Mi a csendes menedzsment forradalom lényege? Menedzsment forradalmak az emberiség történetében

Századunk 30-as éveiben nyugati szociológusok és közgazdászok megalkották a menedzseri forradalom elméletét. Ezen elmélet szerint a részvénytársasági formára való széleskörű átállással a kapitalista tulajdonosok hatalma a bankok és vállalatok felett szakemberek – menedzserek, technokraták (magasan képzett szakemberek – tudósok, mérnöki és műszaki értelmiség, menedzserek) kezébe került. termelésirányításban részt vevők) és bürokraták (a legmagasabb bürokratikus adminisztráció rétege, akik gyakran saját önző érdekeiket követik). Így J. Galbraith professzor kijelentette: „Hetven évvel ezelőtt egy vállalat a tulajdonosok eszköze volt, és egyéniségüket tükrözte. Ezeknek a iparmágnásoknak a nevét - Carnegie, Rockefeller, Harriman, Mellon, Guggenheim, Ford - országszerte ismerték... Akik jelenleg nagyvállalatok élén állnak, azok ismeretlenek... A nagyvállalatokat irányítók egyáltalán nem tulajdonosok jelentős hányadban ennek a vállalkozásnak. Nem a részvényesek választják őket, hanem általában az igazgatóság.”

A vezetési gyakorlat fejlődése során jelentős változásokon ment keresztül. A vezetés olykor olyan gyökeresen megváltozott, hogy vezetési forradalmakról beszélhetünk, amikor a vezetés egyik minőségi állapotából a másikba megy át az átmenet. Minden vezetési forradalom példája az új típusú tevékenységek azonosításának és elkülönítésének.

A legújabb menedzsment forradalom, amely a huszadik században következik be, a menedzserek átalakulása először szakmai réteggé, majd társadalmi réteggé. Az adminisztráció és a menedzsment önálló tevékenységtípusként azonosítható, és a vezetők a gazdasági folyamatok legfontosabb szereplőivé válnak. A menedzsment a társadalmi gyakorlat, tudás és készségek sajátos ágává válik, amelyeket fel kell halmozni, megsokszorozni és át kell adni azoknak a dolgozóknak, akiknek szükségük van rájuk.

1941-ben J. Bernheim „The Managerial Revolution” című könyvében kifejezte azt az elképzelést, hogy a kapitalista osztályt gyakorlatilag felváltotta a menedzser osztály. A kapitalista tulajdonos megszűnt a termelés normális működésének szükséges előfeltétele lenni, és a menedzserek a burzsoáziával vagy a bürokráciával azonos társadalmi osztályba kerültek. A vezetők-menedzserek a termelésirányításban kulcspozíciókat elfoglalva félreszorították a vállalkozások tulajdonosait és részvényeseit az ellenőrzési funkciók ellátásában. P. Sorokin, T. Parsons és P. Drucker szociológusok dolgozták ki azt az ötletet, hogy a termelés feletti irányítást átadják a vezetőknek. A bürokrácia növekedése a köz- és a magánszektorban az utóbbi időben abból adódott, hogy a vállalkozói osztály képtelen kezelni a rendkívül összetett technológiai, gazdasági és társadalmi folyamatokat.

A huszadik század közepén a menedzsment iránti érdeklődés elérte csúcspontját. A menedzseri forradalom gondolata nemcsak a tudományos, hanem a mindennapi gondolkodás szféráját is átfogta. 1959-ben a híres szociológus, R. Dahrendorf kijelentette, hogy a törvényes tulajdonjog és a formális irányítás végleg elvált egymástól, így a hagyományos osztályelmélet értelmes értékét vesztette.

Az évszázadok és évezredek fordulóján az emberiség fejlődésének minőségileg új korszakába lépett. Bármilyen probléma megoldásánál egyre inkább figyelembe kell vennünk a bolygó „külső korlátait”, illetve magának az embernek a „belső határait” (A. Peccei). Elérkezett az informatizálódás és a globalizáció korszaka, a gyors változások kora, amikor minden folyamat gyorsan és egyben ellentmondásosan fejlődik. A világrend globális átalakulása, a bolygón végbemenő változások rendszerszerűsége elgondolkodtat a történelem általános törvényszerűségein, a változó korszakok mély logikáján. A múlt és a jövő nem létezik önmagában, mint teljesen autonóm tér; egyetlen időfolyamba olvadnak össze, a történelem partjai húzzák össze, és csak a történelmi cselekvés alanya - az ember - egyesíti őket.

A világnézet, a szociálpszichológia és a mentalitás alapvető változásai nem kevésbé fontosnak tűnnek, mint a társadalom anyagi, eseménydús életének változásai, hiszen az előbbiek a fő tényezői a társadalmi forradalmaknak, amelyek a társadalom gazdasági és politikai státuszának grandiózus átalakulását idézik elő. a világ. Az információs technológiák és kommunikációs képességek, a civilizáció teljes hatalmas arzenáljának fejlődése a XX. A globális fejlődésnek a korábbiaktól eltérő perspektívája jelent meg, és a civilizációs ellentmondások konfigurációja bizonyos metamorfózisokon ment keresztül. A világ új minősége - globalizációja - abban is megnyilvánul, hogy ma szinte az egész bolygót egyetlen típusú gazdasági gyakorlat fedi le. Új, transznacionális szereplők is megjelentek, lazán kötődnek azokhoz a nemzetállamokhoz, amelyek területén működnek. Ennek megfelelően megváltoztak a nemzetközi irányítási rendszerek kiépítésének elvei és az előttük álló feladatok.

A globális kormányzás egyáltalán nem jelenti a bolygó társadalmi és gazdasági életének egységesítését. A menedzsment jelensége vezetői gondolkodásmódot eredményez. Sok kutató azonban úgy véli, hogy fejlődésük során a vezetéselmélet és a gyakorlat eljutott arra a pontra, ahol szükségessé válik a kutatás tárgyának eltérő modelljei integrálása. Szükséges egy holisztikus koncepción alapuló menedzsment metaelmélet felépítése, amely egyesíti a szociológia, a közgazdaságtan, a pszichológia, a kultúratudomány, a filozófia és a menedzsment módszereit és elképzeléseit. A fő probléma, amely útjában állni látszik a menedzsment tudománnyá alakításának, maga az ember. Viselkedése kiszámíthatatlan, hiszen számos tényező és körülmény határozza meg - értékek, igények, világnézet, attitűdök, akaraterő szintje, pl. amit nem lehet előre látni és figyelembe venni.

A modern társadalomirányítás még messze van attól, hogy megfeleljen a kor követelményeinek. Megújítására, alapvető változtatásokra van szükség, amelyek lehetővé teszik az általános vezetési válság fő okának - a vezetés alanya és tárgya közötti egyre súlyosbodó ellentmondás - befolyásolását. E problémák megoldásának legfontosabb feltétele a kulturális és szociálpszichológiai tényezők szerepének növekedése. A vezetési kultúrában kiemelt jelentősége van a racionalitásnak, a tudásnak, a modern koncepcióknak és a csúcstechnológiának. Nyilvánvaló, hogy egy speciális vezetési akció a folyamatban lévő folyamatok lényegének megértésével, új ötletek megfogalmazásával kezdődik, ami elsősorban a menedzsment tartalmát és a vezetői gondolkodás szintjét jellemzi. Ha nem tudunk innovatív célokat és célokat kitűzni, majd ezek megoldására megfelelő módszereket találni, nem lehet hatékony irányítás. Ugyanilyen fontos szerepet játszanak a menedzsment ötletek is.

Manapság a vezetők számára prioritássá válik, hogy tanulmányozzák az emberi viselkedést egy társadalmi szervezetben, a társadalomban, hogy megértsék az egyes alkalmazottak kreatív potenciáljának felszabadításának törvényeit, az emberi kommunikáció kultúráját és pszichológiáját. Egyszóval az ember ismerete és megértése, a társadalmi szervezetben tanúsított viselkedési formái a vezetési kultúra legfontosabb eleme és a világban tapasztalható vezetési forradalom lényege. A vezetői intelligencia pedig az emberiség legfontosabb erőforrásává válik, és mind a társadalom, mind az egyén általános kultúrájának részévé válik.

A modern irányítási rendszerekben a tudás és az intelligencia hordozójaként működő egyének szerveződnek, interakcióba lépnek, emellett folyamatosan fejlesztik intellektuális képességeiket, ezért az intelligencia, mint személyiségminőség figyelmen kívül hagyása sem tudomány, sem pedig az intelligencia szempontjából jogellenes. a vezetői tevékenység szervezésének gyakorlatának nézőpontja; Végtére is, a szervezés nemcsak eszközök, képességek, készségek, interakciós módszerek és szervezeti struktúrák alapján történik, hanem az egyének is.

Az új vezetői és szervezeti kultúra hordozói a társadalom egésze és egyes társadalmi csoportjai, elsősorban a képzett rétegek, végül pedig az egyes egyének. Napjainkban pedig különösen ígéretes egy olyan modern politikai és menedzseri elit kialakításának gondolata, amely szakmai tudásra, kreatív fantáziára, nem hagyományos felfogásra és innovációra alapozva proaktív módon képes befolyásolni a közéletet.

A „menedzseri forradalom” azonban nem szüntette meg a gazdasági és a közigazgatási hatóságok közötti ellentétet. Ez az ellentmondás nem érződik, ha a vállalatok menedzsment apparátusa magas és fenntartható részvényár-emelkedést, és ezáltal sikeres tőke-vagyonfelhalmozást ér el (mint az 50-es, 60-as években). De amikor a részvények árfolyama esnek (mint a 70-es években), a nagybefektetők (bankok, cégek, alapok) vezetőiken keresztül elégedetlenségüket fejezik ki a menedzserek tevékenységével kapcsolatban, megváltoztatják a vállalatok felső vezetésének személyi összetételét, és sok vezetőséget diktálnak. döntéseket.

A menedzsment forradalom egyik fontos következménye a nagyvállalatok és a mikroökonómia külső piaci környezete közötti viszony döntő változása. Tudjuk, hogy a kisgazdálkodás nem képes befolyásolni a piaci árat. Ezért aláveti magát szabályozó szerepének. A nagyvállalatok másként viselkednek. Arra törekszenek, hogy monopolizálják a piacot, és meghatározzák termékeik árát. A nagy teljesítményű géprendszerrel felszerelt nagyvállalatok tömegtermelése megköveteli a termékek gyártásának és értékesítésének hosszú távú előrejelzését, kizárva a piaci viszonyok baleseteit. Ezért a nagyvállalkozások gazdasági tevékenységét - a spontán piaccal ellentétben - tervezik.

Sőt: a modern nagyüzemi gépgyártás irányítása nemcsak tervszerű, hanem tudományos jelleget is nyer. Nem véletlen, hogy tudományosan képzett szakemberek nagy csoportja vesz részt a menedzsmentben. J. Galbraith a vállalat vezetői állományát leírva arra a következtetésre jutott: „Ennek eredményeként a vállalat tevékenységeit meghatározó gondolkodási központ nem egy személy, hanem tudósok, mérnökök és technikusok, valamint a kereskedelemben jártas szakemberek egész csoportja lesz. értékesítési, reklámozási és kereskedelmi műveletek, a nyilvánossággal való kapcsolattartás szakértői, lobbisták, ügyvédek és a washingtoni bürokrácia sajátosságait és tevékenységét ismerők, valamint közvetítők, menedzserek, adminisztrátorok.

A vezetői tevékenységek szerepében és jellegében bekövetkezett ilyen jelentős változás a tudományos ismeretek és készségek egy speciális ágának, a menedzsmentnek a kialakulásához vezetett.

A „menedzsment” és a „menedzsment” fogalmát ma szinte minden művelt ember ismeri. Jelentőségük különösen a század 20-as és 30-as éveiben derült ki. A menedzsment szakmává, egy tudásterület pedig önálló tudományággá vált. Ma már nyilvánvaló, hogy a modern világ magas fejlettsége nagyrészt a sikeres gazdálkodási módszereknek köszönhető. Bármilyen területhez hozzáértő menedzserekre van szükség, társadalmi osztályuk nagyon befolyásos társadalmi erővé vált, és a szakmai tevékenység gyakran a siker legfontosabb kulcsa.

A stratégiai menedzsment gondolatai a 80-as évek fordulóján az amerikai gazdaságban megindult „csendes menedzsment forradalom” egyértelmű megnyilvánulásai. Az amerikai vállalatok, miután a háború utáni időszak leghosszabb ideig tartó gazdasági válsága során felfedezték, hogy vezetőik képtelenek megbirkózni a külső környezet növekvő nehézségeivel, gazdasági rendszereik irányíthatóságának válságával szembesültek. Az ebből kivezető út keresése nemcsak a vezetők képzettségének javításán, hanem egy új „vezetői paradigmára” való átálláson keresztül valósult meg, amely a tudományos alapgondolatokból fakadó nézetrendszer. számos kiemelkedő tudós eredményei, és meghatározzák a kutatók és menedzserek többségének gondolkodásmódját.

A következő öt komponens határozza meg a stratégiai menedzsment fogalmát:

*a kereskedelmi tevékenység típusának meghatározása és fejlesztésének stratégiai irányainak kialakítása, azaz. szükséges a célok és a hosszú távú fejlődési kilátások meghatározása;

*általános célok konkrét munkaterületekké alakítása;

*a választott terv ügyes végrehajtása a kívánt mutatók elérése érdekében.

*a választott stratégia hatékony megvalósítása;

* az elvégzett munka értékelése, a piaci helyzet elemzése, a hosszú távú főbb tevékenységi irányok, célok, stratégia vagy annak megvalósítása során a megszerzett tapasztalatok, megváltozott feltételek, új ötletek vagy új lehetőségek tükrében történő kiigazítások.

A stratégia megvalósításának feladata annak megértése, hogy mit kell tenni a stratégia működéséhez és a határidők betartásához. A stratégia végrehajtásával kapcsolatos munka kezdetben az adminisztratív feladatok körébe tartozik, amely a következő fő pontokat foglalja magában:

*szervezeti képességek kialakítása a stratégia sikeres megvalósításához;

*költségvetés-gazdálkodás a források nyereséges elosztása érdekében;

*a stratégia megvalósítását biztosító vállalati politika meghatározása;

* a dolgozók motiválása a hatékonyabb munkavégzésre; szükség esetén módosítják a felelősségüket és a munka jellegét a stratégia megvalósítása során a legjobb eredmények elérése érdekében;

* a javadalmazási szintek összekapcsolása a tervezett eredmények elérésével;

*kedvező légkör kialakítása a vállalaton belül a kitűzött cél sikeres megvalósításához;

*olyan belső feltételek megteremtése, amelyek megteremtik a feltételeket a társaság munkatársai számára stratégiai szerepük napi hatékony végrehajtásához;

* a legfejlettebb tapasztalatok felhasználása a munka folyamatos fejlesztése érdekében;

*a stratégia előremozdításához szükséges belső vezetés biztosítása és a stratégia végrehajtásának felügyelete.

Így a vállalat stratégiája tervezett cselekvésekből (tervezett stratégia) és bizonytalan körülmények esetén szükséges kiigazításokból (nem tervezett stratégiai döntések) áll. Ezért a stratégiát a tervezett cselekvések és gyors döntések kombinációjaként kell felfogni, hogy alkalmazkodjanak az új ipari fejlesztésekhez és a versenyterület új helyzeteihez. A stratégiaalkotás feladata egy cselekvési terv vagy tervezett stratégia kidolgozása és a változó helyzethez való igazítása. A vállalat jelenlegi stratégiáját a vezető alakítja ki, figyelembe véve a vállalaton belüli és kívüli eseményeket.

Az innovációmenedzsment potenciálja alapvetően az alábbi funkciók ellátásán alapul:

¦ szinergikus funkció, amely tükrözi a keresést, kutatást, heurisztikus jelleget;

¦ valeológiai funkció, amely a válságellenes és megelőző tartalmat jellemzi;

¦ szociokratikus funkció, amely szolidaritásban, személyközpontú orientációban fejeződik ki;

¦ információs, társadalmi, kulturális változókhoz kapcsolódó kommunikációs funkció.

A vezetésben a vezetési modellről a koordinációs modellre, a technokrata vezetési stílusról a szociokratikus vezetési stílusra való átmenet szükségességét az orosz társadalom társadalmi problémáinak rendkívüli súlyosbodása diktálja.

A menedzsment társadalmi tartalma az új vezetési koncepció keretein belül haladó, forradalmi jellegű. Ennek a folyamatnak a progresszívségét és forradalmi jellegét az orosz viszonyok sajátosságai határozzák meg.

Az orosz társadalom és gazdaság fejlődésének története az elmúlt évtizedekben nem járult hozzá egy új vezetési mentalitás kialakulásához és elterjedéséhez. Csak az oktatási rendszer képes létrehozni egy hatalmas új orosz menedzser osztályt, innovatív vezetőket termelni a menedzsment, a termelés és a munkaerő új piaci kultúrájával. Ennek eredményeként az orosz gyakorlat realitása a vezetői mentalitás megváltoztatásának egyetlen módjaként az oktatást állapítja meg, aminek viszont komoly hiányosságai is vannak: a gyakorlati orientáció hiánya, az elméleti ismeretek és a jelenlegi tapasztalatok közötti jelentős szakadék, valamint a posztgraduális szint fejletlensége. A szakképzési rendszer e siralmas állapota megerősíti az orosz társadalom fejlődési kilátásaira vonatkozó negatív értékeléseket.

A problémák nagy összetettsége ellenére az oktatás jelenleg nem tartozik a kormányzati politika kiemelt területei közé. A hazai vállalkozások sem foglalkoztatottak, sem a munkaerő képzettségi bázisának növelésében, sem a szakmai képzés támogatásában nem érdekeltek. A nagy orosz üzletemberek új elit rétege távol áll a nemzet gazdasági és társadalmi újjáéledésének problémáitól, Oroszország gazdasági és politikai státuszának helyreállításától a modern világban, és messze van attól, hogy felismerje az oktatási rendszer támogatásának szükségességét. , a személyzet képzése, átképzése és továbbképzése. Ennek következtében a szakmai felkészültség hiánya, a minősíthetetlen vezetői döntések kidolgozása, elfogadása és végrehajtása elkerülhetetlenül csökkenti a vezetés minőségét.

Az új vezetői mentalitás kialakításának problémájának sok szakember általi súlyossága és összetettsége a piaci feltételek hiányára vezethető vissza: nincs kereslet, és ennek megfelelően nincs felkészültség. Ez a folyamat azonban valójában nem a piaci törvényektől függ, hanem közvetlenül csak a stratégiai társadalmi menedzsment minőségével függ össze.

Az Orosz Föderáció nemzetgazdasági szervezetei számára a menedzsment személyzet képzésére irányuló elnöki program elképzelése szerint számos olyan probléma megoldására irányul, amelyek a termelés és a munkaerő-gazdálkodási rendszer prioritásainak újraelosztásával kapcsolatosak. a modern elvek. A Programban deklarált célok és célkitűzések, valamint a felsővezetők képzésére vonatkozó tervek, beleértve szükséges komponensként, egy új vezetői mentalitás kialakítását veszik figyelembe. A Program végrehajtásának eredményeinek a képzés (képzés) felépítési logikája és eredményessége szempontjából történő értékelése és előrejelzése azonban logikus következtetéshez vezet: gyakorlatilag lehetetlen magas mennyiségi és minőségi eredményeket elérni. A projekt hatékonyságának negatív értékelésének fő oka az előkészítés tömegének és léptékének hiánya. Az új, progresszív, forradalmi ötletek egy alkalmazotton keresztüli terjesztése a szervezetben lehetetlen azok blokkolása és a megfelelő tudás- és képességrendszerrel nem rendelkező munkatársak általi akadályok felállítása miatt. Lényegében az új elutasításának és az innovációval szembeni ellenállás törvénye kezd működni.

Ezen túlmenően számos vezető részvétele a Programban azt mutatta, hogy a hallgatók fő kontingense alsó- vagy középvezetői szintű szakemberekből és vezetőkből áll. Sok szervezetben ezek a szintek nem vesznek részt a szervezet általános céljainak, fejlesztési stratégiáinak és politikáinak kialakításában és kialakításában. Ennek megfelelően az elsajátított ismeretek és készségek nem vezethetnek minőségi változáshoz e szervezetek irányítási rendszerében. Az ilyen hallgatók Programban való részvétele a legtöbb esetben csak saját kezdeményezésre történik a karrier további növekedési lehetőségeinek bővítése érdekében, és a képzés sikeres elvégzése versenytárssá teszi őket a jelenlegi vezetés szemében, ezért megköveteli. kezdeményezéseik és innovációik semlegesítése. Ennek eredményeként oktatásuk és képzésük, beleértve a külföldi szakmai gyakorlatok megszervezését a projektben részt vevő országok vállalataiban és cégeiben, a szakmai és szociálpszichológiai alkalmazkodási folyamatok bonyolításához vezet, amikor egy már frissített szakember visszatér. az ő szervezete. Ugyanakkor a Vezetői Képzési Program keretében nem biztosítanak intézkedéseket a szervezet alkalmazkodási folyamatainak elősegítésére és mérséklésére. A feltárt problémák teljes komplexuma, mind fogalmilag, mind gyakorlatilag nem engedi reménykedni a projekt céljainak és célkitűzéseinek sikeres megvalósításában.

Összefoglalva tehát az elhangzott rendelkezéseket, gondolatokat és ítéleteket, ésszerű következtetést vonhatunk le, hogy a meglévő irányítási rendszer óriási akadályt jelent az orosz társadalom adottságainak megvalósításában, és sürgősen szükség van egy új szociokratikus vezetési filozófiára, amely a nemzeti érdek megvalósítását célozza. a stabilitás és a fejlődés érdekei, valamint egy új vezetői mentalitás kialakítása a felső vezetés.

A modern menedzsment a fogyasztót helyezi a termelési folyamat elejére, az egyéni, nem pedig a személytelen tömegigény alapján. Ezzel a felfogással a profit a vállalkozás tervezési, marketing, innovációs tevékenységei, a munkatermelékenység, az értékesítés utáni szolgáltatások minősége és a fogyasztói visszajelzések nyomon követésének fontos eszközeként hat.

Az elmúlt években jelentősen megnőtt az érdeklődés a szakmai fejlődés problémái iránt. Ez nemcsak a professzionalizmus és fejlődése örök jelentőségének köszönhető, hanem az ember legmagasabb eredményeihez vezető út sajátos mintáinak a szakmai élet keretein belül és az élet integritásán belül, a kutatócsoportok létrehozása. és az egyre több olyan disszertáció-fejlesztés, amely az ilyen minták azonosítására irányul. Az ilyen jellegű kutatások közös szervezését elősegítette a tudományos ismeretek integrált területe - az „akmeológia” és a hozzá tartozó kreatív csoportok, azok tanszéki, intézményi kialakítása (B. G. Ananyev, A. A. Bodalev, A. A. Derkach, N. V. Kuzmina, E. A. Klimov, A. K. Markova stb.).

Mindenekelőtt fel kell venni az ember belső tulajdonságainak „fejlődési létrájának” egy szintű formáját, beleértve a szakembert is, és egy olyan életpályát, amely bizonyos kritériumok és mutatók szerint emelkedik és csökken. Az emelkedők a csúcsokhoz („acme”), a zuhanások pedig az onnan való távozást, valamint az új emelkedésre és egy magasabb csúcs elérésére való felkészülést jelzik. Miután az ember életútjának anyagaira épülő mennyiségi mutatók dinamikájának „grafikonja” már elkészült, meg lehet határozni annak legmagasabb csúcsát, életútját. A saját életperspektívájával rendelkező élő ember dinamikájának nyomon követése során hipotetikus acmeológiai előrejelzéseket lehet felépíteni, és feltételeket teremteni a fő csúcs növekedéséhez vagy csökkenéséhez. Neveléspszichológus, acmeológus - lektor és tanácsadó, az acmeológiai szolgálat, a személyzetfejlesztési szolgálat képviselője, a stratéga és a személyzeti politika számára rendkívül fontos a fejlődési dinamika mintázatainak ismerete, a külső és belső hatások ismerete. a mennyiségi és minőségi mutatók változását befolyásoló tényezők. Ez lehetővé teszi olyan intézkedések megtételét, amelyek elősegítik az ember maximális önkifejezését az életútján, az önmaga és a társadalom számára való hasznosságának keretein belül.

Kant, Fichte, Schelling, Hegel kora óta jól ismert, hogy bármilyen típusú megnyilvánulást előre meghatároznak az ember képességei, szerkezete és lehetőségei, amelyekre támaszkodva az ember valamilyen módon megnyilvánítja azt, ami benne rejlik, belső és külső. Különleges esetekben lehetősége van megváltoztatni „lényegének” minden külső és belső megnyilvánulásának lehetőségét és jellegét. Hegel megkülönböztette az „önmagában” létet a struktúra fenntartójaként, a „másért” létet a külső tényezőtől való teljes függés megnyilvánulásaként, az „önmagát” mint olyan megnyilvánulást, amely nemcsak a külső, hanem a saját struktúráját is figyelembe veszi. , és az „önmagában” „reakcióként, amelynek célja a tulajdonságok megváltoztatása, az ember „önmagában” létezésének felgyorsítása. Következésképpen a legmagasabb megnyilvánulás, önmaga megnyilvánulása az ember által attól függ, hogy mi a lénye „önmagában”, mi az „én” alapja, és csak azután a megnyilvánulás külső feltételeitől. Ha az emberben természetes módon kondicionált változás van, például az érés során, akkor az „acme” jelenség megfigyeléséhez csak meg kell várni a belső struktúra eltolódását a legfejlettebb állapotba. Ha a szociokulturális körülmények között lehetőség nyílik komolyan befolyásolni az ember belső tulajdonságait, mechanizmusát, mentális egészét, „én” stb., akkor csak a mechanizmus belső dinamikája és a tulajdonságok közötti kapcsolatot kell elemezni. változásait serkentő külső környezet. Így a szocializáció bizonyos képességekkel rendelkezik az ember átalakítására, az okularizáció, az univerzális tulajdonságok feltételezett bevezetése pedig más, nagyobb léptékű képességekkel. Az ember belső mechanizmusának eltolódásainak általános vonalát remekül mutatja meg Hegel „Szellemfilozófiája” és az azt kísérő részletek („Jogfilozófia”, „Vallásfilozófia”, „Esztétika”, „Szellemfenomenológia” stb.). ).

aktiválás vezetői gondolkodás vezető

Később számos hasonló elemzést végeztek az emberi fejlődésről a fejlődéslélektanban és más tudományterületeken (például L. S. Vygotsky, A. N. Leontiev, J. Piaget, E. Meissen stb.).

Az akmeológiai elemzés sajátossága az „önmagáért” lét hangsúlyozása, hiszen ez a lény tartalmazza a csúcseredmények elérésének vezető előfeltételeit. Amíg az ember elhatározza magát az önfejlődés és fejlődés, az „önmagáért való lét” mellett, addig nincsenek nagy kilátásai, még a legkedvezőbb körülmények között sem. Így a stratégiai feladatokat és problémákat megoldó, stratégiákat kidolgozó, azokat igazító menedzser objektív tevékenységi feltételekkel rendelkezik a gyors fejlődéshez és önfejlesztéshez, mivel a tevékenység jellege megköveteli a gondolkodás, a reflexió, az intellektuális önfejlődés minőségileg magasabb szintű fejlődését. szervezettség, tudatosság, öntudat, önrendelkezés stb., mint e tevékenység megkezdése előtt. Ha azonban a vezető nem ismeri fel ezeknek a követelményeknek az objektív természetét, nem fordítja önrendelkezését a követelmények teljesítése irányába, és nem az önszerveződésre koncentrál a követelmények teljesítésének belső akadályainak leküzdésére, akkor ez a cél. a lehetőséget szubjektív módon nem használjuk ki. Valójában a közvetlen közigazgatásban részt vevő közalkalmazottak abszolút többségénél azt tapasztaljuk, hogy ezek a lehetőségek nem realizálódnak. Az ilyen nem megvalósítást elősegíti az acmeological szolgáltatások hiánya, amelyek célja ezeknek a lehetőségeknek a gyors azonosítása és a megvalósítás feltételeinek kialakítása a vezetők és az elemző asszisztensek menedzsmentben rejlő valós potenciáljának maximalizálása alapján. Maga az akmeológiai tudomány azonban a pszichokorrekció területén még mindig nagyon kevéssé használja fel az emberi fejlődésre vonatkozó ismereteket a tevékenységi struktúrákban és a szociokulturális környezetekben, és gyakran kitűnik jelentős empirizmusával, és nem használja fel a filozófia és a módszertan mentális kultúrájának vívmányait. Ezt részben egy ilyen fejlődési vonal kezdeti szakasza indokolja.

Fontos számunkra, hogy az önszerveződés integritásának hátterében kiemeljünk egy szakembert, menedzsert, elemzőt, tudóst, tanárt stb. az önrendelkezés sajátos láncszeme és típusa, amikor az önrendelkezés oka egyik vagy másik „életmód” javaslata. Életmódról beszélve elsősorban nem a szituációs önkifejezés hangsúlyos, hanem az önmozgás, az ezzel járó önszerveződés jellemző vonásai, amelyek hosszú ideig fennmaradnak az egész életen át tartó tendenciával. Az életmódváltás az önmeghatározáson és az életút helyzetek feletti megtervezésén alapul. Könnyen észrevehető, hogy az önmegváltoztatás, a fejlődés minden minőségi lépése, minden átmenet egy másik fejlettségi szintre megváltoztatja a viselkedésszervezés szükségletét és motivációs előfeltételeit. Többé-kevésbé észrevehető életmódbeli átalakulások következnek be.

Az „önmagáért” való törekvések megszervezésének minden életkori szakaszban a következő okokat látjuk. A tevékenység világa ontológiájának, a világok előaktivitásának – élettevékenységnek, szociodinamikai, szociokulturális, kulturális – megfontolásából, valamint az alacsonyabb típusból a magasabb típusba való átmenetekkel járó elvont fejlődési vonalból fakadnak. világról. A legmagasabb típusú világ a „lelki”. Hiszünk abban, hogy mindenkinek meg kell szereznie azt a tapasztalatot, hogy minden világtípusban, az alacsonyabbról a magasabbra, egymás után sajátítsa el a létezést, pozitív hatással, „sikerrel”. A valóságban mindenki egyszerre van elhelyezve az összes vagy majdnem minden típusú világban. Ezért szükség van egy „áltermészetes” átjárásra a fejlődési létrán, amely általában – bár változó mértékű spontaneitással – megvalósul az oktatási rendszerben. Az oktatáson kívül a pedagógusok professzionalizmusát felváltja a pedagógiai probléma „mások” megoldásának amatőr esélye. A valóságban az oktatási rendszer legtöbbször nagymértékben hasonlít a meghatározott installáció és funkció oktatás előtti megvalósítási formájához. Ennek oka a rendkívül rosszul kidolgozott oktatási és pedagógiai önrendelkezési és szakmai fejlődési rendszer, a pedagógusok és az őket kiszolgálók - módszertanosok, menedzserek stb. Az önrendelkezés, majd az önszerveződés, a tevékenység külső szerveződésének helyességének kritériuma a funkcionális megfelelés. Ha a funkcionális elemzés elsősorban a gondolkodás legmagasabb formáira és eszközeire, az „én” képeinek megalkotására, a legelvontabb fogalmak, kategóriák használatára, és ebből következően a gondolkodási kultúrára támaszkodik, akkor éppen ez a kultúra az, ami hiányzik a pedagógiai tevékenységből és a pedagógiai oktatás rendszeréből. A funkcionális elemzés a helyzetelemzés antipódja, és nem eshet egybe olyan típusú elemzésekkel, mint a problémák és problémák felállítása és megoldása keretében végzett elemzés, módszertani elemzés stb. Vagyis az oktatási rendszerben nem állnak rendelkezésre megfelelő formák a fejlődés útján való haladásra, illetve a képesség kialakításának módszerei egy alapvetően jelentős önfejlesztési szerveződéshez. Ugyanakkor Oroszországban és korábban a Szovjetunióban, a 70-es évek végén jelentek meg oktató játékok, amelyek elsősorban a fejlesztési ciklusok résztvevői általi áthaladását célozták. Mivel eleinte a külső rendszerek – aktivitási és szociokulturális – fejlődésének modellezési helyei voltak, elkerülhetetlenül magukban foglalták a felnőttek és a szakemberek képességeinek fejlesztése irányába történő átorientációt. Fejlesztésük, belső alapok cseréje nélkül lehetetlen volt sem külső rendszerek fejlesztése, sem minőségileg eltérő típusú kidolgozott projektek megvalósítása. Az oktatójátékok felépítése magában foglalta a játékos cselekvését, a cselekvés tükrözését, valamint a reflexió kritériumait módszertani konzultációk és korrekciók formájában. Mivel a gondolkodás minősége, reflexió, önrendelkezés stb. kritériumtámogatáson, a reflexió módszertani szolgálatán alapult, a már létező „üzleti játékok” ilyen bonyodalmai módszertan nélkül lehetetlenek lettek volna.

Az ilyen játékoknál a legfigyelemreméltóbb jellemző a „hétköznapi” szakemberek és a módszertanosok interakciója volt. A karakteregyüttes és a rögzített cselekmény keretein belül megszokott vitainterakcióval szemben a módszertanosok fogalmilag és kategorikusan jelentős alapokat, elvont eljárásformákat, módszereket, konstrukciókat követeltek a szakembertől a bevezetett gondolat igazolásául. Mivel a fő és az alap az absztrakció különböző szintjén volt, a szakemberek nem tudtak többé-kevésbé szervezetten válaszolni az ilyen kérdésekre, és továbbra is ugyanolyan bizonyossági, minőségű stb. válaszvariációkat vezettek be. A kérdések hangsúlya és iránya homályos maradt, és negatív reakciót váltott ki. Ugyanakkor a megszokott gondolkodás megőrzése miatt a gondolat lényegisége, mélysége vagy üressége nem volt felismerhető, megkonstruálható. E tartalmakkal való kapcsolat nélkül a metodológusok „mély” megnyilatkozásai formálissá, sőt formalisztikussá váltak. Így az empirikus tartalom hordozói és a módszertani kultúra interakciós játékai révén reprodukálódott a Kant által feltárt problematikus helyzet.

A tartalmak megértésének minőségi növelésére, a bennük lévő „mélységek” és „felületek” felfedezésére, a gondolkodás, majd a tudatosság, az öntudat minőségi megváltoztatására, a problémák és problémák megoldásának más szintjére való eljutás érdekében, fel kellett ismerni az új típusú tartalmak, módszerek cselekvések, a módszertanok összes munkájának szükségességét, alapvető hasznosságát és elkerülhetetlenségét, majd - a témával kapcsolatos saját elképzeléseik bonyolítását a korábbi és az „új” beépítésével. elképzelések, összefüggések megállapítása, kombinációk, megfordítható újrahangsúlyozás. Más szóval, a régi „világ” egy újjal egészül ki, megkülönböztetve a belsőleg hasznos és a semleges tulajdonságait annak, ami a gondolkodás, a reflexió, majd a gondolkodás és a reflexió tartalmában szerepel.

A másikkal és annak integrációjával szembeni pozitív attitűd viszont nemcsak a tartalomhoz való viszonyulást feltételez, hanem a tartalom hordozójához, majd ahhoz a funkcionális helyhez is, ahol a hordozó lakik, és akinek nevében szellemi tevékenységet végez. cselekvés és reflexió.

Így a szakember a metodológussal való külső interakcióból kiindulva eljut a partnerrel való funkcionális-pozíciós, szervezeti-pozíciós és csak ezt követően morfológiai-pozíciós azonosulás igényéig, ami lehetővé teszi, hogy megértsük és figyelembe vegyük őt, felhasználjuk pozitívumait. minőségek az elvégzett „munka” javára, megoldások játék- és játékproblémákra.

A módszertanossal való cselekvések azonosítása és összehangolása, különleges előnyeinek kihasználása a játék során biztosította a vele való kapcsolat teljes ciklusának átadását a játéktéren kívül. Ugyanakkor a menedzser, mint a szóban forgó játékok fő embere, csak önkorrekcióval és annak szervezésével, alapjainak megváltoztatásával tudott sikeresen azonosulni a módszertanossal. Mind az azonosítás, mind az önkorrekció a játéktechnológián keresztül szervezett, sajátos játékinterakciós körülmények között az önváltoztatás alapvető folyamatává vált. Kezdetben a fő kezdeményezés az önváltozás elindítására és megvalósítására a játékmódszerész pozíciójából származik. Ebben az időszakban a vezető önrendelkezését a tehetetlenség jellemezte, és a védekező munkára irányult. Azzal azonban, hogy a menedzser kialakított olyan alaptöredékeket, szubjektív attitűdöket, szükségleteket, irányokat, amelyek figyelembe vették a partnert, mintegy megteremtették a korábbi tudaton belüli reprezentációját, öntudatát stb., a tehetetlenség legyőzte. és gyors minőségi növekedést sikerült elérni a korábbi pozíció keretein belül. Fokozatosan megszilárdult, és a menedzser elkezdte „nem felismerni” és eltérően értékelni saját és azonos minőségű mások tetteit.

Mint minden olyan eszköz vagy módszer elsajátításánál, amely a szubjektív tulajdonságok eltérő fejlettségi szintjét jelenti, a fejlődés lépését az energia, a törekvések és a vágyak alapjainak megváltozása kíséri. A módszertan eszközeinek és módszereinek elsajátítása során azonban nemcsak minőségi elmozdulás történik a képességek meglétében, átalakulásában - az alapvető irányvonalak és támpontok a változásban. A módszertani pozícióval és az abban rejlő intellektuális és motivációs alapokkal való azonosulás olykor nemcsak a korábbi feladatok és problémák sikeres megoldásának, a korábbi típus-tevékenység funkció megvalósításának feltételévé válik, hanem önálló, az előzőnél fontosabb jelentőséggé is. típus-tevékenység lény. Minőségi változás következik be a tevékenység alapú „én”-ben, és átértékelődik a korábbi „én” típus-tevékenység, valamint a szakemberek „én”-ének integritása. Már a korábbi „én” típustevékenység az új „én” típusú tevékenység szolgáltatásává válik, bár előfordulhat a korábbi „én” egyszerű elutasítása is, ami diszharmonizációhoz vezet. Az életvonal megtervezéséhez, beleértve a szakmai összetevőt is, az embernek fel kell ismernie az „én”-ét, még akkor is, ha az minőségi átalakuláson ment keresztül. Ekkor a cselekvések megtervezése, egy adott helyzet korlátain kívül és az új „én”-nek való alárendeltség módja egy új életforma kialakításához vezet. A felépítésében tapasztalt személy elgondolkodhat a korrekcióin, és belevághat az „életmód” jelenség egy speciális elemzési formájába, amely megadja az „életmód” fogalmát, fogalmát, sőt kategóriáját is. Ennek a lehetőségnek a megvalósításához olyan környezetre van szükségünk, akik rendszeresen végeznek koncepcióalkotást, megértést és kategorizálást. Ezt leggyakrabban elméleti tudósok vagy módszertanosok teszik meg, akik érdeklődnek a tevékenységelmélet szókincsének megértésében. Az azonosítás, sőt a módszertanosok rendszeres munkája mellett a szakember az YTD-t (a tevékenységelmélet nyelvét) tanulmányozza, és az összes szükséges kategóriát és fogalmat, beleértve az „életmódot” is, periférikusként és közel áll a pszichológiai kategóriák és fogalmak halmazához. .

Az olyan elemzési eszközök reflexív önszerveződésének gyakorlatába való bevezetése, mint az „én”, „önmeghatározás”, „öntudat”, „életstílus” stb., megteremti az előfeltételeket annak az életmódnak a megtalálásához, amelyet a legtöbb szorosan illeszkedik nemcsak a törekvéseihez, hanem az adott személy tulajdonságaihoz is. Önmagukban a mentális öndetektálási kísérletek nem elegendőek, és a hétköznapi élettapasztalatok felhasználása azzal a kockázattal jár, hogy ezeknek a teszteknek szükségtelen, negatív nyomai keletkeznek, ami végtelenül meghosszabbítja az öndetektálás folyamatát. Az oktatójátékok tehát az életútkeresés legkedvezőbb formái, hiszen a lehetőségek generálása és kiválasztása felgyorsult, szervezett módon, a reflexió és önmagunk megélésének sokféle alapját bevezetve történik.

Ha visszatérünk a vezetők professzionalizmusának átalakulásának általános vonalához, belső szubjektív mechanizmusának átalakulásához, majd az új állapotok és szintek megnyilvánulásainak nyomon követéséhez, akkor a metodikussal való interakció fokozatosan választási helyzetet teremt a vezető számára:

1) figyelmen kívül hagyja, elzárja magát más tulajdonságok befolyásától, megmarad a megszokott életmódjában, vagy

2) életmódváltást, új alapokra lépést és azok fejlesztését a korábbi életmód elhagyásával, ill

3) egy időre életmódot váltani, hogy kellőképpen elsajátítsa a módszertanban rejlő lehetőségeket, és új lehetőségeket kihasználva visszatérjen a megváltozott, de korábbi életmódhoz, ill.

4) az átmeneti másságot egy új minőség megszerzésének feltételének tekinti, de a „régi” létmódban, ill.

5) reinkarnálódni egy másik létmódba, miközben megőrzi az átmeneti és megfelelő, de magasabb színvonalú lét lehetőségét a korábbi létmódban. A választás a valóságban akkor következik be, amikor egy menedzser vagy más szakember a tevékenységek és képességek módszertanosításába bevonva már minden lehetőséget végig tudott menni, és képes megkülönböztetni és összefüggésbe hozni azokat. A menedzser eleinte egyik típusból a másikba lép, csak az azonnali átmenetet veszi észre, fenyegetésnek vagy előnynek tekinti a más létezés lehetőségét. Mivel a megkülönböztetés fő ismérve az „elő-módszertani-módszertani” ellentét, az életmódbeli eltolódások a szituációtól való egyre nagyobb eltávolodás, a közvetlenség, a váratlanság előtti szorongás, a kiszámíthatatlanság a helyzetfelettiség felé, örök jelentőségre és örökkévalóságra irányulnak. fantáziadús, nyugodt és körültekintő gondolkodás és elemzés.

Mindegyik korrelált pozíciónak megvan a maga léttipológiája és a megfelelő szubjektív megnyilvánulásai. A menedzsmentben megkülönböztetik a prekulturális és kulturálisan megfelelő létformákat. A módszertan megkülönbözteti a tényleges kulturális, alapvető és alkalmazott, kultúrát befolyásoló létformákat. A vezető számára a legmagasabb szint a kulturális eszközök és módszerek helyes használata a vezetési célok sikeres elérése, valamint a szakmai problémák és problémák megoldása érdekében.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

közzétett http://www.allbest.ru/

AZ OROSZ FÖDERÁCIÓ OKTATÁSI ÉS TUDOMÁNYOS MINISZTÉRIUMA

Szövetségi Állami Költségvetési Szakmai Felsőoktatási Intézmény "Urali Állami Gazdasági Egyetem"

Távoktatási Központ

Teszt

tudományágban: Menedzsment.

Végrehajtó: diák

Knitel. V.A.

Jekatyerinburg 2015

1. Feladat.Írásban válaszoljon a kérdésekre

Modern menedzsment koncepciók.

Emberi Kapcsolatok Iskolája- a 20-as évek végén keletkezett, amikor a dolgozók fizikai erőfeszítéseinek fokozott igénybevétele elérte a maximumot. Ezt tömegsztrájkok kísérték.

Az emberi kapcsolatok iskolája több alapelvre bontakozott ki:

Ki kell fejleszteni a munkavállalók körében nemcsak egyéni, hanem kollektív felelősségérzetet is a munka eredményeiért;

Közös célokat, érdekeket kell kialakítani a teljes dolgozói csapat számára;

Az emberi kapcsolatok iskolája szerint minden szervezet tekinthető társadalmi rendszernek, amelyben a munkavállalónak szerepe van társadalmi figura:

1. Mary Follett- tanulmányozta a konfliktusmegoldás okait, módszereit, a különböző vezetési stílusokat és azok hatékonyságát. A vezetést úgy tekintette, mint azt a képességet, hogy más emberek segítségével végezzen munkát, és szükségesnek tartotta, hogy a csapat konkrét helyzetétől függően válasszon módszert.

2. Hugo Munsterberg- kialakította a szakmaválasztás tudományos megközelítését. Egy sor Hawthorne (Hawthorne egy Chicago melletti város) kísérleteiről ismert, amelyeket 1927 és 1929 között végeztek. A kísérlet lényege: fiatal munkásnőket választottak ki hozzá, külön helyiséget és egyszerű termékösszeállítási munkát biztosítottak számukra. Ugyanakkor folyamatosan változtak a munkakörülmények: a rezsim, a szünetek időtartama, a javadalmazási rendszer, az idő, a felszentelés. Ezzel 2,5 év alatt 40%-kal lehetett növelni az óránkénti munkatermelékenységet. Aztán kialakultak az eredeti munkakörülmények, de a termelékenység nem csökkent. Ebből arra következtethetünk, hogy informális kapcsolatok alakultak ki, amelyek hozzájárultak a kölcsönös segítségnyújtáshoz és a megértéshez. Ezért a munkaeredmények és a felelősség növelése érdekében munkavállalói csapatok létrehozására van szükség.

3. Elton Mayo. Menedzsmentszociológiai elméletét két fő gondolatra alapozta. Az első az, hogy az emberek természetüknél fogva arra kényszerülnek, hogy társadalmi egyesülésre és produktív együttműködésre törekedjenek egymással. Második gondolata az emberi kapcsolatok szabályozásának szükségességéről szól az együttműködés szociális készségeinek bevezetésével. Mayo számára az együttműködés univerzális, alapvető kapcsolattípus mind a szervezet, mind a társadalom szintjén. A képlete" pozitív társadalomelmélet„Emberi összetevő volt a középpontjában. A társadalmi haladás mércéjének a társadalmi kapcsolatok és kapcsolatok jellegét és fejlettségi szintjét, az emberek közötti kapcsolatokban való együttműködés növekedését tekintette.

5. Az emberi kapcsolatok iskolájának folytatásaként keletkezett viselkedési fogalmak csoportja.

6. Friedrich Herzberg koncepciója(kétfaktoros modell). Szükségesnek tartotta a szűk munkákat végző dolgozók leállítását, és javasolta a futószalag eltörlését. Szükségesnek tartotta, hogy a munkások egy csoportjához rendeljék a termékek gyártásával kapcsolatos munka teljes komplexumát; végezze el a dolgozók rotációját (vigye át őket egyik munkahelyről a másikra). Úgy gondolták, hogy a vezetőknek konzultálniuk kell a dolgozókkal, mivel ez növeli termelékenységüket. Ez alapján kéttényezős motivációs modellt dolgozott ki.

7. Douglas McGregor koncepciója(a vállalkozások emberi oldala). 2 javasolt stílus kézikönyvek:

1. Elmélet „X” vezető - úgy véli, hogy az ember természeténél fogva lusta, ezért munkára kell kényszeríteni és irányítani. A munkavállalónak nincsenek ambíciói, nem akar felelősséget vállalni és a biztonságra törekszik.

2. Az „U” elmélet feje - úgy véli, hogy a munka mindenki számára olyan természetes tevékenység, mint a pihenés. Bárki törekszik bizonyos célok elérésére, kész felelősséget vállalni megfelelő jutalmazással, ezért ösztönözni kell a kezdeményezőkészséget és a találékonyságot.

3. Peter Drucker célkitűzések szerinti menedzsment koncepciója(50-es évek) - először célokat kell megfogalmazni a vállalkozás számára, majd meg kell határozni a funkciókat, és kapcsolatrendszert kell kiépíteni a szervezeti láncszemek között.

4. Peter Drucker koncepciója az önmenedzselő csapatról- egy vállalkozásnál célszerű közös irányító testületet létrehozni, amelynek a munkavállalók különböző csoportjainak képviselőiből kell állnia. A menedzsernek meg kell oldania a csapat termelési és szociális problémáit, ami a szervezet teljesítményének növekedésével járhat együtt.

5. Peter Drucker menedzseri elit koncepciója- egy szervezet vezetése nagymértékben meghatározza nemcsak ennek a szervezetnek, hanem a társadalom egészének fejlődési dinamikáját is. Ezért a menedzsmentnek magára kell vállalnia számos társadalmi probléma megoldását regionális és országos szinten.

„2”, „7 C” elméletek.

A 80-as években széles körben elterjedt hét C koncepció Peters és Waterman, amely meghatározta a vállalat sikerének kulcstényezőit:

"7C" rendszer

Jelenleg a 7C rendszer nagy fejlődésen ment keresztül Nyugaton, mert olyan alapvető vezérlőket tartalmaz, mint:

Stratégia,

Rendszerek és eljárások

A személyzet képességeinek összege

Vezetoi stilus

A személyzet összetétele,

Szerkezet,

Közös értékek.

A rendszer merev elemei a következők:

1. Stratégia, i.e. a korlátozott erőforrások elosztására irányuló pálya a kitűzött célok elérése érdekében;

2. Struktúra - az osztályok közötti interakció szerves mintájának leírása. koncepció vezetés menedzseri forradalom

3. Operációs rendszerek és eljárások - a vonatkozó utasításokban körvonalazott folyamatok és szóbeli eljárások leírása.

A rendszer lágy elemei a következők:

1. Személyi összetétel, i.e. a vállalati személyzet legfontosabb kategóriáinak jellemzői.

2. Stílus - a vezető vezetők tevékenységének jellege a vállalkozás céljainak elérése érdekében.

3. A személyzeti készségek - képességek, professzionalizmus összege, amelyek megkülönböztetik a vállalkozást és a személyzet egészét.

4. A közösen megosztott értékek a legfontosabb értékek, amelyek a vállalkozás dolgozóinak tudatába kerülnek.

A „csendes menedzsment forradalom” lényege.

A legtöbb kutató szerint mára egy új menedzsment paradigma jelent meg. „Csendes menedzsment forradalomnak” nevezik, és főbb jellemzői a következők.

1. A klasszikus vezetési iskolák vezetői racionalizmusának megtagadása, amely abban a hitben áll, hogy a vezetési siker kulcsa a szervezet belső tényezőire való megfelelő befolyásolásban rejlik. Ehelyett a rugalmasság és a külső környezet állandó változásaihoz való alkalmazkodás kérdése kerül előtérbe. Ez utóbbi határozza meg a vezetés stratégiáját és taktikáját, meghatározza a szervezet felépítését és irányítási formáit.

2. A rendszerelmélet alkalmazása a vezetésben lehetővé tette nemcsak egy új szemlélet kialakítását a szervezetről, mint „szerves egészről”, amelynek saját logikája és törvényszerűségei vannak, hanem bármely rendszer számos univerzális változójának azonosítását is lehetővé tette. annak ellenőrzése, hogy melyik képezi a hatékony gazdálkodás alapját.

A szervezet mint nyitott rendszer

3. A vezetés szituációs megközelítése, amely a modern vezetéselmélet és -gyakorlat meghatározó jellemzője. Fő tézise, ​​hogy a vállalaton belüli szervezet egésze nem más, mint válasz a különféle természetű külső hatásokra.

4. A menedzsment társadalmi felelősségének elismerése mind a társadalom egésze, mind a szervezetekben dolgozó egyén felé. A jelenlegi menedzsment legfontosabb jellemzője a szervezetekben egy új társadalmi csoport – a kognitív – felé való orientáció. Már nem tekinthető csupán a gazdasági tényezők egyikének, hanem kulcsfontosságú erőforrásként értelmeződik, amelynek hatékony felhasználása, bővítése a gazdálkodás legalapvetőbb feladatává válik. Ezek és más rendelkezések a modern menedzsmentelmélet alapelvei.

2. feladat. Húzd alá a helyes válaszlehetőségeket!

Milyen formában valósítható meg egy ellenőrzési akció a vezetési folyamatban?

A) parancs, utasítás, utasítás;

b) terv, feladat;

d) ellenőrzési adatok.

Milyen elemek alkotják a közvetlen hatás környezetét?

a) politikai helyzet;

b) versenytársak;

V) szállítók;

d) eszköz- és technológiafejlesztés.

Mi jellemzi a szervezeti irányítási struktúra horizontális összefüggéseit?

A) az egységek által közösen megoldott feladatok jelenléte;

b) alá- és felelősségvállalás minden kérdésben;

c) alárendeltség egy bizonyos funkción belül.

Milyen pszichológiai tényezők befolyásolják egy szervezet alkalmazottját?

A) belső;

b) külső;

c) termelés;

d) nem produktív.

F. Herzberg elmélete szerint mi a motiváló tényező?

a) díjazás;

c) munkakörülmények;

d) vezetési stílus.

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

Hasonló dokumentumok

A menedzsment mint folyamat lényege. A személyzeti menedzsment általános kérdései. A McGregor irányítási modell főbb rendelkezései ("X" és "Y" elmélet). A vezetési stílusok kialakításának elvei a McGregor-féle vezetéselmélet kontextusában, összehasonlító elemzésük.

tanfolyami munka, hozzáadva 2009.11.08


A vezetői gondolkodás fejlődésének története. A menedzsmentelmélet hátrányai és előnyei a kompetens vezetési tevékenységek megvalósításához. A modern gazdálkodási irányzatok alapelvei, alapelvei, elképzelései. A "lean gyártás" fogalma.

absztrakt, hozzáadva: 2016.04.01


Egy gazdálkodó szervezet hatékony irányításának megtalálásának problémája. A vezetési stílusok és vezetési módszerek lényege, jellemzői a szervezetben. A vezetési stílusok átalakulását elősegítő tényezők és feltételek felmérése. A coaching, mint új vezetési stílus egy vállalkozásban.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.03.14


A demokratikus vezetési stílus jellemzői, sajátosságai, változatai és sajátosságai. A "többdimenziós" vezetési stílusok típusai. A helyzetkezelés fogalmainak lényege és felhasználása a vezetési tevékenységekben.

absztrakt, hozzáadva: 2009.10.16


Az Artan LLC szervezeti irányítási struktúrájának diagramja, típusának meghatározása. A szervezeti kommunikáció főbb felosztásai és típusai. Javaslatok az irányítási tevékenységek racionalizálására és a vállalatirányítás szervezeti felépítésének optimalizálására.

absztrakt, hozzáadva: 2014.03.21


A vezetési stílusok osztályozása, az „egydimenziós” és „többdimenziós” stílusok lényege. R. Blake és Mouton menedzsmentrácsának tartalma. F. Fiedler hatékony menedzsment modelljének jellemzői. Következtetések és ajánlások a hatékony vezetési stílus kiválasztásához.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.04.01


A tanulócsoport szervezeti felépítésének elemzése. A hierarchikus szükségletek elméletének, McClelland és Herzberg koncepcióinak alkalmazása a csapat motivációs klímájának felmérésére. Különféle tesztek alkalmazása a vezetői vezetési stílus azonosítására.

absztrakt, hozzáadva: 2011.06.03


A motiváció lényege és jelentősége a vezetői tevékenységben. A munkavállalói motiváció modern problémái. A motiváció tudományos fogalmai: tartalom- és folyamatelméletek. Motiváció a "Modern Communication Systems" korlátolt felelősségű társaságban.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.06.24


A menedzser szakterületének általános jellemzői, benne rejlő jellemvonások és tulajdonságai a hatékony irányítás érdekében. Különféle vezetési stílusok és azok kialakulását befolyásoló tényezők. Vezetési stílusok osztályozása, előnyök és hátrányok felmérése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.03.28


Az emberi szükségletek szintjei A. Maslow szerint. Herzberg kéttényezős elmélete. Az emberi szükségletek csoportjai K. Alderfer elmélete szerint. A frissítési igények eljárása. Közös pontok Maslow és Herzberg elméleteiben. A létezés, a kapcsolat és a növekedés szükségletei.

5. ELŐADÁS

A stratégiai menedzsment evolúciója

4. ELŐADÁS

Fejlesztése során az SM a következő fő szakaszokon ment keresztül:

> Első lépés. 1950-1960-as évek A stratégiai tervezés a termékgyártás és a piacfejlesztés hosszú távú tervezése volt. Ez idő tájt a hosszú távú tervek kerültek a szervezetek stratégiai magatartásának középpontjába. Új megközelítések jelennek meg a versenycélok elérésében;

> második fázis. 70-es évek Jelentősen megváltozott a stratégiai választás értelme, ami már nem a termelési tervek hosszú távú rögzítése volt, hanem válasz arra a kérdésre: „Mit kezdjünk azzal a vállalkozással, amely eddig sikeres volt, de elveszítheti vonzerejét. a fogyasztói prioritások változása miatt?”;

> harmadik szakasz. 1980-1990-es évek A külső környezet dinamizmusa annyira megnehezítette a társadalmi élet minden területén bekövetkező változásokhoz való időben történő alkalmazkodás feladatát, hogy a szervezet stratégiai magatartásának lényegévé vált, hogy egy ilyen környezeti kihívásra megfelelően reagálni tudjon. most olyan magatartást választottak jelen pillanatban, amely biztosítja a szervezet boldogulását a jövőben;

> negyedik szakasz. A 21. század első évtizede. - a környezeti tényezők erőteljes növekedése. A külső környezet változásaira fókuszáló stratégia kialakításának szükségességének tudatosítása, melynek elemei a diverzifikáció, az integráció, új piacok kialakítása.

D. Campbell és D. Stonehouse hajlamos azt hinni, hogy a menedzsmenttudomány fejlődésének következő szakasza a „tudásmenedzsment” lesz. Ennek az irányítási területnek a fő feladatai:

> új tudás létrehozása, amelynek elsősorban kereskedelmi értéke van;

> tudásképzés;

> ismeretek bevezetése a termelési és irányítási folyamatokba;

> tudás tárolása és védelme.

A „stratégiai menedzsment” kifejezés a 60-as és 70-es évek fordulóján jelent meg. XX század a termelési és gazdasági rendszer termelési szintű („jelenlegi”) és a legmagasabb szinten végzett irányítása közötti különbség jelölésére. Az ilyen eltérések kijavításának szükségességét az üzleti feltételek változásai okozzák, annak fontossága, hogy egy adott vállalkozásnál a figyelem középpontjában a környezetében lévő helyzet álljon át, hogy azonnal és megfelelően reagálhassunk az abban bekövetkező változásokra. A stratégiai menedzsment ötletek fejlődését Frankenhofs, Grentger, Apsoff, Schönbed és Hattei, Irwin és mások munkái tükrözték.

Az SM elképzelései egyértelműen megnyilvánulnak a „csendes menedzsment forradalmának”, amely az 1970-1980-as években kezdődött az amerikai gazdaságban. Miután az amerikai vállalatok a háború utáni időszak leghosszabb ideig tartó gazdasági válsága során (1973-1981) felfedezték, hogy vezetőik képtelenek megbirkózni a külső környezet növekvő nehézségeivel, gazdasági rendszereik ellenőrizhetőségének válságával szembesültek. . Az ebből kivezető út keresése nemcsak a vezetők képzettségének javításával, hanem az új „menedzsment paradigmára való átállással” is megvalósult, amelynek lényege a vezetői racionalizmustól, a kezdeti hittől való bizonyos eltérés. hogy egy vállalat sikerét a termelés racionális szervezése, a belső termelési tartalékok azonosításával történő költségcsökkentés, a munkatermelékenység növelése és mindenféle erőforrás felhasználásának hatékonysága határozza meg.

Az új paradigma a következőkön alapul:

> a menedzsment rendszer- és helyzetszemléletű megközelítésén alapul: a vállalatot nyitott rendszernek tekintik; a vállalat sikeres működésének fő előfeltételei nemcsak belül, hanem kívül is megtalálhatóak, azaz. a siker azzal függ össze, hogy a vállalat mennyire alkalmazkodik a külső – tudományos, műszaki, gazdasági, társadalmi, politikai stb. – környezethez;

> a cég mint társadalmi rendszer fogalmáról. A szervezetirányítási rendszerek kiépítése során nemcsak a stratégiák jellegét, a szervezeti struktúrák típusát, a tervezési és ellenőrzési eljárásokat, hanem a vezetési stílust, az emberek képzettségét, viselkedését, az innovációkra és változásokra adott reakcióit is folyamatosan elemezni és fejleszteni kell.

Az „új paradigma” keretein belül különösen nagy jelentőséget tulajdonítanak a szervezeti kultúra tényezőinek - a szervezetben kialakult értékeknek, egyéni és csoportos viselkedési normáknak, attitűdöknek, interakciók típusainak stb.

A menedzsment ebben a században való megjelenése fordulópontnak bizonyulhat a történelemben.

P. Drucker

A menedzsment lényege és szükségessége

Az angol „management” szó a görög „manus” szóból ered, melynek jelentése „kéz, erő”. Eredetileg az állattartás területére utalt, és a lovak irányításának művészetét jelentette. Manapság a „menedzsment” szót a vezetés, a helyes döntések meghozatalának képességével azonosítják, és az emberek és szervezetek irányításának tudomány- és gyakorlati területét jelenti.

A „menedzsment” (angolul „manade”) fogalma átalakult, és tükrözi a menedzsmenttel, mint az üzletvitel (business) művészetével szemben támasztott követelmények sokféleségét, a munkastílust és azt a képességet, hogy versenyképes környezetben magas munkaeredményeket érjünk el.

A menedzsment a tudományos és gyakorlati menedzsment egyik fajtája, i.e. ember- és termelésirányítás, amely lehetővé teszi a rábízott feladatok leghumánusabb és leggazdaságosabb megoldását.

A menedzsment a termelés, a termékek és szolgáltatások értékesítésének, értékesítésének jelenlegi és hosszú távú tervezésének, előrejelzésének és megszervezésének rendszere a profitszerzés érdekében.

A menedzsment az üzletelés művészete, egy adott tárgy menedzselése, a szakmai készségek birtoklása a hatékony vezetési elvek segítségével, a tulajdonosi érzés, amely párosul az emberek iránti érzékeny, gondoskodó hozzáállással és olyan technikák alkalmazásával, a merev adminisztráció megszüntetése, a kitűzött célok sikeres megvalósítása mellett.

A termelés szervezésében és lebonyolításában szakmai ismeretekkel rendelkező vezetőt hívnak menedzser.

Vannak bizonyos követelmények a menedzserrel szemben (2.1. ábra).

Rizs. 2.1. Menedzser követelmények

A tehetséges menedzser példája egy amerikai Lee Iacocca. Az 1980-as évek elején. ez a „szuperhős az üzletből” mentette meg a Chrysler autóipari konszernt az összeomlástól. Lee Iacocca bebizonyította, hogy igazi marketingújító. Keveset vett át a hagyományos menedzsmentrecept-készletből, üzletvezetői, vállalkozói tapasztalataira, intuícióira támaszkodva. Megfogalmazta a hatékony menedzsment, más szóval vezetési filozófia jellemzőit (2.1. táblázat).

2.1. táblázat

Menedzsment filozófia (Lee Iaccoca)

Vezetési elmélet és gyakorlat fejlesztése

A „tudományos menedzsment” fogalmát az amerikai árufuvarozási cégek képviselője vezette be Louis Brandeis 1910-ben

Teoretikus a 30-40-es évek menedzsmentjének területén. XX század Luther Gulik megjegyezte, hogy a menedzsment azért válik tudománnyá, mert szisztematikusan tanulmányozza a jelenségeket, igyekszik megérteni, miért és hogyan működnek együtt az emberek bizonyos célok elérése érdekében, és hogy ezeket a kooperatív rendszereket hasznosabbá tegyék az emberiség számára.

Az első menedzser lényegében az angol iparos, Robert Owen volt. 1820-ban New Lenarkban (Skócia) működő fonóüzemében Owen elsőként foglalkozott a munka termelékenységével és motivációjával, a munkásnak a vállalattal és a munkafolyamattal való kapcsolatával. A menedzser igazi figurává vált.

Az első menedzsment tankönyv egy angol matematikaprofesszor, mérnök és vállalkozó könyve. Charles Babage"A gépek és a gyártás gazdaságtana" (1832).

A klasszikus menedzsment iskola és általában a menedzsment alapítója az Franklin Taylor aki „A munka tudományos szervezése” (1912), „Az ipari vállalkozások szervezetének tudományos alapjai”, „Taylor a taylorizmusról” című munkákban vázolta nézeteit. Taylor azzal az ötlettel állt elő, hogy a munkát úgy kell megszervezni, hogy a kidolgozott szabályok és törvények helyettesítsék az egyes dolgozók személyes ítéleteit. Jelentősen megnőtt a menedzser szerepe, aki meg tudja határozni, hogyan és milyen mennyiségben végezze el ezt vagy azt a munkát az előadónál.

Taylor úgy tekintett a menedzsmentre, mint annak művészetére, hogy pontosan tudjuk, mit kell tenni, és hogyan kell azt a legjobb és legolcsóbb módon megtenni.

Taylor a következőket fogalmazta meg a tudományos menedzsment funkciói, elemei és alapelvei(2.2 – 2.4. ábra).

Elméletileg F. Taylor munkáját egy mérnök-szociológus támasztotta alá Max Weber. Feltételezték, hogy a szigorú rend, megfelelő szabályokkal alátámasztott munkavégzés leghatékonyabb módja. Az egész szervezet – vélte Weber – részekre bontható, mindegyik munkája normalizálható, beleértve a funkciókat és a vezetők számát is. Ez a munkamegosztás a személyi állományt specializálja és lineáris alapon építi fel a szervezetet, azaz. mindenki csak a felettesének felelős tetteiért. Ez a jelentése M. Weber bürokratikus rendszerének. A felső vezetési szinteken a hatalom és a felelősség egyesítésének elvét javasolták, amikor a vezető szigorúan korlátozott jogosítványokat és előre egyeztetett felelősséget kapott, amit a vezetők nem sérthettek meg (2.5. ábra).

Rizs. 2.2. Menedzsment funkció (F. Taylor szerint)

Rizs. 2.3. A menedzsment elemei (F. Taylor szerint)

Rizs. 2.4. Menedzsment alapelvei (F. Taylor szerint)

Rizs. 2.5. Vezetési alapelvek (M. Weber szerint)

Rizs. 2.6. Menedzsment funkciók (A. Fayol szerint)

F. Taylor elképzeléseinek kidolgozását a francia mérnök folytatta Henri Fayol.Általános és ipari menedzsment (1916) című könyvében egy vállalat összes tevékenységét csoportokra osztotta:

• műszaki (gyártás, feldolgozás);
• kereskedelmi (vétel, eladás, csere);
• pénzügyi (tőkebevonás és hatékony felhasználása);
• biztosítás (tulajdon- és személyvédelem);
• számvitel (számvitel, statisztika, leltár);
• közigazgatási

és meghatározta ezeknek a műveleteknek a relatív jelentőségét a személyzet és a vállalat számára (2.1. táblázat).

Fayol szerint irányítani annyit jelent, mint egy vállalkozást egy cél felé vezetni, igyekszik a lehető legjobban kihasználni erőforrásait, biztosítva hat művelet helyes lefolyását, az utolsót Fayol vezetésnek nevezi.

Fayol azonosította a vezetés azon funkcióit, amelyek ma is ennek a tudománynak az alapját képezik (2.6. ábra).

A. Fayol általános leírást adott a funkcionális menedzsmentről is (2.7. ábra).

A fent leírt rendelkezések a menedzsmentfejlesztés első szakaszát - az üzleti adminisztrációt - jellemzik (2.8. ábra).

A 20-30-as években. XX század Az USA-ban a termelésben az emberi kapcsolatok elméleti tanulmányait végezték, amelyek az első kísérlet voltak arra, hogy a menedzsmentet az emberi tényezőre koncentrálják. A fejlesztés fő célja az volt, hogy tanulmányozzuk az emberi viselkedést produkciós környezetben, valamint a munkatermelékenység függőségét az előadó erkölcsi és pszichológiai állapotától. Ez az elképzelés a menedzsmentfejlesztés második szakaszának, az emberi erőforrás menedzsmentnek az alapja.

2.1. táblázat

A második szakasz alapítója az Enrique Mayo, akik a munka termelékenységének a munkahely megvilágítási szintjétől való függését vizsgálták. Íme a következtetései:

Rizs. 2.7. Menedzsment alapelvei (A. Fayol szerint)

• az ember „társas állat”;
• a szervezeti folyamatok merev alárendeltségi hierarchiája és formalizálása nem egyeztethető össze az emberi természettel;
• egy személy problémájának megoldása az üzletemberek dolga.

Az emberi viselkedést a munkakörnyezetben D. Karnesh, M. Small, M.A. Robert, M. Woodcock, D. Francis és mások A szovjet tudósok közül (1920-as évek, Szovjetunió) figyelemre méltóak A.K. Gasteva: „A gépet kezelő dolgozó a vállalkozás igazgatója, amely a gép (gép, szerszám) néven ismert.”

Rizs. 2.8. A menedzsment fejlődésének első szakasza

E. Mayo és követői nézeteit továbbfejlesztették a munkákban David McGregor amelynek tartalmát jelen kézikönyv 6. szakasza mutatja be.

A névhez fűződik a menedzsmentfejlesztés harmadik szakasza Paula Dupont aki megjegyezte, hogy a sikeres üzletfejlesztéshez a fogyasztóra kell összpontosítani, és minden vállalkozást nyitott, nem zárt rendszernek kell tekinteni. Az üzletvezetés gondolata a profit maximalizálására és a vásárlói igények kielégítésének rugalmasságára összpontosít.

Az üzletvezetési folyamatnak két megközelítése van, az első megközelítés, a funkcionális, a vezetési funkciók szétválasztásából áll, amelyek magukban foglalják a tervezést, a vezetői döntéshozatalt, a szervezést, a személyzetet, a hatékony kommunikációt, az ösztönzést, a vezetést, az ellenőrzést.

A második, szerepalapú megközelítés, amely korszerűbb, a vezetői szerepekre fókuszál. A vezetői funkciók annak az eredményei, amiért a vezetést végzik, és a szerepek jelentik az eszközöket ezen eredmények elérésére. Az 1970-es években kutató Henry Mintzberg A felsővezető tíz vezetői szerepét azonosította (2.2. táblázat).

Minden funkcionális és szerepalapú megközelítést alkalmazó vállalkozás akkor lesz sikeres, ha a vállalkozás olyan személyzet megtalálására és fejlesztésére összpontosít, akik:

A „stratégiai menedzsment” kifejezés a 60-as és 70-es évek fordulóján jelent meg. XX század a termelési és gazdasági rendszer termelési szintű („jelenlegi”) és a legmagasabb szinten végzett irányítása közötti különbség jelölésére. Az ilyen eltérések kijavításának szükségességét az üzleti feltételek változásai okozzák, annak fontossága, hogy egy adott vállalkozásnál a figyelem középpontjában a környezetében lévő helyzet álljon át, hogy azonnal és megfelelően reagálhassunk az abban bekövetkező változásokra. A stratégiai menedzsment ötletek fejlődését Frankenhofs, Grentger, Apsoff, Schönbed és Hattei, Irwin és mások munkái tükrözték.

Az SM elképzelései egyértelműen megnyilvánulnak a „csendes menedzsment forradalmának”, amely az 1970-1980-as években kezdődött az amerikai gazdaságban. Miután az amerikai vállalatok a háború utáni időszak leghosszabb ideig tartó gazdasági válsága során (1973-1981) felfedezték, hogy vezetőik képtelenek megbirkózni a külső környezet növekvő nehézségeivel, gazdasági rendszereik ellenőrizhetőségének válságával szembesültek. . Az ebből kivezető út keresése nemcsak a vezetők képzettségének javításával, hanem az új „menedzsment paradigmára való átállással” is megvalósult, amelynek lényege a vezetői racionalizmustól, a kezdeti hittől való bizonyos eltérés. hogy egy vállalat sikerét a termelés racionális szervezése, a belső termelési tartalékok azonosításával történő költségcsökkentés, a munkatermelékenység növelése és mindenféle erőforrás felhasználásának hatékonysága határozza meg.

Az új paradigma a következőkön alapul:

> a menedzsment rendszer- és helyzetszemléletű megközelítésén alapul: a vállalatot nyitott rendszernek tekintik; a vállalat sikeres működésének fő előfeltételei nemcsak belül, hanem kívül is megtalálhatóak, azaz. a siker azzal függ össze, hogy a vállalat mennyire alkalmazkodik a külső – tudományos, műszaki, gazdasági, társadalmi, politikai stb. – környezethez;

> a cég mint társadalmi rendszer fogalmáról. A szervezetirányítási rendszerek kiépítése során nemcsak a stratégiák jellegét, a szervezeti struktúrák típusát, a tervezési és ellenőrzési eljárásokat, hanem a vezetési stílust, az emberek képzettségét, viselkedését, az innovációkra és változásokra adott reakcióit is folyamatosan elemezni és fejleszteni kell.

Az „új paradigma” keretein belül különösen nagy jelentőséget tulajdonítanak a szervezeti kultúra tényezőinek - a szervezetben kialakult értékeknek, egyéni és csoportos viselkedési normáknak, attitűdöknek, interakciók típusainak stb.