Contoh organisasi dengan budaya perusahaan yang lemah. Analisis budaya perusahaan pada contoh suatu perusahaan

Dari artikel tersebut Anda akan belajar:

Berguna untuk mengatur acara perusahaan

Organisasi pesta perusahaan Tahun Baru: siapa yang harus dipercayakan

Tidak hanya nyaman, tetapi juga peluang yang sangat menyenangkan untuk berinvestasi pada staf. Perayaan bersama, baik itu pertemuan sederhana di kantor rumah, acara perusahaan “pintar” dalam format master class, atau makan malam di restoran mewah dengan program pertunjukan dan kembang api, meningkatkan loyalitas dan keterlibatan karyawan. Oleh karena itu, bahkan di saat krisis, perusahaan tidak terburu-buru untuk meninggalkan acara-acara perayaan.

Siapa yang harus dipercaya untuk mempersiapkan dan menyelenggarakan pesta perusahaan Tahun Baru di tahun mendatang? Setiap perusahaan memiliki jawabannya sendiri untuk pertanyaan ini: beberapa mengatur liburan semata-mata dengan mengorbankan sumber daya mereka sendiri, yang lain mempercayakan persiapan acara kepada para profesional. Mari kita pertimbangkan semua pro dan kontra. Ini akan membantu Anda memilih opsi yang sesuai.

Menyelenggarakan pesta perusahaan Tahun Baru sendiri

Beberapa tim memutuskan untuk menyelenggarakan perayaan bagi karyawannya sendiri, tetapi sayangnya pendekatan ini sering kali menyebabkan kegagalan total. Di tengah hari raya, ternyata perlengkapan yang diperlukan belum mencukupi, menu belum disepakati, dan belum sempat mengatur antar-jemput untuk jalan-jalan. Kesalahan yang dibuat saat menyusun naskah menjadi terlihat, dan muncul jeda dan tumpang tindih yang tidak dapat dipahami.

Acara perusahaan “di rumah” seperti itu meninggalkan kesan yang tidak menyenangkan bagi karyawan. Ini berarti bahwa tujuan utama tidak tercapai - memberikan kesempatan kepada karyawan untuk bersantai dan bersatu.

Keuntungan yang jelas:

1. Anda menghemat uang.

2. Anda tidak mengeluarkan uang untuk layanan agen acara.

3. Tidak perlu membayar seluruh paket liburan. Anda dapat membatasi diri hanya pada hal-hal penting saja. Misalnya mempercayakan peran presenter kepada salah satu karyawan, atau tidak melakukan dekorasi aula yang meriah.

Kerugian yang jelas:

1. Perlu untuk mengambil cuti dari pekerjaan utama karyawan yang akan menyelenggarakan liburan.

2. Anda berisiko kehilangan detail penting - ini sering terjadi ketika orang non-profesional terlibat dalam pengorganisasian liburan.

3. Sulit untuk memperkirakan dan menyetujui anggaran terlebih dahulu, terutama jika Anda telah menugaskan organisasi kepada beberapa karyawan.

Menyelenggarakan pesta perusahaan Tahun Baru dengan bantuan perusahaan pihak ketiga

Organisasi acara perusahaan Tahun Baru secara turnkey. Pendekatan ini nyaman karena pelanggan pada akhirnya tidak perlu khawatir - semuanya, mulai dari naskah hingga musik pengiring, dari menu dan daftar bar hingga komunikasi dengan artis yang diundang, diurus oleh agen acara.

Dengan pendekatan ini, Anda meminimalkan risiko - semua masalah akan diselesaikan bukan oleh amatir, tetapi oleh profesional. Yang harus Anda lakukan adalah memilih opsi skenario yang sesuai. Para profesional akan menawarkan kepada Anda program yang berani dan tidak sepele untuk pesta perusahaan Tahun Baru: dekorasi spektakuler yang dibuat dengan mempertimbangkan tren terkini, permainan cerita yang menarik, peralatan mahal yang bagus. Alih-alih jamuan makan standar dengan disko, karyawan Anda akan menerima liburan yang sama dengan “sentuhan” yang akan mereka ingat untuk waktu yang lama dan dengan kekaguman.

Apa yang bisa dilakukan perusahaan di acara perusahaan agar karyawannya memaafkan segala kekurangannya?

Hal-hal yang perlu diperhatikan jika Anda memutuskan untuk melibatkan penyelenggara pihak ketiga dalam mengadakan pesta perusahaan Tahun Baru:

1. Harga layanan perusahaan tersebut tergantung pada musim dan wilayah. Semakin dekat Tahun Baru, semakin tinggi biayanya.
2. Butuh waktu untuk menyetujui program liburan dan menyepakati anggaran di semua poin. Atasi masalah ini sebelumnya.
3. Agar tidak merusak acara dengan organisasi yang buruk. Luangkan waktu untuk mengumpulkan ulasan dan rekomendasi tentang spesialis atau lembaga tertentu. Baru setelah itu Anda bisa melakukan pembayaran di muka.
4. Diskusikan terlebih dahulu dan catat secara tertulis semua biaya tambahan - lalu lintas, layanan, parkir berbayar, agar tidak melebihi anggaran setelah menerima faktur akhir.

Daftar Periksa: cara mempersiapkan pesta perusahaan Tahun Baru yang sempurna

Unduh daftar periksa

Menyelenggarakan pesta perusahaan Tahun Baru: merencanakan anggaran

Untuk merencanakan anggaran pesta perusahaan Tahun Baru dengan benar, pertama-tama Anda perlu menjawab beberapa pertanyaan:

1. Untuk siapa Anda menyelenggarakan acara tersebut?
2. Berapa anggaran yang ingin Anda alokasikan untuk itu?
3. Masalah apa yang dipecahkan oleh acara tersebut?

Tanyakan sendiri kepada karyawan bagaimana mereka ingin mengadakan acara perusahaan. Dengan cara ini, Anda tidak akan membuang-buang uang dan memenuhi harapan staf.

Survei untuk staf tentang acara perusahaan

Unduh formulir lengkap

Ini adalah masalah anggaran yang paling mendesak bagi para manajer dan orang-orang HR. Banyak perusahaan secara bertahap meninggalkan liburan berskala besar dan lebih memilih pilihan yang lebih sederhana, mengundang karyawan untuk merayakan Tahun Baru di bar karaoke murah, kafe atau langsung di kantor.

Untuk meramalkan semua nuansa sebelumnya dan merencanakan anggaran pesta perusahaan Tahun Baru dengan benar, pertimbangkan tidak hanya item biaya langsung, tetapi juga item biaya tidak langsung, termasuk pada:

• membeli bahan makanan dan menyiapkan makanan;
• souvenir karyawan;
• menyewa tempat dan mempekerjakan personel layanan;
• dekorasi pesta dan katering;
• program hiburan (komponen permainan, kembang api, artis tamu, dan biaya teknis terkait);
• transfer dan masalah logistik lainnya (pembersihan, keamanan).

Saat merencanakan anggaran Anda, lanjutkan dari format dan program acara tertentu. Misalnya, pameran amal atau kelas master dengan prasmanan di kantor akan memakan biaya yang jauh lebih murah daripada perjalanan kelompok ke luar kota atau liburan di restoran terkemuka. Namun restoran tersebut sudah memiliki spesialis berkualifikasi yang akan menangani semua kekhawatiran yang terkait dengan menyiapkan hidangan pesta, menata dan menyajikan meja, serta membersihkan. Dan untuk liburan di kantor, Anda harus mempekerjakan petugas servis sendiri atau menarik karyawan selama jam kerja.

Contoh perkiraan perlindungan anggaran pesta perusahaan Tahun Baru untuk 100 orang

Unduh perkiraan sampel

Petunjuk bermanfaat. Jika perusahaan Anda sedang mengalami masa-masa sulit, jangan menyerah sepenuhnya pada acara Tahun Baru. Terkadang cukup dengan menyesuaikan anggaran dan memotong pos pengeluaran tertentu. Misalnya, daripada bersantai di restoran, adakan pesta di kantor dan.

Kriteria pemilihan utama untuk penganggaran:

• jumlah tamu;
• ukuran situs;
• ukuran anggaran maksimum;
• area acara.

Segmentasikan pengeluaran untuk hiburan, hadiah dan dekorasi, makanan dan alkohol.

Ini akan membantu untuk merencanakan anggaran Anda terlebih dahulu, membandingkan opsi yang diusulkan dan memilih yang terbaik. tabel perbandingan biaya (perkiraan harga):

Tabel tersebut hanya mencakup biaya pokok, tidak termasuk transfer, pencetakan undangan atau kartu, dan biaya tambahan lainnya, namun perbedaannya dapat terlihat dengan mata telanjang. Makanannya sendiri berharga rata-rata 3.000 rubel per orang, jika kita berbicara tentang prasmanan informal, hingga 5.000 rubel per orang (perjamuan dengan tempat duduk). Label harga akhir bisa sangat bervariasi, hingga beberapa juta rubel.

Petunjuk bermanfaat: Acara Tahun Baru selalu lebih mahal dibandingkan liburan musim semi atau musim panas dengan program serupa, karena produk musiman menjadi lebih mahal di musim dingin, biaya transportasi dan harga jasa artis atau presenter populer naik. Pembayaran di muka sebagian dapat mengatasi masalah ini: untuk menghemat uang, banyak perusahaan memesan semua yang mereka butuhkan terlebih dahulu, bahkan di puncak musim panas.

Tempat merayakan pesta perusahaan Tahun Baru

Pilihan lokasi dan tema pesta perusahaan Tahun Baru paling sering bergantung pada kemampuan finansial perusahaan. Beberapa manajer membayar biaya perjalanan staf ke negara-negara eksotik atau tiket kapal pesiar, sementara yang lain benar-benar menghemat segalanya, termasuk hiburan.

Format acara perusahaan paling populer:

Pengusaha modern tidak terbatas pada format tradisional dan semakin mendekati pilihan lokasi perayaan dengan imajinasi. Misalnya, tim Rambler& Co, alih-alih duduk di restoran, malah menghadiri konser musik klasik dan mengadakan pameran amal, dan karyawan agen komunikasi PR Inc. Mereka selalu merayakan Tahun Baru secara aktif - mereka bermain seluncur es, menunggang kuda, bermain ski, dan seluncur salju.

Ide untuk pesta perusahaan Tahun Baru

Saat mengembangkan skenario pesta perusahaan Tahun Baru, pertimbangkan tidak hanya jumlah tamu, tetapi juga rata-rata usia, selera, kebiasaan, dan nilai-nilai penonton yang diundang.

Tim berusia 18-45 tahun. Acara yang informatif, aktif, atau provokatif cocok - misalnya, pesta luar angkasa dengan koktail cerah dan pertunjukan laser, atau pesta tuna wisma berkostum.

Tim 45+. Permainan intelektual cocok - "Brain Ring", "Mafia", "Detective Investigation".

Namun, ada juga format universal yang selalu berhasil dalam kelompok dari berbagai usia - pertarungan karaoke, kelas master pendidikan, pesta rock-n-roll.

Untuk memastikan sebanyak mungkin tamu menikmati liburan, berhati-hatilah - lakukan survei pendahuluan. Langkah sederhana ini akan menyelamatkan Anda dari kesalahan fatal, karena Anda akan mengetahui terlebih dahulu bagaimana karyawan Anda lebih suka bersenang-senang, topik apa yang sebenarnya mereka minati, apakah mereka ingin bersantai murni di tim kerja atau bersama anggota keluarga.

Contoh kuesioner: cari tahu acara perusahaan seperti apa yang dinanti-nantikan oleh karyawan

Unduh kuesioner

Dan jangan lupa tentang hadiahnya! Selalu menyenangkan menerima mereka. Jika anggaran Anda memungkinkan, berikan tamu Anda suvenir yang berkesan (tidak harus mahal), idealnya dengan cara yang orisinal.

Jika acaranya beranggaran super dan diadakan di kantor, gunakan ide sederhana dan terbukti untuk pesta perusahaan Tahun Baru yang tidak memerlukan alat peraga mahal. Menyewa kostum lucu atau pesta Tahun Baru di kantor akan membantu menghibur para tamu.

Contoh tugas untuk “Tahun Baru dimulai”

Kunci sukses liburan adalah program yang orisinal, dekat dan mudah dipahami masyarakat. Jika sebuah perusahaan mengadakan acara perusahaan dari tahun ke tahun dengan pola yang sama, di tempat yang sama, tidak ada pertanyaan tentang pembentukan tim, karena karyawan terus terang bosan dengan acara tersebut dan tidak ingin menghadirinya. Dan hal ini tidak akan terjadi jika kita layak memperjuangkan jumlah pemilih melalui paksaan.

Sarankan kode berpakaian liburan untuk wanita Dan laki-laki - Pakaian dan aksesori berwarna lemon, pasir, coklat atau kuning. Siapkan hadiah berdasarkan temanya - bisa berupa celengan atau stiker, speaker mini atau lampu malam berbentuk babi, cangkir dengan moncong dan ekor yang dicat.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

Sejarah dan esensi konsep budaya perusahaan. Struktur dan faktor utama yang mempengaruhi budaya perusahaan. Jenis budaya organisasi Rusia modern. Meningkatkan budaya perusahaan dengan menggunakan contoh Voyage-Service Hotel.

tesis, ditambahkan 21/01/2012


Konsep dan struktur citra seorang pemimpin. Karakteristik budaya perusahaan. Pengaruh citra pemimpin terhadap budaya perusahaan. Analisis penampilan pengusaha paling sukses di Rusia. Proyek untuk mengoreksi citra kepala Panoil LLC.

tesis, ditambahkan 24/10/2011


Pentingnya budaya perusahaan dalam kehidupan suatu perusahaan, prinsip-prinsip dan komponen-komponennya. Hubungan antara budaya perusahaan dan iklim sosio-psikologis. Langkah pertama menuju peningkatan budaya perusahaan menggunakan contoh Kuzbass Computer Center LLC.

tugas kursus, ditambahkan 14/10/2014


Esensi, Makna dan Prinsip Budaya Perusahaan. Faktor utama yang mempengaruhi budaya perusahaan. Meningkatkan atribut dasar dan internal budaya perusahaan. Menyatukan upaya tenaga kerja untuk mencapai tujuan bersama.

tugas kursus, ditambahkan 20/10/2013


Dasar-dasar pembentukan budaya perusahaan dan pengaturannya dalam organisasi modern pada contoh perusahaan Oft Group. Peran budaya perusahaan dalam proses manajemen. Rekomendasi untuk mengoptimalkan penggunaannya sebagai alat manajemen.

pekerjaan sertifikasi, ditambahkan 02/09/2014


Pendekatan pembentukan budaya perusahaan. Karakteristik kegiatan RG Brands Kazakhstan LLP. Analisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap budaya perusahaan. Usulan pengembangan acara perusahaan untuk membangun loyalitas karyawan.

tesis, ditambahkan 26/10/2015


Tren semakin pentingnya budaya perusahaan dan perannya dalam pengelolaan organisasi. Analisis model, jenis, struktur dan unsur budaya perusahaan. Menggunakan budaya perusahaan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

tesis, ditambahkan 20/10/2011


Aspek utama dalam menciptakan sistem budaya perusahaan di suatu perusahaan. Penilaian budaya perusahaan di Sportmaster LLC. Karakteristik ekonomi perusahaan. Menggunakan budaya perusahaan sebagai cara untuk meningkatkan produktivitas karyawan.

tesis, ditambahkan 26/08/2010

Diposting pada 01/08/2018

Mekanisme kontrol.

Jenis budaya perusahaan

Jeff Bezos

Dmitry Dementiy

Hampir setiap orang memahami arti istilah “budaya perusahaan”. Namun, tidak semua orang bisa dengan cepat dan akurat menjelaskan apa sebenarnya yang dimaksud dengan penggunaannya. Dan hanya sedikit yang tahu bagaimana menciptakan budaya perusahaan dan menggunakannya untuk mengembangkan suatu perusahaan.

Apa itu budaya perusahaan dan mengapa itu diperlukan? Mari kita cari tahu.

Budaya perusahaan suatu perusahaan adalah seperangkat keyakinan, pandangan, pola perilaku, aturan, pendekatan kerja, metode komunikasi, secara sadar atau tidak sadar diterima dan dipatuhi oleh sebagian besar karyawan organisasi.

Menurut profesor universitas. Luigi Bocconi (Italia) David Ravasi, budaya organisasi memungkinkan karyawan menemukan cara yang tepat untuk bertindak dalam situasi bisnis apa pun. Misalnya, jika pegawai bank menganut prinsip “nasabah selalu benar”, mereka akan berusaha dengan tenang menanggapi setiap kejenakaan pengunjung dan menyelesaikan konflik dengan lembut. Pada saat yang sama, reaksi tajam terhadap perilaku klien secara default dianggap sebagai pelanggaran budaya organisasi, meskipun pengunjung jelas-jelas salah.

Memiliki budaya memungkinkan karyawan organisasi merespons tantangan dengan benar

Budaya perusahaan terdiri dari berbagai elemen, yang utama meliputi:

Konsep intelektual suatu organisasi, termasuk misi, nilai-nilai, dan tujuan keberadaannya.
Struktur organisasi dan rantai komando.
Sistem manajemen organisasi.
Mekanisme kontrol.
Simbol organisasi, termasuk unsur gaya korporat (logo, lagu kebangsaan, warna korporat, dll).
Perilaku sehari-hari karyawan, termasuk ritual, kebiasaan, dll.

Mitologi perusahaan, termasuk kisah keberhasilan dan kegagalan perusahaan dan masing-masing karyawannya.

Jenis budaya perusahaan

Psikolog dan manajer organisasi menggunakan berbagai cara untuk memberi tipologi budaya perusahaan. Misalnya, pakar psikologi organisasi Irlandia Charles Handy mengidentifikasi jenis budaya perusahaan berikut:

1. Budaya kekuasaan. Hal ini ditandai dengan pemusatan fungsi manajemen di tangan sekelompok kecil orang atau satu orang, gaya kepemimpinan otoriter, kontrol yang ketat terhadap pelaksanaan keputusan, dan rendahnya tingkat birokratisasi.

Budaya kekuasaan merupakan ciri organisasi otoriter

2. Budaya peran. Tipe ini ditandai dengan tingkat birokratisasi yang tinggi, pendelegasian tanggung jawab dan hak tergantung pada jabatan yang dijabat, tetapi bukan kompetensi pribadi, pengambilan keputusan kolektif, pengendalian sesuai dengan prosedur yang kompleks.

3. Budaya tugas. Tipe ini ditandai dengan adanya kelompok kecil karyawan yang bertanggung jawab menyelesaikan serangkaian tugas tertentu. Hak dan tanggung jawab dilimpahkan kepada pegawai yang mampu melakukan tindakan tertentu. Budaya tugas diterapkan dalam organisasi di mana mayoritas karyawannya memiliki kualitas profesional yang baik dan mampu bekerja untuk mencapai hasil.

4. Budaya individualitas. Tipe ini terbentuk dalam organisasi, yang sebagian besar anggotanya percaya bahwa mereka bekerja lebih baik sendiri daripada berkelompok. Hal ini menimbulkan pertanyaan terhadap keberadaan perusahaan-perusahaan tersebut. Namun, perusahaan dengan budaya individualitas dapat sukses jika karyawannya saling tertarik pada pengetahuan dan keterampilan profesional satu sama lain.

Profesor Universitas Negeri Illinois Robert Cook menggunakan tipologi budaya perusahaan berikut:

1. Budaya konstruktif. Mereka dibedakan oleh kemauan kerja sama staf satu sama lain, keinginan anggota organisasi untuk bersama-sama menyelesaikan masalah pekerjaan.

2. Tanaman pelindung pasif. Mereka dicirikan oleh keinginan para pegawai organisasi untuk saling berinteraksi agar kepentingan pribadinya tidak dirugikan.

3. Tanaman yang agresif-defensif. Dalam organisasi dengan budaya seperti itu, karyawan berinteraksi satu sama lain terutama untuk mempertahankan posisinya.

Salah satu toko online terkemuka dunia, Amazon, adalah contoh organisasi dengan budaya perusahaan yang kuat. Pendiri Amazon Jeff Bezos menganggap merek Amazon sebagai atribut inti budaya organisasi. Perusahaan juga semakin memperhatikan kualitas layanan. Dukungan pelanggan Amazon dianggap paling ramah pelanggan di antara semua perusahaan besar di dunia, yang dibudidayakan pada tingkat budaya organisasi.

Jeff Bezos

Pembentukan budaya perusahaan

Budaya perusahaan terbentuk di bawah pengaruh faktor-faktor yang spontan dan terarah. Yang pertama mencakup lingkungan eksternal di mana organisasi beroperasi, termasuk norma-norma sosial, situasi pasar dan ekonomi, serta posisi organisasi dalam masyarakat. Yang kedua mencakup tindakan yang ditargetkan oleh manajemen dan karyawan biasa untuk menciptakan budaya perusahaan.

Dalam praktiknya, manajer jarang dihadapkan pada peluang untuk membentuk budaya perusahaan dari awal. Hal ini dimungkinkan jika organisasi baru saja didirikan dan mulai beroperasi. Biasanya, membangun budaya perusahaan dikaitkan dengan kebutuhan untuk mengubah budaya yang sudah terbentuk dalam organisasi.

Ada banyak sekali model untuk menciptakan budaya perusahaan. Gunakan yang berikut ini jika Anda sedang membangun budaya baru di organisasi yang sudah ada:

Mengubah atau merumuskan kembali konsep intelektual organisasi. Karyawan dan klien perlu memahami mengapa perusahaan Anda bekerja, apa nilai-nilai dan pendekatannya terhadap pekerjaan.

Menunjukkan komitmen manajemen karyawan terhadap budaya organisasi. Pemimpin harus menjadi penyampai nilai-nilai organisasi. Selain itu, mereka harus secara formal dan informal mendorong karyawan untuk menerima budaya perusahaan.

Menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi pengembangan dan penguatan budaya perusahaan. Misalnya, jika Anda menyatakan bahwa bagian dari budaya perusahaan Anda adalah gotong royong, dorong karyawan untuk memecahkan masalah bersama dan hindari persaingan internal yang nyata.

Pertimbangkan budaya perusahaan saat memilih dan menerima karyawan baru. Organisasi yang menyatakan berorientasi pada pelanggan sebaiknya tidak mempekerjakan spesialis yang rawan konflik.

Mendorong kepatuhan budaya dan saran inovatif yang membangun. Budaya organisasi harus berkembang dan beradaptasi dengan karakteristik lingkungan.

Membentuk budaya perusahaan merupakan proses yang tidak ada habisnya. Jika Anda secara aktif membentuk budaya organisasi Anda, Anda akan melihat hasil pertamanya beberapa tahun kemudian. Namun, Anda mungkin tidak ingin berhenti dan mengatakan bahwa budaya perusahaan tidak perlu lagi berkembang.

Apa pun yang terjadi, memiliki budaya konstruktif memberikan manfaat tambahan bagi perusahaan Anda. Jadi mulailah membangun budaya organisasi Anda sekarang. Dan ada baiknya memulai dari diri Anda sendiri.

Dmitry Dementiy

Diagnosis BUDAYA PERUSAHAAN

DIAGNOSTIK (+ FORMALISASI) BUDAYA PERUSAHAAN

Target: mencapai efisiensi operasional maksimum (maximum output) sumber daya manusia Perusahaan

Apa yang diberikan oleh diagnosis CC:

Semua sumber daya alam organisasi yang tidak terpakai terkait dengan kontribusi setiap karyawan dan tim secara keseluruhan diidentifikasi dan dinilai. Sumber daya dapat segera digunakan untuk meningkatkan produktivitas dan profitabilitas perusahaan.

Format diagnostiknya tidak memberatkan pemberi kerja: satu sesi pelatihan, termasuk kerja kelompok dan kuesioner.

Budaya perusahaan- alat manajemen perusahaan yang modern dan sangat efektif di Barat dan merupakan fenomena yang masih cukup baru bagi manajemen Rusia.

Budaya perusahaan dalam bisnis modern: jenis, tingkatan dan contoh terbaik

Diagnosis budaya perusahaan secara komprehensif dilakukan dalam beberapa aspek:

I. Formalisasi budaya perusahaan- Langkah pertamamerangsang keterlibatan karyawan dalam bisnis perusahaan,- diselenggarakan dalam format sesi satu hari dengan partisipasi seluruh jajaran manajemen Perusahaan (2/3) dan karyawan biasa (1/3). Dokumen pelaporan sidang adalah Standar Organisasi (dalam bentuk elektronik dan kertas), yang memaparkan Misi Perusahaan, tujuan umum dan Kode Budaya Perusahaan (sistem nilai dan norma). Bawaan pembentukan tim terjadi dan meningkatkan keterlibatan staf dalam bisnis organisasi

II. Diagnosis budaya perusahaan melibatkan format survei anonim terhadap karyawan dan wawancara (dengan manajer). Dokumen pelaporan berisi analisis dan rekomendasi terperinci.

II.I Melakukan analisis nilai kualitatif manajemen puncak dan karyawan dengan pengembangan langkah-langkah selanjutnya untuk mendekatkan mereka. Hal ini memungkinkan terciptanya budaya perusahaan yang kuat dengan staf yang terlibat (yang memahami tujuan strategis dan berpartisipasi dalam pencapaiannya); peningkatan produktivitas tenaga kerja (karena peningkatan loyalitas, keterlibatan dan kohesi personel organisasi); keunggulan kompetitif yang signifikan (penguatan budaya perusahaan menghasilkan peningkatan signifikan dalam profitabilitas dan nilai pasar saham Perseroan). Salah satu fungsi CC adalah untuk menjaga rasa keterlibatan dalam tujuan bersama di antara karyawan organisasi (juga disebut filosofi “nasib bersama”). Hal ini menekankan bahwa kepentingan karyawan sama pentingnya dengan kepentingan manajer. Dalam kerangka filosofi “nasib bersama”, terdapat kebetulan nilai-nilai organisasi dan personel dalam proses kerja: aktivitas produktif menjadi sumber penting pengembangan pribadi dan dikaitkan dengan maksimalisasi peningkatan kualitatif kinerja. kegiatan organisasi secara keseluruhan.

II.II Diagnostik karakteristik QC yang mempengaruhi indikator ekonomi:

Ada hubungan erat antara budaya perusahaan dan indikator berikut:

1. profitabilitas;
2. bagian perusahaan dalam perputaran pasar;
3. kualitas;
4. pertumbuhan penjualan;
5. inovasi;
6. kepuasan karyawan.

Empat karakteristik berikut memiliki dampak signifikan terhadap produktivitas suatu organisasi:

1. keterlibatan
2. stabilitas
3. kemampuan beradaptasi
4. misi (tujuan)

CONTOH

Diagnosis karakteristik QC yang mempengaruhi kinerja ekonomi akan meningkatkan daya saing Perusahaan melalui peningkatan manajemen sumber daya manusia.

Semua “kegagalan” yang teridentifikasi dapat dihilangkan dengan melakukan tindakan yang sangat spesifik dan berbiaya rendah. Misalnya, penugasan proses bisnis, deskripsi pekerjaan, format interaksi dengan kontraktor, dll.

II.III. Diagnosis potensi budaya perusahaan memungkinkan Anda mempelajari QC dari sudut ganda: I. “top-down”: tingkat asimilasi staf terhadap nilai-nilai yang disampaikan oleh manajemen; 2. “bottom-up”: penilaian karyawan terhadap nilai-nilai QC yang ada di departemen

II.IV. Analisis struktural faktor budaya perusahaan. Analisis struktural memungkinkan Anda memperoleh profil informasi tentang tingkat proses kerja dan keadaan ekologi sosio-psikologis lingkungan organisasi. Analisis struktural budaya perusahaan:

1. Mengidentifikasi struktur organisasi, koordinasi dan efisiensi komponen-komponennya;
2. Mengungkapkan kekhususan dan bentuk pemilihan tujuan, perencanaan dan penetapan tujuan dalam organisasi;
3. Menganalisis pertukaran informasi dan bisnis sebagai indikator tingkat perkembangan organisasi;
4. Mengidentifikasi metode dan bentuk pengaktifan perilaku organisasi, serta rasio jenis insentif insentif dan represif;
5. Menetapkan bentuk pengendalian, hubungan antara kecenderungan normatif dan kreatif organisasi, tingkat efisiensi proses organisasi;
6. Menentukan kekuatan reaktivitas organisasi dan manajerial;
7. Mendiagnosis keadaan “ekologi” sosio-psikologis

II.V. Diagnosis nilai-nilai yang bersaing dari berbagai CC akan memungkinkan kita mengembangkan metode penilaian yang memadai untuk seleksi yang efektif

II.VI. Studi sosiometri tim(hanya anonim) akan mengungkapkan hierarki dan status sebenarnya dari karyawan Perusahaan, pemimpin implisit, dan distribusi peran sosial kepemimpinan.

II.VII. Data diagnostik iklim sosio-psikologis di Perusahaan akan memungkinkan Anda untuk menilai potensi sumber daya tim secara keseluruhan dan akan menjadi dasar dasar untuk pengembangan program motivasi dan pengembangan sosial karyawan jangka panjang, yang mengarah pada peningkatan produktivitas tenaga kerja, stabilisasi Perusahaan dan mendapatkan keunggulan kompetitif.

Hasil diagnostik diberikan kepada Pelanggan dalam bentuk laporan analitis rinci dengan grafik, interpretasi, kesimpulan dan rekomendasi.

Atas permintaan Pelanggan, TsKA LLC berpartisipasi dalam pengembangan langkah-langkah yang bertujuan untuk menyesuaikan dan mengembangkan budaya perusahaan.

Format kerja: kuesioner, wawancara, observasi partisipan, sesi konsultasi.

Biaya layanan (tidak termasuk PPN):

Sangat terjangkau bahkan untuk organisasi kecil

Dibentuk tergantung pada ukuran tim dan tugas yang diberikan (opsi yang dipilih)

Relevansi pekerjaan didasarkan pada kenyataan bahwa dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan dinamis, pembentukan filosofi perusahaan dan pengembangan budaya perusahaan sangatlah penting. Permasalahan kajiannya adalah budaya organisasi yang diinginkan oleh pegawai tidak selalu yang paling optimal bagi organisasi sehingga menimbulkan konflik.

Budaya perusahaan suatu organisasi: contoh dan formasi

Metode penelitian utama yang digunakan dalam pekerjaan ini adalah analisis dokumen organisasi dan metode survei. Ditentukan bahwa budaya organisasi hierarki saat ini tidak sesuai dengan yang diinginkan, yaitu berbasis klan. Selain itu, terungkap bahwa budaya klan kurang optimal bagi organisasi. Oleh karena itu, solusi dikembangkan untuk menggeser nilai-nilai karyawan menuju budaya organisasi yang diinginkan.

Pekerjaan kualifikasi akhir (GQT) di Sekolah Tinggi Ekonomi Universitas Riset Nasional diselesaikan oleh semua mahasiswa sesuai dengan Peraturan dan Tata Tertib universitas yang ditentukan oleh masing-masing program pendidikan.

Abstrak dari semua disertasi harus dipublikasikan dalam domain publik di portal perusahaan HSE.

Teks lengkap tesis diposting dalam domain publik di portal HSE hanya dengan persetujuan mahasiswa - penulis (pemegang hak cipta) karya atau, dalam kasus tim mahasiswa, dengan persetujuan semua rekan -penulis (pemegang hak cipta) dari ciptaan tersebut.

Setelah diposting di portal HSE, tesis memperoleh status publikasi elektronik.

Dalam hal penggunaan VKR, termasuk dengan mengutip, wajib mencantumkan nama penulis dan sumber peminjaman.

Pencarian lanjutan untuk VKR

Bab 4. Pembentukan budaya perusahaan perusahaan

4.3. Prinsip dan aturan budaya perusahaan

Budaya perusahaan mempengaruhi pembentukan budaya organisasi di berbagai departemen dan tim, termasuk kelompok kerja dan tim manajemen. Setiap budaya perusahaan dibangun di atas prinsip-prinsip tertentu, yang diwujudkan dalam perilaku karyawan berupa cara berpikir yang benar.

Prinsip-prinsip ini adalah:

Keyakinan, yaitu. gagasan karyawan tentang perilaku apa dalam organisasi yang positif dan apa yang negatif.

Nilai-nilai, yaitu peraturan terpenting bagi perusahaan dan karyawannya yang berlaku dalam organisasi ini. Nilai-nilai utama yang berkaitan dengan budaya perusahaan antara lain perlakuan adil terhadap karyawan, kewirausahaan dan inisiatif yang ditunjukkan karyawan, kepedulian terhadap karyawan dan klien, rasa hormat terhadap karyawan, kesetiaan kepada perusahaan, kompetensi dalam bekerja, efisiensi tenaga kerja dan lain-lain. Fokus pada ketaatan pada nilai-nilai budaya perusahaan akan membawa kesuksesan dalam organisasi.

Norma- aturan perilaku yang tidak dicatat dalam dokumen formal, tetapi memberi tahu karyawan bagaimana mereka harus berperilaku dan apa yang diharapkan rekan kerja dari mereka. Norma-norma dikomunikasikan kepada pegawai baik secara lisan maupun melalui observasi, yang mencerminkan sikap orang lain terhadap perilaku pegawai tertentu yang bekerja dalam organisasi. Itu. Jika seseorang bertingkah laku berbeda dengan orang lain, baik itu tercermin dalam gaya berpakaian, cara berbicara, dalam pekerjaan atau dalam beberapa aspek lainnya, maka perilakunya yang tidak tepat terhadap sebagian besar rekan kerja akan menimbulkan reaksi negatif pada diri sendiri. mata orang lain. Standar perilaku mencerminkan aspek aktivitas seperti hubungan antara manajer dan bawahan, kejujuran dalam hubungan dengan kolega dan klien, kepatuhan terhadap undang-undang saat ini, gaya perilaku dalam situasi konflik, memperoleh dan menggunakan informasi tentang perusahaan lain, dll.

Perilaku– tindakan terus-menerus yang dilakukan karyawan dalam menjalankan pekerjaannya, serta ketika berinteraksi dengan orang lain dalam melaksanakan pekerjaannya. Perilaku diekspresikan melalui interaksi verbal dan nonverbal selama komunikasi interpersonal, kepatuhan terhadap ritual yang diterima dalam organisasi, mengadakan upacara, dll.

Iklim psikologis– sistem hubungan internal suatu kelompok yang stabil, yang diwujudkan dalam suasana emosional, opini publik, dan hasil aktivitas masyarakat. Iklim organisasi merupakan indikator persepsi pegawai terhadap budaya perusahaan yang melekat baik pada organisasi secara keseluruhan maupun pada masing-masing divisinya; hal ini menunjukkan pemikiran dan perasaan pegawai, kepuasan atau ketidakpuasannya terhadap jenis dan gaya budaya yang ada.

Tak satu pun dari prinsip-prinsip ini mewakili budaya perusahaan yang independen, tetapi jika digabungkan, prinsip-prinsip tersebut memungkinkan terciptanya seperangkat aturan yang menjadi dasar pembentukannya.

Namun jika dilihat dari sisi lain, maka situasi yang sangat efektif untuk membangun budaya perusahaan adalah ketika perusahaan memiliki apa yang disebut “kode etik”, yaitu. dokumen yang merupakan seperangkat aturan perusahaan tertulis.

Budaya perusahaan organisasi - jenis dan fungsi

Seperangkat kecil undang-undang internal perusahaan, yang disebut kode etik, dapat ditemukan di banyak perusahaan. Dalam dokumen ini, para manajer secara formal mengkonsolidasikan aturan tidak tertulis yang ada di perusahaan mana pun: mulai dari persyaratan pakaian karyawan hingga norma hubungan dengan klien dan pesaing. Ini tidak dapat dibuat segera, tetapi setelah beberapa tahun, ketika perusahaan meningkatkan omsetnya dan, karenanya, melakukan rekrutmen tambahan. Untuk menciptakan sistem manajemen personalia yang efektif, perlu dikembangkan “kode hukum” internal perusahaan yang akan dipatuhi oleh seluruh anggota tim tanpa kecuali. Kode ini menjelaskan apa yang boleh dilakukan karyawan di perusahaan dan apa yang dilarang keras.

Pertanyaannya adalah siapa dan bagaimana seharusnya menyusun kode etik. Anda dapat menghubungi berbagai perusahaan konsultan yang akan menyusun kode tersebut untuk perusahaan Anda, tetapi biayanya cukup mahal. Oleh karena itu, mereka sering kali mengambil kode standar yang ada di berbagai bidang kegiatan (kode dokter, guru, psikolog) sebagai dasar dan, dengan menyesuaikannya dengan kondisi operasi perusahaan mereka, menciptakan seperangkat aturan internal perusahaan yang sepenuhnya dapat diterima. “Konstitusi internal” juga dapat didasarkan pada prinsip-prinsip etika umum yang dibentuk oleh Yayasan Nasional “Budaya Bisnis Rusia” pada akhir tahun 1990-an. Dokumen tersebut disebut “12 prinsip berbisnis di Rusia” dan menjadi dasar standar etika banyak perusahaan domestik.

12 PRINSIP BERBISNIS DI RUSIA*

Prinsip pribadi

• Keuntungan memang penting, namun kehormatan lebih penting daripada keuntungan.
• Hormati peserta dalam tujuan bersama - ini adalah dasar dari hubungan dengan mereka dan harga diri.
• Menahan diri dari penggunaan kekerasan atau ancaman kekerasan sebagai cara untuk mencapai tujuan bisnis.

Prinsip profesional

• Selalu menjalankan bisnis sesuai dengan kemampuan Anda.
• Membenarkan kepercayaan, itu adalah dasar dari kewirausahaan dan kunci kesuksesan. Berusaha membangun reputasi sebagai mitra yang jujur, kompeten, dan bermartabat.
• Bersaing dengan bermartabat. Jangan membawa perselisihan bisnis ke pengadilan. Mitra yang paling dapat diandalkan adalah mitra yang juga mendapatkan keuntungan dari kesepakatan tersebut.

Prinsip warga negara Rusia

• Patuhi hukum yang berlaku dan patuhi otoritas yang sah.
• Untuk memiliki pengaruh yang sah terhadap pemerintahan dan pembuatan undang-undang, bersatulah dengan orang-orang yang berpikiran sama berdasarkan prinsip-prinsip ini.
• Berbuat baiklah untuk orang lain, dan bukan demi kepentingan diri sendiri dan kesombongan. Jangan menuntut pengakuan publik yang sangat diperlukan atas hal itu.

Prinsip Warga Bumi

• Saat membuat dan menjalankan bisnis, setidaknya tidak merusak alam.
• Temukan kekuatan untuk melawan kejahatan dan korupsi. Berkontribusi untuk menjadikannya merugikan semua orang.
• Tunjukkan toleransi terhadap perwakilan budaya, kepercayaan, dan negara lain. Mereka tidak lebih buruk atau lebih baik dari kita, mereka hanya berbeda.

* Dirumuskan oleh Yayasan Nasional “Budaya Bisnis Rusia”.

Banyak pemimpin perusahaan membuat sendiri kode hukum perusahaan sesuai dengan orientasi nilai dan prinsip manajemen atau menugaskannya kepada manajer sumber daya manusia untuk menyusunnya. Pada saat yang sama, ketidakpuasan di antara karyawan dapat terjadi, karena nilai-nilai masyarakat sangat berbeda.

Selain itu, isi dari seperangkat peraturan sering kali memuat ungkapan-ungkapan yang terlalu megah, yang tentu saja tidak dapat dipahami dengan tulus oleh personel perusahaan.

Misalnya, “Seorang karyawan harus merasa bangga terhadap perusahaan, kesetiaan dan kesetiaan terhadap kepentingannya, serta melindunginya dari pesaing yang tidak bermoral!” Tentu saja karyawan harus loyal kepada perusahaan, namun hal tersebut harus dicapai dengan cara lain. Hal ini membutuhkan tindakan nyata, bukan pernyataan yang sombong.

Tidak ada standar universal yang dapat digunakan untuk menyusun serangkaian “peraturan internal perusahaan”. Dokumen semacam ini direkomendasikan untuk menjelaskan tujuan umum dan prinsip perusahaan, standar etika perilaku personel, rutinitas sehari-hari, aturan berpakaian sehari-hari, dan aturan hubungan dengan klien. Dokumen ini dapat menentukan kewajiban administrasi terhadap karyawan, kebijakan personalia manajemen, persyaratan kerahasiaan rahasia dagang dan elemen lain yang terkait dengan aktivitas organisasi. Hal utama yang perlu diperhatikan ketika menyusun seperangkat peraturan perusahaan adalah bahwa semua ketentuannya harus membantu karyawan perusahaan untuk menjaga citranya dan mempertahankan otoritasnya, dan pada saat yang sama membantu meningkatkan budaya perusahaan.

Di perusahaan mana pun terdapat budaya perusahaan yang dominan dan oposisi, sama seperti halnya terdapat pemimpin formal dan informal. Keberadaan mereka secara obyektif diperlukan. Mereka saling merangsang, menciptakan lapangan kreatif untuk pengembangan individu dan perusahaan. Pada saat yang sama, manajer tidak boleh menghilangkan “perbedaan pendapat” dari karyawannya yang cenderung pada budaya oposisi. Kedua jenis budaya organisasi ini dapat berpindah tempat dengan perubahan signifikan dalam tingkat pengaruhnya terhadap karyawan. Budaya organisasi erat kaitannya dengan budaya masyarakat dimana organisasi itu berada. Dan karyawannya, sebagai anggota masyarakat yang disosialisasikan, membawa unsur-unsur budaya dan pendidikan pribadi mereka ke dalam organisasi, mengubahnya dalam proses komunikasi interpersonal dalam organisasi menjadi aturan dan prinsip umum perusahaan.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting di http://www.allbest.ru/

PEKERJAAN KURSUS

dengan topik: “Pembentukan budaya perusahaan suatu organisasi menggunakan contoh LLC “Grand Entrance””

Perkenalan

Bab 1. Budaya perusahaan organisasi

1.1 Jenis budaya perusahaan

1.2 Mekanisme pembentukan budaya perusahaan

1.3 Pengaruh faktor eksternal dan internal terhadap pembentukan budaya perusahaan

Bab 2. Budaya perusahaan pada contoh organisasi

2.1 Penentuan jenis dan mekanisme pembentukan budaya perusahaan LLC “Grand Entrance”

2.2 Dampak faktor eksternal dan internal terhadap pembentukan budaya perusahaan perusahaan “Grand Entrance” LLC

Kesimpulan

Bibliografi

Perkenalan

Meningkatnya tingkat pendidikan, kualifikasi, dan kesadaran pekerja dan masyarakat secara keseluruhan mengharuskan para manajer untuk menggunakan metode manajemen yang semakin kompleks dan halus setiap hari. Untuk mengendalikan peristiwa, tidak cukup lagi hanya mengendalikan perilaku masyarakat. Saat ini penting untuk mengelola pikiran dan perasaan masyarakat, membentuk opini dan suasana hati publik. Pengelolaan tersebut melibatkan pembentukan dan pemeliharaan komunikasi yang terarah dan sistematis dengan berbagai kelompok masyarakat - dengan mitra, dengan masyarakat umum dan media, dengan masyarakat lokal dan lembaga pemerintah, dengan komunitas keuangan dan, tentu saja, dengan karyawan. Ketika bekerja dengan yang terakhir, ada kebutuhan untuk menciptakan sistem nilai, norma dan aturan yang terpadu, yaitu. budaya perusahaan yang memungkinkan karyawan mencapai pekerjaan yang efektif, fokus pada pencapaian tujuan perusahaan, dan realisasi diri. Bagaimanapun, budaya perusahaan bukan hanya citra suatu perusahaan, tetapi juga merupakan alat yang efektif untuk pengembangan bisnis strategis. Pembentukannya selalu dikaitkan dengan inovasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan bisnis dan akibatnya meningkatkan daya saing.

Biasanya, spesialis hubungan masyarakat paling sering terlibat dalam penciptaan budaya perusahaan suatu organisasi. Mereka kompeten dalam bekerja tidak hanya dengan lingkungan eksternal, tetapi juga dengan lingkungan internal, untuk mengelola citra perusahaan dan karyawannya.

Di Rusia, konsep “budaya perusahaan” praktis tidak digunakan sampai saat ini, namun tidak dapat dikatakan bahwa di negara kita tidak ada organisasi dengan budaya perusahaan yang maju. Ada perusahaan-perusahaan seperti itu di berbagai sektor utama perekonomian, misalnya di sektor energi dan industri manufaktur. Biasanya, ini adalah organisasi besar dengan sejarah panjang keberadaan dan jumlah karyawan yang banyak. Sebagian besar budaya organisasi secara historis bersifat implisit, karena peran dan pengaruhnya terhadap pekerjaan perusahaan secara keseluruhan tidak ditekankan. Akhir-akhir ini, dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan dinamis, masyarakat semakin mulai berbicara tentang pentingnya dan perlunya pembentukan filosofi perusahaan dan pengembangan budaya perusahaan. Perlu dicatat bahwa ada tren positif dalam minat dan perhatian para ilmuwan Rusia terhadap studi masalah ini, dan sebagai hasilnya, munculnya sejumlah publikasi yang membahas topik ini di majalah dan surat kabar yang didedikasikan untuk PR internal perusahaan. , misalnya, orang-orang seperti Reznik Yu.M., Kravchenko K.A., Sukhorukova M.

Relevansi pekerjaan. Konsep budaya perusahaan adalah salah satu yang paling banyak dipelajari dalam psikologi organisasi dan teori manajemen. Dan ini merupakan cerminan dari peran nyata budaya organisasi sebagai faktor sistemik efektifitas PR internal. Hipotesis umum dari penelitian ini adalah bahwa budaya organisasi dalam kondisi domestik mengalami transformasi struktural dan fungsional secara alami, dengan mempertimbangkan hal-hal yang diperlukan untuk pengelolaan organisasi yang efektif.

Tujuan-tujuan berikut ditetapkan dalam pekerjaan ini:

1. Mempelajari hakikat, jenis dan model budaya perusahaan.

2. Mengidentifikasi mekanisme pembentukan budaya perusahaan.

3. Mempertimbangkan pengaruh faktor eksternal terhadap pembentukan budaya perusahaan.

4. Cari tahu model budaya perusahaan apa yang beroperasi di perusahaan “Front Entrance” LLC, dengan bantuan mekanisme apa yang terbentuk dan faktor apa saja yang mempengaruhinya.

Budaya perusahaan dipilih sebagai objek kajian, karena pengelolaan budaya perusahaan yang terampil dapat menjadi keunggulan kompetitif yang serius bagi suatu perusahaan, sehingga semakin menarik minat terhadapnya.

Bab 1.Budaya perusahaan organisasi

1.1 Jenis budaya perusahaan

model budaya perusahaan

Humas internal perusahaan bertujuan untuk menciptakan dan memelihara budaya perusahaan. Mari kita simak konsep dan hakikat budaya perusahaan untuk mengetahui lebih jauh besarnya pengaruh berbagai faktor (eksternal dan internal) serta pengaruhnya terhadap pembentukan dan perkembangan budaya perusahaan. Pertama-tama, perlu didefinisikan konsep “budaya perusahaan”.

Budaya perusahaan hidup dalam satu simbolisme, yang melaluinya orientasi nilai, aturan perilaku yang tidak terucapkan, gagasan tentang metode interaksi yang diterima dan tidak dapat diterima, yang mendasari konstruksi interaksi di dalam dan di luar organisasi, ditransmisikan.

Budaya perusahaan adalah nilai, sikap, dan norma perilaku yang spesifik untuk organisasi tertentu. Budaya perusahaan mendefinisikan pendekatan khas untuk pemecahan masalah di organisasi tertentu.

Dasar dari budaya perusahaan adalah ide-ide, pandangan, nilai-nilai fundamental yang dianut oleh anggota organisasi. Mereka bisa sangat berbeda, termasuk tergantung pada apa yang menjadi intinya: kepentingan organisasi secara keseluruhan atau kepentingan individu anggotanya. Inilah inti yang menentukan segalanya. Budaya perusahaan adalah salah satu cara paling efektif untuk menarik dan memotivasi karyawan. Segera setelah seseorang memenuhi kebutuhan tingkat pertama (secara relatif, murni materi), ia mengembangkan kebutuhan akan sesuatu yang lain: posisi dalam tim, komunitas nilai, motivasi non-materi. Dan di sinilah budaya perusahaan mengemuka.

Di antara komponen budaya perusahaan, kita dapat membedakan konsep-konsep seperti orientasi nilai, gagasan, dan sikap. Dalam kerangka budaya perusahaan, yang dimaksud adalah iklim sosio-psikologis.

Budaya perusahaan tidak hanya sekedar citra suatu perusahaan, tetapi juga merupakan alat yang efektif untuk pengembangan bisnis strategis. Pembentukannya selalu dikaitkan dengan inovasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan bisnis dan akibatnya meningkatkan daya saing.

Asosiasi Manajer menyoroti topik budaya perusahaan sebagai salah satu posisi paling penting dalam kerangka manajemen sumber daya manusia strategis.

Namun sayangnya, prioritas sebenarnya saat ini terlihat agak berbeda. Meskipun mengakui pentingnya hal ini, budaya perusahaan paling sering dianggap sebagai sarana untuk membentuk citra eksternal organisasi, daripada meningkatkan efisiensi proses bisnis dan pengembangan perusahaan.

Menurut Asosiasi Manajer, saat ini hanya 25% perusahaan yang memiliki departemen khusus yang bertanggung jawab untuk menciptakan budaya perusahaan dan memperkenalkan inovasi. Namun budaya perusahaanlah yang mendorong perubahan dalam organisasi yang menjadi dasar pengembangan dan daya saing organisasi yang sukses.

Dalam pengertian “klasik”, budaya perusahaan dipandang sebagai alat untuk pengembangan strategis perusahaan melalui stimulasi inovasi dan pengelolaan perubahan. Budaya perusahaan ada di perusahaan mana pun - dari saat organisasi itu muncul hingga akhir - terlepas dari apakah layanan khusus diciptakan untuk bekerja dengannya atau tidak. Pengelolaan budaya perusahaan yang tepat mempunyai dampak paling positif terhadap kinerja perusahaan. Secara khusus, hal ini memungkinkan Anda mengurangi biaya, tidak hanya pada pemilihan personel, tetapi juga, misalnya, pada PR eksternal: karyawan yang menyampaikan filosofi perusahaan ke dunia luar menghapus beberapa fungsi dari departemen yang menangani kebijakan PR organisasi . Perusahaan dengan budaya perusahaan yang berkembang dengan baik menikmati otoritas pasar yang besar dan menarik bagi calon karyawan, mitra bisnis, dan pemegang saham.

Dalam praktiknya, spesialis manajemen sumber daya manusia menafsirkan konsep budaya perusahaan secara berbeda. Salah satu definisi kompetennya adalah: “budaya perusahaan adalah sistem nilai dan metode manajemen.” Bagian pertama dari definisi mengacu pada aset tidak berwujud organisasi, dan bagian kedua mengacu pada mekanisme spesifik. Kedua aspek konsep yang tampaknya berlawanan ini mengarah pada interpretasi yang ambigu. Oleh karena itu, banyak yang mengutip definisi Barry Fegan: “budaya perusahaan adalah gagasan, minat, dan nilai-nilai yang dimiliki bersama oleh suatu kelompok. Hal ini mencakup pengalaman, keterampilan, tradisi, proses komunikasi dan pengambilan keputusan, mitos, ketakutan, harapan, aspirasi dan harapan yang sebenarnya dialami oleh karyawan. Budaya perusahaan adalah bagaimana perasaan orang-orang mengenai pekerjaan yang dilakukan dengan baik, serta apa yang memungkinkan peralatan dan staf bekerja sama secara harmonis. Lemlah yang merekat, minyaklah yang melunakkan. Inilah sebabnya mengapa orang melakukan pekerjaan yang berbeda dalam suatu perusahaan. Beginilah cara beberapa bagian perusahaan memandang bagian lain dari perusahaan, dan bentuk perilaku apa yang dipilih masing-masing divisi sebagai hasil dari visi ini. Dia memanifestasikan dirinya secara terbuka dalam lelucon dan karikatur di dinding, atau dia mengurung dirinya dan menyatakan dirinya hanya salah satu miliknya. Ini adalah sesuatu yang diketahui semua orang, kecuali manajernya.” Ada juga penjelasan yang lebih ketat dan formal untuk fenomena ini.

Sangat sedikit pemimpin yang memandang budaya perusahaan mereka sebagai alat strategis yang ampuh untuk menyelaraskan semua departemen dan individu dengan tujuan yang sama, memobilisasi inisiatif karyawan, memastikan loyalitas dan memfasilitasi komunikasi.

Nilai-nilai budaya suatu organisasi mungkin berhubungan dengan isu-isu berikut:

Tujuan organisasi dan “wajahnya” (kualitas tertinggi, kepemimpinan dalam industrinya, semangat inovasi);

Wewenang dan senioritas (kekuasaan yang melekat pada suatu jabatan atau orang, penghormatan terhadap senioritas dan wewenang);

Pentingnya berbagai posisi dan fungsi kepemimpinan (kewenangan departemen SDM, pentingnya posisi berbagai wakil presiden, peran berbagai departemen);

Perlakuan terhadap masyarakat (kepedulian terhadap masyarakat dan kebutuhan mereka, penghormatan terhadap hak-hak individu, kesempatan pelatihan dan pengembangan, keadilan dalam gaji, memotivasi masyarakat);

Peran perempuan dalam manajemen dan posisi lainnya;

Kriteria seleksi jabatan manajemen dan pengawasan;

Organisasi dan disiplin kerja;

Proses pengambilan keputusan (siapa yang mengambil keputusan, siapa yang diajak berkonsultasi);

Penyebaran dan pertukaran informasi (pegawai mempunyai informasi yang baik atau buruk);

Sifat kontak (preferensi untuk kontak pribadi atau tertulis, kemungkinan kontak dengan manajemen senior);

Sifat sosialisasi (siapa berkomunikasi dengan siapa selama dan setelah bekerja, kondisi khusus, seperti ruang makan terpisah, dll);

Cara menyelesaikan konflik (keinginan untuk menghindari konflik atau kompromi, partisipasi manajemen senior);

Evaluasi efektivitas kerja (rahasia atau terbuka, oleh siapa dilakukan, bagaimana hasilnya digunakan);

Identifikasi dengan organisasi (kesetiaan dan integritas, semangat persatuan, kesenangan bekerja dalam organisasi);

Seperti yang sudah jelas di atas, dalam setiap organisasi budaya perusahaan memiliki ciri khasnya masing-masing. Oleh karena itu banyak peneliti mengidentifikasi beberapa jenis bahkan model budaya perusahaan.

Anda bisa memulai dengan “budaya kekuasaan”, di mana pemimpin serta kualitas dan kemampuan pribadinya memainkan peran khusus. Sebagai sumber kekuasaan, tempat yang menonjol adalah milik sumber daya yang dimiliki oleh pemimpin tertentu. Seringkali, organisasi dengan jenis budaya ini memiliki struktur hierarki yang kaku. Biasanya, staf direkrut dan dipromosikan melalui hierarki melalui loyalitas pribadi. Contoh mencolok dari budaya semacam itu adalah usaha kecil, sering kali bersifat finansial atau komersial. Budaya kekuasaan sering disamakan dengan jaringan - seperti halnya, seluruh organisasi secara keseluruhan bergantung pada sumber kekuasaan pusat, dan kekuasaan itu sendiri berasal dari pusat. Penyebaran kekuasaan biasanya diibaratkan sebagai “gelombang pusat”. Kontrol dilakukan secara terpusat oleh orang-orang yang dipilih untuk tujuan ini, dan aturan serta teknik tertentu juga diperhitungkan. Permasalahan diselesaikan sebagian besar berdasarkan keseimbangan pengaruh dan bukan berdasarkan prosedural atau sebagian logis. Organisasi dengan jenis budaya ini dapat merespons peristiwa dengan cepat, namun sangat bergantung pada pengambilan keputusan oleh orang-orang di pusatnya. Mereka akan berusaha menarik orang-orang yang memiliki kecenderungan politik, berorientasi pada kekuasaan, pengambil risiko, dan mereka yang tidak terlalu menghargai keamanan. Sumber daya merupakan basis kekuasaan yang kuat dalam budaya seperti itu. Ukuran merupakan masalah bagi budaya kekuasaan: sulit untuk menghubungkan terlalu banyak aktivitas dan tetap mempertahankan kendali. Organisasi-organisasi tersebut berhasil menciptakan bisnis dengan tingkat kemandirian yang lebih besar sambil tetap mempertahankan kendali atas keuangan. Untuk dapat menyesuaikan diri dengan budaya kekuasaan, seorang karyawan harus berorientasi pada kekuasaan, tertarik pada politik, dan tidak takut mengambil risiko dalam situasi yang tidak aman. Dia harus percaya diri pada dirinya sendiri, dan bukan pada anggota tim lainnya, berorientasi pada hasil, dan cukup “berkulit tebal” untuk bertahan dalam persaingan yang ketat.

Jenis berikutnya adalah “budaya tugas” - jenis budaya ini difokuskan terutama pada pemecahan masalah dan pelaksanaan proyek. Beroperasinya organisasi dengan budaya seperti itu secara efektif sangat ditentukan oleh tingginya profesionalisme karyawan dan efek kelompok kooperatif. Kekuasaan yang lebih besar dalam organisasi semacam ini dimiliki oleh mereka yang saat ini ahli dalam bidang kegiatan utama dan mempunyai informasi sebanyak-banyaknya. Budaya ini efektif ketika kebutuhan situasional pasar sangat menentukan aktivitas organisasi. Budaya ini berorientasi pada proyek atau pekerjaan, dan strukturnya paling baik dibayangkan sebagai sebuah jaringan, beberapa benang lebih tebal dan lebih kuat dari yang lain, dengan kekuatan dan pengaruh terletak di persimpangan jaringan, di titik-titiknya. Organisasi dengan “struktur matriks” adalah salah satu contoh budaya tugas. Penekanan dalam budaya ini adalah menyelesaikan pekerjaan dengan cepat. Organisasi dengan budaya seperti itu mencoba menghubungkan sumber daya yang tepat dan karyawan yang tepat pada tingkat yang tepat serta memungkinkan mereka menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Budaya tugas bergantung pada kemampuan tim untuk meningkatkan kinerja dan mengintegrasikan tujuan pribadi karyawan dengan tujuan organisasi. Ini adalah budaya tim di mana kinerja tim lebih penting daripada tujuan individu, posisi, dan perbedaan gaya. Pengaruh lebih didasarkan pada kekuatan sang ahli, spesialis, dan bukan pada kekuatan atau kedudukan individu. Pengaruh di sini lebih luas dibandingkan jenis budaya perusahaan lainnya. Budaya tugas sangat mudah beradaptasi. Kelompok, tim proyek atau komisi khusus dibentuk untuk tujuan tertentu dan dapat direorganisasi, dibubarkan atau ditinggalkan. Organisasi dapat bereaksi dengan cepat karena setiap kelompok idealnya memuat semua elemen yang diperlukan untuk mengambil keputusan. Beberapa penulis menemukan bahwa budaya ini ditandai dengan otonomi tingkat tinggi, evaluasi kerja berbasis kinerja, dan hubungan kerja yang mudah dalam kelompok, dengan saling menghormati berdasarkan kemampuan daripada usia atau posisi. Oleh karena itu, budaya tugas cocok digunakan ketika umur suatu produk berumur pendek dan kecepatan respons merupakan hal yang penting. Keuntungan-keuntungan ini diimbangi oleh kesulitan dalam mengelola organisasi yang besar dan mobile, kesulitan dalam menciptakan struktur yang rasional, dan kesulitan dalam mencapai profesionalisme. Manajemen dalam organisasi-organisasi ini sulit. Kendali utama tetap berada di tangan manajemen senior, yang mengalokasikan proyek, orang, dan sumber daya, serta hanya melakukan sedikit kendali sehari-hari atas pekerjaan tanpa melanggar norma budaya. Hal ini akan berjalan baik jika kondisinya mendukung dan ketika sumber daya tersedia bagi semua orang yang memerlukannya. Namun, jika sumber daya tersebut kurang tersedia, manajemen senior mulai merasakan kebutuhan untuk mengontrol pekerjaan dan hasil, dan para pemimpin kelompok mungkin mulai bersaing untuk mendapatkan sumber daya ini dengan menggunakan pengaruh politik. Semangat kelompok menurun, pekerjaan menjadi kurang memuaskan, dan karyawan mulai bertindak demi kepentingan mereka sendiri. Hal ini memerlukan penetapan aturan dan prosedur operasional tertentu. Manajer terpaksa menggunakan pelaksanaan pekerjaan. Dengan demikian, budaya tugas mempunyai kecenderungan untuk beralih ke budaya peran atau budaya kekuasaan ketika sumber daya terbatas atau kinerja perusahaan buruk.

“Budaya kepribadian” adalah jenis budaya di mana orang-orang bersatu bukan untuk memecahkan masalah tertentu, tetapi untuk mencapai tujuan mereka sendiri. Kekuasaan didasarkan pada kedekatan dengan sumber daya, profesionalisme, dan kemampuan bernegosiasi. Kekuasaan dan kendali bersifat terkoordinasi. Jenis budaya ini tidak biasa. Hal ini tidak ditemukan di mana-mana, namun banyak orang yang menganut beberapa prinsipnya. Dalam budaya ini, individu adalah pusatnya; jika ada suatu struktur dan organisasi, maka ia ada hanya untuk melayani dan membantu individu-individu dalam organisasi tersebut, untuk memfasilitasi pemenuhan kepentingannya sendiri tanpa tujuan apapun. Budaya ini paling baik dianggap sebagai segerombolan lebah atau “galaksi bintang”. Tentu saja, hanya sedikit organisasi yang bisa bertahan dengan jenis budaya ini, karena organisasi cenderung mempunyai tujuan perusahaan yang melebihi tujuan pribadi para anggota organisasi. Terlebih lagi, dalam budaya ini, pengendalian atau bahkan hierarki manajemen tidak mungkin dilakukan kecuali dengan persetujuan bersama. Organisasi berada di bawah individu dan keberadaannya bergantung pada individu tersebut. Seseorang dapat meninggalkan organisasi tersebut, namun organisasi tersebut jarang mempunyai kekuasaan untuk “mengusir” individu tersebut. Pengaruh didistribusikan secara merata, dan dasar kekuasaan, jika perlu, biasanya adalah kekuasaan seorang spesialis: seseorang melakukan apa yang dia tahu bagaimana melakukannya dengan baik, sehingga mereka mendengarkannya. Firma hukum, serikat arsitek, dan firma konsultan kecil sering kali berorientasi pada “pribadi”. Sebuah koperasi mungkin mengupayakan budaya kepribadian dalam bentuk organisasinya, namun seiring dengan perkembangannya, koperasi akan mencapai budaya tugas, namun lebih sering menjadi budaya peran atau budaya kekuasaan. Meskipun organisasi dengan budaya kepribadian jarang terjadi, sering kali kita menjumpai individu yang mementingkan diri sendiri dan sesuai dengan jenis budaya ini, namun bekerja di organisasi yang lebih umum (konsultan di rumah sakit, arsitek di dewan lokal). Mereka memiliki sedikit loyalitas terhadap organisasinya dan memandangnya sebagai tempat untuk menjalankan bisnis mereka sendiri dengan memberikan keuntungan bagi pemberi kerja. Individu seperti ini sulit untuk diatur. Sebagai spesialis, mereka dengan mudah mendapatkan pekerjaan lain; kekuasaan posisi, yang tidak didukung oleh kekuasaan sumber daya, tidak akan berhasil. Individu-individu ini tidak mengakui kekuasaan para ahli dan tidak tunduk pada kekuasaan yang memaksa. Yang tersisa hanyalah kekuatan kepribadian, namun orang-orang seperti itu umumnya sulit dipengaruhi. Selain itu, mereka biasanya tidak terpengaruh oleh norma-norma kelompok dan hubungan dengan rekan kerja, yang dapat mengurangi ambisi pribadi mereka.

Mungkin tidak ada profesional PR internal yang senang bekerja di organisasi dengan budaya kepribadian. Mengingat "kepribadian" tampaknya secara harfiah tidak dapat dikendalikan, namun bahkan dalam budaya kepribadian orang memerlukan sarana untuk mencapai tujuan mereka, dan individu yang mengendalikan akses terhadap sarana tersebut dapat memberikan tekanan dan desakan untuk tunduk dalam penggunaan sumber daya tersebut.

Namun harus ditegaskan sekali lagi bahwa dua atau lebih budaya tersebut bisa ada dalam satu organisasi beserta subkulturnya, yang kesemuanya mempersulit kehidupan organisasi dan menjadi sumber kecemasan, kegembiraan, kekecewaan dan peluang bagi mereka yang bekerja di sana.

1.2 Mekanisme pembentukan korporasibudaya

Budaya dominan mengungkapkan nilai-nilai dasar (sentral) yang diterima oleh mayoritas anggota organisasi. Ini adalah pendekatan makro terhadap budaya yang mengungkapkan karakteristik khas suatu organisasi.

Pembentukan budaya perusahaan biasanya berasal dari pemimpin formal (manajemen perusahaan) atau lebih jarang dari pemimpin informal. Oleh karena itu, penting bagi seorang spesialis PR internal yang ingin menciptakan budaya perusahaan untuk merumuskan sendiri (pertama-tama) nilai-nilai inti organisasi atau divisinya. Seperti disebutkan di atas, budaya perusahaan, menurut definisinya, tidak dapat dirancang dan diterapkan. Bahkan tidak bisa dipinjam. Hanya beberapa struktur dan mekanisme koneksi yang tercermin dalam proyek organisasi yang dapat dipinjam. Mentransplantasikan gambaran perilaku organisasi dari satu wilayah ke wilayah lain biasanya tidak berhasil. Setiap tim unik: komposisi gender dan usia, struktur profesional dan kualifikasi personel, industri, spesifikasi geografis, dll. - semua ini meninggalkan bekasnya. Sejarah pembentukan perusahaan, pembentukan tim itu sendiri dan tradisi yang ada adalah penting. Di beberapa perusahaan, apa yang disebut kredo perusahaan dicanangkan sebagai dasar pembentukan budaya khusus perilaku organisasi dan pendidikan personel dalam semangat ini. Ini berisi nilai-nilai inti perusahaan dan mencerminkan kepentingan semua pihak yang terlibat dalam organisasi. Namun, belum ada yang berhasil memperkenalkan budaya perusahaan ini atau itu dengan menggunakan metode administratif. Dengan kemauan yang kuat dari manajer, dengan menggunakan metode otokratis, hal yang paling mungkin dilakukan adalah menciptakan rezim otoriter yang kaku dalam organisasi. Yang lain hanya mampu memperkenalkan beberapa simbol eksternal organisasi: seragam seragam untuk karyawan, lencana, tanda tugas perhatian kepada klien, standar perusahaan, dll. Kredo yang dicanangkan sebenarnya adalah ideologi manajemen korporasi. Budaya organisasi itu sendiri tidak dilaksanakan, melainkan ditanamkan dan dibentuk melalui berbagai tindakan dan teknik organisasi dan manajerial, yang pada dasarnya sesuai dengan bidang-bidang berikut:

Peningkatan berkelanjutan dalam organisasi sambil mempertahankan struktur koneksi yang relatif stabil;

Mengelola kepentingan atau lebih tepatnya mengelola perilaku organisasi melalui kepentingan;

Penerapan gaya kepemimpinan terpadu di semua tingkat manajemen yang mendorong pengembangan proses positif pengorganisasian diri;

Terbentuknya ideologi pemikiran yang mendorong adaptasi inovasi lebih cepat dan mudah;

Pekerjaan yang ditargetkan dengan personel, termasuk:

Seleksi dan penempatan personel dengan mempertimbangkan persyaratan budaya organisasi dan perusahaan;

Adaptasi profesional dan psikologis karyawan muda dan baru dengan struktur koneksi dan tradisi budaya perusahaan saat ini;

Pelatihan berkelanjutan dan pelatihan lanjutan personel sehubungan dengan tujuan organisasi dan persyaratan budaya organisasi;

Mendidik staf dalam semangat tradisi tertentu organisasi dan sikap aktif terhadap pengembangannya.

Arah terakhir ini sangat penting. Ini adalah kerja yang konstan dan terarah dengan staf yang menentukan keberhasilan menciptakan budaya perusahaan. Bahkan struktur paling modern sekalipun, proyek organisasi yang sangat baik, uraian tugas dan peraturan yang dilaksanakan dengan baik - semua ini akan tetap di atas kertas jika tidak menjadi cara berpikir dan dasar bagi aktivitas organisasi profesional karyawan perusahaan.

Persyaratan untuk pengetahuan profesional, keterampilan dan kualitas manajer dan spesialis, serta karyawan lainnya, harus dibentuk berdasarkan ideologi perilaku organisasi yang dianut di perusahaan. Dengan demikian, budaya perusahaan terbentuk.

Pertama-tama, penting untuk mengidentifikasi nilai-nilai inti perusahaan yang diterima pada saat tertentu. Setelah itu merumuskan nilai-nilai inti perusahaan di masa depan. Selanjutnya dari nilai-nilai yang telah terbentuk perlu dipilih nilai-nilai yang “positif”, yaitu nilai-nilai yang berguna di masa depan, dan mengungkapkannya (menggunakan alat pengaruh yang ada - museum perusahaan, mengadakan ceramah tentang sejarah dan nilai). Dengan mengambil nilai-nilai “negatif” yang ada sebagai dasar, merumuskan nilai-nilai baru yang “positif” dengan tujuan untuk memperkenalkannya. Untuk nilai-nilai baru, alat informasi yang berpengaruh adalah hari libur perusahaan, mitos dan gambaran, promosi manajemen, dan publikasi perusahaan. Perilaku para pemimpin organisasi, pejabat tinggi, insinyur, manajer, yang menunjukkan kebijakan perusahaan, sangat penting untuk penerapan nilai-nilai baru.

1.3 Pengaruh faktor eksternal dan internal terhadap bentukpengembangan budaya perusahaan

Pembentukan budaya perusahaan, isinya dan parameter individualnya dipengaruhi oleh sejumlah faktor lingkungan eksternal dan internal. Pada semua tahap perkembangan suatu organisasi, budaya manajerial pemimpinnya (keyakinan, nilai, dan gaya pribadinya) dapat sangat menentukan budaya organisasi. Saat menciptakan budaya perusahaan, pemimpin perusahaan dapat mengambil dua pendekatan. Tabel di bawah ini memberikan gambaran perbandingan pendekatan-pendekatan ini.

Meja 1.1. Dua pendekatan tentang bagaimana pemimpin membentuk budaya organisasi

Pembentukan budaya organisasi dikaitkan dengan lingkungan eksternal organisasi:

Lingkungan usaha pada umumnya dan industri pada khususnya;

Contoh kebudayaan nasional.

Penerapan budaya tertentu oleh suatu perusahaan mungkin terkait dengan spesifikasi industri di mana perusahaan beroperasi, kecepatan perubahan teknologi dan lainnya, karakteristik pasar, kebutuhan, dll. Analisis terhadap faktor-faktor pembentukan budaya organisasi menunjukkan bahwa budaya organisasi merupakan subjek perkembangan dan perubahan sepanjang kehidupan organisasi. Proses-proses ini berlangsung secara bertahap dan evolusioner, bukan secara radikal dan revolusioner.

Budaya mempengaruhi kehidupan organisasi, dan ada dua cara untuk mempengaruhi:

1. Budaya dan perilaku saling mempengaruhi satu sama lain;

2. Budaya tidak terlalu mempengaruhi apa yang dilakukan orang, tapi bagaimana mereka melakukannya.

Seperti yang kami sebutkan di atas, manajer perlu mengelola budaya organisasi. Ada posisi bahwa, terlepas dari tahap perkembangan perusahaan, manajemen seniornya dapat mengelola budaya dengan dua cara:

Beras. 1.1. Dasar-dasar manajemen budaya organisasi

Cara pertama dapat diwujudkan melalui pernyataan publik, pidato dan keteladanan pribadi. Metode kedua melibatkan kemampuan, melalui manipulasi atribut tingkat permukaan secara terus-menerus, untuk mempengaruhi tingkat bawah permukaan, bahkan hingga mengubah asumsi dasar. Pengelolaan budaya merupakan proses yang cukup panjang. Hal ini melibatkan sosialisasi terus-menerus terhadap anggota baru organisasi, penemuan tanpa henti tentang apa yang diyakini dan dihargai dalam organisasi, perhatian yang tak kenal lelah terhadap pandangan umum yang abstrak dan detail spesifik kehidupan organisasi, dan, akhirnya, perencanaan yang benar dari semua pekerjaan ini.

Dalam membentuk dan memelihara budaya perusahaan, kita tidak boleh melupakan faktor penting dari lingkungan eksternal seperti budaya nasional. Segala sesuatu yang bersifat nasional dalam budaya organisasi didukung dan dikembangkan, dan ketika dipindahkan ke “tanah” lain, budaya tersebut mungkin kehilangan dukungan tersebut dan akhirnya gagal (seperti yang terjadi dengan “lingkaran kualitas” Jepang yang terkenal, yang tidak dikembangkan di Eropa dan Amerika Serikat). Kami memeriksa aspek teoretis utama dari proses pembentukan budaya perusahaan dan menarik kesimpulan tentang betapa pentingnya dan kompleksitas proses ini.

Bab 2. Budaya perusahaan sebagai contohorganisasi

2.1 Definisi tipedan mekanisme pembentukan budaya perusahaanLLC "Pintu Masuk Besar"

Perusahaan "Pintu Masuk Depan" LLC bekerja di bidang penjualan pintu, jendela dan partisi. Organisasi ini telah beroperasi di Krasnoyarsk sejak musim gugur 2008. Aktivitas utama:

Penjualan (eceran dan grosir) interior, pintu masuk, pintu kebakaran, partisi, kaca balkon dan jendela, perangkat keras, komponen pintu dan kunci.

Produksi partisi interior, kaca jendela dan balkon (pesanan individu). Produksi berlokasi di Seversk, wilayah Tomsk.

Pemasangan hampir semua kerumitan - dari pintu biasa hingga pintu tujuan khusus (tim pemasangan kami sendiri).

Pelayanan purna jual termasuk pasca garansi atas barang yang dibeli dari perusahaan.

Tujuan organisasi ini adalah untuk mendapatkan popularitas dan kepercayaan di antara pelanggan, untuk mendapatkan posisi dominan di pasar penjualan pintu, jendela dan partisi dan untuk menyediakan layanan kepada pelanggan terkait dengan pemasangan dan pengoperasiannya, serta untuk memperluas jangkauan. jaringan distribusi. Untuk tujuan inilah toko-toko baru dibuka dan basisnya diperluas.

Manajemen perusahaan melihat gaya toko "Pintu Masuk Depan" sebagai ruang pamer pintu dengan berbagai pilihan pintu, di mana karyawan yang memenuhi syarat akan dapat memilih opsi pintu yang sesuai untuk setiap klien, dan karyawan berpengalaman dari departemen layanan perusahaan akan memasang produk apa pun yang dibeli di toko tersebut dengan kualitas dan keandalan tinggi.

Untuk tujuan ini, kami telah mengembangkan gaya kami sendiri di mana toko-toko didekorasi di alamat berikut: Krasnoyarsk, st. Vzlyotnaya, 13 dan Krasnoyarsk, surat kabar Krasnoyarsky Rabochiy ave., 150 “I”. Pegawai lantai bursa wajib berangkat kerja dengan pakaian yang sesuai dengan peraturan penampilan pegawai (gaya bisnis resmi); memakai dasi (pria) dan syal (wanita) dengan warna merah anggur “korporat”. Menurut ketentuan yang sama, seluruh pegawai bagian pelayanan (teknolog, forwarder, pengemudi, installer) juga diharuskan berpakaian “seragam” - terusan abu-abu yang dipadukan dengan kaos kuning.

Mengenai tindakan nyata manajemen terkait pembentukan budaya perusahaan, sebagai pegawai organisasi ini, saya dapat mengatakan bahwa manajemen tidak bingung dengan masalah ini. Hal ini terjadi karena sejak perusahaan bergerak di bidang penjualan dan instalasi, dengan semakin ketatnya persaingan, segala upaya ditujukan untuk mengoptimalkan dan mempercepat proses dalam tim. Artinya, perkembangan budaya perusahaan saat ini terjadi melalui kontak interpersonal antar karyawan.

Selama proses seleksi personel, spesialis SDM memperhatikan satu pola - sebagian besar pelamar memperhatikan sistem pelatihan yang diterapkan oleh perusahaan. Hingga musim gugur 2011, sistem seperti itu tidak disediakan di LLC “Grand Entrance”. Artinya, pendatang baru yang mengikuti magang dibiarkan mandiri selama hampir seluruh durasi magang (sekitar 2 bulan). Sistem pelatihan ini, atau lebih tepatnya ketidakhadirannya, berkembang karena sistem motivasi karyawan tidak memberikan imbalan apa pun kepada peserta pelatihan. Akibatnya, karyawan baru yang telah lama ditunggu-tunggu, seringkali mengalami kesulitan besar, dalam banyak kasus dengan cepat mengambil keputusan untuk berhenti. Untuk memperbaiki situasi saat ini, manajemen perusahaan memutuskan untuk mengembangkan sistem pelatihan bagi pekerja lantai penjualan (penjual). Sistem ini mencakup peraturan yang mengatur secara ketat pelatihan di perusahaan: “peraturan magang karyawan” khusus yang mengatur semua kondisi pelatihan untuk karyawan baru - 2 bulan magang di bawah bimbingan seorang mentor - karyawan yang telah menjalani penuh pelatihan; tata cara penerimaan, syarat-syarat dan besaran biaya pendidikan yang harus dibayarkan kepada pembimbing; daftar dokumen peraturan dan pabrikan, yang pengetahuannya akan berguna dalam pekerjaan, dll. Segera setelah penerapan sistem pelatihan personel ini, perlu untuk mensistematisasikan semua materi yang tersedia yang diperlukan untuk pelatihan, yang masih terjadi, sejak perusahaan bidang kegiatan terus mengalami perubahan perubahan. Selain itu, sebagai bagian dari pengembangan program magang, pelatihan tentang “Teknologi Penjualan Pintu” dibeli dari sebuah perusahaan konsultan. Pelatihan ini dirancang selama 2 hari, di mana pelatih memberikan keterampilan yang diperlukan untuk menggunakan pengetahuan secara efektif tentang produk yang dijual. Seperti di banyak organisasi lain, teknologi penjualan pintu diposisikan sebagai cara untuk mengoptimalkan kerja penjual guna memenuhi permintaan pembeli dan meningkatkan kesejahteraan penjual dan organisasi secara keseluruhan. Sama seperti selama pelatihan, serta selama masa percobaan, peserta pelatihan harus mempelajari nilai utama perusahaan saat ini - yaitu klien. Jika karyawan perusahaan menunjukkan ketidakkonsistenan dengan persyaratan ini (menunjukkan kurangnya perhatian, ketidaksetiaan, ketidakpedulian, dll.), percakapan penjelasan dilakukan dengan mereka. Karena nilai berikutnya bagi perusahaan adalah karyawannya dan rencana para pemimpin organisasi tidak mencakup pemilihan personel baru secara terus-menerus, pada saat dimungkinkan untuk melatih kembali orang-orang yang sudah terbukti.

Seperti dapat dilihat dari penjelasan di atas, budaya perusahaan campuran saat ini sedang terbentuk di perusahaan "Grand Entrance" LLC - peran dominan dimainkan oleh budaya kekuasaan, tetapi budaya individu juga terwujud, sejak inisiatif dari pegawai biasa sangat jarang diperhatikan. Selain itu, setiap keputusan serius dibuat oleh manajemen. Dalam situasi darurat, sangat bermasalah untuk mengorganisir sebuah kelompok untuk menyelesaikan masalah dengan cepat - lebih sering, atas perintah manajer, tanggung jawab didistribusikan di antara karyawan.

2.2 Dampak eksternaldan faktor internal terhadap pembentukan budaya perusahaanperusahaanLLC "Pintu Masuk Besar"

Saat ini pengaruh utama dalam pembentukan budaya perusahaan diberikan oleh karyawan perusahaan yang sudah lama bekerja di perusahaan tersebut, karena merekalah yang mewariskan ilmunya kepada karyawan baru. Mereka juga merupakan pembawa budaya perusahaan “lama”, yang sejak musim gugur tahun 2011 secara bertahap digantikan oleh budaya “baru” yang lebih bijaksana.

Selain pelatihan staf, tradisi juga dibangun, seperti perayaan ulang tahun perusahaan (corporate holiday), pemberian sertifikat hadiah untuk melebihi rencana, untuk memperingati hari libur; diskon khusus dan paket cicilan untuk karyawan perusahaan, kerabat dan teman-temannya. Semua itu ditentukan oleh keputusan manajemen, yang dengan demikian mempengaruhi pembentukan budaya perusahaan. Saya akan menyebut pengalaman hidup setiap karyawan sebagai salah satu faktor eksternal yang mempengaruhi, karena cepat atau lambat karyawan tersebut akan menunjukkan stereotip komunikasi yang diperoleh sebelumnya atau elemen lain dari budaya perusahaan di tim baru, dan itu hanya akan bergantung pada tim apakah mereka mengambil berakar atau tidak.

Kesimpulan

Orang-orang merupakan fondasi suatu organisasi, esensinya, dan kekayaan utamanya. Namun dari sudut pandang manajemen, tidak mungkin membicarakan seseorang secara umum, karena semua orang berbeda. Orang-orang berbeda dalam perilakunya, memiliki kemampuan yang berbeda, sikap yang berbeda terhadap pekerjaannya, terhadap organisasi, terhadap tanggung jawabnya; orang memiliki kebutuhan yang berbeda-beda, motif aktivitas mereka mungkin berbeda secara signifikan. Terakhir, masyarakat memandang realitas orang-orang di sekitar mereka dan diri mereka sendiri di lingkungan ini secara berbeda. Semua ini menunjukkan bahwa mengelola seseorang dalam suatu organisasi sangatlah kompleks, tetapi pada saat yang sama sangat bertanggung jawab dan penting bagi nasib organisasi. Seorang spesialis PR internal harus tahu banyak tentang orang-orang yang bekerja dengannya agar berhasil mengelolanya.

Namun masalah pengelolaan seseorang dalam suatu organisasi tidak terbatas pada interaksi antara seorang karyawan dan seorang manajer PR. Di organisasi mana pun, seseorang bekerja dikelilingi oleh rekan kerja dan rekan kerja. Dia adalah anggota kelompok formal dan informal. Dan hal ini membawa dampak yang sangat besar bagi dirinya, baik membantu untuk lebih mengeluarkan potensi dirinya, atau menekan kemampuan dan keinginannya untuk bekerja secara produktif, dengan penuh dedikasi. Kelompok memegang peranan yang sangat penting dalam kehidupan setiap anggota suatu organisasi. Oleh karena itu, fakta ini perlu diperhatikan ketika membangun kerja suatu organisasi, dalam manajemen personalia, dengan menganggap setiap karyawan sebagai individu yang memiliki seperangkat karakteristik tertentu, sebagai seorang spesialis yang dipanggil untuk melakukan pekerjaan tertentu, sebagai anggota. dari suatu kelompok yang melakukan peran tertentu dalam perilaku kelompok, dan sebagai orang yang belajar dan mengubah perilakunya sesuai dengan prinsip-prinsip pembelajaran perilaku. Dalam tugas mata kuliah ini, saya mencoba mempertimbangkan ketentuan-ketentuan dasar, prinsip-prinsip dan komponen-komponen pembentukan budaya perusahaan. Dan kita dapat menyimpulkan bahwa jika suatu organisasi tidak terlibat dalam proses pembentukan budaya organisasi, tidak menganggapnya penting, maka organisasi tersebut akan mengalami kegagalan, karena perusahaan hanya dapat bertahan dalam kondisi pasar modern dengan tim yang kohesif dan kuat. seluruh personel, yaitu dengan budaya perusahaan yang efektif.

Bibliografi

1. Belyaev A. A., Korotkov E. M. Manajemen anti-krisis, edisi ke-2 - M.: Economist, 2011 - 311 hal.

2. Savchuk V. P. Diagnosis suatu perusahaan: dukungan untuk keputusan manajemen. - M., 2010 - 175 hal.

3. Basovsky L.E. Pengelolaan. - M, 2007 - 216 hal.

4. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Manajemen. - M.: Ekonom, 2006 - 670 hal.

5. Ed. Tebekina A.V., Kasaeva B.S.Manajemen organisasi. - M, 2008 - 260 hal.

6. Yakovleva T. G. Motivasi personel. Membangun sistem remunerasi yang efektif.-M, 2009 - 240 hal.

7. Rumyantseva Z. P. Manajemen umum organisasi. Teori dan praktek. - M, 2007 - 304 hal.

8. Sterligova A. N., Fel A. V. Manajemen operasional (produksi). - M, 2009 - 187 hal.

9. Asaul A. N. Organisasi kegiatan kewirausahaan. - M, 2009-336 hal.

10. Zaitsev A.K., Egorshin A.P. Organisasi tenaga kerja personel. - M, 2008 - 320 hal.

11. Hitam S. Hubungan Masyarakat. Apa itu? - M.: Berita, 2008. Edisi ke-2 - 240 hal.

12. Dudin A. artikel Budaya perusahaan // “Direktur Profesi”. - M., 2007, No. 6, 100 hal.

13. Ovchinnikova Yu.A.Strategi manajemen www.amr.ru

14. Doskova I.S. PR: Teori dan Praktek - M.: Alfa-Press Publishing House, 2007 - 152 hal.

15. Akulich M. “Manajemen budaya perusahaan.” Artikel "Budaya inovasi perusahaan: mengelola inovasi dan mengembangkan imajinasi." Moskow, No. 4, 2011, http://grebennikon.ru

Diposting di Allbest.ru

Dokumen serupa

Tren semakin pentingnya budaya perusahaan dan perannya dalam pengelolaan organisasi. Analisis model, jenis, struktur dan unsur budaya perusahaan. Menggunakan budaya perusahaan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

tesis, ditambahkan 20/10/2011


Cara utama membentuk, mengembangkan dan memelihara budaya perusahaan. Atribut dasar budaya perusahaan. Analisis dan diagnostik budaya perusahaan di Perusahaan Kesatuan Negara Federal NMZ "Iskra". Pengembangan rencana aksi untuk menciptakan budaya perusahaan.

tesis, ditambahkan 01/01/2014


Konsep umum dan esensi budaya perusahaan. Pengaruh budaya perusahaan terhadap kehidupan eksternal dan internal organisasi. Ciri-ciri pembentukan budaya perusahaan. Mitologi perusahaan, nilai-nilai, moto, slogan, simbol, ritual.

abstrak, ditambahkan 09.11.2010


Konsep, esensi, unsur penyusun dan faktor budaya perusahaan. Proses peningkatan budaya perusahaan suatu perusahaan menggunakan contoh LLC STC "Diatex". Kebutuhan dan tugas bentuk kreativitas kolektif. Mengoptimalkan budaya perusahaan.

tesis, ditambahkan 29/08/2012


Unsur struktur budaya perusahaan, peran dan tempatnya dalam pembentukan citra organisasi. Metodologi pembentukan budaya perusahaan, jenis utamanya. Menggunakan budaya perusahaan sebagai alat manajemen di Bashkiria Airlines OJSC.

tesis, ditambahkan 01/08/2012


Konsep umum dan esensi budaya perusahaan. Sistem nilai, standar perilaku, semboyan, slogan, simbol, ritual, tradisi dan acara. Pengalaman dunia dalam menciptakan budaya perusahaan. Pembentukan budaya perusahaan dalam jaringan toko.

tugas kursus, ditambahkan 25/11/2010


Struktur budaya perusahaan organisasi, ciri-ciri pembentukannya. Analisis budaya perusahaan di Energia LLC, rekomendasi yang bertujuan untuk memperbaikinya. Kebijakan manajemen personalia perusahaan, penyediaan sumber daya tenaga kerja.

tugas kursus, ditambahkan 20/10/2015


Dasar-dasar pembentukan budaya perusahaan dan pengaturannya dalam organisasi modern pada contoh perusahaan Oft Group. Peran budaya perusahaan dalam proses manajemen. Rekomendasi untuk mengoptimalkan penggunaannya sebagai alat manajemen.

pekerjaan sertifikasi, ditambahkan 02/09/2014


Tempatnya budaya perusahaan dalam sistem pembentukan citra suatu organisasi. Kekhasan korporasi, budaya nasional sebagai lembaga yang mandiri. Proyek optimalisasi citra Eurosport Fitness Center melalui pembentukan budaya perusahaan.

tesis, ditambahkan 25/04/2011


Prinsip pembentukan budaya perusahaan. Konsep dan peran budaya perusahaan dalam suatu organisasi. Isi budaya perusahaan. Tahapan pembentukan budaya perusahaan. Prinsip pembentukan budaya perusahaan dalam suatu organisasi.

Budaya perusahaan pada contoh OJSC VimpelCom

Perkenalan.

Fenomena “Budaya Perusahaan” berasal dari Amerika Utara. Diyakini bahwa istilah ini berasal dari Henry Ford, pendiri perusahaan mobil Ford. Ribuan orang bekerja di pabrik Ford, namun ketika bertemu dengan salah satu dari mereka, pimpinan perusahaan menganggap perlu untuk berjabat tangan, mengingat ini sebagai tanda kepercayaan khusus. Ford memanggil nama karyawannya dan menaruh perhatian aktif pada kehidupan pribadi bawahannya. Dia yakin bahwa sikap seperti itu mendorong tim untuk memperlakukannya dengan lebih baik, dan karenanya bekerja lebih baik.

Pengenalan dan studi aktif tentang fenomena “Budaya Perusahaan” di luar negeri terjadi pada awal tahun 80-an, tetapi di Rusia puncak minat terhadap masalah ini saat ini diamati. Contoh pertama dari budaya perusahaan yang dikembangkan bagi kami adalah perusahaan internasional yang memasuki pasar Rusia: McDonald's, IKEA, dan lainnya. Ini adalah perusahaan-perusahaan yang budaya perusahaannya didefinisikan secara eksplisit dalam bentuk semacam “kode karyawan” yang menggambarkan prinsip-prinsip yang harus diikuti oleh karyawan perusahaan tersebut.

Dapat dicatat bahwa bahkan di masa Soviet, Rusia memiliki budaya organisasinya sendiri yang asli dan tidak formal. Kebudayaan ini dilandasi prinsip kerja untuk kepentingan negara, demi menyebarkan ide-ide sosialis ke negara lain. Hari pembersihan wajib dan kepatuhan ketat terhadap ketepatan waktu merupakan elemen budaya perusahaan pada tahun-tahun tersebut.

Apa itu budaya perusahaan?

Berikut beberapa definisi yang ada:

Budaya perusahaan adalah suatu sistem ide-ide dasar kolektif yang diperoleh suatu kelompok dalam memecahkan masalah adaptasi terhadap lingkungan eksternal dan integrasi internal, yang telah terbukti keefektifannya dan oleh karena itu dianggap berharga dan diteruskan kepada anggota baru kelompok sebagai sistem yang benar. persepsi, pemikiran dan perasaan sehubungan dengan permasalahan tersebut.

Edgar Schein dalam Budaya Organisasi dan Kepemimpinan, 1985.

Budaya suatu perusahaan adalah suatu kebiasaan berpikir dan cara bertindak yang telah menjadi tradisi, yang sedikit banyak dimiliki oleh seluruh karyawan perusahaan dan harus dipelajari dan setidaknya diterima sebagian oleh pendatang baru. bahwa anggota baru tim menjadi “salah satu dari mereka.”

E.Jacus, 1952

Budaya suatu organisasi harus dipahami sebagai seperangkat norma, nilai, kepercayaan, pola perilaku, dll yang unik, yang menentukan cara kelompok dan individu bersatu dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.

D.Allripge, A. Crombie, 1974

Budaya organisasi adalah seperangkat keyakinan dan harapan yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi. Keyakinan dan harapan ini membentuk norma-norma yang sangat menentukan perilaku organisasi individu dan kelompok.

H.Schwartz, S.Davis, 1981

Budaya organisasi adalah simbol, upacara, dan mitos yang mengkomunikasikan nilai-nilai dan keyakinan penting kepada anggota organisasi.

U.Ouchi, 1981

Budaya perusahaan adalah karakteristik unik dari karakteristik yang dirasakan suatu organisasi, yang membedakannya dari organisasi lain dalam industri.

K.Emas, 1982

Ringkasnya, kita dapat mengatakan bahwa budaya perusahaan mengacu pada sikap, nilai-nilai inti, norma perilaku, dan perilaku bisnis yang melekat dalam organisasi tertentu dan dianut oleh karyawannya.

Tujuan dari pengenalan budaya perusahaan adalah untuk membentuk “wajah” perusahaan, memperkuat kekompakan karyawan, meningkatkan loyalitas dan harga diri karyawan.

Budaya perusahaan VimpelCom.

Informasi singkat tentang perusahaan:

OJSC VimpelCom menawarkan layanan terintegrasi telepon seluler dan telepon tetap, komunikasi internasional dan jarak jauh, transmisi data, layanan komunikasi telematika, akses Internet berdasarkan solusi nirkabel dan kabel, termasuk teknologi akses serat optik, WiFi dan jaringan generasi ketiga. Klien dan mitra VimpelCom mencakup individu, perusahaan kecil, menengah dan besar, perusahaan transnasional, dan operator telekomunikasi.

Layanan disediakan di bawah merek dagang Beeline. Ini adalah salah satu merek paling terkenal di Rusia dan negara-negara CIS. Sejak tahun 2005, Beeline tetap menjadi salah satu pemimpin dalam peringkat merek Rusia paling berharga menurut organisasi internasional resmi Interbrand Group.

Misi perusahaan: “Kami membantu orang mendapatkan kesenangan dari komunikasi, merasa bebas dalam ruang dan waktu.”

Gagasan kebijakan perusahaan VimpelCom dapat dipahami dari informasi yang dipublikasikan di situs publik perusahaan:

Karyawan VimpelCom adalah bagian dari masyarakat yang kepentingannya kita bekerja, dan merupakan inti Perusahaan, yang menentukan dinamika perkembangan dan efisiensinya. Kami yakin bahwa pendekatan yang canggih, kepatuhan terhadap praktik global terbaik, dan keahlian unik di bidang manajemen sumber daya manusia adalah kunci keberhasilan Perusahaan kami.

VimpelCom saat ini memiliki lebih dari 38 ribu karyawan di seluruh negara tempat merek Beeline hadir. Ini adalah tim profesional di semua tingkat organisasi yang bekerja untuk mencapai tujuan strategis perusahaan.

Perusahaan mengikuti standar internasional yang tinggi di bidang kebijakan personalia. Beeline menarik talenta terbaik dari pasar dan juga membentuk kumpulan talenta internal, memberikan karyawan kesempatan untuk mewujudkan bakat mereka sepenuhnya.

Beeline menghargai stafnya dan menawarkan paket kompensasi yang menarik dan kompetitif, yang terdiri dari gaji tetap dan variabel, asuransi, komunikasi seluler bisnis, dan tunjangan lainnya.

Grup perusahaan VimpelCom telah berulang kali diakui oleh berbagai pakar dan analis sebagai salah satu perusahaan paling menarik di Rusia dan CIS.

Pengembangan kebijakan perusahaan di VimpelCom ditangani oleh departemen khusus dalam Direktorat SDM.

Mari pertimbangkan komponen kebijakan perusahaan VimpelCom:

1. Kenyamanan di perusahaan sejak hari pertama.

Ketika seseorang datang ke perusahaan, dia diberikan mug yang dipersonalisasi, ditugaskan sebagai kurator, dan diterima di tim. Sejak hari pertama bekerja, pendatang baru terlibat dalam suasana merek - keramahan dan emosi positif.

1. Ketersediaan informasi terkini tentang perusahaan.

• “Buku Panduan Karyawan” adalah algoritma tindakan karyawan di dalam perusahaan. Ini menetapkan nilai-nilai dan prinsip-prinsip perusahaan, serta aturan internal lainnya, termasuk aturan berpakaian. Direktori ini didistribusikan kepada semua orang yang datang ke perusahaan, dan juga tersedia untuk karyawan yang bekerja. Karena perusahaan berkembang secara dinamis, direktori ini terus diperbarui, versi elektroniknya diposting di situs informasi internal VimpelCom.

• Intranet adalah situs web internal perusahaan tempat berita perusahaan, informasi berguna, jawaban atas pertanyaan umum, dan tautan ke sumber daya internal perusahaan lainnya diposting untuk akses karyawan.

• Surat kabar internal perusahaan “Bilife”, yang menerbitkan informasi tentang proyek-proyek penting perusahaan, wawancara dengan karyawan, dan fakta menarik.

1. Meningkatkan kekompakan tim

• hari perusahaan. Dmitry Borisovich Zimin, pendiri VimpelCom, selalu hadir di sana. Ini adalah hari libur di mana seluruh karyawan perusahaan diundang, manajemen menilai keadaan perusahaan saat ini, berbagi rencana untuk masa depan, diikuti dengan konser dan program hiburan.

• Tahun Baru untuk karyawan terbaik, di mana penghargaan perusahaan diberikan.
• Acara team building tahunan untuk karyawan. Biasanya, pertemuan tersebut diadakan di lokasi dan memakan waktu 2-3 hari, di mana departemen merangkum pekerjaan mereka, rekan kerja memainkan permainan membangun tim, dan berkomunikasi secara informal.

1. Pengakuan dan penghargaan bagi karyawan yang berprestasi.

• Perusahaan mengadakan kompetisi tahunan untuk penghargaan “Diamond Bee”, “Diamond Idea”, “Golden Idea”, dll.

Intan dan emas merupakan ide yang implementasinya telah memberikan kontribusi signifikan terhadap bisnis perusahaan dan direkomendasikan untuk direplikasi di seluruh cabang grup perusahaan. Ini adalah penghargaan bukan untuk proposal abstrak, tetapi untuk proyek yang sudah dilaksanakan dan memberikan hasil yang baik. Sistem penghargaan ini mendukung prinsip inovasi dalam budaya perusahaan.

Diamond Bee adalah penghargaan bagi bintang sungguhan, yang dipilih oleh Dewan grup perusahaan setahun sekali. Karyawan seperti ini disebut “Peternak Lebah Kehormatan”. Gelar “Peternak Lebah Kehormatan” tidak lagi diberikan atas gagasannya, melainkan atas jasanya kepada perusahaan. Di kantor pusat perusahaan terdapat dewan kehormatan bagi seluruh peternak lebah kehormatan.

• Karyawan yang telah menunjukkan aktivitas tertentu dalam pekerjaannya diberikan sertifikat pengakuan dengan sertifikat pribadi.

1. Peluang untuk pertumbuhan profesional dan karir.

• Pelatihan karyawan internal. Perusahaan telah menerapkan sistem Beeline University, yang menyediakan sumber daya bagi karyawan untuk pertumbuhan dan pengembangan profesional. Perseroan telah menerapkan sistem pelatihan tatap muka (pelatihan dan seminar), eLearning pembelajaran jarak jauh, serta format pengembangan inovatif seperti coaching, action learning, open space, dan lain-lain.
• Menginformasikan kepada karyawan tentang semua lowongan yang dibuka di perusahaan dengan kesempatan untuk mengikuti kompetisi internal untuk posisi tersebut.

1. Komponen material budaya perusahaan.

• Elemen budaya perusahaan yang efektif adalah pakaian - T-shirt, dasi, syal dengan warna perusahaan dan simbol. Semua penjual toko komunikasi Beeline, karyawan keamanan dan resepsionis mengenakan pakaian bermerek. Manajemen perusahaan menggunakan gaya pakaian korporat saat masuk pada rapat internal dan hari libur perusahaan.

• Produk cinderamata – pulpen, gantungan kunci, kalender, payung berlogo perusahaan, banyak digunakan di kalangan karyawan perusahaan

1. Analisis rutin kepuasan karyawan.

Studi tahunan “Modal Kita”. Ini adalah survei anonim yang mengungkapkan tingkat kepuasan karyawan terhadap kondisi kerja, gaji, suasana kerja, interaksi dengan manajemen dan rekan kerja. Berdasarkan hasil survei, rekomendasi dikembangkan untuk berbagai departemen dan perusahaan secara keseluruhan.

Kesimpulan.

Kami mengkaji implementasi praktis konsep budaya perusahaan menggunakan contoh OJSC VimpelCom. Perusahaan ini dapat dicirikan sebagai organisasi dengan budaya organisasi yang kuat, dan hal ini tidak mengherankan. Budaya organisasi telah diterapkan di VimpelCom selama bertahun-tahun; sebuah divisi spesialis bertanggung jawab atas budaya perusahaan di VimpelCom. Hasil kerja mereka adalah tingkat komitmen yang tinggi terhadap perusahaan - sebesar 89%. VimpelCom berkomitmen terhadap komitmen. Mantan karyawan mengakui bahwa terkadang selama 3-4 tahun setelah meninggalkan perusahaan mereka mengatakan “kami berada di VimpelCom.” Ini adalah hasil kerja keras para karyawan, manajer, dan direktur umum perusahaan.

Perlu dicatat bahwa VimpelCom tidak berpuas diri; budaya perusahaan terus berkembang, sejalan dengan lingkungan bisnis telekomunikasi dan teknologi informasi yang berkembang secara dinamis.

Penelitian menunjukkan bahwa hanya 20% organisasi komersial di Rusia yang sengaja memperkenalkan unsur budaya perusahaan. Paling sering, ini tidak ada di perusahaan atau berkembang secara spontan. Oleh karena itu, pengalaman VimpelCom adalah contoh positif di pasar Rusia.

Literatur.

http://about.beeline.ru/index. wbp

http://about.beeline.ru/mission/index.wbp