計画とタスクの実施を監視します。 計画の実施の監視と記録

組織の活動の外部および内部の状況に応じて、組織の活動の開始時に設定された目標が達成されたり、割り当てられたタスクの優先順位が変更されたりすることがよくあります。 そして、新しい活動分野を修正または策定し、その後、古い計画を調整したり、新しい計画を策定したりする必要があります。

1. 目標設定

その際には、次の 3 つの基本原則に従う必要があります。

1) 組織の従業員による異なる解釈を防ぐために、目標は明確に定義される必要があります。

2) 目標は組織の既存のリソースで達成可能でなければなりません。

3) 目標は従業員にとって明確でなければなりません。そうでないと、目標はその重要性を失い、デマゴギーに変わり、組織の活動全体に悪影響を与える可能性があります。

これらの原則は新しいものではなく、組織活動の分野で人類が蓄積した知識に基づいています。 組織の管理者は、組織の目標のリストが大きすぎないように、十分な教育と実務経験を積んでいなければなりません。 中心となる活動が広範囲に及ぶと従業員は混乱し、一貫性のなさにより諦めてしまう可能性があります。 組織の顧客とその製品（サービス）の消費者も、不合理な、さらには不必要な紛争が発生しないように、活動の主な目標を認識していなければなりません（たとえば、銀行または貿易組織が、要求を満たすことだけを目的としていると宣言した場合）顧客のニーズを最高レベルで尊重し、利己的な利益については沈黙を守ります。） 市場経済では（金の子牛が礼拝の祭壇に置かれているとき）、自分の真の意図を表現することを恥ずかしがる必要はまったくありません。まともな人々なら誰もこれを非難しません。 ただ、意思表示の形式は、クライアントの特性や組織の活動自体を考慮して、正しくなければなりません。

2. 戦略の策定

1) 組織の要件と能力の比較

長期にわたる活動を計画するには、方向が必ずしも一致するとは限らない 2 つの開発ベクトルの組み合わせが必要です。それは、外部要件 (時間、流行、業界標準、規制当局) と組織の能力 (計画時に入手可能で、将来的に期待されるもの) です。予定期間）。 このような多様性を計画と呼ばれる単一の全体に統合するにはどうすればよいでしょうか?

まず、組織の活動を文書化するすべての外部要件を単一のデータベースに収集し、それらを組織が利用できる機能のリストと比較することが重要です。 多くの場合、このような単純な表の形式での比較により、外部要件を満たすための組織のリソースの配分が明確にわかります。 マッピング テーブルのギャップを埋めるために不足しているリソース (人員、設備、資材) は、計画プロセス中に考慮される主要な問題になります。 すべての外需が適切な資源を受け取った後に残る余剰も、長期計画の議論の対象になります（どのように、そして何に有益に費やすか）。

2) 活動と構造の開発に関する主なガイドライン

市場経済は、現代の組織の存続と発展に必要な基本的な要件、つまり活動から利益（収入）を得るということを規定しています。 この要件は、ベールに包まれた形で予算組織にも適用されます。なぜなら、予算の分け前を受け取ることは、「自由」変動組織にとって同じ利益に等しいからです。 計画を立てるときに何に重点を置くべきですか? 現代の経済理論（そして古い理論も）は、既存のコストを削減し、生産性を高め、新しい市場を開発することによって、利益（所得または予算の割合）の増加を達成できると主張しています。 これらの要件に基づいて開発すべき主な活動分野を考えてみましょう。

A) コストまたは生産コストの削減。 これは、すべての部門に経済的な運用モードを導入することで実現できます。 リソースとその使用を説明する方法の役割が増大する。 非効率的に働く人員の削減。 厳格な管理により生産性と仕事の品質を向上させます。

B) 生産性と業務効率の向上。 この場合、効率と生産性が依存するパラメータと要因を考慮する必要があります。 生産、貿易、金融、教育の分野では、そのような要因には以下が含まれます。近代化または変更が必要な設備。 実装する必要がある新しいテクノロジー。 人員も変更または再訓練する必要があります。 活動の有効性に重大な影響を与えるパラメータには、チーム内の道徳的風土、社会的および生活条件、組織自体の社会的重要性などが含まれます。

C) 商品またはサービスの新しい市場の開発。 これを行うには、新しい作業方法と新しいテクノロジーを使用する必要があります。ここでは次のものが重要な役割を果たします。 新しい技術を導入したり、新しい仕事のやり方を提案したりできるスペシャリスト。

この量の計画作業を 1 人で処理することはできないため、管理者は利用可能な主なリソース、つまり組織の活動において常に主要な役割を果たす人材を活用する必要があります。

現代の組織には通常、計画に必要な情報を収集し、その初期処理を実行できる専門家が配置された多くの部門が含まれています。 マネージャーは簡単な表を作成し、それに基づいて最初に開発の主な方向を選択するために必要な情報を収集し、次に仕事の詳細を考慮して部下にタスクを分配できます。

このようなテーブルを使用すると、管理者は、組織の活動を発展させるための戦略を立てるために必要なデータを、必要な量だけ迅速に取得できます。 必要に応じて、組織内の情報収集に同じメカニズムを再利用することで、戦略計画を迅速に調整できます。 情報処理は専門部署（開発部門やマーケティング部門）で行うことも可能です。 スタッフの有効性は、マネージャーの主な機能を構成する、正しく割り当てられたタスクと役割の配分に依存します。

3) 計画書

したがって、戦略計画の策定の基礎となるデータが収集されました。 計画はどのような形式で作成され、利用可能なリソースのリストや以前に達成された成功のリストに加えて、何を含めるべきでしょうか?

以下を含むテーブル:

開発の主な方向性（目標と目的）、

地域ごとに配分されたリソースと資金（資金源を示す）、

設定された目標（タスク）を達成するために予想される期限。

戦略計画自体は通常、いくつかの主要なセクションで構成されます。

1) 組織の構造と活動の現状に関する簡単な説明。 これは、組織自体が何を代表し、商品やサービスの市場でどのような位置を占めているのかを実際に理解するために必要です。

2) 構造と活動の発展の主な方向性。 このセクションでは、組織が将来、どのような形で、どのような目的で何を行うか（できるか）について簡単に説明します。 ここでは、市場での地位を強化したり、新しい市場の「ニッチ」を開発したりするために、活動を拡大する問題が考慮される可能性があります。 関係機関との統合（連携）の問題。 再利用活動や組織再構築（登録フォームの変更）などの問題。

3) タスクと目標を設定し、具体的な期限とそれらを達成するために必要な手段とリソースを示します。 ここでは、前のセクションで収集した機能の中から、最初のセクションで説明した利用可能なリソースとツールに基づいて実装できる機能が選択されます。

4) 「緊急」セクション。不可抗力の状況が発生した場合に組織自体を維持することを目的とした措置を規定します。 このセクションには、不利な状況（間違いや誤算を免れる人はいないため、外部および内部）の期間中に生き残るために組織の既存のリソースと能力を維持することを目的とした最小限のアクションのリストを含める必要があります。

質の高い計画を作成するには、あらゆる機会を利用して上記のセクションに記入するための情報を収集する必要があります。その 1 つは、全従業員を対象とした調査 (アンケートの形式、または活動の拡大/近代化のための単純な提案の収集) です。 ）。 これにより、人的要素を最大限に効率的に活用できるようになり、組織活動の基盤となる人々の意見を考慮できる管理者の権限が強化されます。

3. 戦術の開発

組織全体の計画は、部門長から情報を受け取る最初のマネージャーの特権です。 組織構造の基礎を形成する部門やグループに影響を与える特定の詳細や変更を考慮することは困難であり、効果的ではありません。 戦略計画は、中間管理者が作成できる考慮事項と計画に依存する必要があります。 計画の効率を向上させるために、戦略計画のためのデータの収集と各部門の事前計画の収集を個別に組み合わせることで、ボトムアップの計画手法を使用できます。 これを行うには、部門レベルでの情報収集と初期計画を組み合わせたマトリックス テーブルを使用できます。

マトリックスに何を含めれば、後続の業務処理が可能になり、部門間のやりとりの一貫性が高まり、情報収集が一元化されることを考えてみましょう。 このようなマトリックス テーブルの開発は、マーケティング担当者、アナリスト、IT スペシャリストなど、情報の収集と処理の継続的な作業を専門とする専門家が行うのが最適です。 組織に開発問題を扱う部門がある場合は、その部門がカードを保持します。 このようなマトリックスを作成する際に考慮すべき主要なパラメーターのみを示します。

1) 部門レベルでの詳細化

すべての部門長が独自に必要な情報を収集し、自分の部門の開発計画を作成できるわけではありません。これは、多大な仕事量や個人的な特性が原因である場合もあります。 部門長は、単一のマトリックスを使用して、どの部下の専門家が必要な情報を提供したり、必要な情報を検索したりできるかを迅速に決定できます。 マトリックスは、部門が現在直面しているタスクと、開発計画に重大な変更が含まれている場合に部門が将来直面するであろうタスクを考慮して、受け取った情報に基づいて彼によって記入されます。 したがって、部門長もメイン マトリックスを使用して、活動の詳細を考慮して調整を行うことができます。 部門従業員のマトリックスは短縮または拡張できますが、基本構造を維持すると、マネージャーが部下のデータの初期処理を実行し、組織の経営陣に送信するための概要データをマトリックスに入力することができます。 組織の経営陣によって補足および承認された部隊の統合マトリックスは、マネージャーに必要な要素を考慮した近い将来（1～3年）の部隊の戦術開発計画を作成する機会を与えます。変化（構造的、資源的、技術的）。 マネージャーは、そのような計画を、アクセス可能な形式 (ローカル ネットワークに投稿されたテキスト資料、または情報掲示板に紙の形式で) で部下に伝えることができます。 これにより、すべての従業員が開発の見通しを評価し、計画に費やした仕事の関連性の確認を受け取ることができます (部門マトリックスに記入する際)。

2) 計画のリソース集約度

部隊の責任者は、悲観や悲観に陥ることなく活動を計画する際に何を考慮すべきでしょうか? まず第一に、計画されたタスクを実行するときに必要となる部下の能力と能力を考慮する必要があります。 部門が活動範囲を拡大し、新しい手法を習得し、新しい技術を習得することを計画している場合、どの部下が新しい業務に対応できるか、誰をその時期に訓練（再訓練、高度訓練）すべきかを想像する必要があります。計画開始までに残っている人材と、新たに必要となる専門家は何か。

第二に、マネージャーは、計画で設定された目標を実行するためにどのような資材と財源が必要になるかを判断する必要があります。 これには必然的に利用可能なデータに基づいた暫定的な計算が必要になり、それを自分で検索するか、他の部門の専門家に調査を依頼する必要があります。

最後に、マネージャーは新しいタスクの実装に必要な時間を評価し、優先順位を設定する必要があります。 計画された日付は、後で必要になる日付と大幅に異なる可能性があるため、計画には少し余裕を持った時間間隔を含める必要があります。 計画を実行するとき、期限を延長するよりも短縮する方が簡単です。 これにより、期限内に計画を達成できないリスクが軽減され、他部門の計画や組織全体の計画との不一致の発生も軽減されます。 また、ある程度の時間を確保して作成および承認されたマトリックスへの単位計画の実施中に調整を行うこともより便利になります。

３）計画の実行形態

組織の全体的な計画と同様に、個々の部門の計画の実行形式は、活動の発展の主な方向性を考慮した、共通のプロセスによって接続された部門と組織全体のマトリックスに大きく依存します。 指示（推奨事項）のレベルまで詳細化し、マトリックスに基づいて部下に計画タスクを配分することは、従業員ごとに個別の計画を考え出し、これらの計画を 1 つの全体に結び付ける必要性に困惑するよりもはるかに簡単です。

各従業員の活動を考慮したユニットの計画は、大きな道徳的および倫理的な負荷も伴い、チームを団結させ、従業員の活動を高め、組織活動における自分たちの重要性を従業員に認識させるのに役立ちます。

4. 要因別活動の特徴を考慮する

戦略的および戦術的な計画を立てるときは、組織の活動に影響を与える可能性がある 3 つの主な要因グループを考慮する必要があります。

1) 外部要因

外部要因には次のようなものがあります。
- 国および地域の法律の変更。
- 外国の経済取引に影響を与える外交政策の状況の変化。
- 商品やサービスの国内市場に影響を与える国内政治情勢の変化。
- 競合他社の活動の拡大や消費者の需要の変化に伴う商品やサービスの市場の変化。

2) 内部要因

内部要因には次のようなものがあります。
- 生産プロセスの組織レベル、
- 行政管理手法の開発レベル、
- 製品またはサービスの品質管理のレベル、
- 情報の開発レベルと活動に対する技術サポート。

3) 人事活動の社会的・心理的特徴

以下は組織全体の活動に大きな影響を与えます。
- 従業員の文化と教育のレベルに応じたチーム内の心理的雰囲気。
- 組織の経営陣の態度に応じたチームの社会心理学的雰囲気。
- 従業員の社会保障。
- 労働者とその家族のための住居の取り決め。

戦略的および戦術的な計画を立てる際に上記の要素を考慮すると、計画が実際に実行される可能性が高まり、起こり得るリスクが軽減され、組織が市場で正当な地位を獲得できるようになります。

5. 計画の実施

したがって、データが収集され、計画が策定され、合意されました。 しかし、最善の計画も、実行されなければ単なるアイデアに過ぎません。 このことは、命令さえすればすべてが自動的にうまくいくと信じている管理者によって忘れられがちです。 計画を実行するための適切に組織化された手順がなければ、責任ある実行者の適切な選択がなければ、各段階の実施に対する継続的かつ信頼性の高い管理が組織化されていなければ、計画は棚の上で埃をかぶっている紙の文書のままになってしまいます。

1) 計画を実行するための決定を行う

計画の実施に向けた取り組みを開始する決定は、計画全体を認識し、目標を達成するために必要な全期間にわたって各自が果たすべき一定の責任と役割を受け入れた、志を同じくする人々のチームが結成された後に行われます。 。 そうしないと、その計画を形式的なものとしか考えていない人々、または反対している人々によって計画の実施が実行されると、計画を破壊して計画の範疇に移す恐れのある遅延や障害が発生する（または作成される）可能性があります。パイプの夢。 組織の官僚化の度合いが高まるほど、活動、特に管理構造の再編や責任を高める新しい作業方法の導入に関連する活動の最適化を目的とした計画を実行することがより困難になります。 組織の管理者は、チームの最もダイナミックな部分で計画を実行することに依存し、合理的なリスクを負い、責任を受け入れ、共通の利益のために積極的に行動する準備ができている必要があります。

計画を実行するには 2 つのオプションがあります。

管理的: 実行者がその立場によって決定され、計画の別の段階に責任を負う場合。 同時に、個々の段階間の調整が不足しているため、計画の実施が複雑になる可能性があります。

プロジェクトベース。実行者は計画によって定義された目標に対して責任を負い、これには複数の段階が含まれる場合があります。 請負業者は、さまざまな部門による目標を達成するプロセス全体を調整する必要があるため、効率が向上し、時間が大幅に短縮されます。

組織の活動の詳細と適切な実行者を選択する経営陣の能力を考慮して、計画を実施する際に組み合わせることも可能です。 主要なコーディネーターの役割を組織の長にのみ任せるべきであり、そのような権限を中間レベルに移管すると、計画自体の関連性が低下します。

２）出演者の決定

上記を踏まえ、運営側は以下の条件を考慮して出演者の選定を行う必要があります。

優れた専門トレーニング

インタラクション能力と変化への適応力が高く、

部下の管理能力に優れ、

高いレベルの責任感、

分析スキルと組み合わされた企業忠誠心。

計画の実行を開始する前に、組織の経営者は人員構成を見直し、最も有能な従業員を主要なポストに任命する人事異動を行う必要がある可能性があります。

3) 責任の段階的評価

計画に従った責任の配分は、実行者の権限の変更にもつながります。これは、計画の作成時に定義されたタスクをタイムリーかつ完全に実行するために必要な場合があります。 計画プロセス中に情報を収集し、フィードバックを整理するために使用されたマトリックスにより、組織の構造との明確なリンクにより、責任をすべてのレベルに迅速に分散することができます。 共通のタスクを実行する際に、一部の個々の実行者または部門が他の実行者または部門に依存する度合いが高くなるほど、責任のレベルも高くなります。 マトリックスに基づいてフローチャートや接続図を作成するときに、このような依存関係を特定するのは難しくありません。 これを行うには、MS Excel スプレッドシート プロセッサまたは MS Visio 製品を使用できます (行列からデータを転送し、それらをわずかに再構成する必要があります)。 以下のフローチャートでは、責任のレベルが色で強調表示されています (赤 - 高い、オレンジ、黄、緑 - レベルが低くなります)。

6. 実行制御

実施が承認された計画はすべて、経営陣による継続的な監視が必要です。 ステージの完了、タスクの完全な実施、設定された目標の達成の期限の順守 - マネージャーにはすべての計画の実施を独立して管理する機会が常にあるわけではないため、これには時間と一定のコストがかかります。 しかし、組織やその部門の活動に対する責任はマネージャーにあるため、管理機能を悪者の手に移すことは安全でなく、非現実的でもあります。 計画の実施を監視するという責任ある事柄に何が役立つでしょうか?

1) コントロール

計画の実行を監視する手段として、以下を使用できます (使用するソフトウェアの複雑さとコストが増加します)。

MS Outlook メッセージング システム。バージョン 2007 以降、ローカル ネットワーク内でメッセージ (レポート) のスケジュール送信を使用できます。

MS Project プロジェクト管理システム。設計作業に関するレポートが自動的に実行されます。

電子文書管理システム (EDMS)。実行者は完了した作業に関するレポートとメモを指定した時間に送信します。

管理者は、処理と視覚的認識に最も便利なさまざまなレポート フォームを使用できます。 処理に最も便利な形式は表形式、つまり組織全体の統一形式として使用できるマトリックスです。 このようなマトリックスでは、部門の主な段階が設定され、ポイントとタスクに分割され、特定の期限と特定の実行者が示されます。 完成したマトリックス形式のレポートを収集する頻度は、管理者の要件によって異なりますが、最小期間は 1 つの項目 (タスク) を完了する期間に相当する必要があります。 実行者は、タスクの完了に関するマークをマトリックスに記入するか、実行を遅らせた理由に関する情報を入力します。 部門長は、部下によるマトリックスの完成をチェックし、その報告を組織の長（計画全体の任命された管理者）に送信します。組織の長は、合意された計画の実行状況を確認し、調整（リソースの再配分やリソースの再配分など）を行います。計画のさらなる段階をタイムリーに実行するため、または未達成のタスクを必要な結果に導くための資金）。

段階的でタスクごとに内訳された計画実行スケジュールは必ず組織の従業員に公開される必要があります。これにより、合理化提案を考慮した計画の実施と最適な調整への積極的な参加が高まります。

不可抗力の状況が発生した場合、計画に「緊急」の項目を含めた賢明な経営者であれば、提供された準備金を導入し、企業の存続を脅かすリスクを大幅に軽減することができます。 「神は用心深い者を守る」と私たちの祖先は言いましたが、私たちの周囲の世界が急激に変化する現代の状況では、このルールが役立つでしょう。

2) 計画の調整の可能性

計画の実施中に調整を行う可能性については上で説明しました。このためには、提案されたマトリックスを使用して情報を繰り返し収集します。「実施の結果」という列をもう 1 つ追加するだけで十分です。部門長は、完了したタスクに関する情報、または遵守できなかった理由に関する情報を入力します。 この情報に基づいて、計画に必要な変更を迅速に加え、情報に基づいた決定を下して、作業の継続または活動の方向の変更につながることが可能になります。

3) 計画実施の分析

計画の実行過程を反映した情報を定期的に更新することで、欠点や成果を分析することが可能となり、資源や資金の最適な配分が可能になります。 計画のすでに完了した段階を分析することは、組織の長期的な活動を計画する際に使用できる、活動の生産および管理分野における合理的な方法の基礎を作成するのに役立ちます。 すべての従業員がアクセスできるこのようなデータベースを作成する過程で、組織の既存の情報と技術構造を使用することもできます。 特定の組織の特性を考慮した標準手順と非標準ソリューションのライブラリを作成することには、大きな価値があります。 新入社員は、自分のプロフィールに関する基本情報をすぐに入手し、教育機関ではなかなか習得できないスキルを習得する機会が得られます。 退役軍人は貴重な経験を保持できるため、次のシフトで「車輪の再発明」をして時間とお金を無駄にすることがなくなります。

32. 計画されたタスクの実施の監視と分析

企業の現在の活動は、売上高と利益の指標によって特徴付けることができます。 それぞれの値には独自の予測値または基準があります。 計画されたタスクの実行を制御および分析するには、計画値と実際の値を比較するための方法が使用されます。 ここで特に重要なのは、財務責任センター（計画の構築に関与し、その権限の範囲内でその実施に責任を負う構造単位）の計画です。

基準に応じて、次のタイプの責任センターが区別されます。

1) コスト生成 - 企業が承認したコスト見積もりを作業の基礎とするサービス。 このセンターが企業の収入レベルを判断することは困難であるため、すべての作業はコスト (たとえば、企業会計) に集中しています。

2) 収入を生み出す - 責任者が収入を生み出す責任を持つサービス (たとえば、営業部門)。 このセンターは企業活動の費用のかかる部分を負担しませんが、収入のレベルはそれに直接依存します。 もちろん、ここでコストの存在が除外されるわけではありませんが、経営陣はこれらのコストを管理することはできません。

3) 利益を生み出す部門 - 収益性と利益を主な運営基準とする部門。 ほとんどの場合、これらは子会社などです。

4）投資と開発 - 収益性と収益性に責任を負うだけでなく、投資する能力と権限も持つセンター。

計画目標の設定は、責任センターの種類に応じて決定されます。

したがって、企業の経営者は計画目標を設定し、その実施のために適切なリソースが割り当てられ、第三者との対話に関するポリシーが承認されるなどします。この枠組みを超えることは不可能です。 計画期間の終了時に、計画されたタスクの達成度が分析され、違反があった場合には責任者が特定されます。つまり、活動を計画する際に次のことが行われます。

1) 企業の経営者はいくつかの評価基準を特定し、その計画値も設定します。

2) 財務責任センターの有効性の分析と評価は、確立された基準に従って承認された計画の実施に基づいて実行されます。

3) 構造部門の責任者には、計画された目標を達成するために必要なリソースが提供されます。

4) 財務責任センターの責任者は、自由に使えるリソースに関して完全な自由を持っています。

計画された指標の実施に関連して構造部門の効率を高めるために、企業は従業員に対する重要なインセンティブのシステムを導入しています。つまり、別の構造部門に割り当てられた計画を達成または超えると、このサービスの従業員にボーナスが与えられます。これにより、将来的には (実践が示すように) 仕事の生産性が向上します。

計画を実行する際には、常に稼働記録を維持し、生産プロセスを管理し、継続的に管理する必要があります。 企業の各部門における計画、会計、および計画の実施の管理は、企業全体のリズミカルな運営を確保するのに役立ち、技術的な運用による労働対象の移動中の中断を減らします。 これにより、生産サイクルタイムを短縮し、消費者への製品の配送を迅速化することも可能になります。 運用会計は、生産ユニットの作業を調整および調整し、スケジュールからの逸脱の可能性を防止および排除するために必要です。

業務管理 生産工程管理は、スケジュールの実際の実行状況、シフト日ごとの割り当て、および計画からの逸脱の発生に関する正確な情報に基づいて、派遣中に実行されます。

派遣 生産では、生産タスクの実施、進行中の生産準備、発生した問題や逸脱の迅速な排除を体系的に記録および監視することにより、生産プロセスの運用規制を確保します。 派遣 以下を提供します:

生産プロセスの進行状況を完全に管理し、発生した問題や逸脱を迅速に排除します。

原材料、資材、加工品、工具の職場への配送を手配する。

完成品と生産廃棄物の除去。

機器の保守性を監視する。

エネルギー、燃料、圧縮空気の供給と品質管理の組織。

ディスパッチ制御の主な特徴的なプロパティは：

集中化、つまり規制は単一のセンター（派遣部門）から実行され、その命令は企業のあらゆるレベル（部門長から労働者まで）で強制的に実行されます。

効率、つまり、計画された生産プロセスからの逸脱の可能性とそのような逸脱の影響による結果を排除するための効果的な意思決定と対策を開発すること。 これは、計画されたタスクの進捗状況の監視に基づいて実行されます。

中央派遣部 （エンタープライズレベルで）次の機能を実行します。

命名法と品揃えに従って製品生産計画の実施をチェックします。

中断のない生産プロセスを確保するために、店舗間倉庫の在庫にブランク、部品、購入した製品を補充するプロセスを制御します。

生産の準備や設備の修理の進捗状況を監視します。

工場（部門）単位での派遣サービス 実行する：

シフトと毎日の割り当ての実施を監視する。

計画外の機器のダウンタイムの計算と分析。

設備の修理や予防保全の進捗状況を監視します。

ディスパッチ制御オブジェクト生産の種類によって異なる場合があります。

のために 連続生産そのようなオブジェクトは次のとおりです。

製品ユニット（部品）のバッチの発売およびリリースのタイミング。

倉庫内の材料および完成品の在庫状況。

組み立てに関する作業の完全な提供の程度。

単独生産の場合ディスパッチ制御の対象は次のとおりです。

タイムリーな生産準備。

製品の発売日。

物流サポート。

量産用制御の対象は次のとおりです。

生産ラインのリズムを維持する。

機器の予防保守を実行します。

線状ワークの状態と入手可能性。

派遣業務は主にワークショップの管理スタッフと技術スタッフによって行われます。 これに伴い、大企業には専門の工場派遣担当者や工場派遣担当者がいます。 派遣者は、部品の配送やワークの受け取りなどのスケジュールを管理し、サプライヤー工場との連絡を監視および維持し、事故をなくすための措置を講じます。

の一つ 運用スケジューリングシステムのパフォーマンス指標は 連続係数生産プロセスは、部品のバッチの実際の処理サイクルの現在の会計データに基づいて決定されます。 継続性は、物的リソース、その他の労働項目、カレンダー計画に従って各職場に必要な技術文書をタイムリーに準備して提供することによって確保できます。 連続性係数() は次の式で求められます。

ここで、 は労働時間の長さ、時間です。

ダウンタイムを含む生産プロセスの合計時間。時間数。

生産工程における労働時間の利用度合いによって特徴づけられる リズム係数。この場合、生産の均一性とリズムを区別する必要があります。 生産の均一性は、さまざまな指標とその計算方法を使用して実行されます。

1. 10日間法リズミカル評価では、計画されたパーセンテージと実際のパーセンテージが計算され、数十年にわたって比較されます。計画されたパーセンテージからの偏差は、リズミカルな作業または非リズミカルな作業のレベルを示します。

10 年間の計画リズム率 (RPP) は次のように計算されます。

ここで、 は 10 年間の労働日数です。

月あたりの稼働日数。

実際の割合は、月ごとに生産される製品の総量に対する、対応するメーターでの 10 日間の実際の生産量の比率によって決まります。

2. 均一係数による評価方法(Kr) 生産プログラムの実装。次の式で決定されます。

ここで、i 日目の実際の生産高ですが、計画を超えていない千 UAH です。

今月の製品リリース計画、千 UAH。

3. 部門や企業の仕事のリズムを評価するために使用されます。 変動係数を使用して計算されたリズム係数(V):

ここで、g は標準偏差です。

X は変動系列の算術平均です。

生産と生産量が均一であれば、変動係数の値はゼロに近づき、リズム係数は 1 に等しくなります。この係数は、計画の実施とは関係なく、生産の均一性のみを示し、企業内で計算されます。大量生産および大規模生産タイプの部門。

企業の現在の活動は、販売量と利益の指標によって特徴づけられることに注意してください。 それぞれの値について、予測値や基準が定められています。 計画されたタスクの実行を制御および分析するために、計画値と実際の値を含むテーブルを構築する方法が使用され、その比較が重要であると言う価値があります。 ここで特に重要なのは、財務責任センター（計画の構築に関与し、権限の範囲内でその実施に責任を負う構造単位）の計画です。

基準への依存を考慮して、次のタイプの責任センターが区別されます。

1. コスト生成 - 企業が承認したコスト見積もりを作業の基礎とするサービス。 このセンターが企業の収入レベルを判断することは困難であるため、すべての作業はコスト (企業会計など) に集中しています。
2. 収入創出 - マネージャーが収入を生み出す責任を負うサービス (営業部門など) このセンターは企業活動の費用のかかる部分を担当しませんが、収入のレベルはそれに直接依存します。 もちろん、ここでコストの存在が除外されるわけではありませんが、経営陣はこれらのコストを管理することはできません。
3. 利益を生み出す部門 - 収益性と利益を主な運営基準とする部門。 ほとんどの場合、子会社など。
4. 投資と開発 - 収益性と収益性に責任を負うだけでなく、投資する能力と権限も持つセンター。

計画目標の設定は、責任センターの種類に応じて決定されます。

上記のすべてに基づいて、エンタープライズの管理が計画目標を設定するという結論に達します。その実装は、割り当てられているため、サードパーティ組織との相互作用のポリシーが承認されます。このフレームワークを超えると不可能。 計画期間の終了時に、計画されたタスクの達成度が分析されます。違反があった場合、つまり活動を計画する際に責任者が解任されます。

1. 企業の経営者はいくつかの評価基準を特定し、その計画値も設定します。
2. 財務責任センターの有効性の分析と評価は、確立された基準に従って承認された計画の実施に基づいて実行されます。
3. 構造部門の責任者には、計画されたタスクを遂行するために必要なリソースが提供されます。
4. 財務責任センターの責任者は、自由に使えるリソースを完全に制御できます。

計画された指標の実施に関連して構造部門の効率を高めるために、企業は従業員に対する重要なインセンティブのシステムを導入しています。つまり、別の構造部門に割り当てられた計画を達成または超えると、このサービスの従業員にボーナスが与えられます。これにより、将来的には (実践が示すように) 仕事の生産性が向上します。

トピック 2: 組織の外部および内部環境。 組織構造

ビジネスゲームその2 組織モデルの形成

このレッスンの目的は、学生が自主的に取り組んで組織のモデルを形成し、その活動の有効性に影響を与える以下の要因を特定して分析する能力を開発することです。

組織構造;

計画および品質管理システム。

限られた時間条件の下で経営上の意思決定を行う。

対人関係。

あなたは単語を「生成」し、それを意味のある文章（ロシア語）に「パッケージ化」する小さな会社です。 市場調査によると、3～6単語（機能語を含む）の文章が需要があることがわかっています。 したがって、「梱包、発送、販売」では 3 ～ 6 語の文に焦点を当てる必要があります。

この「業界」は激しい競争が特徴です。 いくつかの新しい企業が拡大する市場に参入したばかりです。 原材料、技術、価格は業界全体で標準であるため、競争力は次の 2 つの要素によって決まります。1) 生産量。 2) 製品の品質。

したがって、サブグループの主なタスクは、10 分の生産サイクル内でできるだけ効率的に運営できるように組織を構築することです。 サイクルの間には、再編成する機会があります。

各サイクルの開始前に、単語またはフレーズのソース素材を受け取ります。 その文字は、新しい単語を生成するための原材料として機能し、文にパッケージ化されます。 たとえば、「ワニ」という単語から、「偶像が杭を生んだ」というフレーズを作ることができます。

生産サイクルを開始する前に、生産ルールを注意深く検討する必要があります。

作業命令：

1. 学生のグループから、品質評議会の責任者 2 名が事前に招待されます。 彼らは生産ルールを受け取り、それに慣れます。

2. 学生のグループはサブグループに分けられます（4～6人）で小規模な単語制作会社を設立します。

3. 準備 (20 分) - レッスンと課題の目的、制作ルール、品質評議会での結果の評価を理解します。

評議会は、すべての製造会社の代表者、評議会リーダー、および教師で構成されます。

メーカーが規則の独自の研究を完了した後、品質評議会のリーダーは最も重要な規則をメーカーに通知し、製品の品質を評価するための主な基準に注意を払います。

4. 以下のアルゴリズムに従ってモデリングします。

ステップ1(10分)。 参加者が組織を作ります。 参加者への質問:

あなたの組織の目標は何ですか?

どのようにしてそれらを達成しますか? どのように仕事を計画しますか？

あなたの目標、目的、テクノロジーを考慮すると、どのような分業、権限、責任が最も適切ですか?

どのチームメンバーがどのタスクに最も適しているでしょうか? 各サブグループは、品質評議会の代表者 1 名を指名します (品質評議会での結果を評価するための規則は以下に示されています)。

ステップ 2 (10 分)。 最初の生産サイクル。 すべてのサブグループは最初のMA-1を受け取ります。

シリアル、つまり 2 つの生産サイクルに対して 2 セットの文字 (最初のセットは 15 ～ 25 文字で構成されている必要があります)。 カウントダウンが始まります。 サイクル終了 1 分前に、教師が残り時間を警告します。 リーダーの号令で作業が止まる。 品質評議会に参加するには、グループの代表者が作業の結果を 30 秒以内に発表者に提示する必要があります。

ステップ3(15分)。 品質評議会は製品の品​​質を検査し、その結果を報告します。 参加者は、第 1 サイクルの作業組織を分析し、第 2 の生産サイクルに向けて会社を再編成します。

ステップ 4 (10 分)。 2 回目の生産サイクル。 ループはステップ 2 と同じ方法で実行されますが、新しい初期文字セットが使用されます。

ステップ 5 (15 分)。 品質評議会は製品の品​​質を検査し、その結果を報告します。 参加者は両方のサイクルで仕事の組織を分析し、会社の組織のさまざまな側面に関する短いレポートを作成します。 分析 (60 分); 各分科会の代表者がその成果を報告し、議論します。

レポートの作成とディスカッションの実施に関する質問:

あなたの会社は最初の生産サイクル中にどのような組織構造 (文化、リーダーシップスタイル、意思決定方法) を持っていましたか? 効果はありましたか？ どうしてそう思うの？ (同じ質問が括弧内に示されたすべての分析パラメータに当てはまります。)

品質管理はどのように行われたのでしょうか？

組織再編はありましたか？ 「はい」の場合、それは何でしたか? 構造、文化、リーダーシップのスタイル、意思決定方法はどのように変化しましたか?

何か衝突はありましたか？ もしそうなら、それらはどのように解決されましたか?

あなたの組織の有効性に最も大きな影響を与えた要因は何ですか?

最も役立つと感じた理論的なアイデアや概念は何ですか?

製品製造ルール:

受け入れられたルールを満たさない製品は品質管理に合格しません

そして 市場では許可されていません。

最初の単語セットから、できるだけ多くの文を作成する必要があります。

生成された単語では、元の単語セットに出現する文字と同じだけ文字を使用できます。 たとえば、元の単語「crocodile」から単語「eye」を生成できますが、単語「about」は生成できません。これは、元の単語「crocodile」には文字「o」が 2 つしかないためです。

文字「e」と「e」。 「そして」と「そして」。 「ь」と「ъ」は別のものとみなされます。

元の単語の文字は、作成中の文のすべての単語で使用できます (たとえば、「ワニ」という単語から、「偶像が杭を生んだ」という文を作成できます。

単語の文法形式 (大文字小文字、数字など) を変更して新しい単語を作成することはできません。

単語は意味ではなくスペルが異なります (たとえば、「城」と「城」)。

非文学的な単語 (専門用語など) の使用は受け入れられません。

固有名の使用は許可されています。

文には主語と述語が含まれている必要があります。

文中に許容される単語数は 3 語以上、5 語以下です。

生成された単語は、1 つの生成サイクル中に 1 回だけ使用できます。

文は必ずしも意味的な負荷を伴う必要はありません (たとえば、「家が堤防からあふれた」というフレーズは許容されます)。

商品販売ルール：

各社が別紙に作成した製品は、上記の製品製造ルールに基づいて品質評議会によって承認されます。

製品は次の基準で評価されます。

1 ポイント - 受け入れられた文内の単語ごとに。

– 1 ポイント - 受け入れられなかった文内の単語ごとに。

品質評議会での結果の評価:

品質評議会のサブグループの各代表者は、サブグループが作成した単語を含む文章のリストを 1 枚の紙に提示する必要があります。 グループが 30 秒以内に結果を生成しなかった場合、そのグループは考慮されず、そのグループは 1 つの単語も生成しなかったとみなされます。 品質評議会は、提示された製品が「生産規則」に定められた基準に準拠しているかを評価し、サブグループの作業の結果を決定します。

– 基準を満たす、生成された単語の数。 文中の単語が基準を満たしていない場合は、文全体に取り消し線が表示されます。 さらに、ペナルティとして、拒否された文の単語数がサブグループの結果から差し引かれます。

報告の要件:

サブグループは、実施の各段階の詳細な根拠を示し、行われた作業に関する単一の報告書を作成します。 同社が従事する業界は、依然として単語の組み合わせから文章を作成することです。

トピック 3: 管理サイクル

実務その1 企業経営サイクルの分析

このワークの目的は、マネジメントサイクルに応じてリーダー（マネージャー）の役割をどのように配分するかを学ぶことです（具体例を用いて）。

1. 管理サイクル図を完成させます (演習ワークブックを参照)。

2. 人事部門の責任者の職務内容の例 (オプション 1) を注意深く検討してください。

副ディレクター (オプション 2)、セールス マネージャー (オプション 3)、ブランド マネージャー (オプション 4)。 マネージャの機能を管理サイクルに応じて配分し、表に記入します（表中には指示の対応箇所の番号を記入します）。 職務内容は付録 1 に記載されています。

経営サイクルの段階ごとの人事部門長の機能の配分。

制御機能（ステータス

人事部長の職務

管理サイクルの継続）

3. 管理レベルに応じて表にマネージャーを入力します: 職長、職長、人事部長、店長、部長、財務部長、会計主任。

管理レベル別のマネージャーの種類。

4. 以下の状況を解決してください。

5. セキュリティの質問に対する回答を準備します。

状況

建設部門の責任者であるプロホロフは、生産会議の休憩中に、管理機能について店舗マネージャーに意見を求めた。

店長のフョードロフはノートに次のように書いています。 多くの管理機能がありますが、それらはこれまでも、現在も、そして今後も 3 層の部門に基づいています。」

マスター・セミノフは書かれた内容を読み上げて次のように明確にしました。 開発の過程では、一般的な機能の動作条件、個々の要素の組み合わせ、解決されるタスクなど、各管理オブジェクトに変化が発生します。」

問題の定式化:

1. 管理のオブジェクトおよび対象の基本的な機能のリストを提供しますか?

2. フロントエンド、フロントライン、バックエンドの管理を特徴づける管理機能について説明します。

3. 「経営主体の機能」、「管理機能」、「管理スタッフ従業員の機能」、「管理対象の機能」の概念を論理的な順序で整理します（一般的なものからより具体的なものまで）。

4. 市場関係の出現の状況において、どの機能の役割が増加する（減少する、変わらない）か？

コントロールの質問

1. 管理機能とは何ですか?

2. 計画とは何ですか?

3. 市場経済の国における計画の場。

4. 管理の対象としての組織。

5. モチベーションとは何ですか？

6. 経営におけるコントロールの役割は何ですか?

7. 計画と制御の関係は何ですか?

ビジネスゲームその3 基本管理機能

ゲームの目的は、リーダー（マネージャー）の役割をマネジメントサイクルに応じてどのように配分するかを学ぶことです（具体例を用いて）。

一般的なガイドライン

最も重要な管理機能は、経営上の意思決定を行うことです。 行われた決定に対する責任は、決定を行う組織の長または合議体にあります。

通常、経営上の意思決定には、経営状況の分析、発展傾向の予測など、入念な準備が必要です。 の1つ

私たちのクラスでは、経営上の意思決定を準備する主要な段階に特に重点を置きます。

決定が下された後は、必要なリソースの量、実行期間、経営上の決定のさまざまな段階の実行を委託される実行者など、その実行のための詳細な計画を作成する必要があります。

次の管理機能は計画です。 私たちは、計画の作成時に設定されたタスクに応じて、戦略的、戦術的、運用的な計画の種類を知っています。

20世紀末のロシアでは市場経済への移行期。 多くの企業はこの重要な管理機能を放棄しており、それが非効率的な活動の原因の 1 つとなっていることがよくありました。

管理の主な機能は、管理情報が送信される管理通信を通じて実装されます。

で 経営上の意思決定と実行の過程では、経営階層の上位から下位へ命令、指示、指示、計画が伝達され、現場の状況についての情報が求められます。

で 逆に、状況、命令、指示、計画の実行に関する情報が送信され、下位の管理レベルの能力の範囲内では解決できない問題が発生した場合には、経営上の決定が求められます。 より上位の管理レベルは、発生した問題の解決、計画された目標の調整などの提案を受け取る場合があります。

経営上の決定がうまく実行されるかどうかは、経営陣とのコミュニケーションの質に大きく依存します。

主要な管理機能が実装される管理プロセスの技術的シーケンスが、主要な管理サイクルを形成します (図 1)。

図 1 – 主な管理サイクル。

経営状況その１

機械工学用ツールを生産する大規模工場の管理には、海外市場へのより広範な浸透という課題が課せられています。 これを達成するには、生産される製品の品質を大幅に向上させる必要がありました。

同時に、多額の売掛金（消費者企業による購入製品の支払い遅延）のため、新しい技術ラインを購入したり、設備の大規模な交換を実行したりすることができませんでした。

問題 1. 販売市場に広く浸透するために、工場が使用する戦略は何ですか? このような状況において、製品の品質向上という問題を解決するために、工場管理者に何を提案できるでしょうか? 従業員のモチベーションを高めるにはどのような役割があるでしょうか?

1. 工場で製造した製品をより広く販売市場に浸透させるための戦略として、消費者の間で安定した需要がある工具の生産を増やす戦略をとることが望ましい。 これにより、一方では生産の労働集約性が低減され、製品の品質が向上し、他方ではコストが削減されます。

この工場は、最も経験豊富な労働者や職人を含む作業場内に品質サークルを作成することで、製造ツールの品質を大幅に向上させるという課題を解決することができました。 彼らは、機器製造のすべての段階で品質を向上させる方法を見つけるという任務を負っていました。 同時に、審査に合格することを条件として、受け取った提案の実施が保証されました。

実施された提案の結果が良好な場合には、平均給与に見合った賞与が設定されました。

図では、 2. 組織を管理する過程における主な管理機能とその実装の基本原則が示されています。

管理システムは、主要な管理機能のそれぞれが確実に実行される場合にのみ効果的に機能します。

組織の管理システムの機能にリンクがなければ、管理システムは効果がなくなります。

管理システムを構築または再編成する際の管理者の任務は、主要な管理機能のそれぞれが、新しく構築または再編成された管理システムに確実に実装されるようにすることです。

経営状況その２

木工工場で計画されたタスクの実行を管理する際には、計画の進捗状況、新たな問題や困難に関するすべての情報が主要生産エリアの職長から工場まで受け取られる通信システムが使用されました。マネージャー、そしてショップマネージャーから工場管理者まで。

図 2 – 基本的な管理機能とその実装の原則

工場に存在する伝統によれば、職長は計画の現在の結果を分析し、導き出した結論をより高い権威者に伝えました。 店長も、受け取った情報をもとに同じ原則に基づいて取り組みました。

管理を実行する際の工場管理者の役割は、店舗マネージャーから受け取った情報を熟知することに限定されていました。

問題 2. 木工工場で発展した、計画されたタスクの実行に対する管理組織の状況を分析します。 通信の品質を評価します。 工場長に何を勧めますか?

経営状況の推移 2. 工場には確立された管理組織があるため、工場管理者が店長から信頼できない情報を受け取らない保証はなく、店長も職長から信頼できない情報を受け取らない保証はありません。 これにより、工場の通信システムが十分に効果的ではないと特徴づけることができます。

このような通信システムを使用した結果、制御の独立性の原則が侵害されました。 製品の生産と実行の管理の機能は 1 人の役人によって実行されていたため、上級管理者は計画の進捗状況に関する客観的かつタイムリーな情報を必ずしも受け取っていませんでした。

当然のことながら、このような状況では、上層部から下層部への指示の受領は遅れ、必ずしも現状と一致するとは限りません。

工場管理者は、店舗マネージャーや職長の結論とともに、計画されたタスクの遂行の進捗に関する一次 (直接) 情報を把握している必要があります。

経営上の意思決定は、一連の基本的な管理機能の最初の部分です。 主な機能チェーン - 組織計画、動機付け、制御 -

戦略的、戦術的、または運用管理上の決定が先行します。 新しいタイプの製品の生産に切り替えるという戦略的決定を下す

主要な機能チェーン全体を動かします。

国の新たな防衛原則、新たな社会政策、あるいは経済変革政策に関する戦略的決定には、主要な機能チェーン全体が「含まれ」ており、それなしには採用された経営上の決定の実施は不可能である。

企業が、近い将来高い需要が見込まれ、追加の利益が得られる製品の生産量を増やすという戦略的決定を下した場合、追加の計画を策定する必要があり、追加の組織作業が必要になります。モチベーションとコントロール。

企業活動の特定の領域で発生した深刻な問題に対する運用管理ソリューションには、承認された計画 (生産、財務など) の調整から始めて、主要な機能チェーン全体を含める必要がある場合もあります。

ただし、戦術的および運用上の決定は両方とも企業の開発戦略に対応する必要があります。

戦略の開発と調整、およびその後の適切なレベル（戦略的、戦術的、運営的）での経営上の意思決定の採用は、主要な機能チェーンとともに、図に示す主要な管理サイクルを形成します。 1.