oddziały regionalne mogą być tworzone w ramach liniowo-funkcjonalny Lub dywizyjny strukturę zarządzania. Ogólnie rzecz biorąc, struktura organizacyjna w dużej mierze zależy od wielkości firmy, liczby obsługiwanych rynków geograficznych, ich odległości od siebie, polityki regionalnej itp.

Czynnik technologiczny

Rodzaj używanego sprzętu i metody wytwarzania towarów, różne inne czynniki również wpływają na wybór struktury organizacyjnej i zarządczej przedsiębiorstwa.

I tak np. w firmach, w których odbywa się produkcja masowa lub na dużą skalę, z powodzeniem można zastosować struktury liniowo-funkcjonalne, a w organizacjach wytwarzających produkty na małą skalę, unikalne, najskuteczniejsze mogą być matryca Lub projekt Struktury.

Uwaga 2

Ogólnie rzecz biorąc, struktura zarządzania organizacją jest zwykle projektowana zgodnie z wymaganą intensywnością i skalą innowacji.

Charakterystyka środowiska zewnętrznego

Mają także istotny wpływ na wybór struktury organizacyjnej i zarządczej. Najważniejsze z nich to: dynamika, złożoność, niepewność. Jeśli warunki działania organizacji są w miarę stabilne, to również można je z powodzeniem zastosować. mechanistyczny (tradycyjny, biurokratyczny) struktury organizacyjne i zarządcze.

Jeśli otoczenie zewnętrzne charakteryzuje się niepewnością i dużą dynamiką, wówczas organizacja najprawdopodobniej będzie lepiej dostosowana do bardziej elastycznego, adaptacyjny strukturę, gdyż to struktury organiczne mogą stosunkowo łatwo zmieniać swój kształt, dostosowując się do nowych warunków.

Strategia

Struktura organizacyjna i zarządcza oraz strategia są ze sobą ściśle powiązane. Wyjaśnia to:

• po pierwsze, strategia jest głównym czynnikiem determinującym strukturę organizacyjną,
• po drugie, sama struktura organizacyjna musi tworzyć optymalne i sprzyjające warunki dla pomyślnej realizacji strategii.

Wynika z tego, że w momencie przejścia na nową strategię należy sprawdzić, na ile odpowiada jej istniejąca struktura organizacyjna. Następnie, jeśli zajdzie taka potrzeba, wskazane jest dokonanie odpowiednich zmian organizacyjnych.

Temat 7 Struktura organizacyjna

Temat ten pozwoli początkującym menadżerom poszerzyć swoją wiedzę na temat następujących zagadnień:

Koncepcja struktury dowolnego systemu;

Pojęcie struktury organizacyjnej;

Dialektyczna jedność funkcji i struktury;

Struktura zarządzanego systemu (struktura produkcji);

Struktura systemu sterowania (struktura sterowania);

Struktura przedsiębiorstwa (organizacji);

Jednostki strukturalne struktury organizacyjnej i produkcyjnej;

Jednostki strukturalne struktury zarządzania organizacyjnego;

Typologia struktur zarządzania;

Czynniki wpływające na rozwój struktury zarządzania organizacją;

Zasady kształtowania struktury zarządzania organizacją;

Projektowanie struktury zarządzania organizacją;

Struktura organizacyjna jest formą istnienia procesu (realizacji funkcji).

Struktura organizacji obejmuje wszystkie środki, za pomocą których różne działania są rozdzielane pomiędzy elementy organizacji, a działania tych elementów są koordynowane. Rzeczywiście, bez takiej struktury zaangażowani ludzie byliby po prostu zbiorem jednostek lub w najlepszym przypadku luźną agregacją grup, a nie organizacją. Aby istnieć jako organizacja, niezależnie od tego, czy jest to klub tenisowy, organizacja charytatywna, firma czy międzynarodowa korporacja, musi ona mieć strukturę.

7.1. Koncepcja struktury organizacyjnej

Zanim wyjaśnimy, dlaczego strukturę nazywamy organizacyjną, rozważmy koncepcję struktury dowolnego systemu.

Ryż. 7.1.1.

Obiektami strukturalnymi mogą być:

organizacja (przedsiębiorstwo, firma) jako system społeczno-gospodarczy i jednocześnie system zarządzania;

system produkcyjny;

System sterowania;

każdy element systemu produkcji i kontroli:

Personel zarządzający;

Funkcje kontrolne;

Środki trwałe;

Pracownicy produkcji itp.

Dlaczego strukturę przedsiębiorstwa (firmy) nazywa się organizacyjną? Odpowiedź jest prosta.

Struktura organizacyjna - Taka jest struktura organizacji.

W tym przypadku określenie „organizacyjny” oznacza, że ​​przedmiotem strukturyzacji jest organizacja i mówimy o jej konstrukcji (lub strukturze), tj. nośnikiem struktury jest organizacja. Przez analogię czytamy: kulturę organizacyjną (kulturę organizacji), cele organizacyjne (cele organizacji), procesy organizacyjne (procesy zachodzące w organizacji).

W każdym przedsiębiorstwie istnieją trzy struktury organizacyjne (ryc. 7.1.1), których przewoźnikami są:

Przedsiębiorstwo jako system zarządzania;

System sterowania;

System zarządzany.

Struktura organizacyjna tych systemów jest główną treścią tego tematu, która ujawnia konstrukcję organizacji jako głównego środka zarządzania produkcją.

Rozważając przedsiębiorstwo (firmę lub inną formę obiektu) jako system zarządzania, należy zwrócić uwagę na ważny punkt wyjaśniający, a mianowicie, że termin „organizacyjny” należy zarówno do struktury przedsiębiorstwa jako całości, jak i struktur jego dwie części: systemy zarządzane i systemy kontroli. Będzie to wyglądać tak (ryc. 7.1.2.):

Ryż. 7.1.2.

7.2. Funkcjonalna zasada strukturyzacji przedsiębiorstwa

Nawet w najmniejszej i najmniej sformalizowanej organizacji trzeba podjąć decyzje dotyczące podziału pracy. Na przykład, jakie prace w rodzinie należy wykonywać, aby pomóc w prowadzeniu gospodarstwa domowego? Kto powinien być odpowiedzialny za każde z tych zadań? Kto pójdzie do sklepu, a kto będzie gotować? Kto utrzyma porządek w domu i utrzyma dom w dobrym stanie? Kto będzie odpowiedzialny za jakie aspekty podtrzymywania życia dziecka?

Każda rodzina ustala własny porządek podziału pracy. Ogólnie rzecz biorąc, każdy członek rodziny powinien wiedzieć, kto jest odpowiedzialny za większość obowiązków wykonywanych regularnie lub okresowo. Jeśli trzeba wykonać nowe lub nietypowe zadanie, członkowie rodziny mogą potrzebować omówić, kto i co zrobi. Bez wątpienia są rodziny, w których nie ma zgody co do tego, kto co robi. Jeśli tak jest, to prawdopodobnie takie rodziny muszą poświęcać dużo czasu i energii na codzienne dyskusje i sprzeczki na ten temat. Taką rodzinę trudno nazwać „organizacją”. A taka organizacja niewątpliwie nie zapewniłaby dobrych wyników.

Rodzina lub gospodarstwo domowe to najniższy szczebel gospodarki i nasz przykład z podziałem pracy (funkcji) w rodzinie jest trafny, biorąc pod uwagę, że wiele organizacji komercyjnych w gospodarkach zagranicznych wyrosło z przedsiębiorstw rodzinnych.

Termin „organizacja” oznacza, że ​​jej członkowie uzgodnili między sobą zasady i obowiązki. Jeśli wiele osób w organizacji musi współpracować, aby osiągnąć wspólne cele, ktoś musi zastanowić się, jakie działania należy wykonać, a które powinny wykonać określone osoby i określone grupy. Należy tak podzielić pracę w organizacji, aby wykonywana była z jak największym skutkiem.

O cechach struktury organizacyjnej decyduje charakter, różnorodność, poziom techniczny procesów produkcyjnych, głębokość podziału pracy, stopień jej specjalizacji, skala i zakres działalności, specyfika produktów i usług. Podstawą struktury organizacyjnej jest zespół odrębnych, ale ściśle ze sobą powiązanych działań, mających na celu osiągnięcie celów organizacji. Należą do nich produkcja główna, pomocnicza i usługowa, finanse, marketing, personel, księgowość, praca i płace, logistyka itp.

Strukturyzacja zadań. Można sobie wyobrazić następującą sekwencję rozwiązywania problemów związanych ze strukturyzacją przedsiębiorstwa:

Rozliczanie rodzajów produktów (asortymentu) i świadczonych usług;

Kształtowanie cząstkowych procesów produkcyjnych, identyfikacja ich zestawu z uwzględnieniem odkrytych odmian technologii wytwarzania (produkcji);

Podejmowanie decyzji o współpracy zewnętrznej w produkcji (podział pracy pomiędzy przedsiębiorstwami);

Podejmowanie decyzji dotyczących specjalizacji i wewnętrznej współpracy produkcyjnej;

Rozliczanie wszystkich rodzajów utrzymania głównej produkcji (transport, naprawy, narzędzia, magazyn itp.);

Rozliczanie wszystkich rodzajów działalności nieprodukcyjnej (przychodnia, przedszkole, sklep, ośrodek rekreacyjny itp.);

Rozliczanie innych rodzajów (obszarów) działalności tworzących określone funkcje zarządcze;

Tworzenie działów (produkcyjnych i nieprodukcyjnych) w oparciu o specjalizację ze względu na rodzaj działalności (pracy);

Tworzenie organów zarządzających poprzez przydzielanie im określonych funkcji.

Budowa przedsiębiorstwa. Zgodnie z zasadą funkcjonalności każde przedsiębiorstwo można przedstawić jako złożone z oddzielnych dużych bloków działów:

Blok jednostek produkcyjnych;

Blok działów zarządzania;

Blok wydziałów sektora socjalnego.

Do działów produkcji bloków zaliczają się:

podstawowy związane z tworzeniem specjalistycznych produktów lub świadczeniem usług;

pomocniczy, zapewniając normalne działanie głównych (narzędzia, naprawy itp.);

porcja procesy główne i pomocnicze (dział energii, magazyny, dział transportu itp.);

uheksperymentalny, gdzie powstają prototypy produktów.

Blok pionów zarządzających składa się z:

Przedprodukcja(badania, projektowanie itp.);

informacyjny(dział informacji technicznej, biblioteka, archiwum itp.);

Inżynieria(działy obsługi, naprawy i konserwacji sprzętu, służby energetyczne, dział lub biuro bezpieczeństwa, dział przyrządów itp.);

praca zajmowanie się kwestiami sprzedażowymi i gwarancyjnymi;

techniczny, zajmująca się opracowywaniem i wdrażaniem technologii produkcji;

gospodarczy(dział planowania gospodarczego, wydział pracy i płac, dział księgowości, dział finansowy);

administracyjne i gospodarcze(dział HR, dział ekonomiczny, dział zaopatrzenia itp.);

operacyjny zajmujących się wysyłką produkcji.

Blok jednostek sektora socjalnego obejmuje: przychodnię, klub, przychodnię, przedszkole, ośrodek rekreacyjny itp.

Struktura funkcjonalna zapewnia przedsiębiorstwu dość wysokie przewagi konkurencyjne. Osiąga się to dzięki głębokiej specjalizacji pracy, przejrzystości, harmonii, niezawodności komunikacji i brakowi powielania funkcji. Wszystko to zapewnia szybką koncentrację zasobów we właściwym miejscu i czasie, pozwalając na szybkie dotarcie do wykonawców i wdrożenie decyzji zarządczych.

Jednak w przypadku braku powiązań poziomych struktura funkcjonalna oparta na głębokiej specjalizacji procesów wewnętrznych okazuje się sztywna. Szybko kostnieje, powoduje biurokrację, departamentalizm, utrudnia realizację postępu naukowo-technologicznego i prowadzi do spowolnienia rozwoju technicznego, gospodarczego i społecznego organizacji w porównaniu z istniejącymi możliwościami.

W warunkach gospodarki rynkowej trwa rozwój firm, których granice nie pokrywają się już z granicami samych przedsiębiorstw. Firmy zaczęły jednoczyć dziesiątki przedsiębiorstw, które uzyskały znaczną niezależność w realizacji wielu swoich funkcji, przede wszystkim w zakresie bieżącego zarządzania. Obecnie oddziały firmy, którymi są przede wszystkim przedsiębiorstwa, mogą być rozproszone po całym kraju oraz w wielu innych krajach.

Struktury dużej firmy nie można już budować na zasadzie funkcjonalnej, chociaż ta ostatnia nadal obowiązuje dla jej przedsiębiorstw członkowskich. Główne zasady stały się inne: terytorialne, rynkowe, produktowe, innowacyjne, w których przedsiębiorstwa, zachowując w sobie strukturę funkcjonalną, nabywają „specjalizację” w firmie w jednym z wymienionych obszarów. Dotkniemy tych zasad szerzej, rozważając typy struktur organizacyjnych.

Inne zasady strukturyzacji. Obejmują one:

ilościowy;

czasowy;

techniczny;

profesjonalny;

dla głównych celów strategicznych.

Ilościowa zasada strukturyzacji. Jej istotą jest to, że podziały w organizacji tworzone są na podstawie liczby pracowników potrzebnych do wykonania określonego zadania. Na tej zasadzie budowane są jednostki wojskowe, ma ona zastosowanie także w organizacjach związanych z prostymi czynnościami (załadunek i rozładunek, prace rolnicze itp.).

Zasada struktury czasowej. Stosowana jest na niższych szczeblach i objawia się tym, że podziały ze względów ekonomicznych lub technicznych łączą osoby zatrudnione w tym samym czasie. Jako przykład można podać zespoły pracujące rotacyjnie, gdy po przepracowaniu wymaganego okresu w miejscu oddelegowania wracają do miejsca stałego zamieszkania, zastępując całkowicie nowymi. Tak funkcjonują pola naftowe i gazowe zachodniej Syberii, załogi statków rybackich itp.

Technologiczna zasada strukturyzacji. Stosuje się go na najniższym szczeblu w organizacjach produkcyjnych, gdy podstawą jednostki jest dowolna gotowa technologia (toczenie, frezowanie itp. obróbka części).

Profesjonalna zasada strukturyzacji. Jest to zasadniczo bliskie zasadzie technologicznej, ale ludzi tutaj łączy nie technologia produkcji, ale wspólny zawód. Zgodnie z tą zasadą w szkołach wyższych tworzone są np. katedry.

Zasada strukturyzacji według głównych celów strategicznych. Może być stosowany w organizacjach multidyscyplinarnych, zwłaszcza działających w sektorze innowacji i zakłada, że ​​jednostki wiodące tworzone są zgodnie z celami strategicznymi.

7.3. Struktura zarządzanego systemu (produkcyjnego).

Strukturyzacja przedsiębiorstwa zaczyna się od systemu produkcyjnego i konstruując ten blok uwzględnia następujące podstawowe kwestie wymagające rozwiązania:

hierarchia produkcji, która określa gradację (poziomy) strukturowania;

jednostki strukturalne systemu produkcyjnego (przedsiębiorstwo, budynek, warsztat, zakład produkcyjny, miejsce pracy);

opcje etapowej struktury systemu produkcyjnego (struktura dwu-, trzy- i czterostopniowa);

zasady budowy zakładów produkcyjnych i warsztatów;

budowanie wraz z głównymi (wytwarzającymi produkty na zewnątrz) jednostkami pomocniczymi i usługowymi;

budowa jednostek sfery społecznej.

Strukturę systemu produkcyjnego nazywa się różnie (rysunek 7.3.1).

Ryż. 7.3.1.

Wszystkie pokazane nazwy odzwierciedlają istotę koncepcji, ale termin „produkcja organizacyjna” należy uznać za najbardziej kompletny i reprezentatywny, ponieważ ta nazwa struktury wskazuje, że jest to struktura organizacji, odzwierciedlająca strukturę jej produkcji .

Struktura organizacyjna i produkcyjna- jest to skład i wielkość jednostek produkcyjnych (sklepy, sekcje, usługi itp.), ich stosunek, formy konstrukcji i wzajemne powiązania.

Należy mieć na uwadze, że struktura organizacyjno-produkcyjna obejmuje wyłącznie jednostki produkcyjne (główne, pomocnicze, usługowe). Podziały sfery społecznej mają charakter nieprodukcyjny (choć świadczą usługi pracownikom przedsiębiorstwa) i są uwzględnione w ogólnej strukturze przedsiębiorstwa. Ustalając granice struktury organizacyjno-produkcyjnej, zwiększa się rolę produkcji w życiu przedsiębiorstwa w wytwarzaniu konkurencyjnych produktów.

Struktura organizacyjno-produkcyjna jest formą istnienia procesu produkcyjnego (realizacja funkcji produkcyjnych). Bez takiej struktury proces produkcyjny nie mógłby płynąć w czasie i przestrzeni, przechodzić przez etapy wyznaczane współpracą (zakupy, przetwarzanie, montaż, testowanie czy inne w różnych sektorach gospodarki narodowej).

Czynniki determinujące strukturę organizacyjno-produkcyjną. Strukturyzacja systemu produkcyjnego jest podstawą budowy organizacji, dlatego menedżerowie zwracają szczególną uwagę na strukturę produkcji, opracowując różne warianty modelu struktury organizacyjno-produkcyjnej. Efektywność przedsiębiorstwa i jego konkurencyjność zależą od wyboru bardziej ekonomicznej opcji dla tej drugiej.

Na strukturę systemu produkcyjnego wpływa zarówno środowisko zewnętrzne, jak i wewnętrzne, rozwój sił wytwórczych i stosunków produkcyjnych, stan społeczno-ekonomiczny i polityczny społeczeństwa. Do głównych czynników wpływających na kształtowanie się struktury organizacyjno-produkcyjnej zalicza się:

Zakład produkcyjny (jego rodzaje, wymiary, waga, konstrukcja, właściwości konsumenckie, wymagania dotyczące produkcji i eksploatacji);

przedmiot pracy (surowce, materiał, przedmiot obrabiany, półprodukt, jednostka, jednostka, substancja itp.);

środki pracy (sprzęt, maszyny, mechanizmy, urządzenia);

samo dzieło – zasoby ludzkie (wymagania dotyczące kwalifikacji wykonawców procesu pracy, stanu rynku pracy itp.);

budynki i konstrukcje (zapotrzebowanie na nie, rodzaj budynków, układ, zagospodarowanie przestrzenne itp.);

komunikacja (stan i długość linii komunikacyjnych, ich rodzaje, drogi dojazdowe);

magazyny (zapotrzebowanie na nie, wyposażenie i lokalizacja na terenie przedsiębiorstwa);

współpraca produkcyjna (zewnętrzne i wewnętrzne, liczba organizacji zajmujących się wytwarzaniem produktów, ich geografia, liczba wewnętrznych oddziałów związanych z wytwarzaniem tego samego produktu);

lokalizacja przedsiębiorstwa (w dzielnicy mieszkalnej, znacznie oddalonej od tej ostatniej, w odległości od węzłów komunikacyjnych);

technologia produkcji (przyjazne środowisku, zanieczyszczające środowisko, innowacyjne);

rodzaj produkcji (pojedyncze, seryjne, masowe);

charakter procesu produkcyjnego (z pełnym lub niepełnym cyklem technologicznym, ręcznym, zmechanizowanym, zautomatyzowanym);

forma specjalizacji jednostek produkcyjnych (technologiczne, przedmiotowe, mieszane);

strategia rozwoju produkcji i ponownego wyposażenia (nowe rodzaje produktów, nowy sprzęt i technologia);

skalę i terytorium przedsiębiorstwa (wielkość pod względem produkcji lub liczby pracowników, jedno lub więcej terytoriów w kraju i za granicą).

Wymienione czynniki wskazują na różnorodność złożonych problemów wymagających rozwiązania przy projektowaniu struktury organizacyjno-produkcyjnej. Strukturyzacja przedsiębiorstwa jest zawsze wielowymiarowa, wiąże się z zestawem alternatywnych struktur i wyborem najlepszej (optymalnej) opcji. Kryterium optymalności przy wyborze alternatywnej struktury organizacyjno-produkcyjnej może stanowić:

minimalne koszty zasobów (materiały, robocizna, energia, finanse);

stopień bezpieczeństwa środowiskowego;

konkurencyjność;

wizerunek przedsiębiorstwa (firmy).

Stopniowa struktura systemu produkcyjnego. Pierwsza wynika z hierarchii produkcji, która ma opcje, czyli różną liczbę kroków (poziomów) w obrębie danego przedsiębiorstwa. System produkcyjny pojedynczego przedsiębiorstwa może składać się z maksymalnie czterech etapów, na których opiera się projektowanie struktury organizacyjnej, produkcyjnej i zarządczej.

W zależności od liczby stopni w hierarchii produkcji struktura organizacyjno-produkcyjna może wyglądać jak na ryc. 7.3.2.

Ryż. 7.3.2.

Przy czterostopniowej strukturze produkcji, oprócz warsztatów i powierzchni produkcyjnych, wprowadzony zostaje dodatkowy etap – budowa (produkcja). Budynek zwykle łączy w sobie kilka połączonych ze sobą (lub podobnych) warsztatów, znajdujących się z reguły w tym samym budynku.

Rodzaje struktur organizacyjnych i produkcyjnych. Konstrukcje takie można klasyfikować według różnych kryteriów (tabela 7.3.1.).

Tabela 7.3.1

Trzy ostatnie typy struktur organizacyjnych i produkcyjnych nazywane są zbiorczo – dywizyjny (od łac. divisio - podział). Cechą struktury produkcyjnej zbudowanej w oparciu o zasadę podziału jest znaczna autonomia jej jednostek składowych, z których każda może mieć prawo do osobowości prawnej. Pomiędzy takimi oddziałami tworzone są ścisłe powiązania finansowe, produkcyjne, informacyjne i inne. Zgodnie z zasadą dywizji najczęściej buduje się spółki, w skład których wchodzi kilka niezależnych przedsiębiorstw.

Na struktura produktu Zawarte w nim przedsiębiorstwa (oddziały) są prawie całkowicie skoncentrowane na produkcji jednego rodzaju produktu dla wszystkich terytoriów i wszystkich typów konsumentów. Takie podejście pozwala nam maksymalnie wyspecjalizować produkcję, a co za tym idzie znacząco zwiększyć jej wydajność i jakość.

Na struktura rynku Przedsiębiorstwa (oddziały) firmy skupiają się na wytwarzaniu produktów dla określonej grupy klientów. Wydawnictwa produkują np. literaturę dla dorosłych, literaturę młodzieżową, podręczniki dla szkół wyższych i średnich. Każdy z tych działów koncentruje się na jego kupującego i działa jako praktycznie niezależna firma. W związku z tym każdy z nich ma swój własny 1) dział redakcyjny; 2) dział marketingu i finansów; 3) dział produkcyjny.

Banki komercyjne aktywnie wykorzystują strukturę organizacyjną zorientowaną na konsumenta. Główne grupy korzystające z ich usług:

Klienci indywidualni (osoby prywatne);

Firmy, organizacje;

Banki korespondencyjne (inne banki);

Międzynarodowe organizacje finansowe.

W strukturze terytorialnej każde z przedsiębiorstw (oddziałów) wchodzących w skład przedsiębiorstwa wytwarza w swoim regionie całą gamę wyspecjalizowanych typów produktów lub usług. Przykładem tego typu struktury jest sieć zakładów usług konsumenckich, urzędów pocztowych itp.

Budowa obiektów pomocniczych i usługowych. Wiodąca zasada strukturyzowania produkcji pomocniczej i usługowej jest w dalszym ciągu funkcjonalna, odpowiadająca obszarom działalności przedsiębiorstwa. Wymienione rodzaje produkcji reprezentują infrastrukturę produkcyjną składającą się z warsztatów i obszarów do wytwarzania i naprawy narzędzi i sprzętu, naprawy sprzętu, produkcji części zamiennych, produkcji środków mechanizacji procesów produkcyjnych oraz wytwarzania wszelkiego rodzaju energii, jak a także działy zajmujące się rutynową konserwacją głównej produkcji.

Wewnętrzne podziały warsztatów pomocniczych, podobnie jak główne, można budować według zasad technologicznych, tematycznych lub łączonych.

Zasada technologiczna oznacza, że ​​dział wykonuje kilka operacji (technologii) w odniesieniu do szerokiej gamy produktów.

Podziały zbudowane według zasady przedmiotowej dają gotowy produkt (jednostkę, zespół).

Zasada łączona Ustrukturyzowanie oznacza, że ​​warsztat może mieć podział „technologiczny” i „przedmiotowy”.

Budowa jednostek infrastruktury produkcyjnej uzależniona jest także od formy organizacji obsługi produkcji głównej (scentralizowana, zdecentralizowana, mieszana).

Dzięki scentralizowanej formie usług przedsiębiorstwo tworzy specjalistyczne warsztaty naprawy wszelkiego rodzaju sprzętu i akcesoriów. Przy tego typu usługach w głównych warsztatach nie powstają działy naprawy sprzętu i akcesoriów.

W zdecentralizowanej formie usług we wszystkich warsztatach produkcji głównej i pomocniczej tworzone są wydziały do ​​przeprowadzania wszelkiego rodzaju napraw sprzętu i urządzeń. Ta opcja usługi jest nieskuteczna i niezbyt rozpowszechniona.

Przy mieszanej formie usług zakładowe jednostki pomocnicze wykonują drobne, średnie naprawy i konserwację sprzętu i urządzeń, natomiast naprawy główne sprzętu wykonują wyspecjalizowane warsztaty.

7.4. Struktura systemu sterowania

Strukturyzacja systemu zarządzania (budowa aparatu zarządzającego) to kolejny krok w budowaniu przedsiębiorstwa, gdy już zbudowano system produkcyjny, uformowano działy produkcyjny i nieprodukcyjny. Mówimy teraz o jednostkach zarządzania budynkiem. W takim przypadku będziesz musiał odpowiedzieć na następujące pytania:

1) ile jednostek zarządzających będzie potrzebnych;

2) jaki będzie miał profil;

3) jak budować jednostki;

4) jaka będzie hierarchia systemu kontroli.

O liczbie jednostek zarządzających decydują obiekty zarządzania, o których wiemy już wiele, choć nie zaszkodzi jeszcze raz przypomnieć, że są to:

działy produkcyjne (i nieprodukcyjne) (ludzie, zespoły);

obszary (rodzaje) działalności;

rzeczy (przedmioty i środki pracy).

Strukturyzując system produkcyjny, można rozwiązać problemy budowania jego działów, uwzględniając hierarchię produkcji, przypisując do nich określone prace (procesy) zgodnie z ustaloną specjalizacją działów i przydzielonym asortymentem produktów, a także ustalając zapotrzebowanie na sprzęt i technologię do realizacji częściowych procesów produkcyjnych. Wymienione zadania są zwykle rozwiązywane przez wyspecjalizowane instytuty lub firmy projektowe.

Zaprojektowany system produkcyjny o wielu komórkach (jak plastry miodu w ulu) zacznie funkcjonować (wytwarzać produkty, świadczyć usługi) i przynosić przedsiębiorstwu zyski (jak miód pszczeli) dopiero wtedy, gdy utworzone organy zarządzające (jednostki zarządzające) zapewnią produkcję komórki ze wszystkim, co niezbędne (wykwalifikowani pracownicy, technologia, przedmioty pracy, energia itp.).

Ludzie i rzeczy jako przedmioty zarządzania są głównymi składnikami jednostek produkcyjnych, główną zawartością tych ostatnich i pełnią funkcję funkcjonującej (produkującej lub obsługującej) komórki systemu produkcyjnego. Dlatego podejmując decyzję o liczbie jednostek (jednostek) zarządzających, należy wziąć pod uwagę liczbę różnych jednostek produkcyjnych, które wymagają zarządzania.

Kolejną ważną wskazówką przy ustalaniu liczby jednostek zarządzających jest liczba obszarów (rodzajów) działalności produkcyjnej i gospodarczej lub obszarów działalności organizacji. W rezultacie do rozwiązania tego problemu można zastosować dwa kryteria (ryc. 7.4.1):

Ryż. 7.4.1.

Obszary działalności przedsiębiorstwa wyznaczają także profil (specjalizację) jednostek (oddziałów) zarządzających. W związku z tym, aby rozwiązać problemy kadrowe, tworzy się dział personalny, rozwiązuje problemy związane z zaopatrzeniem produkcji, tworzy się dział zaopatrzenia materiałowego i technicznego itp. Aby zarządzać każdym obszarem działalności, tworzony jest własny organ (usługa).

Struktura systemu sterowania opiera się na zasadzie funkcjonalnej. Oznacza to, że każda jednostka zarządzająca (dział zaopatrzenia, dział zasobów ludzkich, dział pracy i płac itp.) jest wyposażona w złożoną, specyficzną funkcję zarządzania określonym rodzajem działalności. Jednostka zarządzająca zbudowana jest według logicznego łańcucha: rodzaj działalności – konkretna funkcja → organ zarządzający. Zasada ta została omówiona w poprzednim temacie.

System sterowania kopiuje hierarchię systemu produkcyjnego, czyli ma tyle samo kroków (poziomów), co poprzedni. Na każdym poziomie hierarchicznym systemu produkcyjnego budowany jest (tworzony) organ zarządzający.

Zatem struktura rozważanych systemów odbywa się poprzez strukturowanie pionowe i poziome. Rozważmy schemat konstrukcji pionowej (ryc. 7.4.2.):

Ryż. 7.4.2.

Pozioma struktura układu sterowania będzie wyglądać następująco (ryc. 7.4.3.):

Ryż. 7.4.3

Na każdym etapie hierarchii produkcji budowane są jednostki zarządzające (jednostki, poszczególni wykonawcy): , ▲, . Gabinet dyrektora składa się z działów i służb, gabinet kierownika sklepu z biur i grup, a gabinet majstra z indywidualnych wykonawców. Liczba kadry kierowniczej na poszczególnych poziomach hierarchii zależy od wielkości przedsiębiorstwa. Może być tak duży lub tak mały, jak chcesz.

Pojęcie struktury układu sterowania. Nazywa się to strukturą zarządzania organizacją (OMS).

Struktura organizacyjna zarządzania to zespół komórek i poziomów zarządzania, ich podporządkowania i wzajemnych powiązań.

Specyficzny wyraz struktury organizacyjnej zarządzania można znaleźć w:

schemat struktury;

kadra i skład pracowników według jednostek, działów, usług, sektorów;

system podporządkowania i powiązania jednostek i poszczególnych pracowników w pionie (hierarchia kierownicza);

dokumenty regulaminów organizacyjnych, regulaminy działów, opisy stanowisk pracowników itp.

Struktura organizacyjna zarządzania działa jako forma istnienia procesu zarządzania lub forma realizacji funkcji zarządzania.Funkcje i struktura zarządzania to dwie nierozerwalnie powiązane i współzależne strony jednej całości - organizacja systemu zarządzania i działanie odpowiednio treść i forma systemu (rys. 7.4.4.).

Ryż. 7.4.4.

Jednostki strukturalne struktury zarządzania organizacją. Obejmują one:

Łącze (organ kontrolny) to wydzielona komórka posiadająca ściśle określone funkcje kontrolne.

Połączenia zarządzające dzielą się na liniowe i funkcjonalne.

Jednostki liniowe (ciała liniowe) to wyodrębnione administracyjnie części produkcji, które realizują kompleksowe zarządzanie produkcją bezpośrednią. Obejmują one:

stowarzyszenia przemysłowe;

Przedsiębiorstwa;

Działki.

Linki funkcjonalne(organy funkcjonalne) to wyodrębnione administracyjnie części aparatu zarządzającego, które realizują jedną lub więcej funkcji zarządzania produkcją. Obejmują one:

Komitety;

Kierownictwo;

Sektory;

Jednostki liniowe są bezpośrednio odpowiedzialne za wytwarzanie produktów określonych w planie lub świadczonych usług.

Jednostki funkcjonalne zapewniają liniową pomoc w zarządzaniu produkcją i działalnością gospodarczą.

Etap (poziom) kontroli – Jest to zbiór powiązań zarządczych na określonym poziomie hierarchii zarządzania.

Rodzaje struktur zarządzania. Obejmują one:

1) liniowy;

2) funkcjonalne;

3) liniowo-funkcjonalny;

4) matryca;

5) elastyczne struktury.

Liniowa struktura zarządzania. Charakteryzuje się tym, że na czele jednostki produkcyjnej stoi jedyny menadżer, który sprawuje wyłączne zarządzanie podległymi mu pracownikami i koncentruje się w jego rękach Wszystko funkcje zarządzania. Sam menadżer z kolei podlega swojemu przełożonemu. Na tej podstawie tworzona jest hierarchia kierowników tego systemu zarządzania: brygadzista  kierownik warsztatu  dyrektor przedsiębiorstwa (rys. 7.4.5.).

Ryż. 7.4.5.

Liniowa struktura zarządzania ma swoje zalety i wady.

Zalety:

1) jedność i przejrzystość zarządzania;

2) konsekwencja działań wykonawców;

3) skuteczność w podejmowaniu decyzji;

4) osobista odpowiedzialność kierownika za ostateczne rezultaty działalności swojej jednostki.

Wady:

1) wysokie wymagania wobec menedżera, który musi być wszechstronnie przygotowany do sprawowania skutecznego przywództwa we wszystkich funkcjach zarządzania,

2) brak powiązań do planowania i przygotowywania decyzji;

3) przeciążenie informacyjne, liczne kontakty z podwładnymi, przełożonymi i powiązanymi strukturami;

4) koncentracja władzy menedżerów.

W strukturach liniowych każdy podwładny ma jeden szef, a każdy szef ma kilku podwładnych.Struktura ta jest uzasadniona w warunkach prostej produkcji przy braku rozbudowanych powiązań kooperacyjnych pomiędzy przedsiębiorstwami

Funkcjonalna struktura zarządzania. Chodzi o to:

1) istnieje specjalizacja w wykonywaniu poszczególnych funkcji zarządczych,

2) do ich realizacji przydzielane są specjalne działy aparatu zarządzającego (lub poszczególni wykonawcy funkcjonalni),

3) wdrażanie instrukcji organu funkcjonalnego w zakresie jego kompetencji jest obowiązkowe dla jednostek produkcyjnych.

Funkcjonalna organizacja zarządzania istnieje równolegle z liniową, czyli dla wykonawców tworzy się podwójne podporządkowanie (ryc. 7.4.6.).

Rysunek 7.4.6.

Funkcjonalna struktura zarządzania, podobnie jak liniowa, ma swoje zalety i wady.

Zalety:

1) wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji,

2) zwolnienie przełożonych liniowych z rozwiązywania niektórych spraw szczególnych,

3) eliminowanie powielania i paralelizmu w wykonywaniu funkcji zarządczych,

4) zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów ogólnych.

Wady:

1) nadmierne zainteresowanie osiąganiem celów i zadań „swoich” działów;

2) trudności w utrzymaniu stałych powiązań pomiędzy różnymi usługami funkcjonalnymi;

3) przejaw tendencji do nadmiernej centralizacji;

4) czas trwania procedur decyzyjnych;

5) stosunkowo zamrożona forma organizacyjna, która ma trudności z reagowaniem na zmiany.

Wady zarówno liniowych, jak i funkcjonalnych struktur zarządzania są w dużej mierze eliminowane przez strukturę liniowo-funkcjonalną.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania. Z tą strukturą:

1) cel usług funkcjonalnych – przygotowanie danych dla kierowników liniowych w celu kompetentnego rozwiązywania pojawiających się problemów produkcyjnych lub zarządczych;

2) zalecenia organów funkcjonalnych stają się obowiązkowe do wykonania przez odpowiednie jednostki produkcyjne dopiero po ich zatwierdzeniu przez kierownika liniowego, któremu podlegają zarówno jednostki produkcyjne, jak i organy funkcjonalne;

3) organy funkcjonalne nie mają prawa samodzielnie wydawać poleceń jednostkom produkcyjnym (ryc. 7.4.7.).

Ryż. 7.4.7.

Struktura liniowo-funkcjonalna ma również swoje zalety i wady.

Zalety:

1) bardziej szczegółowe przygotowanie decyzji i planów związanych ze specjalizacją pracowników;

2) uwolnienie menedżerów liniowych najwyższego szczebla od dogłębnej analizy problemów.

Wady:

1) brak bliskich powiązań i horyzontalnych interakcji pomiędzy jednostkami produkcyjnymi;

2) odpowiedzialność organów funkcjonalnych nie jest wystarczająco jasna, gdyż osoby przygotowujące decyzję z reguły nie uczestniczą w jej wykonaniu.

Struktura zarządzania macierzą. Istnieje w ramach głównej struktury liniowo-funkcjonalnej i służy do rozwiązywania ukierunkowanych programów w celu stworzenia w krótkim czasie nowych typów produktów. Zarządzanie programem (projektem) prowadzone jest przez specjalnie powołanych menedżerów, którzy są odpowiedzialni za koordynację całej komunikacji w ramach programu i terminową realizację jego celów.

Kierownik projektu ma władzę, przydziela mu wszystkie niezbędne zasoby, rekrutuje pracowników tymczasowych z jednostek funkcjonalnych o wymaganym profilu (projektanci, technolodzy, ekonomiści itp.). Jednocześnie specjaliści wybrani do prac projektowych podlegają kierownikowi liniowemu i jednocześnie kierownikowi projektu (ryc. 7.4.8)

Ryż. 7.4.8.

R l – kierownik liniowy; RP – kierownik projektu; FZ - jednostki funkcjonalne; GFR to grupa pracowników funkcjonalnych, operacyjnie podporządkowana kierownikowi projektu, korzystająca ze wskazówek metodologicznych ze strony służby funkcjonalnej.

Wszelkie struktury organizacyjne zakłócające funkcjonowanie i interakcję pomiędzy poszczególnymi elementami dzielą się na mechanistyczne i organiczne. Mechanistyczne charakteryzują się jednoznacznymi powiązaniami wewnętrznymi i ścisłą regulacją niemal wszystkich aspektów działalności, co pozwala im funkcjonować jak każde urządzenie techniczne, na przykład zegarek. Struktury takie opierają się na modelu „racjonalnej biurokracji”, który stworzył wybitny zachodni socjolog pierwszej połowy XX wieku. Max Weber.

Struktury organiczne charakteryzują się rozmytymi granicami, znaczną niezależnością poszczególnych powiązań, słabą hierarchią i przewagą relacji nieformalnych. Wszystko to nadaje strukturom organizacyjnym większą elastyczność i stwarza dodatkowe zachęty do pracy dla członków organizacji w porównaniu ze strukturami mechanistycznymi. Struktury organiczne dominują w obszarach działalności związanych z procesami innowacyjnymi, badaniami naukowymi, opracowywaniem i wdrażaniem ich wyników.

Organiczne obejmują zakręty mi struktury zarządcze. Ich istota polega na możliwości łatwej zmiany i przebudowy zgodnie z nowymi celami, zadaniami i zasobami. Struktury elastyczne (według projektu, produktu itp.) mają charakter tymczasowy, po rozwiązaniu konkretnego problemu są rozwiązywane.

Czynniki wpływające na strukturę zarządzania. Na strukturę zarządzania organizacją wpływa wiele czynników, które należy wziąć pod uwagę przy jej opracowywaniu. Rozważmy czynniki wewnętrzne i zewnętrzne.

Czynniki wewnętrzne. Obejmują one:

1) zespół czynników technicznych (nomenklatura lub asortyment wyrobów, skala i złożoność produkcji, poziom mechanizacji i automatyzacji produkcji oraz zarządzania nią itp.);

2) zespół czynników organizacyjnych:

Rodzaj produkcji;

Struktura organizacyjna i produkcyjna;

Charakter specjalizacji i kooperacji produkcyjnej;

Stopień centralizacji funkcji zarządczych;

Forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa itp.;

3) grupa czynników ekonomicznych:

Samonośne relacje (stopień niezależności ekonomicznej i zarządczej);

System planowania i oceny indywidualnych i zbiorowych działań pracowniczych;

System zachęt rzeczowych dla pracowników itp.;

4) grupa czynników społeczno-psychologicznych:

Ogólna charakterystyka społeczna zespołu i jego struktura;

Relacje społeczne w zespole;

Połączenia interpersonalne;

Sytuacje konfliktowe itp.

Czynniki zewnętrzne. Obejmują one:

1) lokalizacja terytorialna przedsiębiorstwa (firmy) – na jednym lub kilku terytoriach w kraju i za granicą;

2) wielkość i charakter współpracy zewnętrznej;

3) lokalizację przedsiębiorstwa (odległość od obszarów mieszkalnych, węzłów komunikacyjnych);

4) warunki klimatyczne itp.

7,5. Projektowanie struktury zarządzania organizacją

Nie ma struktury zarządzania, która zawsze byłaby akceptowalna. Słabe strony struktury zmniejszają wydajność organizacji. Można je wykryć za pomocą takich znaków jak:

Słaba motywacja i słabe morale;

Późne i nieprzemyślane decyzje;

Konflikty i brak koordynacji;

Zwiększone koszty;

Niewłaściwa reakcja na zmieniające się okoliczności.

Decyzję o zaprojektowaniu struktury zarządzania organizacją podejmuje się w sytuacji, gdy dotychczasowa struktura jest nieefektywna. W procesie projektowania zadaniem jest stworzenie struktury zarządzania, która najpełniej odzwierciedlałaby cele i zadania organizacji, tj. tak, aby nowo utworzona struktura umożliwiała organizacji produktywne i efektywne rozdzielanie i ukierunkowywanie wysiłków swoich pracowników, a tym samym osiąganie wysokich wyników.

Wymagania dotyczące struktury zarządzania. Wymieńmy główne:

1. Optymalność. Strukturę uważa się za optymalną, jeśli zostaną ustanowione racjonalne powiązania pomiędzy ogniwami i poziomami kontroli na wszystkich poziomach z najmniejszą liczbą poziomów kontroli.

2. Wydajność. Istota tego wymagania polega na tym, aby w czasie od podjęcia decyzji do jej zastosowania w zarządzanym systemie nie nastąpiły nieodwracalne, negatywne zmiany, które powodują, że wdrożenie podjętych decyzji staje się niepotrzebne.

3. Niezawodność. Struktura organizacyjna zarządzania musi gwarantować niezawodność przekazywania informacji, zapobiegać zniekształceniom menedżerów, poleceń i innych przesyłanych danych oraz zapewniać nieprzerwaną komunikację w systemie zarządzania.

4. Ekonomiczne. Zadaniem jest zapewnienie osiągnięcia pożądanego efektu zarządzania przy minimalnych kosztach aparatu zarządzającego.

5. Elastyczność. Zdolność do zmian zgodnie ze zmianami w środowisku zewnętrznym.

6. Zrównoważony rozwój. Stałość podstawowych właściwości struktury sterowania pod różnymi wpływami zewnętrznymi, integralność funkcjonowania systemu sterowania i jego elementów.

W procesie projektowania struktur organizacyjnych wyróżnia się trzy etapy:

Analityczne (badanie istniejących praktyk i wymagań dotyczących budowy struktury organizacyjnej);

Projektowanie (projektowanie struktury zarządzania);

Organizacyjne (organizacja wdrożenia zaprojektowanej struktury organizacyjnej).

Zasady projektowania. Doskonałość struktury zarządzania organizacją w dużej mierze zależy od tego, w jakim stopniu podczas jej budowy przestrzegano zasad projektowych.

Obejmują one:

Odpowiednia liczba ogniw zarządczych i maksymalne skrócenie czasu przejścia informacji od najwyższego menedżera do bezpośredniego wykonawcy;

Jasne wyodrębnienie elementów struktury organizacyjnej (skład jej działów, przepływ informacji itp.);

Zapewnienie możliwości szybkiego reagowania na zmiany w zarządzanym systemie;

Przydzielanie uprawnień do rozwiązywania problemów jednostce, która ma najwięcej informacji na dany temat.

Proces projektowania struktury zarządzania składa się z trzech głównych etapów.

Pierwszym etapem jest analiza struktury organizacyjnej. Analiza aktualnej struktury zarządzania ma na celu ustalenie, w jakim stopniu spełnia ona wymagania stawiane organizacji. Inaczej mówiąc, na ile racjonalna jest struktura zarządzania z punktu widzenia ustalonych kryteriów charakteryzujących jej jakość.

Kryteria oceny obejmują:

Zasady zarządzania – związek między centralizacją a decentralizacją (ile i jakie decyzje podejmowane są na niższym szczeblu? Jakie są ich konsekwencje? Jaki jest zakres funkcji kontrolnych na każdym szczeblu zarządzania?);

Aparat zarządczy - przegrupowanie działów, zmiana relacji między nimi, podział uprawnień i odpowiedzialności, przegląd składu zawodowego i kwalifikacyjnego menedżerów i specjalistów, identyfikacja zbędnych powiązań i rozdzielenie niektórych powiązań na niezależne działy, tworzenie powiązań w relacjach z firmami (przedsiębiorstwami) itp. d.;

Funkcje zarządcze - wzmocnienie planowania strategicznego (dostosowanie „biznesplanu”), wzmocnienie kontroli nad jakością produktu, zmiana podejścia do motywacji pracy, oddzielenie funkcji rozwojowych od funkcji wykonawczych, określenie faktycznego zakresu prac i operacji w celu realizacji funkcji zarządczych itp. .;

Działalność gospodarcza – zmiana procesu technologicznego, ponowne wyposażenie techniczne przedsiębiorstwa, pogłębienie współpracy między przedsiębiorstwami itp.

W wyniku analizy można zidentyfikować wąskie gardła w działalności organizacji. Może to być duży poziom zarządzania, równoległość pracy, opóźnienie w rozwoju struktury organizacyjnej zarządzania z powodu ciągłych zmian w otoczeniu zewnętrznym, niekompetencja menedżerów i specjalistów itp.

Drugi etap to projektowanie struktur organizacyjnych. Metodyczne podejścia do projektowania struktury organizacyjnej zarządzania można warunkowo podzielić na cztery grupy:

1) metoda analogii – polega na wykorzystaniu doświadczeń w projektowaniu struktur zarządzania w podobnych organizacjach;

2) metoda ekspercka – opiera się na badaniu propozycji od ekspertów-specjalistów. Mogą (w zależności od powierzonych zadań) samodzielnie zaprojektować warianty struktury zarządzania lub ocenić (przeprowadzić badanie) struktury opracowane przez projektantów;

3) konstruowanie celów – polega na opracowaniu systemu celów organizacyjnych i jego późniejszym połączeniu z rozwijaną strukturą. W tym przypadku struktura organizacyjna zarządzania budowana jest w oparciu o podejście systemowe, co przejawia się w postaci graficznych opisów tej struktury wraz z analizą jakościową i ilościową oraz uzasadnieniem opcji jej budowy i funkcjonowania;

4) metoda modelowania organizacyjnego– pozwala na jednoznaczne sformułowanie kryteriów oceny stopnia racjonalności decyzji organizacyjnych. Jej istotą jest opracowanie formalnych matematycznych, graficznych lub komputerowych opisów podziału uprawnień i odpowiedzialności w organizacji.

Przy opracowywaniu struktury zarządzania organizacją możemy zaproponować następującą sekwencję kroków:

Wybór najbardziej efektywnej opcji struktury organizacyjno-produkcyjnej.

określenie optymalnej wielkości i liczby działów produkcji głównej, ich specjalizacji.

Określenie optymalnych rozmiarów i podziałów produkcji pomocniczej i usługowej.

Wybór typu i opracowanie projektu schematu struktury zarządzania organizacją.

Określenie wymaganej liczby kroków.

Ustalenie wykazu i treści poszczególnych funkcji zarządczych.

Projektowanie personelu liniowego aparatu sterującego.

Określenie zakresu prac i wymaganej liczby pracowników dla każdej konkretnej funkcji zarządzania.

Podział liczby personelu funkcjonalnego według szczebli zarządzania.

Tworzenie jednostek strukturalnych i jednostek aparatu zarządzającego zgodnie z ich specjalizacją i obszarami działalności przedsiębiorstwa (wykonawcy, grupy, działy, usługi) i innymi warunkami.

Opracowywanie regulaminów działów, komórek, opisów stanowisk, ich omawianie i zatwierdzanie.

Obliczanie wskaźników efektywności ekonomicznej projektowanej struktury zarządzania.

Ustalenie podporządkowania, powiązań i opracowanie schematu projektu struktury zarządzania.

Trzeci etap to ocena efektywności struktur zarządzania organizacją.

Stopień doskonałości struktur organizacyjnych przejawia się w szybkości działania systemu zarządzania produkcją i wysokich wynikach końcowych działalności przedsiębiorstwa.

Efektywność zarządzania można oceniać na podstawie poziomu realizacji zadań, niezawodności i organizacji systemu zarządzania, szybkości i optymalności podejmowanych decyzji zarządczych.Do oceny efektywności struktury zarządzania można wykorzystać następujące współczynniki (wskaźniki):

1) współczynnik wydajności, określone przez formułę

DO uh =E R /Z y , (7.5.1)

Gdzie mi R – roczny efekt uzyskany z funkcjonowania struktury zarządzania, tysiące rubli; Z Na – koszty zarządzania, tysiące rubli.

2) współczynnik efektywności zarządzania, określony w formularzu

, (7.5.2.)

Gdzie Q y – koszty zarządzania, tysiące rubli, L nagły wypadek – udział liczby kadry kierowniczej w ogólnej liczbie pracowników; F M – produktywność kapitału (koszt kapitału stałego i obrotowego na pracownika); mi z – zwrot z funduszy (koszt produkcji na jednostkę środków trwałych).

Ostatecznie wszelkie prace nad projektowaniem struktury zarządzania sprowadzają się do opracowania kierunków jej doskonalenia, co jest jednym z najważniejszych sposobów zwiększania efektywności działań zarządczych.

7.6. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Konsekwentnie badaliśmy struktury systemu zarządzanego (produkcyjnego) i sterującego, które z punktu widzenia cybernetyki wchodzą w skład przedsiębiorstwa jako systemu zarządzania. Teraz konieczne jest połączenie obu struktur (struktury organizacyjno-produkcyjnej i organizacyjnej zarządzania) w jedną całość (ryc. 7.6.1.):

Ryż. 7.6.1.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa – jest to synteza struktury produkcji i struktury zarządzania.

System produkcyjny ma kilka struktur, które powstają na poziomach (etapach) produkcji i mają swoje własne charakterystyczne cechy. Na przykład struktura organizacyjno-produkcyjna warsztatu składa się z sekcji produkcyjnych, a struktura organizacyjno-produkcyjna sekcji składa się ze stanowisk pracy dla wykonawców procesu pracy.

System sterowania, odzwierciedlający strukturę produkcji, charakteryzuje się także mnogością struktur zapewniających zarządzanie obiektami na różnych poziomach układu hierarchicznego. Zatem warsztat (a ponadto każdy warsztat z osobna) ma własną strukturę zarządzania organizacyjną, która wcale nie jest podobna do struktury zarządzania, jaką ma zakład produkcyjny.

Schemat struktury organizacyjnej. Strukturę organizacji i jej części (elementy) opisuje „język diagramów”, który służy jako wizualny sposób odzwierciedlenia na papierze wszystkich komórek strukturalnych (jednostek, działów), poziomów hierarchii produkcji (i zarządzania) oraz relacji podporządkowania.

Istnieją dwa rodzaje takich połączeń:

Połączenie liniowe;

Funkcjonalne połączenie.

Liniowy kanał komunikacji obsługuje kierowników liniowych (dyrektora, jego zastępców, kierowników sklepów, mistrzów produkcji, brygadzistów). Za pośrednictwem tego kanału (linii) prowadzona jest komunikacja bezpośrednia i zwrotna.Kanał komunikacji funkcjonalnej służy menadżerom funkcjonalnym (szefowie usług, działów, sektorów itp.) oraz specjalistom (technologom, projektantom, ekonomistom, prawnikom itp.).

Konstrukcja diagramu struktury organizacyjnej nadal nie jest ściśle uregulowana, dlatego istnieją różne figury diagramów zarówno w obrazach pionowych (bardziej zwartych), jak i poziomych (rozciągniętych). Jednakże diagram struktury powinien wyraźnie odzwierciedlać etapy (poziomy) produkcji i zarządzania wraz z umieszczonymi na nich ogniwami (komórkami).W większości przypadków struktura organizacyjna przedsiębiorstwa ma strukturę trójpoziomową (ryc. 7.6.2. ):

Ryż. 7.6.2.

Aby schematycznie przedstawić strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, można zaproponować rodzaj układu składającego się z linii, na których znajdują się łącza, działy i komórki:

Opracowanie diagramu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jest procesem twórczym, który obarczony jest pewnymi trudnościami technicznymi, jeśli mówimy o dużym przedsiębiorstwie z setkami działów i powiązań, które należy umieścić na schemacie zgodnie z wyznaczonymi zasadami. Najczęściej w tym przypadku diagram przedstawia strukturę zarządzania na najwyższym szczeblu (dyrektor, jego zastępcy, główne służby specjalistyczne, wydziały, biura) i wskazuje linię warsztatów bez rozwijania ich struktury, której schemat sporządzono w każdy warsztat.

Dla małego przedsiębiorstwa opracowanie schematu organizacyjnego nie jest trudne technicznie. Diagram taki przedstawia zazwyczaj wszystkie bez wyjątku działy, jednostki, komórki istniejące w przedsiębiorstwie, zgodnie z zasadami ich prezentacji na schemacie struktury organizacyjnej (linie konstrukcyjne, stopnie, powiązania liniowe i funkcjonalne). Schemat struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa nie tylko daje jasny obraz jego struktury, ale także stanowi najważniejszy przedmiot badań, analiz i racjonalizacji obecnej struktury.

I organizacyjny formy zarządzania Nowoczesne trendy i narzędzia budowlane organizacyjny Struktury 1 Pojęcie organizacyjny Struktury ...