Plānu un uzdevumu izpildes uzraudzība. Plānu izpildes uzraudzība un uzskaite

Bieži vien tiek sasniegti mērķi, kas tika izvirzīti organizācijas darbības sākumā, vai mainās uzdoto uzdevumu prioritāte atkarībā no darbības ārējiem un iekšējiem apstākļiem. Un tad ir jāpārskata vai jāformulē jaunas darbības jomas, kam seko veco plānu korekcijas vai jaunu izstrāde.

1. Mērķu noteikšana

To darot, ir jāvadās pēc trim pamatprincipiem:

1) mērķis ir jādefinē nepārprotami, lai novērstu dažādas organizācijas darbinieku interpretācijas;

2) Mērķim ir jābūt sasniedzamam ar esošajiem organizācijas resursiem;

3) Mērķim jābūt darbiniekiem skaidram, pretējā gadījumā tas zaudē savu nozīmi un kļūst par demagoģiju, kas var negatīvi ietekmēt visu organizācijas darbību.

Šie principi nav jauni un ir balstīti uz cilvēces uzkrātajām zināšanām aktivitāšu organizēšanas jomā. Organizācijas vadībai ir jābūt ar pietiekamu izglītību un praktisko pieredzi, lai savai organizācijai neizvirzītu pārāk lielu mērķu sarakstu. Plašs pamatdarbību klāsts var dezorientēt darbiniekus, un nekonsekvence var likt viņiem padoties. Organizācijas klientiem un tās produktu (pakalpojumu) patērētājiem ir jāapzinās arī galvenie darbības mērķi, lai nerastos nepamatoti un pat nevajadzīgi konflikti (piemēram, ja banka vai tirdzniecības organizācija paziņo, ka cenšas tikai apmierināt klientu vajadzības visaugstākajā līmenī, klusējot par savām savtīgajām interesēm). Tirgus ekonomikā (kad uz pielūgsmes altāra tiek novietots Zelta teļš) nav absolūti nekādas vajadzības kautrēties, paužot savus patiesos nodomus, neviens no saprātīgiem cilvēkiem to nenosodīs. Vienkārši nodomu izteikšanas formai jābūt pareizai, ņemot vērā klientu un pašas organizācijas darbības specifiku.

2. Stratēģijas izstrāde

1) Organizācijas prasību un spēju salīdzinājums

Lai plānotu aktivitātes ilgtermiņā, ir nepieciešams apvienot divus attīstības vektorus, kas ne vienmēr sakrīt virzienā: ārējās prasības (laiks, mode, nozares standarti un regulējošās iestādes) un organizācijas iespējas (pieejamas plānošanas brīdī un sagaidāmas plānotais periods). Kā integrēt šādu dažādību vienotā veselumā, ko sauc par plānu?

Vispirms ir vērts apkopot vienā datubāzē visas ārējās prasības, kas dokumentē organizācijas darbības, un salīdzināt tās ar organizācijai pieejamo iespēju sarakstu. Bieži vien šāds salīdzinājums vienkāršas tabulas veidā sniedz skaidru priekšstatu par organizācijas resursu sadalījumu ārējo prasību izpildei. Resursi (personāls, telpas vai materiāli), kas trūkst, lai aizpildītu nepilnības kartēšanas tabulā, kļūst par galvenajiem jautājumiem, kas tiks ņemti vērā plānošanas procesā. Pārpalikums, kas paliek pēc tam, kad visas ārējās prasības ir saņēmušas atbilstošus resursus, kļūst arī par diskusiju objektu ilgtermiņa plānošanā (kā un ko izdevīgi tērēt).

2) Galvenās darbības un struktūras attīstības vadlīnijas

Tirgus ekonomika nosaka mūsdienu organizācijas izdzīvošanai un attīstībai nepieciešamo pamatprasību: peļņas (ienākumu) gūšanu no darbības. Šī prasība aizklātā veidā attiecas arī uz budžeta organizācijām, jo ​​to budžeta daļas saņemšana ir līdzvērtīga tādai pašai peļņai organizācijai, kas atrodas “brīvi” peldošā stāvoklī. Uz ko būtu jākoncentrējas, plānojot? Mūsdienu ekonomikas teorijas (un arī vecās) apgalvo, ka palielināt peļņu (ienākumus vai budžeta daļu) var panākt, samazinot esošās izmaksas, palielinot produktivitāti un attīstot jaunus tirgus. Apskatīsim galvenās darbības jomas, kuras būtu jāizstrādā, pamatojoties uz šīm prasībām.

A) Izmaksu vai ražošanas izmaksu samazināšana. To var izdarīt, ieviešot ekonomisku darba režīmu visām nodaļām; resursu un to izmantošanas uzskaites metožu lomas palielināšana; neefektīvi strādājošā personāla samazināšana; produktivitātes un darba kvalitātes paaugstināšana ar stingras kontroles palīdzību.

B) Paaugstināta produktivitāte un darbības efektivitāte. Šajā gadījumā ir jāņem vērā parametri un faktori, no kuriem ir atkarīga efektivitāte un produktivitāte. Ražošanas vai tirdzniecības, finanšu vai izglītības jomās pie šādiem faktoriem pieder: aprīkojums, kas jāmodernizē vai jāmaina; jaunas tehnoloģijas, kas jāievieš; personāls, kas arī ir jāmaina vai jāapmāca. Parametri, kas būtiski ietekmē darbību efektivitāti, var būt: morālais klimats komandā, sociālie un dzīves apstākļi, kā arī pašas organizācijas sociālā nozīme.

C) jaunu preču vai pakalpojumu tirgu attīstība. Lai to izdarītu, ir jāizmanto jaunas darba metodes un jaunas tehnoloģijas, un šeit svarīga loma būs: jaunas iekārtas; speciālisti, kas var ieviest jaunas tehnoloģijas vai piedāvāt jaunas darba metodes.

Viens cilvēks nevar tikt galā ar šādu plānošanas darba apjomu, tāpēc vadītājam jāizmanto galvenais pieejamais resurss: personāls, kuram vienmēr ir liela loma organizācijas darbībā.

Mūsdienīga organizācija parasti ietver daudzas nodaļas, kurās strādā speciālisti, kuri spēj apkopot plānošanai nepieciešamo informāciju un veikt tās sākotnējo apstrādi. Vadītājs var sastādīt vienkāršu tabulu, uz kuras pamata viņš vispirms var savākt informāciju, kas nepieciešama, lai izvēlētos galvenos attīstības virzienus, un pēc tam sadalīt uzdevumus padotajiem, ņemot vērā viņu darba specifiku.

Izmantojot šādu tabulu, vadītājs var ātri un vajadzīgajā apjomā iegūt datus, kas nepieciešami organizācijas darbības attīstības stratēģijas izstrādei. Ja nepieciešams, stratēģisko plānu var ātri koriģēt, atkārtoti izmantojot to pašu informācijas vākšanas mehānismu organizācijas iekšienē. Informācijas apstrādi var veikt īpaša struktūrvienība (attīstības nodaļa vai mārketinga nodaļa). Personāla efektivitāte ir atkarīga no pareizi piešķirtiem uzdevumiem un lomu sadalījuma, kas veido vadītāja galveno funkciju.

3) Plānu formas

Tātad ir apkopoti dati, uz kuriem balstās stratēģiskā plāna izstrāde. Kādā formā ir jāveido plāns, kas tajā jāiekļauj, papildus pieejamo resursu sarakstam un iepriekš gūto panākumu uzskaitījumam?

Tabula, kas satur:

Galvenie attīstības virzieni (mērķi un uzdevumi),

Resursi un līdzekļi (norādot finansējuma avotus), sadalīti pa apgabaliem,

Izvirzīto mērķu (uzdevumu) sasniegšanai paredzētie termiņi.

Pats stratēģiskais plāns parasti sastāv no vairākām galvenajām sadaļām:

1) organizācijas struktūras un darbības pašreizējā stāvokļa īss apraksts. Tas ir nepieciešams, lai gūtu reālu priekšstatu par to, ko pati organizācija pārstāv un kādu vietu tā ieņem preču un pakalpojumu tirgū;

2) galvenie struktūras un darbības attīstības virzieni. Šajā sadaļā sniegti īsi paziņojumi par to, ko organizācija darīs (var) darīt turpmāk, kādā formā un kādam nolūkam. Šeit var izskatīt jautājumus par darbības paplašināšanu, lai nostiprinātu pozīcijas tirgū vai attīstītu jaunas tirgus “nišas”; integrācijas (sadarbības) ar radniecīgām organizācijām jautājumi; jautājumi par darbību pārorientēšanu vai organizācijas pārveidi (reģistrācijas formas maiņa) utt.;

3) izvirzīt uzdevumus un mērķus, norādot konkrētus termiņus un to sasniegšanai nepieciešamos līdzekļus un resursus. Šeit no iepriekšējā sadaļā apkopotajām iespējām tiek atlasītas tās, kuras var ieviest, pamatojoties uz pieejamajiem resursiem un pirmajā sadaļā aprakstītajiem rīkiem;

4) sadaļa “ārkārtas situācija”, kurā paredzēti pasākumi, kas vērsti uz pašas organizācijas saglabāšanu nepārvaramas varas apstākļu gadījumā. Šajā sadaļā jāiekļauj minimālais to darbību saraksts, kuru mērķis ir saglabāt organizācijas esošos resursus un iespējas izdzīvošanai nelabvēlīgu apstākļu periodos (ārējie un iekšējie, jo neviens nav pasargāts no kļūdām un nepareiziem aprēķiniem).

Lai izveidotu kvalitatīvu plānu, nepieciešams izmantot visas iespējas apkopot informāciju, lai aizpildītu iepriekš minētās sadaļas, no kurām viena ir visa personāla aptauja (anketas veidā vai vienkārši apkopojot priekšlikumus darbības paplašināšanai/modernizēšanai ). Tas ļaus maksimāli efektīvi izmantot cilvēcisko faktoru un nostiprinās vadības autoritāti, kas spēj ņemt vērā to cilvēku viedokli, kuri ir jebkuras organizētas darbības pamatā.

3. Taktikas izstrāde

Organizācijas mēroga plānošana ir pirmā vadītāja prerogatīva, kurš saņem informāciju no departamentu vadītājiem. Ir grūti un neefektīvi ņemt vērā konkrētas detaļas un izmaiņas, kas ietekmē departamentus un grupas, kas veido organizācijas struktūras pamatu. Stratēģiskā plānošana jāpaļaujas uz apsvērumiem un plāniem, ko var izveidot vidējā līmeņa vadītāji. Lai uzlabotu plānošanas efektivitāti, varat izmantot augšupējas plānošanas metodes, apvienojot datu vākšanu stratēģiskajai plānošanai ar provizorisko plānu vākšanu katrai nodaļai atsevišķi. Lai to izdarītu, varat izmantot matricas tabulu, kas apvieno informācijas vākšanu un sākotnējo plānošanu nodaļas līmenī.

Apsvērsim, kas jāiekļauj matricā, kas ļauj veikt turpmāku operatīvu apstrādi, palielinot departamentu mijiedarbības konsekvenci un vienojot informācijas vākšanu. Šādas matricas tabulas izstrādi vislabāk var veikt speciālisti, kuru funkcijās ietilpst pastāvīgs darbs pie informācijas vākšanas un apstrādes: mārketinga speciālisti, analītiķi un IT speciālisti. Ja organizācijā ir nodaļa, kas nodarbojas ar attīstības jautājumiem, tad viņiem ir kartes. Mēs piedāvājam tikai galvenos parametrus, kas jāņem vērā, veidojot šādu matricu.

1) Detalizācija departamenta līmenī

Ne katrs nodaļas vadītājs spēj patstāvīgi savākt nepieciešamo informāciju un izveidot savas nodaļas attīstības plānu, dažkārt tas ir lielās slodzes vai personisko īpašību dēļ. Izmantojot vienotu matricu, nodaļas vadītājs varēs ātri izlemt, kurš no padotajiem speciālistiem var sniegt nepieciešamo informāciju vai meklēt nepieciešamo informāciju. Matricu viņš aizpilda, pamatojoties uz saņemto informāciju, ņemot vērā uzdevumus, ar kuriem nodaļa saskaras šodien, un tos uzdevumus, ar kuriem nodaļa saskarsies nākotnē, ja attīstības plānā būs iekļautas būtiskas izmaiņas. Tāpēc nodaļas vadītājs var izmantot arī galveno matricu, veicot tajā korekcijas, kas ņem vērā darbības specifiku. Nodaļas darbinieku matricu var saīsināt vai paplašināt, bet, saglabājot pamatstruktūru, vadītājs varēs veikt sākotnējo padoto datu apstrādi un aizpildīt matricu ar kopsavilkuma datiem nosūtīšanai organizācijas vadībai. Organizācijas vadības papildinātā un apstiprinātā konsolidētā struktūrvienības matrica dos vadītājam iespēju izveidot struktūrvienības taktisko attīstības plānu tuvākajai nākotnei (1-3 gadiem), kurā tiks ņemts vērā nepieciešamais. izmaiņas (strukturālās, resursu un tehnoloģiskās). Vadītājs šādu plānu varēs darīt zināmu saviem padotajiem pieejamā formā (teksta materiāls ievietots lokālajā tīklā vai papīra formā uz informācijas dēļa). Tas ļaus visiem darbiniekiem novērtēt attīstības perspektīvas un saņemt apstiprinājumu par plānošanā ieguldītā darba atbilstību (aizpildot nodaļas matricu).

2) Plānu resursu intensitāte

Kas jāņem vērā struktūrvienības vadītājam, plānojot aktivitātes, nekrītot patosā vai pesimismā? Pirmkārt, viņam jārēķinās ar savu padoto spējām un iespējām, kas būs pieprasītas, īstenojot plānotos uzdevumus. Ja nodaļa plāno paplašināt darbības jomu, apgūt jaunas metodes un apgūt jaunas tehnoloģijas, būs jāiztēlojas, kurš no padotajiem ir spējīgs tikt galā ar jauniem uzdevumiem, kurš laicīgi jāapmāca (pārkvalifikācija, padziļināta apmācība). atlikušie līdz plāna sākumam un kādi jauni speciālisti būs nepieciešami.

Otrkārt, vadītājam būs jānosaka, kādi materiālie un finansiālie resursi būs nepieciešami plānā izvirzīto mērķu īstenošanai. Tas noteikti prasīs provizoriskus aprēķinus, pamatojoties uz pieejamajiem datiem, kas jums būs jāmeklē pašam vai meklēšanā jāiesaista citu departamentu speciālisti.

Visbeidzot, vadītājam ir jānovērtē laiks, kas nepieciešams jaunu uzdevumu īstenošanai un jānosaka prioritātes. Plānotie datumi var būtiski atšķirties no tiem, kas būs nepieciešami vēlāk, tāpēc plānā jāiekļauj laika intervāli ar nelielu rezervi. Īstenojot plānu, ir vieglāk saīsināt termiņus nekā tos pagarināt. Tas samazinās riskus, ka plāns netiks izpildīts noteiktajā termiņā, un samazināsies pretrunu rašanās ar citu nodaļu plāniem un organizācijas kopējo plānu. Tāpat vienību plāna īstenošanas laikā būs ērtāk veikt korekcijas matricā, kas tika izstrādāta un apstiprināta ar zināmu laika rezervi.

3) Plānu izpildes forma

Atsevišķas nodaļas plāna izpildes forma, kā arī organizācijas vispārējais plāns ir ļoti atkarīgs no nodaļu matricām un visas organizācijas, ko savieno kopīgi procesi, kuros ņemti vērā galvenie darbības attīstības virzieni. Detalizēties līdz instrukciju (ieteikumu) līmenim un sadalīt padotajiem plānotos uzdevumus, pamatojoties uz matricu, ir daudz vieglāk, nekā izdomāt katram darbiniekam atsevišķu plānu, prātojot par nepieciešamību šos plānus saistīt vienā veselumā.

Struktūrvienības plāns, ņemot vērā katra darbinieka aktivitātes, nes arī lielu morālo un ētisko slodzi, kalpo kolektīva saliedēšanai, darbinieku aktivitātes paaugstināšanai un viņu nozīmes apziņai organizācijas darbībā.

4. Darbību raksturojumu ņemšana vērā pa faktoriem

Veicot stratēģisko un taktisko plānošanu, ir jāņem vērā trīs galvenās faktoru grupas, kas var ietekmēt organizācijas darbību.

1) Ārējie faktori

Ārējie faktori ietver:
- izmaiņas valsts un reģiona likumdošanā;
- izmaiņas ārpolitiskajā situācijā, kas ietekmē ārējos ekonomiskos darījumus;
- izmaiņas iekšpolitiskajā situācijā, kas ietekmē vietējo preču un pakalpojumu tirgu;
- izmaiņas preču un pakalpojumu tirgū, kas saistītas ar konkurentu darbības paplašināšanos vai patērētāju pieprasījuma izmaiņām.

2) Iekšējie faktori

Iekšējie faktori ietver:
- ražošanas procesu organizācijas līmenis,
- administratīvās vadības metožu attīstības līmenis,
- produktu vai pakalpojumu kvalitātes kontroles līmenis,
- darbības informācijas un tehniskā nodrošinājuma attīstības līmenis.

3) Personāla darbības sociālās un psiholoģiskās īpašības

Uz visas organizācijas darbību ir liela ietekme:
- psiholoģiskais klimats kolektīvā, atkarībā no darbinieku kultūras un izglītības līmeņa;
- komandas sociāli psiholoģiskais noskaņojums atkarībā no organizācijas vadības attieksmes;
- darbinieku sociālā drošība;
- darba ņēmēju un viņu ģimeņu dzīves apstākļi.

Iepriekš minēto faktoru ņemšana vērā stratēģiskās un taktiskās plānošanas laikā palielinās plānu praktiskās īstenošanas iespējamību, samazinās iespējamos riskus un ļaus organizācijai ieņemt tai pienākošos vietu tirgū.

5. Plānu īstenošana

Tātad dati ir savākti, plāni izstrādāti un saskaņoti. Bet labākais plāns izrādīsies tikai ideja, ja tas netiks īstenots. To nereti aizmirst vadītāji, kuri uzskata, ka pietiek ar pavēli un viss izdosies pats no sevis. Bez pareizi organizētas plāna izpildes procedūras, bez pareizas atbildīgo izpildītāju izvēles un bez pastāvīgas un uzticamas katra posma izpildes kontroles organizēšanas plāns paliks kā papīra dokuments, kas krāj putekļus plauktā.

1) Lēmuma pieņemšana par plāna īstenošanu

Lēmums sākt darbu pie plāna īstenošanas tiek pieņemts pēc tam, kad ir izveidota domubiedru komanda, kas ir informēta par visu plānu un ir uzņēmusies noteiktu atbildību un lomu, ko katrs pildīs visu laiku, kas nepieciešams mērķu sasniegšanai. . Pretējā gadījumā, ja plāna ieviešanu veic personas, kuras plānu uzskata tikai par formalitāti vai ir opozīcijā, var rasties (vai tiks radīti) kavējumi un šķēršļi, kas draud ar plāna iznīcināšanu un pārcelšanu uz kategoriju pīpes sapņi. Jo lielāka ir birokrātijas pakāpe organizācijā, jo grūtāk ir īstenot plānu, kura mērķis ir optimizēt darbības, īpaši tās, kas saistītas ar administratīvās struktūras reorganizāciju vai jaunu darba metožu ieviešanu, kas palielina atbildību. Organizācijas vadībai plāna īstenošanā jāpaļaujas uz dinamiskāko komandas daļu, kas ir gatava uzņemties saprātīgu risku, uzņemties atbildību un aktīvi darboties kopējo interešu labā.

Ir divas plāna izpildes iespējas:

Administratīvā, kad izpildītāju nosaka viņa amats un viņš ir atbildīgs par atsevišķu plāna posmu. Tajā pašā laikā plāna ieviešanu var sarežģīt koordinācijas trūkums starp atsevišķiem posmiem;

Balstīts uz projektu, kad izpildītājs ir atbildīgs par plānā definētu mērķi, kas var ietvert vairākus posmus. Darbuzņēmējam ir jāsaskaņo viss mērķa sasniegšanas process starp dažādām nodaļām, kas palielina efektivitāti un ievērojami samazina laiku.

Ieviešot plānu, iespējamas arī kombinācijas, ņemot vērā organizācijas darbības specifiku un vadības spēju izvēlēties piemērotus izpildītājus. Galvenā koordinatora loma jāatstāj tikai organizācijas vadītājam; šādu pilnvaru nodošana vidējam līmenim samazina paša plāna atbilstību.

2) Izpildītāju noteikšana

Pamatojoties uz iepriekš minētajiem apsvērumiem, izpildītāju atlase jāveic vadībai, ņemot vērā šādus nosacījumus:

Laba profesionālā apmācība

Spēja mijiedarboties un ļoti pielāgoties pārmaiņām,

Labas prasmes vadīt padotos,

Augsts atbildības līmenis,

Korporatīvā lojalitāte apvienojumā ar analītiskām prasmēm.

Iespējams, ka pirms plāna īstenošanas uzsākšanas organizācijas vadībai būs jāpārskata personāla struktūra un jāveic personāla izmaiņas, galvenajos amatos ieceļot spējīgākos darbiniekus.

3) Atbildības gradācija

Atbildības sadale atbilstoši plānam rada arī izmaiņas izpildītāju pilnvarās, kas var būt nepieciešamas, lai savlaicīgi un pilnvērtīgi īstenotu plānu veidojot noteiktos uzdevumus. Matricas, kas tika izmantotas informācijas vākšanai un atgriezeniskās saites organizēšanai plānošanas procesā, ļauj ātri sadalīt atbildību visos līmeņos ar skaidru saikni ar organizācijas struktūru. Jo lielāka ir atsevišķu izpildītāju vai nodaļu atkarība no citiem, veicot kopīgus uzdevumus, jo augstāks ir atbildības līmenis. Šādas atkarības nav grūti noteikt, veidojot blokshēmas vai savienojumu diagrammas, kuru pamatā ir matricas. Lai to izdarītu, varat izmantot MS Excel izklājlapu procesoru vai MS Visio produktu (jums būs jāpārnes dati no matricām un nedaudz jāpārkārto). Zemāk esošajā blokshēmā atbildības līmeņi ir izcelti ar krāsu (sarkans - augsts, oranžs, dzeltens un zaļš - samazinošs līmenis).

6. Izpildes kontrole

Jebkurš plāns, kas pieņemts īstenošanai, prasa pastāvīgu vadības uzraudzību. Posmu izpildes termiņu ievērošana, uzdevumu pilnīga izpilde, izvirzīto mērķu sasniegšana – tas prasa laiku un zināmas izmaksas, jo ne vienmēr vadītājam ir iespēja patstāvīgi kontrolēt visu plānu izpildi. Taču arī kontroles funkcijas nodot nepareizās rokās ir nedroši un nepraktiski, jo atbildība par organizācijas vai tās nodaļu darbību gulstas uz vadītājiem. Kas var palīdzēt tik atbildīgā lietā kā plānu īstenošanas uzraudzība?

1) Vadības ierīces

Kā līdzekli plāna izpildes uzraudzībai varat izmantot (palielinoties izmantotās programmatūras sarežģītībai un izmaksām):

MS Outlook ziņojumapmaiņas sistēma, kurā kopš 2007. gada versijas var izmantot plānveida ziņojumu (atskaišu) sūtīšanu lokālā tīkla ietvaros;

MS Project projektu vadības sistēma, kur atskaites par projektēšanas darbiem tiek veiktas automātiski;

Elektroniskā dokumentu pārvaldības sistēma (EDMS), kurā izpildītāji noteiktā laikā nosūta atskaites par paveikto darbu un piezīmes.

Pārzinis var izmantot dažādas atskaišu formas, kas ir visērtākās apstrādei un vizuālai uztverei. Apstrādei ērtākā forma ir tabulu formas - matricas, kuras var izmantot kā vienotu formu visai organizācijai. Šādā matricā nodaļām ir noteikti galvenie posmi, kas sadalīti punktos un uzdevumos, norādot konkrētus termiņus un konkrētus izpildītājus. Atskaišu vākšanas biežums aizpildītu matricas veidlapu veidā ir atkarīgs no pārziņa prasībām, minimālajam periodam jāatbilst viena priekšmeta (uzdevuma) izpildes periodam. Izpildītājs aizpilda matricu ar atzīmēm par savu uzdevumu izpildi vai ievada informāciju par iemesliem, kas aizkavēja izpildi. Nodaļas vadītājs pārbauda savu padoto matricas aizpildīšanu un nosūta ziņojumu organizācijas vadītājam (norīkotajam kontrolierim visam plānam), kurš pārbauda saskaņoto plāna izpildi un veic korekcijas (resursu pārdali un līdzekļi turpmāko plāna posmu savlaicīgai izpildei vai neizpildīto uzdevumu nogādāšanai līdz vajadzīgajam rezultātam).

Plāna izpildes grafikam ar pakāpenisku un uzdevumu sadalījumu obligāti jābūt publiski pieejamam organizācijas darbiniekiem, kas palielinās aktīvu līdzdalību tā īstenošanā un optimālu plāna pielāgošanu, ņemot vērā racionalizācijas priekšlikumus.

Nepārvaramas varas apstākļu gadījumā apdomīgs vadītājs, kurš plānā iekļāvis sadaļu “ārkārtas”, varēs ieviest paredzētās rezerves un būtiski samazināt riskus, kas apdraud uzņēmuma pastāvēšanu. “Dievs sargā tos, kas ir piesardzīgi,” teica mūsu senči; mūsdienu apstākļos, kad apkārtējā pasaule ir ļoti mainīga, šis noteikums noderēs.

2) Plāna koriģēšanas iespēja

Iepriekš tika apspriesta iespēja veikt korekcijas plāna īstenošanas laikā, šim nolūkam tiek izmantota atkārtota informācijas vākšana, izmantojot piedāvātās matricas, pietiek pievienot vēl vienu aili - “Ieviešanas rezultāts”, kurā tiešie izpildītāji vai struktūrvienību vadītāji ievadīs informāciju par paveiktajiem uzdevumiem vai to neizpildes iemesliem. Balstoties uz šo informāciju, būs iespējams ātri veikt nepieciešamās izmaiņas plānā un pieņemt pārdomātus lēmumus, kas novedīs pie darba turpināšanas vai darbības virziena maiņas.

3) Plāna īstenošanas analīze

Plāna īstenošanas gaitu atspoguļojošās informācijas periodiska atjaunošana ļaus analizēt nepilnības un sasniegumus, kā arī optimāli sadalīt resursus un līdzekļus. Jau pabeigto plāna posmu analīze palīdzēs izveidot racionālu metožu bāzi ražošanas un vadības darbības jomās, kuras var izmantot, plānojot organizācijas ilgtermiņa darbību. Šādas, visiem darbiniekiem pieejamas datu bāzes izveides gaitā ir iespējams izmantot arī esošo organizācijas informāciju un tehnisko struktūru. Standarta procedūru un nestandarta risinājumu bibliotēkas izveide, kas ņem vērā konkrētas organizācijas specifiku, ir daudz vērta. Jaunajam darbiniekam būs iespēja ātri iegūt pamatinformāciju par savu profilu un apgūt prasmes, kuras diez vai varētu iegūt izglītības iestādē. Veterāni varēs saglabāt savu nenovērtējamo pieredzi, lai nākamās maiņas nemēģinātu “izgudrot riteni no jauna”, tērējot laiku un naudu.

32. Plānoto uzdevumu izpildes uzraudzība un analīze

Uzņēmuma pašreizējo darbību var raksturot ar pārdošanas apjoma un peļņas rādītājiem. Katrai vērtībai ir savas paredzamās vērtības vai standarti. Lai kontrolētu un analizētu plānoto uzdevumu izpildi, tiek izmantota metode tabulu konstruēšanai ar plānotajām un faktiskajām vērtībām, kuru salīdzināšana ir interesanta. Īpaši svarīga šeit ir plānošana finansiālās atbildības centriem (struktūrvienība, kas iesaistīta plānu izstrādē un savu pilnvaru robežās atbildīga par to īstenošanu).

Atkarībā no kritērijiem izšķir šādus atbildības centru veidus:

1) izmaksu veidojošs pakalpojums - pakalpojums, kas par pamatu savam darbam ņem uzņēmuma apstiprinātu izmaksu tāmi. Šim centram ir grūti noteikt uzņēmuma ienākumu līmeni, tāpēc viss darbs tiek koncentrēts uz izmaksām (piemēram, uzņēmuma grāmatvedība);

2) ienākumus gūstošs - dienests, kura vadītājs ir atbildīgs par ienākumu gūšanu (piemēram, pārdošanas nodaļa). Šis centrs nav atbildīgs par uzņēmuma darbības dārgo daļu, taču no tā ir tieši atkarīgs ienākumu līmenis. Protams, šeit nav izslēgta izmaksu klātbūtne, taču vadība šīs izmaksas nekontrolē;

3) peļņu nesoša - nodaļa, kuras galvenie darbības kritēriji ir rentabilitāte un peļņa. Visbiežāk tie ir meitas uzņēmumi utt.;

4) investīcijas un attīstība - centrs, kas atbild ne tikai par ienesīgumu un ienesīgumu, bet ir arī iespējas un pilnvaras investēt.

Plānoto mērķu izvirzīšana tiek noteikta atkarībā no atbildības centra veida.

Tādējādi uzņēmuma vadība izvirza plāna mērķi, kura īstenošanai tiek piešķirti atbilstoši resursi, tiek apstiprināta politika mijiedarbībai ar trešajām personām utt. Pārkāpt šo ietvaru nav iespējams. Plānošanas perioda beigās tiek analizēta plānoto uzdevumu izpildes pakāpe, pārkāpumu gadījumā tiek identificēti atbildīgie, t.i., plānojot darbības:

1) uzņēmuma vadība nosaka vairākus vērtēšanas kritērijus un nosaka arī to plānoto vērtību;

2) tiek veikta finansiālās atbildības centra efektivitātes analīze un novērtējums, pamatojoties uz apstiprinātā plāna izpildi atbilstoši noteiktajiem kritērijiem;

3) struktūrvienību vadītāji tiek nodrošināti ar plānoto mērķu izpildei nepieciešamajiem resursiem;

4) finansiālās atbildības centru vadītājiem ir pilnīga brīvība attiecībā uz viņu rīcībā esošajiem resursiem.

Lai palielinātu struktūrvienību efektivitāti attiecībā uz plānoto rādītāju ieviešanu, uzņēmumos tiek ieviesta darbinieku materiālās stimulēšanas sistēma, t.i., par atsevišķai struktūrvienībai noteiktā plāna izpildi vai pārsniegšanu šī dienesta darbiniekiem tiek piešķirtas prēmijas, kas nākotnē (kā liecina prakse) palielina darba ražīgumu.

Īstenojot plānu, nepieciešams pastāvīgi uzturēt operatīvo uzskaiti, kontrolēt un nepārtraukti vadīt ražošanas procesu. Plānošana, uzskaite un plānu īstenošanas kontrole uzņēmuma nodaļās palīdz nodrošināt visa uzņēmuma ritmisku darbību, samazinot pārtraukumus darba objektu pārvietošanas laikā, izmantojot tehnoloģiskas darbības. Tas arī ļauj samazināt ražošanas cikla laiku un paātrināt produktu piegādi patērētājam. Operatīvā uzskaite nepieciešama, lai koordinētu un regulētu ražotņu darbu, novērstu un novērstu iespējamās novirzes no grafikiem.

Darbības kontrole un ražošanas procesa vadība tiek veikta nosūtīšanas laikā, pamatojoties uz precīzu informāciju par reālo grafiku izpildi, maiņu-dienu norīkojumiem un atkāpēm no plāna.

Nosūtīšana ražošana nodrošina ražošanas procesa operatīvu regulēšanu, sistemātiski fiksējot un uzraugot ražošanas uzdevumu izpildi, nepārtrauktu ražošanas sagatavošanu, operatīvu radušos problēmu un noviržu novēršanu. Nosūtīšana nodrošina:

Pilnīga kontrole pār ražošanas procesa gaitu un operatīva radušos problēmu un noviržu novēršana;

Izejvielu, materiālu, sagatavju un instrumentu piegādes uz darba vietām organizēšana;

Gatavās produkcijas un ražošanas atkritumu izvešana;

Iekārtu darbspējas uzraudzība;

Enerģijas, degvielas, saspiestā gaisa piegāde un kvalitātes kontroles organizēšana.

Nosūtīšanas kontroles galvenās raksturīgās īpašības ir:

Centralizācija, tas ir, regulēšana tiek veikta no viena centra (nosūtīšanas nodaļas), kura rīkojumi ir obligāti izpildei jebkurā uzņēmuma līmenī (no nodaļas vadītāja līdz strādniekam)

Efektivitāte, proti, efektīvu lēmumu pieņemšana un pasākumu izstrāde, lai novērstu iespējamās novirzes no plānotā ražošanas procesa un to ietekmes sekas. Tas tiek veikts, pamatojoties uz plānoto uzdevumu virzības uzraudzību.

Centrālā dispečeru nodaļa (uzņēmuma līmenī) veic šādas funkcijas:

Pārbauda produktu ražošanas plāna izpildi atbilstoši nomenklatūrai un sortimentam;

Kontrolē starpveikalu noliktavu krājumu papildināšanas procesu ar sagatavēm, detaļām, iegādāto produkciju, lai nodrošinātu nepārtrauktu ražošanas procesu;

Uzrauga sagatavošanos ražošanai un iekārtu remonta gaitu.

Dispečerserviss darbnīcas (divīzijas) līmenī veic:

Maiņu un ikdienas uzdevumu izpildes uzraudzība;

Neplānotu iekārtu dīkstāves uzskaite un analīze;

Iekārtu remonta un profilaktiskās apkopes gaitas uzraudzība.

Nosūtīšanas kontroles objekti var atšķirties atkarībā no ražošanas veida.

Priekš sērijveida ražošanašādi objekti ir:

Produkta vienību (detaļu) partijas palaišanas un izlaišanas laiks;

Materiālu un gatavās produkcijas krājumu stāvoklis noliktavās;

Ar montāžu saistīto darbu pilnīgas nodrošināšanas pakāpe.

Vienai ražošanai nosūtīšanas kontroles objekti ir:

Savlaicīga produkcijas sagatavošana;

Produkta izlaišanas datumi;

Loģistikas atbalsts.

Masveida ražošanai kontroles objekti ir:

Ražošanas līniju ritma uzturēšana;

Veikt aprīkojuma profilaktisko apkopi;

Lineāro sagatavju stāvoklis un pieejamība.

Nosūtīšanas funkcijas lielā mērā veic darbnīcu administratīvais un tehniskais personāls. Līdztekus tam lielajiem uzņēmumiem ir speciāli ražotņu dispečeri un darbnīcu dispečeri. Dispečeri uztur detaļu piegādes, sagatavju saņemšanas grafikus, uzrauga un uztur sakarus ar piegādātāju rūpnīcām un veic pasākumus negadījumu novēršanai.

Viens no darbības plānošanas sistēmas darbības rādītāji ir nepārtrauktības faktors ražošanas process, tiek noteikts, pamatojoties uz aktuālajiem uzskaites datiem par detaļu partijas faktiskajiem apstrādes cikliem. Nepārtrauktību var nodrošināt, savlaicīgi sagatavojot un piegādājot materiālos resursus, citus darba priekšmetus un nepieciešamo tehnisko dokumentāciju katrai darba vietai saskaņā ar kalendārajiem plāniem. Nepārtrauktības faktors() nosaka pēc formulas:

kur ir darba stundu ilgums, stundas;

Kopējais ražošanas procesa ilgums, ieskaitot dīkstāves, stundas.

Raksturo darba laika izmantošanas pakāpi ražošanas procesā ritmiskuma koeficients.Šajā gadījumā ir jānošķir ražošanas vienveidība un ritms Novērtējums ražošanas vienveidība tiek veikts, izmantojot vairākus rādītājus un to aprēķināšanas metodes:

1. desmit dienu metode Ritmiskuma novērtējums ir tāds, ka tiek aprēķināti plānotie un faktiskie procenti un pēc tam salīdzināti gadu desmitiem, novirzes no plānotajiem procentiem norāda ritmiska vai neritmiska darba līmeni.

Plānotais ritmiskuma procents (RPP) desmitgadei tiek aprēķināts šādi:

kur ir darba dienu skaits desmitgadē;

Darba dienu skaits mēnesī.

Faktisko procentuālo daļu nosaka desmit dienu faktiskās izlaides attiecība attiecīgajos skaitītājos pret kopējo saražotās produkcijas apjomu mēnesī.

2. Novērtēšanas metode, izmantojot viendabīguma koeficientu(Kr) ražošanas programmas realizācija, ko nosaka pēc formulas:

kur ir faktiskā produkcijas izlaide i-tajā dienā, bet ne vairāk kā plānots, tūkst. UAH;

Produkta izlaišanas plāns mēnesim, tūkstoši UAH;

3. Nodaļu vai uzņēmuma darba ritma novērtēšanai tiek izmantots ritmiskuma koeficients, kas aprēķināts, izmantojot variācijas koeficientu(V):

kur g ir standarta novirze;

X ir variāciju rindas vidējais aritmētiskais.

Ar vienmērīgu ražošanu un izlaidi variācijas koeficienta vērtība ir tuvāk nullei, bet ritmiskuma koeficients ir vienāds ar 1. Šis koeficients parāda tikai ražošanas vienveidību, bez saistības ar plāna īstenošanu, un tiek aprēķināts uzņēmumos. un masveida un lielapjoma ražošanas veidu nodaļas.

Ņemiet vērā, ka uzņēmuma pašreizējo darbību var raksturot ar pārdošanas apjoma un peļņas rādītājiem. Katrai vērtībai tiek noteiktas paredzamās vērtības vai standarti. Ir vērts teikt, ka plānoto uzdevumu izpildes kontrolei un analīzei tiek izmantota metode, lai izveidotu tabulas ar plānotajām un faktiskajām vērtībām, kuru salīdzināšana ir interesanta. Īpaši svarīga šeit ir plānošana finansiālās atbildības centriem (struktūrvienība, kas iesaistīta plānu izstrādē un savu pilnvaru robežās atbildīga par to īstenošanu)

Ņemot vērā atkarību no kritērijiem, tiek izdalīti šādi atbildības centru veidi:

1. izmaksu ģenerējošs - pakalpojums, kas par pamatu savam darbam ņem uzņēmuma apstiprinātu izmaksu tāmi. Šim centram ir grūti noteikt uzņēmuma ienākumu līmeni, tāpēc viss darbs tiek koncentrēts uz izmaksām (piemēram, uzņēmuma grāmatvedība);
2. ienākumus gūstošs - pakalpojums, kura vadītājs ir atbildīgs par ienākumu gūšanu (piemēram, pārdošanas nodaļa). Šis centrs nav atbildīgs par uzņēmuma darbības dārgo daļu, bet no tā ir tieši atkarīgs ienākumu līmenis. Protams, šeit nav izslēgta izmaksu klātbūtne, taču vadība šīs izmaksas nekontrolē;
3. peļņu nesoša - nodaļa, kuras galvenie darbības kritēriji būs rentabilitāte un peļņa. Visbiežāk ϶ᴛᴏ meitasuzņēmumi u.c.;
4. investīcijas un attīstība – centrs, kas atbild ne tikai par ienesīgumu un ienesīgumu, bet arī ir ar iespējām un pilnvarām investēt.

Plānoto mērķu izvirzīšana tiek noteikta atkarībā no atbildības centra veida.

Pamatojoties uz visu iepriekš minēto, mēs nonākam pie secinājuma, ka uzņēmuma vadība izvirza plāna mērķi, kura īstenošanai tiek piešķirts ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ, tiek apstiprināta politika mijiedarbībai ar trešo pušu organizācijām utt. neiespējami. Plānošanas perioda beigās tiek analizēta plānoto uzdevumu izpildes pakāpe, pārkāpumu gadījumā tiks noņemti atbildīgie, t.i., plānojot darbības:

1. Uzņēmuma vadība nosaka vairākus vērtēšanas kritērijus, kā arī nosaka to plānoto vērtību;
2. tiek veikta finansiālās atbildības centra efektivitātes analīze un novērtēšana, pamatojoties uz apstiprinātā plāna izpildi atbilstoši noteiktajiem kritērijiem;
3. struktūrvienību vadītāji tiek nodrošināti ar plānoto uzdevumu izpildei nepieciešamajiem resursiem;
4. finansiālās atbildības centru vadītājiem ir pilnīga kontrole pār viņu rīcībā esošajiem resursiem.

Lai palielinātu struktūrvienību efektivitāti attiecībā uz plānoto rādītāju ieviešanu, uzņēmumos tiek ieviesta darbinieku materiālās stimulēšanas sistēma, t.i., par atsevišķai struktūrvienībai noteiktā plāna izpildi vai pārsniegšanu šī dienesta darbiniekiem tiek piešķirtas prēmijas, kas nākotnē (kā liecina prakse) palielina darba ražīgumu.

2. TĒMA: ORGANIZĀCIJAS ĀRĒJĀ UN IEKŠĒJĀ VIDE. ORGANIZĀCIJAS STRUKTŪRA

Biznesa spēle Nr.2 ORGANIZĀCIJAS MODEĻA VEIDOŠANA

Nodarbības mērķis ir attīstīt studentu spējas strādāt patstāvīgi, veidojot organizācijas modeli, identificējot un analizējot tās darbības efektivitāti ietekmējošos faktorus, tai skaitā:

organizatoriskā struktūra;

plānošanas un kvalitātes kontroles sistēma;

vadības lēmumu pieņemšana ierobežotā laika apstākļos;

starppersonu attiecības.

Jūs esat mazs uzņēmums, kas “ražo” vārdus un “iepako” tos jēgpilnos teikumos (krievu valodā). Tirgus pētījumi ir parādījuši, ka pieprasīti ir teikumi ar 3-6 vārdiem (ieskaitot funkciju vārdus). Tādējādi “iepakošana, piegāde un pārdošana” jākoncentrējas uz 3–6 vārdu teikumiem.

Šo “nozari” raksturo spēcīga konkurence. Paplašinošā tirgū tikko ienākuši vairāki jauni uzņēmumi. Tā kā izejvielas, tehnoloģijas un cenas ir standarta visā nozarē, jūsu konkurētspēja ir atkarīga no diviem faktoriem: 1) ražošanas apjoma; 2) produkta kvalitāte.

Tādējādi apakšgrupas galvenais uzdevums ir izveidot organizāciju, lai tā darbotos pēc iespējas efektīvāk 10 minūšu ražošanas ciklos. Starp cikliem jums būs iespēja reorganizēties.

Pirms katra cikla sākuma jūs saņemsiet izejmateriālu - vārdu vai frāzi. Tās burti kalpo kā izejmateriāls jaunu vārdu veidošanai, kas tiek iesaiņoti teikumos. Piemēram, no vārda “krokodils” var izveidot frāzi “elks dzemdēja mietu”.

Pirms ražošanas cikla uzsākšanas rūpīgi jāizpēta ražošanas noteikumi

Darba kārtība:

1. No studentu grupas iepriekš aicināti divi Kvalitātes padomes vadītāji. Viņi saņem ražošanas noteikumus un iepazīstas ar tiem.

2. Studentu grupa ir sadalīta apakšgrupās(4-6 cilvēki), kuri veido nelielus vārdu ražošanas uzņēmumus.

3. Sagatavošanās (20 min) - iepazīšanās ar nodarbības un uzdevuma mērķiem, ražošanas noteikumiem un rezultātu izvērtēšana Kvalitātes padomē.

Padomes sastāvā ir visu ražošanas uzņēmumu pārstāvji, padomes vadītāji un skolotājs.

Pēc tam, kad ražotāji ir pabeiguši patstāvīgo noteikumu izpēti, Kvalitātes padomes vadītāji informē viņus par svarīgākajiem noteikumiem un pievērš uzmanību galvenajiem produkta kvalitātes novērtēšanas kritērijiem.

4. Modelēšana saskaņā ar sekojošu algoritmu.

1. darbība (10 min). Dalībnieki veido organizācijas. Jautājumi dalībniekiem:

Kādi ir jūsu organizācijas mērķi?

Kā jūs tos sasniegsiet? Kā plānojat savu darbu?

Kāds darba, varas un atbildības sadalījums ir vispiemērotākais, ņemot vērā jūsu mērķus, uzdevumus un tehnoloģiju?

Kuri komandas locekļi kādiem uzdevumiem ir vispiemērotākie? Katra apakšgrupa izvirza vienu pārstāvi Kvalitātes padomē (rezultātu vērtēšanas noteikumi Kvalitātes padomē sniegti zemāk).

2. darbība (10 min). Pirmais ražošanas cikls. Visas apakšgrupas saņem sākotnējo ma-

sērijveida, t.i. divi burtu komplekti diviem ražošanas cikliem (sākotnējā komplektā jāsastāv no 15 - 25 burtiem). Sākas atpakaļskaitīšana. 1 minūti pirms cikla beigām skolotājs brīdina par atlikušo laiku. Pēc vadītāja pavēles darbs apstājas. Grupas pārstāvim, lai piedalītos Kvalitātes padomē, 30 sekunžu laikā jāiesniedz prezentētājam ar darba rezultātiem.

3. darbība (15 min). Kvalitātes padome pārbauda produktu kvalitāti un ziņo par rezultātiem. Dalībnieki analizē pirmā cikla darba organizāciju un reorganizē uzņēmumu uz otro ražošanas ciklu.

4. darbība (10 min). Otrais ražošanas cikls. Cilpa tiek veikta tāpat kā 2. darbībā, bet ar jaunu sākotnējo burtu kopu.

5. darbība (15 min). Kvalitātes padome pārbauda produktu kvalitāti un ziņo par rezultātiem. Dalībnieki analizē darba organizāciju abos ciklos un sagatavo īsus ziņojumus par dažādiem sava uzņēmuma organizācijas aspektiem; analīze (60 min); Katras apakšgrupas pārstāvji sagatavo atskaiti par sava darba rezultātiem, un tie tiek apspriesti.

Jautājumi ziņojumu sagatavošanai un diskusiju vadīšanai:

Kāda organizatoriskā struktūra (kultūra, vadības stils, lēmumu pieņemšanas metodes) bija jūsu uzņēmumam pirmajā ražošanas ciklā? Vai tas bija efektīvi? Kāpēc tu tā domā? (Tas pats jautājums attiecas uz visiem analizētajiem parametriem, kas norādīti iekavās.)

Kā tika veikta kvalitātes kontrole?

Vai ir notikusi kāda reorganizācija? Ja jā, kas tas bija? Kā ir mainījusies struktūra, kultūra, vadības stils un lēmumu pieņemšanas metodes?

Vai ir bijuši kādi konflikti? Ja jā, kā tās tika atrisinātas?

Kādi faktori visvairāk ietekmēja jūsu organizācijas efektivitāti?

Kādas teorētiskās idejas un koncepcijas jums šķita visnoderīgākās?

Produkta ražošanas noteikumi:

Produkti, kas neatbilst pieņemtajiem noteikumiem, neiztur kvalitātes kontroli

Un nav atļauts laist tirgū.

No sākotnējās vārdu kopas jums ir jāizveido pēc iespējas vairāk teikumu.

Izveidotajā vārdā burtus var izmantot tik reižu, cik tie parādās sākotnējā vārdu kopā. Piemēram, no sākotnējā vārda “krokodils” var izveidot vārdu “acs”, bet ne vārdu “par”, jo oriģinālajā vārdā “krokodils” ir tikai divi burti “o”.

burti "e" un "e"; "un" un "un"; “ь” un “ъ” tiek uzskatīti par atšķirīgiem.

Sākotnējā vārda burtus var izmantot visos veidojamā teikuma vārdos (piemēram, no vārda “krokodils” var izveidot teikumu “elks dzemdēja mietu”.

Jaunu vārdu nevar izveidot, mainot vārda gramatisko formu (reģistru, skaitli utt.).

Vārdi atšķiras pēc rakstības, nevis nozīmes (piemēram, "pils" un "pils").

Neliterāru vārdu (piemēram, žargonu) lietošana ir nepieņemama.

Atļauts lietot īpašvārdus.

Teikā jābūt subjektam un predikātam.

Pieļaujamais vārdu skaits teikumos ir ne mazāks par 3 un ne vairāk kā 5.

Sagatavotu vārdu var izmantot tikai vienu reizi viena ražošanas cikla laikā.

Teikumam nav obligāti jābūt semantiskai slodzei (piemēram, frāze "māja pārplūda no krastiem" ir pieņemama).

Preču pārdošanas noteikumi:

Produktus, kurus katrs uzņēmums noformē uz atsevišķas papīra lapas, pieņem Kvalitātes padome, pamatojoties uz iepriekš minētajiem produktu ražošanas noteikumiem.

Produkti tiek vērtēti pēc šādas skalas:

1 punkts - par katru vārdu pieņemtajā teikumā;

– 1 punkts – par katru vārdu nepieņemtā teikumā.

Rezultātu izvērtēšana Kvalitātes padomē:

Katram apakšgrupas pārstāvim Kvalitātes padomē uz vienas papīra lapas ir jābūt teikumu sarakstam, kurā ir apakšgrupas izstrādātie vārdi. Ja grupa nesniedz rezultātu 30 s laikā, tas netiek uzskatīts un tiek uzskatīts, ka grupa nav radījusi nevienu vārdu. Kvalitātes padome izvērtē uzrādīto produktu atbilstību “Ražošanas noteikumos” noteiktajiem standartiem un nosaka apakšgrupu darba rezultātu.

– saražoto vārdu skaits, kas atbilst standartiem. Ja kāds vārds teikumā neatbilst standartiem, viss teikums tiek izsvītrots. Turklāt kā sods no apakšgrupas rezultāta tiek atņemts vārdu skaits noraidītajā teikumā.

Prasības ziņošanai:

Apakšgrupa sastāda vienotu ziņojumu par paveikto ar detalizētu pamatojumu katram īstenošanas posmam. Nozare, kurā uzņēmums nodarbojas, joprojām ir teikumu veidošana no vārdu savienojumiem.

3. TĒMA: VADĪBAS CIKLS

Praktiskais darbs Nr.1 ​​UZŅĒMUMA VADĪBAS CIKLA ANALĪZE

Darba mērķis ir iemācīties sadalīt līdera (vadītāja) funkcijas atbilstoši vadības ciklam (izmantojot konkrētu piemēru).

1. Aizpildiet vadības cikla diagrammu (skatiet prakses darbgrāmatu).

2. Rūpīgi izpētiet personāla nodaļas vadītāja amata apraksta piemēru (1. variants),

direktora vietnieks (2. variants), pārdošanas vadītājs (3. variants), zīmola vadītājs (4. variants). Sadaliet vadītāja funkcijas atbilstoši vadības ciklam un aizpildiet tabulu (tabulā norādiet atbilstošo instrukciju punktu numurus). Amatu apraksti ir parādīti 1. pielikumā.

Personāldaļas vadītāja funkciju sadalījums pa vadības cikla posmiem.

Vadības funkcija (sta-

Personāla daļas vadītāja funkcijas

vadības cikla diya)

3. Tabulā ierakstiet vadītājus atbilstoši vadības līmeņiem: brigadieris, brigadieris, personāla daļas vadītājs, veikala vadītājs, ģenerāldirektors, finanšu direktors, galvenais grāmatvedis.

Vadītāju veidi pēc vadības līmeņiem.

4. Atrisiniet situāciju zemāk.

5. Sagatavojiet atbildes uz drošības jautājumiem.

Situācija

Būvniecības nodaļas vadītājs Prohorovs ražošanas sapulces pārtraukumā jautāja ceha vadītāju viedokli par vadības funkcijām.

Veikala vadītājs Fjodorovs savā piezīmju grāmatiņā ierakstīja: “Katram vadības subjektam un objektam ir kopīgas vienotas vadības funkcijas. Ir daudz vadības funkciju, taču tās vienmēr ir bijušas, ir un būs balstītas uz trīs līmeņu sadalījumu.

Meistars Semenovs skaļi nolasīja rakstīto un precizēja: “Katram vadības objektam un subjektam ir sava funkciju korelācija, to racionāla kombinācija vai sadalījums. Attīstības procesā katrā pārvaldības objektā notiek izmaiņas vispārējo funkciju darbības apstākļos, to atsevišķo elementu kombinācijā un risināmajos uzdevumos.

Problēmas formulējums:

1. Sniedziet to funkciju sarakstu, kas ir pamata pārvaldības objektam un priekšmetam?

2. Aprakstiet vadības funkcijas, kas raksturo priekšgala, priekšējās līnijas un aizmugures pārvaldību.

3. Sakārtojiet loģiskā secībā šādus jēdzienus (no vispārīgiem uz konkrētākiem): "vadības institūcijas funkcijas", "vadības funkcijas", "vadības personāla darbinieka funkcijas" un "vadības objekta funkcijas".

4. Kuru funkciju loma tirgus attiecību rašanās apstākļos palielinās (samazinās, paliek nemainīga)?

Kontroles jautājumi

1. Kādas ir vadības funkcijas?

2. Kas ir plānošana?

3. Plānošanas vieta valstī ar tirgus ekonomiku;

4. Organizācija kā vadības objekts;

5. Kas ir motivācija?

6. Kāda ir kontroles loma pārvaldībā?

7. Kāda ir saikne starp plānošanu un kontroli?

Biznesa spēle Nr.3 VADĪBAS PAMATFUNKCIJAS

Spēles mērķis ir iemācīties sadalīt līdera (vadītāja) funkcijas atbilstoši vadības ciklam (izmantojot konkrētu piemēru).

Vispārīgas vadlīnijas

Vissvarīgākā vadības funkcija ir vadības lēmumu pieņemšana. Atbildība par pieņemtajiem lēmumiem ir organizācijas vai koleģiālās institūcijas vadītājam, kas pieņem lēmumus.

Parasti pirms vadības lēmuma pieņemšanas ir rūpīgi jāsagatavojas, kas ietver vadības situācijas analīzi, tās attīstības tendenču prognozēšanu un daudz ko citu. Viens no

Mūsu nodarbības būs īpaši veltītas galvenajiem vadības lēmuma sagatavošanas posmiem.

Pēc lēmuma pieņemšanas ir jāizstrādā detalizēts tā īstenošanas plāns, iekļaujot nepieciešamo resursu apjomu, īstenošanas termiņu un veicējus, kuriem uzticēta dažādu vadības lēmuma posmu īstenošana.

Nākamā vadības funkcija ir plānošana. Mēs zinām tādus plānošanas veidus kā stratēģiskā, taktiskā un operatīvā, atkarībā no uzdevumiem, kas tiek izvirzīti, izstrādājot plānus.

Pārejas laikā uz tirgus ekonomiku Krievijā 20. gadsimta beigās. daudzi uzņēmumi atteicās no šīs svarīgās vadības funkcijas, kas bieži bija viens no to neefektīvās darbības iemesliem.

Vadības galvenās funkcijas tiek īstenotas ar vadības komunikāciju palīdzību, ar kuras palīdzību tiek pārraidīta vadības informācija.

IN Vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas procesā tiek pārsūtīti rīkojumi, norādījumi, instrukcijas, plāni vadības hierarhijā no augstākiem uz zemākiem līmeņiem un tiek pieprasīta informācija par situāciju uz vietas.

IN Pretējā virzienā tiek pārraidīta informācija par lietu stāvokli, par rīkojumu izpildi, instrukcijām, plāniem, vadības lēmumiem tiek pieprasīti, kad rodas problēmas, kuru risināšana nav zemāka vadības līmeņa kompetencē. Augstāks vadības līmenis var saņemt priekšlikumus radušos problēmu risināšanai, plānoto mērķu koriģēšanai utt.

Vadības lēmumu veiksmīga īstenošana lielā mērā ir atkarīga no vadības komunikācijas kvalitātes.

Vadības procesa tehnoloģiskā secība, kurā tiek realizētas galvenās vadības funkcijas, veido galveno vadības ciklu (1. att.).

1. attēls. Galvenais pārvaldības cikls.

Vadības situācija Nr.1

Lielas mašīnbūves instrumentu ražošanas rūpnīcas vadība izvirzīja uzdevumu plašāk iespiesties ārvalstu tirgos. Lai to panāktu, bija būtiski jāuzlabo saražotās produkcijas kvalitāte.

Tajā pašā laikā nebija iespējams iegādāties jaunas tehnoloģiskās līnijas vai veikt vērienīgu iekārtu nomaiņu lielo debitoru parādu dēļ (patērētāju uzņēmumu novēloti maksājumi par iegādātajām precēm).

Problēma 1. Kādu stratēģiju rūpnīcai būtu ieteicams izmantot plašākai iekļūšanai pārdošanas tirgos? Ko šajā situācijā var ieteikt ražotnes vadībai, lai atrisinātu produktu kvalitātes uzlabošanas problēmu? Kāda loma var būt darbinieku papildu motivācijai?

Nr.1. Kā stratēģiju rūpnīcas ražoto produktu plašākai iekļūšanai noieta tirgos, ieteicams izmantot stratēģiju, lai palielinātu tādu instrumentu ražošanu, kuri ir vienmēr pieprasīti patērētāju vidū. Tas ļaus, no vienas puses, samazināt ražošanas darbaspēka intensitāti un uzlabot produktu kvalitāti, no otras puses, samazināt tās izmaksas.

Rūpnīcai izdevās atrisināt uzdevumu būtiski uzlabot ražoto instrumentu kvalitāti, veidojot cehos kvalitātes apļus, kuros bija iekļauti pieredzējušākie strādnieki un amatnieki. Viņiem tika uzdots atrast veidus, kā uzlabot kvalitāti visos instrumentu ražošanas posmos. Vienlaikus tika garantēta saņemto priekšlikumu īstenošana, ja tie ir nokārtoti eksāmenā.

Pozitīva rezultāta gadījumā no īstenotā priekšlikuma tika noteikta piemaksa, proporcionāla vidējai algai.

Attēlā 2. Tiek prezentētas galvenās vadības funkcijas un to īstenošanas pamatprincipi organizācijas vadīšanas procesā.

Pārvaldības sistēma darbojas efektīvi tikai tad, ja tā nodrošina katras no galvenajām vadības funkcijām.

Saiknes neesamība jebkuras organizācijas vadības sistēmas darbībā padara vadības sistēmu neefektīvu.

Jebkura vadītāja uzdevums, veidojot vai reorganizējot vadības sistēmu, ir nodrošināt, lai jaunizveidotajā vai reorganizētajā vadības sistēmā tiktu īstenota katra no galvenajām vadības funkcijām.

Vadības situācija Nr.2

Kokapstrādes rūpnīcā organizējot plānoto uzdevumu izpildes kontroli, tika izmantota sakaru sistēma, kurā visu informāciju par plāna gaitu, radušajām problēmām un grūtībām saņēma galveno ražošanas zonu meistari no viņiem līdz pat ceham. vadītājiem un no veikala vadītājiem līdz rūpnīcas administrācijai.

2.attēls – Vadības pamatfunkcijas un to īstenošanas principi

Saskaņā ar rūpnīcā pastāvošo tradīciju, meistars analizēja pašreizējos plāna rezultātus un nodeva izdarītos secinājumus augstākai iestādei. Veikala vadītājs strādāja pēc tāda paša principa ar viņa saņemto informāciju.

Rūpnīcas vadības loma kontroles īstenošanā aprobežojās ar iepazīšanos ar informāciju, kas saņemta no ceha vadītājiem.

2. uzdevums. Analizēt situāciju ar kokapstrādes rūpnīcā izveidojušos plānoto uzdevumu izpildes kontroles organizāciju. Novērtējiet sakaru kvalitāti. Ko jūs ieteiktu rūpnīcas vadītājam?

Vadības situācijas attīstība Nr. 2. Ņemot vērā rūpnīcā izveidoto kontroles organizāciju, rūpnīcas vadībai nav garantijas pret neuzticamas informācijas saņemšanu no ceha vadītājiem, un cehu vadītājiem nav garantijas pret neuzticamas informācijas saņemšanu no meistariem. Tas ļauj raksturot sakaru sistēmu rūpnīcā kā nepietiekami efektīvu.

Šādas sakaru sistēmas izmantošanas rezultātā tika pārkāpts kontroles neatkarības princips. Produktu ražošanas un izpildes kontroles funkcijas veica viena amatpersona, kā rezultātā augstāka vadība ne vienmēr saņēma objektīvu un savlaicīgu informāciju par plāna izpildes gaitu.

Likumsakarīgi, ka šādā situācijā pasūtījumu saņemšana no augstāka vadības līmeņa uz zemāku līmeni kavējas un ne vienmēr atbilst aktuālajai situācijai.

Rūpnīcas vadībai līdz ar ceha vadītāju un meistaru slēdzieniem jābūt primārai (tiešai) informācijai par plānoto uzdevumu izpildes gaitu.

Vadības lēmumu pieņemšana ir pirmā no vadības pamatfunkcijām. Galvenā funkcionālā ķēde - organizācijas plānošana, motivēšana, kontrole -

pirms tam ir pieņemts stratēģisks, taktisks vai operatīvs vadības lēmums. Stratēģiskā lēmuma pieņemšana pāriet uz jauna veida produktu ražošanu

iedarbina visu galveno funkcionālo ķēdi.

Stratēģiskā lēmuma pieņemšana par jaunu valsts aizsardzības doktrīnu, jaunu sociālo politiku vai ekonomikas transformācijas politiku arī “iekļauj” visu galveno funkcionālo ķēdi, bez kuras nav iespējama pieņemtā vadības lēmuma īstenošana.

Ja uzņēmums pieņem taktisku lēmumu palielināt tādu produktu ražošanas apjomu, kas tuvākajā nākotnē būs ļoti pieprasīti un ļaus gūt papildu peļņu, tad tas rada nepieciešamību izstrādāt papildu plānu un prasa papildu organizatorisko darbu, motivācija un kontrole.

Operatīvās vadības risinājumam nopietnai problēmai, kas radusies noteiktā uzņēmuma darbības jomā, var būt nepieciešama arī visas galvenās funkcionālās ķēdes iekļaušana, sākot ar apstiprināto plānu (ražošanas, finanšu utt.) korekcijām.

Tomēr gan taktiskajiem, gan operatīvajiem lēmumiem ir jāatbilst uzņēmuma attīstības stratēģijai.

Stratēģijas izstrāde un pielāgošana ar sekojošu vadības lēmumu pieņemšanu atbilstošā līmenī - stratēģiskā, taktiskā, operatīvā - kopā ar galveno funkcionālo ķēdi veido galveno vadības ciklu, kas parādīts attēlā. 1.