Memantau pelaksanaan rencana dan tugas. Memantau dan mencatat pelaksanaan rencana

Seringkali tujuan yang ditetapkan pada awal kegiatan organisasi tercapai, atau prioritas tugas yang diberikan berubah, tergantung pada kondisi eksternal dan internal kegiatan. Kemudian perlu dilakukan revisi atau perumusan bidang kegiatan baru yang dilanjutkan dengan penyesuaian rencana lama atau pengembangan rencana baru.

1. Penetapan tujuan

Dalam melakukannya, perlu berpedoman pada tiga prinsip dasar:

1) Tujuannya harus didefinisikan secara jelas untuk mencegah penafsiran berbeda oleh karyawan organisasi;

2) Tujuan harus dapat dicapai dengan sumber daya yang ada dalam organisasi;

3) Tujuannya harus jelas bagi karyawan, jika tidak maka akan kehilangan maknanya dan berubah menjadi hasutan, yang dapat berdampak negatif terhadap seluruh aktivitas organisasi.

Prinsip-prinsip ini bukanlah hal baru dan didasarkan pada pengetahuan yang dikumpulkan umat manusia di bidang pengorganisasian kegiatan. Pengurus organisasi harus memiliki pendidikan dan pengalaman praktis yang memadai agar tidak menetapkan daftar tujuan organisasinya terlalu besar. Berbagai macam aktivitas inti dapat membingungkan karyawan, dan ketidakkonsistenan dapat membuat mereka menyerah. Klien organisasi dan konsumen produk (jasa) juga harus menyadari tujuan utama kegiatannya agar tidak timbul konflik yang tidak masuk akal dan bahkan tidak perlu (misalnya, ketika bank atau organisasi perdagangan menyatakan bahwa mereka hanya berusaha untuk memuaskan kebutuhan). kebutuhan klien di tingkat tertinggi, tetap diam tentang kepentingan egoisnya). Dalam ekonomi pasar (ketika Anak Sapi Emas ditempatkan di atas altar ibadah), sama sekali tidak perlu malu untuk mengungkapkan niat Anda yang sebenarnya, tidak ada orang waras yang akan mengutuk hal ini. Hanya saja bentuk pengungkapan niatnya harus benar dengan memperhatikan kekhususan klien dan aktivitas organisasi itu sendiri.

2. Pengembangan strategi

1) Perbandingan kebutuhan dan kemampuan organisasi

Kegiatan perencanaan untuk jangka waktu yang lama memerlukan kombinasi dua vektor pembangunan yang tidak selalu sejalan: persyaratan eksternal (waktu, mode, standar industri dan otoritas pengatur) dan kemampuan organisasi (tersedia pada saat perencanaan dan diharapkan pada saat itu). periode yang direncanakan). Bagaimana cara mengintegrasikan keragaman tersebut menjadi satu kesatuan, yang disebut rencana?

Untuk memulainya, ada baiknya mengumpulkan ke dalam satu database semua persyaratan eksternal yang mendokumentasikan aktivitas organisasi, dan membandingkannya dengan daftar kemampuan yang tersedia untuk organisasi. Seringkali perbandingan dalam bentuk tabel sederhana memberikan gambaran yang jelas tentang distribusi sumber daya organisasi untuk memenuhi persyaratan eksternal. Sumber daya (personel, fasilitas, atau material) yang hilang untuk mengisi kesenjangan dalam tabel pemetaan menjadi permasalahan utama yang akan dipertimbangkan selama proses perencanaan. Surplus yang tersisa setelah semua permintaan eksternal mendapat sumber daya yang sesuai juga menjadi bahan diskusi dalam perencanaan jangka panjang (bagaimana dan apa yang dibelanjakan secara menguntungkan).

2) Pedoman pokok pengembangan kegiatan dan struktur

Ekonomi pasar menentukan persyaratan dasar yang diperlukan untuk kelangsungan hidup dan perkembangan organisasi modern: memperoleh keuntungan (pendapatan) dari kegiatan. Persyaratan ini, dalam bentuk terselubung, juga berlaku bagi organisasi anggaran, karena menerima bagian anggarannya setara dengan keuntungan yang sama bagi organisasi yang berada dalam kondisi mengambang “bebas”. Apa yang harus Anda fokuskan saat merencanakan? Teori ekonomi modern (dan juga teori lama) menyatakan bahwa peningkatan keuntungan (pendapatan atau pembagian anggaran) dapat dicapai dengan mengurangi biaya yang ada, meningkatkan produktivitas, dan mengembangkan pasar baru. Mari kita pertimbangkan bidang kegiatan utama yang harus dikembangkan berdasarkan persyaratan ini.

A) Mengurangi biaya atau biaya produksi. Hal ini dapat dilakukan dengan memperkenalkan mode operasi yang ekonomis untuk semua departemen; meningkatkan peran metode akuntansi sumber daya dan penggunaannya; pengurangan personel yang bekerja secara tidak efisien; meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja melalui pengendalian yang ketat.

B) Peningkatan produktivitas dan efisiensi operasional. Dalam hal ini, perlu mempertimbangkan parameter dan faktor yang menjadi sandaran efisiensi dan produktivitas. Dalam bidang produksi atau perdagangan, keuangan atau pendidikan, faktor-faktor tersebut meliputi: peralatan yang perlu dimodernisasi atau diubah; teknologi baru yang perlu diterapkan; personel yang juga perlu diubah atau dilatih ulang. Parameter yang mempunyai pengaruh signifikan terhadap efektivitas kegiatan dapat meliputi: iklim moral dalam tim, kondisi sosial dan kehidupan, dan signifikansi sosial dari organisasi itu sendiri.

C) Pengembangan pasar baru untuk barang atau jasa. Untuk melakukan hal ini, perlu menggunakan metode kerja baru dan teknologi baru, dan di sini hal-hal berikut ini akan memainkan peran penting: peralatan baru; spesialis yang dapat memperkenalkan teknologi baru atau mengusulkan metode kerja baru.

Satu orang tidak dapat menangani jumlah pekerjaan perencanaan ini, sehingga manajer harus menggunakan sumber daya utama yang tersedia: personel, yang selalu memainkan peran utama dalam kegiatan organisasi.

Organisasi modern biasanya mencakup banyak departemen yang dikelola oleh spesialis yang mampu mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk perencanaan dan melaksanakan pemrosesan awalnya. Manajer dapat membuat tabel sederhana, berdasarkan mana ia pertama-tama dapat mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk memilih arah utama pengembangan, dan kemudian mendistribusikan tugas kepada bawahan, dengan mempertimbangkan kekhususan pekerjaan mereka.

Dengan menggunakan tabel seperti itu, seorang manajer dapat dengan cepat dan dalam jumlah yang diperlukan memperoleh data yang diperlukan untuk mengembangkan strategi pengembangan kegiatan organisasi. Jika perlu, rencana strategis dapat segera disesuaikan dengan menggunakan kembali mekanisme pengumpulan informasi yang sama dalam organisasi. Pengolahan informasi dapat dilakukan oleh unit khusus (departemen pengembangan atau departemen pemasaran). Efektivitas staf tergantung pada tugas yang diberikan dengan benar dan pembagian peran yang merupakan fungsi utama manajer.

3) Formulir rencana

Jadi, data yang menjadi dasar penyusunan rencana strategis sudah terkumpul. Dalam bentuk apa sebuah rencana harus dibuat, apa saja yang harus dimasukkan di dalamnya, selain daftar sumber daya yang tersedia dan daftar keberhasilan yang dicapai sebelumnya?

Sebuah tabel yang berisi:

Arah utama pembangunan (tujuan dan sasaran),

Sumber daya dan dana (menunjukkan sumber pembiayaan), didistribusikan berdasarkan wilayah,

Batas waktu yang diharapkan untuk mencapai tujuan (tugas) yang telah ditetapkan.

Rencana strategis sendiri biasanya terdiri dari beberapa bagian utama:

1) gambaran singkat tentang keadaan struktur dan kegiatan organisasi saat ini. Hal ini diperlukan untuk mendapatkan gambaran nyata tentang apa yang diwakili oleh organisasi itu sendiri dan tempat apa yang ditempatinya di pasar barang dan jasa;

2) arah utama pengembangan struktur dan kegiatan. Bagian ini memberikan pernyataan singkat tentang apa yang akan (dapat) dilakukan organisasi di masa depan, dalam bentuk apa dan untuk tujuan apa. Di sini persoalan perluasan kegiatan dapat dipertimbangkan untuk memperkuat posisi di pasar atau mengembangkan “ceruk” pasar baru; permasalahan integrasi (kerja sama) dengan organisasi terkait; masalah penggunaan kembali kegiatan atau rekayasa ulang organisasi (perubahan formulir pendaftaran), dll.;

3) menetapkan tugas dan tujuan, menunjukkan tenggat waktu tertentu dan sarana serta sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya. Di sini, dari kemampuan yang dikumpulkan di bagian sebelumnya, dipilih kemampuan yang dapat diimplementasikan berdasarkan sumber daya dan alat yang tersedia yang dijelaskan di bagian pertama;

4) bagian “darurat”, yang mengatur langkah-langkah yang bertujuan untuk melestarikan organisasi itu sendiri jika terjadi keadaan force majeure. Bagian ini harus mencakup daftar minimum tindakan yang bertujuan untuk melestarikan sumber daya dan kemampuan organisasi yang ada untuk bertahan hidup selama periode kondisi yang tidak menguntungkan (eksternal dan internal, karena tidak ada seorang pun yang kebal dari kesalahan dan kesalahan perhitungan).

Untuk membuat rencana yang berkualitas, perlu memanfaatkan segala kesempatan untuk mengumpulkan informasi untuk mengisi bagian-bagian di atas, salah satunya adalah survei terhadap seluruh personel (dalam bentuk kuesioner atau sekadar mengumpulkan usulan perluasan/modernisasi kegiatan. ). Hal ini akan memungkinkan penggunaan faktor manusia secara maksimal dan memperkuat kewenangan manajemen, yang mampu mempertimbangkan pendapat orang-orang yang menjadi landasan dalam setiap kegiatan yang terorganisir.

3. Pengembangan taktik

Perencanaan seluruh organisasi merupakan hak prerogatif manajer pertama, yang menerima informasi dari kepala departemen. Mempertimbangkan rincian spesifik dan perubahan yang mempengaruhi departemen dan kelompok yang menjadi dasar struktur organisasi adalah hal yang sulit dan tidak efektif. Perencanaan strategis harus bertumpu pada pertimbangan dan rencana yang dapat dibuat oleh manajer menengah. Untuk meningkatkan efisiensi perencanaan, Anda dapat menggunakan metode perencanaan bottom-up dengan menggabungkan pengumpulan data untuk perencanaan strategis dengan pengumpulan rencana awal untuk setiap departemen secara terpisah. Untuk melakukan ini, Anda dapat menggunakan tabel matriks yang menggabungkan pengumpulan informasi dan perencanaan awal di tingkat departemen.

Mari kita pertimbangkan apa yang harus dimasukkan dalam matriks, yang memungkinkan pemrosesan operasional selanjutnya, meningkatkan konsistensi interaksi antar departemen dan menyatukan pengumpulan informasi. Pengembangan tabel matriks seperti itu paling baik dilakukan oleh spesialis yang fungsinya mencakup pekerjaan terus-menerus dalam mengumpulkan dan memproses informasi: pemasar, analis, dan spesialis TI. Jika organisasi mempunyai departemen yang menangani isu-isu pembangunan, maka merekalah yang memegang kendali. Kami hanya menyajikan parameter utama yang harus diperhitungkan saat membuat matriks seperti itu.

1) Detailing di tingkat departemen

Tidak setiap kepala departemen mampu secara mandiri mengumpulkan informasi yang diperlukan dan membuat rencana pengembangan untuk departemennya, terkadang hal ini disebabkan oleh beban kerja yang berat atau karakteristik pribadi. Dengan menggunakan matriks tunggal, kepala departemen akan dapat dengan cepat memutuskan spesialis bawahan mana yang dapat memberikan informasi yang diperlukan atau mencari informasi yang diperlukan. Matriks tersebut diisi olehnya berdasarkan informasi yang diterima, dengan memperhatikan tugas-tugas yang dihadapi divisi saat ini, dan tugas-tugas yang akan dihadapi divisi di masa depan jika rencana pengembangan memuat perubahan yang signifikan. Oleh karena itu, kepala departemen juga dapat menggunakan matriks utama dengan melakukan penyesuaian dengan mempertimbangkan kekhususan kegiatan. Matriks untuk karyawan departemen dapat dipersingkat atau diperluas, namun mempertahankan struktur dasar akan memungkinkan manajer untuk melakukan pemrosesan awal data bawahan dan mengisi matriks dengan ringkasan data untuk dikirimkan ke manajemen organisasi. Matriks konsolidasi untuk unit, ditambah dan disetujui oleh manajemen organisasi, akan memberikan kesempatan kepada manajer untuk membuat rencana pengembangan taktis unit dalam waktu dekat (1-3 tahun), yang akan mempertimbangkan kebutuhan. perubahan (struktural, sumber daya dan teknologi). Manajer akan dapat mengkomunikasikan rencana tersebut kepada bawahannya dalam bentuk yang dapat diakses (materi teks yang diposting di jaringan lokal atau dalam bentuk kertas di papan informasi). Hal ini akan memungkinkan semua karyawan untuk menilai prospek pengembangan dan menerima konfirmasi relevansi pekerjaan mereka yang diinvestasikan dalam perencanaan (saat mengisi matriks departemen).

2) Intensitas sumber daya rencana

Apa yang harus diperhatikan oleh kepala unit ketika merencanakan kegiatan tanpa jatuh ke dalam kesedihan atau pesimisme? Pertama-tama, ia harus memperhitungkan kemampuan dan kemampuan bawahannya, yang akan dibutuhkan ketika melaksanakan tugas yang direncanakan. Jika departemen berencana untuk memperluas ruang lingkup kegiatannya, menguasai metode baru dan menguasai teknologi baru, perlu dibayangkan bawahan mana yang mampu mengatasi tugas-tugas baru, siapa yang harus dilatih (pelatihan ulang, pelatihan lanjutan) pada waktunya. tersisa sebelum dimulainya rencana dan spesialis baru apa yang diperlukan.

Kedua, manajer perlu menentukan sumber daya material dan keuangan apa yang diperlukan untuk melaksanakan tujuan yang ditetapkan oleh rencana tersebut. Hal ini tentu memerlukan perhitungan tentatif berdasarkan data yang tersedia, yang harus Anda cari sendiri atau melibatkan spesialis dari departemen lain dalam pencarian tersebut.

Terakhir, manajer harus menilai waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas baru dan menetapkan prioritas. Tanggal yang direncanakan mungkin berbeda secara signifikan dari tanggal yang diperlukan nanti, jadi Anda harus memasukkan interval waktu dengan margin kecil dalam rencana. Saat mengimplementasikan sebuah rencana, lebih mudah mempersingkat tenggat waktu daripada memperpanjangnya. Hal ini akan mengurangi risiko kegagalan untuk memenuhi rencana dalam jangka waktu yang ditentukan, dan akan mengurangi terjadinya inkonsistensi dengan rencana departemen lain dan rencana organisasi secara keseluruhan. Juga akan lebih mudah untuk melakukan penyesuaian selama implementasi rencana unit ke dalam matriks yang dikembangkan dan disetujui dengan beberapa waktu luang.

3) Bentuk pelaksanaan rencana

Bentuk pelaksanaan rencana suatu divisi individu, serta rencana umum organisasi, sangat bergantung pada matriks divisi dan seluruh organisasi yang dihubungkan oleh proses umum, yang mempertimbangkan arah utama pengembangan kegiatan. Merinci hingga tingkat instruksi (rekomendasi) dan mendistribusikan tugas-tugas yang direncanakan untuk bawahan berdasarkan matriks jauh lebih mudah daripada membuat rencana terpisah untuk setiap karyawan, bingung dengan kebutuhan untuk menghubungkan rencana-rencana ini menjadi satu kesatuan.

Rencana unit, dengan memperhatikan aktivitas setiap pegawai, juga membawa beban moral dan etika yang besar, berfungsi untuk menyatukan tim, meningkatkan aktivitas pegawai, dan menyadarkan mereka akan pentingnya dirinya dalam kegiatan organisasi.

4. Memperhatikan ciri-ciri kegiatan berdasarkan faktor-faktornya

Dalam perencanaan strategis dan taktis, perlu mempertimbangkan tiga kelompok faktor utama yang dapat mempengaruhi aktivitas organisasi.

1) Faktor eksternal

Faktor eksternal meliputi:
- perubahan undang-undang negara dan wilayah;
- perubahan situasi politik luar negeri yang mempengaruhi transaksi ekonomi luar negeri;
- perubahan situasi politik internal yang mempengaruhi pasar barang dan jasa domestik;
- perubahan pasar barang dan jasa yang terkait dengan perluasan aktivitas pesaing atau perubahan permintaan konsumen.

2) Faktor internal

Faktor internal meliputi:
- tingkat organisasi proses produksi,
- tingkat perkembangan metode manajemen administrasi,
- tingkat pengendalian kualitas produk atau jasa,
- tingkat perkembangan informasi dan dukungan teknis kegiatan.

3) Karakteristik sosio-psikologis aktivitas personel

Hal-hal berikut ini mempunyai pengaruh yang besar terhadap aktivitas seluruh organisasi:
- iklim psikologis dalam tim, tergantung pada tingkat budaya dan pendidikan karyawan;
- suasana sosio-psikologis tim, tergantung pada sikap manajemen organisasi;
- jaminan sosial pekerja;
- pengaturan tempat tinggal bagi pekerja dan keluarganya.

Mempertimbangkan faktor-faktor di atas selama perencanaan strategis dan taktis akan meningkatkan kemungkinan implementasi praktis dari rencana tersebut, mengurangi kemungkinan risiko dan memungkinkan organisasi untuk mengambil tempat yang selayaknya di pasar.

5. Implementasi rencana

Jadi, data sudah dikumpulkan, rencana sudah dikembangkan dan disepakati. Namun rencana terbaik hanya akan menjadi ide jika tidak dilaksanakan. Hal ini sering dilupakan oleh para manajer yang percaya bahwa memberi perintah saja sudah cukup dan semuanya akan berjalan dengan sendirinya. Tanpa prosedur yang terorganisir dengan baik untuk melaksanakan rencana, tanpa pemilihan yang tepat dari pelaksana yang bertanggung jawab dan tanpa pengorganisasian pengendalian yang konstan dan dapat diandalkan atas pelaksanaan setiap tahap, rencana tersebut akan tetap menjadi dokumen kertas yang mengumpulkan debu di rak.

1) Mengambil keputusan untuk melaksanakan rencana tersebut

Keputusan untuk mulai bekerja dalam melaksanakan rencana dibuat setelah terbentuknya tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama yang mengetahui keseluruhan rencana dan menerima tanggung jawab dan peran tertentu yang akan dimainkan masing-masing selama seluruh periode yang diperlukan untuk mencapai tujuan. . Sebaliknya, bila pelaksanaan rencana dilakukan oleh orang-orang yang menganggap rencana hanya formalitas atau pihak yang menentang, maka dapat timbul (atau akan tercipta) penundaan dan hambatan yang mengancam kehancuran rencana tersebut dan memasukkannya ke dalam kategori rencana. mimpi pipa. Semakin besar derajat birokratisasi suatu organisasi maka semakin sulit melaksanakan rencana yang bertujuan untuk mengoptimalkan kegiatan, terutama yang berkaitan dengan reorganisasi struktur administrasi atau pengenalan metode kerja baru yang meningkatkan tanggung jawab. Manajemen organisasi perlu mengandalkan implementasi rencana pada bagian tim yang paling dinamis, siap mengambil risiko yang wajar, menerima tanggung jawab dan bertindak aktif demi kepentingan bersama.

Ada dua opsi untuk melaksanakan rencana tersebut:

Administratif, ketika pelaku ditentukan oleh posisinya dan bertanggung jawab untuk tahap terpisah dari rencana. Pada saat yang sama, implementasi rencana tersebut mungkin menjadi rumit karena kurangnya koordinasi antar tahapan;

Berbasis proyek, ketika pelaku bertanggung jawab atas tujuan yang ditentukan oleh rencana, yang dapat mencakup beberapa tahapan. Kontraktor harus mengoordinasikan seluruh proses pencapaian tujuan oleh berbagai departemen, yang meningkatkan efisiensi dan mengurangi waktu secara signifikan.

Kombinasi juga dimungkinkan ketika melaksanakan rencana, dengan mempertimbangkan kekhususan kegiatan organisasi dan kemampuan manajemen untuk memilih pelaku yang sesuai. Anda sebaiknya hanya menyerahkan peran koordinator utama kepada kepala organisasi; pengalihan wewenang tersebut ke tingkat menengah akan mengurangi relevansi rencana itu sendiri.

2) Penetapan pelaku

Berdasarkan pertimbangan di atas, pemilihan pelaku hendaknya dilakukan oleh manajemen dengan memperhatikan ketentuan sebagai berikut:

Pelatihan profesional yang bagus

Kemampuan untuk berinteraksi dan sangat mudah beradaptasi terhadap perubahan,

Keterampilan yang baik dalam mengelola bawahan,

Tanggung jawab yang tinggi,

Loyalitas perusahaan dikombinasikan dengan keterampilan analitis.

Ada kemungkinan bahwa sebelum mulai melaksanakan rencana tersebut, manajemen organisasi perlu meninjau struktur kepegawaian dan melakukan perubahan personel, serta menunjuk karyawan yang paling mampu untuk menduduki posisi-posisi penting.

3) Gradasi tanggung jawab

Pembagian tanggung jawab menurut rencana juga mengarah pada perubahan wewenang para pelaku, yang mungkin diperlukan untuk pelaksanaan tugas yang ditentukan saat membuat rencana secara tepat waktu dan penuh. Matriks yang digunakan untuk mengumpulkan informasi dan mengatur umpan balik selama proses perencanaan memungkinkan pembagian tanggung jawab dengan cepat di semua tingkatan dengan kaitan yang jelas dengan struktur organisasi. Semakin tinggi ketergantungan beberapa pelaku atau departemen terhadap orang lain dalam melaksanakan tugas-tugas umum, semakin tinggi tingkat tanggung jawabnya. Tidak sulit untuk mengidentifikasi ketergantungan tersebut ketika membuat diagram alur atau diagram koneksi berdasarkan matriks. Untuk melakukan ini, Anda dapat menggunakan prosesor spreadsheet MS Excel atau produk MS Visio (Anda perlu mentransfer data dari matriks dan sedikit mengatur ulangnya). Pada diagram alur di bawah ini, tingkat tanggung jawab disorot dengan warna (merah - tinggi, oranye, kuning dan hijau - tingkat menurun).

6. Kontrol eksekusi

Setiap rencana yang diterima untuk dilaksanakan memerlukan pemantauan terus-menerus oleh manajemen. Kepatuhan terhadap tenggat waktu penyelesaian tahapan, penyelesaian pelaksanaan tugas, pencapaian tujuan yang telah ditetapkan memerlukan waktu dan biaya tertentu, karena pengelola tidak selalu mempunyai kesempatan untuk mengontrol secara mandiri pelaksanaan seluruh rencana. Namun juga tidak aman dan tidak praktis untuk mengalihkan fungsi pengendalian ke tangan yang salah, karena tanggung jawab atas aktivitas organisasi atau divisinya terletak pada para manajer. Apa yang dapat membantu dalam hal yang bertanggung jawab seperti memantau pelaksanaan rencana?

1) Kontrol

Sebagai sarana untuk memantau pelaksanaan rencana, Anda dapat menggunakan (peningkatan kompleksitas dan biaya perangkat lunak yang digunakan):

Sistem perpesanan MS Outlook, dimana sejak versi 2007 Anda dapat menggunakan pengiriman pesan (laporan) terjadwal dalam jaringan lokal;

Sistem manajemen proyek MS Project, dimana pelaporan pekerjaan desain dilakukan secara otomatis;

Sistem manajemen dokumen elektronik (EDMS), di mana pelaku mengirimkan laporan tentang pekerjaan yang telah diselesaikan dan memo pada waktu tertentu.

Manajer dapat menggunakan berbagai formulir pelaporan yang paling nyaman untuk pemrosesan dan persepsi visual. Bentuk pemrosesan yang paling nyaman adalah bentuk tabel - matriks, yang dapat digunakan sebagai bentuk terpadu untuk seluruh organisasi. Dalam matriks seperti itu, tahapan utama untuk departemen ditetapkan, dipecah menjadi poin dan tugas, yang menunjukkan tenggat waktu tertentu dan pelaksana tertentu. Frekuensi pengumpulan laporan dalam bentuk matriks yang telah diisi tergantung pada kebutuhan pengontrol, jangka waktu minimum harus sesuai dengan jangka waktu penyelesaian satu item (tugas). Pelaku mengisi matriks dengan tanda penyelesaian tugasnya atau memasukkan informasi tentang alasan penundaan pelaksanaan. Kepala departemen memeriksa penyelesaian matriks oleh bawahannya dan meneruskan laporan tersebut kepada kepala organisasi (pengendali yang ditunjuk untuk seluruh rencana), yang memeriksa pelaksanaan rencana yang disepakati dan membuat penyesuaian (redistribusi sumber daya dan dana untuk pelaksanaan tahap-tahap lebih lanjut dari rencana secara tepat waktu, atau membawa tugas-tugas yang belum terpenuhi ke hasil yang diinginkan).

Jadwal pelaksanaan rencana dengan perincian bertahap dan tugas demi tugas harus tersedia untuk umum bagi karyawan organisasi, yang akan meningkatkan partisipasi aktif dalam implementasinya dan penyesuaian rencana yang optimal dengan mempertimbangkan proposal rasionalisasi.

Jika terjadi keadaan force majeure, manajer yang bijaksana yang telah memasukkan bagian “darurat” dalam rencana akan dapat menggunakan cadangan yang disediakan dan secara signifikan mengurangi risiko yang membahayakan keberadaan perusahaan. “Tuhan melindungi mereka yang berhati-hati,” kata nenek moyang kita; dalam kondisi modern dengan variabilitas yang tajam di dunia sekitar kita, aturan ini akan berguna.

2) Kemungkinan penyesuaian rencana

Kemungkinan melakukan penyesuaian selama implementasi rencana telah dibahas di atas; untuk ini, pengumpulan informasi berulang menggunakan matriks yang diusulkan; cukup menambahkan satu kolom lagi - "Hasil implementasi", di mana pelaksana langsung atau kepala departemen akan memasukkan informasi tentang tugas yang telah diselesaikan atau alasan yang menyebabkan kegagalan mereka untuk mematuhi. Berdasarkan informasi ini, akan dimungkinkan untuk dengan cepat membuat perubahan yang diperlukan pada rencana dan membuat keputusan yang tepat yang mengarah pada kelanjutan pekerjaan atau perubahan arah kegiatan.

3) Analisis pelaksanaan rencana

Pemutakhiran informasi secara berkala yang mencerminkan proses pelaksanaan rencana akan memungkinkan analisis kekurangan dan pencapaian, serta memungkinkan alokasi sumber daya dan dana secara optimal. Analisis tahapan rencana yang telah diselesaikan akan membantu menciptakan dasar metode rasional di bidang kegiatan produksi dan manajemen, yang dapat digunakan ketika merencanakan kegiatan jangka panjang organisasi. Dalam pembuatan database yang dapat diakses oleh semua karyawan, informasi yang ada dan struktur teknis organisasi juga dapat digunakan. Membuat perpustakaan prosedur standar dan solusi non-standar yang mempertimbangkan spesifikasi organisasi tertentu sangatlah berharga. Seorang pegawai baru akan mempunyai kesempatan untuk dengan cepat memperoleh informasi dasar tentang profilnya dan menguasai keterampilan yang sulit diperolehnya di lembaga pendidikan. Para veteran akan dapat mempertahankan pengalaman mereka yang tak ternilai sehingga shift berikutnya tidak mencoba “menemukan kembali roda”, membuang-buang waktu dan uang.

32. Pemantauan dan analisis pelaksanaan tugas yang direncanakan

Kegiatan perusahaan saat ini dapat dicirikan oleh indikator volume penjualan dan laba. Setiap nilai mempunyai nilai atau standar prediksinya masing-masing. Untuk mengontrol dan menganalisis pelaksanaan tugas yang direncanakan, digunakan metode untuk membuat tabel dengan nilai yang direncanakan dan nilai aktual, yang perbandingannya menarik. Yang paling penting di sini adalah perencanaan pusat tanggung jawab keuangan (unit struktural yang terlibat dalam penyusunan rencana dan bertanggung jawab atas pelaksanaannya dalam batas kewenangannya).

Tergantung pada kriterianya, jenis pusat pertanggungjawaban berikut dibedakan:

1) pembangkitan biaya - suatu layanan yang berdasarkan pekerjaannya didasarkan pada perkiraan biaya yang disetujui oleh perusahaan. Sulit bagi pusat ini untuk menentukan tingkat pendapatan suatu perusahaan, sehingga semua pekerjaan terkonsentrasi pada biaya (misalnya, akuntansi perusahaan);

2) menghasilkan pendapatan - layanan yang kepalanya bertanggung jawab untuk menghasilkan pendapatan (misalnya, departemen penjualan). Pusat ini tidak bertanggung jawab atas bagian mahal dari kegiatan perusahaan, namun tingkat pendapatan secara langsung bergantung padanya. Tentu saja, adanya biaya tidak dikecualikan di sini, tetapi manajemen tidak mengendalikan biaya-biaya tersebut;

3) menghasilkan keuntungan - sebuah divisi yang kriteria operasi utamanya adalah profitabilitas dan keuntungan. Paling sering ini adalah anak perusahaan, dll.;

4) investasi dan pengembangan - pusat yang bertanggung jawab tidak hanya atas profitabilitas dan profitabilitas, tetapi juga memiliki kemampuan dan wewenang untuk berinvestasi.

Penetapan target yang direncanakan ditentukan tergantung pada jenis pusat pertanggungjawaban.

Dengan demikian, manajemen perusahaan menetapkan target rencana, untuk implementasi sumber daya yang sesuai dialokasikan, kebijakan interaksi dengan pihak ketiga disetujui, dll. Tidak mungkin melampaui kerangka ini. Pada akhir periode perencanaan, tingkat pemenuhan tugas yang direncanakan dianalisis, jika terjadi pelanggaran, penanggung jawab diidentifikasi, yaitu. ketika merencanakan kegiatan:

1) manajemen perusahaan mengidentifikasi beberapa kriteria evaluasi dan juga menetapkan nilai yang direncanakan;

2) analisis dan penilaian efektivitas pusat pertanggungjawaban keuangan dilakukan berdasarkan pelaksanaan rencana yang telah disetujui sesuai dengan kriteria yang ditetapkan;

3) kepala divisi struktural diberikan sumber daya yang diperlukan untuk memenuhi tujuan yang direncanakan;

4) kepala pusat pertanggungjawaban keuangan mempunyai kebebasan penuh mengenai sumber daya yang dimilikinya.

Untuk meningkatkan efisiensi divisi struktural sehubungan dengan implementasi indikator yang direncanakan, perusahaan memperkenalkan sistem insentif material bagi karyawan, yaitu, untuk memenuhi atau melampaui rencana yang ditugaskan ke divisi struktural terpisah, karyawan layanan ini diberikan bonus, yang di masa depan (seperti yang ditunjukkan oleh praktik) meningkatkan produktivitas kerja.

Saat mengimplementasikan rencana tersebut, perlu untuk selalu memelihara catatan operasional, pengendalian dan manajemen proses produksi yang berkelanjutan. Perencanaan, akuntansi dan pengendalian atas pelaksanaan rencana di divisi-divisi perusahaan membantu memastikan operasi ritme seluruh perusahaan, mengurangi gangguan selama pergerakan objek tenaga kerja melalui operasi teknologi. Hal ini juga memungkinkan untuk mengurangi waktu siklus produksi dan mempercepat pengiriman produk ke konsumen. Akuntansi operasional diperlukan untuk mengkoordinasikan dan mengatur pekerjaan unit produksi, mencegah dan menghilangkan kemungkinan penyimpangan jadwal.

Pengendalian operasional dan manajemen proses produksi dilakukan pada saat pengiriman berdasarkan informasi yang akurat tentang pelaksanaan jadwal yang sebenarnya, shift-penugasan harian dan terjadinya penyimpangan dari rencana.

Pengiriman produksi menjamin pengaturan operasional proses produksi dengan mencatat dan memantau secara sistematis pelaksanaan tugas produksi, persiapan produksi yang berkelanjutan, penghapusan segera masalah dan penyimpangan yang timbul. Pengiriman menyediakan:

Kontrol penuh atas kemajuan proses produksi dan penghapusan segera masalah dan penyimpangan yang timbul;

Menyelenggarakan pengiriman bahan baku, bahan, benda kerja dan peralatan ke tempat kerja;

Pembuangan produk jadi dan limbah produksi;

Memantau kemudahan servis peralatan;

Pasokan energi, bahan bakar, udara bertekanan dan organisasi pengendalian kualitas.

Sifat karakteristik utama dari kontrol pengiriman adalah:

Sentralisasi, yaitu peraturan yang dilakukan dari satu pusat (departemen pengiriman), yang perintahnya wajib dilaksanakan di setiap tingkat perusahaan (dari kepala departemen hingga pekerja)

Efisiensi, yaitu pengambilan keputusan yang efektif dan pengembangan langkah-langkah untuk menghilangkan kemungkinan penyimpangan dari proses produksi yang direncanakan serta akibat dari pengaruh penyimpangan tersebut. Hal ini dilakukan atas dasar pemantauan kemajuan tugas yang direncanakan.

Departemen pengiriman pusat (di tingkat perusahaan) menjalankan fungsi berikut:

Memeriksa pelaksanaan rencana produksi produk sesuai dengan nomenklatur dan ragamnya;

Mengontrol proses pengisian kembali inventaris gudang antar toko dengan blanko, suku cadang, dan produk yang dibeli untuk memastikan kelancaran proses produksi;

Memantau persiapan produksi dan kemajuan perbaikan peralatan.

Pelayanan pengiriman di tingkat bengkel (divisi). melakukan:

Memantau pelaksanaan shift dan tugas sehari-hari;

Akuntansi dan analisis waktu henti peralatan yang tidak direncanakan;

Memantau kemajuan perbaikan peralatan dan pemeliharaan preventif.

Mengirimkan objek kontrol dapat bervariasi tergantung pada jenis produksinya.

Untuk produksi serial objek tersebut adalah:

Waktu peluncuran dan pelepasan sejumlah unit produk (suku cadang);

Status stok bahan dan produk jadi di gudang;

Tingkat kelengkapan pekerjaan yang berkaitan dengan perakitan.

Untuk produksi tunggal objek kendali pengiriman adalah:

Persiapan produksi tepat waktu;

Tanggal rilis produk;

Dukungan logistik.

Untuk produksi massal objek pengendaliannya adalah:

Mempertahankan ritme jalur produksi;

Melakukan pemeliharaan preventif pada peralatan;

Kondisi dan ketersediaan benda kerja linier.

Fungsi pengiriman sebagian besar dilakukan oleh staf administrasi dan teknis bengkel. Seiring dengan ini, perusahaan besar memiliki operator pabrik khusus dan operator bengkel. Dispatcher menjaga jadwal pengiriman suku cadang, penerimaan benda kerja, memantau dan memelihara komunikasi dengan pabrik pemasok, dan mengambil tindakan untuk menghilangkan kecelakaan.

Satu dari indikator kinerja sistem penjadwalan operasional adalah faktor kontinuitas proses produksi, ditentukan berdasarkan data akuntansi terkini dari siklus pemrosesan aktual dari sekumpulan suku cadang. Kontinuitas dapat dipastikan melalui persiapan tepat waktu dan pengiriman sumber daya material, item pekerjaan lainnya, dan dokumentasi teknis yang diperlukan untuk setiap tempat kerja sesuai dengan rencana kalender. Faktor kontinuitas() ditentukan dengan rumus:

dimana lamanya jam kerja, jam;

Total durasi proses produksi, termasuk downtime, jam.

Tingkat penggunaan waktu kerja dalam proses produksi menjadi ciri khasnya koefisien ritme. Dalam hal ini perlu dibedakan antara keseragaman dan ritme produksi keseragaman produksi dilakukan dengan menggunakan beberapa indikator dan metode perhitungannya:

1. metode sepuluh hari Penilaian ritme adalah persentase yang direncanakan dan aktual dihitung dan kemudian dibandingkan selama beberapa dekade; penyimpangan dari persentase yang direncanakan menunjukkan tingkat pekerjaan yang berirama atau tidak berirama.

Persentase ritme yang direncanakan (RPP) selama satu dekade dihitung sebagai berikut:

dimana jumlah hari kerja dalam satu dekade;

Jumlah hari kerja per bulan.

Persentase aktual ditentukan oleh rasio output produksi aktual sepuluh hari dalam meter yang bersangkutan dengan total volume produk yang diproduksi per bulan.

2. Metode evaluasi menggunakan koefisien keseragaman(Kr) pelaksanaan program produksi, yang ditentukan dengan rumus:

dimana hasil produksi aktual pada hari ke-i, tetapi tidak lebih dari yang direncanakan, ribu UAH;

Rencana rilis produk untuk bulan tersebut, ribuan UAH;

3. Untuk menilai ritme kerja departemen atau perusahaan digunakan koefisien ritme dihitung menggunakan koefisien variasi(V):

dimana g adalah simpangan baku;

X adalah mean aritmatika dari deret variasi.

Dengan produksi dan output yang seragam, nilai koefisien variasi mendekati nol, dan koefisien ritme sama dengan 1. Koefisien ini hanya menunjukkan keseragaman produksi, tidak ada hubungannya dengan pelaksanaan rencana, dan dihitung di perusahaan dan departemen jenis produksi massal dan skala besar.

Perhatikan bahwa aktivitas perusahaan saat ini dapat dicirikan oleh indikator volume penjualan dan laba. Untuk setiap nilai, nilai prediksi atau standar ditetapkan. Patut dikatakan bahwa untuk mengontrol dan menganalisis pelaksanaan tugas yang direncanakan, suatu metode digunakan untuk membuat tabel dengan nilai yang direncanakan dan nilai aktual, yang perbandingannya menarik. Yang paling penting di sini adalah perencanaan pusat tanggung jawab keuangan (unit struktural yang terlibat dalam penyusunan rencana dan bertanggung jawab atas pelaksanaannya dalam batas kewenangannya)

Mengingat ketergantungan pada kriteria, jenis pusat pertanggungjawaban berikut dibedakan:

1. pembangkitan biaya - layanan yang menggunakan perkiraan biaya yang disetujui oleh perusahaan sebagai dasar pekerjaannya. Sulit bagi pusat ini untuk menentukan tingkat pendapatan suatu perusahaan, sehingga semua pekerjaan terkonsentrasi pada biaya (misalnya, akuntansi perusahaan);
2. menghasilkan pendapatan - layanan yang manajernya bertanggung jawab untuk menghasilkan pendapatan (misalnya, departemen penjualan).Pusat ini tidak bertanggung jawab atas bagian mahal dari kegiatan perusahaan, tetapi tingkat pendapatan secara langsung bergantung padanya. Tentu saja, adanya biaya tidak dikecualikan di sini, tetapi manajemen tidak mengendalikan biaya-biaya tersebut;
3. menghasilkan keuntungan - sebuah divisi yang kriteria operasi utamanya adalah profitabilitas dan keuntungan. Paling sering ϶ᴛᴏ anak perusahaan, dll.;
4. investasi dan pengembangan - sebuah pusat yang bertanggung jawab tidak hanya atas profitabilitas dan profitabilitas, tetapi juga memiliki kemampuan dan wewenang untuk berinvestasi.

Penetapan target yang direncanakan ditentukan tergantung pada jenis pusat pertanggungjawaban.

Berdasarkan semua hal di atas, kami sampai pada kesimpulan bahwa manajemen perusahaan menetapkan target rencana, yang pelaksanaannya dialokasikan, kebijakan interaksi dengan organisasi pihak ketiga disetujui, dll. mustahil. Pada akhir periode perencanaan dianalisis tingkat pemenuhan tugas yang direncanakan, jika terjadi pelanggaran, penanggung jawab akan diberhentikan, yaitu ketika merencanakan kegiatan:

1. Manajemen perusahaan mengidentifikasi beberapa kriteria evaluasi dan juga menetapkan nilai yang direncanakan;
2. analisis dan penilaian efektivitas pusat pertanggungjawaban keuangan dilakukan berdasarkan pelaksanaan rencana yang telah disetujui sesuai dengan kriteria yang ditetapkan;
3. kepala divisi struktural diberikan sumber daya yang diperlukan untuk memenuhi tugas yang direncanakan;
4. kepala pusat tanggung jawab keuangan memiliki kendali penuh atas sumber daya yang mereka miliki.

Untuk meningkatkan efisiensi divisi struktural sehubungan dengan implementasi indikator yang direncanakan, perusahaan memperkenalkan sistem insentif material bagi karyawan, yaitu, untuk memenuhi atau melampaui rencana yang ditugaskan ke divisi struktural terpisah, karyawan layanan ini diberikan bonus, yang di masa depan (seperti yang ditunjukkan oleh praktik) meningkatkan produktivitas kerja.

TOPIK 2: LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL ORGANISASI. STRUKTUR ORGANISASI

Permainan bisnis No. 2 PEMBENTUKAN MODEL ORGANISASI

Tujuan pembelajaran adalah untuk mengembangkan kemampuan siswa dalam bekerja mandiri membentuk model suatu organisasi, mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kegiatannya, antara lain seperti:

struktur organisasi;

sistem perencanaan dan pengendalian mutu;

pengambilan keputusan manajemen dalam kondisi waktu yang terbatas;

hubungan interpersonal.

Anda adalah perusahaan kecil yang “menghasilkan” kata-kata dan “mengemasnya” menjadi kalimat yang bermakna (dalam bahasa Rusia). Riset pasar menunjukkan bahwa kalimat yang terdiri dari 3-6 kata (termasuk kata fungsi) sangat diminati. Jadi, “pengemasan, pengiriman dan penjualan” harus fokus pada kalimat 3-6 kata.

“Industri” ini dicirikan oleh persaingan yang kuat. Beberapa perusahaan baru baru saja memasuki pasar yang sedang berkembang. Karena bahan mentah, teknologi, dan harga merupakan standar di seluruh industri, daya saing Anda bergantung pada dua faktor: 1) volume produksi; 2) kualitas produk.

Dengan demikian, tugas utama subgrup adalah menciptakan organisasi agar beroperasi seefisien mungkin dalam siklus produksi 10 menit. Di antara siklus Anda akan memiliki kesempatan untuk mengatur ulang.

Sebelum memulai setiap siklus, Anda akan menerima materi sumber - sebuah kata atau frasa. Huruf-hurufnya menjadi bahan mentah untuk menghasilkan kata-kata baru, yang dikemas menjadi kalimat. Misalnya dari kata “buaya” kita dapat membuat kalimat “berhala melahirkan sebuah tiang”.

Sebelum memulai siklus produksi, Anda harus mempelajari aturan produksi dengan cermat

Perintah kerja:

1. Dari rombongan mahasiswa diundang terlebih dahulu dua orang Ketua Dewan Mutu. Mereka menerima peraturan produksi dan mengenalnya.

2. Sekelompok siswa dibagi menjadi beberapa subkelompok(4-6 orang) yang membentuk perusahaan produksi kata kecil.

3. Persiapan (20 menit) - sosialisasi dengan tujuan pelajaran dan tugas, aturan produksi dan penilaian hasil di Dewan Mutu.

Dewan terdiri dari perwakilan semua perusahaan manufaktur, Pemimpin Dewan dan seorang guru.

Setelah produsen menyelesaikan studi independen mereka terhadap peraturan, pimpinan Dewan Mutu memberi tahu mereka tentang peraturan yang paling penting dan memperhatikan kriteria utama untuk menilai kualitas produk.

4. Pemodelan sesuai dengan algoritma berikut.

Langkah 1 (10 menit). Peserta membuat organisasi. Pertanyaan untuk peserta:

Apa tujuan organisasi Anda?

Bagaimana Anda mencapainya? Bagaimana Anda merencanakan pekerjaan Anda?

Pembagian kerja, kekuasaan, dan tanggung jawab apa yang paling sesuai dengan tujuan, sasaran, dan teknologi Anda?

Anggota tim mana yang paling cocok untuk tugas apa? Setiap subkelompok mencalonkan satu perwakilan ke Dewan Mutu (aturan untuk menilai hasil di Dewan Mutu diberikan di bawah).

Langkah 2 (10 menit). Siklus produksi pertama. Semua subkelompok menerima ma- awal

terial, yaitu dua set huruf untuk dua siklus produksi (set awal harus terdiri dari 15 - 25 huruf). Hitung mundur dimulai. 1 menit sebelum siklus berakhir, guru memperingatkan sisa waktu. Atas perintah pemimpin, pekerjaan dihentikan. Perwakilan kelompok harus mempresentasikan hasil pekerjaannya kepada presenter dalam waktu 30 detik untuk berpartisipasi dalam Dewan Mutu.

Langkah 3 (15 menit). Dewan Mutu memeriksa mutu produk dan melaporkan hasilnya. Peserta menganalisis organisasi kerja siklus pertama dan melakukan reorganisasi perusahaan untuk siklus produksi kedua.

Langkah 4 (10 menit). Siklus produksi kedua. Perulangan dilakukan dengan cara yang sama seperti langkah 2, tetapi dengan kumpulan huruf awal yang baru.

Langkah 5 (15 menit). Dewan Mutu memeriksa mutu produk dan melaporkan hasilnya. Peserta menganalisis organisasi kerja selama kedua siklus dan menyiapkan laporan singkat tentang berbagai aspek organisasi perusahaan mereka; analisis (60 menit); Perwakilan masing-masing subkelompok membuat laporan hasil pekerjaannya dan mendiskusikannya.

Pertanyaan untuk menyiapkan laporan dan melakukan diskusi:

Struktur organisasi apa (budaya, gaya kepemimpinan, metode pengambilan keputusan) yang dimiliki perusahaan Anda selama siklus produksi pertamanya? Apakah ini efektif? Mengapa menurut Anda demikian? (Pertanyaan yang sama berlaku untuk semua parameter yang dianalisis yang ditunjukkan dalam tanda kurung.)

Bagaimana pengendalian kualitas dilakukan?

Apakah sudah ada reorganisasi? Jika ya, apa itu? Bagaimana struktur, budaya, gaya kepemimpinan, dan metode pengambilan keputusan berubah?

Apakah pernah terjadi konflik? Jika ya, bagaimana penyelesaiannya?

Faktor-faktor apa yang mempunyai dampak terbesar terhadap efektivitas organisasi Anda?

Ide dan konsep teoretis apa yang menurut Anda paling berguna?

Aturan pembuatan produk:

Produk yang tidak memenuhi aturan yang berlaku tidak lolos kendali mutu

Dan tidak diperbolehkan di pasaran.

Dari kumpulan kata awal, Anda perlu membuat kalimat sebanyak-banyaknya.

Dalam kata yang dihasilkan, huruf dapat digunakan sebanyak yang muncul dalam kumpulan kata aslinya. Misalnya, dari kata asli “buaya” dapat dihasilkan kata “mata”, tetapi bukan kata “tentang”, karena hanya ada dua huruf “o” pada kata asli “buaya”.

Huruf "e" dan "e"; "dan" dan "dan"; “ь” dan “ъ” dianggap berbeda.

Huruf-huruf dari kata aslinya dapat digunakan pada semua kata dalam kalimat yang sedang disusun (misalnya, dari kata “buaya” dapat dibuat kalimat “berhala melahirkan sebuah tiang”.

Sebuah kata baru tidak dapat dibuat dengan mengubah bentuk gramatikal kata tersebut (huruf besar, angka, dan sebagainya).

Kata-kata berbeda dalam ejaan dan maknanya (misalnya, "benteng" dan "benteng").

Penggunaan kata-kata non-sastra (misalnya jargon) tidak dapat diterima.

Penggunaan nama diri diperbolehkan.

Sebuah kalimat harus mengandung subjek dan predikat.

Jumlah kata yang diperbolehkan dalam kalimat tidak kurang dari 3 dan tidak lebih dari 5.

Kata yang diproduksi hanya dapat digunakan satu kali dalam satu siklus produksi.

Kalimat tersebut tidak harus mengandung muatan semantik (misalnya, frasa “rumah meluap dari tepiannya” dapat diterima).

Aturan penjualan produk:

Produk, yang dibuat oleh masing-masing perusahaan pada selembar kertas terpisah, diterima oleh Dewan Mutu berdasarkan aturan produksi produk di atas.

Produk dinilai pada skala berikut:

1 poin - untuk setiap kata dalam kalimat yang diterima;

– 1 poin - untuk setiap kata dalam kalimat yang tidak dapat diterima.

Evaluasi hasil di Dewan Mutu:

Setiap perwakilan subgrup dalam Dewan Mutu harus mempunyai daftar kalimat yang disajikan pada satu lembar kertas berisi kata-kata yang dihasilkan oleh subgrup. Jika suatu kelompok tidak menghasilkan hasil dalam waktu 30 detik, maka tidak dianggap dan kelompok tersebut dianggap tidak menghasilkan satu kata pun. Dewan Mutu mengevaluasi kepatuhan produk yang disajikan dengan standar yang ditetapkan dalam “Aturan Produksi” dan menentukan hasil kerja subkelompok

– jumlah kata yang dihasilkan memenuhi standar. Jika ada kata dalam sebuah kalimat yang tidak memenuhi standar, seluruh kalimat dicoret. Selain itu, sebagai penalti, jumlah kata dalam kalimat yang ditolak dikurangkan dari hasil subgrup.

Persyaratan pelaporan:

Subkelompok menyusun satu laporan tentang pekerjaan yang dilakukan dengan justifikasi rinci untuk setiap tahap pelaksanaan. Industri yang digeluti perusahaan tetap memproduksi kalimat dari kombinasi kata.

TOPIK 3: SIKLUS MANAJEMEN

Kerja Praktek No. 1 ANALISIS SIKLUS MANAJEMEN USAHA

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mempelajari bagaimana mendistribusikan fungsi seorang pemimpin (manajer) sesuai dengan siklus manajemen (menggunakan contoh spesifik).

1. Lengkapi diagram siklus manajemen (lihat buku kerja praktik).

2. Pelajari baik-baik contoh uraian tugas kepala departemen personalia (opsi 1), misalnya

wakil direktur (opsi 2), manajer penjualan (opsi 3), manajer merek (opsi 4). Bagikan fungsi seorang manajer sesuai dengan siklus manajemen dan isi tabelnya (dalam tabel, tunjukkan nomor poin yang sesuai dari instruksi). Deskripsi pekerjaan disajikan pada Lampiran 1.

Pembagian fungsi kepala departemen SDM berdasarkan tahapan siklus manajemen.

Fungsi kontrol (sta-

Fungsi kepala departemen personalia

diya dari siklus manajemen)

3. Masukkan manajer dalam tabel menurut tingkatan manajemen: mandor, mandor, kepala departemen personalia, manajer toko, direktur umum, direktur keuangan, kepala akuntan.

Jenis manajer menurut tingkat manajemen.

4. Selesaikan situasi di bawah ini.

5. Siapkan jawaban atas pertanyaan keamanan.

Situasi

Kepala divisi konstruksi, Prokhorov, saat istirahat rapat produksi, menanyakan pendapat manajer toko tentang fungsi manajemen.

Manajer toko, Fedorov, menulis dalam buku catatannya: “Setiap subjek dan objek manajemen mempunyai fungsi manajemen terpadu yang sama. Ada banyak fungsi manajemen, namun semuanya selalu, sedang, dan akan didasarkan pada divisi tiga tingkat.”

Master Semenov membacakan apa yang tertulis dengan lantang dan mengklarifikasi: “Setiap objek dan subjek manajemen memiliki korelasi fungsi, kombinasi atau pembagian rasionalnya sendiri. Dalam proses pembangunan, terjadi perubahan pada setiap objek pengelolaan dalam kondisi berfungsinya fungsi-fungsi umum, kombinasi unsur-unsur individualnya, dan tugas-tugas yang diselesaikan.”

Rumusan masalah:

1. Berikan daftar fungsi-fungsi dasar untuk objek dan subjek manajemen?

2. Jelaskan fungsi manajemen yang menjadi ciri manajemen front-end, front-line, dan back-end.

3. Susunlah konsep-konsep berikut dalam urutan yang logis (dari yang umum ke yang lebih khusus): “fungsi badan pengelola”, “fungsi manajemen”, “fungsi pegawai staf manajemen” dan “fungsi objek pengelolaan”.

4. Peran fungsi apa yang meningkat (berkurang, tetap tidak berubah) dalam kondisi munculnya hubungan pasar?

Pertanyaan kontrol

1. Apa fungsi manajemen?

2. Apa itu perencanaan?

3. Tempat perencanaan di negara dengan ekonomi pasar;

4. Organisasi sebagai objek pengelolaan;

5. Apa itu motivasi?

6. Apa peran kontrol dalam manajemen?

7. Apa hubungan antara perencanaan dan pengendalian?

Permainan bisnis No. 3 FUNGSI DASAR MANAJEMEN

Tujuan dari permainan ini adalah untuk mempelajari bagaimana mendistribusikan fungsi seorang pemimpin (manajer) sesuai dengan siklus manajemen (menggunakan contoh spesifik).

Petunjuk umum

Fungsi manajemen yang paling penting adalah pengambilan keputusan manajemen. Tanggung jawab atas keputusan yang diambil terletak pada pimpinan organisasi atau badan kolegial yang mengambil keputusan tersebut.

Biasanya pengambilan keputusan manajemen didahului dengan persiapan yang matang, yang meliputi analisis situasi manajemen, peramalan tren perkembangannya, dan masih banyak lagi. Salah satu dari

Kelas kami akan dikhususkan untuk tahapan utama persiapan keputusan manajemen.

Setelah keputusan diambil, rencana rinci pelaksanaannya harus dikembangkan, termasuk jumlah sumber daya yang diperlukan, jangka waktu pelaksanaan, dan pelaku yang dipercayakan untuk melaksanakan berbagai tahapan keputusan manajemen.

Fungsi manajemen selanjutnya adalah perencanaan. Kita mengetahui jenis perencanaan seperti strategis, taktis dan operasional, tergantung pada tugas yang ditetapkan ketika mengembangkan rencana.

Selama transisi ke ekonomi pasar di Rusia pada akhir abad ke-20. banyak perusahaan mengabaikan fungsi manajemen yang penting ini, yang sering kali menjadi salah satu alasan tidak efektifnya kegiatan mereka.

Fungsi utama manajemen dilaksanakan melalui komunikasi manajemen, melalui mana informasi manajemen dikirimkan.

DI DALAM Dalam proses pengambilan dan pelaksanaan keputusan manajemen, perintah, instruksi, instruksi, rencana ditransmisikan dari tingkat yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah dalam hierarki manajemen, dan informasi diminta tentang keadaan di lapangan.

DI DALAM Dalam arah yang berlawanan, informasi dikirimkan tentang keadaan, tentang pelaksanaan perintah, instruksi, rencana, dan keputusan manajemen diminta ketika masalah muncul, yang penyelesaiannya tidak berada dalam kompetensi tingkat manajemen yang lebih rendah. Tingkat manajemen yang lebih tinggi mungkin menerima usulan untuk memecahkan masalah yang muncul, untuk menyesuaikan target yang direncanakan, dll.

Keberhasilan implementasi keputusan manajemen sangat bergantung pada kualitas komunikasi manajemen.

Urutan teknologi dari proses manajemen, di mana fungsi-fungsi utama manajemen dilaksanakan, membentuk siklus manajemen utama (Gbr. 1).

Gambar 1 – Siklus pengelolaan utama.

Situasi manajemen No.1

Manajemen pabrik besar untuk produksi peralatan teknik mesin menetapkan tugas penetrasi yang lebih luas ke pasar luar negeri. Untuk mencapai hal tersebut, perlu dilakukan peningkatan kualitas produk yang dihasilkan secara signifikan.

Pada saat yang sama, tidak mungkin untuk membeli jalur teknologi baru atau melakukan penggantian peralatan dalam skala besar karena piutang yang besar (keterlambatan pembayaran untuk produk yang dibeli oleh perusahaan konsumen).

Masalah 1. Strategi penetrasi yang lebih luas ke pasar penjualan apa yang disarankan untuk digunakan oleh pabrik? Dalam situasi ini, apa yang dapat direkomendasikan kepada manajemen pabrik untuk memecahkan masalah peningkatan kualitas produk? Peran apa yang dapat dimainkan oleh motivasi tambahan karyawan?

Nomor 1. Sebagai strategi untuk memperluas penetrasi produk yang diproduksi oleh pabrik ke pasar penjualan, disarankan untuk menggunakan strategi untuk meningkatkan produksi alat-alat yang selalu diminati konsumen. Hal ini di satu sisi akan mengurangi intensitas tenaga kerja dalam produksi dan meningkatkan kualitas produk, dan di sisi lain, mengurangi biayanya.

Pabrik berhasil menyelesaikan tugas meningkatkan kualitas perkakas yang diproduksi secara signifikan dengan menciptakan lingkaran kualitas di bengkel, yang mencakup pekerja dan pengrajin paling berpengalaman. Mereka ditugaskan menemukan cara untuk meningkatkan kualitas di semua tahap pembuatan instrumen. Pada saat yang sama, implementasi proposal yang diterima terjamin, asalkan mereka lulus ujian.

Jika proposal yang dilaksanakan mendapat hasil positif, bonus ditetapkan sesuai dengan gaji rata-rata.

Pada Gambar. 2. Dipaparkan fungsi pokok manajemen dan prinsip dasar pelaksanaannya dalam proses pengelolaan suatu organisasi.

Suatu sistem manajemen berfungsi secara efektif hanya jika sistem tersebut menjamin terlaksananya setiap fungsi utama manajemen.

Tidak adanya keterkaitan dalam berfungsinya sistem manajemen suatu organisasi menjadikan sistem manajemen tidak efektif.

Tugas setiap manajer ketika membentuk atau menata ulang suatu sistem manajemen adalah memastikan bahwa setiap fungsi utama manajemen dilaksanakan dalam sistem manajemen yang baru dibentuk atau ditata ulang.

Situasi manajemen No.2

Ketika mengatur kontrol atas pelaksanaan tugas yang direncanakan di pabrik perkayuan, sistem komunikasi digunakan di mana semua informasi tentang kemajuan rencana, masalah dan kesulitan yang muncul diterima oleh mandor di area produksi utama, dari mereka hingga bengkel. manajer, dan dari manajer toko hingga administrasi pabrik.

Gambar 2 – Fungsi dasar manajemen dan prinsip pelaksanaannya

Sesuai tradisi yang ada di pabrik, mandor menganalisis hasil rencana saat ini dan menyampaikan kesimpulan yang diambilnya kepada otoritas yang lebih tinggi. Manajer toko bekerja dengan prinsip yang sama dengan informasi yang diterimanya.

Peran manajemen pabrik dalam melakukan pengendalian hanya sebatas sosialisasi dengan informasi yang diterima dari manajer bengkel.

Masalah 2. Menganalisis situasi dengan organisasi kontrol atas pelaksanaan tugas-tugas yang direncanakan yang telah dikembangkan di pabrik pengerjaan kayu. Menilai kualitas komunikasi. Apa yang akan Anda rekomendasikan kepada manajer pabrik?

Perkembangan situasi manajemen Nomor 2. Dengan adanya organisasi kontrol yang mapan di pabrik, manajemen pabrik tidak dijamin akan menerima informasi yang tidak dapat diandalkan dari manajer toko, dan manajer toko tidak dijamin akan menerima informasi yang tidak dapat diandalkan dari mandor. Hal ini memungkinkan kami untuk menggolongkan sistem komunikasi di pabrik sebagai kurang efektif.

Akibat penggunaan sistem komunikasi seperti itu, prinsip independensi pengendalian dilanggar. Fungsi produksi produk dan pengendalian pelaksanaan dilakukan oleh satu pejabat, yang mengakibatkan manajemen yang lebih tinggi tidak selalu menerima informasi yang obyektif dan tepat waktu tentang kemajuan rencana.

Tentu saja, dalam situasi seperti itu, penerimaan pesanan dari tingkat manajemen yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah tertunda dan tidak selalu sesuai dengan situasi saat ini.

Manajemen pabrik, beserta kesimpulan dari manajer bengkel dan mandor, harus mempunyai informasi primer (langsung) tentang kemajuan pelaksanaan tugas yang direncanakan.

Pengambilan keputusan manajemen merupakan bagian pertama dari rangkaian fungsi dasar manajemen. Rantai fungsional utama - perencanaan organisasi, motivasi, pengendalian -

didahului dengan keputusan manajemen strategis, taktis atau operasional. Membuat keputusan strategis untuk beralih ke produksi jenis produk baru

menggerakkan seluruh rantai fungsional utama.

Pengambilan keputusan strategis berdasarkan Doktrin pertahanan negara yang baru, kebijakan sosial baru, atau kebijakan transformasi ekonomi juga “mencakup” seluruh rantai fungsional utama, yang tanpanya implementasi keputusan manajemen yang diambil tidak mungkin dilakukan.

Jika suatu perusahaan membuat keputusan taktis untuk meningkatkan volume produksi produk yang diperkirakan akan memiliki permintaan tinggi dalam waktu dekat dan akan memungkinkan keuntungan tambahan, maka hal ini memerlukan kebutuhan untuk mengembangkan rencana tambahan dan memerlukan pekerjaan organisasi tambahan, motivasi, dan kontrol.

Solusi manajemen operasional untuk masalah serius yang timbul di bidang kegiatan perusahaan tertentu mungkin juga memerlukan penyertaan seluruh rantai fungsional utama, dimulai dengan penyesuaian terhadap rencana yang telah disetujui (produksi, keuangan, dll.).

Namun, keputusan taktis dan operasional harus sesuai dengan strategi pengembangan usaha.

Pengembangan dan penyesuaian strategi, diikuti dengan pengambilan keputusan manajemen pada tingkat yang sesuai - strategis, taktis, operasional - bersama dengan rantai fungsional utama membentuk siklus manajemen utama, ditunjukkan pada Gambar. 1.