عوامل تعیین کننده ساختار تولید یک شرکت. مفهوم ساختار مدیریت و عوامل تعیین کننده آن فهرست ادبیات و منابع مورد استفاده

کنترل و هماهنگی فعالیت های بخش های شرکت؛ - نشان دهنده سطح اختیارات تفویض شده به واحدهای تجاری است.

10. مدیریت سازمانی

10.2. مشکلات اصلی که هنگام توسعه ساختار سازمانی یک شرکت ایجاد می شود، ایجاد روابط صحیح بین بخش های فردی بر اساس اهداف، شرایط کاری و انگیزه های آنها است. - تقسیم مسئولیت بین مدیران - انتخاب طرح های کنترلی خاص و توالی رویه ها هنگام تصمیم گیری. - سازماندهی جریان اطلاعات

10. مدیریت سازمانی 10.2. مشکلات اصلی که هنگام توسعه ساختار سازمانی یک شرکت ایجاد می شود

عوامل و شرایط تعیین کننده سطح ساختار سازمانی: - اندازه فعالیت تولیدی (کوچک، متوسط، بزرگ). - مشخصات تولید (نامگذاری، تخصص)؛ - ماهیت محصولات و فناوری تولید آنها (انبوه، سریال)؛ - دامنه فعالیت شرکت (گرایش به بازار داخلی، ملی یا خارجی).

10. مدیریت سازمانی

10.3. اشکال ساختار سازمانی یک شرکت 10.3.1 جوهر خطی - نفوذ کنترل بر روی شی توسط مدیر اعمال می شود که اطلاعات رسمی را از افراد مستقیماً زیر مجموعه خود دریافت می کند ، تصمیمات مدیریتی را در مورد همه موضوعات اتخاذ می کند و در برابر یک مدیر برتر مسئول است.

10.3.1 خطی

ساختار خطی مدیریت سازمانی R - manager; L - نهادهای مدیریت خطی (مدیران خط)؛ و - مجریان.

کاربرد: در شرکت های کوچک با تولید ساده در مدیریت مناطق تولید، کارگاه های کوچک فردی، شرکت های کوچک با فناوری همگن و ساده.

مزایا: - سهولت استفاده. - توزیع شفاف مسئولیت ها و اختیارات؛ - اتخاذ سریع تصمیمات مدیریت؛ - سطح بالای نظم و انضباط عملکردی

10. مدیریت سازمانی 10.3. اشکال ساختار سازمانی شرکت 10.3.1 خطی

معایب: سفتی، انعطاف ناپذیری، ناتوانی در رشد و توسعه بیشتر شرکت. - حجم زیادی از اطلاعات منتقل شده از یک سطح مدیریت به سطح دیگر. - محدودیت ابتکار در میان کارکنان سطوح مدیریتی پایین تر.

10. مدیریت سازمانی 10.3. اشکال ساختار سازمانی یک شرکت

10.3.2 ماهیت عملکردی - وحدت فرماندهی کاهش می یابد، اما برای وظایف مدیریت فردی بخش های ویژه ای تشکیل می شود که کارکنان آن به دانش و مهارت در این زمینه مدیریت مجهز خواهند شد.

ساختار مدیریت عملکردی R - مدیر; F - نهادهای مدیریت عملکردی (مدیران عملکردی)؛ و - مجریان.

کاربرد: در شرکت هایی که طیف نسبتاً محدودی از محصولات را تولید می کنند و در شرایط استاتیک خارجی (تولید مواد اولیه) فعالیت می کنند.

10. مدیریت سازمانی 10.3. اشکال ساختار سازمانی شرکت 10.3.2 عملکردی

مزایا: - کسب و کار و تخصص حرفه ای را تحریک می کند. - تلاش های مضاعف را کاهش می دهد. - هماهنگی فعالیت ها را بهبود می بخشد.

10. مدیریت سازمانی 10.3. اشکال ساختار سازمانی شرکت 10.3.2 عملکردی

معایب: - بخش های عملکردی بیشتر از کل سازمان به اهداف و مقاصد بخش های خود علاقه مند هستند. - عدم امکان استفاده در شرکت هایی با محدوده محصول مرتباً در حال تغییر. - احتمال درگیری بین بخش های عملکردی.

10. مدیریت سازمانی 10.3. اشکال ساختار سازمانی یک شرکت

10.3.3 ماهیت خطی-عملکردی (دفتر مرکزی) - همراه با مدیران محلی (مدیران، روسای شعب و کارگاه ها)، روسای بخش های عملکردی (برنامه ریزی، فنی، بازاریابی و غیره) وجود دارد.

ساختار مدیریت خطی-عملکردی P - مدیر. L - کنترل های خطی. F - نهادهای مدیریت عملکردی (مدیران عملکردی)؛ و - مجریان.

10. مدیریت سازمانی 10.3. اشکال ساختار سازمانی شرکت 10.3.3 خطی-عملکردی (دفتر مرکزی)

ذات - در کنار مدیران محلی (مدیران، روسای شعب و کارگاه ها)، روسای بخش های عملکردی (برنامه ریزی، فنی، بازاریابی و غیره) وجود دارد.

10. مدیریت سازمانی 10.3. اشکال ساختار سازمانی شرکت 10.3.3 خطی-عملکردی (دفتر مرکزی)

سیستم خطی-عملکردی دارای دو نوع است: - کارگاهی. - بی مغازه مزیت - این امکان را فراهم می کند که عملکرد عملکردهای فردی تخصصی شود و صلاحیت مدیریت به طور کلی افزایش یابد.

10. مدیریت سازمانی 10.3. اشکال ساختار سازمانی یک شرکت

10.3.4 ذات تقسیمی - ایجاد دپارتمان ها و بخش ها در شرکت نه بر اساس عملکرد، بلکه بر اساس نوع محصول، ماهیت مصرف کنندگان خدمات یا مناطق جغرافیایی. چهره کلیدی نه روسای بخش های عملکردی، بلکه مدیرانی هستند که سرپرستی بخش های تولید را بر عهده دارند.

10. مدیریت سازمانی 10.3. اشکال ساختار سازمانی شرکت 10.3.4 بخش

رئیس گروه مصرف انرژی

بخش مصرف انرژی صنعتی

بخش مصرف انرژی در تجارت

بخش خدمات مصرف کننده

ساختار سازمانی مشتری محور

10. مدیریت سازمانی 10.3. اشکال ساختار سازمانی شرکت 10.3.4 بخش

ساختار سازمانی منطقه ای

10. مدیریت سازمانی 10.3. اشکال ساختار سازمانی شرکت 10.3.4 بخش

کاربرد: - ساختار مدیریت محصول - تولیدکنندگان بزرگ کالاهای مصرفی با محصولات متنوع. - ساختار سازمانی مصرف کننده - بخش آموزش، بانک های تجاری، شرکت های بازرگانی عمده فروشی؛ - ساختار سازمانی منطقه ای - بخش های فروش شرکت های بزرگ.

ساختار سازمانی - این مجموعه ای از بخش ها و خدمات درگیر در ایجاد و هماهنگی عملکرد سیستم مدیریت، توسعه و اجرای تصمیمات مدیریت برای اجرای یک طرح تجاری و پروژه نوآورانه است.

عوامل اصلی تعیین کننده نوع، پیچیدگی و سلسله مراتب (تعداد سطوح مدیریت) ساختار سازمانی یک شرکت عبارتند از:

مقیاس تولید و حجم فروش؛

طیف وسیعی از محصولات؛

پیچیدگی و سطح یکسان سازی محصول؛

سطح تخصص، تمرکز، ترکیب و همکاری تولید؛

درجه توسعه زیرساخت های منطقه؛

ادغام بین المللی یک شرکت (شرکت، سازمان).

عوامل توسعه ساختار سازمانی شامل موارد زیر است:

توسعه تخصص و همکاری تولید؛

اتوماسیون کنترل؛

بکارگیری مجموعه ای از رویکردهای علمی برای طراحی ساختار و عملکرد سیستم مدیریت؛

انطباق با اصول سازماندهی منطقی فرآیندهای تولید (تناسب، صراحت و غیره)؛

انتقال ساختارهای مدیریتی موجود به ساختار مشکل-هدف.

ساختار سازمانی تنظیم می کند:

تقسیم وظایف به بخش ها و بخش ها؛

شایستگی آنها در حل مشکلات خاص؛

تعامل کلی این عناصر

ساختار سازمان بسته به عواملی که در نظر گرفته می شود می تواند خطی، عملکردی، خطی-عملکردی، ماتریسی (کارکن)، تیپ، لشگری یا مسئله محور باشد.

1) ساختار خطی. با یک عمودی مشخص می شود: مدیر ارشد - مدیر خط (بخش) - مجریان. فقط اتصالات عمودی وجود دارد. در سازمان های ساده هیچ تقسیم بندی عملکردی جداگانه ای وجود ندارد. این ساختار بدون عملکردهای برجسته ساخته شده است.

مزایا: سادگی، خاص بودن وظایف و انجام دهندگان.

معایب: الزامات بالا برای صلاحیت مدیران و حجم کاری بالای مدیر.

ساختار خطی در شرکت های کوچک با تکنولوژی ساده و حداقل تخصص مورد استفاده و موثر واقع می شود.

2) ساختار سازمانی کارکنان خطی. با رشد شرکت، ساختار خطی به ساختار کارکنان خطی تبدیل می شود. مشابه قبلی است، اما کنترل در ستاد متمرکز است. گروهی از کارگران ظاهر می شوند که مستقیماً به مجریان دستور نمی دهند، بلکه کار مشاوره ای انجام می دهند و تصمیمات مدیریتی را آماده می کنند.

3) ساختار سازمانی کارکردی. با پیچیدگی بیشتر تولید، نیاز به تخصصی شدن کارگران، بخش ها، بخش های کارگاه ها و غیره ایجاد می شود و ساختار مدیریت عملکردی شکل می گیرد. کار بر اساس توابع توزیع می شود. سازمان با ساختاری کارکردی به عناصری تقسیم می شود که هر کدام کارکرد و وظیفه خاصی دارند. برای سازمان هایی با نامگذاری کوچک و شرایط خارجی پایدار معمول است. در اینجا یک عمودی وجود دارد: مدیر - مدیران عملکردی (تولید، بازاریابی، مالی) - مجریان. اتصالات عمودی و بین سطحی وجود دارد.

مزایا: تعمیق تخصص، بهبود کیفیت تصمیمات مدیریت. توانایی مدیریت فعالیت های چند منظوره و چند رشته ای.

معایب: عدم انعطاف پذیری. هماهنگی ضعیف اقدامات بخش های عملکردی؛ سرعت کم در تصمیم گیری مدیریت؛ عدم مسئولیت مدیران عملکردی در قبال نتیجه نهایی شرکت، وظایف مدیر مبهم است.

4) ساختار سازمانی خطی-عملکردی. با ساختار مدیریت خطی-عملکردی، اتصالات اصلی خطی هستند، اتصالات مکمل عملکردی هستند.

5) ساختار سازمانی بخش. توزیع مسئولیت ها نه بر اساس عملکرد، بلکه بر اساس محصول یا منطقه صورت می گیرد. ساختار مدیریت بخش بر اساس تخصیص بخش ها یا بخش ها ساخته شده است. به نوبه خود، شعب تقسیمی واحدهای خود را برای عرضه، تولید، فروش و غیره ایجاد می کنند. در این صورت، پیش نیازهایی برای تخلیه مدیران ارشد از طریق رهایی آنها از حل مشکلات فعلی به وجود می آید. سیستم مدیریت غیرمتمرکز کارایی بالایی را در بخش های جداگانه تضمین می کند.

معایب: افزایش هزینه برای پرسنل مدیریت. پیچیدگی ارتباطات اطلاعاتی، تکراری شدن توابع.

این ساختار برای گسترش جغرافیایی نواحی بازار و تامین تقاضا موثر است. مصرف کننده محور

این نوع در حال حاضر توسط اکثر سازمان ها، به ویژه شرکت های بزرگ استفاده می شود.

6) ساختار سازمانی ماتریسی. در ارتباط با نیاز به سرعت بخشیدن به سرعت تجدید محصول، ساختارهای مدیریتی هدفمند برنامه، به نام ماتریس ایجاد شد. در ساختارهای موجود، گروه‌های کاری موقت ایجاد می‌شوند، در حالی که منابع و کارکنان سایر بخش‌ها به صورت مضاعف به رهبر گروه منتقل می‌شوند. این امر باعث انعطاف پذیری در توزیع پرسنل و اجرای موثر پروژه ها می شود.

معایب: پیچیدگی ساختار، وجود تبعیت مضاعف، درگیری های ناشی از تبعیت مضاعف، پیچیدگی ارتباطات اطلاعاتی.

مزایا: انعطاف پذیری، تسریع در نوآوری، مسئولیت شخصی مدیر پروژه در قبال نتایج کار.

به عنوان مثال می توان به شرکت های هوافضا و شرکت های مخابراتی اشاره کرد که پروژه های بزرگی را برای مشتریان انجام می دهند.

ساختار تولید یک شرکت مجموعه ای از ارتباطات بین بخش های تولیدی شرکت، کارگاه ها، مناطق، امکانات خدماتی و خدماتی است که به طور مستقیم یا غیرمستقیم در فرآیند تولید دخیل هستند.

عناصر اصلی ساختار تولید عبارتند از:

1. محل کار پیوندی در فرآیند تولید است که توسط یک یا چند کارگر خدمت رسانی می شود و برای انجام برخی عملیات تولیدی در نظر گرفته شده است.

نمودار محل کار

2. سایت تولیدی واحد تولیدی است که تعدادی محل کار را ترکیب می کند.

3. کارگاه یک بخش جداگانه از یک شرکت است که از تعدادی منطقه تولیدی و خدماتی تشکیل شده است که وظایف تولیدی خاصی را انجام می دهد.

عوامل تعیین کننده ساختار تولید شرکت:

1. صنعت، ماهیت محصول و روش های ساخت آن.

2. مقیاس تولید، یعنی. حجم محصولات و شدت کار آن

3. سطح فناوری و تخصص شرکت.

4. حصول اطمینان از ارتباط منطقی بین واحدهای اصلی، کمکی و خدماتی.

5. اطمینان از انطباق ساختار تولید شرکت با اصل جریان مستقیم فرآیندهای تکنولوژیکی به منظور کاهش مدت زمان چرخه تولید.

ساختار تولید شرکت با توجه به اشکال اصلی تخصص (جزئیات، موضوعی و فنی) ساخته شده است. ساختار تولید باید کارآمدترین جریان فرآیند تولید را بر اساس تقسیم منطقی کار بین بخش‌های منفرد شرکت و کارگران تضمین کند. انتخاب صحیح ساختار تولید شرکت نه تنها بر شاخص های فنی و اقتصادی فعالیت های شرکت (سود، هزینه و غیره) بلکه بر توانایی آن در پاسخگویی مناسب و به موقع به تغییرات خواسته های مصرف کنندگان محصول تأثیر می گذارد.

ساختار سازمانی مدیریت شرکت. الزامات برای ایجاد ساختارهای سازمانی یک شرکت. انواع ساختارهای سازمانی

ساختار سازمانی مدیریت ترکیب بخش ها، خدمات و بخش های شرکت در دستگاه مدیریت، سازماندهی سیستماتیک آنها، ماهیت تابعیت و پاسخگویی آنها به یکدیگر است.

ساختارهای مدیریت سازمانی دارای ارتباطات خطی و عملکردی هستند. ارتباطات خطی منعکس کننده حرکت تصمیمات مدیریتی و اطلاعات بین مدیران خط است. ارتباطات عملکردی در امتداد جریان اطلاعات و تصمیمات مدیریتی برای عملکردهای مدیریتی خاص صورت می گیرد.

انواع ساختارهای سازمانی: خطی، عملکردی، تقسیمی، پروژه ای، ماتریسی، تیپ، ستادی.

الزامات برای ایجاد ساختارهای سازمانی یک شرکت:

1. ساختار سازمانی یک شرکت باید منعکس کننده اهداف و مقاصد سازمان باشد، یعنی تابع تولید باشد.

2. ساختار سازمانی باید دارای حداقل تعداد سطوح مدیریتی و ارتباطات منطقی بین بدنه های مدیریتی باشد.

3. ساختار سازمانی باید اقتصادی باشد - هزینه های انجام وظایف مدیریت باید حداقل باشد.

4. ساختار سازمانی باید منعکس کننده تقسیم کار عملکردی و محدوده اختیارات کارکنان مدیریت باشد.

5. اساس ساخت ساختار سازمانی یک بنگاه اقتصادی، ساختار تولیدی است.

یادداشت 1

انتخاب ساختار مدیریت سازمانی یک شرکت تحت تأثیر عوامل مختلفی است که از جمله مهمترین آنها می توان به ماهیت فعالیت ها و اندازه شرکت، موقعیت جغرافیایی، اهداف، فناوری، مقیاس و شدت نوآوری، ارزش ها اشاره کرد. و صلاحیت های مدیران (و همچنین کارکنان)، تغییرپذیری محیط خارجی، استراتژی انتخابی و غیره.

اندازه و ماهیت فعالیت های سازمان

اینها شاید مهم ترین عواملی هستند که پارامترها و خطوط ساختار سازمانی را تعیین می کنند. در شرکت های بزرگ، متوسط ​​و کوچک، رویکردها برای ایجاد ساختارهای سازمانی بسیار متفاوت است (به ویژه در مراحل مختلف چرخه حیات). این به ویژه به دلیل این واقعیت است که به دلیل تفاوت در اندازه شرکت، سطح تخصص و همکاری متفاوت است. مقیاس فعالیت های یک شرکت تأثیر زیادی بر تعداد سطوح سلسله مراتب مدیریت، تعداد کارکنان، اندازه دستگاه مدیریت، تعداد بخش ها و غیره دارد.

گسترش جغرافیایی فعالیت ها

نیاز به ورود به بازارهای خارجی جدید، ضرورت ایجاد شعب و بخش‌های منطقه‌ای را تعیین می‌کند و به رؤسای این بازارها حقوق مناسب برای مدیریت آنها تفویض می‌شود.

گزینه های مختلفی برای ایجاد ساختارهای مدیریت سازمانی وجود دارد. بنابراین به عنوان مثال می توان شعبه های منطقه ای را در چارچوب ایجاد کرد خطی-عملکردییا تقسیمیساختار مدیریت. به طور کلی، ساختار سازمانی تا حد زیادی به اندازه شرکت، تعداد بازارهای جغرافیایی که در آن خدمت می کند، فاصله آنها از یکدیگر، سیاست های منطقه ای و غیره بستگی دارد.

عامل تکنولوژیکی

نوع تجهیزات مورد استفاده و روش های تولید کالا، عوامل مختلف دیگری نیز در انتخاب ساختار سازمانی و مدیریتی شرکت مؤثر است.

بنابراین، برای مثال، در شرکت‌هایی که تولید انبوه یا در مقیاس بزرگ انجام می‌شود، ساختارهای خطی-عملکردی را می‌توان با موفقیت استفاده کرد و در سازمان‌هایی که محصولات منحصربه‌فرد و در مقیاس کوچک تولید می‌کنند، موثرترین ممکن است. ماتریسیا طرحسازه های.

تبصره 2

به طور کلی ساختار مدیریت سازمانی معمولاً مطابق با شدت و مقیاس مورد نیاز نوآوری طراحی می شود.

ویژگی های محیط خارجی

همچنین تأثیر بسزایی در انتخاب ساختار سازمانی و مدیریتی دارند. اصلی ترین آنها عبارتند از: پویایی، پیچیدگی، عدم اطمینان. اگر شرایط عملیاتی سازمان نسبتاً پایدار باشد، می توان آنها را نیز با موفقیت به کار برد. مکانیکی (سنتی، بوروکراتیک)ساختارهای سازمانی و مدیریتی

اگر محیط خارجی با عدم قطعیت و پویایی بالا مشخص شود، به احتمال زیاد سازمان برای یک محیط انعطاف پذیرتر مناسب تر خواهد بود. انطباقیساختار، زیرا این ساختارهای آلی هستند که می توانند نسبتاً به راحتی شکل خود را تغییر دهند و با شرایط جدید سازگار شوند.

استراتژی

ساختار و استراتژی سازمانی و مدیریتی ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند. این توسط توضیح داده شده است:

• اولاً، استراتژی عامل اصلی تعیین کننده ساختار سازمانی است.
• ثانیاً خود ساختار سازمانی باید شرایط بهینه و مطلوبی را برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی ایجاد کند.

از این نتیجه می شود که وقتی انتقال به یک استراتژی جدید اتفاق می افتد، لازم است بررسی شود که ساختار سازمانی موجود چقدر با آن مطابقت دارد. پس از این، در صورت لزوم، توصیه می شود تغییرات سازمانی مناسب انجام شود.

مبحث 7 ساختار سازمانی

این موضوع به مدیران تازه کار اجازه می دهد تا دانش خود را در مورد مسائل زیر گسترش دهند:

مفهوم ساختار هر سیستم؛

مفهوم ساختار سازمانی؛

وحدت دیالکتیکی عملکرد و ساختار؛

ساختار سیستم مدیریت شده (ساختار تولید)؛

ساختار سیستم کنترل (ساختار کنترل)؛

ساختار شرکت (سازمان)؛

واحدهای ساختاری ساختار سازمانی و تولیدی؛

واحدهای ساختاری ساختار مدیریت سازمانی؛

گونه شناسی ساختارهای مدیریتی;

عوامل مؤثر بر توسعه ساختار مدیریت سازمانی؛

اصول تشکیل ساختار مدیریت سازمانی;

طراحی ساختار مدیریت سازمانی؛

ساختار سازمانی شکل وجود یک فرآیند (اجرای کارکردها) است.

ساختار یک سازمان شامل کلیه ابزارهایی است که به وسیله آنها فعالیت های مختلف بین اجزای سازمان توزیع می شود و اقدامات این اجزا هماهنگ می شود. در واقع، بدون چنین ساختاری، افراد درگیر صرفاً انبوهی از افراد، یا در بهترین حالت، مجموعه‌ای آزاد از گروه‌ها خواهند بود تا یک سازمان. برای اینکه به عنوان یک سازمان وجود داشته باشد، - خواه یک باشگاه تنیس باشد یا خیریه، یک تجارت یا یک شرکت چند ملیتی - باید ساختار داشته باشد.

7.1. مفهوم ساختار سازمانی

قبل از توضیح اینکه چرا ساختار سازمانی نامیده می شود، بیایید مفهوم ساختار هر سیستم را در نظر بگیریم.

برنج. 7.1.1.

ساختار اشیاء می تواند:

سازمان (بنگاه، شرکت) به عنوان یک سیستم اجتماعی-اقتصادی و در عین حال یک سیستم مدیریتی.

سیستم تولید؛

سیستم کنترل؛

هر عنصر از سیستم تولید و کنترل:

پرسنل مدیریت؛

توابع کنترل؛

دارایی های ثابت؛

کارگران تولیدی و غیره

چرا ساختار یک بنگاه (شرکت) سازمانی نامیده می شود؟ پاسخ ساده است.

ساختار سازمانی - این ساختار سازمان است.

در این مورد، اصطلاح "سازمانی" به این معنی است که هدف ساختاردهی، سازمان است و ما در مورد ساخت (یا ساختار) آن صحبت می کنیم، یعنی. حامل ساختار سازمان است. به قیاس می خوانیم: فرهنگ سازمانی (فرهنگ سازمان)، اهداف سازمانی (اهداف سازمان)، فرآیندهای سازمانی (فرآیندهای در حال وقوع در سازمان).

در هر شرکتی سه ساختار سازمانی وجود دارد (شکل 7.1.1) که حاملان آنها عبارتند از:

سازمان به عنوان یک سیستم مدیریت؛

سیستم کنترل؛

سیستم مدیریت شده

ساختار سازمانی این سیستم ها محتوای اصلی این مبحث است که ساخت سازمان ها را به عنوان ابزار اصلی مدیریت تولید آشکار می کند.

هنگام در نظر گرفتن یک شرکت (شرکت یا اشکال دیگر) به عنوان یک سیستم مدیریتی، باید به یک نکته روشن کننده مهم توجه کنید، یعنی اینکه اصطلاح "سازمانی" هم به ساختار شرکت به عنوان یک کل و هم به ساختارهای آن تعلق دارد. دو بخش: سیستم های مدیریت و کنترل. به این صورت خواهد بود (شکل 7.1.2.):

برنج. 7.1.2.

7.2. اصل کارکردی ساختار سازمانی

حتی در کوچکترین و کم رسمی ترین سازمان نیز تصمیماتی در مورد تقسیم کار وجود دارد. به عنوان مثال، چه مشاغلی در خانواده باید انجام شود تا به اداره خانه کمک کند؟ چه کسی باید پاسخگوی هر یک از این مشاغل باشد؟ چه کسی به فروشگاه می رود و چه کسی آشپزی می کند؟ چه کسی نظم را در خانه حفظ می کند و خانه را در شرایط خوبی حفظ می کند؟ چه کسی مسئول چه جنبه هایی از حمایت زندگی کودک خواهد بود؟

هر خانواده ترتیب توزیع کار خود را ایجاد می کند. به طور کلی، هر یک از اعضای خانواده باید بدانند که اکثر مسئولیت هایی که به طور منظم یا دوره ای انجام می شود، بر عهده کیست. اگر یک کار جدید یا غیرعادی باید تکمیل شود، اعضای خانواده ممکن است نیاز داشته باشند که چه کسی چه کاری را انجام دهد. بدون شک خانواده هایی هستند که در مورد اینکه چه کسی چه کاری انجام می دهد اختلاف نظر وجود دارد. اگر اینطور است، پس احتمالاً چنین خانواده هایی باید وقت و انرژی زیادی را صرف بحث های روزانه و مشاجره در مورد این موضوع کنند. چنین خانواده ای را به سختی می توان «سازمان» نامید. و چنین سازمانی بدون شک نتایج خوبی را تضمین نخواهد کرد.

خانواده یا خانوار پایین ترین سطح اقتصاد است و مثال ما با توزیع کار (کارکردها) در خانواده مناسب است، با توجه به اینکه بسیاری از سازمان های تجاری در اقتصادهای خارجی از بنگاه های خانوادگی رشد کرده اند.

اصطلاح "سازمان" به این معناست که اعضای آن در مورد قوانین و مسئولیت ها بین خود توافق کرده اند. اگر افراد زیادی در یک سازمان باید برای دستیابی به اهداف مشترک با یکدیگر همکاری کنند، آنگاه کسی باید به این فکر کند که چه فعالیت هایی باید انجام شود و کدام یک باید توسط افراد خاص و گروه های خاص انجام شود. باید تقسیم کار در سازمان به گونه ای باشد که با بیشترین تاثیر انجام شود.

ویژگی های ساختار سازمانی با ماهیت، تنوع، سطح فنی فرآیندهای تولید، عمق تقسیم کار، درجه تخصص آن، مقیاس و دامنه فعالیت ها، ویژگی های محصولات و خدمات تعیین می شود. اساس ساختار سازمانی مجموعه ای از فعالیت های مجزا، اما نزدیک به هم با هدف دستیابی به اهداف سازمان است. از جمله آنها می توان به تولید اصلی، کمکی و خدماتی، مالی، بازاریابی، پرسنلی، حسابداری، نیروی کار و دستمزد، تدارکات و غیره اشاره کرد.

ساختاربندی وظایفما می‌توانیم دنباله زیر را از حل مشکلات مربوط به ساختار سازمانی تصور کنیم:

حسابداری انواع محصولات (محدوده محصول) و خدمات ارائه شده؛

تشکیل فرآیندهای تولید جزئی، شناسایی مجموعه آنها با در نظر گرفتن انواع کشف شده فناوری ساخت (تولید).

تصمیم گیری در مورد همکاری خارجی در تولید (تقسیم کار بین شرکت ها).

تصمیم گیری در خصوص تخصص و همکاری داخلی تولید.

حسابداری برای انواع نگهداری از تولید اصلی (حمل و نقل، تعمیر، ابزار، انبار و غیره)؛

حسابداری برای انواع فعالیت های غیر تولیدی (درمانخانه، مهدکودک، فروشگاه، مرکز تفریحی و غیره)؛

حسابداری سایر انواع (حوزه های) فعالیت که عملکردهای مدیریتی خاصی را تشکیل می دهند.

ایجاد تقسیمات (تولیدی و غیر تولیدی) بر اساس تخصص بر اساس نوع فعالیت (کار).

ایجاد نهادهای حاکمیتی با تعیین وظایف خاص به آنها.

ساخت یک شرکت.مطابق با اصل عملکردی، هر شرکت را می توان به صورت متشکل از بلوک های بزرگ جداگانه نشان داد:

بلوک واحدهای تولیدی؛

بلوک بخش های مدیریت؛

بلوک ادارات بخش اجتماعی

بخش های تولید بلوک عبارتند از:

پایه ایمربوط به ایجاد محصولات تخصصی یا ارائه خدمات؛

کمکی، اطمینان از عملکرد عادی اصلی (ابزارها، تعمیرات و غیره)؛

خدمت کردنفرآیندهای اصلی و کمکی (بخش انرژی، انبارها، بخش حمل و نقل و غیره)؛

اوهتجربی، جایی که نمونه های اولیه محصولات تولید می شوند.

بلوک بخش های مدیریت شامل:

پیش تولید(تحقیق، طراحی و غیره)؛

اطلاعاتی(بخش اطلاعات فنی، کتابخانه، آرشیو، و غیره)؛

مهندسی(بخش بهره برداری، تعمیر و نگهداری تجهیزات، خدمات انرژی، بخش ایمنی یا دفتر، بخش ابزار و غیره)؛

سرویسرسیدگی به مسائل فروش و گارانتی؛

تکنولوژیکی، درگیر توسعه و اجرای فناوری تولید است.

اقتصادی(بخش برنامه ریزی اقتصادی، بخش کار و دستمزد، حسابداری، بخش مالی)؛

اداری و اقتصادی(بخش منابع انسانی، بخش اقتصادی، بخش تامین و غیره)؛

عملیاتیدرگیر در اعزام تولید

بلوک واحدهای بخش اجتماعی شامل: درمانگاه، باشگاه، درمانگاه، مهدکودک، مرکز تفریحی و غیره است.

ساختار عملکردی مزیت های رقابتی نسبتا بالایی را برای شرکت فراهم می کند. این به دلیل تخصصی بودن عمیق کار، وضوح، هماهنگی، قابلیت اطمینان ارتباطات و عدم تکرار کارکردها به دست می آید. همه اینها تمرکز سریع منابع را در مکان مناسب و در زمان مناسب تضمین می کند و اجازه می دهد تصمیمات مدیریتی به سرعت مورد توجه مجریان قرار گرفته و اجرا شوند.

با این حال، در غیاب اتصالات افقی، ساختار عملکردی مبتنی بر تخصص عمیق فرآیندهای داخلی غیر قابل انعطاف است. به سرعت متلاشی می شود، بوروکراسی، دپارتمان گرایی را به وجود می آورد، اجرای پیشرفت های علمی و فناوری را به بند می کشد و منجر به کاهش سرعت توسعه فنی، اقتصادی و اجتماعی سازمان در مقایسه با قابلیت های موجود می شود.

در شرایط اقتصادی بازار، رشد بنگاه ها ادامه دارد که مرزهای آنها دیگر با مرزهای خود شرکت ها منطبق نیست. شرکت ها شروع به متحد کردن ده ها شرکتی کردند که استقلال قابل توجهی در اجرای بسیاری از وظایف خود ، عمدتاً در زمینه مدیریت فعلی دریافت کردند. اکنون بخش های این شرکت که در درجه اول شرکت ها هستند، می توانند در سراسر کشور و در تعدادی از کشورهای دیگر پراکنده شوند.

ساختار یک شرکت بزرگ دیگر نمی تواند بر اساس یک اصل کارکردی ساخته شود، اگرچه اصل دوم هنوز برای شرکت های عضو آن معتبر است. اصول اصلی برای آن متفاوت شده است: سرزمینی، بازار، محصول، نوآورانه، که در آن شرکت ها با حفظ ساختار عملکردی در درون خود، "تخصص" را در شرکت در یکی از مناطق ذکر شده به دست می آورند. هنگام بررسی انواع ساختارهای سازمانی، به این اصول بیشتر خواهیم پرداخت.

سایر اصول ساختاربندیاین شامل:

کمی؛

زمانی

تکنولوژیکی؛

حرفه ای؛

برای اهداف اصلی استراتژیک

اصل کمی ساختار. ماهیت آن این است که تقسیمات در یک سازمان بر اساس تعداد کارگران مورد نیاز برای انجام یک کار خاص ایجاد می شود. یگان های ارتش بر اساس این اصل ساخته شده اند و همچنین در سازمان های مرتبط با فعالیت های ساده (بارگیری و تخلیه، کشاورزی و ...) قابل اجرا است.

اصل ساختار زمانیدر سطوح پایین تر استفاده می شود و خود را در این واقعیت نشان می دهد که تقسیمات بر اساس دلایل اقتصادی یا فنی، افراد شاغل را به طور همزمان ترکیب می کند. به عنوان مثال، می‌توانیم تیم‌هایی را که به صورت چرخشی کار می‌کنند، ذکر کنیم، زمانی که پس از مدت زمان لازم در محل استقرار، به محل اقامت دائم خود برمی‌گردند و به طور کامل با تیم‌های جدید جایگزین می‌شوند. میادین نفت و گاز سیبری غربی، خدمه کشتی های ماهیگیری و ... اینگونه عمل می کنند.

اصل تکنولوژیکی ساختار.در زمانی که اساس واحد هر تکنولوژی تکمیل شده (تراشکاری، فرزکاری و ... فرآوری یک قطعه) باشد، در کمترین سطح در سازمان های تولیدی مورد استفاده قرار می گیرد.

اصل ساختار حرفه ایاساساً به اصل فناوری نزدیک است ، اما مردم در اینجا نه با فناوری تولید، بلکه با یک حرفه مشترک متحد می شوند. مطابق با این اصل، به عنوان مثال، بخش هایی در مؤسسات آموزش عالی ایجاد می شود.

اصل ساختاردهی بر اساس اهداف کلان استراتژیک.می‌توان از آن برای سازمان‌های چند رشته‌ای، به‌ویژه سازمان‌هایی که در بخش نوآوری فعالیت می‌کنند، استفاده کرد و فرض می‌کند که واحدهای پیشرو مطابق با اهداف استراتژیک ایجاد می‌شوند.

7.3. ساختار سیستم مدیریت شده (تولید).

ساختار یک شرکت با سیستم تولید آغاز می شود و هنگام ساخت این بلوک، مسائل اساسی زیر را که نیاز به راه حل دارند، ارائه می دهد:

سلسله مراتب تولید، که درجه بندی (سطوح) ساختاربندی را تعیین می کند.

واحدهای ساختاری سیستم تولید (شرکت، ساختمان، کارگاه، محل تولید، محل کار).

گزینه های ساختار مرحله ای سیستم تولید (ساختار دو، سه و چهار مرحله ای)؛

اصول ساخت سایت ها و کارگاه های تولیدی؛

ساختمان به همراه واحدهای اصلی (تولید محصولات خارجی)، واحدهای کمکی و خدماتی؛

ساخت واحدهای حوزه اجتماعی

ساختار سیستم تولید را متفاوت می نامند (شکل 7.3.1).

برنج. 7.3.1.

تمام نام های نشان داده شده نشان دهنده ماهیت مفهوم است، اما اصطلاح "سازمانی-تولیدی" را باید کامل ترین و نماینده ترین آن در نظر گرفت، زیرا این نام ساختار نشان می دهد که ساختار یک سازمان است و ساختار تولید آن را منعکس می کند. .

ساختار سازمانی و تولیدی- این ترکیب و اندازه واحدهای تولیدی (فروشگاه ها، بخش ها، خدمات و غیره)، نسبت آنها، اشکال ساخت و ساز و روابط متقابل است.

باید در نظر داشت که ساختار سازمانی و تولیدی تنها شامل واحدهای تولیدی (اصلی، کمکی، خدماتی) می شود. بخش‌های حوزه اجتماعی غیرمولد هستند (اگرچه به کارکنان شرکت خدمات ارائه می‌کنند) و در ساختار کلی شرکت گنجانده شده‌اند. با تعیین مرزهای ساختار سازمانی و تولیدی، نقش تولید در حیات یک بنگاه اقتصادی در تولید محصولات رقابتی افزایش می یابد.

ساختار سازمانی و تولیدی شکل وجود فرآیند تولید (اجرای کارکردهای تولید) است. بدون چنین ساختاری، فرآیند تولید در زمان و مکان، عبور از مراحل تعیین شده توسط همکاری (تهیه، پردازش، مونتاژ، آزمایش یا موارد دیگر در بخش‌های مختلف اقتصاد ملی) غیرممکن خواهد بود.

عوامل تعیین کننده ساختار سازمانی و تولیدی.ساختار سیستم تولید اساس ساخت یک سازمان است، بنابراین مدیران توجه ویژه ای به ساختار تولید دارند و از گزینه های مختلف برای مدل ساختار سازمانی و تولیدی کار می کنند. کارایی شرکت و رقابت پذیری آن به انتخاب یک گزینه اقتصادی تر برای دومی بستگی دارد.

ساختار سیستم تولید تحت تأثیر محیط بیرونی و داخلی، توسعه نیروهای تولیدی و روابط تولیدی، وضعیت اجتماعی-اقتصادی و سیاسی جامعه است. عوامل اصلی مؤثر در شکل گیری ساختار سازمانی و تولیدی عبارتند از:

تجهیزات تولید (انواع، ابعاد، وزن، طراحی، خواص مصرف کننده، الزامات تولید و بهره برداری)

موضوع کار (مواد اولیه، مواد، قطعه کار، محصول نیمه تمام، واحد، واحد، ماده و غیره)؛

وسیله کار (تجهیزات، ماشین آلات، مکانیزم ها، دستگاه ها)؛

خود کار – منابع انسانی (الزامات برای صلاحیت های مجریان فرآیند کار، وضعیت بازار کار و غیره)؛

ساختمان ها و ساختمان ها (نیاز به آنها، نوع ساختمان ها، چیدمان، منطقه بندی و غیره)؛

ارتباطات (وضعیت و طول خطوط حمل و نقل، انواع آنها، جاده های دسترسی)؛

انبارها (نیاز به آنها، تجهیزات و مکان در قلمرو شرکت)؛

همکاری در تولید (خارجی و داخلی، تعداد سازمان های درگیر در تولید محصولات، جغرافیای آنها، تعداد بخش های داخلی مربوط به ساخت همان محصول)؛

محل شرکت (در یک منطقه مسکونی، به طور قابل توجهی از دومی دور شده است، فاصله از مراکز حمل و نقل)؛

فن آوری تولید (سازگار با محیط زیست، آلاینده، نوآورانه)؛

نوع تولید (تک، سریال، جرمی)؛

ماهیت فرآیند تولید (با چرخه فن آوری کامل یا ناقص، دستی، مکانیزه، خودکار)؛

شکل تخصصی شدن واحدهای تولیدی (فناوری، موضوعی، ترکیبی)؛

استراتژی توسعه تولید و تجهیز مجدد (انواع جدید محصولات، تجهیزات و فناوری جدید)؛

مقیاس و قلمرو شرکت (اندازه بر حسب خروجی یا تعداد کارکنان، یک یا چند منطقه در داخل و خارج از کشور).

عوامل ذکر شده بیانگر تنوع مشکلات پیچیده ای است که در طراحی ساختار سازمانی و تولیدی نیاز به راه حل دارند. ساختار یک شرکت همیشه چند متغیره است، شامل مجموعه ای از ساختارهای جایگزین و انتخاب بهترین (بهینه) گزینه است. معیار بهینه در انتخاب یک ساختار سازمانی و تولیدی جایگزین می تواند به شرح زیر باشد:

حداقل هزینه منابع (مادی، نیروی کار، انرژی، مالی)؛

درجه ایمنی محیطی؛

رقابت پذیری؛

تصویر شرکت (شرکت).

ساختار گام به گام سیستم تولید. اولین مورد به دلیل سلسله مراتب تولید است که دارای گزینه هایی است، یعنی تعداد متفاوتی از مراحل (سطوح) در یک شرکت خاص. سیستم تولید یک شرکت انفرادی می تواند تا چهار مرحله داشته باشد که به عنوان مبنایی برای طراحی ساختار سازمانی، تولیدی و مدیریتی عمل می کند.

بسته به تعداد مراحل در سلسله مراتب تولید، ساختار سازمانی و تولیدی می تواند مانند شکل 1 باشد. 7.3.2.

برنج. 7.3.2.

با ساختار تولید چهار مرحله ای، علاوه بر کارگاه ها و مناطق تولید، یک مرحله اضافی - ساخت (تولید) معرفی می شود. این ساختمان معمولاً چندین کارگاه به هم پیوسته (یا مشابه) را ترکیب می کند که معمولاً در یک ساختمان قرار دارند.

انواع ساختارهای سازمانی و تولیدی. چنین ساختارهایی را می توان بر اساس معیارهای مختلف طبقه بندی کرد (جدول 7.3.1.).

جدول 7.3.1

سه نوع آخر ساختارهای سازمانی و تولیدی به طور جمعی نامیده می شوند – تقسیمی (از لاتین divisio - تقسیم). ویژگی ساختار تولیدی که بر اساس اصل تقسیم بندی ساخته شده است، استقلال قابل توجه واحدهای تشکیل دهنده آن است که هر یک ممکن است دارای حق یک شخص حقوقی باشند. ارتباطات نزدیک مالی، تولیدی، اطلاعاتی و سایر بخش ها بین این بخش ها ایجاد می شود. طبق اصل تقسیمی، اغلب شرکت هایی ساخته می شوند که شامل چندین شرکت مستقل می شود.

در ساختار محصولشرکت ها (بخش های) موجود در آن تقریباً به طور کامل بر تولید یک نوع محصول برای همه مناطق و همه انواع مصرف کنندگان متمرکز هستند. این رویکرد به ما امکان می دهد تا تولید را تا حد امکان تخصصی کنیم و بنابراین کارایی و کیفیت آن را به میزان قابل توجهی افزایش دهیم.

در ساختار بازارشرکت ها (بخش های) شرکت بر تولید محصولات برای گروه خاصی از مشتریان متمرکز هستند. برای مثال، مؤسسات انتشاراتی، ادبیات برای بزرگسالان، ادبیات جوانان و کتاب های درسی برای مدارس عالی و متوسطه تولید می کنند. هر یک از این تقسیم بندی ها بر روی خودخریدار و به عنوان یک شرکت تقریباً مستقل عمل می کند. در نتیجه، هر یک از آنها 1) بخش تحریریه خود را دارد. 2) بخش بازاریابی و امور مالی؛ 3) بخش تولید

بانک های تجاری به طور فعال از ساختار سازمانی مصرف کننده گرا استفاده می کنند. گروه های اصلی که از خدمات خود استفاده می کنند:

مشتریان انفرادی (افراد خصوصی)؛

شرکت ها، سازمان ها؛

بانک های خبرنگار (سایر بانک ها)؛

سازمان های مالی بین المللی

در ساختار سرزمینی، هر یک از شرکت ها (بخش های) موجود در شرکت، طیف وسیعی از انواع تخصصی محصولات یا خدمات را در منطقه خود تولید می کند. نمونه ای از این نوع ساختار شبکه ای از کارخانه های خدمات مصرف کننده، دفاتر پست و غیره است.

ساخت واحدهای کمکی و خدماتی.اصل اصلی ساختاردهی تولید کمکی و خدماتی، مطابق با حوزه های فعالیت شرکت، همچنان کاربردی است. انواع تولید نامبرده نشان دهنده زیرساخت تولید متشکل از کارگاه ها و مناطقی برای ساخت و تعمیر ابزار و تجهیزات، تعمیر تجهیزات، تولید قطعات یدکی، تولید وسایل مکانیزاسیون فرآیندهای تولید و تولید انواع انرژی است. همچنین بخش هایی که درگیر نگهداری معمولی از تولید اصلی هستند.

بخش‌های داخلی کارگاه‌های کمکی، مانند کارگاه‌های اصلی، می‌توانند بر اساس اصول فنی، موضوعی یا ترکیبی ساخته شوند.

اصل تکنولوژیکیبه این معنی که این بخش چندین عملیات (فناوری) را در طیف وسیعی از محصولات انجام می دهد.

بخش هایی که بر اساس اصل موضوع ساخته شده اند یک محصول نهایی (واحد، واحد) تولید می کنند.

اصل ترکیبیساختار به این معنی است که کارگاه می تواند دارای بخش های "فناوری" و "موضوع" باشد.

ساخت واحدهای زیرساخت تولید نیز به شکل سازماندهی خدمات رسانی به تولید اصلی (متمرکز، غیرمتمرکز، مختلط) بستگی دارد.

این شرکت با شکل متمرکز خدمات، کارگاه های تخصصی برای تعمیر انواع تجهیزات و لوازم جانبی ایجاد می کند. با این نوع خدمات، بخش تعمیرات تجهیزات و لوازم جانبی در کارگاه های اصلی ایجاد نمی شود.

در شکل غیرمتمرکز خدمات، بخش هایی در کلیه کارگاه های تولیدی اصلی و فرعی ایجاد می شود تا انواع تعمیرات تجهیزات و تجهیزات را انجام دهند. این گزینه خدمات بی اثر است و گسترده نیست.

واحدهای کمکی فروشگاهی با سرویس مختلط تعمیرات و تعمیرات کوچک و متوسط ​​تجهیزات و تجهیزات را انجام می دهند و تعمیرات اساسی تجهیزات توسط کارگاه های تخصصی انجام می شود.

7.4. ساختار سیستم کنترل

ساختاردهی سیستم مدیریت (ساخت دستگاه مدیریت) قدم بعدی در ساخت یک بنگاه اقتصادی است، زمانی که سیستم تولیدی قبلاً ساخته شده باشد، بخش های تولیدی و غیرتولیدی تشکیل شده باشد. اکنون در مورد واحدهای مدیریت ساختمان صحبت می کنیم. در این صورت باید به سوالات زیر پاسخ دهید:

1) چند واحد مدیریت مورد نیاز است.

2) چه مشخصاتی خواهند داشت.

3) نحوه ساخت واحدها.

4) سلسله مراتب سیستم کنترل چگونه خواهد بود.

تعداد واحدهای مدیریتی توسط اشیاء مدیریتی تعیین می شود ، که ما قبلاً در مورد آنها چیزهای زیادی می دانیم ، اگرچه ضرری ندارد که یک بار دیگر یادآوری کنیم که آنها عبارتند از:

بخش های تولیدی (و غیر تولیدی) (افراد، تیم ها)؛

حوزه (انواع) فعالیت؛

اشیاء (اشیاء و وسایل کار).

با ساختاردهی یک سیستم تولید می توان مشکلات ساخت بخش های آن را با در نظر گرفتن سلسله مراتب تولید، تخصیص کارها (فرآیندها) خاص به آنها مطابق با تخصص تعیین شده بخش ها و محدوده محصول اختصاص داده شده و همچنین تعیین کرد. نیاز به تجهیزات و فناوری برای انجام فرآیندهای تولید جزئی. وظایف ذکر شده معمولاً توسط مؤسسات یا شرکت های طراحی تخصصی حل می شود.

یک سیستم تولیدی طراحی شده با سلول های متعدد (مانند لانه زنبورهای کندو) تنها زمانی شروع به کار می کند (تولید محصولات، انجام خدمات) و سود برای شرکت (مانند عسل زنبور عسل) به ارمغان می آورد که نهادهای مدیریتی تشکیل شده (واحدهای مدیریتی) تولید را ارائه دهند. سلول ها با همه چیز لازم (کارگران ماهر، فناوری، اشیاء کار، انرژی و غیره).

افراد و اشیا به عنوان اشیاء مدیریت، اجزای اصلی واحدهای تولیدی، محتوای اصلی واحدهای تولیدی هستند و به عنوان سلول عملکردی (تولیدکننده یا خدمات‌دهنده) سیستم تولید عمل می‌کنند. بنابراین هنگام تصمیم گیری در مورد تعداد واحدهای مدیریتی (واحد) لازم است تعداد واحدهای تولیدی مختلفی که نیاز به مدیریت دارند در نظر گرفته شود.

دستورالعمل مهم دیگر در تعیین تعداد واحدهای مدیریتی، تعداد حوزه ها (انواع) تولید و فعالیت اقتصادی یا حوزه های فعالیت سازمان است. در نتیجه می توان از دو معیار برای حل این مسئله استفاده کرد (شکل 7.4.1):

برنج. 7.4.1.

زمینه های فعالیت شرکت نیز مشخصات (تخصص) واحدهای مدیریت (بخش) را تعیین می کند. بدین ترتیب برای حل مسائل پرسنلی، بخش پرسنلی ایجاد می شود، برای حل مسائل تامین تولید، واحد تامین مواد و فنی و ... ایجاد می شود. برای مدیریت هر حوزه فعالیت، بدنه (خدمات) خود ایجاد می شود.

ساختار سیستم کنترل بر اساس اصل عملکردی است. این بدان معنی است که هر واحد مدیریتی (بخش تأمین، بخش منابع انسانی، بخش کار و دستمزد و غیره) دارای یک عملکرد خاص پیچیده برای مدیریت نوع خاصی از فعالیت است. یک واحد مدیریت در طول یک زنجیره منطقی ساخته شده است: نوع فعالیت - عملکرد خاص → بدنه مدیریت. این اصل در تاپیک قبلی مورد بحث قرار گرفت.

سیستم کنترل سلسله مراتب سیستم تولید را کپی می کند، یعنی به تعداد مراحل (سطح) آخرین مرحله دارد. و در هر سطح سلسله مراتبی از سیستم تولید یک بدنه مدیریتی ساخته می شود (ایجاد می شود).

بنابراین، ساختار سیستم های مورد بررسی از طریق ساختار عمودی و افقی رخ می دهد. بیایید نمودار ساختار عمودی را در نظر بگیریم (شکل 7.4.2.):

برنج. 7.4.2.

ساختار افقی سیستم کنترل به این صورت خواهد بود (شکل 7.4.3.):

برنج. 7.4.3

در هر مرحله از سلسله مراتب تولید، واحدهای مدیریتی (واحدها، مجریان فردی) ساخته می شوند: , ▲, . دفتر مدیر متشکل از بخش ها و خدمات، دفتر مدیر فروشگاه متشکل از دفاتر و گروه ها، و دفتر سرکارگر متشکل از مجریان فردی است. تعداد کارکنان مدیریت در سطوح سلسله مراتبی به اندازه شرکت بستگی دارد. می تواند به اندازه دلخواه شما بزرگ یا کوچک باشد.

مفهوم ساختار سیستم کنترل.به آن ساختار مدیریت سازمانی (OMS) می گویند.

ساختار سازمانی مدیریت مجموعه ای از واحدها و سطوح مدیریتی، تابعیت و ارتباط متقابل آنهاست.

بیان خاص ساختار سازمانی مدیریت در موارد زیر یافت می شود:

نمودار ساختار؛

کارکنان و ترکیب کارکنان بر اساس واحد، بخش، خدمات، بخش؛

سیستم تبعیت و ارتباط بین واحدها و کارکنان به صورت عمودی (سلسله مراتب مدیریتی).

اسناد مقررات سازمانی، مقررات مربوط به بخش ها، شرح وظایف کارکنان و غیره.

ساختار سازمانی مدیریت به عنوان شکلی از وجود فرآیند مدیریت یا شکلی از اجرای وظایف مدیریت عمل می کند. عملکردها و ساختار مدیریت دو طرف جدایی ناپذیر به هم پیوسته و وابسته به هم هستند از یک کل واحد - سازماندهی سیستم مدیریت و عمل. به ترتیب به عنوان محتوا و شکل سیستم (شکل 7.4.4.).

برنج. 7.4.4.

واحدهای ساختاری ساختار مدیریت سازمانی. این شامل:

پیوند (بدنه کنترل) یک سلول جداگانه با توابع کنترلی کاملاً تعریف شده است.

لینک های مدیریتی به خطی و عملکردی تقسیم می شوند.

واحدهای خطی (بدنه های خطی) از نظر اداری بخش های مجزای تولید هستند که مدیریت جامع تولید مستقیم را انجام می دهند. این شامل:

انجمن های صنعتی؛

شرکت ها؛

توطئه ها

لینک های کاربردی(بدنه های عملکردی) از نظر اداری بخش های جداگانه ای از دستگاه مدیریت هستند که یک یا چند وظیفه مدیریت تولید را اجرا می کنند. این شامل:

کمیته ها؛

مدیریت؛

بخش ها

واحدهای خطی مستقیماً مسئول تولید محصولات ایجاد شده توسط طرح یا خدمات ارائه شده هستند.

واحدهای عملکردی کمک خطی در مدیریت تولید و فعالیت های اقتصادی می کنند.

مرحله (سطح) کنترل – این مجموعه ای از پیوندهای مدیریتی در سطح معینی از سلسله مراتب مدیریت است.

انواع ساختارهای مدیریتیاین شامل:

1) خطی؛

2) عملکردی؛

3) خطی-عملکردی؛

4) ماتریس؛

5) سازه های انعطاف پذیر.

ساختار مدیریت خطیمشخصه آن این است که در رأس واحد تولید یک مدیر انحصاری وجود دارد که مدیریت انحصاری کارکنان زیرمجموعه او را اعمال می کند و در دستان او متمرکز می شود. همهتوابع مدیریت خود مدیر نیز به نوبه خود تابع مافوق خود است. بر این اساس، سلسله مراتبی از مدیران این سیستم مدیریتی ایجاد می شود: سرکارگر  مدیر فروشگاه  مدیر شرکت (شکل 7.4.5.).

برنج. 7.4.5.

ساختار مدیریت خطی مزایا و معایبی دارد.

مزایای:

1) وحدت و وضوح مدیریت؛

2) سازگاری اقدامات مجریان؛

3) کارایی در تصمیم گیری؛

4) مسئولیت شخصی مدیر در قبال نتایج نهایی فعالیت های واحد خود.

ایرادات:

1) تقاضاهای بالا از مدیر، که باید به طور همه جانبه برای ارائه رهبری موثر در تمام وظایف مدیریت آماده باشد.

2) فقدان پیوندهایی برای برنامه ریزی و تهیه تصمیم.

3) اضافه بار اطلاعات، تماس های زیاد با زیردستان، مافوق و ساختارهای مرتبط.

4) تمرکز قدرت مدیران.

در ساختارهای خطی، هر تابع دارای یکیرئیس و هر رئیس چندین زیردستان دارد.این ساختار در شرایط تولید ساده و در غیاب ارتباطات گسترده تعاونی بین شرکت ها توجیه می شود.

ساختار مدیریت عملکردیموضوع این است:

1) تخصص در انجام وظایف مدیریت فردی وجود دارد،

2) برای اجرای آنها، بخش های ویژه دستگاه مدیریت (یا مجریان عملکردی فردی) اختصاص داده شده است.

3) اجرای دستورالعمل های دستگاه عملکردی در صلاحیت خود برای واحدهای تولیدی الزامی است.

سازمان عملکردی مدیریت همراه با یک خطی وجود دارد، یعنی تبعیت مضاعف برای مجریان ایجاد می شود (شکل 7.4.6.).

شکل 7.4.6.

ساختار مدیریت عملکردی، مانند ساختار خطی، مزایا و معایب خود را دارد.

مزایای:

1) شایستگی بالای متخصصان مسئول اجرای وظایف خاص،

2) معافیت مدیران خط از رفع برخی موارد خاص.

3) حذف تکرار و موازی کاری در انجام وظایف مدیریتی،

4) کاهش نیاز به متخصصان عمومی.

ایرادات:

1) علاقه بیش از حد به دستیابی به اهداف و اهداف بخش "خود"؛

2) مشکلات در حفظ روابط ثابت بین خدمات مختلف عملکردی.

3) تجلی تمایلات تمرکز بیش از حد.

4) مدت مراحل تصمیم گیری؛

5) یک فرم سازمانی نسبتاً منجمد که در پاسخ به تغییرات مشکل دارد.

معایب ساختارهای مدیریتی خطی و عملکردی تا حد زیادی توسط ساختار خطی-عملکردی حذف می شود.

ساختار مدیریت عملکردی خطی.با این ساختار:

1) هدف خدمات عملکردی - تهیه داده ها برای مدیران خط به منظور حل صحیح مشکلات تولید یا مدیریت در حال ظهور.

2) توصیه‌های دستگاه‌های عملیاتی برای اجرا توسط واحدهای تولیدی ذیربط پس از تأیید آن توسط مدیر خط که هم واحدهای تولیدی و هم دستگاه‌های عملکردی زیرمجموعه آن هستند، الزامی می‌شود.

3) بدنه های عملکردی حق ندارند به طور مستقل به واحدهای تولیدی سفارش دهند (شکل 7.4.7.).

برنج. 7.4.7.

ساختار خطی-عملکردی نیز مزایا و معایب خود را دارد.

مزایای:

1) آماده سازی عمیق تر تصمیمات و برنامه های مربوط به تخصص کارگران.

2) رهایی مدیران سطح بالا از تجزیه و تحلیل عمیق مشکلات.

ایرادات:

1) عدم وجود روابط نزدیک و تعامل افقی بین واحدهای تولیدی.

2) مسئولیت نهادهای عملکردی به اندازه کافی روشن نیست، زیرا کسانی که تصمیم را تهیه می کنند، به عنوان یک قاعده، در اجرای آن شرکت نمی کنند.

ساختار مدیریت ماتریسیدر ساختار خطی-عملکردی اصلی وجود دارد و برای حل برنامه های هدفمند برای ایجاد انواع جدید محصولات در زمان کوتاه استفاده می شود. مدیریت برنامه (پروژه) توسط مدیران منصوب ویژه انجام می شود که مسئول هماهنگی کلیه ارتباطات در داخل برنامه و دستیابی به موقع به اهداف آن هستند.

مدیر پروژه دارای اختیارات است، تمام منابع لازم به او اختصاص داده می شود و او کارکنان موقت را از واحدهای عملکردی مشخصات مورد نیاز (طراحان، فناوران، اقتصاددانان و غیره) جذب می کند. در همان زمان، متخصصان انتخاب شده برای کار طراحی به مدیر خط و در همان زمان به مدیر پروژه گزارش می دهند (شکل 7.4.8).

برنج. 7.4.8.

R l - مدیر خط؛ RP - مدیر پروژه؛ FZ - واحدهای عملکردی؛ GFR گروهی از کارگران کارکردی است که از نظر عملیاتی تابع مدیر پروژه هستند، با راهنمایی روش‌شناختی از سرویس عملکردی.

تمام ساختارهای سازمانی که در عملکرد و تعامل بین عناصر فردی تداخل دارند به دو دسته مکانیکی و ارگانیک تقسیم می شوند. ویژگی های مکانیکی با روابط داخلی بدون ابهام و مقررات دقیق تقریباً تمام جنبه های فعالیت مشخص می شود که به آنها امکان می دهد مانند هر دستگاه فنی مانند ساعت مچی عمل کنند. چنین ساختارهایی بر اساس مدل «بوروکراسی عقلانی» است که توسط یک جامعه شناس برجسته غربی در نیمه اول قرن بیستم ایجاد شد. ماکس وبر.

ساختارهای ارگانیک با مرزهای مبهم، استقلال قابل توجه پیوندهای فردی، سلسله مراتب ضعیف و غلبه روابط غیررسمی مشخص می شوند. همه اینها به ساختارهای سازمانی انعطاف بیشتری می دهد و در مقایسه با ساختارهای مکانیکی، انگیزه های بیشتری برای کار برای اعضای سازمان ایجاد می کند. ساختارهای ارگانیک در زمینه های فعالیت مرتبط با فرآیندهای نوآوری، تحقیقات علمی، توسعه و اجرای نتایج آنها غالب است.

ارگانیک شامل خم هساختارهای مدیریتی ماهیت آنها در توانایی تغییر آسان و بازسازی مطابق با اهداف، اهداف و منابع جدید نهفته است. ساختارهای انعطاف پذیر (بر اساس پروژه، محصول و غیره) ماهیت موقتی دارند، پس از حل یک مشکل خاص، از بین می روند.

عوامل موثر بر ساختار مدیریت. ساختار مدیریت سازمانی تحت تأثیر عوامل متعددی است که باید در هنگام توسعه آن در نظر گرفته شود. بیایید عوامل داخلی و خارجی را در نظر بگیریم.

عوامل داخلیاین شامل:

1) گروهی از عوامل فنی (نامگذاری یا محدوده محصولات، مقیاس و پیچیدگی تولید، سطح مکانیزاسیون و اتوماسیون تولید و مدیریت آن و غیره).

2) گروهی از عوامل سازمانی:

نوع تولید؛

ساختار سازمانی و تولیدی؛

ماهیت تخصص و همکاری تولید؛

درجه متمرکز شدن توابع مدیریت؛

شکل سازمانی و قانونی شرکت و غیره؛

3) گروه عوامل اقتصادی:

روابط خود حمایتی (درجه استقلال اقتصادی و مدیریتی)؛

سیستم برنامه ریزی و ارزیابی فعالیت های کاری فردی و جمعی؛

سیستم مشوق های مادی برای کارکنان و غیره؛

4) گروهی از عوامل اجتماعی-روانی:

ویژگی های اجتماعی عمومی تیم و ساختار آن؛

روابط اجتماعی در یک تیم؛

ارتباطات بین فردی؛

موقعیت های تعارض و غیره

عوامل خارجیاین شامل:

1) موقعیت سرزمینی یک شرکت (شرکت) - در یک یا چند منطقه در داخل و خارج از کشور.

2) حجم و ماهیت همکاری خارجی؛

3) محل شرکت (فاصله از مناطق مسکونی، مراکز حمل و نقل)؛

4) شرایط آب و هوایی و غیره

7.5. طراحی ساختار مدیریت سازمانی

هیچ ساختار مدیریتی وجود ندارد که همیشه قابل قبول باقی بماند. ضعف در ساختار باعث کاهش عملکرد سازمان می شود. آنها را می توان با علائمی مانند:

انگیزه ضعیف و روحیه ضعیف؛

تصمیمات دیرهنگام و نسنجیده؛

تعارض و عدم هماهنگی؛

افزایش هزینه ها؛

واکنش نامناسب به شرایط در حال تغییر

تصمیم برای طراحی ساختار مدیریت سازمانی زمانی اتخاذ می شود که ساختار فعلی ناکارآمد باشد. در فرآیند طراحی، وظیفه ایجاد یک ساختار مدیریتی است که اهداف و مقاصد سازمان را به طور کامل منعکس کند. به طوری که ساختار جدید ایجاد شده به سازمان این امکان را می دهد که به طور مولد و کارآمد تلاش های کارکنان خود را توزیع و هدایت کند و در نتیجه به عملکرد بالایی دست یابد.

الزامات ساختار مدیریتبیایید موارد اصلی را نام ببریم:

1. بهینه بودن. در صورتی ساختار بهینه در نظر گرفته می شود که ارتباطات منطقی بین پیوندها و سطوح کنترل در تمام سطوح با کمترین تعداد سطوح کنترل برقرار شود.

2. کارایی. ماهیت این الزام این است که در طول زمان از تصمیم گیری تا استفاده از آن در سیستم مدیریت شده، تغییرات منفی برگشت ناپذیری رخ ندهد که اجرای تصمیمات اتخاذ شده را غیرضروری کند.

3. قابلیت اطمینان. ساختار سازمانی مدیریت باید قابلیت اطمینان انتقال اطلاعات را تضمین کند، از تحریف مدیران، دستورات و سایر داده های ارسالی جلوگیری کند و ارتباطات بی وقفه را در سیستم مدیریت تضمین کند.

4. مقرون به صرفه. وظیفه این است که اطمینان حاصل شود که اثر مطلوب مدیریت با حداقل هزینه برای دستگاه مدیریت به دست می آید.

5. انعطاف پذیری. توانایی تغییر مطابق با تغییرات محیط خارجی.

6. پایداری. ثبات ویژگی های اساسی ساختار کنترل تحت تأثیرات مختلف خارجی، یکپارچگی عملکرد سیستم کنترل و عناصر آن.

در فرآیند طراحی ساختارهای سازمانی، سه مرحله متمایز می شود:

تحلیلی (مطالعه رویه ها و الزامات موجود برای ایجاد ساختار سازمانی)؛

طراحی (طراحی ساختار مدیریت)؛

سازمانی (سازمان اجرای ساختار سازمانی طراحی شده).

اصول طراحیکمال ساختار مدیریت سازمانی تا حد زیادی به میزان رعایت اصول طراحی در طول ساخت آن بستگی دارد.

این شامل:

تعداد مناسب پیوندهای مدیریتی و حداکثر کاهش زمان لازم برای انتقال اطلاعات از مدیر ارشد به مجری فوری؛

جداسازی واضح اجزای ساختار سازمانی (ترکیب بخش های آن، جریان اطلاعات و غیره)؛

اطمینان از توانایی پاسخگویی سریع به تغییرات در سیستم مدیریت شده؛

واگذاری اختیار برای حل مشکلات به واحدی که بیشترین اطلاعات را در مورد موضوع دارد.

فرآیند طراحی ساختار مدیریت شامل سه مرحله اصلی است.

مرحله اول تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی است.تجزیه و تحلیل ساختار مدیریت فعلی برای تعیین میزان برآورده شدن الزامات سازمان در نظر گرفته شده است. به عبارت دیگر، ساختار مدیریت از نظر معیارهای تعیین شده مشخص کننده کیفیت آن چقدر منطقی است.

معیارهای ارزیابی عبارتند از:

اصول مدیریت – رابطه بین تمرکز و تمرکززدایی (چه تعداد و چه تصمیماتی در سطوح پایین اتخاذ می شود؟ پیامدهای آنها چیست؟ دامنه عملکردهای کنترلی در هر سطح مدیریت چیست؟)

دستگاه مدیریت - گروه بندی مجدد بخش ها، تغییر روابط بین آنها، توزیع اختیارات و مسئولیت ها، بررسی ترکیب حرفه ای و صلاحیتی مدیران و متخصصان، شناسایی پیوندهای غیر ضروری و تفکیک برخی از پیوندها به بخش های مستقل، ایجاد پیوند برای روابط با شرکت ها (شرکت ها) و غیره د.

عملکردهای مدیریت - تقویت برنامه ریزی استراتژیک (تنظیم "برنامه تجاری")، تقویت کنترل بر کیفیت محصول، تغییر رویکردها به انگیزه کار، جداسازی عملکردهای توسعه از عملکردهای اجرایی، شناسایی محدوده واقعی کار و عملیات برای اجرای عملکردهای مدیریت و غیره. .

فعالیت اقتصادی – تغییر فرآیند تکنولوژیکی، تجهیز مجدد فنی شرکت، تعمیق همکاری بین شرکتی و غیره.

در نتیجه تجزیه و تحلیل، می توان گلوگاه های موجود در فعالیت های سازمان را شناسایی کرد. این ممکن است سطح زیادی از مدیریت، موازی کاری در کار، تاخیر در توسعه ساختار سازمانی مدیریت از تغییرات مداوم در محیط خارجی، بی کفایتی مدیران و متخصصان و غیره باشد.

مرحله دوم طراحی ساختارهای سازمانی است. رویکردهای روش شناختی برای طراحی ساختار سازمانی مدیریت را می توان به طور مشروط به چهار گروه تقسیم کرد:

1) روش قیاس -شامل استفاده از تجربه در طراحی ساختارهای مدیریتی در سازمان های مشابه است.

2) روش کارشناسی –بر اساس مطالعه پیشنهادات متخصصان خبره است. آنها می توانند (بسته به وظایف محول شده) خود گزینه هایی را برای ساختار مدیریت طراحی کنند یا ساختارهای توسعه یافته توسط طراحان را ارزیابی کنند (بررسی انجام دهند).

3) اهداف ساختاری -شامل توسعه یک سیستم از اهداف سازمانی و ترکیب بعدی آن با ساختار در حال توسعه است. در این صورت ساختار سازمانی مدیریت بر اساس رویکرد سیستمی ساخته می شود که در قالب توصیفات گرافیکی این ساختار با تحلیل کیفی و کمی و توجیه گزینه های ساخت و بهره برداری از آن خودنمایی می کند.

4) روش مدلسازی سازمانی- به شما امکان می دهد معیارهایی را برای ارزیابی میزان عقلانیت تصمیمات سازمانی به وضوح تنظیم کنید. ماهیت آن توسعه توصیفات رسمی ریاضی، گرافیکی یا رایانه ای از توزیع قدرت ها و مسئولیت ها در یک سازمان است.

ما می توانیم مراحل زیر را هنگام توسعه ساختار مدیریت سازمانی پیشنهاد کنیم:

انتخاب موثرترین گزینه برای ساختار سازمانی و تولیدی.

تعیین اندازه بهینه و تعداد بخش های تولید اصلی، تخصص آنها.

تعیین اندازه ها و تقسیمات بهینه تولید کمکی و خدماتی.

انتخاب نوع و تهیه پیش نویس نمودار ساختار مدیریت سازمانی.

تعیین تعداد مراحل لازم

ایجاد فهرست و محتوای وظایف مدیریتی خاص.

طراحی پرسنل خط دستگاه کنترل.

تعیین محدوده کار و تعداد کارگران مورد نیاز برای هر وظیفه مدیریتی خاص.

توزیع تعداد پرسنل عملکردی بر اساس سطح مدیریت.

تشکیل واحدهای ساختاری و واحدهای دستگاه مدیریت مطابق با تخصص آنها و زمینه های فعالیت شرکت ( مجریان، گروه ها، بخش ها، خدمات) و سایر شرایط.

تدوین مقررات ادارات، واحدها، شرح وظایف، بحث و تصویب آنها.

محاسبه شاخص های کارایی اقتصادی ساختار مدیریتی طراحی شده.

ایجاد تابع، ارتباطات و توسعه نمودار پروژه ساختار مدیریت.

مرحله سوم ارزیابی اثربخشی ساختارهای مدیریت سازمانی است.

درجه کمال ساختارهای سازمانی در سرعت سیستم مدیریت تولید و در نتایج نهایی بالای فعالیت های شرکت آشکار می شود.

اثربخشی مدیریت را می توان بر اساس میزان اجرای وظیفه، قابلیت اطمینان و سازماندهی سیستم مدیریت، سرعت و بهینه بودن تصمیمات مدیریتی مورد ارزیابی قرار داد و برای ارزیابی اثربخشی ساختار مدیریت می توان از ضرایب (شاخص های) زیر استفاده کرد:

1) ضریب کارایی, با فرمول تعیین می شود

به اوه = E r /Z y , (7.5.1)

جایی که E r – اثر سالانه حاصل از عملکرد ساختار مدیریت، هزار روبل؛ ز در – هزینه های مدیریت، هزار روبل.

2) ضریب کارایی مدیریت، که توسط فرم تعیین می شود

, (7.5.2.)

جایی که س y – هزینه های مدیریت، هزار روبل، L اضطراری – سهم تعداد پرسنل مدیریت از تعداد کل کارکنان؛ اف متر – بهره وری سرمایه (هزینه سرمایه ثابت و در گردش به ازای هر کارمند)؛ E از – بازده وجوه (هزینه تولید به ازای هر واحد دارایی ثابت).

در نهایت، تمام کارها بر روی طراحی یک ساختار مدیریتی به توسعه جهت‌گیری برای بهبود آن ختم می‌شود که یکی از مهم‌ترین ابزارهای افزایش کارایی فعالیت‌های مدیریتی است.

7.6. ساختار سازمانی شرکت

ما به طور مداوم ساختارهای سیستم مدیریت شده (تولید) و سیستم کنترل را بررسی کرده ایم که از دیدگاه سایبرنتیک بخشی از سازمان به عنوان یک سیستم مدیریتی هستند. اکنون لازم است که هر دو ساختار (سازمان تولیدی-سازمانی و ساختار مدیریت سازمانی) را در یک کل واحد ترکیب کنیم (شکل 7.6.1.):

برنج. 7.6.1.

ساختار سازمانی شرکت -این ترکیبی از ساختار تولید و ساختار مدیریت است.

سیستم تولید دارای ساختارهای متعددی است که در سطوح (مراحل) تولید شکل گرفته و ویژگی های متمایز خود را دارند. به عنوان مثال، ساختار سازمانی و تولیدی یک کارگاه از بخش های تولیدی و ساختار سازمانی و تولیدی بخش ها از محل های کار برای مجریان فرآیند کار تشکیل شده است.

سیستم کنترل که منعکس کننده ساختار تولید است، همچنین با ساختارهای متعددی مشخص می شود که مدیریت اشیاء را در سطوح مختلف سیستم سلسله مراتبی تضمین می کند. بنابراین کارگاه (و علاوه بر آن هر کارگاه به طور جداگانه) ساختار مدیریت سازمانی خود را دارد که اصلاً شبیه ساختار مدیریتی سایت تولیدی نیست.

نمودار ساختار سازمانیساختار یک سازمان و اجزای آن (عناصر) با یک "زبان نمودار" توصیف می شود، که به عنوان وسیله ای بصری برای انعکاس تمام سلول های ساختاری (واحدها، بخش ها)، سطوح سلسله مراتب تولید (و مدیریت) و روابط عمل می کند. از تابعیت

دو نوع از این اتصالات وجود دارد:

اتصال خطی؛

اتصال عملکردی.

کانال ارتباطی خطی در خدمت مدیران خط (مدیر، معاونان وی، مدیران فروشگاه، سرکارگران تولید، سرکارگران) است. ارتباط مستقیم و بازخورد از طریق این کانال (خط) انجام می شود.کانال ارتباط عملکردی در خدمت مدیران کارکردی (روسای خدمات، بخش ها، بخش ها و غیره) و متخصصان (تکنولوژیست ها، طراحان، اقتصاددانان، حقوقدانان و ...) است.

ساخت یک نمودار ساختار سازمانی هنوز به طور دقیق تنظیم نشده است و بنابراین نمودارهای مختلفی در هر دو تصویر عمودی (فشرده تر) و افقی (کشیده) وجود دارد. با این حال، نمودار ساختار باید به وضوح مراحل (سطوح) تولید و مدیریت را با پیوندها (سلول ها) که روی آنها قرار دارد منعکس کند.در اغلب موارد، ساختار سازمانی یک شرکت دارای ساختار سه سطحی است (شکل 7.6.2. ):

برنج. 7.6.2.

برای ارائه یک نمایش شماتیک از ساختار سازمانی یک شرکت، می توانید نوعی طرح بندی متشکل از خطوطی را پیشنهاد کنید که در آنها پیوندها، تقسیمات و سلول ها قرار دارند:

توسعه نمودار ساختار سازمانی یک شرکت فرآیندی خلاقانه است که اگر در مورد یک شرکت بزرگ با صدها بخش و پیوند صحبت می کنیم که باید با رعایت قوانین تعیین شده روی نمودار قرار گیرند، دارای مشکلات فنی خاصی است. اغلب، در این مورد، نمودار ساختار مدیریت را در بالاترین سطح نشان می دهد (مدیر، معاونان وی، خدمات تخصصی ارشد، بخش ها، دفاتر) و خط کارگاه ها را بدون گسترش ساختار آنها نشان می دهد، که نمودار آن در ترسیم شده است. هر کارگاه

برای یک شرکت کوچک، توسعه یک نمودار سازمانی از نظر فنی دشوار نیست. چنین نموداری معمولاً بدون استثنا همه بخش ها ، واحدها ، سلول هایی را که در شرکت وجود دارد با رعایت قوانین ارائه آنها در نمودار ساختار سازمانی (خطوط ساختاری ، مراحل ، اتصالات خطی و عملکردی) نشان می دهد. نمودار ساختار سازمانی یک شرکت نه تنها تصویر واضحی از ساختار آن ارائه می دهد، بلکه به عنوان مهمترین هدف مطالعه، تجزیه و تحلیل و منطقی سازی ساختار فعلی نیز عمل می کند.

و سازمانیاشکال مدیریت روندهای مدرن و ابزار ساخت و ساز سازمانی سازه های 1 مفهوم سازمانی سازه های ...