Faktor-faktor yang menentukan struktur produksi suatu perusahaan. Konsep struktur kepengurusan dan faktor-faktor yang menentukannya Daftar literatur dan sumber yang digunakan

pengendalian dan koordinasi kegiatan bagian-bagian perusahaan; - mencerminkan tingkat wewenang yang didelegasikan kepada unit bisnis.

10. Manajemen perusahaan

10.2. Masalah utama yang timbul ketika mengembangkan struktur organisasi suatu perusahaan adalah pembentukan hubungan yang benar antara masing-masing divisi berdasarkan tujuan, kondisi kerja dan insentif; - pembagian tanggung jawab antar manajer; - pemilihan skema pengendalian tertentu dan urutan prosedur saat mengambil keputusan. - organisasi arus informasi.

10. Manajemen perusahaan 10.2. Masalah utama yang muncul ketika mengembangkan struktur organisasi suatu perusahaan

Faktor dan kondisi yang menentukan tingkat struktur organisasi: - besar kecilnya kegiatan produksi (usaha kecil, menengah, besar); - profil produksi (nomenklatur, spesialisasi); - sifat produk dan teknologi produksinya (massal, serial); - ruang lingkup kegiatan perusahaan (orientasi pada pasar lokal, nasional atau luar negeri).

10. Manajemen perusahaan

10.3. Bentuk struktur organisasi suatu perusahaan 10.3.1 Esensi Linier - pengaruh pengendalian terhadap objek dilakukan oleh manajer, yang menerima informasi resmi dari orang-orang yang langsung berada di bawahnya, membuat keputusan manajemen tentang semua masalah dan bertanggung jawab kepada manajer atasan.

10.3.1 Linier

Struktur linier manajemen perusahaan R - manajer; L - badan manajemen linier (manajer lini); Dan - pemain.

Aplikasi: di perusahaan kecil dengan produksi sederhana dalam pengelolaan area produksi, bengkel kecil individu, perusahaan kecil dengan teknologi homogen dan sederhana.

Keuntungan: - kemudahan penggunaan; - pembagian tanggung jawab dan wewenang yang jelas; - pengambilan keputusan manajemen yang cepat; - disiplin kinerja tingkat tinggi.

10. Manajemen perusahaan 10.3. Bentuk struktur organisasi perusahaan 10.3.1 Linier

Kekurangan: -kekakuan, ketidakfleksibelan, ketidakmampuan untuk pertumbuhan lebih lanjut dan pengembangan perusahaan; - sejumlah besar informasi yang dikirimkan dari satu tingkat manajemen ke tingkat manajemen lainnya; - pembatasan inisiatif di antara karyawan di tingkat manajemen yang lebih rendah.

10. Manajemen perusahaan 10.3. Bentuk struktur organisasi suatu perusahaan

10.3.2 Esensi Fungsional - kesatuan komando berkurang, tetapi untuk fungsi manajemen individu, divisi khusus sedang dibentuk, yang karyawannya akan dibekali dengan pengetahuan dan keterampilan di bidang manajemen ini.

Struktur manajemen fungsional R - manajer; F - badan pengelola fungsional (manajer fungsional); Dan - pemain.

Aplikasi: di perusahaan yang memproduksi produk dalam jumlah yang relatif terbatas dan beroperasi dalam kondisi eksternal statis (produksi bahan mentah).

10. Manajemen perusahaan 10.3. Bentuk struktur organisasi perusahaan 10.3.2 Fungsional

Keuntungan: - merangsang spesialisasi bisnis dan profesional; - mengurangi duplikasi upaya; - meningkatkan koordinasi kegiatan.

10. Manajemen perusahaan 10.3. Bentuk struktur organisasi perusahaan 10.3.2 Fungsional

Kekurangan: - departemen fungsional lebih tertarik untuk mencapai tujuan dan sasaran divisi mereka daripada keseluruhan organisasi; - ketidakmungkinan penggunaan di perusahaan dengan rangkaian produk yang sering berubah; - kemungkinan konflik antar departemen fungsional.

10. Manajemen perusahaan 10.3. Bentuk struktur organisasi suatu perusahaan

10.3.3 Esensi fungsional linier (kantor pusat) - bersama dengan manajer lokal (direktur, kepala cabang dan bengkel), ada kepala departemen fungsional (perencanaan, teknis, pemasaran, dll.).

Struktur manajemen fungsional linier P - manajer; L - kontrol linier; F - badan pengelola fungsional (manajer fungsional); Dan - pemain.

10. Manajemen perusahaan 10.3. Bentuk struktur organisasi perusahaan 10.3.3 Fungsional linier (kantor pusat)

Intinya - bersama dengan manajer lokal (direktur, kepala cabang dan bengkel), ada kepala departemen fungsional (perencanaan, teknis, pemasaran, dll).

10. Manajemen perusahaan 10.3. Bentuk struktur organisasi perusahaan 10.3.3 Fungsional linier (kantor pusat)

Sistem fungsional linier memiliki dua jenis: - bengkel; - tidak berbelanja. Keuntungan – memungkinkan untuk mengkhususkan kinerja fungsi individu, meningkatkan kompetensi manajemen secara keseluruhan.

10. Manajemen perusahaan 10.3. Bentuk struktur organisasi suatu perusahaan

10.3.4 Esensi Divisi - penciptaan departemen dan divisi dalam perusahaan bukan berdasarkan fungsi, tetapi berdasarkan jenis produk, sifat konsumen yang dilayani, atau wilayah geografis. Tokoh kuncinya bukanlah para kepala departemen fungsional, melainkan para manajer yang mengepalai departemen produksi.

10. Manajemen perusahaan 10.3. Bentuk struktur organisasi perusahaan 10.3.4 Divisi

Ketua Kelompok Pemanfaatan Energi

Divisi Penggunaan Energi Industri

Departemen penggunaan energi dalam perdagangan

Departemen Layanan Konsumen

Struktur organisasi yang berpusat pada pelanggan

10. Manajemen perusahaan 10.3. Bentuk struktur organisasi perusahaan 10.3.4 Divisi

Struktur organisasi daerah

10. Manajemen perusahaan 10.3. Bentuk struktur organisasi perusahaan 10.3.4 Divisi

Aplikasi: - struktur manajemen produk - produsen besar barang konsumsi dengan produk yang terdiversifikasi; - struktur organisasi yang berorientasi pada konsumen - sektor pendidikan, bank komersial, perusahaan perdagangan grosir; - struktur organisasi regional - divisi penjualan perusahaan besar.

Struktur organisasi - ini adalah sekumpulan departemen dan layanan yang terlibat dalam membangun dan mengoordinasikan fungsi sistem manajemen, mengembangkan dan menerapkan keputusan manajemen untuk implementasi rencana bisnis dan proyek inovatif.

Faktor utama yang menentukan jenis, kompleksitas dan hierarki (jumlah tingkat manajemen) struktur organisasi suatu perusahaan adalah:

skala produksi dan volume penjualan;

berbagai produk;

kompleksitas dan tingkat penyatuan produk;

tingkat spesialisasi, konsentrasi, kombinasi dan kerjasama produksi;

tingkat perkembangan infrastruktur kawasan;

integrasi internasional suatu perusahaan (perusahaan, organisasi).

Faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan struktur perusahaan antara lain sebagai berikut:

pengembangan spesialisasi dan kerjasama produksi;

otomatisasi kontrol;

penerapan serangkaian pendekatan ilmiah untuk merancang struktur dan fungsi sistem manajemen;

kepatuhan terhadap prinsip-prinsip organisasi rasional proses produksi (proporsionalitas, kelurusan, dll);

pengalihan struktur manajemen yang ada ke struktur sasaran masalah.

Struktur organisasi mengatur:

pembagian tugas menjadi departemen dan divisi;

kompetensinya dalam memecahkan masalah tertentu;

interaksi umum elemen-elemen ini.

Struktur organisasi, tergantung pada faktor-faktor yang dipertimbangkan, dapat bersifat linier, fungsional, fungsional linier, matriks (staf), brigade, divisi atau berorientasi pada masalah.

1) Struktur linier. Hal ini ditandai dengan vertikal: manajer puncak - manajer lini (divisi) - pelaku. Hanya ada koneksi vertikal. Dalam organisasi sederhana tidak ada divisi fungsional tersendiri. Struktur ini dibangun tanpa menonjolkan fungsi.

Keuntungan: kesederhanaan, kekhususan tugas dan pelaksana.

Kekurangan: persyaratan tinggi untuk kualifikasi manajer dan beban kerja manajer yang tinggi.

Struktur linier digunakan dan efektif pada usaha kecil dengan teknologi sederhana dan spesialisasi minimal.

2) Struktur organisasi staf linier. Ketika perusahaan tumbuh, struktur linier diubah menjadi struktur staf linier. Mirip dengan yang sebelumnya, namun kendali terkonsentrasi di kantor pusat. Muncul sekelompok pekerja yang tidak secara langsung memberi perintah kepada pelaku, tetapi melakukan pekerjaan konsultasi dan menyiapkan keputusan manajemen.

3) Struktur organisasi fungsional. Dengan semakin rumitnya produksi, timbul kebutuhan akan spesialisasi pekerja, bagian, departemen bengkel, dll., dan struktur manajemen fungsional dibentuk. Pekerjaan didistribusikan menurut fungsinya. Dengan struktur fungsional, organisasi dibagi menjadi unsur-unsur yang masing-masing mempunyai fungsi dan tugas tertentu. Hal ini khas untuk organisasi dengan nomenklatur kecil dan kondisi eksternal yang stabil. Ada vertikal di sini: manajer - manajer fungsional (produksi, pemasaran, keuangan) - pelaku. Ada koneksi vertikal dan antar level.

Keuntungan: memperdalam spesialisasi, meningkatkan kualitas keputusan manajemen; kemampuan untuk mengelola kegiatan multi-tujuan dan multi-disiplin.

Kekurangan: kurangnya fleksibilitas; koordinasi yang buruk dari tindakan departemen fungsional; rendahnya kecepatan pengambilan keputusan manajemen; kurangnya tanggung jawab manajer fungsional atas hasil akhir perusahaan, fungsi manajer menjadi kabur.

4) Struktur organisasi fungsional linier. Dengan struktur manajemen fungsional linier, hubungan utama bersifat linier, hubungan pelengkap bersifat fungsional.

5) Struktur organisasi divisi. Pembagian tanggung jawab terjadi bukan berdasarkan fungsi, tetapi berdasarkan produk atau wilayah. Struktur kepengurusan divisi dibangun atas dasar peruntukan divisi, atau divisi. Pada gilirannya, cabang divisi membuat unit mereka sendiri untuk pasokan, produksi, penjualan, dll. Dalam hal ini, muncul prasyarat untuk memberhentikan manajer senior dengan membebaskan mereka dari penyelesaian masalah saat ini. Sistem manajemen yang terdesentralisasi memastikan efisiensi tinggi dalam masing-masing departemen.

Kekurangan: peningkatan biaya personel manajemen; kompleksitas koneksi informasi, duplikasi fungsi.

Struktur ini efektif untuk perluasan geografis wilayah pasar dan memenuhi permintaan; berorientasi pada konsumen.

Jenis ini saat ini digunakan oleh sebagian besar organisasi, terutama perusahaan besar.

6) Struktur organisasi matriks. Sehubungan dengan kebutuhan untuk mempercepat laju pembaruan produk, muncullah struktur manajemen bertarget program, yang disebut matriks. Dalam struktur yang ada, kelompok kerja sementara dibentuk, sementara sumber daya dan karyawan departemen lain dipindahkan ke pemimpin kelompok dalam subordinasi ganda. Hal ini mencapai fleksibilitas dalam distribusi personel dan pelaksanaan proyek yang efektif.

Kekurangan: kompleksitas struktur, adanya subordinasi ganda, konflik akibat subordinasi ganda, kompleksitas koneksi informasi.

Keuntungan: fleksibilitas, percepatan inovasi, tanggung jawab pribadi manajer proyek atas hasil kerja.

Contohnya termasuk perusahaan dirgantara dan perusahaan telekomunikasi yang melaksanakan proyek besar untuk pelanggan.

Struktur produksi suatu perusahaan adalah sekumpulan hubungan antara divisi-divisi produksi suatu perusahaan, bengkel, area, fasilitas pelayanan dan jasa yang terlibat langsung atau tidak langsung dalam proses produksi.

Elemen utama dari struktur produksi adalah:

1. Tempat kerja adalah suatu mata rantai dalam proses produksi, dilayani oleh seorang atau lebih pekerja dan dimaksudkan untuk melaksanakan operasi produksi tertentu.

Diagram tempat kerja

2. Tempat produksi adalah suatu unit produksi yang menggabungkan sejumlah tempat kerja.

3. Bengkel adalah suatu bagian tersendiri dari suatu perusahaan, yang terdiri dari sejumlah area produksi dan jasa yang melaksanakan fungsi produksi tertentu.

Faktor-faktor yang menentukan struktur produksi suatu perusahaan:

1. Industri, sifat produk dan cara pembuatannya.

2. Skala produksi, yaitu volume produk dan intensitas tenaga kerjanya.

3. Tingkat teknologi dan spesialisasi perusahaan.

4. Menjamin hubungan yang rasional antara unit utama, unit pembantu dan unit pelayanan.

5. Memastikan kepatuhan struktur produksi perusahaan dengan prinsip aliran langsung proses teknologi untuk mengurangi durasi siklus produksi.

Struktur produksi suatu perusahaan dibangun sesuai dengan bentuk spesialisasi utama (detail, subjek dan teknologi). Struktur produksi harus memastikan aliran proses produksi yang paling efisien berdasarkan pembagian kerja yang rasional antara masing-masing departemen dalam perusahaan dan pekerja. Pilihan yang tepat dari struktur produksi suatu perusahaan tidak hanya mempengaruhi indikator teknis dan ekonomi dari kegiatan perusahaan (keuntungan, biaya, dll.), tetapi juga kemampuannya untuk merespons perubahan permintaan konsumen produk secara memadai dan tepat waktu.

Struktur organisasi manajemen perusahaan. Persyaratan untuk membangun struktur organisasi suatu perusahaan. Jenis Struktur Organisasi

Struktur organisasi kepengurusan adalah susunan departemen, dinas dan divisi perusahaan dalam aparatur manajemen, organisasi sistematisnya, sifat subordinasi dan akuntabilitasnya satu sama lain.

Struktur manajemen organisasi mempunyai hubungan linier dan fungsional. Koneksi linier mencerminkan pergerakan keputusan manajemen dan informasi antara manajer lini. Hubungan fungsional terjadi sepanjang aliran informasi dan keputusan manajemen untuk fungsi manajemen tertentu.

Jenis struktur organisasi: linier, fungsional, divisi, proyek, matriks, brigade, staf lini.

Persyaratan untuk membangun struktur organisasi suatu perusahaan:

1. Struktur organisasi suatu perusahaan harus mencerminkan maksud dan tujuan organisasi, yaitu berada di bawah produksi.

2. Struktur organisasi harus mempunyai jumlah minimal tingkatan kepengurusan dan hubungan yang rasional antar badan pengelola.

3. Struktur organisasi harus ekonomis - biaya pelaksanaan fungsi manajemen harus minimal.

4. Struktur organisasi harus mencerminkan pembagian kerja fungsional dan ruang lingkup wewenang pegawai manajemen.

5. Dasar penyusunan struktur organisasi suatu perusahaan adalah struktur produksi.

Catatan 1

Pemilihan struktur organisasi manajemen suatu perusahaan dipengaruhi oleh berbagai faktor, di antaranya yang paling signifikan adalah sebagai berikut: sifat kegiatan dan ukuran perusahaan, lokasi geografis, tujuan, teknologi, skala dan intensitas inovasi, nilai-nilai dan kualifikasi manajer (serta karyawan), variabilitas lingkungan eksternal, strategi yang dipilih, dll.

Ukuran dan sifat kegiatan organisasi

Ini mungkin faktor terpenting yang menentukan parameter dan kontur struktur organisasi. Di perusahaan besar, menengah dan kecil, pendekatan untuk membangun struktur organisasi sangat berbeda (terutama pada berbagai tahap siklus hidup). Hal ini terutama disebabkan oleh perbedaan ukuran perusahaan, sehingga tingkat spesialisasi dan kerja sama juga berbeda. Besar kecilnya kegiatan suatu perusahaan mempunyai pengaruh yang kuat terhadap jumlah tingkatan hierarki manajemen, jumlah karyawan, besar kecilnya aparatur manajemen, jumlah divisi, dan lain-lain.

Perluasan kegiatan secara geografis

Kebutuhan untuk memasuki pasar luar negeri yang baru menentukan kebutuhan untuk menciptakan cabang dan divisi regional, dan para pemimpinnya didelegasikan hak yang sesuai untuk mengelolanya.

Ada berbagai pilihan untuk membangun struktur manajemen organisasi. Misalnya, cabang regional dapat dibentuk dalam kerangka fungsional linier atau divisi struktur manajemen. Secara umum, struktur organisasi sangat bergantung pada ukuran perusahaan, jumlah pasar geografis yang dilayani, jarak satu sama lain, kebijakan regional, dll.

Faktor teknologi

Jenis peralatan yang digunakan dan metode produksi barang, serta berbagai faktor lainnya juga mempengaruhi pilihan struktur organisasi dan manajemen perusahaan.

Jadi, misalnya, di perusahaan yang melakukan produksi massal atau skala besar, struktur fungsional linier dapat berhasil digunakan, dan dalam organisasi yang memproduksi produk unik berskala kecil, yang paling efektif mungkin adalah matriks atau desain struktur.

Catatan 2

Secara umum struktur kepengurusan organisasi biasanya dirancang sesuai dengan intensitas dan skala inovasi yang dibutuhkan.

Karakteristik lingkungan luar

Mereka juga mempunyai dampak yang signifikan terhadap pilihan struktur organisasi dan manajemen. Yang utama adalah: dinamisme, kompleksitas, ketidakpastian. Jika kondisi operasional organisasi relatif stabil, maka penerapannya juga dapat berhasil. mekanistik (tradisional, birokratis) struktur organisasi dan manajemen.

Jika lingkungan eksternal bercirikan ketidakpastian dan dinamisme yang tinggi, maka organisasi kemungkinan besar akan lebih cocok dengan lingkungan yang lebih fleksibel dan dinamis. adaptif struktur, karena struktur organik relatif mudah berubah bentuk, beradaptasi dengan kondisi baru.

Strategi

Struktur dan strategi organisasi dan manajerial saling berhubungan erat. Hal ini dijelaskan oleh:

• pertama, strategi merupakan faktor utama penentu struktur organisasi,
• kedua, struktur organisasi itu sendiri harus menciptakan kondisi yang optimal dan menguntungkan bagi keberhasilan penerapan strategi.

Oleh karena itu, ketika transisi ke strategi baru terjadi, perlu untuk memeriksa seberapa baik struktur organisasi yang ada sesuai dengannya. Setelah itu, jika perlu, disarankan untuk melakukan perubahan organisasi yang sesuai.

Topik 7 Struktur organisasi

Topik ini akan memungkinkan manajer pemula untuk memperluas pengetahuan mereka tentang isu-isu berikut:

Konsep struktur sistem apapun;

Konsep struktur organisasi;

Kesatuan dialektis antara fungsi dan struktur;

Struktur sistem yang dikelola (struktur produksi);

Struktur sistem kendali (control struktur);

Struktur perusahaan (organisasi);

Unit struktural struktur organisasi dan produksi;

Unit struktural struktur kepengurusan organisasi;

Tipologi struktur manajemen;

Faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan struktur organisasi kepengurusan;

Prinsip pembentukan struktur organisasi kepengurusan;

Desain struktur organisasi kepengurusan;

Struktur organisasi merupakan wujud adanya suatu proses (pelaksanaan fungsi).

Struktur suatu organisasi mencakup segala cara yang dengannya berbagai kegiatan didistribusikan di antara komponen-komponen organisasi, dan tindakan-tindakan komponen-komponen tersebut dikoordinasikan. Memang benar, tanpa struktur seperti itu, orang-orang yang terlibat hanya akan berupa sekumpulan individu, atau paling banter merupakan kumpulan kelompok, dan bukan sebuah organisasi. Agar bisa eksis sebagai sebuah organisasi, baik itu klub tenis atau badan amal, bisnis atau perusahaan multinasional harus terstruktur.

7.1. Konsep struktur organisasi

Sebelum menjelaskan mengapa struktur disebut organisasi, mari kita pertimbangkan konsep struktur sistem apa pun.

Beras. 7.1.1.

Penataan objek dapat berupa:

organisasi (perusahaan, perusahaan) sebagai sistem sosial ekonomi dan sekaligus sistem manajemen;

sistem produksi;

sistem pengaturan;

setiap elemen sistem produksi dan pengendalian:

Personil manajemen;

Fungsi kontrol;

Aset tetap;

Pekerja produksi, dll.

Mengapa struktur suatu perusahaan (firm) disebut organisasi? Jawabannya sederhana.

Struktur organisasi - Ini adalah struktur organisasi.

Dalam hal ini yang dimaksud dengan “organisasi” berarti bahwa objek penataannya adalah organisasi dan kita berbicara tentang konstruksi (atau strukturnya), yaitu. pembawa struktur adalah organisasi. Dengan analogi kita membaca: budaya organisasi (culture of the Organization), tujuan organisasi (goals of the Organization), proses organisasi (proses yang terjadi dalam organisasi).

Di perusahaan mana pun, ada tiga struktur organisasi (Gbr. 7.1.1), yang pengembannya adalah:

Perusahaan sebagai sistem manajemen;

Sistem pengaturan;

Sistem yang dikelola.

Struktur organisasi sistem ini adalah isi utama topik ini, yang mengungkapkan konstruksi organisasi sebagai sarana utama manajemen produksi.

Ketika mempertimbangkan suatu perusahaan (perusahaan atau bentuk objek lainnya) sebagai suatu sistem manajemen, seseorang harus memperhatikan suatu hal klarifikasi yang penting, yaitu bahwa istilah “organisasi” mengacu pada struktur perusahaan secara keseluruhan dan struktur perusahaannya. dua bagian: sistem yang dikelola dan sistem pengendalian. Tampilannya akan seperti ini (Gbr. 7.1.2.):

Beras. 7.1.2.

7.2. Prinsip fungsional penataan perusahaan

Bahkan dalam organisasi terkecil dan paling tidak formal sekalipun, ada keputusan yang harus dibuat mengenai pembagian kerja. Misalnya, pekerjaan apa saja yang sebaiknya dilakukan dalam keluarga untuk membantu mengurus rumah tangga? Siapa yang harus bertanggung jawab atas masing-masing pekerjaan ini? Siapa yang akan pergi ke toko dan siapa yang akan memasak? Siapa yang akan menjaga ketertiban dalam rumah dan menjaga rumah tetap dalam kondisi baik? Siapa yang akan bertanggung jawab atas aspek apa saja yang mendukung kehidupan anak?

Setiap keluarga menciptakan urutan pembagian kerjanya sendiri-sendiri. Secara umum, setiap anggota keluarga harus mengetahui siapa yang bertanggung jawab atas sebagian besar tanggung jawab yang dilakukan secara rutin atau berkala. Jika tugas baru atau tidak biasa perlu diselesaikan, anggota keluarga mungkin perlu mendiskusikan siapa yang akan melakukan apa. Tidak diragukan lagi, ada banyak keluarga yang berselisih paham mengenai siapa melakukan apa. Jika ini masalahnya, maka keluarga-keluarga tersebut mungkin harus menghabiskan banyak waktu dan energi untuk berdiskusi dan bertengkar sehari-hari mengenai masalah ini. Keluarga seperti itu sulit disebut sebagai “organisasi”. Dan organisasi seperti itu pasti tidak akan menjamin hasil yang baik.

Keluarga atau rumah tangga adalah tingkat perekonomian yang paling rendah, dan contoh kita mengenai distribusi pekerjaan (fungsi) dalam keluarga adalah tepat, mengingat banyak organisasi komersial di negara-negara asing tumbuh dari perusahaan keluarga.

Istilah "organisasi" menyiratkan bahwa para anggotanya telah sepakat di antara mereka sendiri mengenai aturan dan tanggung jawab. Jika banyak orang dalam suatu organisasi harus bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama, maka seseorang harus memikirkan kegiatan apa yang perlu dilakukan dan kegiatan mana yang sebaiknya dilakukan oleh orang dan kelompok tertentu. Penting untuk membagi pekerjaan dalam organisasi sedemikian rupa sehingga dapat dilakukan dengan dampak yang paling besar.

Ciri-ciri struktur organisasi ditentukan oleh sifat, keragaman, tingkat teknis proses produksi, kedalaman pembagian kerja, tingkat spesialisasi, skala dan cabang kegiatan, spesifikasi produk dan jasa. Dasar dari struktur organisasi adalah serangkaian kegiatan yang terpisah tetapi berkaitan erat yang bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi. Diantaranya adalah produksi utama, tambahan dan jasa, keuangan, pemasaran, personalia, akuntansi, tenaga kerja dan pengupahan, logistik, dll.

Penataan tugas. Kita dapat membayangkan urutan penyelesaian masalah yang berkaitan dengan penataan perusahaan berikut ini:

Akuntansi untuk jenis produk (product range) dan layanan yang disediakan;

Pembentukan sebagian proses produksi, identifikasi rangkaiannya, dengan mempertimbangkan jenis teknologi manufaktur (produksi) yang ditemukan;

Pengambilan keputusan tentang kerjasama eksternal dalam produksi (pembagian kerja antar perusahaan);

Pengambilan keputusan tentang spesialisasi dan kerjasama internal produksi;

Akuntansi untuk semua jenis pemeliharaan produksi utama (transportasi, perbaikan, peralatan, gudang, dll);

Akuntansi untuk semua jenis kegiatan non-produktif (apotik, taman kanak-kanak, toko, pusat rekreasi, dll);

Akuntansi untuk jenis (bidang) kegiatan lain yang membentuk fungsi manajemen tertentu;

Pembentukan divisi (produksi dan non-produksi) berdasarkan spesialisasi menurut jenis kegiatan (pekerjaan);

Pembentukan badan-badan pemerintahan dengan menugaskan mereka fungsi-fungsi tertentu.

Membangun suatu perusahaan. Sesuai dengan prinsip fungsional, setiap perusahaan dapat direpresentasikan sebagai terdiri dari blok-blok divisi besar yang terpisah:

Blok unit produksi;

Blok departemen manajemen;

Blok departemen sektor sosial.

Divisi produksi blok meliputi:

dasar terkait dengan penciptaan produk khusus atau penyediaan layanan;

bantu, memastikan pengoperasian normal yang utama (peralatan, perbaikan, dll.);

porsi proses utama dan tambahan (departemen energi, gudang, departemen transportasi, dll.);

eheksperimental, tempat prototipe produk diproduksi.

Blok divisi manajemen terdiri dari:

pra-produksi(penelitian, desain, dll);

informatif(departemen informasi teknis, perpustakaan, arsip, dll);

rekayasa(departemen pengoperasian, perbaikan dan pemeliharaan peralatan, layanan energi, departemen atau biro keselamatan, departemen instrumen, dll.);

melayani menangani masalah penjualan dan garansi;

teknologi, bergerak di bidang pengembangan dan penerapan teknologi produksi;

ekonomis(departemen perencanaan ekonomi, departemen tenaga kerja dan pengupahan, akuntansi, departemen keuangan);

administratif dan ekonomi(Departemen SDM, departemen ekonomi, departemen pasokan, dll.);

operasional terlibat dalam pengiriman produksi.

Blok unit sektor sosial meliputi: klinik, klub, apotik, taman kanak-kanak, pusat rekreasi, dll.

Penataan fungsional memberi perusahaan keunggulan kompetitif yang cukup tinggi. Hal ini dicapai karena spesialisasi pekerjaan yang mendalam, kejelasan, keselarasan, keandalan komunikasi, dan tidak adanya duplikasi fungsi. Semua ini memastikan pemusatan sumber daya secara cepat pada tempat dan waktu yang tepat, sehingga keputusan manajemen dapat dengan cepat menjadi perhatian para pelaksana dan dilaksanakan.

Namun, dengan tidak adanya hubungan horizontal, struktur fungsional yang didasarkan pada spesialisasi mendalam dari proses internal menjadi tidak fleksibel. Hal ini dengan cepat mengeras, menimbulkan birokrasi, departementalisme, membelenggu pelaksanaan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, dan menyebabkan perlambatan perkembangan teknis, ekonomi dan sosial organisasi dibandingkan dengan kemampuan yang ada.

Dalam kondisi ekonomi pasar, pertumbuhan perusahaan terus berlanjut, yang batas-batasnya tidak lagi sesuai dengan batas-batas perusahaan itu sendiri. Perusahaan-perusahaan mulai menyatukan lusinan perusahaan yang memperoleh kemandirian signifikan dalam menjalankan banyak fungsinya, terutama di bidang manajemen saat ini. Kini divisi-divisi perusahaan yang pada dasarnya adalah badan usaha dapat tersebar di seluruh tanah air dan di sejumlah negara lain.

Struktur suatu perusahaan besar tidak dapat lagi dibangun berdasarkan prinsip fungsional, meskipun prinsip fungsional masih tetap berlaku bagi perusahaan-perusahaan anggotanya. Prinsip-prinsip utama untuk itu menjadi berbeda: teritorial, pasar, produk, inovatif, di mana perusahaan, sambil mempertahankan struktur fungsional dalam diri mereka, memperoleh “spesialisasi” dalam perusahaan di salah satu bidang yang terdaftar. Kami akan membahas prinsip-prinsip ini lebih jauh ketika mempertimbangkan jenis struktur organisasi.

Prinsip penataan lainnya. Ini termasuk:

kuantitatif;

sementara;

teknologi;

profesional;

untuk tujuan strategis utama.

Prinsip penataan kuantitatif. Esensinya adalah bahwa divisi-divisi dalam suatu organisasi diciptakan berdasarkan jumlah pekerja yang dibutuhkan untuk melakukan suatu tugas tertentu. Unit tentara dibangun berdasarkan prinsip ini, dan ini juga berlaku dalam organisasi yang terkait dengan aktivitas sederhana (pekerjaan bongkar muat, pertanian, dll.).

Prinsip penataan temporal. Ini digunakan di tingkat yang lebih rendah dan memanifestasikan dirinya dalam kenyataan bahwa divisi, berdasarkan alasan ekonomi atau teknis, menyatukan orang-orang yang dipekerjakan pada waktu yang sama. Sebagai contoh, kita dapat menyebutkan tim yang bekerja secara bergilir, ketika, setelah bekerja selama jangka waktu yang diperlukan di tempat penempatan, mereka kembali ke tempat tinggal permanennya, digantikan sepenuhnya dengan yang baru. Beginilah fungsi ladang minyak dan gas di Siberia Barat, awak kapal penangkap ikan, dll.

Prinsip teknologi penataan. Ini digunakan pada tingkat terendah dalam organisasi produksi, ketika dasar unitnya adalah teknologi yang telah selesai (pembubutan, penggilingan, dll. pemrosesan suatu bagian).

Prinsip penataan profesional. Pada hakikatnya dekat dengan prinsip teknologi, namun masyarakat di sini dipersatukan bukan oleh teknologi produksi, melainkan oleh kesamaan profesi. Sesuai dengan prinsip ini, misalnya, dibentuk departemen di perguruan tinggi.

Prinsip penataan sesuai dengan tujuan strategis utama. Hal ini dapat digunakan untuk organisasi multidisiplin, terutama yang beroperasi di sektor inovasi, dan mengasumsikan bahwa unit-unit pemimpin diciptakan sesuai dengan tujuan strategis.

7.3. Struktur sistem (produksi) yang dikelola

Penataan suatu perusahaan dimulai dengan sistem produksi dan, ketika membangun blok ini, membahas masalah-masalah mendasar berikut yang memerlukan solusi:

hierarki produksi, yang menentukan gradasi (tingkatan) penataan;

unit struktural sistem produksi (perusahaan, gedung, bengkel, tempat produksi, tempat kerja);

opsi untuk struktur bertahap dari sistem produksi (struktur dua, tiga dan empat tahap);

prinsip-prinsip pembangunan tempat produksi dan bengkel;

bangunan, beserta unit utama (yang memproduksi produk secara eksternal), unit pembantu dan unit pelayanan;

pembangunan unit-unit lingkungan sosial.

Struktur sistem produksi disebut berbeda (Gambar 7.3.1).

Beras. 7.3.1.

Semua nama yang ditampilkan mencerminkan esensi konsep, tetapi istilah "produksi organisasi" harus dianggap paling lengkap dan representatif, karena nama struktur ini menunjukkan bahwa itu adalah struktur suatu organisasi, yang mencerminkan struktur produksinya. .

Struktur organisasi dan produksi- ini adalah komposisi dan ukuran unit produksi (bengkel, bagian, jasa, dll.), rasionya, bentuk konstruksi dan keterkaitannya.

Perlu diingat bahwa struktur organisasi dan produksi hanya mencakup unit produksi (utama, pembantu, jasa). Divisi-divisi di bidang sosial bersifat non-produktif (walaupun mereka memberikan layanan kepada karyawan perusahaan) dan merupakan bagian dari keseluruhan struktur perusahaan. Dengan menetapkan batas-batas struktur organisasi dan produksi, peran produksi dalam kehidupan suatu perusahaan dalam produksi produk yang kompetitif ditingkatkan.

Struktur organisasi dan produksi merupakan wujud keberadaan proses produksi (pelaksanaan fungsi produksi). Tanpa struktur tersebut, mustahil proses produksi dapat berjalan dalam ruang dan waktu, melewati tahapan-tahapan yang ditentukan oleh kerja sama (pengadaan, pengolahan, perakitan, pengujian atau lainnya di berbagai sektor perekonomian nasional).

Faktor penentu struktur organisasi dan produksi. Penataan sistem produksi merupakan dasar dalam membangun suatu organisasi, sehingga manajer memberikan perhatian khusus pada struktur produksi, mengerjakan berbagai pilihan model struktur organisasi dan produksi. Efisiensi perusahaan dan daya saingnya bergantung pada pilihan opsi yang lebih ekonomis.

Struktur sistem produksi dipengaruhi oleh lingkungan eksternal dan internal, perkembangan tenaga produktif dan hubungan produksi, keadaan sosial ekonomi dan politik masyarakat. Faktor utama yang mempengaruhi pembentukan struktur organisasi dan produksi antara lain sebagai berikut:

fasilitas produksi (jenis, dimensi, berat, desain, properti konsumen, persyaratan produksi dan pengoperasian);

subjek perburuhan (bahan mentah, bahan, benda kerja, produk setengah jadi, unit, unit, bahan, dll);

sarana tenaga kerja (peralatan, mesin, mekanisme, perangkat);

pekerjaan itu sendiri – sumber daya manusia (persyaratan kualifikasi pelaku proses kerja, keadaan pasar tenaga kerja, dll.);

bangunan dan konstruksi (kebutuhannya, jenis bangunan, tata letak, zonasi, dll.);

komunikasi (kondisi dan panjang jalur angkutan, jenisnya, akses jalan);

gudang (kebutuhannya, peralatan dan lokasinya di wilayah perusahaan);

kerjasama produksi (eksternal dan internal, jumlah organisasi yang terlibat dalam produksi produk, geografinya, jumlah divisi internal yang terkait dengan pembuatan produk yang sama);

lokasi perusahaan (di kawasan pemukiman, jauh dari kawasan pemukiman, jarak dari pusat transportasi);

teknologi produksi (ramah lingkungan, menimbulkan polusi, inovatif);

jenis produksi (tunggal, serial, massal);

sifat proses produksi (dengan siklus teknologi penuh atau tidak lengkap, manual, mekanis, otomatis);

bentuk spesialisasi unit produksi (teknologi, subjek, campuran);

pengembangan produksi dan strategi peralatan ulang (jenis produk baru, peralatan dan teknologi baru);

skala dan wilayah perusahaan (ukuran dalam hal output atau jumlah pekerja, satu atau lebih wilayah di dalam negeri dan luar negeri).

Faktor-faktor yang terdaftar menunjukkan berbagai masalah kompleks yang memerlukan solusi ketika merancang struktur organisasi dan produksi. Penataan suatu perusahaan selalu bersifat multivariat, melibatkan serangkaian struktur alternatif dan pilihan opsi terbaik (optimal). Kriteria optimalitas ketika memilih alternatif struktur organisasi dan produksi dapat berupa:

biaya sumber daya minimum (bahan, tenaga kerja, energi, keuangan);

tingkat keamanan lingkungan;

daya saing;

citra perusahaan (perusahaan).

Struktur bertahap dari sistem produksi. Yang pertama disebabkan oleh hierarki produksi, yang memiliki pilihan, yaitu sejumlah langkah (tingkat) yang berbeda dalam suatu perusahaan tertentu. Sistem produksi suatu perusahaan dapat memiliki hingga empat tahap, yang menjadi dasar untuk merancang struktur organisasi, produksi dan manajemen.

Tergantung pada jumlah langkah dalam hierarki produksi, struktur organisasi dan produksi dapat seperti pada Gambar. 7.3.2.

Beras. 7.3.2.

Dengan struktur produksi empat tahap, selain bengkel dan area produksi, tahap tambahan diperkenalkan - pembangunan (produksi). Sebuah bangunan biasanya menggabungkan beberapa bengkel yang saling berhubungan (atau serupa), yang biasanya terletak di gedung yang sama.

Jenis struktur organisasi dan produksi. Struktur tersebut dapat diklasifikasikan menurut berbagai kriteria (Tabel 7.3.1.).

Tabel 7.3.1

Tiga jenis struktur organisasi dan produksi terakhir secara kolektif disebut – divisi (dari bahasa Latin divisio - divisi). Kekhasan struktur produksi yang dibangun atas dasar prinsip divisi adalah otonomi yang signifikan dari unit-unit penyusunnya, yang masing-masing dapat mempunyai hak sebagai badan hukum. Hubungan keuangan, produksi, informasi, dan hubungan lainnya yang erat tercipta antara divisi-divisi tersebut. Menurut prinsip divisi, perusahaan paling sering dibangun, yang mencakup beberapa perusahaan independen.

Pada struktur produk Perusahaan (divisi) yang termasuk di dalamnya hampir seluruhnya fokus pada produksi satu jenis produk untuk semua wilayah dan semua jenis konsumen. Pendekatan ini memungkinkan kami untuk mengkhususkan produksi sebanyak mungkin, dan karenanya secara signifikan meningkatkan efisiensi dan kualitasnya.

Pada struktur pasar Perusahaan (divisi) perusahaan fokus pada produksi produk untuk kelompok pelanggan tertentu. Misalnya, penerbit memproduksi literatur untuk orang dewasa, literatur remaja, dan buku pelajaran untuk sekolah tinggi dan menengah. Masing-masing divisi ini fokus pada miliknya pembeli dan beroperasi sebagai perusahaan yang hampir independen. Oleh karena itu, masing-masing dari mereka memiliki 1) departemen editorialnya sendiri; 2) departemen pemasaran dan keuangan; 3) departemen produksi.

Bank umum secara aktif menggunakan struktur organisasi yang berorientasi pada konsumen. Kelompok utama yang menggunakan layanan mereka:

Klien perorangan (pribadi);

Perusahaan, organisasi;

Bank koresponden (bank lain);

Organisasi keuangan internasional.

Dalam struktur teritorial, setiap perusahaan (divisi) yang merupakan bagian dari perusahaan memproduksi seluruh rangkaian jenis produk atau jasa khusus di wilayahnya. Contoh dari jenis struktur ini adalah jaringan pabrik layanan konsumen, kantor pos, dll.

Pembangunan unit pembantu dan pelayanan. Prinsip utama penataan produksi pembantu dan jasa masih berfungsi, sesuai dengan bidang kegiatan perusahaan. Jenis produksi yang disebutkan di atas merupakan infrastruktur produksi yang terdiri dari bengkel dan area pembuatan dan perbaikan alat dan perlengkapan, perbaikan peralatan, produksi suku cadang, produksi sarana mekanisasi proses produksi dan produksi segala jenis energi, sebagai serta departemen yang terlibat dalam pemeliharaan rutin produksi utama.

Divisi internal bengkel tambahan, seperti bengkel utama, dapat dibangun berdasarkan prinsip teknologi, subjek, atau gabungan.

Prinsip teknologi berarti divisi tersebut melakukan beberapa operasi (teknologi) di berbagai macam produk.

Divisi yang dibangun menurut prinsip subjek menghasilkan produk jadi (unit, perakitan).

Prinsip gabungan penataan berarti bengkel dapat memiliki divisi “teknologi” dan “mata pelajaran”.

Pembangunan unit prasarana produksi juga tergantung pada bentuk penyelenggaraan pelayanan produksi utama (sentralisasi, desentralisasi, campuran).

Dengan bentuk layanan terpusat, perusahaan menciptakan bengkel khusus untuk perbaikan semua jenis peralatan dan aksesori. Dengan layanan jenis ini, departemen perbaikan peralatan dan aksesoris tidak dibuat di bengkel utama.

Dalam bentuk pelayanan yang terdesentralisasi, dibentuklah divisi-divisi di semua bengkel produksi utama dan tambahan untuk melaksanakan segala jenis perbaikan peralatan dan perlengkapan. Pilihan layanan ini tidak efektif dan tidak tersebar luas.

Dengan bentuk pelayanan campuran, unit pembantu bengkel melakukan perbaikan kecil dan menengah serta pemeliharaan peralatan dan perlengkapan, dan perbaikan besar peralatan dilakukan oleh bengkel khusus.

7.4. Struktur sistem kendali

Penataan sistem manajemen (membangun aparatur manajemen) merupakan langkah selanjutnya dalam membangun suatu perusahaan, ketika sistem produksi sudah dibangun, divisi produksi dan non produksi sudah terbentuk. Kita sekarang berbicara tentang unit manajemen gedung. Dalam hal ini, Anda perlu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

1) berapa unit pengelolaan yang diperlukan;

2) profil apa yang akan mereka miliki;

3) cara membangun unit;

4) apa yang akan menjadi hierarki sistem kendali.

Banyaknya unit pengelolaan ditentukan oleh objek pengelolaan yang sudah banyak kita ketahui, namun tidak ada salahnya diingatkan kembali bahwa mereka adalah:

departemen produksi (dan non-produksi) (orang, tim);

bidang (jenis) kegiatan;

benda (benda dan alat kerja).

Dengan menata sistem produksi, permasalahan dalam membangun divisi-divisinya dapat diselesaikan dengan memperhatikan hierarki produksi, menugaskan pekerjaan (proses) tertentu kepada mereka sesuai dengan spesialisasi yang ditetapkan dari divisi-divisi dan rangkaian produk yang ditugaskan, serta menentukan kebutuhan peralatan dan teknologi untuk melakukan sebagian proses produksi. Tugas-tugas ini biasanya diselesaikan oleh lembaga atau perusahaan desain khusus.

Sistem produksi yang dirancang dengan banyak sel (seperti sarang lebah) hanya akan mulai berfungsi (menghasilkan produk, melakukan jasa) dan mendatangkan keuntungan bagi perusahaan (seperti lebah madu) ketika badan pengelola yang terbentuk (unit manajemen) menyediakan produksi. sel dengan segala sesuatu yang diperlukan (pekerja terampil, teknologi, objek tenaga kerja, energi, dll.).

Manusia dan benda sebagai objek pengelolaan merupakan komponen utama unit produksi, isi utama unit produksi dan bertindak sebagai sel yang berfungsi (memproduksi atau melayani) dari sistem produksi. Oleh karena itu, dalam menentukan jumlah unit pengelolaan (unit), perlu memperhitungkan jumlah berbagai unit produksi yang perlu dikelola.

Pedoman penting lainnya dalam menentukan jumlah unit manajemen adalah jumlah bidang (jenis) produksi dan kegiatan ekonomi atau bidang kegiatan organisasi. Hasilnya, dua kriteria dapat digunakan untuk mengatasi masalah ini (Gbr. 7.4.1):

Beras. 7.4.1.

Bidang kegiatan perusahaan juga menentukan profil (spesialisasi) unit manajemen (divisi). Jadi, untuk menyelesaikan masalah personalia, departemen personalia dibuat, untuk menyelesaikan masalah pasokan produksi, departemen pasokan material dan teknis dibuat, dll. Untuk mengelola setiap bidang kegiatan, badan (layanan) sendiri dibuat.

Penataan sistem kendali didasarkan pada prinsip fungsional. Ini berarti bahwa setiap unit manajemen (departemen pasokan, departemen sumber daya manusia, departemen tenaga kerja dan pengupahan, dll.) diberkahi dengan fungsi spesifik yang kompleks untuk mengelola jenis kegiatan tertentu. Unit pengelolaan dibangun berdasarkan rantai logis: jenis kegiatan – fungsi spesifik → badan pengelola. Prinsip ini telah dibahas pada topik sebelumnya.

Sistem kendali menyalin hierarki sistem produksi, yaitu memiliki langkah (level) sebanyak yang terakhir. Dan pada setiap tingkat hierarki sistem produksi, suatu badan pengelola dibangun (dibuat).

Dengan demikian, struktur sistem yang dipertimbangkan terjadi melalui penataan vertikal dan horizontal. Mari kita perhatikan diagram struktur vertikal (Gbr. 7.4.2.):

Beras. 7.4.2.

Struktur horizontal sistem kendali akan terlihat seperti ini (Gbr. 7.4.3.):

Beras. 7.4.3

Pada setiap tahap hierarki produksi, unit manajemen (unit, pelaku individu) dibangun: , ▲, . Kantor direktur terdiri dari departemen dan jasa, kantor manajer toko terdiri dari biro dan kelompok, dan kantor mandor terdiri dari pelaku individu. Jumlah staf manajemen pada tingkat hierarki bergantung pada ukuran perusahaan. Bisa sebesar atau sekecil yang Anda suka.

Konsep struktur sistem kendali. Ini disebut struktur manajemen organisasi (OMS).

Struktur organisasi kepengurusan adalah sekumpulan satuan kepengurusan dan tingkatan kepengurusan, subordinasi dan keterkaitannya.

Ungkapan khusus dari struktur organisasi kepengurusan terdapat pada hal-hal berikut ini:

diagram struktur;

kepegawaian dan komposisi pegawai menurut unit, departemen, dinas, sektor;

sistem subordinasi dan hubungan antar unit dan individu pegawai secara vertikal (hierarki manajerial);

dokumen peraturan organisasi, peraturan departemen, uraian tugas karyawan, dll.

Struktur organisasi manajemen berperan sebagai wujud adanya proses manajemen atau wujud pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen.Fungsi dan struktur manajemen merupakan dua sisi yang tidak dapat dipisahkan dan saling bergantung dari satu kesatuan yaitu organisasi sistem manajemen dan tindakan. masing-masing sebagai isi dan bentuk sistem (Gbr. 7.4.4.).

Beras. 7.4.4.

Unit struktural struktur manajemen organisasi. Ini termasuk:

Tautan (badan kendali) adalah sel terpisah dengan fungsi kontrol yang ditentukan secara ketat.

Tautan manajemen dibagi menjadi linier dan fungsional.

Unit linier (linear body) adalah bagian produksi yang terpisah secara administratif yang melaksanakan pengelolaan produksi langsung secara menyeluruh. Ini termasuk:

Asosiasi industri;

Perusahaan;

Plot.

Tautan fungsional(badan fungsional) adalah bagian administratif yang terpisah dari aparatur manajemen yang melaksanakan satu atau lebih fungsi manajemen produksi. Ini termasuk:

Komite;

Pengelolaan;

Sektor;

Unit linier bertanggung jawab langsung atas produksi produk yang ditetapkan oleh rencana atau layanan yang diberikan.

Unit fungsional memberikan bantuan linier dalam mengelola produksi dan kegiatan ekonomi.

Tahap (tingkat) pengendalian – Ini adalah seperangkat tautan manajemen pada tingkat hierarki manajemen tertentu.

Jenis struktur manajemen. Ini termasuk:

1) linier;

2) fungsional;

3) fungsional linier;

4) matriks;

5) struktur fleksibel.

Struktur manajemen linier. Hal ini ditandai dengan kenyataan bahwa di kepala unit produksi terdapat seorang manajer tunggal, yang menjalankan manajemen tunggal atas karyawan yang berada di bawahnya dan berkonsentrasi di tangannya. Semua fungsi manajemen. Manajer itu sendiri, pada gilirannya, berada di bawah atasannya. Atas dasar ini, hierarki manajer sistem manajemen ini dibuat: mandor  manajer bengkel  direktur perusahaan (Gbr. 7.4.5.).

Beras. 7.4.5.

Struktur manajemen linier memiliki kelebihan dan kekurangan.

Keuntungan:

1) kesatuan dan kejelasan pengelolaan;

2) konsistensi tindakan para pelaku;

3) efisiensi dalam pengambilan keputusan;

4) tanggung jawab pribadi manajer atas hasil akhir kegiatan unitnya.

Kekurangan:

1) tuntutan yang tinggi terhadap manajer, yang harus dipersiapkan secara menyeluruh untuk memberikan kepemimpinan yang efektif dalam semua fungsi manajemen,

2) kurangnya keterkaitan antara perencanaan dan penyiapan keputusan;

3) informasi yang berlebihan, banyak kontak dengan bawahan, atasan dan struktur terkait;

4) pemusatan kekuasaan manajer.

Dalam struktur linier, setiap bawahan memiliki satu bos, dan setiap bos memiliki beberapa bawahan.Struktur ini dibenarkan dalam kondisi produksi sederhana tanpa adanya hubungan kerjasama yang luas antar perusahaan

Struktur manajemen fungsional. Masalahnya adalah:

1) adanya spesialisasi dalam pelaksanaan fungsi manajemen individu,

2) untuk pelaksanaannya dialokasikan bagian khusus dari aparatur manajemen (atau pelaksana fungsional individu),

3) pelaksanaan instruksi badan fungsional sesuai kompetensinya bersifat wajib bagi unit produksi.

Organisasi fungsional manajemen ada bersama dengan organisasi linier, yaitu subordinasi ganda diciptakan untuk para pelaku (Gbr. 7.4.6.).

Gambar 7.4.6.

Struktur manajemen fungsional, seperti halnya struktur linier, memiliki kelebihan dan kekurangan.

Keuntungan:

1) kompetensi tinggi dari spesialis yang bertanggung jawab atas pelaksanaan fungsi tertentu,

2) pengecualian manajer lini dari penyelesaian beberapa masalah khusus,

3) penghapusan duplikasi dan paralelisme dalam pelaksanaan fungsi manajemen,

4) mengurangi kebutuhan akan dokter spesialis umum.

Kekurangan:

1) minat yang berlebihan dalam mencapai tujuan dan sasaran departemen “mereka”;

2) kesulitan dalam memelihara hubungan yang konstan antara berbagai layanan fungsional;

3) manifestasi kecenderungan sentralisasi yang berlebihan;

4) durasi prosedur pengambilan keputusan;

5) bentuk organisasi yang relatif beku dan sulit merespons perubahan.

Kerugian dari struktur manajemen linier dan fungsional sebagian besar dihilangkan oleh struktur fungsional linier.

Struktur manajemen fungsional linier. Dengan struktur ini:

1) tujuan layanan fungsional - persiapan data untuk manajer lini agar dapat memecahkan masalah produksi atau manajemen yang muncul secara kompeten;

2) rekomendasi badan fungsional menjadi wajib dilaksanakan oleh unit produksi terkait hanya setelah disetujui oleh manajer lini, yang berada di bawah subordinasinya baik unit produksi maupun badan fungsional;

3) badan fungsional tidak mempunyai hak untuk secara mandiri memberikan perintah kepada unit produksi (Gbr. 7.4.7.).

Beras. 7.4.7.

Struktur fungsional linier juga memiliki kelebihan dan kekurangan.

Keuntungan:

1) penyiapan keputusan dan rencana yang lebih mendalam terkait spesialisasi pekerja;

2) membebaskan manajer lini tingkat atas dari analisis masalah yang mendalam.

Kekurangan:

1) kurangnya hubungan erat dan interaksi horizontal antar unit produksi;

2) tanggung jawab badan-badan fungsional tidak cukup jelas, karena mereka yang menyiapkan keputusan, pada umumnya, tidak ikut serta dalam pelaksanaannya.

Struktur manajemen matriks. Itu ada dalam struktur fungsional linier utama dan digunakan untuk menyelesaikan program yang ditargetkan untuk menciptakan jenis produk baru dalam waktu singkat. Manajemen program (proyek) dilakukan oleh manajer yang ditunjuk secara khusus yang bertanggung jawab untuk mengoordinasikan semua komunikasi dalam program dan pencapaian tujuannya secara tepat waktu.

Manajer proyek diberi wewenang, dia dialokasikan semua sumber daya yang diperlukan, dan dia merekrut staf sementara dari unit fungsional dengan profil yang diperlukan (desainer, teknolog, ekonom, dll.). Pada saat yang sama, spesialis yang dipilih untuk pekerjaan desain melapor kepada manajer lini dan pada saat yang sama kepada manajer proyek (Gbr. 7.4.8)

Beras. 7.4.8.

R l – manajer lini; RP – manajer proyek; FZ - unit fungsional; GFR adalah sekelompok pekerja fungsional, yang secara operasional berada di bawah manajer proyek, dengan bimbingan metodologis dari layanan fungsional.

Semua struktur organisasi yang mengganggu fungsi dan interaksi antar elemen individu dibagi menjadi mekanistik dan organik. Yang mekanistik dicirikan oleh hubungan internal yang jelas dan regulasi ketat di hampir semua aspek aktivitas, yang memungkinkannya berfungsi seperti perangkat teknis apa pun, misalnya jam tangan. Struktur seperti itu didasarkan pada model “birokrasi rasional”, yang diciptakan oleh sosiolog Barat terkemuka pada paruh pertama abad ke-20. Max Weber.

Struktur organik dicirikan oleh batas-batas yang kabur, independensi yang signifikan dari hubungan individu, hierarki yang lemah, dan dominasi hubungan informal. Semua ini memberikan struktur organisasi fleksibilitas yang lebih besar dan menciptakan insentif kerja tambahan bagi anggota organisasi dibandingkan dengan struktur mekanistik. Struktur organik mendominasi bidang kegiatan yang berkaitan dengan proses inovasi, penelitian ilmiah, pengembangan dan implementasi hasilnya.

Organik termasuk tikungan e struktur manajemen. Esensi mereka terletak pada kemampuan untuk dengan mudah mengubah dan membangun kembali sesuai dengan tujuan, sasaran, dan sumber daya baru. Struktur fleksibel (berdasarkan proyek, berdasarkan produk, dll.) bersifat sementara, setelah menyelesaikan masalah tertentu, struktur tersebut dibubarkan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi struktur manajemen. Struktur kepengurusan organisasi dipengaruhi oleh banyak faktor yang harus diperhatikan dalam pengembangannya. Mari kita pertimbangkan faktor internal dan eksternal.

Faktor internal. Ini termasuk:

1) sekelompok faktor teknis (nomenklatur atau rangkaian produk, skala dan kompleksitas produksi, tingkat mekanisasi dan otomatisasi produksi dan manajemennya, dll.);

2) sekelompok faktor organisasi:

Jenis produksi;

Struktur organisasi dan produksi;

Sifat spesialisasi dan kerjasama produksi;

Derajat sentralisasi fungsi manajemen;

Bentuk organisasi dan hukum perusahaan, dll.;

3) kelompok faktor ekonomi:

Hubungan swadaya (tingkat kemandirian ekonomi dan manajerial);

Sistem perencanaan dan evaluasi kegiatan kerja individu dan kolektif;

Sistem insentif material bagi karyawan, dll;

4) sekelompok faktor sosio-psikologis:

Karakteristik sosial umum dari tim dan strukturnya;

Hubungan sosial dalam tim;

koneksi antarpribadi;

Situasi konflik, dll.

Faktor eksternal. Ini termasuk:

1) lokasi teritorial suatu perusahaan (firma) - di satu atau beberapa wilayah di dalam negeri dan luar negeri;

2) volume dan sifat kerjasama eksternal;

3) lokasi perusahaan (jarak dari pemukiman, pusat transportasi);

4) kondisi iklim, dll.

7.5. Desain struktur manajemen organisasi

Tidak ada struktur manajemen yang selalu dapat diterima. Kelemahan dalam struktur mengurangi kinerja organisasi. Mereka dapat dideteksi dengan tanda-tanda seperti:

Motivasi lemah dan semangat kerja buruk;

Keputusan yang terlambat dan tidak dipertimbangkan dengan baik;

Konflik dan kurangnya koordinasi;

Peningkatan biaya;

Respons yang tidak tepat terhadap perubahan keadaan.

Keputusan untuk merancang struktur manajemen organisasi diambil ketika struktur yang ada saat ini tidak efektif. Dalam proses desain, tugasnya adalah menciptakan struktur manajemen yang paling mencerminkan tujuan dan sasaran organisasi, yaitu. sehingga struktur yang baru dibuat memungkinkan organisasi mendistribusikan dan mengarahkan upaya karyawannya secara produktif dan efisien sehingga mencapai kinerja yang tinggi.

Persyaratan untuk struktur manajemen. Sebutkan yang utama:

1. Optimalitas. Struktur dianggap optimal jika terjalin hubungan rasional antara hubungan dan tingkat pengendalian di semua tingkat dengan jumlah tingkat pengendalian paling sedikit.

2. Efisiensi. Inti dari persyaratan ini adalah bahwa sejak pengambilan keputusan hingga penggunaannya dalam sistem yang dikelola, tidak terjadi perubahan negatif yang tidak dapat diubah yang membuat implementasi keputusan yang diambil tidak diperlukan.

3. Keandalan. Struktur organisasi manajemen harus menjamin keandalan transfer informasi, mencegah distorsi manajer, perintah, dan data lain yang dikirimkan, serta memastikan komunikasi tidak terputus dalam sistem manajemen.

4. Hemat biaya. Tugasnya adalah memastikan bahwa efek manajemen yang diinginkan tercapai dengan biaya minimal bagi aparatur manajemen.

5. Fleksibilitas. Kemampuan untuk berubah sesuai dengan perubahan lingkungan eksternal.

6. Keberlanjutan. Keteguhan sifat dasar struktur kendali di bawah berbagai pengaruh eksternal, integritas fungsi sistem kendali dan elemen-elemennya.

Dalam proses perancangan struktur organisasi, ada tiga tahapan yang dibedakan:

Analitik (studi tentang praktik dan persyaratan yang ada untuk membangun struktur organisasi);

Desain (desain struktur kepengurusan);

Organisasi (organisasi pelaksanaan struktur organisasi yang dirancang).

Prinsip desain. Kesempurnaan struktur manajemen organisasi sangat bergantung pada sejauh mana prinsip-prinsip desain dipatuhi selama konstruksinya.

Ini termasuk:

Jumlah tautan manajemen yang sesuai dan pengurangan maksimum waktu yang diperlukan agar informasi berpindah dari manajer puncak ke pelaksana langsung;

Pemisahan yang jelas antara komponen-komponen struktur organisasi (komposisi divisinya, arus informasi, dll);

Memastikan kemampuan untuk merespon dengan cepat terhadap perubahan sistem yang dikelola;

Menugaskan wewenang untuk menyelesaikan masalah kepada unit yang mempunyai informasi terbanyak mengenai masalah tersebut.

Proses perancangan struktur manajemen terdiri dari tiga tahap utama.

Tahap pertama adalah analisis struktur organisasi. Analisis struktur manajemen saat ini dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana memenuhi persyaratan organisasi. Dengan kata lain, seberapa rasional struktur manajemen dilihat dari kriteria yang ditetapkan yang mencirikan kualitasnya.

Kriteria evaluasi meliputi:

Prinsip manajemen – hubungan antara sentralisasi dan desentralisasi (berapa banyak dan keputusan apa yang diambil di tingkat bawah? Apa konsekuensinya? Apa ruang lingkup fungsi pengendalian di setiap tingkat manajemen?);

Aparat manajemen - pengelompokan kembali divisi, mengubah hubungan di antara mereka, pembagian wewenang dan tanggung jawab, meninjau komposisi profesional dan kualifikasi manajer dan spesialis, mengidentifikasi hubungan yang tidak perlu dan memisahkan beberapa hubungan menjadi divisi independen, menciptakan hubungan untuk hubungan dengan perusahaan (perusahaan) , dll.d.;

Fungsi manajemen - memperkuat perencanaan strategis (menyesuaikan “rencana bisnis”), memperkuat kontrol atas kualitas produk, mengubah pendekatan motivasi tenaga kerja, memisahkan fungsi pengembangan dari fungsi pelaksanaan, mengidentifikasi ruang lingkup pekerjaan dan operasi aktual untuk pelaksanaan fungsi manajemen, dll. .;

Aktivitas ekonomi – mengubah proses teknologi, peralatan teknis perusahaan, memperdalam kerja sama antar perusahaan, dll.

Dari hasil analisis, hambatan dalam kegiatan organisasi dapat diidentifikasi. Ini mungkin tingkat manajemen yang tinggi, paralelisme dalam pekerjaan, keterbelakangan dalam pengembangan struktur organisasi manajemen dari perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal, ketidakmampuan manajer dan spesialis, dll.

Tahap kedua adalah perancangan struktur organisasi. Pendekatan metodologis untuk merancang struktur organisasi manajemen secara kondisional dapat dibagi menjadi empat kelompok:

1) metode analogi – melibatkan penggunaan pengalaman dalam merancang struktur manajemen di organisasi serupa;

2) metode ahli – didasarkan pada kajian usulan dari para ahli ahli. Mereka dapat (tergantung pada tugas yang diberikan) merancang opsi untuk struktur manajemen itu sendiri, atau mengevaluasi (melakukan pemeriksaan) struktur yang dikembangkan oleh para perancang;

3) penataan tujuan – melibatkan pengembangan sistem tujuan organisasi dan kombinasi selanjutnya dengan struktur yang sedang dikembangkan. Dalam hal ini, struktur organisasi manajemen dibangun atas dasar pendekatan sistem, yang memanifestasikan dirinya dalam bentuk deskripsi grafis dari struktur ini dengan analisis kualitatif dan kuantitatif serta pembenaran pilihan untuk konstruksi dan pengoperasiannya;

4) metode pemodelan organisasi– memungkinkan Anda merumuskan dengan jelas kriteria untuk menilai tingkat rasionalitas keputusan organisasi. Esensinya adalah pengembangan deskripsi matematis, grafik, atau komputer formal tentang distribusi wewenang dan tanggung jawab dalam suatu organisasi.

Kami dapat mengusulkan urutan langkah-langkah berikut ketika mengembangkan struktur manajemen organisasi:

Pemilihan opsi paling efektif untuk struktur organisasi dan produksi.

penentuan ukuran optimal dan jumlah divisi produksi utama, spesialisasinya.

Penentuan ukuran dan divisi optimal produksi pembantu dan jasa.

Pemilihan jenis dan pengembangan rancangan diagram struktur kepengurusan organisasi.

Menentukan jumlah langkah yang diperlukan.

Menetapkan daftar dan isi fungsi manajemen tertentu.

Desain personel lini peralatan kontrol.

Menentukan ruang lingkup pekerjaan dan jumlah pekerja yang dibutuhkan untuk setiap fungsi manajemen tertentu.

Distribusi jumlah personel fungsional menurut tingkat manajemen.

Pembentukan unit-unit struktural dan unit-unit aparatur manajemen sesuai dengan spesialisasi dan bidang kegiatan perusahaan (pelaku, kelompok, departemen, jasa) dan kondisi lainnya.

Penyusunan peraturan tentang departemen, unit, uraian tugas, pembahasan dan persetujuannya.

Perhitungan indikator efisiensi ekonomi dari struktur manajemen yang dirancang.

Membangun subordinasi, koneksi dan mengembangkan diagram proyek struktur manajemen.

Tahap ketiga adalah menilai efektivitas struktur manajemen organisasi.

Tingkat kesempurnaan struktur organisasi diwujudkan dalam kecepatan sistem manajemen produksi dan tingginya hasil akhir kegiatan perusahaan.

Efektivitas pengelolaan dapat dinilai berdasarkan tingkat pelaksanaan tugas, keandalan dan pengorganisasian sistem manajemen, kecepatan dan optimalitas pengambilan keputusan manajemen. Untuk menilai efektivitas struktur kepengurusan dapat digunakan koefisien (indikator) sebagai berikut:

1) faktor efisiensi, ditentukan oleh rumus

KE eh =E R /Z kamu , (7.5.1)

Di mana E R – efek tahunan yang diperoleh dari berfungsinya struktur manajemen, ribuan rubel; Z pada – biaya manajemen, ribuan rubel.

2) koefisien efisiensi pengelolaan, ditentukan oleh bentuknya

, (7.5.2.)

Di mana Q kamu – biaya manajemen, ribuan rubel, L keadaan darurat – bagian jumlah personel manajemen terhadap jumlah seluruh karyawan; F M – produktivitas modal (biaya modal tetap dan modal kerja per karyawan); E dari – return on fund (biaya produksi per unit aktiva tetap).

Pada akhirnya, semua pekerjaan dalam merancang struktur manajemen direduksi menjadi pengembangan arah perbaikannya, yang merupakan salah satu cara terpenting untuk meningkatkan efisiensi kegiatan manajemen.

7.6. Struktur organisasi perusahaan

Kami secara konsisten mengkaji struktur sistem yang dikelola (produksi) dan sistem kontrol, yang dari sudut pandang sibernetika merupakan bagian dari perusahaan sebagai sistem manajemen. Sekarang kedua struktur (produksi organisasi dan struktur manajemen organisasi) perlu digabungkan menjadi satu kesatuan (Gbr. 7.6.1.):

Beras. 7.6.1.

Struktur organisasi perusahaan – ini adalah sintesis dari struktur produksi dan struktur manajemen.

Sistem produksi mempunyai beberapa struktur yang terbentuk pada tingkatan (tahapan) produksi dan mempunyai ciri khas tersendiri. Misalnya, struktur organisasi dan produksi suatu bengkel terdiri dari bagian-bagian produksi, dan struktur organisasi dan produksi bagian-bagian terdiri dari tempat kerja para pelaku proses kerja.

Sistem kendali, yang mencerminkan penataan produksi, juga dicirikan oleh banyaknya struktur yang menjamin pengelolaan objek di berbagai tingkat sistem hierarki. Jadi bengkel (dan terlebih lagi masing-masing bengkel secara terpisah) mempunyai struktur kepengurusan organisasinya sendiri-sendiri, yang sama sekali tidak mirip dengan struktur kepengurusan yang dimiliki tempat produksi.

Diagram struktur organisasi. Struktur suatu organisasi dan bagian-bagiannya (elemen) digambarkan dengan “bahasa diagram”, yang berfungsi sebagai sarana visual untuk merefleksikan di atas kertas semua sel struktural (unit, divisi), tingkat hierarki dan hubungan produksi (dan manajemen). subordinasi.

Ada dua jenis koneksi tersebut:

Koneksi linier;

Koneksi fungsional.

Saluran komunikasi linier melayani manajer lini (direktur, wakilnya, manajer toko, mandor produksi, mandor). Komunikasi langsung dan umpan balik dilakukan melalui saluran (jalur) ini.Saluran komunikasi fungsional melayani manajer fungsional (kepala layanan, departemen, sektor, dll) dan spesialis (teknolog, desainer, ekonom, pengacara, dll).

Konstruksi diagram struktur organisasi masih belum diatur secara ketat sehingga terdapat berbagai macam gambar diagram baik dalam gambar vertikal (lebih kompak) maupun horizontal (membentang). Namun, diagram struktur harus dengan jelas mencerminkan tahapan (tingkat) produksi dan manajemen dengan tautan (sel) yang terletak di atasnya.Dalam kebanyakan kasus, struktur organisasi suatu perusahaan memiliki struktur tiga tingkat (Gbr. 7.6.2. ):

Beras. 7.6.2.

Untuk memberikan representasi skematis dari struktur organisasi suatu perusahaan, Anda dapat mengusulkan semacam tata letak yang terdiri dari garis-garis di mana tautan, divisi, dan sel berada:

Mengembangkan diagram struktur organisasi suatu perusahaan merupakan proses kreatif yang mempunyai kesulitan teknis tertentu jika kita berbicara tentang perusahaan besar dengan ratusan divisi dan link yang harus ditempatkan pada diagram sesuai dengan aturan yang ditentukan. Paling sering, dalam hal ini, diagram menunjukkan struktur manajemen di tingkat tertinggi (direktur, wakilnya, kepala layanan spesialis, departemen, biro) dan menunjukkan garis bengkel tanpa memperluas strukturnya, diagramnya dibuat di setiap bengkel.

Untuk perusahaan kecil, mengembangkan bagan organisasi secara teknis tidaklah sulit. Diagram seperti itu biasanya menunjukkan semua, tanpa kecuali, divisi, unit, sel yang ada di perusahaan, sesuai dengan aturan penyajiannya pada diagram struktur organisasi (garis struktural, langkah, hubungan linier dan fungsional). Diagram struktur organisasi suatu perusahaan tidak hanya memberikan gambaran yang jelas tentang strukturnya, tetapi juga berfungsi sebagai objek studi, analisis, dan rasionalisasi yang paling penting dari struktur saat ini.

DAN organisasi bentuk manajemen Tren modern dan alat konstruksi organisasi struktur 1 Konsep organisasi struktur ...