Faktori koji određuju proizvodnu strukturu preduzeća. Pojam upravljačke strukture i faktori koji je određuju Lista korišćene literature i izvora

kontrola i koordinacija aktivnosti odjeljenja preduzeća; - odražava nivo ovlasti delegiranih poslovnim jedinicama.

10. Upravljanje preduzećem

10.2. Glavni problemi koji se javljaju prilikom razvoja organizacione strukture preduzeća su uspostavljanje korektnih odnosa između pojedinih sektora na osnovu njihovih ciljeva, uslova rada i podsticaja; - raspodjela odgovornosti između rukovodilaca; - izbor specifičnih kontrolnih šema i redosled postupaka prilikom donošenja odluka. - organizacija tokova informacija.

10. Upravljanje preduzećem 10.2. Glavni problemi koji se javljaju pri razvoju organizacione strukture preduzeća

Faktori i uslovi koji određuju nivo organizacione strukture: - veličina proizvodne aktivnosti (malo, srednje, veliko preduzeće); - proizvodni profil (nomenklatura, specijalizacija); - prirodu proizvoda i tehnologiju njihove proizvodnje (masovni, serijski); - obim delatnosti preduzeća (orijentacija na domaće, nacionalno ili strano tržište).

10. Upravljanje preduzećem

10.3. Oblici organizacione strukture preduzeća 10.3.1 Linearna suština – kontrolni uticaj na objekat vrši rukovodilac, koji dobija službene informacije od lica koja su mu direktno podređena, donosi upravljačke odluke o svim pitanjima i odgovoran je pretpostavljenom rukovodiocu.

10.3.1 Linearni

Linearna struktura upravljanja preduzećem R - menadžer; L - linearni organi upravljanja (linearni rukovodioci); I - izvođači.

Primena: u malim preduzećima sa jednostavnom proizvodnjom u upravljanju proizvodnim prostorima, pojedinačnim malim radionicama, malim firmama homogene i jednostavne tehnologije.

Prednosti: - jednostavnost upotrebe; - jasna raspodjela odgovornosti i ovlaštenja; - brzo donošenje upravljačkih odluka; - visok nivo izvedbene discipline.

10. Upravljanje preduzećem 10.3. Oblici organizacione strukture preduzeća 10.3.1 Linearni

Nedostaci: -rigidnost, nefleksibilnost, nemogućnost daljeg rasta i razvoja preduzeća; - velika količina informacija koja se prenosi sa jednog nivoa upravljanja na drugi; - ograničavanje inicijative među zaposlenima na nižim nivoima upravljanja.

10. Upravljanje preduzećem 10.3. Oblici organizacione strukture preduzeća

10.3.2 Funkcionalna suština - smanjuje se jedinstvo komandovanja, ali se za pojedinačne rukovodeće funkcije formiraju posebni odjeli, čiji će zaposleni biti opremljeni znanjima i vještinama iz ove oblasti upravljanja.

Funkcionalna upravljačka struktura R - menadžer; F - funkcionalni organi upravljanja (funkcionalni menadžeri); I - izvođači.

Primena: u preduzećima koja proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda i rade u statičnim spoljašnjim uslovima (proizvodnja sirovina).

10. Upravljanje preduzećem 10.3. Oblici organizacione strukture preduzeća 10.3.2 Funkcionalni

Prednosti: - stimuliše poslovnu i profesionalnu specijalizaciju; - smanjuje dupliranje napora; - poboljšava koordinaciju aktivnosti.

10. Upravljanje preduzećem 10.3. Oblici organizacione strukture preduzeća 10.3.2 Funkcionalni

Nedostaci: - funkcionalni odjeli su više zainteresirani za postizanje ciljeva i zadataka svojih odjela nego cjelokupna organizacija; - nemogućnost upotrebe u preduzećima sa često promenljivim asortimanom proizvoda; - vjerovatnoća sukoba između funkcionalnih odjela.

10. Upravljanje preduzećem 10.3. Oblici organizacione strukture preduzeća

10.3.3 Linearno-funkcionalna (centralna) suština - uz lokalne menadžere (direktore, šefove filijala i radionica) postoje i šefovi funkcionalnih odjela (planskog, tehničkog, marketinga itd.).

Linearno-funkcionalna upravljačka struktura P - menadžer; L - linearne kontrole; F - funkcionalni organi upravljanja (funkcionalni menadžeri); I - izvođači.

10. Upravljanje preduzećem 10.3. Oblici organizacione strukture preduzeća 10.3.3 Linearno-funkcionalni (sedište)

Suština - uz lokalne menadžere (direktori, šefovi filijala i radionica) postoje i šefovi funkcionalnih odjela (planski, tehnički, marketing itd.).

10. Upravljanje preduzećem 10.3. Oblici organizacione strukture preduzeća 10.3.3 Linearno-funkcionalni (sedište)

Linearno-funkcionalni sistem ima dvije varijante: - radionički; - bez prodavnice. Prednost – omogućava specijalizaciju obavljanja pojedinih funkcija, povećavajući kompetentnost menadžmenta u cjelini.

10. Upravljanje preduzećem 10.3. Oblici organizacione strukture preduzeća

10.3.4 Suština divizije - stvaranje odeljenja i odeljenja unutar preduzeća ne prema funkciji, već prema vrsti proizvoda, prirodi potrošača kojima se služi ili geografskim regionima. Ključna figura nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji su na čelu proizvodnih odjela.

10. Upravljanje preduzećem 10.3. Oblici organizacione strukture preduzeća 10.3.4 Diviziona

Šef grupe za korištenje energije

Odjeljenje za industrijsku upotrebu energije

Odjel za korištenje energije u trgovini

Služba za potrošače

Organizaciona struktura usmjerena na korisnika

10. Upravljanje preduzećem 10.3. Oblici organizacione strukture preduzeća 10.3.4 Diviziona

Regionalna organizaciona struktura

10. Upravljanje preduzećem 10.3. Oblici organizacione strukture preduzeća 10.3.4 Diviziona

Primjena: - struktura upravljanja proizvodima - veliki proizvođači robe široke potrošnje sa raznovrsnim proizvodima; - organizaciona struktura orijentisana na potrošače - sektor obrazovanja, komercijalne banke, veletrgovinske kompanije; - regionalna organizaciona struktura - prodajna odeljenja velikih preduzeća.

Organizacijske strukture - ovo je skup odjela i službi uključenih u izgradnju i koordinaciju funkcionisanja sistema upravljanja, razvoj i implementaciju upravljačkih odluka za implementaciju poslovnog plana i inovativnog projekta.

Glavni faktori koji određuju tip, složenost i hijerarhiju (broj nivoa upravljanja) organizacione strukture preduzeća su:

obim proizvodnje i obim prodaje;

asortiman proizvoda;

složenost i nivo unifikacije proizvoda;

stepen specijalizacije, koncentracije, kombinovanja i kooperacije proizvodnje;

stepen razvijenosti infrastrukture u regionu;

međunarodna integracija preduzeća (firme, organizacije).

Faktori za razvoj strukture preduzeća uključuju sledeće:

razvoj specijalizacije i kooperacije proizvodnje;

automatizacija upravljanja;

primjena skupa naučnih pristupa projektovanju strukture i funkcionisanja sistema upravljanja;

usklađenost sa principima racionalne organizacije proizvodnih procesa (proporcionalnost, ravnomjernost, itd.);

transfer postojećih upravljačkih struktura u strukturu problem-cilj.

Organizaciona struktura reguliše:

podjela poslova na odjele i odjele;

njihovu kompetentnost u rješavanju određenih problema;

opšta interakcija ovih elemenata.

Struktura organizacije, u zavisnosti od faktora koji se razmatra, može biti linearna, funkcionalna, linearno-funkcionalna, matrična (štabna), brigadna, divizijska ili problemsko orijentisana.

1) Linearna struktura. Karakterizira ga vertikala: top menadžer - linijski menadžer (odjeli) - izvođači. Postoje samo vertikalne veze. U jednostavnim organizacijama ne postoje posebne funkcionalne podjele. Ova struktura je izgrađena bez funkcija isticanja.

Prednosti: jednostavnost, specifičnost zadataka i izvođača.

Nedostaci: visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera i veliko opterećenje menadžera.

Linearna struktura se koristi i efikasna u malim preduzećima sa jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.

2) Linearno-kadrovska organizaciona struktura. Kako preduzeće raste, linearna struktura se transformiše u linearnu strukturu osoblja. Slično je prethodnom, ali je kontrola koncentrisana u sjedištu. Pojavljuje se grupa radnika koji ne daju direktno naloge izvođačima, već obavljaju konsultantske poslove i pripremaju upravljačke odluke.

3) Funkcionalna organizaciona struktura. Daljnjim usložnjavanjem proizvodnje javlja se potreba za specijalizacijom radnika, odjeljenja, odjeljenja radionica i sl., te se formira funkcionalna upravljačka struktura. Rad je raspoređen prema funkcijama. Sa funkcionalnom strukturom, organizacija je podijeljena na elemente od kojih svaki ima specifičnu funkciju i zadatak. To je tipično za organizacije sa malom nomenklaturom i stabilnim eksternim uslovima. Ovdje postoji vertikala: menadžer - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, finansije) - izvođači. Postoje vertikalne i međuslojne veze.

Prednosti: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvaliteta upravljačkih odluka; sposobnost upravljanja višenamjenskim i multidisciplinarnim aktivnostima.

Nedostaci: nedostatak fleksibilnosti; loša koordinacija djelovanja funkcionalnih odjela; mala brzina donošenja upravljačkih odluka; nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za konačni rezultat preduzeća, funkcije menadžera su zamagljene.

4) Linearno-funkcionalna organizaciona struktura. Kod linearno-funkcionalne upravljačke strukture, glavne veze su linearne, a komplementarne funkcionalne.

5) divizijska organizaciona struktura. Raspodjela odgovornosti se ne odvija prema funkciji, već prema proizvodu ili regiji. Struktura upravljanja divizijama je izgrađena na osnovu alokacije odjeljenja, odnosno odjeljenja. Zauzvrat, divizijske podružnice stvaraju vlastite jedinice za nabavku, proizvodnju, prodaju itd. U ovom slučaju nastaju preduslovi za rasterećenje viših menadžera oslobađanjem od rješavanja tekućih problema. Decentralizovani sistem upravljanja obezbeđuje visoku efikasnost unutar pojedinačnih odeljenja.

Nedostaci: povećani troškovi za rukovodeće osoblje; složenost informacijskih veza, dupliciranje funkcija.

Ova struktura je efikasna za geografsko širenje tržišnih područja i zadovoljavanje potražnje; orijentisan na potrošače.

Ovu vrstu trenutno koristi većina organizacija, posebno velike korporacije.

6) Matrična organizaciona struktura. U vezi s potrebom da se ubrza tempo obnavljanja proizvoda, pojavile su se programski ciljane upravljačke strukture, nazvane matričnim. U postojećim strukturama formiraju se privremene radne grupe, dok se resursi i zaposleni u drugim odjeljenjima prebacuju na vođu grupe u dvostrukoj subordinaciji. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja i efektivna implementacija projekata.

Nedostaci: složenost strukture, prisustvo dvostruke subordinacije, sukobi zbog dvostruke podređenosti, složenost informacionih veza.

Prednosti: fleksibilnost, ubrzanje inovacija, lična odgovornost projekt menadžera za rezultate rada.

Primjeri uključuju zrakoplovne kompanije i telekomunikacijske kompanije koje izvode velike projekte za klijente.

Proizvodna struktura preduzeća je skup veza između proizvodnih odjeljenja preduzeća, radionica, prostora, uslužnih objekata i usluga koje su direktno ili indirektno uključene u proizvodni proces.

Glavni elementi proizvodne strukture su:

1. Radno mjesto je karika u proizvodnom procesu, koju opslužuje jedan ili više radnika i koja je namijenjena za obavljanje određenih proizvodnih operacija.

Dijagram radnog mjesta

2. Proizvodna lokacija je proizvodna jedinica koja kombinuje veći broj radnih mesta.

3. Radionica je posebna podjela preduzeća, koja se sastoji od niza proizvodnih i uslužnih područja koja obavljaju određene proizvodne funkcije.

Faktori koji određuju proizvodnu strukturu preduzeća:

1. Industrija, priroda proizvoda i načini njegove proizvodnje.

2. Obim proizvodnje, tj. obim proizvoda i njegov radni intenzitet.

3. Nivo tehnologije i specijalizacije preduzeća.

4. Osiguravanje racionalnog odnosa između glavnih, pomoćnih i uslužnih jedinica.

5. Osigurati usklađenost proizvodne strukture preduzeća sa principom direktnog toka tehnoloških procesa u cilju smanjenja trajanja proizvodnog ciklusa.

Proizvodna struktura preduzeća izgrađena je prema glavnim oblicima specijalizacije (detaljni, predmetni i tehnološki). Proizvodna struktura mora osigurati najefikasniji tok proizvodnog procesa zasnovan na racionalnoj podjeli rada između pojedinih odjela preduzeća i radnika. Pravilan izbor proizvodne strukture preduzeća utiče ne samo na tehničke i ekonomske pokazatelje aktivnosti preduzeća (profit, trošak, itd.), već i na njegovu sposobnost da adekvatno i blagovremeno odgovori na promene u zahtevima potrošača proizvoda.

Organizaciona struktura upravljanja preduzećem. Zahtevi za izgradnju organizacione strukture preduzeća. Vrste organizacionih struktura

Organizaciona struktura menadžmenta je sastav odeljenja, službi i odeljenja preduzeća u upravljačkom aparatu, njihova sistematska organizacija, priroda njihove podređenosti i međusobnoj odgovornosti.

Organizacione upravljačke strukture imaju linearne i funkcionalne veze. Linearne veze odražavaju kretanje upravljačkih odluka i informacija između linijskih menadžera. Funkcionalne veze se odvijaju duž toka informacija i upravljačkih odluka za određene funkcije upravljanja.

Vrste organizacionih struktura: linearne, funkcionalne, divizijske, projektne, matrične, brigadne, linijsko-štabne.

Zahtevi za izgradnju organizacione strukture preduzeća:

1. Organizaciona struktura preduzeća mora da odražava ciljeve i ciljeve organizacije, odnosno da bude podređena proizvodnji.

2. Organizaciona struktura mora imati minimalan broj nivoa upravljanja i racionalne veze između organa upravljanja.

3. Organizaciona struktura treba da bude ekonomična - troškovi obavljanja upravljačkih funkcija treba da budu minimalni.

4. Organizaciona struktura mora odražavati funkcionalnu podelu rada i delokrug ovlašćenja zaposlenih u menadžmentu.

5. Osnova za izgradnju organizacione strukture preduzeća je proizvodna struktura.

Napomena 1

Na izbor organizacijske upravljačke strukture kompanije utiče niz faktora, među kojima su najznačajniji: priroda djelatnosti i veličina kompanije, geografski položaj, ciljevi, tehnologija, obim i intenzitet inovacija, vrijednosti. i kvalifikacije menadžera (kao i zaposlenih), varijabilnost eksternog okruženja, izabrana strategija itd.

Veličina i priroda aktivnosti organizacije

Ovo su možda najvažniji faktori koji određuju parametre i konture organizacione strukture. U velikim, srednjim i malim kompanijama pristupi izgradnji organizacionih struktura su veoma različiti (posebno u različitim fazama životnog ciklusa). Ovo je posebno zbog činjenice da se zbog razlika u veličini preduzeća razlikuju nivoi specijalizacije i saradnje. Obim aktivnosti kompanije ima snažan uticaj na broj nivoa hijerarhije upravljanja, broj zaposlenih, veličinu upravljačkog aparata, broj odeljenja itd.

Geografsko širenje djelatnosti

Potreba za izlaskom na nova strana tržišta uslovljava potrebu za stvaranjem regionalnih filijala i odjeljenja, a čelnicima ovih potonjih delegiraju se odgovarajuća prava za upravljanje njima.

Postoji niz opcija za izgradnju organizacionih upravljačkih struktura. Tako se, na primjer, mogu stvoriti regionalne podružnice u okviru linearno-funkcionalni ili divizijski struktura menadžmenta. Općenito, organizacijska struktura u velikoj mjeri ovisi o veličini kompanije, broju geografskih tržišta koje opslužuje, njihovoj međusobnoj udaljenosti, regionalnoj politici itd.

Tehnološki faktor

Vrsta opreme koja se koristi i načini proizvodnje robe, razni drugi faktori takođe utiču na izbor organizacione i upravljačke strukture preduzeća.

Tako, na primjer, u kompanijama u kojima se odvija masovna ili velika proizvodnja, mogu se uspješno koristiti linearne funkcionalne strukture, a u organizacijama koje proizvode male, jedinstvene proizvode, najefikasniji mogu biti matrica ili dizajn strukture.

Napomena 2

Općenito, organizacijska upravljačka struktura se obično osmišljava u skladu sa potrebnim intenzitetom i skalom inovacije.

Karakteristike spoljašnjeg okruženja

Oni takođe imaju značajan uticaj na izbor organizacione i upravljačke strukture. Glavni su: dinamičnost, složenost, neizvjesnost. Ako su uslovi poslovanja organizacije relativno stabilni, onda se i oni mogu uspešno primeniti. mehanički (tradicionalni, birokratski) organizacione i upravljačke strukture.

Ako eksterno okruženje karakteriše nesigurnost i visoka dinamika, tada će organizacija najvjerovatnije bolje odgovarati fleksibilnijim, adaptivni strukturu, jer se radi o organskim strukturama koje relativno lako mogu promijeniti svoj oblik, prilagođavajući se novim uvjetima.

Strategija

Organizaciona i upravljačka struktura i strategija su usko povezane. Ovo se objašnjava:

• prvo, strategija je glavni faktor koji određuje organizacionu strukturu,
• drugo, sama organizaciona struktura mora stvoriti optimalne i povoljne uslove za uspješnu implementaciju strategije.

Iz ovoga proizilazi da kada dođe do prelaska na novu strategiju, potrebno je provjeriti koliko joj postojeća organizaciona struktura odgovara. Nakon toga, ako je potrebno, preporučljivo je izvršiti odgovarajuće organizacijske promjene.

Tema 7 Organizaciona struktura

Ova tema će omogućiti menadžerima početnicima da prošire svoje znanje o sljedećim pitanjima:

Koncept strukture bilo kojeg sistema;

Koncept organizacione strukture;

Dijalektičko jedinstvo funkcije i strukture;

Struktura upravljanog sistema (proizvodna struktura);

Struktura kontrolnog sistema (upravljačka struktura);

Struktura preduzeća (organizacije);

Strukturne jedinice organizacione i proizvodne strukture;

Strukturne jedinice organizacijske upravljačke strukture;

Tipologija upravljačkih struktura;

Faktori koji utiču na razvoj organizacijske upravljačke strukture;

Principi formiranja organizacijske upravljačke strukture;

Dizajn organizacijske upravljačke strukture;

Organizaciona struktura je oblik postojanja procesa (implementacija funkcija).

Struktura organizacije uključuje sva sredstva pomoću kojih se različite aktivnosti distribuiraju među komponentama organizacije, a djelovanje ovih komponenti se koordinira. Zaista, bez takve strukture, ljudi koji su uključeni bi jednostavno bili gomila pojedinaca, ili u najboljem slučaju labava agregacija grupa, a ne organizacija. Da bi postojala kao organizacija, ona – bilo da je teniski klub ili dobrotvorna organizacija, biznis ili multinacionalna korporacija – mora biti strukturirana.

7.1. Koncept organizacione strukture

Prije nego što objasnimo zašto se struktura naziva organizacijskom, razmotrimo koncept strukture bilo kojeg sistema.

Rice. 7.1.1.

Objekti strukturiranja mogu biti:

organizacija (preduzeće, firma) kao društveno-ekonomski sistem i istovremeno sistem upravljanja;

proizvodni sistem;

sistem kontrole;

svaki element proizvodnog i kontrolnog sistema:

Upravljačko osoblje;

Kontrolne funkcije;

Osnovna sredstva;

Radnici u proizvodnji itd.

Zašto se struktura preduzeća (firme) naziva organizacionom? Odgovor je jednostavan.

Organizacijske strukture - Ovo je struktura organizacije.

U ovom slučaju, termin „organizacioni“ znači da je objekt strukturiranja organizacija i govorimo o njenoj konstrukciji (ili strukturi), tj. nosilac strukture je organizacija. Po analogiji čitamo: organizaciona kultura (kultura organizacije), organizacioni ciljevi (ciljevi organizacije), organizacioni procesi (procesi koji se dešavaju u organizaciji).

U svakom preduzeću postoje tri organizacione strukture (slika 7.1.1), čiji su nosioci:

Preduzeće kao sistem upravljanja;

Sistem kontrole;

Upravljani sistem.

Organizaciona struktura ovih sistema je glavni sadržaj ove teme, koji otkriva konstrukciju organizacija kao glavnog sredstva upravljanja proizvodnjom.

Kada posmatrate preduzeće (kompaniju ili drugi oblik objekta) kao sistem upravljanja, treba obratiti pažnju na jednu važnu tačku koja pojašnjava, a to je da pojam „organizacioni“ pripada kako strukturi preduzeća u celini, tako i strukturama njegovih dva dijela: upravljani i kontrolni sistemi. To će izgledati ovako (slika 7.1.2.):

Rice. 7.1.2.

7.2. Funkcionalni princip strukturiranja preduzeća

Čak iu najmanjoj i najmanje formalnoj organizaciji postoje odluke o podjeli posla. Na primjer, koje poslove treba raditi u porodici da bi se pomoglo u vođenju domaćinstva? Ko bi trebao biti odgovoran za svaki od ovih poslova? Ko će ići u radnju i ko će kuvati? Ko će održavati red u kući i održavati dom u dobrom stanju? Ko će biti odgovoran za koje aspekte izdržavanja života djeteta?

Svaka porodica kreira sopstveni redosled raspodele posla. Generalno, svaki član porodice treba da zna ko je odgovoran za većinu obaveza koje se obavljaju redovno ili periodično. Ako je potrebno obaviti novi ili neobičan zadatak, članovi porodice će možda morati da razgovaraju o tome ko će šta raditi. Nema sumnje da postoje porodice u kojima postoji neslaganje oko toga ko šta radi. Ako je to slučaj, onda takve porodice vjerovatno moraju potrošiti mnogo vremena i energije na svakodnevne rasprave i prepirke oko ovog pitanja. Takva porodica se teško može nazvati “organizacijom”. A takva organizacija nesumnjivo ne bi osigurala dobre rezultate.

Porodica ili domaćinstvo je najniži stepen privrede, a primjeren je i naš primjer sa raspodjelom poslova (funkcija) u porodici, s obzirom da su mnoge komercijalne organizacije u stranim privredama izrasle iz porodičnih preduzeća.

Izraz "organizacija" podrazumijeva da su se njeni članovi međusobno dogovorili o pravilima i odgovornostima. Ako mnogi ljudi u organizaciji moraju raditi zajedno na postizanju zajedničkih ciljeva, onda neko mora razmišljati o tome koje aktivnosti treba provoditi, a koje bi trebali provoditi određeni ljudi i određene grupe. Neophodno je podijeliti posao u organizaciji na način da se obavlja sa najvećim efektom.

Osobine organizacione strukture određene su prirodom, raznovrsnošću, tehničkim nivoom proizvodnih procesa, dubinom podjele rada, stepenom njegove specijalizacije, obimom i razgranatošću aktivnosti, specifičnostima proizvoda i usluga. Osnovu organizacione strukture čini skup odvojenih, ali usko povezanih aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva organizacije. Među njima su glavna, pomoćna i uslužna proizvodnja, finansije, marketing, kadrovi, računovodstvo, rad i nadnice, logistika itd.

Strukturiranje zadataka. Možemo zamisliti sljedeći slijed rješavanja problema vezanih za strukturiranje poduzeća:

Računovodstvo vrsta proizvoda (proizvodni asortiman) i pruženih usluga;

Formiranje parcijalnih proizvodnih procesa, identifikacija njihovog skupa, uzimajući u obzir otkrivene varijante proizvodne (proizvodne) tehnologije;

Donošenje odluka o eksternoj saradnji u proizvodnji (podjela rada između preduzeća);

Donošenje odluka o specijalizaciji i internoj kooperaciji proizvodnje;

Računovodstvo svih vrsta održavanja glavne proizvodnje (transport, popravka, alat, magacin i dr.);

Obračun svih vrsta neproizvodnih djelatnosti (ambulanta, vrtić, trgovina, rekreacijski centar, itd.);

Računovodstvo za druge vrste (područja) aktivnosti koje formiraju specifične funkcije upravljanja;

Kreiranje odjeljenja (proizvodnih i neproizvodnih) na osnovu specijalizacije po vrsti djelatnosti (posla);

Stvaranje upravnih tijela dodjeljivanjem im specifičnih funkcija.

Izgradnja preduzeća. U skladu sa funkcionalnim principom, svako preduzeće se može predstaviti kao sastavljeno od zasebnih velikih blokova divizija:

Blok proizvodnih jedinica;

Blok rukovodstva;

Blok odjeljenja socijalnog sektora.

Sektori za proizvodnju blokova uključuju:

osnovni u vezi sa stvaranjem specijalizovanih proizvoda ili pružanjem usluga;

pomoćni, osiguravajući normalan rad glavnih (alati, popravke, itd.);

serving glavni i pomoćni procesi (odjel za energetiku, magacine, odjel za transport, itd.);

uheksperimentalni, gdje se proizvode prototipovi proizvoda.

Blok odjeljenja upravljanja čine:

pretprodukcija(istraživanje, dizajn, itd.);

informativni(odjeljenje tehničkih informacija, biblioteka, arhiv, itd.);

inženjersko-tehnički(odjeljenja za rad, popravku i održavanje opreme, energetske službe, odjeljenje ili biro sigurnosti, odjeljenje za instrumente, itd.);

usluga rješavanje pitanja prodaje i garancije;

tehnološke, bavi se razvojem i implementacijom tehnologije proizvodnje proizvoda;

ekonomski(odjel za ekonomsko planiranje, odjel za rad i plaće, računovodstvo, odjel za finansije);

administrativne i ekonomske(odjel ljudskih resursa, ekonomski odjel, odjel nabave, itd.);

operativni uključeni u otpremu proizvodnje.

Blok jedinica socijalnog sektora obuhvata: ambulantu, klub, ambulantu, vrtić, rekreacijski centar itd.

Funkcionalno strukturiranje pruža preduzeću prilično visoke konkurentske prednosti. To se postiže zahvaljujući dubokoj specijalizaciji rada, jasnoći, harmoniji, pouzdanosti komunikacija i odsustvu dupliranja funkcija. Sve to osigurava brzu koncentraciju resursa na pravom mjestu iu pravo vrijeme, omogućavajući da se odluke menadžmenta brzo dovedu do pažnje izvršitelja i implementiraju.

Međutim, u nedostatku horizontalnih veza, funkcionalna struktura zasnovana na dubokoj specijalizaciji unutrašnjih procesa pokazuje se nefleksibilnom. Brzo okoštava, rađa birokratizam, departmanizam, sputava implementaciju naučno-tehnološkog napretka i dovodi do usporavanja tehničkog, ekonomskog i društvenog razvoja organizacije u odnosu na postojeće mogućnosti.

U tržišnim ekonomskim uslovima nastavlja se rast firmi čije se granice više ne poklapaju sa granicama samih preduzeća. Firme su počele da ujedinjuju desetine preduzeća koja su dobila značajnu samostalnost u realizaciji mnogih svojih funkcija, prvenstveno u oblasti tekućeg upravljanja. Sada se divizije kompanije, koje su prvenstveno preduzeća, mogu raštrkati po cijeloj zemlji iu nizu drugih zemalja.

Struktura velike kompanije se više ne može graditi na funkcionalnom principu, iako ovaj drugi i dalje važi za preduzeća članice. Glavni principi za njega su postali drugačiji: teritorijalni, tržišni, proizvodni, inovativni, u kojima preduzeća, zadržavajući unutar sebe funkcionalnu strukturu, stiču „specijalizaciju“ unutar kompanije u jednoj od navedenih oblasti. Dotakćemo se ovih principa dalje kada razmatramo vrste organizacionih struktura.

Drugi principi strukturiranja. To uključuje:

kvantitativno;

temporalni;

tehnološki;

profesionalni;

za glavne strateške ciljeve.

Kvantitativni princip strukturiranja. Njegova suština je da se podjele u organizaciji stvaraju na osnovu broja radnika potrebnih za obavljanje određenog zadatka. Na ovom principu su izgrađene jedinice vojske, a primenjiv je iu organizacijama koje se bave jednostavnim poslovima (utovarno-istovarni, poljoprivredni i dr. poslovi).

Princip vremenskog strukturiranja. Koristi se na nižim nivoima i manifestuje se u činjenici da podjele, na osnovu ekonomskih ili tehničkih razloga, kombinuju istovremeno zaposlene osobe. Kao primjer možemo navesti timove koji rade na principu rotacije, kada se, nakon što su odradili traženi period na mjestu raspoređivanja, vraćaju u mjesto stalnog boravka, potpuno zamijenjeni novim. Tako funkcioniraju naftna i plinska polja Zapadnog Sibira, posade ribarskih plovila itd.

Tehnološki princip strukturiranja. Koristi se na najnižem nivou u proizvodnim organizacijama, kada je osnova jedinice bilo koja završena tehnologija (struganje, glodanje, itd. obrada dela).

Profesionalni princip strukturiranja. To je u suštini blisko tehnološkom principu, ali ljude ovdje ne ujedinjuje proizvodna tehnologija, već zajednička profesija. U skladu sa ovim principom, na primjer, u visokoškolskim ustanovama se formiraju odjeljenja.

Princip strukturiranja prema glavnim strateškim ciljevima. Može se koristiti za multidisciplinarne organizacije, posebno one koje djeluju u sektoru inovacija, i pretpostavlja da se vodeće jedinice kreiraju u skladu sa strateškim ciljevima.

7.3. Struktura upravljanog (proizvodnog) sistema

Strukturiranje preduzeća počinje proizvodnim sistemom i prilikom izgradnje ovog bloka predviđa sledeća fundamentalna pitanja koja zahtevaju rešenja:

hijerarhija proizvodnje, koja određuje gradaciju (nivoe) strukturiranja;

strukturne jedinice proizvodnog sistema (preduzeće, zgrada, radionica, proizvodno mjesto, radno mjesto);

opcije stepenaste strukture proizvodnog sistema (dvostepena, trostepena i četvorostepena struktura);

principi izgradnje proizvodnih lokacija i radionica;

zgrada, uz glavne (proizvodnja proizvoda eksterno), pomoćne i uslužne jedinice;

izgradnju jedinica socijalne sfere.

Struktura proizvodnog sistema se naziva drugačije (slika 7.3.1).

Rice. 7.3.1.

Svi prikazani nazivi odražavaju suštinu koncepta, ali termin „organizacijsko-proizvodnja” treba smatrati najpotpunijim i najreprezentativnijim, jer ovaj naziv strukture ukazuje da je to struktura organizacije, koja odražava strukturu njene proizvodnje. .

Organizaciona i proizvodna struktura- to je sastav i veličina proizvodnih jedinica (prodavnice, pogoni, službe itd.), njihov odnos, oblici izgradnje i međusobne povezanosti.

Mora se imati na umu da organizaciona i proizvodna struktura obuhvata samo proizvodne jedinice (glavne, pomoćne, uslužne). Odjeljenja društvene sfere su neproduktivna (iako pružaju usluge zaposlenima u preduzeću) i uključena su u ukupnu strukturu preduzeća. Utvrđivanjem granica organizacione i proizvodne strukture pojačava se uloga proizvodnje u životu preduzeća u proizvodnji konkurentnih proizvoda.

Organizaciona i proizvodna struktura je oblik postojanja proizvodnog procesa (provođenje proizvodnih funkcija). Bez takve strukture bilo bi nemoguće da proces proizvodnje teče u vremenu i prostoru, da prođe kroz faze određene kooperacijom (nabavka, prerada, montaža, ispitivanje ili drugo u različitim sektorima nacionalne privrede).

Faktori koji određuju organizacionu i proizvodnu strukturu. Strukturiranje proizvodnog sistema je osnova za izgradnju organizacije, pa menadžeri posebnu pažnju posvećuju strukturi proizvodnje, radeći kroz različite opcije za model organizacione i proizvodne strukture. Efikasnost preduzeća i njegova konkurentnost zavise od izbora ekonomičnije opcije za potonje.

Na strukturu proizvodnog sistema utiču i spoljašnje i unutrašnje okruženje, razvoj proizvodnih snaga i proizvodnih odnosa, društveno-ekonomsko i političko stanje u društvu. Glavni faktori koji utiču na formiranje organizacione i proizvodne strukture su:

proizvodni pogon (njegove vrste, dimenzije, težina, dizajn, potrošačka svojstva, zahtjevi za proizvodnju i rad);

predmet rada (sirovine, materijal, radni komad, poluproizvod, jedinica, jedinica, supstanca, itd.);

sredstva rada (oprema, mašine, mehanizmi, uređaji);

sam rad – ljudski resursi (zahtjevi za kvalifikacijom izvršilaca procesa rada, stanje na tržištu rada i dr.);

zgrade i konstrukcije (potreba za njima, vrsta zgrada, raspored, zoniranje, itd.);

komunikacije (stanje i dužina transportnih linija, njihove vrste, pristupni putevi);

skladišta (potreba za njima, oprema i lokacija na teritoriji preduzeća);

proizvodna saradnja (eksterne i interne, broj organizacija koje se bave proizvodnjom proizvoda, njihova geografija, broj internih odjeljenja vezanih za proizvodnju istog proizvoda);

lokacija preduzeća (u stambenoj zoni, znatno udaljenoj od potonjeg, udaljenost od transportnih čvorišta);

tehnologija proizvodnje (ekološki, zagađujuće, inovativno);

vrsta proizvodnje (pojedinačni, serijski, masovni);

priroda proizvodnog procesa (sa punim ili nepotpunim tehnološkim ciklusom, ručni, mehanizovani, automatizovani);

oblik specijalizacije proizvodnih jedinica (tehnološki, predmetni, mješoviti);

strategija razvoja proizvodnje i opremanja (nove vrste proizvoda, nova oprema i tehnologija);

obim i teritoriju preduzeća (veličina u smislu proizvodnje ili broja zaposlenih, jedna ili više teritorija u zemlji i inostranstvu).

Navedeni faktori ukazuju na raznovrsnost složenih problema koji zahtijevaju rješenja pri dizajniranju organizacijske i proizvodne strukture. Strukturiranje preduzeća je uvek multivarijantno, podrazumeva skup alternativnih struktura i izbor najbolje (optimalne) opcije. Kriterijum optimalnosti pri izboru alternativne organizacione i proizvodne strukture može biti:

minimalni troškovi resursa (materijalni, radni, energetski, finansijski);

stepen sigurnosti životne sredine;

konkurentnost;

imidž preduzeća (kompanije).

Stepenasta struktura proizvodnog sistema. Prvi je zbog hijerarhije proizvodnje koja ima opcije, odnosno različit broj koraka (nivoa) unutar određenog preduzeća. Proizvodni sistem pojedinačnog preduzeća može imati do četiri faze, koje služe kao osnova za projektovanje organizacione, proizvodne i upravljačke strukture.

U zavisnosti od broja koraka u hijerarhiji proizvodnje, organizaciona i proizvodna struktura može biti kao na sl. 7.3.2.

Rice. 7.3.2.

Sa četvorostepenom proizvodnom strukturom, pored radionica i proizvodnih prostora, uvodi se i dodatna faza - izgradnja (proizvodnja). Zgrada obično kombinuje nekoliko međusobno povezanih (ili sličnih) radionica, koje se po pravilu nalaze u istoj zgradi.

Vrste organizacionih i proizvodnih struktura. Takve konstrukcije moguće je klasificirati prema različitim kriterijima (Tablica 7.3.1.).

Tabela 7.3.1

Posljednja tri tipa organizacionih i proizvodnih struktura zajednički se nazivaju – divizijski (od latinskog divisio - podjela). Posebnost proizvodne strukture izgrađene na principu divizije je značajna autonomija njenih sastavnih jedinica, od kojih svaka može imati pravo pravnog lica. Između ovakvih odjela stvaraju se bliske finansijske, proizvodne, informacijske i druge veze. Po principu divizije najčešće se grade preduzeća koja uključuju više samostalnih preduzeća.

At struktura proizvoda Preduzeća (odjeli) uključena u njega gotovo su u potpunosti usmjerena na proizvodnju jedne vrste proizvoda za sve teritorije i sve vrste potrošača. Ovakav pristup nam omogućava da maksimalno specijalizujemo proizvodnju, a samim tim i značajno povećamo njenu efikasnost i kvalitet.

At struktura tržišta Preduzeća (odjeli) kompanije su usmjerena na proizvodnju proizvoda za određenu grupu kupaca. Na primjer, izdavačke kuće proizvode literaturu za odrasle, literaturu za mlade i udžbenike za više i srednje škole. Svaka od ovih podjela se fokusira na njegov kupac i posluje kao gotovo nezavisna kompanija. Dakle, svaka od njih ima svoje 1) uredništvo; 2) odjel za marketing i finansije; 3) proizvodni odjel.

Komercijalne banke aktivno koriste organizacionu strukturu orijentiranu na potrošače. Glavne grupe koje koriste njihove usluge:

Individualni klijenti (privatna lica);

Firme, organizacije;

Korespondentne banke (druge banke);

Međunarodne finansijske organizacije.

U teritorijalnoj strukturi, svako od preduzeća (odeljenja) uključenih u kompaniju proizvodi čitav niz specijalizovanih vrsta proizvoda ili usluga u svom regionu. Primjer ove vrste strukture je mreža fabrika potrošačkih usluga, poštanskih ureda itd.

Izgradnja pomoćnih i servisnih jedinica. Vodeći princip strukturiranja pomoćne i uslužne proizvodnje je i dalje funkcionalan, u skladu sa područjima djelatnosti preduzeća. Navedeni tipovi proizvodnje predstavljaju proizvodnu infrastrukturu koju čine radionice i prostori za proizvodnju i popravku alata i opreme, popravku opreme, proizvodnju rezervnih dijelova, proizvodnju sredstava za mehanizaciju proizvodnih procesa i proizvodnju svih vrsta energije, tj. kao i odjeli koji se bave rutinskim održavanjem glavne proizvodnje.

Unutrašnje podjele pomoćnih radionica, kao i glavne, mogu se graditi po tehnološkim, predmetnim ili kombinovanim principima.

Tehnološki princip znači da odjel obavlja nekoliko operacija (tehnologija) u širokom spektru proizvoda.

Odjeli izgrađeni prema principu predmeta proizvode gotov proizvod (jedinicu, jedinicu).

Kombinovani princip strukturiranje znači da radionica može imati “tehnološku” i “predmetnu” podjelu.

Izgradnja proizvodnih infrastrukturnih jedinica zavisi i od oblika organizacije opsluživanja glavne proizvodnje (centralizovana, decentralizovana, mješovita).

Sa centralizovanim oblikom usluge, preduzeće stvara specijalizovane radionice za popravku svih vrsta opreme i pribora. Uz ovu vrstu usluge, odjeljenja za popravku opreme i pribora ne stvaraju se u glavnim radionicama.

U decentralizovanom obliku servisa, u svim radionicama glavne i pomoćne proizvodnje formiraju se odjeli za obavljanje svih vrsta popravki opreme i opreme. Ova opcija usluge je neefikasna i nije široko rasprostranjena.

Sa mješovitim oblikom servisa, pomoćne radničke jedinice obavljaju male, srednje popravke i održavanje opreme i opreme, a glavne popravke opreme obavljaju specijalizovane radionice.

7.4. Struktura upravljačkog sistema

Strukturiranje sistema upravljanja (izgradnja upravljačkog aparata) je sljedeći korak u izgradnji preduzeća, kada je proizvodni sistem već izgrađen, formirane proizvodne i neproizvodne divizije. Sada govorimo o jedinicama za upravljanje zgradama. U ovom slučaju, morat ćete odgovoriti na sljedeća pitanja:

1) koliko će upravljačkih jedinica biti potrebno;

2) kakav će profil imati;

3) način izgradnje jedinica;

4) kakva će biti hijerarhija sistema upravljanja.

Broj upravljačkih jedinica određen je objektima upravljanja, o kojima već dosta znamo, iako ne škodi još jednom podsjetiti da su to:

proizvodni (i neproizvodni) odjeli (ljudi, timovi);

oblasti (vrste) djelatnosti;

stvari (predmeti i sredstva rada).

Strukturiranjem proizvodnog sistema mogu se riješiti problemi izgradnje njegovih odjela, vodeći računa o hijerarhiji proizvodnje, dodjeljivanjem određenih poslova (procesa) njima u skladu sa utvrđenom specijalizacijom odjeljenja i zadatim asortimanom proizvoda, kao i određivanjem potreba za opremom i tehnologijom za obavljanje parcijalnih proizvodnih procesa. Navedene zadatke obično rješavaju specijalizirani projektni instituti ili firme.

Dizajniran proizvodni sistem sa brojnim ćelijama (poput saća u pčelinjaku) počeće da funkcioniše (proizvodi proizvode, obavlja usluge) i donosi profit preduzeću (kao pčelinji med) tek kada formirani organi upravljanja (upravljačke jedinice) obezbede proizvodnju. ćelije sa svim potrebnim (stručni radnici, tehnologija, predmeti rada, energija itd.).

Ljudi i stvari kao objekti upravljanja su glavne komponente proizvodnih jedinica, glavni sadržaj potonjih i djeluju kao funkcionalna (proizvodna ili opslužujuća) ćelija proizvodnog sistema. Stoga je pri odlučivanju o broju upravljačkih jedinica (jedinica) potrebno uzeti u obzir broj različitih proizvodnih jedinica kojima je potrebno upravljati.

Druga važna smjernica pri određivanju broja upravljačkih jedinica je broj područja (vrsta) proizvodno-privredne djelatnosti ili područja djelatnosti organizacije. Kao rezultat, dva kriterijuma se mogu koristiti za rešavanje ovog problema (slika 7.4.1):

Rice. 7.4.1.

Oblasti delatnosti preduzeća određuju i profil (specijalizaciju) upravljačkih jedinica (odeljenja). Dakle, za rješavanje kadrovskih pitanja stvara se odjel za kadrove, za rješavanje pitanja nabavke proizvodnje, stvara se odjel za materijalno-tehničku nabavku itd. Za upravljanje svakim područjem djelovanja stvara se vlastito tijelo (služba).

Strukturiranje sistema upravljanja zasniva se na funkcionalnom principu. To znači da je svaka upravljačka jedinica (odjel snabdijevanja, odjel ljudskih resursa, odjel rada i plaća itd.) obdarena složenom specifičnom funkcijom za upravljanje određenom vrstom djelatnosti. Upravljačka jedinica se gradi duž logičkog lanca: vrsta aktivnosti – specifična funkcija → upravljački organ. Ovaj princip je razmatran u prethodnoj temi.

Upravljački sistem kopira hijerarhiju proizvodnog sistema, odnosno ima onoliko koraka (nivoa) koliko i posljednji. I na svakom hijerarhijskom nivou proizvodnog sistema se gradi (kreira) upravljačko tijelo.

Dakle, struktura sistema koji se razmatra odvija se kroz vertikalno i horizontalno strukturiranje. Pogledajmo dijagram vertikalne strukture (slika 7.4.2.):

Rice. 7.4.2.

Horizontalna struktura kontrolnog sistema će izgledati ovako (slika 7.4.3.):

Rice. 7.4.3

U svakoj fazi proizvodne hijerarhije grade se upravljačke jedinice (jedinice, pojedinačni izvođači): , ▲, . Ured direktora se sastoji od odjeljenja i službi, kancelarija upravnika radnje se sastoji od biroa i grupa, a poslovođa se sastoji od pojedinačnih izvođača. Broj rukovodećeg osoblja na hijerarhijskim nivoima zavisi od veličine preduzeća. Može biti velika ili mala koliko želite.

Koncept strukture sistema upravljanja. Zove se organizacijska upravljačka struktura (OMS).

Organizaciona struktura menadžmenta je skup upravljačkih jedinica i nivoa upravljanja, njihova podređenost i međusobna povezanost.

Specifičan izraz organizacione strukture menadžmenta nalazi se u sledećem:

strukturni dijagram;

popunjenost i sastav zaposlenih po jedinicama, odjeljenjima, službama, sektoru;

sistem subordinacije i odnosa između jedinica i pojedinačnih zaposlenih po vertikali (upravljačka hijerarhija);

organizaciona akta, pravilnik o odeljenjima, opis poslova zaposlenih i dr.

Organizaciona struktura menadžmenta djeluje kao oblik postojanja upravljačkog procesa ili oblik realizacije upravljačkih funkcija. Funkcije i struktura menadžmenta su dvije neraskidivo povezane i međuzavisne strane jedne cjeline – organizacije sistema upravljanja i akta. odnosno kao sadržaj i oblik sistema (slika 7.4.4.).

Rice. 7.4.4.

Strukturne jedinice organizacijske upravljačke strukture. To uključuje:

Veza (kontrolno tijelo) je posebna ćelija sa strogo definiranim kontrolnim funkcijama.

Upravljačke veze dijele se na linearne i funkcionalne.

Linearne jedinice (linearna tijela) su administrativno odvojeni dijelovi proizvodnje koji sprovode sveobuhvatno upravljanje neposrednom proizvodnjom. To uključuje:

Industrijska udruženja;

preduzeća;

Parcele.

Funkcionalne veze(funkcionalna tijela) su administrativno odvojeni dijelovi upravljačkog aparata koji provode jednu ili više funkcija upravljanja proizvodnjom. To uključuje:

Odbori;

Menadžment;

Sektori;

Linearne jedinice su direktno odgovorne za proizvodnju proizvoda utvrđenih planom ili pružene usluge.

Funkcionalne jedinice pružaju linearnu pomoć u vođenju proizvodnih i privrednih aktivnosti.

Faza (nivo) kontrole – Ovo je skup upravljačkih veza na određenom nivou hijerarhije upravljanja.

Vrste upravljačkih struktura. To uključuje:

1) linearni;

2) funkcionalni;

3) linearno-funkcionalni;

4) matrica;

5) fleksibilne strukture.

Linearna struktura upravljanja. Karakteriše ga činjenica da se na čelu proizvodne jedinice nalazi jedini menadžer, koji isključivo upravlja zaposlenima koji su mu podređeni i koncentriše se u svojim rukama Sve funkcije upravljanja. Sam menadžer je, zauzvrat, podređen svom nadređenom. Na osnovu toga kreira se hijerarhija menadžera ovog sistema upravljanja: predradnik  rukovodilac radnje  direktor preduzeća (slika 7.4.5.).

Rice. 7.4.5.

Linearna struktura upravljanja ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti:

1) jedinstvo i jasnoća upravljanja;

2) doslednost postupanja izvođača;

3) efikasnost u donošenju odluka;

4) lična odgovornost rukovodioca za konačne rezultate rada njegove jedinice.

Nedostaci:

1) visoki zahtjevi pred menadžerom, koji mora biti sveobuhvatno spreman da obezbijedi efektivno rukovođenje u svim upravljačkim funkcijama,

2) nedostatak veza za planiranje i pripremu odluka;

3) preopterećenost informacijama, veliki broj kontakata sa podređenima, nadređenima i srodnim strukturama;

4) koncentracija moći menadžera.

U linearnim strukturama svaki podređeni ima jedanšefa, a svaki šef ima nekoliko podređenih. Ova struktura je opravdana u uslovima jednostavne proizvodnje u odsustvu ekstenzivnih kooperativnih veza između preduzeća

Funkcionalna upravljačka struktura. stvar je:

1) postoji specijalizacija za obavljanje pojedinih funkcija upravljanja,

2) za njihovu implementaciju određuju se posebni odjeli upravljačkog aparata (ili pojedinačni funkcionalni izvršioci),

3) sprovođenje uputstava funkcionalnog organa iz njegove nadležnosti je obavezno za proizvodne jedinice.

Funkcionalna organizacija upravljanja postoji uz linearnu, odnosno stvara se dvostruka subordinacija za izvršioce (slika 7.4.6.).

Slika 7.4.6.

Funkcionalna struktura upravljanja, kao i linearna, ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti:

1) visoka stručnost stručnjaka odgovornih za sprovođenje određenih funkcija,

2) oslobađanje resornih rukovodilaca od rješavanja nekih posebnih pitanja,

3) otklanjanje dupliranja i paralelizma u obavljanju funkcija upravljanja,

4) smanjenje potrebe za opštim specijalistima.

Nedostaci:

1) prevelika zainteresovanost za postizanje ciljeva i zadataka „njihovih” resora;

2) teškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;

3) ispoljavanje trendova prekomerne centralizacije;

4) trajanje postupka odlučivanja;

5) relativno zamrznut organizacioni oblik koji teško reaguje na promene.

Nedostaci linearnih i funkcionalnih upravljačkih struktura su u velikoj mjeri eliminirani linearno-funkcionalnom strukturom.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja. Sa ovom strukturom:

1) svrha funkcionalnih usluga - priprema podataka za linijske rukovodioce kako bi oni kompetentno rješavali nastale proizvodne ili upravljačke probleme;

2) preporuke funkcionalnih organa postaju obavezne za izvršenje odgovarajućih proizvodnih jedinica tek nakon što ih odobri resorni rukovodilac, u čijem su podređenju i proizvodne jedinice i funkcionalna tela;

3) funkcionalni organi nemaju pravo da samostalno daju naloge proizvodnim jedinicama (slika 7.4.7.).

Rice. 7.4.7.

Linearno-funkcionalna struktura također ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti:

1) dublju pripremu odluka i planova u vezi sa specijalizacijom radnika;

2) oslobađanje najviših linijskih menadžera od dubinske analize problema.

Nedostaci:

1) nedostatak bliskih odnosa i horizontalne interakcije između proizvodnih odjela;

2) odgovornost funkcionalnih organa nije dovoljno jasna, jer oni koji pripremaju odluku, po pravilu, ne učestvuju u njenom sprovođenju.

Matrična struktura upravljanja. Postoji unutar glavne linearno-funkcionalne strukture i koristi se za rješavanje ciljanih programa za stvaranje novih vrsta proizvoda u kratkom vremenu. Upravljanje programom (projektom) sprovode posebno imenovani menadžeri koji su odgovorni za koordinaciju svih komunikacija u okviru programa i blagovremeno postizanje njegovih ciljeva.

Menadžer projekta ima ovlaštenja, dodjeljuju mu se svi potrebni resursi i zapošljava privremene kadrove iz funkcionalnih jedinica potrebnog profila (dizajneri, tehnolozi, ekonomisti, itd.). Istovremeno, stručnjaci odabrani za rad na projektovanju izveštavaju linijskog menadžera i istovremeno menadžera projekta (slika 7.4.8)

Rice. 7.4.8.

R l – linijski menadžer; RP – menadžer projekta; FZ - funkcionalne jedinice; GFR je grupa funkcionalnih radnika, operativno podređenih projekt menadžeru, uz metodološko vodstvo funkcionalne službe.

Sve organizacijske strukture koje ometaju funkcioniranje i interakciju između pojedinih elemenata dijele se na mehaničke i organske. Mehaničke karakteriziraju nedvosmisleni unutrašnji odnosi i stroga regulacija gotovo svih aspekata aktivnosti, što im omogućava da funkcioniraju kao bilo koji tehnički uređaj, na primjer, sat. Takve strukture su zasnovane na modelu „racionalne birokratije“, koji je stvorio istaknuti zapadni sociolog prve polovine 20. veka. Max Weber.

Organske strukture karakterišu zamagljene granice, značajna nezavisnost pojedinačnih veza, slaba hijerarhija i dominacija neformalnih odnosa. Sve to organizacijskim strukturama daje veću fleksibilnost i stvara dodatne poticaje za rad članovima organizacije u odnosu na mehaničke strukture. Organske strukture dominiraju u oblastima aktivnosti koje se odnose na inovacione procese, naučna istraživanja, razvoj i implementaciju njihovih rezultata.

Organski uključuju zavoje e upravljačke strukture. Njihova suština je u sposobnosti da se lako mijenjaju i obnavljaju u skladu s novim ciljevima, ciljevima i resursima. Fleksibilne strukture (po projektu, po proizvodu, itd.) su po prirodi privremene, nakon rješavanja određenog problema se raspuštaju.

Faktori koji utiču na strukturu upravljanja. Na organizacionu upravljačku strukturu utiču brojni faktori koji se moraju uzeti u obzir pri njenom razvoju. Razmotrimo unutrašnje i vanjske faktore.

Unutrašnji faktori. To uključuje:

1) grupa tehničkih faktora (nomenklatura ili asortiman proizvoda, obim i složenost proizvodnje, stepen mehanizacije i automatizacije proizvodnje i upravljanja njome i dr.);

2) grupa organizacionih faktora:

Vrsta proizvodnje;

Organizaciona i proizvodna struktura;

Priroda specijalizacije i kooperacije proizvodnje;

Stepen centralizacije funkcija upravljanja;

Organizacioni i pravni oblik preduzeća i dr.;

3) grupa ekonomskih faktora:

Samonosivi odnosi (stepen ekonomske i upravljačke nezavisnosti);

Sistem planiranja i evaluacije individualnih i kolektivnih radnih aktivnosti;

Sistem materijalnog stimulisanja zaposlenih i dr.;

4) grupa socio-psiholoških faktora:

Opšte društvene karakteristike tima i njegova struktura;

Društveni odnosi u timu;

Međuljudske veze;

Konfliktne situacije itd.

Vanjski faktori. To uključuje:

1) teritorijalni položaj preduzeća (firme) - na jednoj ili više teritorija u zemlji i inostranstvu;

2) obim i priroda spoljne saradnje;

3) lokacija preduzeća (udaljenost od stambenih naselja, saobraćajnih čvorišta);

4) klimatski uslovi itd.

7.5. Dizajn organizacijske upravljačke strukture

Ne postoji upravljačka struktura koja će uvijek ostati prihvatljiva. Slabosti u strukturi smanjuju učinak organizacije. Mogu se otkriti prema sljedećim znakovima:

Slaba motivacija i loš moral;

Kasne i nepromišljene odluke;

Konflikti i nedostatak koordinacije;

Povećani troškovi;

Neadekvatan odgovor na promjenjive okolnosti.

Odluka o dizajniranju organizacijske upravljačke strukture se donosi kada je trenutna struktura neefikasna. U procesu projektovanja zadatak je kreiranje upravljačke strukture koja bi najpotpunije odražavala ciljeve i zadatke organizacije, tj. tako da novonastala struktura omogućava organizaciji da produktivno i efikasno raspoređuje i usmerava napore svojih zaposlenih i na taj način postiže visoke performanse.

Zahtjevi za upravljačku strukturu. Navedimo glavne:

1. Optimalnost. Struktura se smatra optimalnom ako su uspostavljene racionalne veze između karika i nivoa upravljanja na svim nivoima sa najmanjim brojem nivoa kontrole.

2. Efikasnost. Suština ovog zahtjeva je da u vremenu od donošenja odluke do njenog korištenja u upravljanom sistemu ne dođe do nepovratnih negativnih promjena koje bi implementaciju donesenih odluka učinile nepotrebnom.

3. Pouzdanost. Organizaciona struktura menadžmenta mora garantovati pouzdanost prenosa informacija, sprečiti izobličenja menadžera, komandi i drugih prenošenih podataka i obezbediti neprekidnu komunikaciju u sistemu upravljanja.

4. Isplativo. Zadatak je osigurati da se željeni efekat upravljanja postigne uz minimalne troškove za upravljački aparat.

5. Fleksibilnost. Sposobnost promjene u skladu sa promjenama u vanjskom okruženju.

6. Održivost. Postojanost osnovnih svojstava upravljačke strukture pod različitim spoljnim uticajima, integritet funkcionisanja sistema upravljanja i njegovih elemenata.

U procesu projektovanja organizacionih struktura razlikuju se tri faze:

Analitički (proučavanje postojeće prakse i zahtjeva za izgradnju organizacione strukture);

Dizajn (dizajn upravljačke strukture);

Organizaciona (organizacija implementacije projektovane organizacione strukture).

Principi dizajna. Savršenost organizacione upravljačke strukture u velikoj meri zavisi od toga koliko su principi projektovanja poštovani tokom njene izgradnje.

To uključuje:

Odgovarajući broj upravljačkih veza i maksimalno smanjenje vremena potrebnog da informacije prođu od top menadžera do neposrednog izvršioca;

Jasno razdvajanje komponenti organizacione strukture (sastav njenih odjeljenja, tokovi informacija, itd.);

Osiguravanje sposobnosti brzog reagiranja na promjene u upravljanom sistemu;

Dodjeljivanje ovlaštenja za rješavanje problema jedinici koja ima najviše informacija o tom pitanju.

Proces dizajna upravljačke strukture sastoji se od tri glavne faze.

Prva faza je analiza organizacione strukture. Analiza postojeće upravljačke strukture ima za cilj da utvrdi u kojoj mjeri ona ispunjava zahtjeve za organizaciju. Drugim riječima, koliko je upravljačka struktura racionalna sa stanovišta utvrđenih kriterijuma koji karakterišu njen kvalitet.

Kriteriji ocjenjivanja uključuju:

Principi upravljanja – odnos centralizacije i decentralizacije (koliko i koje odluke se donose na nižem nivou? Koje su njihove posljedice? Koji je obim kontrolnih funkcija na svakom nivou upravljanja?);

Upravljački aparat - pregrupisavanje divizija, promjena odnosa među njima, raspodjela ovlaštenja i odgovornosti, preispitivanje stručnog i kvalifikacionog sastava menadžera i stručnjaka, identifikacija nepotrebnih veza i odvajanje nekih veza u samostalne odjele, stvaranje veza sa firmama (preduzećima) itd. d.;

Upravljačke funkcije - jačanje strateškog planiranja (prilagođavanje „biznis plana“), jačanje kontrole kvaliteta proizvoda, promjena pristupa motivaciji rada, odvajanje razvojnih funkcija od izvršnih, utvrđivanje stvarnog obima posla i operacija za implementaciju upravljačkih funkcija itd. .;

Ekonomska aktivnost – promena tehnološkog procesa, tehničko preopremanje preduzeća, produbljivanje međukompanijske saradnje itd.

Kao rezultat analize, mogu se identifikovati uska grla u aktivnostima organizacije. To može biti veliki nivo upravljanja, paralelizam u radu, zaostajanje u razvoju organizacione strukture menadžmenta od tekućih promjena u vanjskom okruženju, nekompetentnost menadžera i stručnjaka itd.

Druga faza je projektovanje organizacionih struktura. Metodološki pristupi dizajniranju organizacione strukture menadžmenta uslovno se mogu podeliti u četiri grupe:

1) metoda analogija - uključuje korištenje iskustva u dizajniranju upravljačkih struktura u sličnim organizacijama;

2) stručna metoda - zasniva se na proučavanju prijedloga stručnjaka stručnjaka. Oni mogu (u zavisnosti od dodijeljenih zadataka) ili sami dizajnirati opcije za upravljačku strukturu, ili ocijeniti (sprovesti ispitivanje) strukture koje su razvili dizajneri;

3) strukturiranje ciljeva - uključuje razvoj sistema organizacionih ciljeva i njegovu kasniju kombinaciju sa strukturom koja se razvija. U ovom slučaju, organizaciona struktura menadžmenta se gradi na bazi sistemskog pristupa, koji se manifestuje u vidu grafičkih opisa ove strukture sa kvalitativnom i kvantitativnom analizom i opravdanjem opcija za njenu konstrukciju i rad;

4) metod organizacionog modeliranja– omogućava vam da jasno formulišete kriterijume za procenu stepena racionalnosti organizacionih odluka. Njegova suština je razvoj formalnih matematičkih, grafičkih ili kompjuterskih opisa raspodjele ovlasti i odgovornosti u organizaciji.

Možemo predložiti sljedeći slijed koraka prilikom razvoja organizacijske upravljačke strukture:

Izbor najefikasnije opcije za organizacionu i proizvodnu strukturu.

određivanje optimalne veličine i broja odjeljenja glavne proizvodnje, njihova specijalizacija.

Određivanje optimalnih veličina i podjela pomoćne i uslužne proizvodnje.

Odabir tipa i izrada nacrta dijagrama organizacijske upravljačke strukture.

Određivanje potrebnog broja koraka.

Uspostavljanje liste i sadržaja specifičnih funkcija upravljanja.

Dizajn linijskog osoblja kontrolnog aparata.

Određivanje obima posla i potrebnog broja radnika za svaku konkretnu funkciju upravljanja.

Distribucija broja funkcionalnog osoblja po nivoima upravljanja.

Formiranje strukturnih jedinica i jedinica upravljačkog aparata u skladu sa njihovom specijalizacijom i oblastima delatnosti preduzeća (izvođači, grupe, odeljenja, službe) i drugim uslovima.

Izrada pravilnika o odjeljenjima, jedinicama, opisima poslova, njihovo razmatranje i usvajanje.

Proračun pokazatelja ekonomske efikasnosti projektovane upravljačke strukture.

Uspostavljanje subordinacije, veza i izrada projektnog dijagrama upravljačke strukture.

Treća faza je procjena efikasnosti organizacionih upravljačkih struktura.

Stepen savršenstva organizacionih struktura manifestuje se u brzini sistema upravljanja proizvodnjom i visokim konačnim rezultatima aktivnosti preduzeća.

Učinkovitost upravljanja može se ocijeniti na osnovu nivoa realizacije zadataka, pouzdanosti i organizacije sistema upravljanja, brzine i optimalnosti donesenih upravljačkih odluka Za procjenu efektivnosti upravljačke strukture mogu se koristiti sljedeći koeficijenti (indikatori):

1) faktor efikasnosti, određena formulom

TO uh =E r /Z y , (7.5.1)

Gdje E r – godišnji učinak ostvaren funkcionisanjem upravljačke strukture, hiljada rubalja; Z at – troškovi upravljanja, hiljada rubalja.

2) koeficijent efikasnosti upravljanja, utvrđen obrascem

, (7.5.2.)

Gdje Q y – troškovi upravljanja, hiljada rubalja, L hitan slučaj – učešće broja rukovodećeg osoblja u ukupnom broju zaposlenih; F m – produktivnost kapitala (trošak fiksnog i obrtnog kapitala po zaposlenom); E of – povrat sredstava (trošak proizvodnje po jedinici osnovnih sredstava).

U konačnici, sav rad na dizajniranju upravljačke strukture svodi se na razvijanje pravaca za njeno unapređenje, što je jedno od najvažnijih sredstava povećanja efikasnosti upravljačkih aktivnosti.

7.6. Organizaciona struktura preduzeća

Dosljedno smo ispitivali strukture upravljanog (proizvodnog) sistema i kontrolnog, koji su sa stanovišta kibernetike dijelovi preduzeća kao sistema upravljanja. Sada je potrebno spojiti obje strukture (organizacijsko-proizvodnu i organizaciono upravljačku strukturu) u jedinstvenu cjelinu (slika 7.6.1.):

Rice. 7.6.1.

Organizaciona struktura preduzeća – ovo je sinteza strukture proizvodnje i strukture upravljanja.

Proizvodni sistem ima nekoliko struktura koje se formiraju na nivoima (fazama) proizvodnje i imaju svoje karakteristične karakteristike. Na primjer, organizaciono-proizvodnu strukturu radionice čine proizvodni odjeli, a organizaciono-proizvodnu strukturu odjela čine radna mjesta za izvođače procesa rada.

Sistem upravljanja, koji odražava strukturiranje proizvodnje, karakteriše i mnoštvo struktura koje obezbeđuju upravljanje objektima na različitim nivoima hijerarhijskog sistema. Dakle, radionica (i štaviše, svaka radionica posebno) ima svoju organizacijsku upravljačku strukturu, koja nimalo nije slična upravljačkoj strukturi koju ima proizvodno mjesto.

Dijagram organizacione strukture. Struktura organizacije i njeni dijelovi (elementi) opisani su „jezikom dijagrama“, koji služi kao vizualno sredstvo za odraz na papiru svih strukturnih ćelija (jedinica, odjeljenja), nivoa hijerarhije proizvodnje (i upravljanja) i odnosa. podređenosti.

Postoje dvije vrste takvih veza:

Linearna veza;

Funkcionalna veza.

Kanal linearne komunikacije služi linijskim rukovodiocima (direktoru, njegovim zamjenicima, rukovodiocima radnji, majstorima proizvodnje, predradnicima). Direktna i povratna komunikacija se odvija preko ovog kanala (linije) Funkcionalni komunikacijski kanal služi funkcionalnim menadžerima (šefovima službi, odjela, sektora itd.) i specijalistima (tehnolozima, projektantima, ekonomistima, pravnicima itd.).

Konstrukcija dijagrama organizacijske strukture još uvijek nije striktno regulirana i stoga postoje različite figure dijagrama i na vertikalnim (kompaktnijim) i horizontalnim (rastegnutim) slikama. Međutim, dijagram strukture treba jasno da odražava faze (nivoe) proizvodnje i upravljanja sa vezama (ćelijama) koje se nalaze na njima. U većini slučajeva, organizaciona struktura preduzeća ima strukturu na tri nivoa (slika 7.6.2.). ):

Rice. 7.6.2.

Da biste pružili šematski prikaz organizacijske strukture poduzeća, možete predložiti neku vrstu izgleda koji se sastoji od linija na kojima se nalaze veze, odjeli i ćelije:

Izrada dijagrama organizacione strukture preduzeća je kreativan proces koji ima određene tehničke poteškoće ako je reč o velikom preduzeću sa stotinama odeljenja i veza koje se moraju postaviti na dijagram u skladu sa zadatim pravilima. Najčešće, u ovom slučaju, dijagram prikazuje upravljačku strukturu na najvišem nivou (direktor, njegovi zamjenici, glavne specijalističke službe, odjeli, biroi) i ukazuje na liniju radionica bez proširenja njihove strukture, čiji je dijagram sastavljen u svaku radionicu.

Za malo preduzeće, razvoj organizacione šeme nije tehnički težak. Ovakav dijagram obično prikazuje sve, bez izuzetka, odseke, jedinice, ćelije koje postoje u preduzeću, uz poštovanje pravila njihovog prikaza na dijagramu organizacione strukture (strukturne linije, stepenice, linearne i funkcionalne veze). Dijagram organizacione strukture preduzeća ne samo da daje jasnu sliku njegove strukture, već služi i kao najvažniji predmet proučavanja, analize i racionalizacije postojeće strukture.

I organizaciono oblici upravljanja Savremeni trendovi i građevinski alati organizaciono strukture 1 Koncept organizaciono strukture ...