Qual è l’essenza di una rivoluzione gestionale silenziosa? Rivoluzioni manageriali nella storia umana

Negli anni '30 del nostro secolo, sociologi ed economisti occidentali crearono la teoria della rivoluzione manageriale. Secondo questa teoria, con la diffusa transizione verso la forma di società per azioni, il potere dei proprietari capitalisti sulle banche e sulle società passò nelle mani di specialisti - manager, tecnocrati (specialisti altamente qualificati - scienziati, intellighenzia ingegneristica e tecnica, manager coinvolti nella gestione della produzione) e burocrati (strato della più alta amministrazione burocratica, che spesso persegue i propri interessi egoistici). Così, il professor J. Galbraith ha affermato: “Settant'anni fa, una società era uno strumento dei suoi proprietari e un riflesso della loro individualità. I nomi di questi magnati - Carnegie, Rockefeller, Harriman, Mellon, Guggenheim, Ford - erano conosciuti in tutto il paese... Quelli che oggi dirigono le grandi aziende sono sconosciuti... Le persone che gestiscono le grandi aziende non ne sono affatto proprietari, una quota significativa di questa impresa. Non vengono scelti dagli azionisti, ma, di regola, dal consiglio di amministrazione”.

La pratica di gestione ha subito cambiamenti significativi nel suo sviluppo. A volte la gestione è cambiata così radicalmente che possiamo parlare di rivoluzioni gestionali, quando avviene una transizione da uno stato qualitativo di gestione a un altro. Tutte le rivoluzioni gestionali sono esempi di individuazione di nuovi tipi di attività e del loro isolamento.

La rivoluzione manageriale più recente, avvenuta nel XX secolo, è la trasformazione dei manager prima in uno strato professionale e poi in una classe sociale. L'amministrazione e la gestione sono identificate come un tipo di attività indipendente e i manager diventano i partecipanti più importanti nei processi economici. Il management si sta trasformando in un ramo specifico della pratica sociale, delle conoscenze e delle competenze che devono essere accumulate, moltiplicate e trasferite ai lavoratori che ne hanno bisogno.

Nel 1941, J. Bernheim, nel suo libro “La rivoluzione manageriale”, espresse l'idea che la classe capitalista fosse stata praticamente sostituita dalla classe manageriale. Il proprietario capitalista cessò di essere un prerequisito necessario per il normale funzionamento della produzione e i manager si trasformarono nella stessa classe sociale della borghesia o della burocrazia. I manager-manager, avendo assunto posizioni chiave nella gestione della produzione, hanno messo da parte i proprietari delle imprese e gli azionisti nello svolgimento delle funzioni di controllo. L'idea di trasferire il controllo sulla produzione al personale dirigente è stata sviluppata dai sociologi P. Sorokin, T. Parsons e P. Drucker. La crescita della burocrazia nei settori pubblico e privato negli ultimi tempi è il risultato dell’incapacità della classe imprenditoriale di gestire processi tecnologici, economici e sociali altamente complessi.

A metà del XX secolo l’interesse per il management raggiunse il suo apogeo. L’idea di una rivoluzione manageriale ha abbracciato la sfera non solo del pensiero scientifico, ma anche di quello quotidiano. Nel 1959, il famoso sociologo R. Dahrendorf dichiarò che la proprietà legale e il controllo formale si erano finalmente separati, e che quindi la tradizionale teoria delle classi aveva perso ogni valore significativo.

A cavallo tra secoli e millenni, l'umanità è entrata in un periodo qualitativamente nuovo del suo sviluppo. Nel risolvere qualsiasi problema dobbiamo sempre più tenere conto dei “limiti esterni” del pianeta e dei “limiti interni” della persona stessa (A. Peccei). È arrivata l'era dell'informatizzazione e della globalizzazione, un momento di rapidi cambiamenti, in cui tutti i processi si sviluppano rapidamente e allo stesso tempo contraddittori. La trasformazione globale dell'ordine mondiale, la natura sistemica dei cambiamenti in atto sul pianeta ci fanno pensare alle leggi generali della storia, alla logica profonda del cambiamento delle epoche. Il passato e il futuro non esistono da soli come spazi completamente autonomi; si ritrovano fusi in un unico flusso di tempo, uniti dalle rive della storia, uniti solo dal soggetto dell'azione storica: l'uomo.

I cambiamenti fondamentali nella visione del mondo, nella psicologia sociale e nella mentalità non sembrano meno importanti dei cambiamenti nella vita materiale e movimentata della società, poiché sono i primi il fattore principale nelle rivoluzioni sociali, dando origine a grandiose trasformazioni dello status economico e politico di il mondo. Lo sviluppo delle tecnologie dell'informazione e delle capacità di comunicazione, l'intero potente arsenale della civiltà, ha indebolito significativamente il ruolo degli spazi geografici e le restrizioni da essi imposte nel XX secolo. È emersa una prospettiva di sviluppo globale diversa rispetto a prima e la configurazione delle contraddizioni di civiltà ha subito alcune metamorfosi. Una nuova qualità del mondo - la sua globalizzazione - si manifesta anche nel fatto che oggi quasi l'intero pianeta è coperto da un unico tipo di pratica economica. Sono emersi anche nuovi attori transnazionali, vagamente collegati agli stati-nazione nei cui territori operano. Di conseguenza, i principi della costruzione di sistemi di gestione internazionali e i compiti che devono affrontare sono cambiati.

La governance globale non implica affatto l’unificazione della vita sociale ed economica del pianeta. Il fenomeno del management dà origine a un modo di pensare manageriale. Tuttavia, come credono molti ricercatori, nel corso della loro evoluzione, la teoria e la pratica del management sono arrivate al punto in cui è necessario integrare modelli disparati dell'oggetto della ricerca. È necessario costruire una metateoria del management basata su un concetto olistico che combini metodi e idee di sociologia, economia, psicologia, studi culturali, filosofia e management. Il problema principale che sembra ostacolare la trasformazione del management in una scienza è l’uomo stesso. Il suo comportamento è imprevedibile, poiché è determinato da molti fattori e circostanze: valori, bisogni, visione del mondo, atteggiamenti, livello di forza di volontà, ad es. ciò che non può essere previsto e preso in considerazione.

La moderna gestione sociale è ancora lontana dal soddisfare le esigenze del tempo. C'è bisogno del suo rinnovamento, di cambiamenti fondamentali che permettano di influenzare la causa principale della crisi generale della gestione: l'aggravarsi della contraddizione tra soggetto e oggetto della gestione. La condizione più importante per risolvere questi problemi è il ruolo crescente dei fattori culturali e socio-psicologici. Nella cultura manageriale, la razionalità, la conoscenza, i concetti moderni e l'alta tecnologia sono di particolare importanza. È abbastanza ovvio che un'azione di gestione speciale inizia con la comprensione dell'essenza dei processi in corso, proponendo nuove idee, che caratterizzano, prima di tutto, il contenuto della gestione e il livello di pensiero gestionale. Senza la capacità di proporre scopi e obiettivi innovativi e quindi di trovare metodi adeguati per risolverli, non può esistere una gestione efficace. Anche le idee di gestione svolgono un ruolo altrettanto significativo.

Oggi sta diventando una priorità per i manager studiare il comportamento umano in un'organizzazione sociale, nella società, per comprendere le leggi per sbloccare il potenziale creativo di ciascun dipendente, la cultura e la psicologia della comunicazione umana. In una parola, la conoscenza e la comprensione di una persona, le forme del suo comportamento in un'organizzazione sociale sono l'elemento più importante della cultura gestionale e l'essenza della rivoluzione gestionale che il mondo sta vivendo. E l'intelligenza manageriale diventa la risorsa più importante dell'umanità e parte della cultura generale sia della società che dell'individuo.

Nei moderni sistemi di gestione gli individui che agiscono come portatori di conoscenza e intelligenza sono organizzati e interagiscono e migliorano costantemente le proprie capacità intellettuali, pertanto ignorare l'intelligenza come qualità della personalità è illegale sia dal punto di vista scientifico che da quello economico. il punto di vista della pratica di organizzazione delle attività di gestione; Dopotutto, l'organizzazione non è fatta solo di mezzi, capacità, competenze, modalità di interazione e strutture organizzative, ma anche di individui.

I portatori della nuova cultura manageriale e organizzativa sono sia la società nel suo insieme che i suoi singoli gruppi sociali, in primo luogo gli strati istruiti e, infine, i singoli individui. E oggi, l’idea di formare una moderna élite politica e manageriale, capace di influenzare la vita pubblica in modo proattivo, sulla base della conoscenza professionale, dell’immaginazione creativa, della percezione non tradizionale e dell’innovazione, è particolarmente promettente.

Tuttavia, la “rivoluzione manageriale” non ha eliminato la contraddizione tra autorità economiche e amministrative. Questa contraddizione non si manifesta se l'apparato gestionale delle imprese ottiene un aumento elevato e sostenibile del prezzo delle azioni e quindi l'accumulazione di successo del capitale-proprietà (come è avvenuto negli anni '50 e '60). Ma quando i prezzi delle azioni scendono (come è avvenuto negli anni '70), i grandi investitori (banche, aziende, fondi), attraverso i loro manager, esprimono insoddisfazione per le attività dei manager, modificano la composizione personale degli alti dirigenti delle società e dettano molte regole di gestione. decisioni.

Una delle conseguenze importanti della rivoluzione gestionale è un cambiamento decisivo nel rapporto tra le grandi imprese e l’ambiente di mercato esterno della microeconomia. Sappiamo che la piccola agricoltura non è in grado di influenzare il prezzo di mercato. Pertanto, si sottomette al suo ruolo di regolamentazione. Le grandi aziende si comportano diversamente. Cercano di monopolizzare il mercato e determinare i prezzi dei loro prodotti. La produzione di massa nelle grandi imprese dotate di un sistema di macchine ad alte prestazioni richiede di prevedere la produzione e la vendita dei prodotti per un lungo periodo di tempo, escludendo gli accidenti delle condizioni di mercato. Pertanto, le attività economiche delle grandi imprese - in contrasto con il mercato spontaneo - vengono pianificate.

Inoltre: la gestione della moderna produzione meccanica su larga scala sta acquisendo non solo un carattere pianificato, ma anche scientifico. Non è un caso che nel personale dirigente sia coinvolto un folto gruppo di specialisti scientificamente formati. Descrivendo il personale dirigente dell'azienda, J. Galbraith è giunto alla conclusione: “Di conseguenza, il centro di pensiero che determina le azioni dell'azienda non diventa una singola persona, ma un intero insieme di scienziati, ingegneri e tecnici, specialisti in vendite, pubblicità e operazioni commerciali, esperti nel campo delle relazioni con il pubblico, lobbisti, avvocati e persone che conoscono le peculiarità della burocrazia di Washington e delle sue attività, nonché intermediari, manager, amministratori.

Un cambiamento così significativo nel ruolo e nella natura delle attività di gestione ha portato all'emergere di un ramo speciale di conoscenze e competenze scientifiche: la gestione.

I concetti di "gestione" e "gestione" sono noti oggi a quasi tutte le persone istruite. Il loro significato è stato realizzato in modo particolarmente chiaro negli anni '20 e '30 di questo secolo. Il management è diventato una professione e un campo della conoscenza è diventato una disciplina indipendente. Oggi è ovvio che l’alto livello di sviluppo del mondo moderno è in gran parte dovuto a metodi di gestione di successo. Qualsiasi campo richiede manager competenti, la loro classe sociale è diventata una forza sociale molto influente e l'attività professionale è spesso la chiave più importante per il successo.

Le idee di gestione strategica sono una chiara manifestazione della “rivoluzione silenziosa della gestione” iniziata nell’economia americana a cavallo degli anni ’80. Avendo scoperto l’incapacità dei loro manager di far fronte alle crescenti difficoltà dell’ambiente esterno durante la crisi economica più prolungata dell’intero dopoguerra, le aziende americane si trovarono ad affrontare una crisi nella controllabilità dei loro sistemi economici. La ricerca di una via d'uscita è stata effettuata non solo attraverso il miglioramento delle qualifiche del personale dirigente, ma anche attraverso il passaggio a un nuovo "paradigma manageriale", inteso come un sistema di visioni derivanti dalle idee fondamentali del mondo scientifico risultati di un certo numero di eminenti scienziati e che definiscono il nucleo del pensiero della maggior parte dei ricercatori e dei manager-professionisti.

I seguenti cinque componenti definiscono il concetto di gestione strategica:

*definire il tipo di attività commerciale e formare le direzioni strategiche per il suo sviluppo, vale a dire è necessario individuare obiettivi e prospettive di sviluppo a lungo termine;

*trasformazione degli obiettivi generali in aree di lavoro specifiche;

*attuazione abile del piano scelto per raggiungere gli indicatori desiderati.

*attuazione efficace della strategia scelta;

* valutazione del lavoro svolto, analisi della situazione del mercato, adeguamento delle principali direzioni di attività, obiettivi, strategia a lungo termine o sua attuazione alla luce dell'esperienza acquisita, delle mutate condizioni, delle nuove idee o delle nuove opportunità.

Il compito di implementare una strategia è capire cosa è necessario fare per farla funzionare e rispettare le scadenze. Il lavoro sull’attuazione della strategia rientra inizialmente nell’ambito dei compiti amministrativi, che comprende i seguenti punti principali:

*creare capacità organizzative per un'attuazione efficace della strategia;

*gestione del budget ai fini di una proficua allocazione dei fondi;

*definire la politica aziendale per garantire l'attuazione della strategia;

* motivare i dipendenti a lavorare in modo più efficiente; se necessario, modificando le proprie responsabilità e la natura del lavoro al fine di ottenere i migliori risultati nell'attuazione della strategia;

* collegare i livelli di remunerazione al raggiungimento dei risultati attesi;

*creare un'atmosfera favorevole all'interno dell'azienda per il successo dell'implementazione dell'obiettivo prefissato;

*creare condizioni interne che forniscano al personale dell’azienda le condizioni per l’efficace esecuzione quotidiana dei propri ruoli strategici;

* avvalersi dell'esperienza più avanzata per il miglioramento continuo del lavoro;

*fornire la leadership interna necessaria per portare avanti la strategia e supervisionare come la strategia deve essere eseguita.

Pertanto, la strategia di un'azienda consiste in azioni pianificate (strategia prevista) e aggiustamenti necessari in caso di circostanze incerte (decisioni strategiche non pianificate). Pertanto, la strategia dovrebbe essere vista come una combinazione di azioni pianificate e decisioni rapide per adattarsi ai nuovi sviluppi industriali e alle nuove disposizioni in campo competitivo. Il compito di definire una strategia implica sviluppare un piano d’azione o una strategia prevista e adattarlo a una situazione in evoluzione. L'attuale strategia dell'azienda viene elaborata dal manager, tenendo conto degli eventi che accadono sia all'interno che all'esterno dell'azienda.

Il potenziale della gestione dell’innovazione si basa fondamentalmente sullo svolgimento delle seguenti funzioni:

¦ funzione sinergica, che riflette la ricerca, la ricerca, la natura euristica;

¦ funzione valeologica, caratterizzante i contenuti anticrisi e preventivi;

¦ funzione sociocratica, espressa nella solidarietà, orientamento centrato sulla persona;

¦ funzione comunicativa associata a variabili informative, sociali, culturali.

La necessità di una transizione nella gestione dal modello di leadership al modello di coordinamento, dallo stile di gestione tecnocratico allo stile di gestione sociocratica è dettata dall'estremo aggravamento dei problemi sociali nella società russa.

Il contenuto sociale della gestione nel quadro del nuovo concetto di gestione è di natura avanzata e rivoluzionaria. La progressività e la natura rivoluzionaria di questo processo sono determinate dalla specificità delle condizioni russe.

La storia dello sviluppo della società e dell’economia russa negli ultimi decenni non ha contribuito all’emergere e alla diffusione di una nuova mentalità gestionale. Solo il sistema educativo può creare una nuova enorme classe di manager russi, produrre leader innovativi con una nuova cultura di mercato di gestione, organizzazione della produzione e del lavoro. Di conseguenza, le realtà della pratica russa stabiliscono che l’istruzione è l’unico modo per cambiare la mentalità manageriale, che a sua volta presenta anche gravi carenze: mancanza di orientamento pratico, un divario significativo tra conoscenze teoriche ed esperienza attuale e un livello post-laurea sottosviluppato. Questo stato deplorevole del sistema di istruzione professionale rafforza le valutazioni negative sulle prospettive di sviluppo della società russa.

Nonostante l’elevata complessità dei problemi, l’istruzione non è attualmente un settore prioritario della politica governativa. Inoltre, le imprese nazionali non sono interessate a fornire occupazione, ad aumentare la base di qualificazione del lavoro o a sovvenzionare la formazione professionale. Il nuovo strato d’élite dei grandi uomini d’affari russi è lontano dai problemi della rinascita economica e sociale della nazione, dal ripristino dello status economico e politico della Russia nel mondo moderno ed è lontano dal realizzare la necessità di sovvenzionare il sistema educativo. , formazione, riqualificazione e addestramento avanzato del personale. Di conseguenza, la mancanza di formazione professionale, sviluppo, adozione e attuazione di decisioni gestionali non qualificate riduce inevitabilmente la qualità della gestione.

Tutta la gravità e la complessità del problema della formazione di una nuova mentalità manageriale da parte di molti specialisti si riduce alla mancanza di condizioni di mercato: non c'è domanda e, di conseguenza, non c'è preparazione. Tuttavia, in realtà, questo processo non dipende dalle leggi del mercato, ma è direttamente correlato solo alla qualità della gestione sociale strategica.

Il programma presidenziale per la formazione del personale dirigente delle organizzazioni dell'economia nazionale della Federazione Russa, nella sua idea, è progettato per risolvere una serie di problemi associati alla ridistribuzione delle priorità nel campo del sistema di gestione della produzione e del lavoro, organizzato sulla base dei principi moderni. Gli scopi e gli obiettivi dichiarati nel Programma e nei piani per la formazione dei dirigenti, anche come componente necessaria, tengono conto della produzione di una nuova mentalità gestionale. Tuttavia, la valutazione e la previsione dei risultati dell'attuazione del Programma dal punto di vista della logica di costruzione e dell'efficacia della formazione (formazione) portano ad una conclusione logica: è praticamente impossibile ottenere risultati quantitativi e qualitativi elevati. Il motivo principale della valutazione negativa dell’efficacia del progetto è la mancanza di massa e di scala nella preparazione. La diffusione di idee nuove, progressiste e rivoluzionarie attraverso un dipendente di un'organizzazione è impossibile a causa del loro blocco e dell'erezione di barriere da parte di dipendenti che non dispongono del sistema appropriato di conoscenze e competenze. In sostanza, inizia ad operare la legge del rifiuto del nuovo e della resistenza all’innovazione.

Inoltre, la partecipazione di numerosi manager al Programma ha dimostrato che il contingente principale di studenti è costituito da specialisti e manager di livello dirigenziale medio-basso. In molte organizzazioni, questi livelli non prendono parte alla formazione e allo sviluppo degli obiettivi generali, delle strategie di sviluppo e delle politiche dell'organizzazione. Di conseguenza, le conoscenze e le competenze acquisite non possono portare a cambiamenti qualitativi nel sistema di gestione di queste organizzazioni. La partecipazione al Programma da parte di tali studenti nella maggior parte dei casi viene effettuata solo sulla base di propria iniziativa al fine di ampliare le opportunità di ulteriore crescita professionale, e il completamento con successo della formazione li rende concorrenti agli occhi dell'attuale management, e quindi richiede la neutralizzazione delle loro iniziative e innovazioni. Di conseguenza, la loro istruzione e formazione, anche attraverso l'organizzazione di stage stranieri in aziende e imprese dei paesi partecipanti a questo progetto, portano a una complicazione dei processi di adattamento professionale e socio-psicologico quando rientra uno specialista già aggiornato la sua organizzazione. Allo stesso tempo, non sono previste misure per promuovere e mitigare i processi di adattamento nell'organizzazione nell'ambito del Programma di formazione manageriale. L'intero complesso dei problemi identificati, sia concettualmente che praticamente, non ci consente di sperare nella riuscita attuazione degli scopi e degli obiettivi del progetto.

Pertanto, riassumendo le disposizioni, le riflessioni e i giudizi enunciati, possiamo giungere a una conclusione ragionevole che l’attuale sistema di gestione rappresenta un enorme ostacolo alla realizzazione delle capacità della società russa e che è urgentemente necessaria una nuova filosofia di gestione sociocratica, mirata a realizzare il potere nazionale. interessi di stabilità e sviluppo e la formazione di una nuova mentalità gestionale del senior management.

Il management moderno pone il consumatore all’inizio del processo di produzione, basato sulla domanda di massa individuale, piuttosto che impersonale. Con questa comprensione, il profitto agisce come risultato delle attività dell'impresa nel campo del design, del marketing, dell'innovazione, della produttività del lavoro, della qualità del servizio post-vendita e di un importante mezzo per monitorare il feedback dei consumatori.

Negli ultimi anni, l'interesse per i problemi dello sviluppo professionale è fortemente aumentato. Ciò è dovuto non solo al significato eterno della professionalità e al suo sviluppo, ma anche ai modelli specifici del percorso verso i risultati più alti di una persona sia nel quadro della vita professionale che nell'integrità della vita, la creazione di gruppi di ricerca e il numero crescente di sviluppi di tesi dedicati all'identificazione di tali modelli. La co-organizzazione di ricerche di questo tipo è stata facilitata dall'emergere di un campo integrale di conoscenza scientifica - "acmeologia" e dai corrispondenti gruppi creativi, dalla loro progettazione dipartimentale e istituzionale (B.G. Ananyev, A.A. Bodalev, A.A. Derkach, N.V. Kuzmina, E.A. Klimov, A.K. Markova, ecc.).

Prima di tutto, è necessario assumere una forma livellata della “scala di sviluppo” delle qualità interne di una persona, anche come specialista, e un percorso di vita che presenta alti e bassi secondo determinati criteri e indicatori. Le salite dimostrano l'arrivo alle vette (“acme”), mentre le discese dimostrano la partenza da esse, così come la preparazione per una nuova ascesa e il raggiungimento di una vetta più alta. Dopo che è già stato costruito il “grafico” della dinamica degli indicatori quantitativi basato sui materiali del percorso di vita di una persona, è possibile determinare il suo picco più alto, il suo apice di vita. Quando si monitora la dinamica di una persona vivente che ha una propria prospettiva di vita, si possono costruire ipotetiche previsioni di tipo acmeologico e creare le condizioni per un aumento o una diminuzione del suo picco principale. Per uno psicologo dell'educazione, acmeologo - correttore di bozze e consulente, per un rappresentante del servizio acmeologico, il servizio di sviluppo del personale, per uno stratega e una politica del personale, è estremamente importante conoscere i modelli delle dinamiche di sviluppo, l'impatto delle politiche esterne e interne fattori sui cambiamenti degli indicatori quantitativi e qualitativi. Ciò consente di adottare misure che promuovono la massima espressione di sé di una persona nel suo percorso di vita nel quadro della sua utilità per se stesso e per la società.

Sin dai tempi di Kant, Fichte, Schelling, Hegel, è noto che le manifestazioni di qualsiasi tipo sono predeterminate dalle capacità di una persona, dalla sua struttura e potenziale, a seconda delle quali una persona in un modo o nell'altro manifesta ciò che è inerente a lui, interno ed esterno. In casi speciali, ha l'opportunità di cambiare il potenziale e il carattere di tutte le manifestazioni esterne ed interne della sua “essenza”. Hegel distingueva l'essere “in sé” come mantenimento della struttura, “per-altro” come manifestazione di completa dipendenza da un fattore esterno, “per-sé” come manifestazione che tiene conto non solo dell'esterno, ma anche della struttura di se stessi , e “per-in-sé” “come reazione volta a cambiare proprietà, accelerando la propria esistenza “in-sé”. Di conseguenza, l'espressione più alta, la manifestazione di se stessi da parte di una persona dipende da ciò che il suo essere è “in sé”, da qual è la base del suo “io”, e solo allora dalle condizioni esterne di manifestazione. Se una persona ha un cambiamento naturalmente condizionato in se stessa, ad esempio, nella maturazione, allora per osservare il fenomeno dell '"acme" è solo necessario attendere lo spostamento della struttura interna allo stato più sviluppato. Se, in condizioni socioculturali, ci sono opportunità per influenzare seriamente le qualità interne, il meccanismo di una persona, il suo insieme mentale, l'“io”, ecc., allora si dovrebbe solo analizzare la relazione tra le dinamiche interne del meccanismo e le qualità dell’ambiente esterno che ne stimolano i cambiamenti. Pertanto, la socializzazione ha determinate capacità nel trasformare una persona, e l'ocularizzazione, la presunta introduzione di qualità universali, ha altre capacità su scala più ampia. La linea generale dei cambiamenti nel meccanismo interno dell'uomo è magnificamente mostrata nella "Filosofia dello spirito" di Hegel e nei dettagli che la accompagnano ("Filosofia del diritto", "Filosofia della religione", "Estetica", "Fenomenologia dello spirito", ecc. ).

leader del pensiero manageriale di attivazione

Successivamente, una serie di analisi simili sullo sviluppo umano furono condotte nella psicologia dello sviluppo e in altri campi della conoscenza (ad esempio, L.S. Vygotsky, A.N. Leontiev, J. Piaget, E. Meissen, ecc.).

La specificità dell'analisi acmeologica risiede nell'enfasi sull'essere “per-in-sé”, poiché questo essere contiene i prerequisiti principali per ottenere risultati ottimali. Fino a quando una persona non si decide a favore dell'autosviluppo e dello sviluppo, a favore dell'essere “per-in-sé”, non ha grandi prospettive, anche trovandosi nelle condizioni più favorevoli. Pertanto, un manager che risolve compiti e problemi strategici, sviluppando strategie, adattandole, ha condizioni di attività oggettive per un rapido sviluppo e autosviluppo, poiché la natura dell'attività richiede un livello qualitativamente più elevato di sviluppo del pensiero, della riflessione, dell'auto-sviluppo intellettuale organizzazione, coscienza, autocoscienza, autodeterminazione ecc. rispetto a prima dell'inizio di questa attività. Tuttavia, se il manager non riconosce la natura oggettiva di questi requisiti, non rivolge la sua autodeterminazione nella direzione del soddisfacimento dei requisiti e non si concentra nell'autorganizzazione per superare gli ostacoli interni al soddisfacimento dei requisiti, allora questo obiettivo l’opportunità non verrà utilizzata soggettivamente. Osserviamo infatti la mancata realizzazione di tali opportunità tra la maggioranza assoluta dei dipendenti pubblici coinvolti nella pubblica amministrazione diretta. Tale mancata attuazione è facilitata dalla mancanza di servizi acmeologici progettati per identificare rapidamente queste opportunità e progettare le condizioni per la loro attuazione sulla base del valore di massimizzare il potenziale reale dei manager e degli assistenti analitici nella gestione. Tuttavia, la stessa scienza acmeologica nel campo della psicocorrezione fa ancora un uso molto limitato della conoscenza dello sviluppo umano nelle strutture delle attività e negli ambienti socioculturali e spesso si distingue per il suo significativo empirismo e non utilizza i risultati della cultura mentale della filosofia e della metodologia. Ciò è in parte giustificato dalla fase iniziale di tale linea di sviluppo.

Per noi è importante evidenziare uno specialista, un manager, un analista, uno scienziato, un insegnante, ecc. Sullo sfondo dell'integrità dell'autorganizzazione. un legame specifico di autodeterminazione e il tipo di esso quando la ragione dell’autodeterminazione è la proposta dell’uno o dell’altro “modo di vivere”. Quando si parla di stile di vita, ciò che viene enfatizzato prima di tutto non è l'espressione di sé situazionale, ma i tratti caratteristici dell'auto-movimento, che accompagnano l'auto-organizzazione, che persistono a lungo con la tendenza a persistere per tutta la vita. Il cambiamento dello stile di vita si basa sulla ri-autodeterminazione e sulla progettazione sovrasituazionale del percorso di vita. È facile notare che ogni passo qualitativo nel cambiare se stessi, nello sviluppo, ogni transizione a un diverso livello di sviluppo cambia la necessità e i prerequisiti motivazionali per organizzare il comportamento. Si verificano trasformazioni più o meno evidenti dello stile di vita.

Per organizzare le aspirazioni verso l'essere “per-in-sé” in tutte le fasi dell'età, vediamo le seguenti ragioni. Derivano dalla considerazione dell'ontologia del mondo dell'attività, della pre-attività dei mondi - attività vitale, sociodinamico, socioculturale, culturale - nonché dalla linea astratta di sviluppo con transizioni da un tipo inferiore a uno superiore del mondo. Il tipo più elevato di mondo è “spirituale”. Crediamo che ogni persona dovrebbe acquisire l'esperienza di padroneggiare successivamente l'esistenza in ogni tipo di mondo, dal più basso al più alto, con un effetto positivo, il "successo". In realtà tutti sono collocati in tutti o quasi tutti i tipi di mondi contemporaneamente. Si rende necessario, quindi, un passaggio “pseudo-naturale” lungo la scala dello sviluppo, che solitamente si realizza, seppure con diversi gradi di spontaneità, nel sistema educativo. Al di fuori dell'istruzione, la professionalità degli insegnanti viene sostituita dalla possibilità amatoriale di risolvere un problema pedagogico da parte di “altri”. In realtà, il sistema educativo è molto spesso in gran parte simile alla forma pre-educativa di implementazione dell'installazione e della funzione specificate. Ciò è dovuto al sistema estremamente poco sviluppato di autodeterminazione educativa e pedagogica e di sviluppo professionale, di sviluppo professionale degli insegnanti e di coloro che li servono: metodologi, manager, ecc. Il criterio per la correttezza dell'autodeterminazione, e quindi dell'auto-organizzazione, dell'organizzazione esterna dell'attività è il rispetto funzionale. Se l’analisi funzionale si basa principalmente sulle forme e sui mezzi più elevati di organizzazione del pensiero, di costruzione di immagini dell’io, sull’uso dei concetti e delle categorie più astratti e, di conseguenza, sulla cultura del pensiero, allora questa cultura è proprio ciò che è carente nell'attività pedagogica e nel sistema di educazione pedagogica. L'analisi funzionale è l'antipodo dell'analisi situazionale e non può coincidere con tipi di analisi come l'analisi nel quadro della definizione e risoluzione di problemi e problemi, analisi metodologica, ecc. In altre parole, nel sistema educativo non disponiamo di forme adeguate per percorrere il percorso di sviluppo e metodi per formare la capacità di un'organizzazione essenzialmente significativa di autosviluppo. Allo stesso tempo, fu in Russia, e prima in URSS, alla fine degli anni '70, che sorsero giochi educativi, mirati principalmente al passaggio dei cicli di sviluppo da parte dei loro partecipanti. Essendo inizialmente un luogo per modellare lo sviluppo di sistemi esterni - attività e socioculturali - includevano inevitabilmente un riorientamento verso lo sviluppo delle capacità degli adulti e degli specialisti. Senza il loro sviluppo, la sostituzione delle basi interne, era impossibile effettuare lo sviluppo di sistemi esterni o l'implementazione di progetti sviluppati di tipo qualitativamente diverso. La struttura stessa dei giochi educativi includeva l’azione del giocatore, la riflessione sull’azione e i criteri per fornire riflessione sotto forma di consultazioni e correzioni metodologiche. Poiché la qualità del pensiero, della riflessione, dell’autodeterminazione, ecc. si basasse sul criterio di supporto, sul servizio metodologico della riflessione, tali complicazioni di “giochi d'impresa” preesistenti sarebbero state impossibili senza metodologia.

Per tali giochi, la caratteristica più notevole è stata l'interazione di specialisti "ordinari" con metodologi. In contrasto con la consueta interazione della discussione nell'ambito di un insieme di personaggi e di una trama fissa, i metodologi hanno richiesto allo specialista basi concettualmente e categoricamente significative, forme astratte di procedure, metodi e costruzioni come giustificazione del pensiero introdotto. Poiché la principale e la base si trovavano su diversi livelli di astrazione, gli specialisti non potevano rispondere a tali domande in modo più o meno organizzato e continuavano a introdurre variazioni delle risposte con lo stesso livello di certezza, qualità, ecc. L'enfasi e la direzione delle domande sono rimaste poco chiare e hanno causato una reazione negativa. Allo stesso tempo, e a causa della conservazione del pensiero abituale, l'essenzialità e la profondità del pensiero o la sua vacuità non potevano essere riconosciute o costruite. Senza connessione con questi contenuti, le affermazioni “profonde” dei metodologi sono diventate formali e persino formaliste. Così, attraverso giochi di interazione tra portatori di contenuto empirico e cultura metodologica, è stata riprodotta la situazione problematica rivelata da Kant.

Per un aumento qualitativo nella comprensione dei contenuti, la scoperta di “profondità” e “superficie” in essi, un cambiamento qualitativo nel pensiero, e quindi coscienza, autoconsapevolezza, al fine di raggiungere un diverso livello di risoluzione di problemi e problemi, era necessario riconoscere la necessità, l'utilità fondamentale e l'inevitabilità di un nuovo tipo di contenuti, metodi di azione, tutto il lavoro dei metodologi, e quindi - la complicazione delle proprie idee sull'argomento con l'inclusione sia del precedente che del “nuovo” idee, la creazione di correlazioni, combinazioni, ri-enfasi reversibili. In altre parole, il vecchio "mondo" è completato da uno nuovo con una distinzione tra qualità internamente utili e neutre di ciò che è incluso nel contenuto del pensiero, della riflessione e quindi nella forma del pensiero e della riflessione.

Un atteggiamento positivo verso l'altro e la sua integrazione, a sua volta, presuppone non solo un atteggiamento verso il contenuto, ma anche verso il portatore del contenuto, e quindi verso il luogo funzionale in cui il portatore risiede e per conto del quale svolge azioni mentali. azione e riflessione.

Così, partendo dall'interazione esterna con il metodologo, lo specialista giunge alla necessità di un'identificazione funzionale-posizionale, organizzativa-posizionale e solo successivamente morfologico-posizionale con il partner, che ci permetta di comprenderlo e tenerne conto, di utilizzare la sua positività qualità a beneficio del “lavoro” svolto, soluzioni a problemi di gioco e problemi di gioco.

L'identificazione e il coordinamento delle azioni con il metodologo, l'utilizzo dei suoi vantaggi speciali durante il gioco hanno assicurato il trasferimento dell'intero ciclo di relazioni con lui fuori dallo spazio di gioco. Allo stesso tempo, il manager, in quanto personaggio principale nei giochi in questione, potrebbe identificarsi con successo con il metodologo solo attraverso l'autocorrezione e la sua organizzazione, cambiandone le basi. Sia l'identificazione che l'autocorrezione sono diventate il processo fondamentale di cambiamento personale in condizioni specifiche di interazione di gioco, organizzate attraverso la tecnologia del gioco. Inizialmente, l'iniziativa principale per lanciare e implementare il cambiamento personale proviene dalla posizione di un metodologo del gioco. Durante questo periodo l'autodeterminazione del manager era caratterizzata dall'inerzia ed era finalizzata al lavoro difensivo. Tuttavia, con la formazione da parte del manager di tali frammenti di fondamenti, atteggiamenti soggettivi, bisogni, direzioni che tenevano conto del partner, creavano, per così dire, la sua rappresentazione all'interno della coscienza precedente, autocoscienza, ecc., L'inerzia è stata superata e una rapida crescita qualitativa è stata ottenuta entro i limiti della posizione precedente. Si è gradualmente consolidato e il manager ha iniziato a “non riconoscere” e valutare diversamente le proprie azioni e quelle degli altri della stessa qualità.

Come nel caso della padronanza di qualsiasi mezzo o metodo che implica un diverso livello di sviluppo delle qualità soggettive, la fase di sviluppo è accompagnata da un cambiamento nella base dell'energia, delle aspirazioni e dei desideri. Ma quando si padroneggiano i mezzi e i metodi della metodologia, non si verifica solo un cambiamento qualitativo nell'esistenza delle capacità, nella loro trasformazione: le linee guida fondamentali e i supporti del cambiamento. L'identificazione con una posizione metodologica e i suoi fondamenti intellettuali e motivazionali intrinseci a volte si trasforma non solo in una condizione per la soluzione riuscita di compiti e problemi precedenti, l'implementazione della precedente funzione di tipo-attività, ma anche in un significato indipendente, più importante del precedente essere di tipo-attività. C'è un cambiamento qualitativo nell'“io” basato sull'attività e una rivalutazione del precedente “io” di tipo attività e dell'integrità dell'“io” degli specialisti. Già la precedente attività di tipo “I” si trasforma in un servizio per la nuova attività di tipo “I”, sebbene possa esserci anche un semplice rifiuto della precedente “I”, che porta alla disarmonizzazione. Per pianificare una linea di vita, inclusa una componente professionale, una persona deve riconoscere il suo “io”, anche se ha subito una trasformazione qualitativa. Quindi pianificare le azioni, un modo di essere al di fuori dei limiti di una situazione specifica e con subordinazione al proprio nuovo “io” porta alla creazione di un nuovo modo di vivere. Avendo esperienza nella sua costruzione, una persona può riflettere sulle sue correzioni ed entrare in una forma speciale di analisi del fenomeno dello "stile di vita", che dà il concetto, il concetto e persino la categoria "stile di vita". Per realizzare questa opportunità, abbiamo bisogno di un ambiente in cui coloro che svolgono regolarmente attività di concettualizzazione, comprensione e categorizzazione. Molto spesso, questo viene fatto da scienziati teorici o metodologi interessati a comprendere il vocabolario della teoria dell'attività. Oltre all'identificazione e persino all'arrivo al lavoro regolare specifico dei metodologi, uno specialista studia YTD (il linguaggio della teoria dell'attività) e utilizza tutte le categorie e i concetti necessari, incluso lo "stile di vita", come periferici e vicini all'insieme psicologico di categorie e concetti .

L'introduzione nella pratica dell'auto-organizzazione riflessiva di mezzi di analisi come "io", "autodeterminazione", "autoconsapevolezza", "stile di vita", ecc., crea i prerequisiti per trovare il tipo di stile di vita che più corrisponde strettamente non solo alle aspirazioni, ma anche alle caratteristiche di una persona in particolare. I tentativi mentali di auto-rilevazione da soli sono insufficienti e l'uso dell'esperienza di vita ordinaria è associato al rischio di ottenere tracce negative e non necessarie di questi test, prolungando indefinitamente il processo di auto-rilevazione. Pertanto, i giochi educativi sono le forme più favorevoli di ricerca del proprio modo di vivere, poiché la generazione delle opzioni e la loro selezione avviene in modo accelerato e organizzato, con l'introduzione di molte basi per l'esperienza della riflessione e di se stessi.

Se torniamo alla linea generale di trasformazione della professionalità dei manager, alla trasformazione del suo meccanismo soggettivo interno, e quindi al monitoraggio delle manifestazioni di nuovi stati e livelli, allora l'interazione con il metodologo crea gradualmente una situazione di scelta per il manager:

1) ignorare, isolarsi dall'influenza di altre qualità, rimanere nel proprio stile di vita abituale, oppure

2) cambia il tuo stile di vita, passa a nuove basi e migliorale abbandonando il tuo stile di vita precedente, oppure

3) cambiare il tuo stile di vita per un po' per padroneggiare sufficientemente le capacità della metodologia e tornare a uno stile di vita cambiato ma precedente, utilizzando nuove opportunità, oppure

4) considerare l’alterità temporanea come condizione per acquisire una nuova qualità, ma nel “vecchio” modo di essere, oppure

5) reincarnarsi in un modo di essere diverso mantenendo la possibilità di soggiorni temporanei e adeguati, ma di qualità superiore al modo di essere precedente. La scelta in realtà avviene quando un manager o altro specialista, essendo coinvolto nella metodologia di attività e capacità, ha già potuto percorrere tutte le opzioni ed è in grado di distinguerle e correlarle. Inizialmente, il manager passa da un tipo all'altro, notando solo il passaggio immediato, vedendo la prospettiva di un'esistenza diversa come una minaccia o un vantaggio. Poiché il principale criterio di differenziazione è l’opposizione “pre-metodologico-metodologico”, i cambiamenti nel modo di vivere sono diretti verso un allontanamento sempre maggiore dalla situazionalità, dall’immediatezza, dall’ansia di fronte all’imprevisto, dall’imprevedibilità verso la sopra-situazionalità, eternamente significativa ed eternamente essere fantasioso, calmo e prudente nel pensiero e nell'analisi.

Ciascuna delle posizioni correlate ha la propria tipologia di esistenza e corrispondenti manifestazioni soggettive. Nel management si distinguono forme di essere preculturali e culturalmente appropriate. La metodologia distingue le attuali forme dell'essere culturali, fondamentali e applicate, che influenzano la cultura. Il livello più alto per un manager è l'uso corretto di mezzi e metodi culturali per raggiungere con successo gli obiettivi gestionali e risolvere problemi e problemi professionali.

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MINISTERO DELL'ISTRUZIONE E DELLA SCIENZA DELLA FEDERAZIONE RUSSA

Istituzione educativa di bilancio dello Stato federale di istruzione professionale superiore "Università economica statale degli Urali"

Centro per la formazione a distanza

Test

nella disciplina: Management.

Esecutore: alunno

Maglia. V.A.

Ekaterinburg 2015

Esercizio 1. Rispondi alle domande per iscritto

Concetti di gestione moderni.

Scuola di Relazioni Umane- è emerso alla fine degli anni '20, quando il livello di intensificazione dell'uso degli sforzi fisici da parte dei lavoratori ha raggiunto il suo massimo. Ciò è stato accompagnato da scioperi di massa.

La scuola delle relazioni umane si riduceva a diversi principi fondamentali:

È necessario sviluppare tra i lavoratori un senso di responsabilità non solo individuale, ma anche collettiva per i risultati del lavoro;

È necessario formare obiettivi e interessi comuni per l'intero team di dipendenti;

Secondo la scuola delle relazioni umane, qualsiasi organizzazione può essere considerata come un sistema sociale in cui il dipendente ha un ruolo figura sociale:

1. Maria Follett- ha studiato le cause e i metodi di risoluzione dei conflitti, i vari stili di leadership e la loro efficacia. Considerava la gestione come la capacità di svolgere un lavoro con l'aiuto di altre persone e riteneva necessario scegliere un metodo in base alla situazione specifica del team.

2. Hugo Münsterberg- sviluppato un approccio scientifico alla scelta di una professione. Conosciuto per una serie di esperimenti di Hawthorne (Hawthorne è una città vicino a Chicago) condotti dal 1927 al 1929. L'essenza dell'esperimento: hanno selezionato un gruppo di giovani lavoratrici, hanno fornito loro una stanza separata e un semplice lavoro di assemblaggio dei prodotti. Allo stesso tempo, le condizioni di lavoro cambiavano costantemente: il regime, la durata delle pause, il sistema retributivo, il tempo, la consacrazione. Ciò ha permesso di aumentare la produttività oraria del lavoro del 40% in 2,5 anni. Successivamente furono stabilite le condizioni di lavoro originali, ma la produttività non diminuì. Ciò ci ha permesso di concludere che si erano formate relazioni informali che hanno contribuito all'assistenza e alla comprensione reciproca. Pertanto, per aumentare i risultati lavorativi e la responsabilità, è necessario creare squadre di lavoratori.

3. Elton Mayo. Ha basato la sua teoria sociologica del management su due idee principali. Il primo è che le persone, per loro stessa natura, sono costrette a sforzarsi di raggiungere l’unione sociale e la cooperazione produttiva tra loro. La sua seconda idea riguarda la necessità di regolare le relazioni umane attraverso l'introduzione di abilità sociali di cooperazione. Per Mayo la cooperazione è un tipo di relazione universale e fondamentale sia a livello dell’organizzazione che della società nel suo insieme. La sua formula" teoria positiva della società“Aveva una componente umana al centro. Considerava la misura del progresso sociale la natura e il livello di sviluppo delle connessioni e delle relazioni sociali, la crescita della cooperazione nelle relazioni tra le persone.

5. Sorse come continuazione della scuola delle relazioni umane gruppo di concetti comportamentali.

6. Il concetto di Friedrich Herzberg(modello a due fattori). Ha ritenuto necessario impedire ai lavoratori di svolgere lavori ristretti e ha proposto di abolire il nastro trasportatore. Riteneva necessario affidare a un gruppo di lavoratori l'intero complesso di lavoro sulla fabbricazione dei prodotti; effettuare la rotazione dei lavoratori (spostarli da un luogo di lavoro all'altro). Credeva che i manager dovessero consultarsi con i lavoratori, poiché ciò aumenta il loro livello di produttività. Sulla base di ciò, ha sviluppato un modello motivazionale a due fattori.

7. Ideazione di Douglas McGregor(il lato umano delle imprese). Consigliati 2 stili manuali:

1. Teoria del leader "X": crede che una persona sia pigra per natura, quindi deve essere costretta a lavorare e controllata. Il dipendente non ha ambizioni, non vuole assumersi la responsabilità e punta alla sicurezza.

2. Il capo della teoria "U" - ritiene che per tutti il ​​lavoro sia un'attività naturale quanto il riposo. Ogni persona si sforza di raggiungere determinati obiettivi, è pronta ad assumersi la responsabilità con una ricompensa adeguata, quindi è necessario stimolare l'iniziativa e l'ingegno.

3. Il concetto di gestione per obiettivi di Peter Drucker(anni '50) - è necessario prima formulare gli obiettivi dell'impresa, quindi determinare le funzioni e costruire un sistema di relazioni tra i collegamenti dell'organizzazione.

4. Il concetto di team autogestito di Peter Drucker- in un'impresa è consigliabile creare un organo di gestione collettiva, che dovrebbe includere rappresentanti di diversi gruppi di lavoratori. Il manager deve risolvere i problemi produttivi e sociali della squadra, che possono essere accompagnati da un aumento delle prestazioni dell’organizzazione.

5. Il concetto di élite manageriale di Peter Drucker- la gestione di un'organizzazione determina in gran parte le dinamiche di sviluppo non solo di questa organizzazione, ma anche della società nel suo complesso. Pertanto, la direzione deve assumersi la soluzione di una serie di problemi sociali a livello regionale e nazionale.

Teorie “2”, “7 C”.

Negli anni '80 si diffuse ampiamente concetto delle sette C Peters e Waterman, che determinarono i fattori chiave del successo dell'azienda:

Sistema "7C"

Attualmente, il sistema 7C ha ricevuto un grande sviluppo in Occidente, perché include controlli di base come:

Strategia,

Sistemi e procedure

Somma delle competenze del personale

Stile di gestione

Composizione del personale,

Struttura,

Valori condivisi.

Gli elementi rigidi del sistema includono:

1. Strategia, ovvero un percorso verso la distribuzione di risorse limitate per raggiungere gli obiettivi prefissati;

2. Struttura: una descrizione del modello organico di interazione tra i dipartimenti. rivoluzione manageriale della leadership concettuale

3. Sistemi operativi e procedure - descrizione dei processi e delle procedure verbali delineati nelle relative istruzioni.

Gli elementi soft del sistema includono:

1. Composizione del personale, vale a dire caratteristiche delle più importanti categorie di personale aziendale.

2. Stile: la natura delle azioni dei principali manager per raggiungere gli obiettivi dell'impresa.

3. La somma delle competenze del personale: abilità, professionalità che contraddistinguono l'impresa e il personale nel suo complesso.

4. I valori condivisi congiuntamente sono i valori più importanti che vengono portati alla coscienza dei dipendenti dell'impresa.

L’essenza della “rivoluzione della gestione silenziosa”.

Secondo la maggior parte dei ricercatori, oggi è emerso un nuovo paradigma di gestione. Viene definita una “rivoluzione gestionale silenziosa” e le sue caratteristiche principali sono le seguenti.

1. Rifiuto del razionalismo manageriale delle scuole classiche di management, che consiste nella convinzione che la chiave del successo gestionale risieda nella corretta influenza sui fattori interni dell'organizzazione. Viene invece in primo piano la questione della flessibilità e dell’adattamento ai continui cambiamenti dell’ambiente esterno. Quest'ultimo detta la strategia e la tattica della gestione, determina la struttura dell'organizzazione e le forme della sua gestione.

2. L'uso della teoria dei sistemi nella gestione ha permesso non solo di formulare una nuova visione dell'organizzazione come un "insieme organico", che ha una propria logica e leggi, ma anche di identificare una serie di variabili universali di qualsiasi sistema, controllo su cui costituisce la base di una gestione efficace.

L'organizzazione come sistema aperto

3. Approccio situazionale alla gestione, che costituisce la caratteristica dominante della moderna teoria e pratica della gestione. La sua tesi principale è che l'intera organizzazione interna di un'impresa non è altro che una risposta a influenze esterne di varia natura.

4. Riconoscimento della responsabilità sociale del management sia nei confronti della società nel suo insieme che dell'individuo che lavora nelle organizzazioni. La caratteristica più importante del management nella fase attuale è l'orientamento verso un nuovo gruppo sociale nelle organizzazioni: il cognitariato. Non può più essere considerato solo come uno dei fattori economici, ma viene interpretato come una risorsa chiave, il cui utilizzo efficace e la cui espansione diventano il compito fondamentale del management. Queste e altre disposizioni sono i principi base della moderna teoria del management.

Compito 2. Sottolinea le opzioni di risposta corrette

In quale forma può essere implementata un'azione di controllo nel processo di gestione?

UN) ordine, istruzione, istruzione;

b) piano, compito;

d) dati di controllo.

Quali elementi formano l’ambiente di influenza diretta?

a) situazione politica;

B) concorrenti;

V) fornitori;

d) sviluppo di attrezzature e tecnologie.

Cosa caratterizza le connessioni orizzontali della struttura gestionale organizzativa?

UN) la presenza di compiti risolti congiuntamente dalle unità;

b) subordinazione e responsabilità su tutte le questioni;

c) subordinazione all'interno di una determinata funzione.

Quali fattori psicologici influenzano un dipendente di un'organizzazione?

UN) interno;

B) esterno;

c) produzione;

d) non produttivo.

Cos'è, secondo la teoria di F. Herzberg, un fattore motivante?

a) compenso;

c) condizioni di lavoro;

d) stile di leadership.

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LEZIONE 5

L'evoluzione della gestione strategica

LEZIONE 4

Nel suo sviluppo, SM ha attraversato le seguenti fasi principali:

> Primo passo. Anni '50-'60 La pianificazione strategica era una pianificazione a lungo termine per la produzione del prodotto e lo sviluppo del mercato. In questo periodo, i piani a lungo termine divennero il fulcro del comportamento strategico delle organizzazioni. Stanno emergendo nuovi approcci per raggiungere obiettivi competitivi;

> seconda fase. Anni '70 È cambiato notevolmente il significato della scelta strategica, che non era più una fissazione di piani di produzione a lungo termine, ma era una risposta alla domanda: “Cosa fare con quell’attività che finora ha avuto successo, ma che potrebbe perdere la sua attrattiva” a causa dei cambiamenti nelle priorità dei consumatori?”;

> terza fase. Anni '80-'90 Il dinamismo dell'ambiente esterno ha così complicato il compito di un tempestivo adattamento ai cambiamenti che si verificano in tutte le sfere della vita sociale che la capacità dell'organizzazione di rispondere adeguatamente a tale sfida ambientale è diventata l'essenza del suo comportamento strategico. era ora la scelta di un comportamento tale in questo momento, che garantirebbe la prosperità dell'organizzazione in futuro;

> quarta fase. Primo decennio del 21° secolo. - un forte aumento dei fattori ambientali. Consapevolezza della necessità di sviluppare una strategia focalizzata sui cambiamenti dell'ambiente esterno, i cui elementi sono la diversificazione, l'integrazione e lo sviluppo di nuovi mercati.

D. Campbell e D. Stonehouse sono propensi a credere che la fase successiva nello sviluppo della scienza della gestione sarà la "gestione della conoscenza". I compiti principali di quest'area di gestione:

> creazione di nuova conoscenza che ha principalmente valore commerciale;

> formazione conoscitiva;

> introduzione della conoscenza nei processi produttivi e gestionali;

> conservazione e tutela della conoscenza.

Il termine “gestione strategica” è stato coniato a cavallo tra gli anni ’60 e ’70. XX secolo per denotare la differenza tra la gestione del sistema produttivo ed economico al livello produttivo (“attuale”) e la sua gestione effettuata al livello più alto. La necessità di correggere tale differenza è causata dai cambiamenti nelle condizioni aziendali, dall'importanza di spostare il focus dell'attenzione in una particolare azienda sulla situazione nel suo ambiente al fine di rispondere tempestivamente e adeguatamente ai cambiamenti che si verificano in esso. Lo sviluppo di idee di gestione strategica si riflette nei lavori di Frankenhofs, Grentger, Apsoff, Schönbed e Hattei, Irwin e altri.

Le idee dell’SM sono una chiara manifestazione della “rivoluzione silenziosa del management” iniziata nell’economia americana negli anni ’70 e ’80. Avendo scoperto l’incapacità dei loro manager di far fronte alle crescenti difficoltà dell’ambiente esterno durante la crisi economica più prolungata dell’intero dopoguerra (1973-1981), le imprese americane si trovarono ad affrontare una crisi nella controllabilità dei loro sistemi economici . La ricerca di una via d'uscita è stata effettuata non solo attraverso il miglioramento delle qualifiche del personale dirigente, ma anche attraverso il passaggio a un nuovo “paradigma gestionale”, la cui essenza è un certo allontanamento dal razionalismo manageriale, dalla convinzione iniziale che il successo di un'azienda è determinato dall'organizzazione razionale della produzione, dalla riduzione dei costi individuando le riserve di produzione interne, dall'aumento della produttività del lavoro e dall'efficienza nell'utilizzo di tutti i tipi di risorse.

Il nuovo paradigma si basa su:

> basato su approcci sistemici e situazionali alla gestione: l'impresa è vista come un sistema aperto; i presupposti principali per il buon funzionamento di un’azienda si trovano non solo all’interno, ma anche all’esterno, cioè il successo è associato al modo in cui l'azienda si adatta all'ambiente esterno: scientifico, tecnico, economico, sociale, politico, ecc.;

> sul concetto di impresa come sistema sociale. Non solo la natura delle strategie, il tipo di strutture organizzative, le procedure di pianificazione e controllo, ma anche lo stile di leadership, le qualifiche delle persone, il loro comportamento, la reazione alle innovazioni e ai cambiamenti devono essere costantemente analizzati e migliorati quando si costruiscono sistemi di gestione organizzativa.

Nell'ambito del "nuovo paradigma", un'importanza particolarmente importante è attribuita ai fattori della cultura organizzativa: valori stabiliti nell'organizzazione, norme di comportamento individuali e di gruppo, atteggiamenti, tipi di interazioni, ecc.

L’emergere del management in questo secolo potrebbe rivelarsi un punto di svolta nella storia.

P. Drucker

L'essenza e la necessità della gestione

La parola inglese “management” affonda le sue radici nella parola greca “manus”, che significa “mano, forza”. Originariamente si riferiva al campo della gestione degli animali e indicava l'arte di controllare i cavalli. Oggi la parola “management” si identifica con la capacità di guidare, prendere le giuste decisioni e significa il campo della scienza e della pratica della gestione di persone e organizzazioni.

Il concetto di "management" (inglese "manade") è stato trasformato e riflette la varietà dei requisiti del management come l'arte di fare affari (business), lo stile di lavoro e la capacità di ottenere risultati lavorativi elevati in un ambiente competitivo.

La gestione è un tipo di gestione scientifica e pratica, ad es. gestione delle persone e della produzione, che consente di risolvere i compiti assegnati nel modo più umano ed economico.

La gestione è un sistema di pianificazione, previsione e organizzazione attuale e a lungo termine della produzione, vendita di prodotti e servizi al fine di realizzare un profitto.

Il management è l'arte di fare affari, gestire un particolare oggetto, è il possesso di capacità professionali con l'aiuto di principi di gestione efficaci, un senso di proprietà, combinato sia con un atteggiamento sensibile e premuroso nei confronti delle persone, sia con l'uso di tecniche che eliminare la rigida amministrazione, raggiungendo con successo gli obiettivi prefissati.

Viene chiamato un manager con conoscenze professionali nell'organizzazione e nella gestione della produzione manager.

Esistono determinati requisiti per il manager (Fig. 2.1).

Riso. 2.1. Requisiti del gestore

Un esempio di manager di talento è un americano Lee Iacocca. All'inizio degli anni '80. questo "supereroe degli affari" salvò dal collasso l'azienda automobilistica Chrysler. Lee Iacocca ha dimostrato di essere un vero innovatore del marketing. Ha preso poco dalle tradizionali ricette gestionali, facendo affidamento sulla sua esperienza e intuizione di manager aziendale, imprenditore. Ha formulato le caratteristiche di una gestione efficace, in altre parole, la filosofia di gestione (Tabella 2.1).

Tabella 2.1

Filosofia del Management (di Lee Iaccoca)

Sviluppo della teoria e della pratica del management

Il concetto di "gestione scientifica" è stato introdotto da un rappresentante delle compagnie di trasporto americane Luigi Brandeis nel 1910

Teorico nel campo del management degli anni '30 -'40. XX secolo Lutero Gulik ha osservato che il management diventa una scienza perché studia sistematicamente i fenomeni, cercando di capire perché e come le persone lavorano insieme per raggiungere determinati obiettivi e per rendere questi sistemi cooperativi più utili all’umanità.

Essenzialmente il primo manager fu l'industriale inglese Robert Owen. Nella sua filanda di New Lenark (Scozia) nel 1820, Owen fu il primo ad affrontare i temi della produttività e della motivazione del lavoro, del rapporto del lavoratore con l'impresa e del processo lavorativo. Il manager divenne una vera figura.

Il primo libro di testo sul management è considerato il libro di un professore inglese di matematica, ingegnere e imprenditore. Carlo Babage"L'economia delle macchine e della manifattura" (1832).

Il fondatore della scuola classica di management e del management in generale è Franklin Taylor che delineò le sue opinioni nelle opere “Organizzazione scientifica del lavoro” (1912), “Fondamenti scientifici dell'organizzazione delle imprese industriali”, “Taylor sul taylorismo”. Taylor ha avuto l'idea di organizzare il lavoro in modo tale che le regole e le leggi sviluppate sostituissero i giudizi personali del singolo lavoratore. Il ruolo del manager, che è in grado di determinare come e in quale volume eseguire questo o quel lavoro per l'esecutore, è aumentato in modo significativo.

Taylor considerava il management come l’arte di sapere esattamente cosa è necessario fare e come farlo nel modo migliore ed economico.

Taylor ha formulato quanto segue funzioni, elementi e principi della gestione scientifica(Fig. 2.2 – 2.4).

Teoricamente, il lavoro di F. Taylor è stato convalidato da un ingegnere-sociologo Max Weber. Essi avanzano i presupposti affinché un ordine rigoroso, supportato da regole adeguate, sia il metodo di lavoro più efficace. L'intera organizzazione, credeva Weber, può essere scomposta nelle sue parti componenti, il lavoro di ciascuna di esse può essere normalizzato, comprese le funzioni e il numero dei manager. Questa divisione del lavoro specializza il personale e costruisce l’organizzazione su base lineare, cioè ognuno è responsabile delle proprie azioni solo verso il proprio superiore. Questo è il significato del sistema burocratico di M. Weber. Ai livelli superiori del management veniva raccomandato il principio della combinazione di potere e responsabilità, quando al manager venivano attribuiti poteri strettamente limitati e responsabilità prestabilite, che i manager non potevano violare (Fig. 2.5).

Riso. 2.2. Funzione di gestione (secondo F. Taylor)

Riso. 2.3. Elementi di management (secondo F. Taylor)

Riso. 2.4. Principi di gestione (secondo F. Taylor)

Riso. 2.5. Principi di gestione (secondo M. Weber)

Riso. 2.6. Funzioni gestionali (secondo A. Fayol)

Lo sviluppo delle idee di F. Taylor fu continuato dall'ingegnere francese Henri Fayol. Nel suo libro Gestione generale e industriale (1916), divise tutte le operazioni di un'impresa in gruppi:

• tecnico (produzione, lavorazione);
• commerciale (acquisto, vendita, permuta);
• finanziario (raccolta di capitale e suo utilizzo efficace);
• assicurazioni (protezione della proprietà e della persona);
• contabilità (contabilità, statistica, inventario);
• amministrativo

e determinato l’importanza relativa di queste operazioni per il personale e per l’impresa (Tabella 2.1)

Secondo Fayol gestire significa condurre un'impresa verso un obiettivo, cercando di utilizzare al meglio le sue risorse, assicurando il corretto svolgimento di sei operazioni, l'ultima delle quali Fayol definisce gestione.

Fayol ha individuato le funzioni di management che ancora oggi costituiscono la base di questa scienza (Fig. 2.6).

A. Fayol ha fornito anche una descrizione generale della gestione funzionale (Fig. 2.7).

Le disposizioni sopra descritte caratterizzano la prima fase dello sviluppo gestionale: l'amministrazione aziendale (Fig. 2.8).

Negli anni '20 -'30. XX secolo Negli Stati Uniti furono condotti studi teorici sulle relazioni umane nella produzione, che furono il primo tentativo di concentrare la gestione sul fattore umano. L'obiettivo principale dello sviluppo era studiare il comportamento umano in un ambiente di produzione e la dipendenza della produttività del lavoro dallo stato morale e psicologico dell'esecutore. Questa idea è alla base della seconda fase dello sviluppo gestionale: la gestione delle risorse umane.

Tabella 2.1

Il fondatore della seconda fase è Enrico Mayo, che ha studiato la dipendenza della produttività del lavoro dal livello di illuminazione del posto di lavoro. Ecco le sue conclusioni:

Riso. 2.7. Principi di gestione (secondo A. Fayol)

• l'uomo è un “animale sociale”;
• una rigida gerarchia di subordinazione e la formalizzazione dei processi organizzativi non sono compatibili con la natura umana;
• risolvere il problema di una persona è compito degli uomini d'affari.

Il comportamento umano nell'ambiente di lavoro è stato studiato da D. Karnesh, M. Small, M.A. Robert, M. Woodcock, D. Francis e altri Tra gli scienziati sovietici (anni '20, URSS), degni di nota sono i lavori di A.K. Gasteva: “L’operaio che aziona la macchina è il direttore dell’impresa, conosciuta sotto il nome della macchina (macchina, utensile).”

Riso. 2.8. La prima fase dello sviluppo gestionale

Le opinioni di E. Mayo e dei suoi seguaci furono ulteriormente sviluppate nei lavori David McGregor i cui contenuti sono presentati nella sezione 6 del presente manuale.

La terza fase dello sviluppo gestionale è associata al nome Paola Dupont il quale ha osservato che per uno sviluppo aziendale di successo è necessario concentrarsi sul consumatore e che ogni impresa dovrebbe essere considerata come un sistema aperto e non chiuso. L'idea di gestione aziendale è focalizzata sulla massimizzazione dei profitti e sulla flessibilità nel soddisfare le esigenze dell'acquirente.

Esistono due approcci al processo di gestione aziendale: il primo approccio, funzionale, consiste nella separazione delle funzioni gestionali, che comprendono la pianificazione, il processo decisionale gestionale, l'organizzazione, il personale, la comunicazione efficace, la stimolazione, la leadership, il controllo.

Il secondo approccio, role-based, più moderno, si concentra sui ruoli manageriali. Le funzioni manageriali sono il risultato dello scopo per cui viene svolta la gestione, e i ruoli sono il mezzo per raggiungere questi risultati. Negli anni '70 ricercatore Henry Mintzberg individuato dieci ruoli gestionali di un top manager (Tabella 2.2).

Qualsiasi azienda che utilizzi un approccio sia funzionale che basato sui ruoli avrà successo se si concentrerà sulla ricerca e sullo sviluppo di personale che:

Il termine “gestione strategica” è stato coniato a cavallo tra gli anni ’60 e ’70. XX secolo per denotare la differenza tra la gestione del sistema produttivo ed economico al livello produttivo (“attuale”) e la sua gestione effettuata al livello più alto. La necessità di correggere tale differenza è causata dai cambiamenti nelle condizioni aziendali, dall'importanza di spostare il focus dell'attenzione in una particolare azienda sulla situazione nel suo ambiente al fine di rispondere tempestivamente e adeguatamente ai cambiamenti che si verificano in esso. Lo sviluppo di idee di gestione strategica si riflette nei lavori di Frankenhofs, Grentger, Apsoff, Schönbed e Hattei, Irwin e altri.

Le idee dell’SM sono una chiara manifestazione della “rivoluzione silenziosa del management” iniziata nell’economia americana negli anni ’70 e ’80. Avendo scoperto l’incapacità dei loro manager di far fronte alle crescenti difficoltà dell’ambiente esterno durante la crisi economica più prolungata dell’intero dopoguerra (1973-1981), le imprese americane si trovarono ad affrontare una crisi nella controllabilità dei loro sistemi economici . La ricerca di una via d'uscita è stata effettuata non solo attraverso il miglioramento delle qualifiche del personale dirigente, ma anche attraverso il passaggio a un nuovo “paradigma gestionale”, la cui essenza è un certo allontanamento dal razionalismo manageriale, dalla convinzione iniziale che il successo di un'azienda è determinato dall'organizzazione razionale della produzione, dalla riduzione dei costi individuando le riserve di produzione interne, dall'aumento della produttività del lavoro e dall'efficienza nell'utilizzo di tutti i tipi di risorse.

Il nuovo paradigma si basa su:

> basato su approcci sistemici e situazionali alla gestione: l'impresa è vista come un sistema aperto; i presupposti principali per il buon funzionamento di un’azienda si trovano non solo all’interno, ma anche all’esterno, cioè il successo è associato al modo in cui l'azienda si adatta all'ambiente esterno: scientifico, tecnico, economico, sociale, politico, ecc.;

> sul concetto di impresa come sistema sociale. Non solo la natura delle strategie, il tipo di strutture organizzative, le procedure di pianificazione e controllo, ma anche lo stile di leadership, le qualifiche delle persone, il loro comportamento, la reazione alle innovazioni e ai cambiamenti devono essere costantemente analizzati e migliorati quando si costruiscono sistemi di gestione organizzativa.

Nell'ambito del "nuovo paradigma", un'importanza particolarmente importante è attribuita ai fattori della cultura organizzativa: valori stabiliti nell'organizzazione, norme di comportamento individuali e di gruppo, atteggiamenti, tipi di interazioni, ecc.