静かな経営革命の本質とは何でしょうか？人類の歴史における経営革命

今世紀の 30 年代に、西洋の社会学者と経済学者は、経営革命の理論を作成しました。この理論によると、企業の株式会社形態への広範な移行に伴い、銀行や企業に対する資本家の所有者の権力は、専門家、つまり経営者、テクノクラート（高度な資格を持った専門家、つまり科学者、工学および技術知識人、管理者）の手に渡されました。生産管理に関与する）と官僚（最高官僚行政の層であり、しばしば私利私欲を追求する）。したがって，J・ガルブレイス教授は次のように述べています。「70年前，企業は所有者の道具であり，彼らの個性を反映するものでした。これらの大物たち - カーネギー、ロックフェラー、ハリマン、メロン、グッゲンハイム、フォード - の名前は国中に知られていました...現在大企業を率いる人々は知られていません...大企業を経営する人々は、かなりのシェアをまったく所有者ではありませんこの企業の。彼らは株主によって選ばれるのではなく、原則として取締役会によって選ばれます。」

その発展の過程で、管理慣行は大幅に変化しました。場合によっては、経営が非常に根本的に変化し、経営革命と言えるほど、ある質的な経営状態から別の経営状態に移行することがあります。すべての管理革命は、新しいタイプの活動の特定とその隔離の例です。

20 世紀に起こった最新の経営革命は、経営者がまず専門職層に、次に社会階級に変革したことです。管理と管理は独立した種類の活動として認識され、管理者は経済プロセスの最も重要な参加者になります。管理は、蓄積され、増殖され、必要な労働者に伝達される必要がある社会慣行、知識、スキルの特定の部門になりつつあります。

1941 年、J. バーンハイムは著書『経営者革命』の中で、資本家階級が実質的に経営者階級に取って代わられたという考えを表明しました。資本家の所有者は生産が正常に機能するために必要な前提条件ではなくなり、管理者はブルジョワジーや官僚制と同じ社会階級になった。生産管理において重要な地位に就いた経営者は、企業の所有者や株主を押しのけ、管理機能を遂行した。生産に対するコントロールを経営者に移管するというアイデアは、社会学者の P. ソロキン、T. パーソンズ、および P. ドラッカーによって開発されました。近年の官民部門における官僚主義の増大は、起業家階級が非常に複雑な技術的、経済的、社会的プロセスを管理できないことに起因しています。

20 世紀半ばには、経営への関心が頂点に達しました。経営革命という考えは、科学的な領域だけでなく、日常的な思考の領域にも広がっています。 1959 年、有名な社会学者 R. ダーレンドルフは、法的所有権と形式的管理がついに分離し、したがって伝統的な階級理論は意味のある価値を失ったと宣言しました。

数世紀から数千年が経ち、人類は質的に新しい発展期に入りました。問題を解決するとき、私たちは地球の「外部の限界」とその人自身の「内部の限界」をますます考慮する必要があります（A. Peccei）。情報化とグローバル化の時代が到来し、すべてのプロセスが急速に発展すると同時に矛盾が生じる急速な変化の時代が到来しました。世界秩序の世界的な変革、地球上で起こっている変化の体系的な性質は、私たちに歴史の一般的な法則、時代の変化の深い論理について考えさせます。過去と未来は、完全に自律した空間として独立して存在するわけではありません。彼らは自分たちが一つの時間の流れの中に溶け込み、歴史の岸辺に引き寄せられ、歴史的行為の主体である人間によってのみ団結していることに気づく。

世界観、社会心理学、精神性の根本的な変化は、社会の物質的で波乱万丈な生活の変化と同じくらい重要であるように思われる。なぜなら、前者こそが社会革命の主な要因であり、社会の経済的および政治的地位の壮大な変革を引き起こすからである。世界。文明の強力な武器である情報技術と通信能力の発展は、20 世紀に地理的空間の役割とそれによって課せられた制限を大幅に弱体化させました。世界の発展については以前とは異なる視点が現れ、文明の矛盾の構成は一定の変容を遂げた。世界の新たな性質であるグローバリゼーションは、今日地球のほぼ全体が単一の種類の経済慣行によってカバーされているという事実にも現れています。新たな国境を越えた主体も出現し、その領域で活動する国民国家と緩やかに結びついています。それに応じて、国際的な管理システムを構築する原則とそれに直面する課題も変化しました。

グローバルガバナンスは、地球の社会的および経済的生活の統一をまったく意味しません。経営という現象が経営的な考え方を生み出します。しかし、多くの研究者が信じているように、経営理論と実践は進化の過程で、研究対象の異なるモデルを統合する必要がある段階に達しました。社会学、経済学、心理学、文化学、哲学、経営学の手法や考え方を組み合わせた総合的な概念に基づいた経営メタ理論を構築する必要がある。経営を科学に変える上で立ちはだかっていると思われる主な問題は、人間そのものです。彼の行動は、価値観、ニーズ、世界観、態度、意志力のレベルなど、多くの要因や状況によって決定されるため、予測できません。予測も考慮もできないもの。

現代の社会管理は、時代の要求を満たすにはまだ程遠い。経営の全般的な危機の主な原因、つまり経営の主体と客体との間の矛盾の悪化に影響を与えることを可能にする根本的な変化、その刷新が必要である。これらの問題を解決するための最も重要な条件は、文化的および社会心理学的要因の役割が増大することです。経営文化においては、合理性、知識、現代的な概念、高度な技術が特に重要です。特別な管理行動は、進行中のプロセスの本質を理解し、新しいアイデアを提案することから始まり、それがまず管理の内容と管理思考のレベルを特徴づけることは明らかです。革新的な目標や目標を提示し、それらを解決するための適切な方法を見つける能力がなければ、効果的な管理はできません。経営上のアイデアも同様に重要な役割を果たします。

今日、管理者にとって、社会組織や社会における人間の行動を研究し、各従業員の創造的な可能性を解き放つ法則、人間のコミュニケーションの文化や心理を理解することが優先事項になっています。一言で言えば、社会組織における個人の知識と理解、そしてその人の行動形態は、管理文化の最も重要な要素であり、世界が経験している管理革命の本質です。そして、経営上の知性は人類の最も重要な資源となり、社会と個人の両方の一般文化の一部となります。

現代の管理システムでは、知識と知性の伝達者として機能する個人が組織化され、相互作用しており、さらに、彼らは常に知的能力を向上させているため、人格の資質としての知性を無視することは、科学の観点からも違法です。管理活動を組織化する実践の観点。結局のところ、組織は手段、能力、スキル、相互作用の方法、組織構造だけでなく、個人によっても実行されます。

新しい経営文化と組織文化の担い手は、社会全体とその個々の社会集団、主に教育を受けた階層、そして最後に個人です。そして今日、専門知識、創造的な想像力、非伝統的な認識と革新に基づいて、あたかも積極的に国民生活に影響を与えることができる現代の政治的および経営的エリートを形成するという考えは、特に有望です。

しかし、「経営革命」によって経済当局と行政当局との矛盾が解消されたわけではない。この矛盾は、企業の経営機構が株価の高持続的上昇を達成し、それによって資本、つまり財産の蓄積が成功すれば（50年代と60年代の場合のように）、それ自体は感じられない。しかし、（70年代の場合のように）株価が下落すると、大規模な投資家（銀行、企業、ファンド）は、経営者を通じて経営者の活動に不満を表明し、企業の上級管理職の個人構成を変更し、多くの経営陣に指示を出します。決断。

経営革命の重要な結果の 1 つは、大企業とミクロ経済学の外部市場環境との関係に決定的な変化が生じたことです。小規模農業は市場価格に影響を与えることができないことを私たちは知っています。したがって、規制上の役割を果たします。大企業の行動は異なります。彼らは市場を独占し、製品の価格を決定しようとします。高性能機械システムを備えた大企業での大量生産には、市況の偶然を除いて、長期間にわたる製品の生産と販売を予測する必要があります。したがって、大企業の経済活動は、自然発生的な市場とは対照的に、計画的に行われます。

さらに、現代の大規模機械生産の管理は、計画的なものだけでなく、科学的な性格も獲得しつつあります。科学的な訓練を受けた専門家の大規模なグループが経営陣に関与しているのは偶然ではありません。 J. ガルブレイスは企業の経営陣について説明し、次のような結論に達しました。販売、広告、取引業務、国民との関係分野の専門家、ロビイスト、弁護士、ワシントンの官僚制度とその活動の特殊性に詳しい人々、仲介者、管理者、管理者。」

管理活動の役割と性質におけるこのような重大な変化は、科学的知識とスキルの特別な部門である管理の出現につながりました。

「経営」と「マネジメント」の概念は、今日では教育を受けたほぼすべての人に知られています。その重要性は、今世紀の 20 年代から 30 年代に特に明確に認識されました。マネジメントは専門職となり、知識分野は独立した学問となっています。今日、現代世界の高度な発展の大部分は、成功した管理手法によるものであることは明らかです。どの分野でも有能なマネージャーが必要であり、その社会階級は非常に影響力のある社会的勢力となっており、多くの場合、専門的な活動が成功への最も重要な鍵となります。

戦略的経営の考え方は、80 年代初頭のアメリカ経済で始まった「静かな経営革命」を明確に表したものです。戦後の全期間で最も長期化した経済危機の最中に、外部環境の増大する困難に経営者が対処できないことに気づき、アメリカ企業は経済システムの制御可能性の危機に直面した。この状況からの打開策は、経営人材の資質向上だけでなく、科学的・科学的な考え方に基づいた考え方体系として理解される新たな「経営パラダイム」への移行によっても模索されました。多くの著名な科学者の成果であり、大部分の研究者や管理者、つまり実践者の思考の中核を定義しています。

次の 5 つの要素は、戦略的管理の概念を定義します。

*商業活動の種類を定義し、その発展のための戦略的方向性を形成する。目標と長期的な発展の見通しを特定する必要があります。

*一般的な目標を特定の作業領域に変換する。

*望ましい指標を達成するために選択された計画を巧みに実行すること。

*選択した戦略の効果的な実施。

* 行われた仕事の評価、市場状況の分析、獲得した経験、変化した状況、新しいアイデアや新しい機会に照らして、活動、目標、戦略またはその実行の長期的な主な方向性を調整すること。

戦略を実行するタスクは、戦略を機能させ、期限を守るために何をする必要があるかを理解することです。戦略の実装に関する作業は、最初は管理タスクの範囲内にあり、これには次の主要な点が含まれます。

*戦略を成功裏に実行するための組織能力を構築する。

*収益性の高い資金配分を目的とした予算管理。

*戦略の実行を確実にするための会社のポリシーを定義する。

* 従業員がより効率的に働くよう動機づける。必要に応じて、戦略の実施において最良の結果を達成するために、責任と仕事の性質を変更する。

* 報酬レベルを意図した成果の達成に結び付ける。

*意図した目標を成功裏に実現するために社内に好ましい雰囲気を作り出す。

*企業の従業員が戦略的役割を日々効果的に遂行するための条件を提供する内部条件を作成する。

* 最先端の経験を活用して業務を継続的に改善します。

*戦略を前進させるために必要な社内リーダーシップを提供し、戦略の実行方法を監督します。

したがって、企業の戦略は、計画された行動 (意図された戦略) と、不確実な状況の場合に必要な調整 (計画外の戦略的決定) で構成されます。したがって、戦略は、新しい産業の発展や競争分野における新しい傾向に適応するための、計画された行動と迅速な意思決定の組み合わせとして見なされるべきです。戦略を立てるタスクには、行動計画または意図した戦略を開発し、それを変化する状況に適応させることが含まれます。会社の現在の戦略は、社内外で発生する出来事を考慮してマネージャーによって策定されます。

イノベーション管理の可能性は、基本的に次の機能のパフォーマンスに基づいています。

■ 検索、研究、ヒューリスティックな性質を反映した相乗機能。

■ 危機対策と予防の内容を特徴づける、価値観の機能。

■ 社会主義的機能、連帯感、個人中心の志向性で表現される。

■ 情報的、社会的、文化的変数に関連するコミュニケーション機能。

ロシア社会における社会問題の極度の悪化により、リーダーシップモデルからコーディネーションモデルへ、技術主義的管理スタイルから社会主義的管理スタイルへの管理の移行の必要性が決定されている。

新しい経営理念の枠組みにおける経営の社会的内容は、先進的かつ革新的なものとなります。このプロセスの進歩性と革命性は、ロシアの状況の特殊性によって決まります。

過去数十年にわたるロシアの社会と経済の発展の歴史は、新しい経営メンタリティーの出現と普及に貢献していない。教育システムだけが、大量の新しいロシアの管理者層を生み出し、管理、生産、労働の組織という新しい市場文化を持った革新的なリーダーを生み出すことができる。その結果、ロシアの実務の現実は、教育が経営者の考え方を変える唯一の方法であることを確立しているが、その結果、実践志向の欠如、理論的知識と現在の経験との大きなギャップ、そして大学院レベルの未発達といった深刻な欠点も抱えている。職業教育制度のこの嘆かわしい状況は、ロシア社会の発展の見通しに対する否定的な評価を強化している。

問題が非常に複雑であるにもかかわらず、教育は現在、政府政策の優先分野ではありません。国内企業もまた、雇用の提供、労働者の資格基盤の拡大、専門訓練への助成には関心がありません。ロシアの大実業家という新たなエリート層は、国家の経済的・社会的復興、現代世界におけるロシアの経済的・政治的地位の回復といった問題からは程遠く、教育制度への補助金の必要性の認識からも程遠い。、人材のトレーニング、再トレーニング、および高度なトレーニング。その結果、専門的なトレーニング、育成、不適格な経営上の意思決定の採用および実行が欠如しているため、必然的に経営の質が低下します。

多くの専門家が新たな経営メンタリティを形成するという問題の深刻さと複雑さは、市場環境の欠如に帰結します。つまり、需要がなく、それに応じて準備もないのです。しかし、実際には、このプロセスは市場法則には依存せず、戦略的な社会管理の質にのみ直接関係します。

ロシア連邦の国民経済組織の管理人材を訓練するための大統領プログラムは、その考えにおいて、生産および労働管理システムの分野における優先順位の再分配に関連する多くの問題を解決するように設計されており、以下の基準に基づいて編成されている。現代の原則の。プログラムで宣言された目標と目的、および上級管理職の研修計画は、必要な要素として含めて、新しい管理者の考え方の形成を考慮に入れています。しかし、研修（研修）の構成論理や有効性の観点からプログラム実施の結果を評価・予測すると、定量的・定性的に高い成果を達成することは事実上不可能であるという論理的な結論に至ります。プロジェクトの有効性が否定的に評価された主な理由は、準備の規模と規模が不足していることです。組織内の 1 人の従業員を通じて新しく、進歩的で革命的なアイデアを広めることは、適切な知識とスキルのシステムを持たない従業員によるブロックや障壁のせいで不可能です。本質的には、新しいものを拒否し、イノベーションに抵抗するという法則が働き始めます。

さらに、プログラムへの多数のマネージャーの参加は、学生の主要な派遣団が下位または中間管理レベルの専門家およびマネージャーで構成されていることを示しました。多くの組織では、これらのレベルは、組織の一般的な目標、開発戦略、ポリシーの形成と開発に関与していません。したがって、習得した知識やスキルが組織のマネジメントシステムの質的な変化につながることはありません。このような学生のプログラムへの参加は、多くの場合、更なるキャリアアップの機会を拡大するために自らの自発性に基づいて行われており、研修を無事に修了すれば、現経営陣の目には競争相手となるため、以下のことが求められます。彼らのイニシアチブやイノベーションが無力化されること。その結果、このプロジェクトに参加している国の企業や企業での外国人インターンシップの組織化などを通じた彼らの教育と訓練は、すでに更新された専門家が再入社する際の専門的および社会心理学的適応のプロセスの複雑化につながります。彼の組織。同時に、管理者研修プログラムの枠組み内で組織内の適応プロセスを促進および緩和するための対策は提供されていません。概念的にも実際的にも、特定された問題が複雑に絡み合っているため、プロジェクトの目標と目的の実行が成功することは期待できません。

したがって、述べられた条項、考え、判断を要約すると、既存の管理システムはロシア社会の能力を実現する上で大きな障害であり、国家の実現を目的とした新しい社会主義的管理哲学が緊急に必要であるという合理的な結論を下すことができます。安定と発展に関心を持ち、新しい経営メンタリティを形成する上級管理職。

現代の管理では、非個人的な大量需要ではなく、個人的な需要に基づいて、消費者を生産プロセスの開始点に置きます。この理解に基づいて、利益は、デザイン、マーケティング、イノベーション、労働生産性、アフターサービスの品質、および消費者のフィードバックを監視する重要な手段の分野における企業の活動の結果として機能します。

近年、専門能力開発の問題に対する関心が急激に高まっています。これは、プロフェッショナリズムとその発展の永遠の重要性だけでなく、職業生活の枠内と人生の誠実さの両方の枠内での人の最高の成果への道の特定のパターン、研究チームの創設によるものです。、そしてそのようなパターンの特定に専念する論文開発の数が増加しています。この種の研究の共同組織化は、科学知識の不可欠な分野である「アクメオロジー」と、それに対応する創造的なグループ、その部門別の制度設計（B.G.アナニエフ、A.A.ボダレフ、A.A.デルカッハ、N.V.クズミナ、E.A.）の出現によって促進されました。クリモフ、A.K.マルコワなど）。

まず第一に、専門家としての資質を含めた個人の内面的資質の「発達のはしご」と、一定の基準や指標に従って浮き沈みのある人生の軌跡を平坦な形で想定する必要がある。上昇は頂点への到達 (「アクメ」) を示し、下降はそこからの出発と、新たな上昇とより高い頂点への到達の準備を示します。個人のライフパスの資料に基づいた定量的指標のダイナミクスの「グラフ」がすでに構築されていれば、その最高点、つまり人生の頂点を決定することが可能です。独自の人生観を持った生きている人間のダイナミクスを監視するとき、人はアクメオロジータイプの仮説的な予測を構築し、その人のメインピークの増加または減少の条件を作り出すことができます。教育心理学者、アクメロジスト、校正者、コンサルタントにとって、アクメオロジーサービスや人材開発サービスの代表者にとって、戦略家や人事政策にとって、開発力学のパターン、外部および内部の影響について知ることは非常に重要です。定量的および定性的指標の変化に関する要因。これにより、自分自身と社会への有用性の枠組みの中で、人生の途中でその人の最大限の自己表現を促進する措置を講じることが可能になります。

カント、フィヒテ、シェリング、ヘーゲルの時代以来、いかなる種類の発現もその人の能力、構造、潜在能力によってあらかじめ決定されており、人が何らかの形でその人に内在するものを発現させるのに依存していることはよく知られています。内部と外部。特別な場合には、彼は自分の「本質」のすべての外部および内部の発現の可能性と性質を変える機会があります。ヘーゲルは、構造を維持するものとして「それ自体内」であること、外部要因への完全な依存の現れとして「他者のため」であること、外部要因だけでなく自分自身の構造も考慮した現れとして「自分自身のため」であることを区別しました。、そして「それ自体のために」「特性を変化させ、自分の「それ自体」の存在を加速することを目的とした反応として。したがって、人による最高の表現、つまり自己の発現は、その人の存在が「それ自体」何であるか、彼の「私」の基礎が何であるかに依存し、それからのみ、発現の外部条件に依存します。たとえば、成熟など、人が自分自身に自然に条件付けされた変化がある場合、「アクメ」現象を観察するには、内部構造が最も発達した状態に移行するのを待つだけで済みます。社会文化的条件において、人の内部の資質、メカニズム、精神的な全体、「私」などに深刻な影響を与える機会がある場合、そのメカニズムの内部の力学と資質の間の関係のみを分析する必要があります。変化を促す外部環境。したがって、社会化には人を変える一定の能力があり、普遍的な資質の導入とされる眼化には、別のより大規模な能力がある。人間の内部メカニズムの全体的な変化の流れは、ヘーゲルの『精神の哲学』とその付属の詳細（『法の哲学』、『宗教の哲学』、『美学』、『精神の現象学』など）に見事に示されています。）。

活性化経営思考リーダー

その後、人間の発達に関する同様の分析が発達心理学や他の知識分野で数多く行われました（たとえば、L.S.ヴィゴツキー、A.N.レオンチェフ、J.ピアジェ、E.マイセンなど）。

アクメオロジー分析の特異性は、「それ自体で」であることを強調することにあります。なぜなら、この存在には最高の結果を達成するための主要な前提条件が含まれているからです。人が自己啓発と発展を支持し、「自分自身のため」であることを支持するまでは、たとえ最も有利な条件にあったとしても、大きな展望はありません。したがって、戦略的なタスクや問題を解決し、戦略を策定し、それらを調整するマネージャーは、活動の性質上、思考、熟考、知的自己の質的により高いレベルの発展を必要とするため、迅速な成長と自己啓発のための客観的な活動条件を備えています。活動開始前よりも組織力、意識、自己認識、自己決定力などが向上しました。ただし、マネージャーがこれらの要件の客観的な性質を認識せず、自己決定を要件を満たす方向に向けず、要件を満たすための内部障害を克服するために自己組織化に集中しない場合、この目標は無効になります。機会は主観的に利用されません。実際、直接の行政に携わる公務員の絶対多数がそのような機会を実現していないことが観察されています。このような非実施は、これらの機会を迅速に特定し、経営におけるマネージャーや分析アシスタントの真の可能性を最大化するという価値に基づいて、その実施のための条件を設計することを目的としたアクメオロジーサービスの欠如によって促進されます。しかし、精神矯正の分野におけるアクメオロジー科学自体は、活動構造や社会文化的環境における人間の発達に関する知識を依然としてほとんど活用しておらず、多くの場合、その重要な経験主義によって区別され、哲学や方法論の精神文化の成果を利用していません。これは、そのような一連の開発の初期段階によって部分的に正当化されます。

自己組織化の完全性を背景に、専門家、マネージャー、分析者、科学者、教師などを強調することが重要です。自己決定の理由が何らかの「生き方」の提案である場合、自己決定の具体的なつながりとその種類。ライフスタイルについて語るとき、まず重視されるのは、状況に応じた自己表現ではなく、自己組織化を伴う自己運動の特徴であり、それは生涯を通じて持続する傾向があり、長期にわたって持続するものである。ライフスタイルの変化は、自己決定の再決定と状況に応じたライフパスの設計に基づいています。自分自身を変えるためのあらゆる質的ステップ、発達におけるあらゆる段階、異なる発達レベルへの移行のたびに、行動を組織化するための必要性と動機付けの前提条件が変化することに気づくのは簡単です。多かれ少なかれ、目に見えるライフスタイルの変化が起こります。

あらゆる年齢段階で「自分自身」になることへの願望を整理するには、次の理由がわかります。それらは、活動の世界の存在論、世界の活動以前（生命活動、社会力学、社会文化的、文化的）の考察から、また、下位タイプから上位タイプへの移行に伴う抽象的な発展の流れから生じています。世界の。最も高い種類の世界は「スピリチュアル」です。私たちは、すべての人が、それぞれの種類の世界において、下位から上位まで、存在を継続的に習得し、プラスの効果である「成功」を経験する必要があると信じています。実際には、誰もが同時にすべてまたはほぼすべての種類の世界に置かれています。したがって、発達のはしごに沿った「疑似自然な」経過が必要であり、これは通常、自発性の程度は異なるものの、教育システムで実行されます。教育の外では、教師のプロフェッショナリズムは、教育上の問題を「他人」が解決するというアマチュア的なチャンスに取って代わられています。実際には、教育システムは、ほとんどの場合、指定されたインストールと機能を実装する教育前の形式とほぼ同様です。これは、教育的および教育学的自己決定と専門能力開発、教師と彼らに仕える人々（方法論者、マネージャーなど）の専門能力開発のシステムが非常に不十分に開発されているためです。自己決定、そして自己組織化、つまり活動の外部組織化の正しさの基準は、機能遵守です。機能分析が主に、思考を組織化し、「私」のイメージを構築する最高の形式と手段、最も抽象的な概念、カテゴリーの使用、そしてその結果として思考文化に依存しているのであれば、この文化はまさにそのものです。教育活動と教育教育システムが欠如している。機能分析は状況分析の対極であり、問題や問題の設定と解決の枠組みでの分析、方法論的分析などのタイプの分析と一致することはできません。言い換えれば、教育システムには、発達の道を歩むための適切な形式や、本質的に重要な自己啓発の組織のための能力を形成する方法がありません。同時に、主に参加者による開発サイクルの通過を目的とした教育ゲームが誕生したのはロシア、そしてそれ以前のソ連でも 70 年代後半でした。当初は外部システム（活動や社会文化）の発展をモデル化する場所であったため、必然的に成人や専門家の能力開発への方向転換が含まれていました。それらの開発、内部基盤の置き換えがなければ、外部システムの開発も、質的に異なるタイプの開発プロジェクトの実装も実行することは不可能でした。教育ゲームの構造自体に、プレイヤーの行動、行動の反映、方法論的な相談と修正の形で反映を提供するための基準が含まれていました。思考、反省、自己決定などの質ですから。それは、基準のサポートと、方法論的な反映サービスに基づいており、既存の「ビジネスゲーム」のこのような複雑さは、方法論がなければ不可能でした。

このようなゲームの最も注目すべき特徴は、「普通の」専門家と方法論者の対話でした。登場人物のアンサンブルと固定されたプロットの枠組み内での通常の議論の相互作用とは対照的に、方法論者は専門家に、導入された思考を正当化するための概念的かつ断固として重要な基礎、手順、方法、および構造の抽象的な形式を要求しました。主なものと基礎とは抽象度が異なるため、専門家はそのような質問に多かれ少なかれ体系的に答えることができず、同じレベルの確実性、品質などの答えのバリエーションを導入し続けました。質問の重点と方向性が不明瞭なままであり、否定的な反応を引き起こしました。同時に、習慣的な思考が維持されているため、思考の本質や深さ、あるいはその空虚さを認識したり構築したりすることはできませんでした。これらの内容と無関係に、方法論者の「深い」発言は形式的、さらには形式的になってしまいました。このように、経験的内容の担い手と方法論的文化との間の相互作用のゲームを通じて、カントによって明らかにされた問題のある状況が再現された。

内容の理解の質的向上、その「深さ」と「表層」の発見、思考の質的変化、そして意識、自己認識が、問題や課題の解決の別のレベルに到達するために、新しいタイプのコンテンツ、メソッドアクション、方法論者のすべての仕事の必要性、基本的な有用性、必然性を認識する必要があり、さらに、以前と「新しい」両方を含めたトピックに関する自分自身のアイデアが複雑になることを認識する必要がありました。アイデア、相関関係の確立、組み合わせ、および可逆的な再強調。言い換えれば、古い「世界」は、思考や考察の内容、そして思考や考察の形に含まれるものの、内的に役立つ性質と中立的な性質を区別した新しい「世界」によって補完されます。

他者とその統合に対する積極的な態度は、コンテンツに対する態度だけでなく、コンテンツの伝達者に対する態度、さらには伝達者が存在し、その伝達者に代わって精神的な活動を行う機能的な場所に対する態度も前提とします。行動と反省。

したがって、方法論者との外部の相互作用から始まり、専門家はパートナーとの機能的位置、組織的位置、そして初めて形態学的位置の同一化の必要性に至ります。これにより、私たちはパートナーを理解し、考慮に入れることができ、彼のポジティブな意見を活用することができます。実行されている「作業」に役立つ品質、ゲームの問題およびゲーム上の問題の解決策。

方法論者との行動の特定と調整、ゲーム中の彼の特別な利点の使用により、彼との関係のサイクル全体がプレースペースの外に確実に移されました。同時に、問題のゲームの主要人物としてのマネージャーは、自己修正とその組織化、つまりその基盤を変えることによってのみ、方法論者と首尾よく同一化することができました。識別と自己修正の両方が、ゲームテクノロジーを通じて組織化された、ゲームインタラクションの特定の条件における自己変化の基本プロセスとなりました。当初、自己変革を立ち上げて実行するための主な取り組みは、ゲーム方法論者の立場から生まれました。この期間中、監督の自己決定は慣性によって特徴付けられ、守備的な仕事を目的としていました。しかし、管理者がそのような基礎の断片、主観的な態度、ニーズ、パートナーを考慮した方向性を形成することで、いわば以前の意識や自己認識などの中での彼の表現が作成され、惰性は克服されました。そして、以前の地位の範囲内で急速な質的成長が達成されました。それは徐々に強化され、マネージャーは自分の行動と同じ質の他の人の行動を「認識せず」、異なる評価をするようになりました。

主観的資質の異なるレベルの発達を意味する手段や方法を習得する場合と同様、発達の段階にはエネルギー、願望、欲求の基礎の変化が伴います。しかし、方法論の手段と方法を習得すると、能力の存在やその変容に質的な変化が起こるだけではなく、基本的なガイドラインやサポートも変化します。方法論的立場とその固有の知的および動機付けの基盤との同一化は、以前のタスクや問題の成功した解決、以前のタイプ活動機能の実装の条件になるだけでなく、以前よりも重要な独立した重要性にも変わることがあります。タイプアクティビティ存在。活動ベースの「私」には質的な変化があり、以前の活動ベースの「私」と専門家の「私」の誠実さが再評価されています。すでに以前のタイプ活動「私」は新しいタイプ活動「私」へのサービスと化していますが、以前の「私」を単純に拒否することもあり、不調和が生じる可能性があります。専門的な要素を含むライフラインを計画するには、たとえ質的変化があったとしても、人は自分の「私」を認識する必要があります。そして、特定の状況の制限の外にいて、新しい「私」に従属する方法である行動を計画することは、新しい生き方の創造につながります。その構築の経験を経て、人はその修正を反映し、「ライフスタイル」現象の特別な形式の分析に入ることができ、それによって概念、概念、さらには「ライフスタイル」というカテゴリーが与えられます。この機会を実現するには、概念化、理解、分類を定期的に行う人の環境が必要です。ほとんどの場合、これは、アクティビティ理論の語彙を理解することに関心のある理論科学者または方法論者によって行われます。特定し、方法論者に特有の通常の仕事に加えて、専門家は YTD (活動言語理論) を研究し、「ライフスタイル」を含むすべての必要なカテゴリーと概念を心理学的カテゴリーのセットに周辺的かつ近いものとして使用します。概念。

「私」、「自己決定」、「自己認識」、「ライフスタイル」などの分析手段を再帰的自己組織化の実践に導入することで、最も自分が好むライフスタイルのタイプを見つけるための前提条件が作成されます。願望だけでなく、特定の人の特性にも密接に一致します。それ自体で自己検出を試みる精神的な試みは不十分であり、通常の人生経験の使用は、これらのテストの不必要で否定的な痕跡を取得する危険性を伴い、自己検出のプロセスを無期限に延長します。したがって、教育ゲームは、選択肢の生成とその選択が加速的かつ組織的に行われ、内省と自分自身の経験のための多くの基盤が導入されるため、自分の生き方を模索する最も好ましい形式です。

マネージャーのプロフェッショナリズムの変革、その内部の主観的メカニズムの変革、そして新しい状態とレベルの発現の監視という一般的な流れに戻ると、方法論者との対話により、マネージャーが選択できる状況が徐々に生み出されます。

1) 無視する、他の性質の影響から自分を遮断する、いつもの生活様式を続ける、または

2）ライフスタイルを変え、以前のライフスタイルを離れて新しい基盤に移行し、改善する、または

3) 方法論の機能を十分に習得するために、しばらくライフスタイルを変更し、新しい機会を利用して、変更されたものの以前のライフスタイルに戻る、または

4) 新しい性質を獲得するための条件として一時的な他者性を考慮しますが、それは「古い」在り方です。または

5) 一時的かつ適切な可能性を維持しながら、異なる存在方法に生まれ変わりますが、より高い品質は以前の存在方法に留まります。実際の選択は、マネージャーやその他の専門家が活動や能力の方法論化に関与し、すでにすべての選択肢を検討し、それらを区別して関連付けることができるときに発生します。最初、マネージャーは、あるタイプから別のタイプに移行しますが、当面の移行のみに注目し、別の存在の可能性を脅威または利点とみなします。差別化の主な基準は「方法論以前と方法論」の対立であるため、生き方の変化は、状況性、即時性、予期せぬ前の不安、予測不可能性からのますます大きな脱却、永遠に重要で永遠に超状況性へ向かう方向に向けられています。想像力に富み、冷静で思慮深く、思考と分析を行う人。

相関する位置のそれぞれには、独自の存在の類型と、対応する主観的な現れがあります。管理においては、前文化的な存在形態と文化的に適切な存在形態が区別されます。この方法論は、実際の文化的、基本的および応用的、文化に影響を与える存在の形態を区別します。マネージャーにとって最高のレベルは、文化的な手段と方法を正しく使用して、管理目標を達成し、専門的な問題や問題を解決することです。

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テスト

分野: マネジメント。

執行者:学生

クニテル。 VA

エカテリンブルク 2015

演習 1.質問には書面で答える

現代の管理概念。

人間関係学部- 労働者の肉体労働の激化レベルが最大に達した 20 年代後半に発生しました。これには大規模なストライキが伴った。

人間関係学は、いくつかの基本原則に要約されます。

労働者の間には、仕事の結果に対して個人だけでなく集団としての責任があるという意識を育む必要がある。

従業員のチーム全体に共通の目標と関心を形成する必要があります。

人間関係学によれば、あらゆる組織は、従業員が役割を持つ社会システムとして考えることができます。 社会的人物:

1. メアリー・フォレット- 紛争の原因と解決方法、さまざまなリーダーシップのスタイルとその有効性を研究しました。彼女は、マネジメントとは他の人の助けを借りて仕事を遂行する能力であると考え、チーム内の具体的な状況に応じて方法を選択する必要があると考えました。

2. ヒューゴ・ミュンスターバーグ- 職業を選択するための科学的アプローチを開発しました。 1927年から1929年にかけて行われた一連のホーソーン実験（ホーソーンはシカゴ近郊の都市）で知られる。この実験の本質は、若い女性労働者のグループを選んで、別の部屋と製品の組み立てという単純な作業を与えたということだ。同時に、体制、休憩時間、報酬体系、時間、奉献など、労働条件も常に変化していました。これにより、時間当たりの労働生産性を 2 年半で 40% 向上させることができました。その後、元の労働条件が確立されましたが、生産性は低下しませんでした。これにより、相互支援と理解に貢献する非公式な関係が形成されたと結論付けることができました。したがって、仕事の成果と責任を高めるためには、従業員のチームを作る必要があります。

3. エルトン・メイヨ。彼は 2 つの主要なアイデアに基づいて社会学的な経営理論を構築しました。 1つ目は、人々はその性質上、お互いに社会的結合と生産的な協力を達成するために努力することを余儀なくされているということです。彼の 2 番目のアイデアは、協力という社会的スキルの導入を通じて人間関係を規制する必要性についてです。メイヨーにとって、協力は組織レベルでも社会全体レベルでも、普遍的で基本的な関係の形です。その式は「 社会の肯定的理論「その中心には人間的な要素がありました。彼は、社会の進歩の尺度は、社会的なつながりや関係の発展の性質とレベル、人々の間の関係における協力の成長であると考えました。

5. 人間関係の学校の継続として、 行動概念のグループ。

6. フリードリヒ・ヘルツベルクのコンセプト(2 要素モデル)。狭い作業をする労働者を止める必要があると考え、ベルトコンベアの廃止を提案した。彼は、製品の製造に関する複雑な作業全体を労働者のグループに割り当てる必要があると考えました。労働者のローテーションを実施する（ある職場から別の職場に労働者を移動させる）。管理者は従業員と相談することで生産性が向上すると考えています。これに基づいて、彼は 2 要素動機付けモデルを開発しました。

7. ダグラス・マクレガーによるコンセプト（企業の人間的な側面）。 提案される2つのスタイル マニュアル:

1.理論「X」リーダー - 人は本質的に怠け者であるため、強制的に働かせて制御する必要があると信じています。従業員は野心を持たず、責任を負いたくないため、安全を追求します。

2. 「U」理論の提唱者は、誰にとっても仕事は休息と同じくらい自然な活動であると信じています。誰もが特定の目標を達成しようと努力し、適切な報酬で責任を負う準備ができているため、自発性と創意工夫を刺激する必要があります。

3. ピーター・ドラッカーの「目標管理」の概念（50代） - まず企業の目標を策定し、次に機能を決定し、組織のリンク間の関係システムを構築する必要があります。

4. ピーター・ドラッカーの自己管理チームの概念- 企業では、さまざまな労働者グループの代表を含めた集合的な管理組織を設立することが望ましい。マネージャーはチームの生産性と社会的問題を解決しなければならず、それに伴い組織のパフォーマンスも向上します。

5. ピーター・ドラッカーの経営エリートの概念- 組織の管理は、その組織だけでなく社会全体の発展のダイナミクスを大きく決定します。したがって、経営者は地域レベルおよび国レベルでの多くの社会問題の解決に取り組む必要があります。

理論「2」、「7 C」。

80年代に普及した セブンCコンセプトピーターズとウォーターマンは、会社の成功の重要な要因を決定しました。

システム「7C」

現在、7C システムは西側諸国で大きな発展を遂げています。次のような基本的なコントロールが含まれています。

戦略、

制度と手順

スタッフのスキルの合計

経営スタイル

人員構成、

構造、

共通の価値観。

システムの厳格な要素には次のものがあります。

1. 戦略、つまり意図された目標を達成するために、限られたリソースを配分する方向のコース。

2. 構造 – 部門間の相互作用の有機的なパターンの説明。コンセプトリーダーシップ経営革命

3. オペレーティングシステムと手順 - 関連する指示に概説されているプロセスと口頭手順の説明。

システムのソフト要素には以下が含まれます。

1. 人員構成、すなわち企業の従業員の最も重要なカテゴリーの特徴。

2. スタイル - 企業の目標を達成するための指導的なマネージャーの行動の性質。

3. 人材スキルの合計 - 企業と人材全体を区別する能力、プロフェッショナリズム。

4. 共同で共有する価値観は、企業の従業員の意識にもたらされる最も重要な価値観です。

「静かな経営革命」の真髄。

ほとんどの研究者によれば、今日、新しい管理パラダイムが出現しています。「静かな経営革命」と呼ばれており、その主な特徴は次のとおりです。

1. 経営の成功の鍵は組織の内部要因に正しく影響を与えることにあるという信念に基づく、古典的な経営学派の経営合理主義の拒否。その代わりに、外部環境の絶え間ない変化に対する柔軟性と適応の問題が前面に出てきます。後者は経営の戦略と戦術を決定し、組織の構造と経営の形態を決定します。

2. 管理におけるシステム理論の使用により、組織を独自の論理と法則を持つ「有機的な全体」としての新しい見方を定式化できるだけでなく、あらゆるシステムの多くの普遍的な変数を特定することも可能になりました。効果的な管理の基礎を形成するコントロール。

オープンシステムとしての組織

特性と特性	特徴、根拠
コンポーネント	システムは要素と呼ばれるいくつかの部分で構成されています
	システムコンポーネントは相互接続されています
構造	コミュニケーションの形式は組織的に構造的に固定されている
交流	コンポーネントは、システム内に存在したりシステムから離れることによって相互に影響を及ぼします。これは相互影響と環境との相互作用の結果です。
	インタラクションの結果として生じる変化をプロセスと呼びます
全体論と創発的特性	システムは完全性 (ホリズム - 英語のホロス - ギリシャ語: 全体) であり、そのコンポーネントの相互作用の結果としてのみ生じる特性を示します。
識別	システムを識別し、システムに含まれない他の現象と区別できる、システムのプロパティ。
環境	システムの一部ではないが、システムに大きな影響を与える現象や形成によって表されます。システム環境はこんな感じです
概念主義	システムとは、その特定の形式が、その概念を開発した個人またはグループの目標と価値観を反映する概念です。

3. 管理に対する状況に応じたアプローチ。現代の管理理論と実践の主要な特徴を構成します。彼の主な主張は、企業内の組織全体は、さまざまな性質の外部の影響への対応にすぎないということです。

4. 社会全体と組織で働く個人の両方に対する経営者の社会的責任の認識。現段階におけるマネジメントの最も重要な特徴は、組織内の新たな社会集団、つまり認識者への指向である。もはや経済要素の一つではなく、重要な資源として捉えられ、その有効活用と拡大が経営の最も基本的な課題となっています。これらおよびその他の規定は、現代の経営理論の基本原則です。

タスク2。正解の選択肢に下線を引く

管理プロセスではどのような形で制御アクションを実装できますか?

A) 命令、指示、指示;

b) 計画、タスク。

d) 制御データ。

直接影響を与える環境を形成する要素は何ですか?

a) 政治情勢。

b) 競合他社。

V) サプライヤー;

d) 機器および技術の開発。

組織運営構造の横のつながりの特徴は何ですか？

A) ユニットが共同で解決するタスクの存在;

b) すべての問題に対する従属と責任。

c) 特定の機能内での従属。

組織の従業員に影響を与える心理的要因は何ですか?

A) 内部;

b) 外部の;

c) 生産。

d) 非生産的。

F. ハーツバーグの理論によると、動機付け要因は何ですか?

a) 報酬。

c) 労働条件。

d) リーダーシップのスタイル。

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講義 5

戦略的経営の進化

講義 4

SM の開発では、次の主な段階を経ました。

> 最初の一歩。 1950～1960年代戦略計画とは、製品生産と市場開発のための長期計画です。この頃から、長期計画が組織の戦略的行動の焦点になりました。競争上の目標を達成するための新しいアプローチが出現しています。

> 第二段階。 70年代戦略的選択の意味は大きく変わり、長期的な生産計画の固定ではなく、「これまで成功してきたが、魅力を失う可能性がある事業をどうするか」という問いへの答えとなった。消費者の優先順位の変化によるものでしょうか？」

> 第三段階。 1980～1990年代外部環境のダイナミズムにより、社会生活のあらゆる領域で発生する変化にタイムリーに適応するという課題が非常に複雑になっているため、このような環境上の課題に適切に対応する組織の能力が、その戦略的行動の本質となっています。現時点でそのような行動を選択することは、将来の組織の繁栄を保証するものでした。

> 第四段階。 21世紀の最初の10年。 - 環境要因の急激な増加。外部環境の変化を見据え、多角化、統合、新市場の開拓などの戦略を立てる必要性を認識。

D. キャンベルと D. ストーンハウスは、管理科学の発展における次の段階は「知識管理」になると信じる傾向があります。この管理分野の主なタスク:

> 主に商業的価値のある新しい知識の創造。

> 知識トレーニング;

> 生産および管理プロセスへの知識の導入。

> 知識の保管と保護。

「戦略的経営」という用語は、60 年代から 70 年代の変わり目に作られました。 XX世紀生産レベル（「現在」）での生産および経済システムの管理と、最高レベルで実行される管理との違いを示す。このような差異を修正する必要があるのは、ビジネス環境の変化によって生じており、ビジネス内で発生する変化に迅速かつ適切に対応するには、特定のビジネスにおける注意の焦点をそのビジネスを取り巻く環境の状況に移すことが重要である。戦略的経営アイデアの発展は、フランケンホフス、グレンガー、アプソフ、シェーンベッド、ハッテイ、アーウィンなどの著作に反映されました。

SM の考え方は、1970 ～ 1980 年代のアメリカ経済で始まった「静かな経営革命」を明確に表したものです。戦後全期間（1973年から1981年）の中で最も長引いた経済危機の間に、外部環境の増大する困難に経営者が対処できないことが判明し、アメリカ企業は経済システムの制御可能性の危機に直面した。。この状況からの脱却は、経営人材の資質向上のみならず、経営合理主義からの脱却を骨子とする、当初の考えからの新たな「経営パラダイム」への転換によっても模索された。企業の成功は、合理的な生産組織、内部生産余力の特定によるコスト削減、労働生産性の向上、あらゆる種類のリソースの使用効率によって決まるということです。

新しいパラダイムは以下に基づいています。

> 経営に対する体系的かつ状況に応じたアプローチに基づいて、企業はオープンシステムとして見なされます。企業の経営を成功させるための主な前提条件は、社内だけでなく社外にもあります。成功は、企業が科学、技術、経済、社会、政治などの外部環境にどれだけうまく適応できるかに関係します。

> 社会システムとしての企業の概念について。組織管理システムを構築する際には、戦略の性質、組織構造の種類、計画と管理の手順だけでなく、リーダーシップのスタイル、人々の資質、行動、革新や変化への反応も常に分析し、改善する必要があります。

「新しいパラダイム」の枠組みの中で、組織文化の要素、つまり組織内で確立された価値観、個人およびグループの行動規範、態度、相互作用の種類などが特に重要視されています。

今世紀におけるマネジメントの登場は、歴史の転換点となるかもしれません。

P.ドラッカー

経営の本質と必要性

英語の「マネジメント」という言葉は、「手、力」を意味するギリシャ語の「マヌス」に語源があります。もともとは動物管理の分野を指し、馬を制御する技術を意味しました。今日、「マネジメント」という言葉は、リーダーシップを発揮し、正しい意思決定を下す能力を意味し、人や組織を管理する科学および実践の分野を意味すると考えられています。

「マネジメント」（英語の「manade」）の概念は、事業（ビジネス）を行う術、働き方、競争環境において高い労働成果を達成する能力など、マネジメントに求められるさまざまな要件を反映して変容してきました。

管理は科学的かつ実践的な管理の一種です。人と生産の管理。これにより、割り当てられたタスクを最も人道的かつ経済的な方法で解決できます。

管理とは、利益を上げるために、製品やサービスの生産、販売を現在および長期的に計画、予測、組織化するシステムです。

管理とは、ビジネスを行い、特定の対象を管理する技術であり、効果的な管理原則の助けを借りた専門的なスキルの所有、所有権の感覚、人々に対する繊細で思いやりのある態度、および技術の使用の両方を組み合わせたものです。設定された目標をうまく達成しながら、硬直的な管理を排除します。

生産の組織化と管理に関する専門的な知識を持ったマネージャーを「マネージャー」と呼びます。 マネージャー。

管理者には一定の要件があります (図 2.1)。

米。 2.1. マネージャーの要件

有能なマネージャーの例はアメリカ人です。 リー・アイアコッカ。 1980 年代初頭。この「ビジネス界のスーパーヒーロー」がクライスラー社の自動車関連企業を崩壊から救った。リー・アイアコッカは、真のマーケティング革新者であることを証明しました。彼は伝統的な一連の経営レシピからほとんど取り入れず、ビジネスマネージャー、起業家としての経験と直観に頼っていました。彼は、効果的な経営の特徴、つまり経営哲学を策定しました（表 2.1）。

表2.1

経営哲学（リー・アイアッコカ著）

経営理論と実践の展開

「科学的管理」の概念はアメリカの運送会社の代表によって導入されました ルイス・ブランダイス 1910年に

30～40代の経営分野の理論家。 XX世紀 ルーサー・ギュリック管理学が科学となるのは、現象を体系的に研究し、人々が特定の目標を達成するためになぜどのように協力するのかを理解し、これらの協力システムを人類にとってより有益なものにするためであると指摘しました。

本質的に最初のマネージャーは英国の実業家ロバート・オーウェンでした。 1820 年にニューレナーク (スコットランド) にある紡績工場で、オーウェンは労働生産性とモチベーション、労働者と企業の関係、労働プロセスの問題に初めて取り組みました。マネージャーは本物の人物になりました。

経営に関する最初の教科書は、英国の数学教授、エンジニア、起業家による本と考えられています。 チャールズ・バベッジ「機械と製造の経済学」（1832年）。

古典的な経営学派と経営学全般の創始者は、 フランクリン・テイラー彼は、『労働の科学的組織』（1912年）、『産業企業組織の科学的基礎』、『テイラー主義に関するテイラー』の中で自身の見解を概説した。テイラーは、開発された規則や法律が個々の労働者の個人的な判断に取って代わられるような方法で労働を組織するというアイデアを思いつきました。出演者にこれやその仕事をどのように、どのくらいの量で行うかを決定できるマネージャーの役割は大幅に増加しています。

テイラーは、経営とは何を行う必要があるのか、そしてそれを最良かつ最も安価な方法で行う方法を正確に知る技術であると考えていました。

テイラーは次のように定式化しました 科学的管理の機能、要素、原則(図 2.2 – 2.4)。

理論的には、F. テイラーの研究は技術者兼社会学者によって実証された マックス・ウェーバー。彼らは、適切なルールに支えられた厳格な秩序が最も効果的な作業方法であるという前提条件を提唱しました。ウェーバー氏は、組織全体をその構成要素に分解することができ、機能や管理者の数を含め、各構成要素の作業を正規化できると信じていました。この分業により人材が専門化され、直線的な基盤に沿って組織が構築されます。誰もが自分の行動に対して責任を負うのは上司に対してのみです。これがM.ウェーバーの官僚制の意味である。経営陣の上層部では、権限と責任を組み合わせる原則が推奨され、管理者には厳しく制限された権限と事前に合意された責任が与えられ、管理者はこれらに違反することは許されませんでした（図 2.5）。

米。 2.2. 管理機能 (F. Taylor による)

米。 2.3. 管理の要素 (F. Taylor による)

米。 2.4. 管理の原則 (F. テイラーによる)

米。 2.5. 管理の原則 (M. ウェーバーによる)

米。 2.6. 管理機能 (A. Fayol による)

F. テイラーのアイデアの発展は、フランス人エンジニアによって引き継がれました。 アンリ・ファヨール。彼は著書『一般および産業管理』(1916 年) の中で、企業内のすべての業務をグループに分けました。

技術的（生産、加工）。
商用（購入、販売、交換）。
財務（資金調達とその有効活用）。
保険（財産と人の保護）;
会計（会計、統計、在庫）;
管理的な

そして、従業員と企業にとってこれらの業務の相対的な重要性を判断しました (表 2.1)

ファヨール氏によると、管理とは企業を目標に向かって導き、リソースを最大限に活用し、6 つの業務の正しい方向性を保証することであり、最後の業務をファヨール氏は管理と呼んでいます。

Fayol は、今でもこの科学の基礎を形成している管理の機能を特定しました (図 2.6)。

A. Fayol はまた、機能管理の一般的な説明も行いました (図 2.7)。

上記の規定は、経営開発の最初の段階である経営管理を特徴づけています（図2.8）。

20代～30代の方。 XX世紀アメリカでは、生産における人間関係の理論的研究が行われ、人的要因に経営を集中させる初めての試みが行われた。開発の主な目的は、生産環境における人間の行動と、労働生産性がパフォーマーの道徳的および心理的状態に依存することを研究することでした。この考え方は、経営開発の第 2 段階である人材管理の根底にあります。

表2.1

第二段階の創始者は、 エンリケ・マヨ彼は労働生産性が職場の照明レベルに依存することを研究しました。彼の結論は次のとおりです。

米。 2.7. 管理の原則 (A. ファヨールによる)

人間は「社会的動物」です。
厳格な従属階層と組織プロセスの形式化は人間の本性に相容れません。
人の問題を解決するのはビジネスマンの仕事です。

職場環境における人間の行動は、D. Karnesh、M. Small、MA によって研究されました。ロバート、M. ウッドコック、D. フランシスなどソビエトの科学者 (1920 年代、ソ連) の中で、注目に値するのは A.K. ウッドコックの研究です。ガステヴァ：「機械を操作する労働者は企業の責任者であり、企業は機械（機械、道具）の名前で知られています。」

米。 2.8. 経営開発の第一段階

E. メイヨと彼の支持者の見解は、作品の中でさらに発展しました。 デビッド・マクレガーその内容は、このマニュアルのセクション 6 に記載されています。

経営開発の第 3 段階は、この名前に関連付けられています。 ポーラ・デュポン同氏は、事業開発を成功させるためには消費者に焦点を当てる必要があり、どのような企業も閉鎖的なシステムではなく、オープンなシステムとして考慮されるべきであると指摘しました。ビジネス管理の考え方は、利益を最大化し、買い手のニーズを満たす柔軟性に焦点を当てています。

ビジネス管理プロセスには 2 つのアプローチがあり、1 つ目の機能的アプローチは、計画、経営上の意思決定、組織、人員配置、効果的なコミュニケーション、刺激、リーダーシップ、コントロールなどの管理機能を分離することで構成されます。

2 番目のアプローチである役割ベースは、より現代的であり、管理者の役割に焦点を当てています。管理機能は管理の目的の結果であり、役割はその結果を達成するための手段です。 1970年代研究者 ヘンリー・ミンツバーグトップマネージャーの 10 の管理役割を特定しました (表 2.2)。

機能ベースのアプローチと役割ベースのアプローチの両方を使用するビジネスは、次のような人材の発掘と育成に焦点を当てていれば成功します。

8つの基本的資質（性格、自発性、人々に奉仕したいという願望、知性、意識と理解、先見の明、先見の明、柔軟性）を持っています。

表2.2

戦略的に考える。
社会の変化を考慮した経営を行う。
企業が政府の規制に対処するのに役立ちます。
人的資源を効果的に管理します。

現代の管理開発の第 4 段階である社会管理は、この名前に関連付けられています。 ポール・ドラッカー。この段階の考え方は、各企業は利益を上げることに加えて、社会に対する社会的責任の尺度を決定しなければならないということです。

社会的責任に対する賛否両論:

引数"後ろに"

社会の社会的持続可能性、企業の望ましいイメージの形成、および長期的な利益の形でのビジネスの良好な長期的見通し。
社会問題の解決への企業の参加に基づいて、一般大衆のニーズと期待を変える。
特定の国の文化の中で発展してきた責任ある行動の道徳的義務。
社会問題の解決を支援するリソースの利用可能性。

引数"に対して"

利益最大化の原則に違反し、従業員に対する有形・非物質的なサポートと提供に対するチームへの責任。
社会問題への支出は企業のコストを構成し、より高い価格の形で消費者に転嫁され、競争上の損失につながります。
企業の担当者が社会問題を解決する準備ができていないため、社会問題を解決する能力が欠如している。
一般社会への報告が不十分であり、社会の観点から各企業の社会参加の指標を分析することが不可能である。

テーブル内 2.3 は、会社で起こり得る社交イベントのおおよそのリストを示しています。

ロシアは慈善活動と後援の豊かな伝統を特徴としており、それらは現在積極的に復活していることに留意すべきである。

経営発展の現段階は「静かな経営革命」と考えられており、合理主義的なパラダイムから非公式なパラダイムへの移行が起こっている（表 2.4）。

非公式パラダイムは現在、次の 2 つの変更を加えて使用されています。

マーケティング（経営科学とマーケティング科学の組み合わせ）として。
情報として（労働に対する情報支援に重点を置く）。

マーケティングと情報の非公式パラダイムの具現化は、外部環境の将来状態の予測に基づいて戦略を計画することで企業の可能性の計画を補う戦略的経営となっています。状況の変化は戦略の変化を引き起こします。変化に対する抵抗を軽減するために特別な対策が講じられています。

表2.3

表2.4

企業ごとに個性があり、理想的な経営モデルは一つではありません。の間で 管理モデルの選択を決定する要因:

企業規模。
製品の性質。
それが動作する環境の性質。

最後の要素の観点から、次の管理モデルが区別されます。

穏やかな外部環境における合理的な企業内経営のモデル。
かなりダイナミックで多様な市場における管理モデル。
ダイナミックな科学技術の進歩の状況におけるモデル。
外部環境の影響下で予期せず発生する問題に対する企業の適応モデル。

科学的な経営学校

経営理論では、次の学派を区別するのが通例です (表 2.5)。

表2.5

現段階における経営の主な課題は、革新、統合、国際化である。

経営モデルの比較分析

経営理論と実践の進化は、さまざまな方向に現れています。「静かな経営革命」の始まりは、社会の情報化段階と重なった。いわゆるアメリカのモデルに反映された古い伝統的な経営の方向性と、日本の経営モデルに反映された比較的新しい行動の方向性は、通常革新主義的、経験主義的、またはマーケティング的なものとして特徴づけられる非公式な方向性に置き換えられつつあります。、個人主義的、「情報的」。

他国での管理経験の多くはロシアの実務に役立つ可能性がある。最もよく知られている 2 つの管理モデルを比較してみましょう (表 2.6)。

表2.6

Fundamental Oxford English Dictionary には、「マネジメント」という用語の 4 つの定義が記載されています。

人々とのコミュニケーションの方法、やり方。
管理の力と技術。
特別なスキルと管理スキル。
統治機関、行政単位。

外来語辞典では、「マネジメント」を「生産管理」、「生産管理の効率化を図るための一連の原理、方法、手段、形態」と解説しています。

現代の理論と実践では、マネジメントは個々の従業員、作業グループ、および組織全体のリーダーシップ（管理）のプロセスとして理解されています。このプロセスの主体はマネージャーです。

現代の管理モデルの主な基準は効率と競争力です (図 2.9、2.10)。

米。 2.9. 最新の管理モデル

米。 2.10. 「経営」の概念の構成要素

最新の制御システムには次の特性が必要です。

少数の高度な資格を持つ人材が配置された小さなユニット。
少数の管理レベル。
専門家のチームに基づいた構造。
消費者志向の製品範囲と品質。

経営の目標と目的

経営の最終目標は、企業の収益性を確保し、人的資源を有効活用し、国内外の市場で活動する際のリスクを常に克服することです（図2.11）。

米。 2.11. 管理タスク

ロシア経済における経営の形成と発展に影響を与える主な要因は次のとおりです。

市場メカニズムの形成と政府規制との組み合わせ。
製品やサービスに対する社会のニーズの構造の変化、経営陣は主に消費財のニーズを満たすことに重点を置いています。
限られた資源と伝統的な国内製品やサービスに対する需要の減少による国内競争の激化。
競争の国際化とそれに伴う国際標準への強制的な適応。
組織や機関の活動に対する社会的および環境的要件を強化し、組織の有効性の外部要因に管理を集中させる。
販売される製品やサービスの複雑さの度合い、組織の多様化と協力。
経営者の専門化、経営者の社会的意義と評価の増大、研修や専門能力開発への意欲。

マネージャーの活動とタスク

経営上の問題は、通常マネージャーと呼ばれる特別なカテゴリーの専門家の活動を通じて解決されます。 マネージャー – これは、企業の特定の業務分野における管理活動に専門的に従事する専門家です。

専門職とは、この専門家が企業内で恒久的な地位を占め、企業の特定の活動分野において経営上の意思決定を行う権限を与えられていることを意味します。

「マネージャー」という用語は、かなり幅広いカテゴリーの企業従業員に適用されます。

グループリーダー。
企業の研究所、部門、機能サービスの責任者。
生産部門の責任者。
さまざまな部門や外部パートナーの活動を調整するさまざまなレベルの管理者。
企業や会社の経営者全般。

理論分野の知識と経営実践分野のスキル。
コミュニケーション能力と人々と協力する能力。
企業の専門分野における能力。

どの企業の構造でも区別できます。 管理者の 2 種類の分業 – 水平と垂直。

水平分業主に機能ベースでのマネージャーの専門化に関連しています。 1 つ以上の実質的な管理機能を割り当てます。この分業は、企業における特別な戦略的管理サービス、計画および管理、派遣部門および部門などの創設を決定します。

垂直分業実行されるプロセスの性質、活動の規模、所属業界によって異なり、企業の組織構造や管理レベルの構成によって表現されます。

会社が目立つ 3 つの階層レベルの管理:

より高い– 企業の責任者、および活動の機能分野における最初の代理人。

平均– 企業の部門、サービスおよび管理機関の責任者（企業の管理者の総数の最大 60%）。

より低い– クリエイティブグループや研究所、生産現場などの責任者

マネージャーの階層レベルが高くなるほど、彼の活動には、戦略的計画の目標とイノベーションの体系的な組織化の決定機能が含まれます。

現代のマネージャーはビジネスマネージャーとは根本的に異なります。

効果的な管理の特徴

以下は世界の慣例で受け入れられています。 効果的な管理の特徴:

精力的で素早い行動に焦点を当てます。
消費者との継続的な接触。
起業家精神を促進する一定の自主性を人々に提供する。
労働生産性と生産効率を向上させる主な源として人に焦点を当てる。
少人数ながらも優秀なスタッフがいること。

経営効率化 – 管理活動の有効性、その基準:

有効性 - 組織の目標の達成度（計画された結果に対する達成された結果の比率）。
効率 - リソースの必要な消費と実際の消費の比率。
品質 – 製品（サービス）の特性が消費者の基準および要件に適合していること。
収益性 - 収入と総費用の関係。
生産性 - 自然、コスト、その他の指標における一定期間の財（サービス）の量と、所定の生産量に対応する資源のコスト（資源：労働、資材、財務など）の比率。
労働生活の質 – 従業員の労働条件。
イノベーション活動 - 組織のさまざまな機能分野（技術的再装備、生産、組織など）におけるイノベーション導入の有効性。

経営効率を示す経済指標は以下のとおりです。

1. 経営効率指標

Eu = P: ズ、

ここで、P は組織の利益です。 Zu – 管理コスト。

2.管理職比率

Kch = Chu: チ、

ここで、Chu は管理従業員の数です。 H – 組織の従業員の総数。

3. 管理費比率

Kz = Zu: 3、

ここで、3 は組織の総コストです。

4. 生産高（提供サービス）当たりの管理費比率

Kzp = Zu: K、

ここで、K は生産される製品 (提供されるサービス) の数量または量です。

EM。コロトコフは、マネージャーの効果的な活動のための公式を提案しました (図 2.12)。

米。 2.12. 効果的な経営活動のための計算式

議論すべき状況

1. アメリカでは、「経営者や起業家は仕事をしている間、勉強しなければならない」と言われます。それが正しいか？

2. 労働者の資質向上に海外経験を学ぶ必要はあるのか？専門管理者向けの研修プログラムを作成します。

3. マネージャーを海外で研修することは得策でしょうか?

4. 世界的に有名なエレクトロニクス企業ソニーの創設者であり社長である盛田昭夫は、アメリカのビジネスマンに繰り返し次のように繰り返しました。私たちは日本のエンジニアや技術者を大切にしており、直接生産の分野で働けることは私たちにとって光栄です。」コメントしてください。これらの言葉はロシアの経営慣行とどのように関連付けられるのでしょうか?

5. 現代のマネージャーの知識体系を策定する。マネージャーの研修にはどのくらいの時間がかかりますか?