Fattori che determinano la struttura produttiva di un'impresa. Il concetto di struttura gestionale e i fattori che la determinano. Elenco della letteratura e delle fonti utilizzate

controllo e coordinamento delle attività delle divisioni aziendali; - riflette il livello di autorità delegata alle business unit.

10. Gestione aziendale

10.2. I principali problemi che sorgono quando si sviluppa la struttura organizzativa di un'impresa sono la creazione di rapporti corretti tra le singole divisioni in base ai loro obiettivi, condizioni di lavoro e incentivi; - distribuzione delle responsabilità tra i dirigenti; - selezione di schemi di controllo specifici e sequenza di procedure nel processo decisionale. - organizzazione dei flussi informativi.

10. Gestione aziendale 10.2. I principali problemi che sorgono quando si sviluppa la struttura organizzativa di un'impresa

Fattori e condizioni che determinano il livello di struttura organizzativa: - dimensione dell'attività produttiva (piccola, media, grande impresa); - profilo produttivo (nomenclatura, specializzazione); - la natura dei prodotti e la tecnologia della loro produzione (di massa, seriale); - ambito di attività dell'impresa (orientamento al mercato locale, nazionale o estero).

10. Gestione aziendale

10.3. Forme di struttura organizzativa di un'impresa 10.3.1 Essenza lineare - l'influenza di controllo sull'oggetto è esercitata dal manager, che riceve informazioni ufficiali da persone a lui direttamente subordinate, prende decisioni gestionali su tutte le questioni ed è responsabile nei confronti di un manager superiore.

10.3.1 Lineare

Struttura lineare della gestione aziendale R - manager; L - organi direttivi lineari (responsabili di linea); E - artisti.

Applicazione: in piccole imprese con produzione semplice nella gestione di aree di produzione, piccole officine individuali, piccole imprese con tecnologia omogenea e semplice.

Vantaggi: - facilità d'uso; - chiara distribuzione delle responsabilità e dei poteri; - tempestiva adozione delle decisioni gestionali; - alto livello di disciplina della prestazione.

10. Gestione aziendale 10.3. Forme della struttura organizzativa dell'impresa 10.3.1 Lineare

Svantaggi: -rigidità, rigidità, incapacità di ulteriore crescita e sviluppo dell'impresa; - una grande quantità di informazioni trasmesse da un livello gestionale all'altro; - limitazione dell'iniziativa dei dipendenti di livello dirigenziale inferiore.

10. Gestione aziendale 10.3. Forme della struttura organizzativa di un'impresa

10.3.2 Essenza funzionale: l'unità di comando si sta riducendo, ma per le singole funzioni di gestione si stanno formando divisioni speciali, i cui dipendenti saranno dotati di conoscenze e competenze in quest'area di gestione.

Struttura di gestione funzionale R - manager; F - organi di gestione funzionale (responsabili funzionali); E - artisti.

Applicazione: in imprese che producono una gamma relativamente limitata di prodotti e operano in condizioni esterne statiche (produzione di materie prime).

10. Gestione aziendale 10.3. Forme della struttura organizzativa dell'impresa 10.3.2 Funzionale

Vantaggi: - stimola la specializzazione imprenditoriale e professionale; - riduce la duplicazione degli sforzi; - migliora il coordinamento delle attività.

10. Gestione aziendale 10.3. Forme della struttura organizzativa dell'impresa 10.3.2 Funzionale

Svantaggi: - i dipartimenti funzionali sono più interessati a raggiungere gli scopi e gli obiettivi delle loro divisioni rispetto all'intera organizzazione; - impossibilità di utilizzo in aziende con una gamma di prodotti che cambia frequentemente; - la probabilità di conflitti tra i dipartimenti funzionali.

10. Gestione aziendale 10.3. Forme della struttura organizzativa di un'impresa

10.3.3 Essenza lineare-funzionale (sede centrale) - insieme ai manager locali (direttori, capi di filiali e officine), ci sono i capi dei dipartimenti funzionali (pianificazione, tecnica, marketing, ecc.).

Struttura gestionale lineare-funzionale P - manager; L - controlli lineari; F - organi di gestione funzionale (responsabili funzionali); E - artisti.

10. Gestione aziendale 10.3. Forme di struttura organizzativa dell'impresa 10.3.3 Lineare-funzionale (sede centrale)

Essenza: insieme ai manager locali (direttori, capi di filiali e officine), ci sono i capi dei dipartimenti funzionali (pianificazione, tecnica, marketing, ecc.).

10. Gestione aziendale 10.3. Forme di struttura organizzativa dell'impresa 10.3.3 Lineare-funzionale (sede centrale)

Il sistema lineare-funzionale prevede due tipologie: - officina; - senza negozi. Vantaggio: consente di specializzare l’esecuzione delle singole funzioni, aumentando la competenza del management nel suo complesso.

10. Gestione aziendale 10.3. Forme della struttura organizzativa di un'impresa

10.3.4 Essenza divisionale - la creazione all'interno dell'impresa di dipartimenti e divisioni non per funzione, ma per tipo di prodotto, natura dei consumatori serviti o regioni geografiche. La figura chiave non sono i responsabili dei reparti funzionali, ma i manager che dirigono i reparti produttivi.

10. Gestione aziendale 10.3. Forme della struttura organizzativa dell'impresa 10.3.4 Divisionale

Responsabile del gruppo di utilizzo dell'energia

Divisione Uso energetico industriale

Dipartimento per l'uso dell'energia nel commercio

Dipartimento Servizio Consumatori

Struttura organizzativa incentrata sul cliente

10. Gestione aziendale 10.3. Forme della struttura organizzativa dell'impresa 10.3.4 Divisionale

Struttura organizzativa regionale

10. Gestione aziendale 10.3. Forme della struttura organizzativa dell'impresa 10.3.4 Divisionale

Applicazione: - struttura di gestione del prodotto - grandi produttori di beni di consumo con prodotti diversificati; - struttura organizzativa orientata al consumatore - settore dell'istruzione, banche commerciali, società di commercio all'ingrosso; - struttura organizzativa regionale - divisioni commerciali delle grandi imprese.

Struttura organizzativa - si tratta di un insieme di dipartimenti e servizi coinvolti nella costruzione e nel coordinamento del funzionamento del sistema di gestione, nello sviluppo e nell'attuazione delle decisioni gestionali per l'attuazione di un piano aziendale e di un progetto innovativo.

I principali fattori che determinano la tipologia, la complessità e la gerarchia (numero di livelli gestionali) della struttura organizzativa di un'impresa sono:

scala di produzione e volume delle vendite;

gamma di prodotti;

complessità e livello di unificazione del prodotto;

livello di specializzazione, concentrazione, combinazione e cooperazione della produzione;

il grado di sviluppo delle infrastrutture della regione;

integrazione internazionale di un'impresa (impresa, organizzazione).

I fattori per lo sviluppo della struttura aziendale includono quanto segue:

sviluppo della specializzazione e della cooperazione produttiva;

automazione del controllo;

applicazione di una serie di approcci scientifici per progettare la struttura e il funzionamento del sistema di gestione;

rispetto dei principi di organizzazione razionale dei processi produttivi (proporzionalità, rettilineità, ecc.);

trasferimento delle strutture gestionali esistenti ad una struttura-obiettivo-problema.

La struttura organizzativa regola:

suddivisione dei compiti in dipartimenti e divisioni;

la loro competenza nel risolvere determinati problemi;

l'interazione generale di questi elementi.

La struttura dell'organizzazione, a seconda dei fattori considerati, può essere lineare, funzionale, lineare-funzionale, a matrice (personale), di brigata, divisionale o orientata al problema.

1) Struttura lineare. È caratterizzato da una verticalità: top manager - manager di linea (divisioni) - esecutori. Ci sono solo collegamenti verticali. Nelle organizzazioni semplici non esistono divisioni funzionali separate. Questa struttura è costruita senza evidenziare le funzioni.

Vantaggi: semplicità, specificità dei compiti e degli artisti.

Svantaggi: requisiti elevati per le qualifiche dei manager e elevato carico di lavoro del manager.

La struttura lineare è utilizzata ed efficace nelle piccole imprese con tecnologia semplice e specializzazione minima.

2) Struttura organizzativa del personale lineare. Man mano che l'impresa cresce, la struttura lineare si trasforma in una struttura a personale lineare. È simile al precedente, ma il controllo è concentrato nel quartier generale. Appare un gruppo di lavoratori che non impartiscono ordini direttamente agli esecutori, ma svolgono attività di consulenza e preparano decisioni gestionali.

3) Struttura organizzativa funzionale. Con l'ulteriore complicazione della produzione, nasce la necessità della specializzazione degli operai, delle sezioni, dei reparti delle officine, ecc., e si forma una struttura gestionale funzionale. Il lavoro è distribuito secondo le funzioni. Con una struttura funzionale, l'organizzazione è divisa in elementi, ciascuno dei quali ha una funzione e un compito specifici. È tipico delle organizzazioni con una nomenclatura piccola e condizioni esterne stabili. Qui c'è una verticale: manager - manager funzionali (produzione, marketing, finanza) - artisti. Sono presenti collegamenti verticali e interlivello.

Vantaggi: approfondimento della specializzazione, miglioramento della qualità delle decisioni gestionali; capacità di gestire attività polivalenti e multidisciplinari.

Svantaggi: mancanza di flessibilità; scarso coordinamento delle azioni dei dipartimenti funzionali; bassa velocità nel prendere decisioni gestionali; mancanza di responsabilità dei manager funzionali per il risultato finale dell'impresa, le funzioni del manager sono offuscate.

4) Struttura organizzativa lineare-funzionale. Con una struttura gestionale lineare-funzionale, i collegamenti principali sono lineari, quelli complementari sono funzionali.

5) Struttura organizzativa divisionale. La distribuzione delle responsabilità non avviene per funzione, ma per prodotto o regione. La struttura di gestione divisionale è costruita sulla base dell'assegnazione di divisioni, o divisioni. A loro volta, le filiali divisionali creano le proprie unità per la fornitura, la produzione, le vendite, ecc. In questo caso, sorgono i prerequisiti per scaricare i dirigenti senior, liberandoli dalla risoluzione dei problemi attuali. Il sistema di gestione decentralizzato garantisce un'elevata efficienza all'interno dei singoli dipartimenti.

Svantaggi: aumento dei costi per il personale dirigente; complessità delle connessioni informative, duplicazione di funzioni.

Questa struttura è efficace per l'espansione geografica delle aree di mercato e per soddisfare la domanda; orientato al consumatore.

Questo tipo è attualmente utilizzato dalla maggior parte delle organizzazioni, in particolare dalle grandi aziende.

6) Struttura organizzativa a matrice. In connessione con la necessità di accelerare il ritmo del rinnovamento del prodotto, sono nate strutture di gestione mirate al programma, chiamate strutture a matrice. Nelle strutture esistenti vengono creati gruppi di lavoro temporanei, mentre risorse e dipendenti di altri reparti vengono trasferiti al capogruppo in doppia subordinazione. Ciò consente flessibilità nella distribuzione del personale e un'efficace attuazione dei progetti.

Svantaggi: complessità della struttura, presenza di doppia subordinazione, conflitti dovuti a doppia subordinazione, complessità delle connessioni informative.

Vantaggi: flessibilità, accelerazione dell'innovazione, responsabilità personale del project manager per i risultati del lavoro.

Gli esempi includono le imprese aerospaziali e le società di telecomunicazioni che realizzano grandi progetti per i clienti.

La struttura produttiva di un'impresa è l'insieme delle connessioni tra i reparti produttivi dell'impresa, le officine, le aree, le strutture di servizio e i servizi direttamente o indirettamente coinvolti nel processo produttivo.

Gli elementi principali della struttura produttiva sono:

1. Un luogo di lavoro è un anello del processo produttivo, servito da uno o più lavoratori e destinato a svolgere determinate operazioni produttive.

Diagramma del posto di lavoro

2. Un sito di produzione è un'unità di produzione che combina più luoghi di lavoro.

3. Un'officina è una divisione separata di un'impresa, costituita da una serie di aree di produzione e di servizio che svolgono determinate funzioni di produzione.

Fattori che determinano la struttura produttiva dell'impresa:

1. Industria, natura del prodotto e metodi di fabbricazione.

2. Scala di produzione, ad es. volume dei prodotti e la sua intensità di lavoro.

3. Livello di tecnologia e specializzazione dell'impresa.

4. Garantire un rapporto razionale tra unità principali, ausiliarie e di servizio.

5. Garantire la conformità della struttura produttiva dell'impresa al principio del flusso diretto dei processi tecnologici al fine di ridurre la durata del ciclo produttivo.

La struttura produttiva dell'impresa è costruita secondo le principali forme di specializzazione (dettagliata, tematica e tecnologica). La struttura produttiva deve garantire il flusso più efficiente del processo produttivo basato su una razionale divisione del lavoro tra i singoli reparti dell'impresa e i lavoratori. La corretta scelta della struttura produttiva dell'impresa influisce non solo sugli indicatori tecnici ed economici delle attività dell'impresa (profitto, costi, ecc.), Ma anche sulla sua capacità di rispondere in modo adeguato e tempestivo ai cambiamenti nella domanda dei consumatori dei prodotti.

Struttura organizzativa della gestione aziendale. Requisiti per la costruzione delle strutture organizzative di un'impresa. Tipi di strutture organizzative

La struttura organizzativa della gestione è la composizione dei dipartimenti, dei servizi e delle divisioni dell'impresa nell'apparato di gestione, la loro organizzazione sistematica, la natura della loro subordinazione e responsabilità reciproca.

Le strutture organizzative di gestione hanno collegamenti lineari e funzionali. Le connessioni lineari riflettono il movimento delle decisioni gestionali e delle informazioni tra i manager di linea. Le connessioni funzionali avvengono lungo il flusso delle informazioni e delle decisioni gestionali per determinate funzioni gestionali.

Tipologie di strutture organizzative: lineare, funzionale, divisionale, di progetto, a matrice, di brigata, di linea.

Requisiti per la costruzione di strutture organizzative di un'impresa:

1. La struttura organizzativa di un'impresa deve riflettere gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione, cioè essere subordinata alla produzione.

2. La struttura organizzativa deve essere caratterizzata da un numero minimo di livelli gestionali e da razionali collegamenti tra gli organi gestionali.

3. La struttura organizzativa dovrebbe essere economica: i costi per lo svolgimento delle funzioni di gestione dovrebbero essere minimi.

4. La struttura organizzativa deve riflettere la divisione funzionale del lavoro e l'ambito di autorità dei dipendenti dirigenti.

5. La base per costruire la struttura organizzativa di un'impresa è la struttura produttiva.

Nota 1

La scelta della struttura organizzativa di gestione di un'azienda è influenzata da una varietà di fattori, tra i quali i più significativi sono i seguenti: natura delle attività e dimensioni dell'azienda, posizione geografica, obiettivi, tecnologia, portata e intensità dell'innovazione, valori e qualifiche dei manager (così come dei dipendenti), variabilità dell'ambiente esterno, strategia scelta, ecc.

Dimensioni e natura delle attività dell'organizzazione

Questi sono forse i fattori più importanti che determinano i parametri e i contorni della struttura organizzativa. Nelle aziende grandi, medie e piccole, gli approcci alla costruzione delle strutture organizzative sono molto diversi (soprattutto nelle diverse fasi del ciclo di vita). Ciò è dovuto in particolare al fatto che, a causa delle differenze nelle dimensioni aziendali, i livelli di specializzazione e di cooperazione differiscono. La portata delle attività di un’azienda ha una forte influenza sul numero di livelli della gerarchia gestionale, sul numero dei dipendenti, sulla dimensione dell’apparato gestionale, sul numero delle divisioni, ecc.

Espansione geografica delle attività

La necessità di entrare in nuovi mercati esteri determina la necessità di creare filiali e divisioni regionali, ai cui vertici vengono delegati gli opportuni diritti per gestirle.

Esistono diverse opzioni per costruire strutture di gestione organizzativa. Quindi, ad esempio, possono essere create filiali regionali nell'ambito di lineare-funzionale O divisionale struttura gestionale. In generale, la struttura organizzativa dipende in gran parte dalle dimensioni dell’azienda, dal numero di mercati geografici serviti, dalla loro distanza reciproca, dalle politiche regionali, ecc.

Fattore tecnologico

Il tipo di attrezzature utilizzate e i metodi di produzione dei beni, vari altri fattori influenzano anche la scelta della struttura organizzativa e gestionale dell'azienda.

Quindi, ad esempio, nelle aziende in cui avviene la produzione di massa o su larga scala, le strutture lineari-funzionali possono essere utilizzate con successo e nelle organizzazioni che producono prodotti unici su piccola scala, la più efficace può essere matrice O progetto strutture.

Nota 2

In generale, la struttura di gestione organizzativa è solitamente progettata in conformità con l’intensità e la scala di innovazione richieste.

Caratteristiche dell'ambiente esterno

Hanno anche un impatto significativo sulla scelta della struttura organizzativa e gestionale. I principali sono: dinamismo, complessità, incertezza. Se le condizioni operative dell'organizzazione sono relativamente stabili, possono anche essere applicate con successo. meccanicistico (tradizionale, burocratico) strutture organizzative e gestionali.

Se l’ambiente esterno è caratterizzato da incertezza ed elevato dinamismo, allora l’organizzazione sarà molto probabilmente più adatta ad un contesto più flessibile, adattivo struttura, poiché si tratta di strutture organiche che possono cambiare forma con relativa facilità, adattandosi a nuove condizioni.

Strategia

La struttura organizzativa e gestionale e la strategia sono strettamente interconnesse. Ciò è spiegato da:

• in primo luogo, la strategia è il fattore principale che determina la struttura organizzativa,
• in secondo luogo, la struttura organizzativa stessa deve creare condizioni ottimali e favorevoli per la riuscita attuazione della strategia.

Ne consegue che quando si verifica una transizione verso una nuova strategia, è necessario verificare quanto bene la struttura organizzativa esistente corrisponda ad essa. Successivamente, se necessario, è opportuno apportare le opportune modifiche organizzative.

Argomento 7 Struttura organizzativa

Questo argomento consentirà ai manager alle prime armi di ampliare le proprie conoscenze sui seguenti problemi:

Il concetto di struttura di qualsiasi sistema;

Il concetto di struttura organizzativa;

Unità dialettica di funzione e struttura;

Struttura del sistema gestito (struttura produttiva);

Struttura del sistema di controllo (struttura di controllo);

Struttura dell'impresa (organizzazione);

Unità strutturali della struttura organizzativa e produttiva;

Unità strutturali della struttura organizzativa di gestione;

Tipologia delle strutture gestionali;

Fattori che influenzano lo sviluppo della struttura di gestione organizzativa;

Principi per formare una struttura di gestione organizzativa;

Progettazione della struttura organizzativa di gestione;

La struttura organizzativa è la forma di esistenza di un processo (implementazione di funzioni).

La struttura di un'organizzazione comprende tutti i mezzi con cui le varie attività sono distribuite tra i componenti dell'organizzazione e le azioni di questi componenti sono coordinate. In effetti, senza una tale struttura, le persone coinvolte sarebbero semplicemente una folla di individui, o nella migliore delle ipotesi un’aggregazione libera di gruppi, piuttosto che un’organizzazione. Per esistere come organizzazione, essa – sia essa un tennis club o un ente di beneficenza, un'impresa o una multinazionale – deve essere strutturata.

7.1. Concetto di struttura organizzativa

Prima di spiegare perché la struttura è chiamata organizzativa, consideriamo il concetto di struttura di qualsiasi sistema.

Riso. 7.1.1.

Gli oggetti strutturanti possono essere:

organizzazione (impresa, azienda) come sistema socio-economico e allo stesso tempo sistema di gestione;

sistema di produzione;

sistema di controllo;

ogni elemento del sistema di produzione e controllo:

Personale dirigente;

Funzioni di controllo;

Immobilizzazioni;

Addetti alla produzione, ecc.

Perché la struttura di un'impresa (impresa) è chiamata organizzativa? La risposta è semplice.

Struttura organizzativa - Questa è la struttura dell'organizzazione.

In questo caso il termine “organizzativo” significa che oggetto della strutturazione è l’organizzazione e si parla della sua costruzione (o struttura), cioè Il vettore della struttura è l'organizzazione. Per analogia leggiamo: cultura organizzativa (cultura dell'organizzazione), obiettivi organizzativi (obiettivi dell'organizzazione), processi organizzativi (processi che si verificano nell'organizzazione).

In ogni impresa esistono tre strutture organizzative (Fig. 7.1.1), i cui portatori sono:

L'impresa come sistema di gestione;

Sistema di controllo;

Sistema gestito.

La struttura organizzativa di questi sistemi è il contenuto principale di questo argomento, che rivela la costruzione di organizzazioni come principale mezzo di gestione della produzione.

Quando si considera un'impresa (società o altra forma di oggetto) come un sistema di gestione, è necessario prestare attenzione a un importante punto chiarificatore, vale a dire che il termine "organizzativo" appartiene sia alla struttura dell'impresa nel suo insieme sia alle strutture dei suoi due parti: i sistemi gestiti e quelli di controllo. Apparirà così (Fig. 7.1.2.):

Riso. 7.1.2.

7.2. Principio funzionale della strutturazione aziendale

Anche nell'organizzazione più piccola e meno formale ci sono decisioni da prendere sulla divisione del lavoro. Ad esempio, quali lavori dovrebbero essere svolti in famiglia per aiutare a gestire la casa? Chi dovrebbe essere responsabile di ciascuno di questi lavori? Chi andrà al negozio e chi cucinerà? Chi manterrà l'ordine in casa e manterrà la casa in buone condizioni? Chi sarà responsabile di quali aspetti del supporto vitale del bambino?

Ogni famiglia crea il proprio ordine di distribuzione del lavoro. In generale, ogni membro della famiglia dovrebbe sapere chi è responsabile della maggior parte delle responsabilità che vengono svolte regolarmente o periodicamente. Se è necessario completare un compito nuovo o insolito, i membri della famiglia potrebbero dover discutere su chi farà cosa. Senza dubbio ci sono famiglie in cui c’è disaccordo su chi fa cosa. Se questo è il caso, allora queste famiglie probabilmente devono dedicare molto tempo ed energie alle discussioni quotidiane e ai litigi su questo problema. Una famiglia del genere difficilmente potrebbe essere definita una “organizzazione”. E una tale organizzazione non garantirebbe sicuramente buoni risultati.

La famiglia o nucleo familiare è il livello più basso dell’economia, e il nostro esempio con la distribuzione del lavoro (funzioni) nella famiglia è appropriato, dato che molte organizzazioni commerciali nelle economie straniere sono nate da imprese familiari.

Il termine "organizzazione" implica che i suoi membri abbiano concordato tra loro regole e responsabilità. Se molte persone in un'organizzazione devono lavorare insieme per raggiungere obiettivi comuni, allora qualcuno deve pensare a quali attività devono essere svolte e quali dovrebbero essere svolte da determinate persone e determinati gruppi. È necessario dividere il lavoro nell'organizzazione in modo tale che venga eseguito con il massimo impatto.

Le caratteristiche della struttura organizzativa sono determinate dalla natura, diversità, livello tecnico dei processi produttivi, profondità della divisione del lavoro, grado di specializzazione, portata e ramificazione delle attività, specificità di prodotti e servizi. La base della struttura organizzativa è un insieme di attività separate, ma strettamente correlate, volte al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Tra questi ci sono la produzione principale, ausiliaria e di servizi, la finanza, il marketing, il personale, la contabilità, il lavoro e i salari, la logistica, ecc.

Compiti di strutturazione. Possiamo immaginare la seguente sequenza di risoluzione dei problemi relativi alla strutturazione aziendale:

Contabilità per tipologie di prodotti (gamma di prodotti) e servizi forniti;

Formazione di processi di produzione parziali, identificazione del loro insieme, tenendo conto delle varietà scoperte di tecnologia di produzione (produzione);

Prendere decisioni sulla cooperazione esterna nella produzione (divisione del lavoro tra imprese);

Prendere decisioni sulla specializzazione e sulla cooperazione interna della produzione;

Contabilità di tutti i tipi di manutenzione della produzione principale (trasporto, riparazione, strumenti, magazzino, ecc.);

Contabilità di tutti i tipi di attività non produttive (dispensario, asilo nido, negozio, centro ricreativo, ecc.);

Contabilità per altri tipi (aree) di attività che formano funzioni di gestione specifiche;

Creazione di divisioni (produttive e non produttive) basate sulla specializzazione per tipologia di attività (lavoro);

Creazione di organi di governo attribuendo loro specifiche funzioni.

Costruire un'impresa. Secondo il principio funzionale, ogni impresa può essere rappresentata come composta da grandi blocchi separati di divisioni:

Blocco di unità produttive;

Blocco dei dipartimenti direzionali;

Blocco dei dipartimenti del settore sociale.

Le divisioni di produzione dei blocchi includono:

di base relativi alla creazione di prodotti specializzati o alla fornitura di servizi;

ausiliario, garantendo il normale funzionamento di quelli principali (strumenti, riparazioni, ecc.);

servendo processi principali e ausiliari (dipartimento energia, magazzini, reparto trasporti, ecc.);

ehsperimentale, dove vengono realizzati i prototipi dei prodotti.

Il blocco delle divisioni direzionali è composto da:

pre-produzione(ricerca, progettazione, ecc.);

informativo(ufficio informazioni tecniche, biblioteca, archivio, ecc.);

ingegneria(dipartimenti per il funzionamento, la riparazione e la manutenzione delle apparecchiature, servizi energetici, dipartimento o ufficio di sicurezza, dipartimento strumenti, ecc.);

servizio gestire le questioni relative alle vendite e alla garanzia;

tecnologico, impegnata nello sviluppo e nell'implementazione della tecnologia di produzione;

economico(dipartimento pianificazione economica, dipartimento lavoro e salari, contabilità, dipartimento finanziario);

amministrativo ed economico(Dipartimento risorse umane, dipartimento economico, dipartimento forniture, ecc.);

operativo coinvolti nel dispacciamento della produzione.

Il blocco delle unità del settore sociale comprende: una clinica, un club, un dispensario, un asilo nido, un centro ricreativo, ecc.

La strutturazione funzionale fornisce all'impresa vantaggi competitivi piuttosto elevati. Ciò è ottenuto grazie alla profonda specializzazione del lavoro, alla chiarezza, all'armonia, all'affidabilità delle comunicazioni e all'assenza di duplicazione delle funzioni. Tutto ciò garantisce la rapida concentrazione delle risorse nel posto giusto e al momento giusto, consentendo di portare rapidamente all'attenzione degli esecutori e attuare le decisioni gestionali.

Tuttavia, in assenza di collegamenti orizzontali, la struttura funzionale basata sulla profonda specializzazione dei processi interni risulta inflessibile. Si ossifica rapidamente, dà origine alla burocrazia, al dipartimentalismo, ostacola l'attuazione del progresso scientifico e tecnologico e porta a un rallentamento dello sviluppo tecnico, economico e sociale dell'organizzazione rispetto alle capacità esistenti.

Nelle condizioni economiche di mercato continua la crescita delle imprese, i cui confini non coincidono più con i confini delle imprese stesse. Le aziende hanno iniziato a unire dozzine di imprese che hanno ricevuto una significativa indipendenza nell'attuazione di molte delle loro funzioni, principalmente nel campo della gestione corrente. Ora le divisioni dell'azienda, che sono principalmente imprese, possono essere sparse in tutto il paese e in numerosi altri paesi.

La struttura di una grande azienda non può più basarsi su un principio funzionale, anche se quest'ultimo resta valido per le imprese che ne fanno parte. I suoi principi fondamentali sono diventati diversi: territoriale, di mercato, di prodotto, innovativo, in cui le imprese, pur mantenendo una struttura funzionale al loro interno, acquisiscono una “specializzazione” all'interno dell'azienda in una delle aree elencate. Toccheremo ulteriormente questi principi quando considereremo i tipi di strutture organizzative.

Altri principi di strutturazione. Questi includono:

quantitativo;

temporale;

tecnologico;

professionale;

per importanti obiettivi strategici.

Principio quantitativo di strutturazione. La sua essenza è che le divisioni in un'organizzazione vengono create in base al numero di lavoratori necessari per svolgere un compito particolare. Le unità dell'esercito si basano su questo principio ed è applicabile anche nelle organizzazioni associate ad attività semplici (carico e scarico, lavoro agricolo, ecc.).

Principio di strutturazione temporale. Viene utilizzato ai livelli inferiori e si manifesta nel fatto che le divisioni, basate su ragioni economiche o tecniche, uniscono le persone occupate contemporaneamente. Ad esempio, possiamo citare le squadre che lavorano a rotazione, quando, dopo aver lavorato per il periodo richiesto nel luogo di schieramento, ritornano al luogo di residenza permanente, essendo completamente sostituite da nuove. Ecco come funzionano i giacimenti di petrolio e gas della Siberia occidentale, gli equipaggi dei pescherecci, ecc.

Principio tecnologico della strutturazione. Viene utilizzato al livello più basso nelle organizzazioni di produzione, quando la base dell'unità è una tecnologia completa (tornitura, fresatura, ecc. Lavorazione di una parte).

Principio di strutturazione professionale.È essenzialmente vicino al principio tecnologico, ma le persone qui non sono unite dalla tecnologia di produzione, ma da una professione comune. In conformità con questo principio, ad esempio, vengono creati dipartimenti negli istituti di istruzione superiore.

Il principio di strutturazione secondo grandi obiettivi strategici. Può essere utilizzato per organizzazioni multidisciplinari, in particolare quelle che operano nel settore dell'innovazione, e presuppone che le unità leader siano create in conformità con gli obiettivi strategici.

7.3. Struttura del sistema gestito (di produzione).

La strutturazione di un'impresa inizia con il sistema produttivo e, nella costruzione di questo blocco, prevede le seguenti questioni fondamentali che richiedono soluzioni:

gerarchia della produzione, che determina la gradazione (livelli) di strutturazione;

unità strutturali del sistema produttivo (impresa, edificio, officina, sito produttivo, luogo di lavoro);

opzioni per la struttura a fasi del sistema produttivo (struttura a due, tre e quattro stadi);

principi di costruzione di siti produttivi e officine;

costruire, insieme a quelle principali (che producono prodotti esternamente), unità ausiliarie e di servizio;

costruzione di unità della sfera sociale.

La struttura del sistema produttivo viene chiamata diversamente (Figura 7.3.1).

Riso. 7.3.1.

Tutti i nomi riportati riflettono l'essenza del concetto, ma il termine “organizzativo-produttivo” è da considerarsi il più completo e rappresentativo, poiché questo nome della struttura indica che si tratta della struttura di un'organizzazione, riflettendo la struttura della sua produzione .

Struttura organizzativa e produttiva- si tratta della composizione e dimensione delle unità produttive (negozi, reparti, servizi, ecc.), della loro proporzione, delle forme costruttive e delle interrelazioni.

Va tenuto presente che la struttura organizzativa e produttiva comprende solo unità produttive (principali, ausiliarie, di servizio). Le divisioni della sfera sociale sono non produttive (sebbene forniscano servizi ai dipendenti dell'impresa) e sono incluse nella struttura complessiva dell'impresa. Fissando i confini della struttura organizzativa e produttiva, si migliora il ruolo della produzione nella vita di un'impresa nella produzione di prodotti competitivi.

La struttura organizzativa e produttiva è la forma di esistenza del processo produttivo (attuazione delle funzioni produttive). Senza una tale struttura, sarebbe impossibile che il processo produttivo fluisse nel tempo e nello spazio, attraversando le fasi determinate dalla cooperazione (approvvigionamento, trasformazione, assemblaggio, collaudo o altro in vari settori dell'economia nazionale).

Fattori che determinano la struttura organizzativa e produttiva. Strutturare il sistema produttivo è la base per costruire un'organizzazione, quindi i manager prestano particolare attenzione alla struttura della produzione, lavorando attraverso varie opzioni per il modello di struttura organizzativa e produttiva. L'efficienza dell'impresa e la sua competitività dipendono dalla scelta di un'opzione più economica per quest'ultima.

La struttura del sistema produttivo è influenzata sia dall'ambiente esterno che interno, dallo sviluppo delle forze produttive e dei rapporti di produzione, dallo stato socio-economico e politico della società. I principali fattori che influenzano la formazione della struttura organizzativa e produttiva sono i seguenti:

impianto di produzione (i suoi tipi, dimensioni, peso, design, proprietà del consumatore, requisiti per la produzione e il funzionamento);

tema del lavoro (materie prime, materiale, pezzo, semilavorato, unità, unità, sostanza, ecc.);

mezzi di lavoro (attrezzature, macchine, meccanismi, dispositivi);

l'opera stessa – risorse umane (requisiti per le qualifiche degli esecutori del processo lavorativo, stato del mercato del lavoro, ecc.);

edifici e costruzioni (necessità, tipologia degli edifici, disposizione, zonizzazione, ecc.);

comunicazioni (condizioni e lunghezza delle linee di trasporto, loro tipologia, strade di accesso);

magazzini (necessità, attrezzature e ubicazione sul territorio dell'impresa);

cooperazione produttiva (esterno e interno, il numero di organizzazioni coinvolte nella produzione di prodotti, la loro geografia, il numero di divisioni interne legate alla fabbricazione dello stesso prodotto);

ubicazione dell'impresa (in una zona residenziale, significativamente lontana da quest'ultima, distanza dagli snodi dei trasporti);

tecnologia di produzione (ecologico, inquinante, innovativo);

tipo di produzione (singolo, seriale, di massa);

natura del processo produttivo (a ciclo tecnologico completo o incompleto, manuale, meccanizzato, automatizzato);

forma di specializzazione delle unità produttive (tecnologico, tematico, misto);

strategia di sviluppo e riequipaggiamento della produzione (nuove tipologie di prodotti, nuove attrezzature e tecnologie);

scala e territorio dell’impresa (dimensione in termini di produzione o numero di dipendenti, uno o più territori all'interno del paese e all'estero).

I fattori elencati indicano la varietà di problemi complessi che richiedono soluzioni quando si progetta una struttura organizzativa e produttiva. La strutturazione di un'impresa è sempre multivariata, implica un insieme di strutture alternative e la scelta dell'opzione migliore (ottimale). Il criterio di ottimalità nella scelta di una struttura organizzativa e produttiva alternativa può essere:

costi minimi delle risorse (materiali, manodopera, energia, finanziari);

grado di sicurezza ambientale;

competitività;

immagine dell'impresa (azienda).

Struttura graduale del sistema produttivo. Il primo è dovuto alla gerarchia della produzione, che ha opzioni, cioè un diverso numero di fasi (livelli) all'interno di una particolare impresa. Il sistema produttivo di una singola impresa può comprendere fino a quattro fasi, che servono come base per progettare la struttura organizzativa, produttiva e gestionale.

A seconda del numero di passaggi nella gerarchia produttiva, la struttura organizzativa e produttiva può essere come in Fig. 7.3.2.

Riso. 7.3.2.

Con una struttura di produzione in quattro fasi, oltre ai laboratori e alle aree di produzione, viene introdotta una fase aggiuntiva: la costruzione (produzione). L'edificio di solito combina diversi laboratori interconnessi (o simili), situati, di regola, nello stesso edificio.

Tipologie di strutture organizzative e produttive. Tali strutture possono essere classificate secondo diversi criteri (Tabella 7.3.1.).

Tabella 7.3.1

Gli ultimi tre tipi di strutture organizzative e produttive sono chiamati collettivamente – divisionale (dal latino divisio - divisione). La particolarità di una struttura produttiva costruita sulla base del principio divisionale è la significativa autonomia delle sue unità costitutive, ciascuna delle quali può avere diritto ad una persona giuridica. Tra tali divisioni si creano stretti collegamenti finanziari, produttivi, informativi e di altro tipo. Secondo il principio divisionale, molto spesso vengono create società che comprendono diverse imprese indipendenti.

A struttura del prodotto Le imprese (divisioni) in esso incluse sono quasi completamente focalizzate sulla produzione di un tipo di prodotto per tutti i territori e tutte le tipologie di consumatori. Questo approccio ci consente di specializzare il più possibile la produzione, e quindi di aumentarne notevolmente l’efficienza e la qualità.

A struttura del mercato Le imprese (divisioni) dell'azienda si concentrano sulla produzione di prodotti per uno specifico gruppo di clienti. Ad esempio, le case editrici producono letteratura per adulti, letteratura per giovani e libri di testo per le scuole superiori e secondarie. Ognuna di queste divisioni si concentra su il suo acquirente e opera come azienda praticamente indipendente. Di conseguenza, ciascuno di essi ha una propria 1) redazione; 2) dipartimento marketing e finanza; 3) reparto produttivo.

Le banche commerciali utilizzano attivamente una struttura organizzativa orientata al consumatore. I principali gruppi che utilizzano i loro servizi:

Clienti individuali (privati);

Aziende, organizzazioni;

Banche corrispondenti (altre banche);

Organizzazioni finanziarie internazionali.

Nella struttura territoriale, ciascuna delle imprese (divisioni) incluse nell'azienda produce l'intera gamma di tipi specializzati di prodotti o servizi nella sua regione. Un esempio di questo tipo di struttura è una rete di fabbriche di servizi al consumo, uffici postali, ecc.

Costruzione di unità ausiliarie e di servizio. Il principio guida della strutturazione della produzione ausiliaria e di servizi è ancora funzionale, corrispondente alle aree di attività dell'impresa. I tipi di produzione citati rappresentano un'infrastruttura produttiva costituita da officine e aree per la produzione e riparazione di strumenti e attrezzature, riparazione di attrezzature, produzione di pezzi di ricambio, produzione di mezzi di meccanizzazione dei processi produttivi e produzione di tutti i tipi di energia, come nonché reparti impegnati nella manutenzione ordinaria delle principali produzioni.

Le divisioni interne delle officine ausiliarie, come quelle principali, possono essere realizzate secondo principi tecnologici, disciplinari o combinati.

Principio tecnologico significa che la divisione esegue diverse operazioni (tecnologie) su un'ampia gamma di prodotti.

Le divisioni costruite secondo il principio in oggetto producono un prodotto finito (unità, assemblaggio).

Principio combinato strutturare significa che l'officina può avere divisioni “tecnologiche” e “matematiche”.

La costruzione delle unità infrastrutturali di produzione dipende anche dalla forma di organizzazione a servizio della produzione principale (centralizzata, decentralizzata, mista).

Con una forma di servizio centralizzata, l'impresa crea officine specializzate per la riparazione di tutti i tipi di attrezzature e accessori. Con questo tipo di servizio non vengono creati nelle officine principali reparti per la riparazione di attrezzature e accessori.

In una forma di servizio decentralizzata, vengono create divisioni in tutte le officine della produzione principale e ausiliaria per eseguire tutti i tipi di riparazione di attrezzature e attrezzature. Questa opzione di servizio è inefficace e poco diffusa.

Con una forma mista di servizio, le unità ausiliarie dell'officina eseguono riparazioni di piccole e medie dimensioni e manutenzione di attrezzature e attrezzature, mentre le riparazioni importanti delle attrezzature vengono eseguite da officine specializzate.

7.4. Struttura del sistema di controllo

La strutturazione del sistema di gestione (costruzione di un apparato gestionale) è il passo successivo nella costruzione di un'impresa, quando il sistema di produzione è già stato costruito, sono state formate le divisioni produttive e non produttive. Parliamo ora di unità di gestione degli edifici. In questo caso, dovrai rispondere alle seguenti domande:

1) quante unità di gestione saranno necessarie;

2) che profilo avranno;

3) come costruire le unità;

4) quale sarà la gerarchia del sistema di controllo.

Il numero delle unità di gestione è determinato dagli oggetti di gestione, di cui sappiamo già molto, anche se non fa male ricordare ancora una volta che sono:

reparti produttivi (e non produttivi) (persone, team);

aree (tipi) di attività;

cose (oggetti e mezzi di lavoro).

Strutturando un sistema produttivo, è possibile risolvere i problemi legati alla costruzione delle sue divisioni, tenendo conto della gerarchia produttiva, assegnando loro determinati lavori (processi) in conformità con la specializzazione stabilita delle divisioni e della gamma di prodotti assegnata, nonché determinando la necessità di attrezzature e tecnologie per realizzare processi produttivi parziali. I compiti elencati vengono solitamente risolti da istituti o aziende di progettazione specializzati.

Un sistema di produzione progettato con numerose cellule (come i favi di un alveare) inizierà a funzionare (produrre prodotti, fornire servizi) e portare profitto all'impresa (come il miele delle api) solo quando gli organi di gestione formati (unità di gestione) forniranno la produzione cellule con tutto il necessario (lavoratori qualificati, tecnologia, oggetti di lavoro, energia, ecc.).

Le persone e le cose come oggetti di gestione sono i componenti principali delle unità produttive, il contenuto principale di queste ultime e fungono da cellula funzionante (di produzione o di manutenzione) del sistema produttivo. Pertanto, quando si decide il numero di unità gestionali (unità), è necessario tenere conto del numero delle varie unità produttive che devono essere gestite.

Un'altra linea guida importante nel determinare il numero di unità di gestione è il numero di aree (tipi) di produzione ed attività economica o aree di attività dell'organizzazione. Di conseguenza, è possibile utilizzare due criteri per risolvere questo problema (Fig. 7.4.1):

Riso. 7.4.1.

Le aree di attività dell'impresa determinano anche il profilo (specializzazione) delle unità gestionali (divisioni). Pertanto, per risolvere i problemi del personale, viene creato un dipartimento del personale, per risolvere i problemi di fornitura della produzione, viene creato un dipartimento di fornitura materiale e tecnica, ecc. Per gestire ciascuna area di attività, viene creato un proprio organismo (servizio).

La strutturazione del sistema di controllo si basa sul principio funzionale. Ciò significa che ciascuna unità di gestione (dipartimento forniture, dipartimento risorse umane, dipartimento lavoro e salari, ecc.) è dotata di una funzione specifica complessa per la gestione di un certo tipo di attività. Un'unità di gestione è costruita lungo una catena logica: tipo di attività – funzione specifica → organo di gestione. Questo principio è stato discusso nell'argomento precedente.

Il sistema di controllo copia la gerarchia del sistema di produzione, ovvero ha tanti passaggi (livelli) quanti è l'ultimo. E ad ogni livello gerarchico del sistema produttivo viene costruito (creato) un organismo di gestione.

Pertanto, la struttura dei sistemi in esame avviene attraverso la strutturazione verticale e orizzontale. Consideriamo lo schema della struttura verticale (Fig. 7.4.2.):

Riso. 7.4.2.

La struttura orizzontale del sistema di controllo sarà simile alla seguente (Fig. 7.4.3.):

Riso. 7.4.3

In ogni fase della gerarchia produttiva vengono costruite unità di gestione (unità, singoli artisti): , ▲, . L'ufficio del direttore è composto da dipartimenti e servizi, l'ufficio del direttore del negozio è composto da uffici e gruppi e l'ufficio del caposquadra è composto da singoli esecutori. Il numero dei dirigenti ai livelli gerarchici dipende dalle dimensioni dell'impresa. Può essere grande o piccolo quanto preferisci.

Il concetto di struttura del sistema di controllo. Si chiama struttura di gestione organizzativa (OMS).

La struttura organizzativa della gestione è un insieme di unità di gestione e livelli di gestione, la loro subordinazione e interrelazione.

L’espressione specifica della struttura organizzativa del management si ritrova nella seguente:

diagramma della struttura;

organico e composizione dei dipendenti per unità, dipartimento, servizio, settore;

sistema di subordinazione e rapporto verticale tra unità e singoli dipendenti (gerarchia manageriale);

documenti di regolamentazione organizzativa, regolamenti sui dipartimenti, descrizioni delle mansioni dei dipendenti, ecc.

La struttura organizzativa della gestione agisce come una forma di esistenza del processo di gestione o una forma di implementazione delle funzioni di gestione. Le funzioni e la struttura di gestione sono due lati inestricabilmente interconnessi e interdipendenti di un unico insieme: l'organizzazione del sistema di gestione e l'atto rispettivamente come contenuto e forma del sistema (Fig. 7.4.4.).

Riso. 7.4.4.

Unità strutturali della struttura organizzativa di gestione. Questi includono:

Un collegamento (corpo di controllo) è una cella separata con funzioni di controllo rigorosamente definite.

I collegamenti di gestione si dividono in lineari e funzionali.

Le unità lineari (corpi lineari) sono parti amministrativamente separate della produzione che eseguono la gestione completa della produzione diretta. Questi includono:

Associazioni industriali;

Imprese;

Trame.

Collegamenti funzionali(Organi funzionali) sono parti amministrativamente distinte dell'apparato gestionale che attuano una o più funzioni di gestione della produzione. Questi includono:

Comitati;

Gestione;

Settori;

Le unità lineari sono direttamente responsabili della produzione dei prodotti stabiliti dal piano o dei servizi forniti.

Le unità funzionali forniscono assistenza lineare nella gestione delle attività produttive ed economiche.

Stadio (livello) di controllo – Si tratta di un insieme di collegamenti di gestione a un certo livello della gerarchia di gestione.

Tipologie di strutture gestionali. Questi includono:

1) lineare;

2) funzionale;

3) lineare-funzionale;

4) matrice;

5) strutture flessibili.

Struttura di gestione lineare.È caratterizzato dal fatto che a capo dell'unità produttiva vi è un unico dirigente, che esercita la gestione esclusiva dei dipendenti a lui subordinati e concentra nelle sue mani Tutto funzioni gestionali. Il manager stesso, a sua volta, è subordinato al suo superiore. Su questa base viene creata una gerarchia dei gestori di questo sistema di gestione: caposquadra  direttore di negozio  direttore dell'impresa (Fig. 7.4.5.).

Riso. 7.4.5.

La struttura di gestione lineare presenta vantaggi e svantaggi.

Vantaggi:

1) unità e chiarezza gestionale;

2) coerenza delle azioni degli artisti;

3) efficienza nel processo decisionale;

4) responsabilità personale del manager per i risultati finali delle attività della sua unità.

Screpolatura:

1) elevate esigenze per il manager, che deve essere completamente preparato per fornire una leadership efficace in tutte le funzioni gestionali,

2) mancanza di collegamenti per la pianificazione e la preparazione delle decisioni;

3) sovraccarico di informazioni, molti contatti con subordinati, superiori e strutture correlate;

4) concentrazione del potere dei manager.

Nelle strutture lineari, ogni subordinato ha uno capo, e ogni capo ha diversi subordinati. Questa struttura è giustificata in condizioni di produzione semplice in assenza di estesi legami cooperativi tra imprese

Struttura di gestione funzionale. Cosa è:

1) esiste una specializzazione nello svolgimento delle singole funzioni gestionali,

2) per la loro attuazione vengono stanziate apposite divisioni dell'apparato gestionale (o singoli esecutori funzionali),

3) l'attuazione delle istruzioni dell'organo funzionale di sua competenza è obbligatoria per le unità produttive.

L'organizzazione funzionale della gestione esiste insieme a quella lineare, ovvero viene creata una doppia subordinazione per gli esecutori (Fig. 7.4.6.).

Figura 7.4.6.

La struttura gestionale funzionale, come quella lineare, presenta vantaggi e svantaggi.

Vantaggi:

1) elevata competenza degli specialisti responsabili dell'implementazione di funzioni specifiche,

2) esonero dei superiori gerarchici dalla risoluzione di alcune questioni particolari,

3) eliminazione di duplicazioni e parallelismi nello svolgimento delle funzioni gestionali,

4) ridurre la necessità di specialisti generali.

Screpolatura:

1) eccessivo interesse nel raggiungimento degli scopi e degli obiettivi dei “loro” dipartimenti;

2) difficoltà nel mantenere rapporti costanti tra i vari servizi funzionali;

3) manifestazione di tendenze di eccessiva centralizzazione;

4) la durata dei procedimenti decisionali;

5) una forma organizzativa relativamente congelata che ha difficoltà a rispondere ai cambiamenti.

Gli svantaggi delle strutture di gestione sia lineari che funzionali sono in gran parte eliminati dalla struttura lineare-funzionale.

Struttura gestionale lineare-funzionale. Con questa struttura:

1) scopo dei servizi funzionali - preparazione dei dati per i manager di linea al fine di risolvere con competenza problemi emergenti di produzione o gestione;

2) le raccomandazioni degli organi funzionali diventano obbligatorie per l'esecuzione da parte delle unità produttive interessate solo dopo la loro approvazione da parte del manager di linea, sotto la cui subordinazione sono sia le unità produttive che gli organi funzionali;

3) gli organi funzionali non hanno il diritto di impartire ordini autonomamente alle unità produttive (Fig. 7.4.7.).

Riso. 7.4.7.

Anche la struttura lineare-funzionale presenta vantaggi e svantaggi.

Vantaggi:

1) elaborazione più approfondita delle decisioni e dei piani relativi alla specializzazione dei lavoratori;

2) liberare i manager di primo livello dall'analisi approfondita dei problemi.

Screpolatura:

1) mancanza di rapporti stretti e di interazione orizzontale tra le unità produttive;

2) la responsabilità degli organi funzionali non è sufficientemente chiara, poiché coloro che preparano la decisione, di norma, non partecipano alla sua attuazione.

Struttura di gestione della matrice. Esiste all'interno della struttura lineare-funzionale principale e viene utilizzato per risolvere programmi mirati per creare in breve tempo nuove tipologie di prodotti. La gestione del programma (progetto) viene effettuata da manager appositamente nominati che sono responsabili del coordinamento di tutte le comunicazioni all'interno del programma e del raggiungimento tempestivo dei suoi obiettivi.

Il responsabile del progetto è investito di autorità, gli vengono assegnate tutte le risorse necessarie e recluta personale temporaneo dalle unità funzionali del profilo richiesto (progettisti, tecnologi, economisti, ecc.). Allo stesso tempo, gli specialisti selezionati per il lavoro di progettazione riferiscono al responsabile di linea e contemporaneamente al responsabile del progetto (Fig. 7.4.8)

Riso. 7.4.8.

R l – responsabile di linea; RP – responsabile del progetto; FZ - unità funzionali; GFR è un gruppo di operatori funzionali, subordinati operativamente al project manager, con la guida metodologica del servizio funzionale.

Tutte le strutture organizzative che interferiscono con il funzionamento e l'interazione tra i singoli elementi sono divise in meccanicistiche e organiche. Quelli meccanicistici sono caratterizzati da relazioni interne inequivocabili e da una rigorosa regolamentazione di quasi tutti gli aspetti dell'attività, che consente loro di funzionare come qualsiasi dispositivo tecnico, ad esempio un orologio. Tali strutture si basano sul modello della “burocrazia razionale”, creato da un eminente sociologo occidentale della prima metà del XX secolo. Max Weber.

Le strutture organiche sono caratterizzate da confini sfumati, significativa indipendenza dei legami individuali, gerarchia debole e predominanza di relazioni informali. Tutto ciò conferisce alle strutture organizzative una maggiore flessibilità e crea ulteriori incentivi al lavoro per i membri dell'organizzazione rispetto alle strutture meccanicistiche. Le strutture organiche predominano nelle aree di attività legate ai processi di innovazione, alla ricerca scientifica, allo sviluppo e all'implementazione dei loro risultati.

L'organico include curve e strutture gestionali. La loro essenza risiede nella capacità di cambiare e ricostruire facilmente in conformità con nuovi scopi, obiettivi e risorse. Le strutture flessibili (per progetto, per prodotto, ecc.) sono di natura temporanea; dopo aver risolto un particolare problema, vengono sciolte.

Fattori che influenzano la struttura gestionale. La struttura di gestione organizzativa è influenzata da numerosi fattori che devono essere presi in considerazione durante lo sviluppo. Consideriamo i fattori interni ed esterni.

Fattori interni. Questi includono:

1) un gruppo di fattori tecnici (nomenclatura o gamma di prodotti, scala e complessità della produzione, livello di meccanizzazione e automazione della produzione e della sua gestione, ecc.);

2) un gruppo di fattori organizzativi:

Tipo di produzione;

Struttura organizzativa e produttiva;

La natura della specializzazione e della cooperazione produttiva;

Grado di centralizzazione delle funzioni gestionali;

Forma organizzativa e giuridica dell'impresa, ecc.;

3) gruppo di fattori economici:

Relazioni di autosostentamento (grado di indipendenza economica e gestionale);

Sistema di pianificazione e valutazione delle attività lavorative individuali e collettive;

Sistema di incentivi materiali per i dipendenti, ecc.;

4) un gruppo di fattori socio-psicologici:

Caratteristiche sociali generali della squadra e della sua struttura;

Relazioni sociali in una squadra;

Connessioni interpersonali;

Situazioni di conflitto, ecc.

Fattori esterni. Questi includono:

1) ubicazione territoriale di un'impresa (impresa) - in uno o più territori all'interno del paese e all'estero;

2) il volume e la natura della cooperazione esterna;

3) ubicazione dell'impresa (distanza da zone residenziali, snodi di trasporto);

4) condizioni climatiche, ecc.

7.5. Progettazione della struttura organizzativa di gestione

Non esiste una struttura gestionale che rimanga sempre accettabile. Le debolezze nella struttura riducono le prestazioni di un'organizzazione. Possono essere rilevati da segni come:

Motivazione debole e morale basso;

Decisioni tardive e sconsiderate;

Conflitti e mancanza di coordinamento;

Aumento dei costi;

Risposta inappropriata al cambiamento delle circostanze.

La decisione di progettare una struttura organizzativa di gestione viene presa quando la struttura attuale è inefficace. Nel processo di progettazione, il compito è creare una struttura di gestione che rifletta nel modo più completo gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione, ad es. in modo che la struttura appena creata consenta all'organizzazione di distribuire e dirigere in modo produttivo ed efficiente gli sforzi dei propri dipendenti e raggiungere così prestazioni elevate.

Requisiti per la struttura gestionale. Citiamo i principali:

1. Ottimalità. La struttura è considerata ottimale se vengono stabilite connessioni razionali tra i collegamenti e i livelli di controllo a tutti i livelli con il minor numero di livelli di controllo.

2. Efficienza. L'essenza di questo requisito è che durante il tempo che intercorre tra la presa di una decisione e il suo utilizzo nel sistema gestito, non si verificano cambiamenti negativi irreversibili che rendano superflua l'attuazione delle decisioni prese.

3. Affidabilità. La struttura organizzativa della gestione deve garantire l'affidabilità del trasferimento delle informazioni, prevenire distorsioni di dirigenti, comandi e altri dati trasmessi e garantire una comunicazione ininterrotta nel sistema di gestione.

4. Conveniente. Il compito è garantire che l'effetto gestionale desiderato venga raggiunto con costi minimi per l'apparato gestionale.

5. Flessibilità. La capacità di cambiare in base ai cambiamenti dell’ambiente esterno.

6. Sostenibilità. Costanza delle proprietà di base della struttura di controllo sotto varie influenze esterne, integrità del funzionamento del sistema di controllo e dei suoi elementi.

Nel processo di progettazione delle strutture organizzative si distinguono tre fasi:

Analitico (studio delle pratiche esistenti e dei requisiti per la costruzione di una struttura organizzativa);

Design (progettazione della struttura gestionale);

Organizzativo (organizzazione dell'implementazione della struttura organizzativa progettata).

Principi di progettazione. Il perfezionamento della struttura organizzativa e gestionale dipende in gran parte dalla misura in cui sono stati rispettati i principi di progettazione durante la sua costruzione.

Questi includono:

Un numero adeguato di collegamenti gestionali e una riduzione massima del tempo necessario affinché le informazioni passino dal top manager all'esecutore immediato;

Chiara separazione delle componenti della struttura organizzativa (composizione delle sue divisioni, flussi informativi, ecc.);

Garantire la capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti nel sistema gestito;

Assegnare l'autorità per risolvere i problemi all'unità che dispone della maggior parte delle informazioni sul problema.

Il processo di progettazione della struttura di gestione si compone di tre fasi principali.

La prima fase è l’analisi della struttura organizzativa. L'analisi dell'attuale struttura gestionale ha lo scopo di stabilire in che misura soddisfa i requisiti dell'organizzazione. In altre parole, quanto è razionale la struttura gestionale dal punto di vista dei criteri stabiliti che ne caratterizzano la qualità.

I criteri di valutazione includono:

Principi di gestione – il rapporto tra centralizzazione e decentralizzazione (quante e quali decisioni vengono prese al livello inferiore? Quali sono le loro conseguenze? Qual è l'ambito delle funzioni di controllo a ciascun livello di gestione?);

Apparato gestionale - raggruppamento delle divisioni, modifica delle relazioni tra loro, distribuzione dei poteri e delle responsabilità, revisione della composizione professionale e qualificata di manager e specialisti, identificazione dei collegamenti non necessari e separazione di alcuni collegamenti in divisioni indipendenti, creazione di collegamenti per i rapporti con le imprese (imprese) , ecc. d.;

Funzioni di gestione: rafforzamento della pianificazione strategica (adeguamento del "piano aziendale"), rafforzamento del controllo sulla qualità del prodotto, modifica degli approcci alla motivazione del lavoro, separazione delle funzioni di sviluppo dalle funzioni di esecuzione, identificazione dell'effettivo ambito di lavoro e delle operazioni per l'implementazione delle funzioni di gestione, ecc. .;

Attività economica – cambiare il processo tecnologico, riattrezzare tecnicamente l'impresa, approfondire la cooperazione interaziendale, ecc.

Come risultato dell’analisi, è possibile identificare i colli di bottiglia nelle attività dell’organizzazione. Potrebbe trattarsi di un elevato livello di gestione, parallelismo nel lavoro, ritardo nello sviluppo della struttura organizzativa della gestione a causa dei continui cambiamenti nell'ambiente esterno, incompetenza di manager e specialisti, ecc.

La seconda fase è la progettazione delle strutture organizzative. Gli approcci metodologici alla progettazione della struttura organizzativa della gestione possono essere suddivisi condizionatamente in quattro gruppi:

1) metodo delle analogie – comporta l'utilizzo dell'esperienza nella progettazione di strutture gestionali in organizzazioni simili;

2) metodo esperto – si basa sullo studio di proposte di specialisti esperti. Possono (a seconda dei compiti assegnati) progettare essi stessi opzioni per la struttura di gestione oppure valutare (effettuare un esame) le strutture sviluppate dai progettisti;

3) strutturare gli obiettivi – comporta lo sviluppo di un sistema di obiettivi organizzativi e la sua successiva combinazione con la struttura in fase di sviluppo. In questo caso, la struttura organizzativa della gestione è costruita sulla base di un approccio sistemico, che si manifesta sotto forma di descrizioni grafiche di questa struttura con analisi qualitative e quantitative e giustificazione delle opzioni per la sua costruzione e funzionamento;

4) metodo di modellazione organizzativa– consente di formulare con chiarezza criteri per valutare il grado di razionalità delle decisioni organizzative. La sua essenza è lo sviluppo di descrizioni formali matematiche, grafiche o informatiche della distribuzione dei poteri e delle responsabilità in un'organizzazione.

Possiamo proporre la seguente sequenza di passaggi nello sviluppo di una struttura di gestione organizzativa:

Selezione dell'opzione più efficace per la struttura organizzativa e produttiva.

determinazione della dimensione ottimale e del numero di divisioni della produzione principale, loro specializzazione.

Determinazione delle dimensioni e delle divisioni ottimali della produzione ausiliaria e di servizi.

Selezione della tipologia e sviluppo di una bozza di diagramma della struttura di gestione organizzativa.

Determinazione del numero di passaggi richiesto.

Stabilire un elenco e il contenuto delle funzioni di gestione specifiche.

Progettazione del personale di linea degli apparati di controllo.

Determinazione dell'ambito di lavoro e del numero richiesto di lavoratori per ciascuna specifica funzione di gestione.

Distribuzione del numero del personale funzionale per livello dirigenziale.

Formazione di unità strutturali e unità dell'apparato gestionale in conformità con la loro specializzazione e aree di attività dell'impresa (esecutori, gruppi, dipartimenti, servizi) e altre condizioni.

Sviluppo di regolamenti su dipartimenti, unità, descrizioni dei compiti, loro discussione e approvazione.

Calcolo degli indicatori di efficienza economica della struttura gestionale progettata.

Stabilire subordinazione, connessioni e sviluppare un diagramma di progetto della struttura di gestione.

La terza fase consiste nel valutare l'efficacia delle strutture di gestione organizzativa.

Il grado di perfezione delle strutture organizzative si manifesta nella velocità del sistema di gestione della produzione e negli elevati risultati finali delle attività dell'impresa.

L'efficacia della gestione può essere valutata in base al livello di attuazione dei compiti, all'affidabilità e all'organizzazione del sistema di gestione, alla velocità e all'ottimalità delle decisioni gestionali prese.Per valutare l'efficacia della struttura di gestione è possibile utilizzare i seguenti coefficienti (indicatori):

1) fattore di efficienza, determinato dalla formula

A eh =E R /Z sì , (7.5.1)

Dove E R – effetto annuo ottenuto dal funzionamento della struttura gestionale, migliaia di rubli; Z A – costi di gestione, migliaia di rubli.

2) coefficiente di efficienza gestionale, determinato dal modulo

, (7.5.2.)

Dove Q sì – costi di gestione, migliaia di rubli, l emergenza – la quota del numero del personale dirigente sul numero totale dei dipendenti; F M – produttività del capitale (il costo del capitale fisso e circolante per dipendente); E Di – rendimento dei fondi (costo di produzione per unità di immobilizzazioni).

In definitiva, tutto il lavoro sulla progettazione di una struttura di gestione si riduce allo sviluppo di direzioni per il suo miglioramento, che è uno dei mezzi più importanti per aumentare l'efficienza delle attività di gestione.

7.6. Struttura organizzativa dell'impresa

Abbiamo esaminato coerentemente le strutture del sistema gestito (di produzione) e di quello di controllo, che dal punto di vista della cibernetica fanno parte dell'impresa come sistema di gestione. Ora è necessario combinare entrambe le strutture (struttura organizzativa-produttiva e struttura organizzativa di gestione) in un unico insieme (Fig. 7.6.1.):

Riso. 7.6.1.

Struttura organizzativa dell’impresa – questa è una sintesi della struttura produttiva e della struttura gestionale.

Il sistema produttivo ha diverse strutture che si formano ai livelli (fasi) della produzione e hanno le proprie caratteristiche distintive. Ad esempio, la struttura organizzativa e produttiva di un'officina è costituita da sezioni di produzione e la struttura organizzativa e produttiva delle sezioni è costituita da luoghi di lavoro per gli esecutori del processo lavorativo.

Il sistema di controllo, riflettendo la strutturazione della produzione, è inoltre caratterizzato da una molteplicità di strutture che assicurano la gestione degli oggetti ai vari livelli del sistema gerarchico. Quindi l'officina (e inoltre ogni officina separatamente) ha una propria struttura organizzativa gestionale, che non è affatto simile alla struttura gestionale che ha il sito produttivo.

Diagramma della struttura organizzativa. La struttura di un'organizzazione e le sue parti (elementi) sono descritte da un "linguaggio diagrammatico", che serve come mezzo visivo per riflettere su carta tutte le cellule strutturali (unità, divisioni), i livelli della gerarchia e delle relazioni di produzione (e gestione). di subordinazione.

Esistono due tipi di tali connessioni:

Connessione lineare;

Connessione funzionale.

Il canale di comunicazione lineare è al servizio dei manager di linea (direttore, suoi vice, direttori di negozio, capisquadra di produzione, capisquadra). Attraverso questo canale (linea) avviene la comunicazione diretta e di feedback: il canale di comunicazione funzionale è rivolto ai manager funzionali (responsabili di servizio, dipartimento, settore, ecc.) e agli specialisti (tecnologi, progettisti, economisti, avvocati, ecc.).

La costruzione di un diagramma di struttura organizzativa non è ancora strettamente regolamentata e quindi esistono diverse figure di diagramma sia in immagine verticale (più compatta) che orizzontale (allungata). Tuttavia, il diagramma strutturale dovrebbe riflettere chiaramente le fasi (livelli) di produzione e gestione con i collegamenti (celle) situati su di essi. Nella maggior parte dei casi, la struttura organizzativa di un'impresa ha una struttura a tre livelli (Fig. 7.6.2. ):

Riso. 7.6.2.

Per fornire una rappresentazione schematica della struttura organizzativa di un'impresa, si può proporre una sorta di layout costituito da linee su cui si trovano collegamenti, divisioni e celle:

Lo sviluppo di un diagramma della struttura organizzativa di un'impresa è un processo creativo che presenta alcune difficoltà tecniche se parliamo di una grande impresa con centinaia di divisioni e collegamenti che devono essere inseriti nel diagramma nel rispetto delle regole designate. Molto spesso, in questo caso, il diagramma mostra la struttura gestionale al livello più alto (direttore, suoi vice, capi servizi specialistici, dipartimenti, uffici) e indica la linea dei laboratori senza espanderne la struttura, il cui diagramma è redatto in ogni laboratorio.

Per una piccola impresa, sviluppare un organigramma non è tecnicamente difficile. Tale diagramma di solito mostra tutte, senza eccezioni, le divisioni, le unità, le cellule esistenti nell'impresa, nel rispetto delle regole per la loro presentazione sul diagramma della struttura organizzativa (linee strutturali, gradini, connessioni lineari e funzionali). Il diagramma della struttura organizzativa di un'impresa non solo fornisce un quadro chiaro della sua struttura, ma funge anche da oggetto più importante di studio, analisi e razionalizzazione della struttura attuale.

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