Пример за организация със слаба корпоративна култура. Анализ на корпоративната култура на примера на предприятие

От статията ще научите:

Полезно за организиране на корпоративни събития

Организация на новогодишно корпоративно парти: на кого да поверите

Не само удобна, но и много приятна възможност за инвестиране в персонал. Съвместно тържество, било то скромни събирания в домашния ви офис, „умно“ корпоративно събитие под формата на майсторски клас или вечеря в луксозен ресторант с шоу програма и фойерверки, повишава лоялността и ангажираността на служителите. Ето защо, дори по време на криза, компаниите не бързат да изоставят празничните събития.

На кого трябва да бъде поверена подготовката и провеждането на новогодишното корпоративно парти през следващата година? Всеки работодател има свой собствен отговор на този въпрос: някои организират празника само за сметка на собствените си средства, други поверяват подготовката на събитието на професионалисти. Нека разгледаме всички плюсове и минуси. Това ще ви помогне да изберете подходящата опция.

Самостоятелно организиране на новогодишно фирмено парти

Някои екипи решават сами да организират празник за служителите, но този подход, за съжаление, често води до пълен провал. В разгара на празника се оказва, че няма достатъчно необходимата екипировка, менюто не е договорено и нямат време да организират трансфер за излет. Грешките, направени при изготвянето на сценария, стават забележими и възникват неразбираеми паузи и припокривания.

Такива „домашни“ корпоративни събития оставят не много приятно впечатление на служителите. Това означава, че основната цел не е постигната - да се даде възможност на служителите да се отпуснат и сплотят.

Очевидни предимства:

1. Спестявате пари.

2. Не харчите пари за услугите на агенции за събития.

3. Няма нужда да плащате за целия празничен пакет. Можете да се ограничите само до най-необходимото. Например, поверете ролята на водещ на един от служителите или не правете празничната украса на залата.

Очевидни недостатъци:

1. Необходимо е да се отнеме от основната работа на служителите, които ще организират празника.

2. Рискувате да изпуснете от поглед важни детайли – това често се случва, когато в организирането на празник се включат непрофесионалисти.

3. Трудно е да оцените и одобрите бюджета предварително, особено ако сте възложили организацията на няколко служители.

Организиране на новогодишно фирмено парти с помощта на трета фирма

Организиране на новогодишни корпоративни събития до ключ. Този подход е удобен, защото клиентът в крайна сметка няма за какво да се притеснява - абсолютно всичко, от сценария до музикалния съпровод, от менюто и бар листата до комуникацията с поканените артисти, се поема от агенцията за събития.

С този подход минимизирате рисковете - всички проблеми ще бъдат решени не от аматьори, а от професионалисти. Всичко, което трябва да направите, е да изберете подходящата опция за сценарий. Професионалистите ще ви предложат смели и нетривиални програми за новогодишното корпоративно парти: ефектна украса, създадена, като се вземат предвид най-новите тенденции, вълнуващи сюжетни игри, добро скъпо оборудване. Вместо стандартен банкет с дискотека, вашите служители ще получат същия този празник с „привкус“, който ще помнят дълго и с възхищение.

Какво може да направи една компания на корпоративно събитие, за да накара служителите да простят всичките й недостатъци?

Какво да имате предвид, ако решите да включите организатори на трети страни в провеждането на новогодишно корпоративно парти:

1. Цената на услугите на такива компании зависи от сезона и региона. Колкото по-близо е Нова година, толкова по-висока е цената.
2. Отнема време за одобряване на празничната програма и съгласуване на бюджета по всички точки. Решете този проблем предварително.
3. За да не развалим събитието с лоша организация. Отделете време, за да съберете отзиви и препоръки за конкретен специалист или агенция. Едва след това можете да направите авансово плащане.
4. Предварително обсъдете и запишете писмено всички допълнителни такси – трафик, обслужване, платен паркинг, за да не надвишавате бюджета след получаване на крайната фактура.

Контролен списък: как да подготвим перфектното новогодишно фирмено парти

Изтеглете контролен списък

Организиране на новогодишно фирмено парти: планиране на бюджет

За да планирате правилно бюджета за новогодишно корпоративно парти, първо трябва да отговорите на няколко въпроса:

1. За кого организирате събитието?
2. Какъв бюджет сте готови да отделите за това?
3. Какви проблеми решава събитието?

Попитайте самите служители как биха искали да проведат корпоративно събитие. По този начин няма да харчите парите си напразно и ще отговорите на очакванията на персонала.

Анкета за персонала относно корпоративни събития

Изтеглете пълния формуляр

Въпросът с бюджета е най-належащият за мениджърите и HR служителите. Много компании постепенно се отказват от мащабни празници и дават предпочитание на по-скромни възможности, като канят служителите да празнуват Нова година в евтин караоке бар, кафене или директно в офиса.

За да предвидите всички нюанси предварително и правилно да планирате бюджета за новогодишното корпоративно парти, помислете не само преки, но и косвени разходи, включително на:

• закупуване на хранителни стоки и приготвяне на храна;
• сувенири за служители;
• наемане на помещения и обслужващ персонал;
• празнична украса и кетъринг;
• развлекателна програма (компонент на играта, пиротехника, гостуващи артисти и свързани технически разходи);
• трансфер и други логистични въпроси (почистване, сигурност).

Когато планирате бюджета си, изхождайте от формата и програмата на конкретно събитие. Например, благотворителен панаир или майсторски клас с бюфет в офиса ще струва порядък по-малко от групово пътуване извън града или почивка в уважаван ресторант. Но заведението вече разполага с квалифицирани специалисти, които ще се погрижат за всички грижи, свързани с приготвянето на празничните ястия, подреждането и сервирането на масите, както и почистването. А за почивка в офиса ще трябва сами да наемете обслужващ персонал или да привлечете служители в работно време.

Примерна оценка за защита на бюджета на новогодишно корпоративно парти за 100 души

Изтеглете примерна оценка

Полезен съвет. Ако вашата компания е изпаднала в трудни времена, не се отказвайте напълно от новогодишните събития. Понякога е достатъчно просто да коригирате бюджета и да намалите определени разходи. Например, вместо да релаксирате в ресторант, организирайте парти в офиса и.

Основни критерии за избор на бюджет:

• брой на гостите;
• размер на сайта;
• максимален размер на бюджета;
• зона на събитието.

Сегмент разходи за развлечения, подаръци и декор, храна и алкохол.

Ще ви помогне да планирате бюджета си предварително, да сравните предложените опции и да изберете най-добрия. таблица за сравнение на разходите (приблизителни цени):

Таблицата обхваща само основните разходи, с изключение на трансфери, печат на покани или картички и други допълнителни разходи, но въпреки това разликата се забелязва с просто око. Самата храна струва средно от 3000 рубли на човек, ако говорим за неформален бюфет, до 5000 рубли на човек (банкет с места за сядане). Крайната цена може да варира значително, до няколко милиона рубли.

Полезен съвет:Новогодишните събития винаги са по-скъпи от пролетните или летните празници с подобна програма, тъй като сезонните продукти стават по-скъпи през зимата, транспортните разходи и цените за услугите на артисти или популярни водещи се повишават. Предплащането може частично да реши този проблем: за да спестят пари, много работодатели резервират всичко необходимо предварително, дори в разгара на лятото.

Къде да празнуваме новогодишно корпоративно парти

Изборът на място и тема за новогодишно корпоративно парти най-често зависи от финансовите възможности на компанията. Някои мениджъри плащат за пътувания на персонала до екзотични страни или билети за корабни круизи, докато други спестяват от абсолютно всичко, включително развлечения.

Най-популярните формати на корпоративни събития:

Съвременните работодатели не се ограничават до традиционния формат и все повече подхождат с въображение към избора на място за празнуване. Например екипът на Rambler&Co, вместо да седи в ресторант, посещава концерти с класическа музика и провежда благотворителни панаири, а служителите на комуникационната агенция PR Inc. Те винаги празнуват активно Нова година - карат кънки, конна езда, ски и сноуборд.

Идеи за новогодишно фирмено парти

Когато разработвате сценарий за новогодишно корпоративно парти, вземете предвид не само общия брой гости, но и средната възраст, вкусове, навици и ценности на поканената публика.

Отбор 18-45г. Подходящи са информативни, активни или провокативни събития - например космическо парти с ярки коктейли и лазерно шоу или костюмирано парти за бездомни.

Отбор 45+.Подходящи са интелектуалните игри - „Брейн ринг“, „Мафия“, „Детективско разследване“.

Има обаче и универсални формати, които винаги са успешни в групи от различни възрасти - караоке битки, образователни майсторски класове, рокендрол партита.

За да сте сигурни, че възможно най-много гости ще се насладят на почивката, играйте на сигурно - направете предварително проучване. Тази лесна стъпка ще ви предпази от фатални грешки, защото ще знаете предварително как вашите служители предпочитат да се забавляват, какви теми наистина ги интересуват, дали искат да си починат чисто в работния екип или с членове на семейството.

Пример за въпросник: разберете какъв вид корпоративно събитие очакват служителите

Изтеглете въпросника

И не забравяйте за подаръците! Винаги е приятно да ги получиш. Ако бюджетът ви позволява, дайте на гостите си запомнящи се сувенири (не непременно скъпи), в идеалния случай по някакъв оригинален начин.

Ако събитието е супербюджетно и се провежда в офиса, използвайте прости и доказани идеи за новогодишно корпоративно парти, което не изисква скъпи реквизити. Наемането на смешни костюми или новогодишните празници в офиса ще помогнат за забавлението на гостите.

Примери за задачи за „Нова година започва“

Ключът към успешната почивка е оригинална, близка и разбираема програма за публиката. Ако една компания година след година провежда корпоративни събития по един и същ шаблон, на едно и също място, няма въпрос за тиймбилдинг, тъй като служителите откровено скучаят на събитията и нямат желание да ги посещават. И това далеч не е така, когато си струва да се борим за избирателна активност чрез принуда.

Предложете празничен дрескод за Жени И мъже - тоалети и аксесоари в лимонено, пясъчно, кафяво или жълто. Подгответе подаръци по темата - това могат да бъдат касички или стикери, мини високоговорители или нощни светлини във формата на прасе, чаши с изрисувани муцуни и опашки.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

История и същност на понятието корпоративна култура. Структура и основни фактори, влияещи върху корпоративната култура. Видове съвременна руска организационна култура. Подобряване на корпоративната култура по примера на хотел Voyage-Service.

дисертация, добавена на 21.01.2012 г


Концепцията и структурата на имиджа на лидера. Характеристики на корпоративната култура. Влиянието на имиджа на лидера върху корпоративната култура. Анализ на външния вид на най-успешните бизнесмени в Русия. Проект за коригиране на имиджа на ръководителя на Panoil LLC.

дисертация, добавена на 24.10.2011 г


Значението на корпоративната култура в живота на компанията, нейните принципи и компоненти. Връзката между корпоративната култура и социално-психологическия климат. Първите стъпки към подобряване на корпоративната култура по примера на Kuzbass Computer Center LLC.

курсова работа, добавена на 14.10.2014 г


Същност, значение и принципи на корпоративната култура. Основни фактори, влияещи върху корпоративната култура. Подобряване на основните и вътрешни атрибути на корпоративната култура. Обединяване на усилията на трудовия колектив за постигане на общи цели.

курсова работа, добавена на 20.10.2013 г


Основи на формирането на корпоративната култура и нейното регулиране в съвременна организация на примера на компанията Oft Group. Ролята на корпоративната култура в процеса на управление. Препоръки за оптимизиране на използването му като средство за управление.

сертификационна работа, добавена на 09.02.2014 г


Подходи за формиране на корпоративна култура. Характеристики на дейността на RG Brands Kazakhstan LLP. Анализ на влиянието на лидерския стил върху корпоративната култура. Предложения за развитие на корпоративни събития за изграждане на лоялност на служителите.

дисертация, добавена на 26.10.2015 г


Тенденцията за нарастване на значението на корпоративната култура и нейната роля в управлението на организациите. Анализ на модели, видове, структура и елементи на корпоративната култура. Използване на корпоративната култура за подобряване на корпоративното представяне.

дисертация, добавена на 20.10.2011 г


Основни аспекти на създаването на система за корпоративна култура в предприятието. Оценка на корпоративната култура в Sportmaster LLC. Икономическа характеристика на предприятието. Използване на корпоративната култура като начин за повишаване на продуктивността на служителите.

дисертация, добавена на 26.08.2010 г

Публикувано на 08.01.2018 г

Контролни механизми.

Видове корпоративна култура

Джеф Безос

Дмитрий Дементий

Почти всеки човек разбира значението на понятието „корпоративна култура“. Не всеки обаче може бързо и точно да обясни какво точно се има предвид при използването му. И много малко знаят как да създадат корпоративна култура и да я използват за развитие на предприятие.

Какво е корпоративна култура и защо е необходима? Нека да го разберем.

Корпоративната култура на предприятието е набор от вярвания, възгледи, модели на поведение, правила, подходи към работата, методи на комуникация, съзнателно или несъзнателно приети и спазвани от мнозинството служители на организацията.

По думите на университетския преподавател. Луиджи Бокони (Италия) Дейвид Равази, културата на една организация позволява на служителите да намерят подходящия начин да действат във всяка бизнес ситуация. Например, ако служителите на банката споделят принципа „клиентът винаги е прав“, те се опитват да реагират спокойно на всякакви лудории на посетителите и внимателно да разрешават конфликти. В същото време острата реакция на поведението на клиента по подразбиране се счита за нарушение на организационната култура, дори ако посетителят очевидно греши.

Наличието на култура позволява на служителите на организацията да реагират правилно на предизвикателствата

Корпоративната култура се състои от различни елементи, основните от които включват:

Интелектуалната концепция на една организация, включително нейната мисия, ценности и цел на съществуване.
Организационна структура и командна верига.
Система за управление на организацията.
Контролни механизми.
Символи на организацията, включително елементи на корпоративен стил (лого, химн, корпоративни цветове и др.).
Ежедневни начини на поведение на служителите, включително ритуали, навици и др.

Корпоративна митология, включително истории за успехи и неуспехи на фирмата и нейните отделни служители.

Видове корпоративна култура

Организационните психолози и мениджъри използват различни начини за типизиране на корпоративната култура. Например ирландският експерт по организационна психология Чарлз Хенди идентифицира следните типове корпоративна култура:

1. Култура на властта. Характеризира се с концентрация на управленски функции в ръцете на малка група хора или един човек, авторитарен стил на ръководство, строг контрол върху изпълнението на решенията и ниско ниво на бюрократизация.

Културата на власт е характерна за авторитарните организации

2. Ролева култура. Този тип се характеризира с висока степен на бюрократизация, делегиране на отговорности и права в зависимост от заеманата длъжност, но не и лична компетентност, колективно вземане на решения, контрол в съответствие със сложни процедури.

3. Култура на задачите. Този тип се характеризира с наличието на малки групи служители, отговорни за решаването на определен набор от задачи. Правата и отговорностите се делегират на служители, способни да извършват определени действия. Културата на задачите се възприема в организации, където по-голямата част от служителите имат добри професионални качества и са в състояние да работят за резултати.

4. Култура на индивидуалността. Този тип се формира в организации, мнозинството от чиито членове смятат, че работят по-добре сами, отколкото в група. Това поставя под въпрос съществуването на такива предприятия. Въпреки това, компания с култура на индивидуалност може да съществува успешно, ако нейните служители се интересуват взаимно от професионалните знания и умения.

Професорът от държавния университет на Илинойс Робърт Кук използва следната типология на корпоративните култури:

1. Конструктивни култури. Те се отличават с желанието за сътрудничество на персонала помежду си, желанието на членовете на организацията да решават съвместно работни проблеми.

2. Пасивни защитни култури. Те се характеризират с желанието на служителите на организацията да взаимодействат помежду си, за да не бъдат накърнени техните лични интереси.

3. Агресивно-защитни култури. В организации с такава култура служителите взаимодействат помежду си преди всичко, за да запазят собствената си позиция.

Един от водещите онлайн магазини в света, Amazon, е пример за организация със силна корпоративна култура. Основателят на Amazon Джеф Безос смята марката Amazon за основен атрибут на културата на организацията. Фирмата обръща повишено внимание и на качеството на обслужване. Клиентската поддръжка на Amazon се счита за най-удобната за клиентите сред всички големи компании в света, която се култивира на ниво организационна култура.

Джеф Безос

Формиране на корпоративна култура

Корпоративната култура се формира под въздействието на спонтанни и насочени фактори. Първият включва външната среда, в която организацията работи, включително социални норми, пазарна и икономическа ситуация и мястото на организацията в обществото. Вторият включва целенасочени действия от ръководството и редовите служители за създаване на корпоративна култура.

На практика мениджърите рядко се сблъскват с възможността да оформят корпоративната култура от нулата. Това е възможно, ако организацията току-що е създадена и започва да функционира. Обикновено изграждането на корпоративна култура е свързано с необходимостта от промяна на вече формирана култура в организацията.

Съществуват голям брой модели за създаване на корпоративна култура. Използвайте следното, ако изграждате нова култура в съществуваща организация:

Промяна или преформулиране на интелектуалната концепция на организацията. Служителите и клиентите трябва да разберат защо вашата компания работи, какви са нейните ценности и подходи към работата.

Покажете ангажираността на ръководството на служителите към организационната култура. Лидерите трябва да станат предаватели на ценностите на организацията. Освен това те трябва официално и неофициално да насърчават служителите да приемат корпоративната култура.

Създаване на благоприятни условия за развитие и укрепване на корпоративната култура. Например, ако декларирате, че част от вашата корпоративна култура е взаимопомощта, насърчавайте служителите да решават проблеми заедно и избягвайте очевидна вътрешна конкуренция.

Помислете за корпоративната култура, когато избирате и назначавате нови служители. Организации, които декларират, че са ориентирани към клиента, не трябва да наемат специалисти, склонни към конфликти.

Насърчавайте както културното съответствие, така и конструктивните иновативни предложения. Културата на организацията трябва да се развива и адаптира към характеристиките на средата.

Формирането на корпоративна култура е безкраен процес. Ако активно оформяте културата на вашата организация, ще забележите първите резултати години по-късно. Вероятно обаче никога няма да искате да спрете и да кажете, че културата на компанията вече не трябва да се развива.

Така или иначе, наличието на конструктивна култура осигурява допълнителни ползи за вашата компания. Така че започнете да изграждате вашата организационна култура сега. И си струва да започнете със себе си.

Дмитрий Дементий

Диагностика на КОРПОРАТИВНАТА КУЛТУРА

ДИАГНОСТИКА (+ ФОРМАЛИЗАЦИЯ) НА КОРПОРАТИВНАТА КУЛТУРА

Мишена:постигане на максимална оперативна ефективност (максимален резултат) на човешките ресурси на компанията

Какво дава диагнозата CC:

Идентифицират се и се оценяват всички неизползвани природни ресурси на организацията, свързани с приноса на всеки служител и екипа като цяло. Ресурсите могат да бъдат незабавно използвани за увеличаване на производителността и рентабилността на компанията.

Диагностичният формат не е обременителен за работодателя: едно обучение, включващо групова работа и въпросници.

Корпоративна култура- модерен, високоефективен инструмент за управление на компании на Запад и явление, което все още е доста ново за руското управление.

Корпоративна култура в съвременния бизнес: видове, нива и най-добри примери

Цялостната диагностика на корпоративната култура се извършва в няколко аспекта:

I. Формализация на корпоративната култура- първа стъпкастимулиране на участието на служителите в бизнеса на компанията,- провежда се под формата на еднодневна сесия с участието на всички нива на ръководството на Компанията (2/3) и обикновени служители (1/3). Отчетният документ на сесията е Организационният стандарт (в електронен вид и на хартиен носител), който представя мисията на компанията, общите цели и Кодекса на корпоративната култура (система от ценности и норми). По подразбиране провежда се тиймбилдинги повишено участие на персонала в бизнеса на организацията

II. Диагностиката на корпоративната култура включва формата на анонимно проучване на служители и интервюта (с мениджъри). Отчетният документ представлява подробен анализ и препоръки.

II.I Провеждане на качествен анализ на стойносттависшето ръководство и служителите с последващото разработване на мерки за тяхното сближаване. Това прави възможно наличието на силна корпоративна култура с ангажиран персонал (който разбира стратегическите цели и участва в постигането им); повишаване на производителността на труда (поради повишена лоялност, ангажираност и сплотеност на персонала на организацията); значително конкурентно предимство (укрепването на корпоративната култура води до значително увеличение на рентабилността и пазарната стойност на акциите на компанията). Една от функциите на CC е да поддържа чувството за участие в обща кауза сред служителите на организацията (наричано още философията на „общата съдба“). Той подчертава, че интересите на служителите са също толкова важни, колкото и интересите на мениджърите. В рамките на философията на „общата съдба“ има съвпадение на ценностите на организацията и персонала в трудовия процес: продуктивната дейност става важен източник на личностно развитие и е свързана с максимизиране на качественото подобряване на дейността на организацията като цяло.

II.II Диагностика на QC характеристики, влияещи върху икономическите показатели:

Съществува тясна връзка между корпоративната култура и следните показатели:

1. рентабилност;
2. дял на фирмата в пазарния оборот;
3. качество;
4. ръст на продажбите;
5. иновация;
6. удовлетвореност на служителите.

Следните четири характеристики имат значително влияние върху производителността на една организация:

1. участие
2. стабилност
3. адаптивност
4. мисия (цел)

ПРИМЕР

Диагностиката на характеристиките на QC, които влияят върху икономическите резултати, ще подобри конкурентоспособността на компанията чрез подобряване на управлението на човешките ресурси.

Всички идентифицирани „неизправности“ се елиминират чрез извършване на много специфични, евтини мерки. Например задаване на бизнес процеси, длъжностни характеристики, формати за взаимодействие с контрагенти и др.

II.III. Диагностиката на потенциала на корпоративната култура ви позволява да изучавате QC от двоен ъгъл: I. „отгоре надолу“: нивото на усвояване от персонала на ценностите, предадени от ръководството; 2. „отдолу нагоре“: оценка на служителите на съществуващите стойности на QC в отделите

II.IV. Структурен анализ на факторите на корпоративната култура.Структурният анализ ви позволява да получите информационен профил за нивото на работните процеси и състоянието на социално-психологическата екология на организационната среда. Структурен анализ на корпоративната култура:

1. Идентифицира организационната структура, координацията и ефективността на нейните компоненти;
2. Разкрива спецификата и формите на избор на цели, планиране и целеполагане в организацията;
3. Анализира обмена на информация и бизнес като индикатор за нивото на организационно развитие;
4. Идентифицира методите и формите за активиране на организационното поведение, както и съотношението на стимулиращите и репресивните видове стимулация;
5. Установява формите на контрол, връзката между нормативните и творческите организационни тенденции, степента на ефективност на организационните процеси;
6. Определя силата на организационно-управленската реактивност;
7. Диагностицира състоянието на социално-психологическата "екология"

II.V. Диагностика на конкуриращи се стойности на различни CCще ни позволи да разработим адекватни методи за оценка за ефективен подбор

II.VI. Социометрично изследване на екипа(само анонимно) ще разкрие действителната йерархия и статус на служителите на Компанията, косвените лидери и разпределението на лидерските социални роли.

II.VII. Диагностични данни за социално-психологическия климат в компаниятаще ви позволи да оцените ресурсния потенциал на екипа като цяло и ще послужи като основна основа за разработване на дългосрочна програма за мотивация и социално развитие на служителите, водеща до повишаване на производителността на труда, стабилизиране на Компанията и получаване на конкурентно предимство.

Резултатите от диагностиката се предоставят на Клиентапод формата на подробен аналитичен доклад с графики, интерпретации, изводи и препоръки.

По искане на Клиента TsKA LLC участва в разработването на мерки, насочени към коригиране и развитие на корпоративната култура.

Формат на работа:въпросници, интервюта, наблюдение на участниците, консултативни сесии.

Цена на услугите (без ДДС):

Много достъпен дори за малка организация

Формира се в зависимост от големината на екипа и възложените задачи (избрани варианти)

Уместността на работата се основава на факта, че в силно конкурентна и динамична бизнес среда формирането на фирмената философия и развитието на корпоративната култура е от голямо значение. Проблемът на изследването е, че желаната от служителите организационна култура не винаги е най-оптималната за организацията, което поражда конфликти.

Корпоративна култура на организация: примери и формиране

Основните методи на изследване, използвани в работата, са анализът на организационните документи и методът на анкетата. Установено е, че настоящата йерархична организационна култура не съвпада с желаната, която е кланова. Освен това беше разкрито, че културата на клана не е най-оптималната за организацията. По този начин бяха разработени решения за изместване на ценностите на служителите към желаната организационна култура.

Заключителните квалификационни работи (GQT) в Националния изследователски университет Висше училище по икономика се полагат от всички студенти в съответствие с Правилника и правилата на университета, определени с всяка образователна програма.

Резюметата на всички дисертации задължително се публикуват в публичното пространство на корпоративния портал на HSE.

Пълният текст на дипломната работа се публикува в публичното пространство на портала на HSE само със съгласието на студента - авторът (носителят на авторските права) на работата или, в случай на екип от студенти, със съгласието на всички ко -автори (носители на авторските права) на произведението.

След публикуване на портала на HSE дипломната работа придобива статут на електронна публикация.

В случай на използване на VKR, включително чрез цитиране, посочването на името на автора и източника на заемане е задължително.

Разширено търсене на VKR

Глава 4. Формиране на корпоративната култура на компанията

4.3. Принципи и правила на корпоративната култура

Корпоративната култура влияе върху формирането на организационната култура в различни отдели и екипи, включително работни групи и управленски екипи. Всяка корпоративна култура е изградена върху определени принципи, които се изразяват в поведението на служителите под формата на правилен начин на мислене.

Тези принципи са:

Убеждения, т.е. възприятията на служителя за това какво поведение в организацията е положително и какво е отрицателно.

Стойности, тоест най-важните правила за компанията и нейните служители, които преобладават в тази организация. Основните ценности, свързани с корпоративната култура, включват справедливо отношение към служителите, предприемчивост и инициативност, проявена от служителите, грижа за служителите и клиентите, уважение към служителите, лоялност към компанията, компетентност в тяхната работа, ефективност на труда и някои други. Фокусът върху придържането към ценностите на корпоративната култура води до успех в организациите.

Норми- правила за поведение, които не са записани в официални документи, но казват на служителите как трябва да се държат и какво колегите очакват от тях. Нормите се съобщават на служителите устно или чрез наблюдение, което отразява отношението на другите към поведението на конкретен служител, работещ в организацията. Тези. ако човек се държи различно от другите, независимо дали това се изразява в стила на облекло, в начина на говорене, в работата или в някои други аспекти, тогава неговото поведение, което е некоректно по отношение на повечето колеги, ще предизвика негативна реакция у очите на другите. Стандартите на поведение отразяват такива аспекти на дейност като взаимоотношенията между ръководител и подчинен, честност в отношенията с колеги и клиенти, спазване на действащото законодателство, стил на поведение в конфликтни ситуации, получаване и използване на информация за други компании и др.

Поведение– постоянни действия, които служителите извършват в процеса на работа, както и при взаимодействие с други хора при изпълнение на работата си. Поведението се изразява чрез вербално и невербално взаимодействие по време на междуличностна комуникация, спазване на приетите ритуали в организацията, провеждане на церемонии и др.

Психологически климат- стабилна система от вътрешни връзки на група, проявяваща се в емоционалното настроение, общественото мнение и резултатите от дейността на хората. Организационният климат е показател за възприятието на служителите за корпоративната култура, присъща както на организацията като цяло, така и на отделните й подразделения; показва мислите и чувствата на служителите, тяхното удовлетворение или неудовлетвореност от съществуващия тип и стил на култура.

Нито един от изброените принципи не представлява самостоятелна корпоративна култура, но взети заедно те позволяват да се създаде набор от правила, върху които тя се формира.

Но ако погледнете въпроса от другата страна, тогава много ефективна ситуация за изграждане на корпоративна култура е, когато компанията има така наречения „етичен кодекс“, т.е. документ, който представлява набор от писмени корпоративни правила.

Корпоративна култура на организацията – видове и функции

Малки набори от вътрешни корпоративни закони, наречени етични кодекси, могат да бъдат намерени в много компании. В този документ мениджърите официално консолидират неписаните правила, които съществуват във всяка компания: от изискванията за облекло на служителите до нормите на взаимоотношения с клиенти и конкуренти. Не може да се създаде веднага, а след няколко години, когато фирмата увеличи оборота си и съответно направи допълнителен набор. За да се създаде ефективна система за управление на персонала, е необходимо да се разработи вътрешен корпоративен „кодекс на законите“, който да се спазва от всички членове на екипа без изключение. Такъв кодекс определя какво е позволено да правят служителите в компанията и какво е строго забранено.

Въпросът е кой и как трябва да състави етичен кодекс. Можете да се свържете с различни консултантски компании, които ще изготвят такъв код за вашата компания, но това е доста скъпо. Поради това те често вземат за основа стандартни кодекси, които съществуват в различни области на дейност (кодекс на лекари, учители, психолози) и, като ги адаптират към условията на работа на своята компания, създават напълно приемливи набори от вътрешни корпоративни правила. „Вътрешната конституция“ може да се основава и на общите етични принципи, формирани от Националната фондация „Руска бизнес култура“ в края на 90-те години. Документът се нарича „12 принципа за правене на бизнес в Русия“ и е в основата на етичните стандарти на много местни компании.

12 ПРИНЦИПА ЗА ПРАВЕНЕ НА БИЗНЕС В РУСИЯ*

Лични принципи

• Печалбата е важна, но честта е по-важна от печалбата.
• Уважавайте участниците в обща кауза - това е основата на отношенията с тях и самоуважението.
• Въздържайте се от използване на насилие или заплахи за насилие като средство за постигане на бизнес цели.

Професионални принципи

• Винаги извършвайте бизнес според възможностите си.
• Оправдайте доверието, то е основата на предприемачеството и ключът към успеха. Стремете се да изградите репутация на честен, компетентен и достоен партньор.
• Състезавайте се с достойнство. Не отнасяйте бизнес разногласия до съда. Най-надеждният партньор е този, който също печели от сделката.

Принципите на руския гражданин

• Спазвайте приложимите закони и се подчинявайте на законните власти.
• За да имате легитимно влияние върху правителството и законотворчеството, обединете се със съмишленици въз основа на тези принципи.
• Правете добро за хората, а не заради личен интерес и суета. Не изисквайте за това задължително обществено признание.

Принципи на гражданите на Земята

• Когато създавате и управлявате бизнес, поне не вредете на природата.
• Намерете сили да се противопоставите на престъпността и корупцията. Допринесете те да станат неизгодни за всички.
• Проявявайте толерантност към представители на други култури, вярвания и страни. Те не са по-лоши или по-добри от нас, просто са различни.

* Формулиран от Националната фондация „Руска бизнес култура“.

Много ръководители на компании създават корпоративни законови кодекси сами в съответствие с техните ценностни ориентации и принципи на управление или ги възлагат на мениджърите по човешки ресурси да ги съставят. В същото време може да възникне недоволство сред служителите, тъй като ценностите на хората се различават значително.

Освен това съдържанието на набора от правила често включва прекалено претенциозни фрази, които естествено не могат да бъдат искрено възприети от персонала на компанията.

Например, „Служителят трябва да се чувства горд от компанията, лоялност и лоялност към нейните интереси и да я защитава от безскрупулни конкуренти!“ Разбира се, необходимо е служителите да са лоялни към компанията, но това трябва да се постигне по други начини. За това са нужни реални дела, а не помпозни декларации.

Няма универсален стандарт, чрез който да се изготви набор от „вътрешни корпоративни правила“. Препоръчва се такъв документ да описва общите цели и принципи на компанията, етичните стандарти на поведение на персонала, ежедневието, ежедневния дрескод и правилата за взаимоотношения с клиентите. Този документ може да определя задълженията на администрацията към служителите, кадровата политика на ръководството, изискванията за неразкриване на търговски тайни и други елементи, свързани с дейността на организацията. Основното нещо, което трябва да се вземе предвид при съставянето на набор от корпоративни правила, е, че всички негови разпоредби трябва да помогнат на служителите на компанията да отговарят на нейния имидж и да поддържат нейния авторитет, като в същото време спомагат за подобряване на корпоративната култура.

Във всяка компания има доминираща и опозиционна корпоративна култура, както има формални и неформални лидери. Тяхното съществуване е обективно необходимо. Те взаимно се стимулират, създавайки творческо поле за развитие на индивида и компанията. В същото време мениджърът по никакъв начин не трябва да изкоренява „несъгласието“ от своите служители, които гравитират към опозиционна култура. Тези два вида организационна култура могат да сменят местата си със значителна промяна в степента на тяхното влияние върху служителите. Организационната култура е тясно свързана с културата на обществото, в което организацията съществува. А нейните служители, като социализирани членове на обществото, внасят в организацията елементи от своята лична култура и възпитание, превръщайки ги в процеса на междуличностните комуникации в организацията в общи корпоративни правила и принципи.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

КУРСОВА РАБОТА

на тема: „Формиране на корпоративна култура на организация по примера на LLC „Grand Entrance““

Въведение

Глава 1. Корпоративна култура на организациите

1.1 Видове корпоративна култура

1.2 Механизми за формиране на корпоративна култура

1.3 Влиянието на външни и вътрешни фактори върху формирането на корпоративната култура

Глава 2. Корпоративна култура на примера на организация

2.1 Определяне на вида и механизмите за формиране на корпоративната култура на LLC "Grand Entrance"

2.2 Влиянието на външните и вътрешните фактори върху формирането на корпоративната култура на компанията „Гранд Вход” ООД

Заключение

Библиография

Въведение

Нарастващото ниво на образование, квалификация и информираност на работниците и обществото като цяло изисква от мениджърите да използват всеки ден все по-сложни и фини методи на управление. За да контролирате събитията, вече не е достатъчно да контролирате поведението на хората. Днес е необходимо да се управляват мислите и чувствата на хората, да се формира общественото мнение и настроение. Такова управление включва установяване и поддържане на целенасочени, систематични комуникации с различни обществени групи – с партньори, с широката общественост и медиите, с местната общественост и държавни агенции, с финансовата общност и, разбира се, със служителите. При работата с последните е необходимо да се създаде единна система от ценности, норми и правила, т.е. корпоративна култура, която позволява на служителите да постигнат ефективна работа, да се съсредоточат върху постигането на фирмените цели и да се самореализират. В крайна сметка корпоративната култура е не само имидж на една компания, но и ефективен инструмент за стратегическо развитие на бизнеса. Неговото формиране винаги е свързано с иновации, насочени към постигане на бизнес цели и следователно повишаване на конкурентоспособността.

По правило специалистите по връзки с обществеността най-често участват в създаването на корпоративната култура на една организация. Те са компетентни да работят не само с външната среда, но и с вътрешната, да управляват имиджа на компанията и сред нейните служители.

В Русия понятието „корпоративна култура“ практически не се използва доскоро, но не може да се каже, че в нашата страна няма организации с развита корпоративна култура. Такива предприятия има в различни ключови сектори на икономиката, например в енергетиката и промишлеността. По правило това са големи организации с дълга история на съществуване и голям брой служители. Повечето организационни култури исторически са били имплицитни по природа, тъй като тяхната роля и влияние върху работата на предприятията като цяло не са били подчертавани. Напоследък в силно конкурентна и динамична бизнес среда хората все повече започват да говорят за важността и необходимостта от формиране на фирмена философия и развитие на корпоративна култура. Трябва да се отбележи, че има положителна тенденция в интереса и вниманието на руските учени към изследването на този проблем и в резултат на това появата на редица публикации, посветени на тази тема, в списания и вестници, посветени на вътрешния корпоративен PR , например такива хора като Резник Ю. М., Кравченко К. А., Сухорукова М.

Уместност на работата. Концепцията за корпоративна култура е една от най-изследваните в организационната психология и теорията на управлението. И това е отражение на реалната роля на организационната култура като системен фактор на ефективния вътрешен PR. Общата хипотеза на изследването е, че организационната култура в домашни условия претърпява естествени структурни и функционални трансформации, които са необходими за ефективното управление на организацията.

В тази работа бяха поставени следните цели:

1. Изучаване на същността, видовете и моделите на корпоративната култура.

2. Идентифицирайте механизмите за формиране на корпоративна култура.

3. Помислете за влиянието на външните фактори върху формирането на корпоративната култура.

4. Разберете какъв модел на корпоративна култура работи в компанията „Преден вход” LLC, с помощта на какви механизми се формира и какви фактори влияят.

Корпоративната култура беше избрана като обект на изследване, тъй като умелото управление на корпоративната култура може да се превърне в сериозно конкурентно предимство на една компания, което привлича повишен интерес към нея.

Глава 1.Корпоративна култура на организациите

1.1 Видове корпоративна култура

модел на корпоративна култура

Вътрешният корпоративен PR е насочен към създаване и поддържане на корпоративна култура. Нека разгледаме самата концепция и същността на корпоративната култура, за да установим допълнително степента на влияние на различни фактори (външни и вътрешни) и тяхното влияние върху формирането и развитието на корпоративната култура. На първо място е необходимо да се дефинира понятието „корпоративна култура“.

Корпоративната култура живее в единна символика, чрез която се предават ценностни ориентации, негласни правила на поведение, идеи за приети и неприемливи методи на взаимодействие, които са в основата на изграждането на взаимодействия в организацията и извън нея.

Корпоративната култура е ценностите, нагласите и поведенческите норми, специфични за дадена организация. Корпоративната култура определя типичния подход за решаване на проблеми за дадена организация.

В основата на корпоративната култура са онези идеи, възгледи, фундаментални ценности, които се споделят от членовете на организацията. Те могат да бъдат напълно различни, включително в зависимост от това какво е в основата: интересите на организацията като цяло или интересите на нейните отделни членове. Това е ядрото, което определя всичко останало. Корпоративната култура е едно от най-ефективните средства за привличане и мотивиране на служители. Веднага след като човек задоволи потребностите от първо ниво (условно казано, чисто материални), той има нужда от нещо друго: позиция в екип, общност от ценности, нематериална мотивация. И тук на преден план излиза корпоративната култура.

Сред компонентите на корпоративната култура могат да се разграничат такива понятия като ценностни ориентации, идеи и нагласи. В рамките на корпоративната култура това означава социално-психологическия климат.

Корпоративната култура е не само имидж на една компания, но и ефективен инструмент за стратегическо развитие на бизнеса. Неговото формиране винаги е свързано с иновации, насочени към постигане на бизнес цели и следователно повишаване на конкурентоспособността.

Асоциацията на мениджърите откроява темата за корпоративната култура като една от най-ключовите позиции в рамките на стратегическото управление на човешките ресурси.

Но реалното приоритизиране днес, за съжаление, изглежда малко по-различно. Въпреки признаването на нейното значение, корпоративната култура най-често се възприема като средство за оформяне на външния имидж на организацията, а не като повишаване на ефективността на бизнес процесите и развитието на компанията.

Според Асоциацията на мениджърите днес само 25% от компаниите имат специални отдели, отговорни за създаването на корпоративна култура и въвеждането на иновации. Но корпоративната култура, която насърчава промените в организацията, е основата за развитието и конкурентоспособността на всяка успешна организация.

В „класическия“ смисъл корпоративната култура се разглежда като инструмент за стратегическо развитие на компанията чрез стимулиране на иновациите и управление на промяната. Корпоративната култура съществува във всяка компания - от момента на възникване на организацията до самия край - независимо дали е създадена специална служба за работа с нея или не. Правилното управление на корпоративната култура оказва най-положително въздействие върху работата на компанията. По-специално, това ви позволява да намалите разходите не само за подбор на персонал, но и, например, за външен PR: служителите, които предават философията на компанията на външния свят, премахват някои от функциите от отдела, занимаващ се с PR политиката на организацията . Компания с добре развита корпоративна култура се ползва с голям авторитет на пазара и е привлекателна както за потенциални служители, така и за бизнес партньори и акционери.

На практика специалистите по управление на човешките ресурси тълкуват по различен начин понятието корпоративна култура. Едно от компетентните му определения е: „корпоративната култура е система от ценности и методи на управление“. Първата част от дефиницията се отнася до нематериалните активи на организацията, а втората до конкретни механизми. Тези два на пръв поглед противоположни аспекта на понятието водят до нееднозначното му тълкуване. Така мнозина цитират определението на Бари Фегън: „корпоративната култура е идеите, интересите и ценностите, споделяни от група. Това включва опита, уменията, традициите, комуникацията и процесите на вземане на решения, митовете, страховете, надеждите, стремежите и очакванията, които действително изпитват служителите. Фирмената култура е как хората се чувстват за добре свършената работа, както и какво позволява на оборудването и персонала да работят хармонично заедно. Лепилото е това, което държи, маслото е това, което омекотява. Ето защо хората вършат различна работа в една компания. Ето как някои части на компанията виждат други части на компанията и какви форми на поведение избира всяко от подразделенията за себе си в резултат на тази визия. Тя се проявява открито в шеги и карикатури по стените или се държи затворена и се самообявява за своя. Това е нещо, което всеки знае, с изключение може би на мениджъра. Има и по-строги и формални обяснения за този феномен.

Много малко лидери гледат на своята корпоративна култура като на мощен стратегически инструмент за привеждане в съответствие на всички отдели и лица с общи цели, мобилизиране на инициативата на служителите, осигуряване на лоялност и улесняване на комуникацията.

Културните ценности на организацията могат да се отнасят до следните проблеми:

Целта на организацията и нейното „лице” (най-високо качество, лидерство в своята индустрия, дух на иновации);

Власт и старшинство (правомощията, присъщи на длъжност или лице, зачитане на старшинството и авторитета);

Значението на различни лидерски позиции и функции (авторитета на отдела по човешки ресурси, важността на позициите на различни вицепрезиденти, ролите на различните отдели);

Отношение към хората (грижа за хората и техните нужди, зачитане на индивидуалните права, възможности за обучение и развитие, справедливо заплащане, мотивиране на хората);

Ролята на жените в управленски и други позиции;

Критерии за подбор на ръководни и надзорни позиции;

Организация и дисциплина на работа;

Процеси на вземане на решения (кой взема решения, с кого се консултират);

Разпространение и обмен на информация (служителите са добре или зле информирани);

Характер на контактите (предпочитание за лични или писмени контакти, възможност за контакти с висше ръководство);

Характерът на социализацията (кой с кого общува по време и след работа, специални условия, като отделна трапезария и др.);

Начини за разрешаване на конфликти (желание за избягване на конфликт или компромис, участие на висшето ръководство);

Оценка на ефективността на работата (тайно или явно, от кого се извършва, как се използват резултатите);

Идентификация с организацията (лоялност и почтеност, дух на единство, удоволствие от работата в организацията);

Както вече стана ясно от горното, във всяка организация корпоративната култура има свои собствени характеристики. Ето защо много изследователи идентифицират няколко типа и дори модели на корпоративна култура.

Можете да започнете с „културата на властта“, в която лидерът и неговите лични качества и способности играят специална роля. Като източник на власт важно място заемат ресурсите, с които разполага даден лидер. Много често организациите с този тип култура имат твърда йерархична структура. Обикновено служителите се набират и повишават чрез такава йерархия чрез лична лоялност. Ярък пример за такава култура може да бъде малкият бизнес, често финансов или търговски. Културата на властта често се сравнява с мрежа - подобно на нея, цялата организация като цяло зависи от централен източник на власт, а самата власт идва от центъра. Разпространението на силата обикновено се сравнява с „централните вълни“. Контролът се осъществява централизирано от избрани за целта лица, като се спазват определени правила и техники. Проблемите се разрешават до голяма степен въз основа на баланс на влияния, а не на процедурна или частично логическа основа. Организациите с този тип култура могат да реагират бързо на събития, но са силно зависими от вземането на решения от хората в центъра. Те ще се стремят да привлекат хора, които са политически настроени, ориентирани към властта, поемащи риск и такива, които не ценят високо сигурността. Ресурсите са силна основа на властта в такава култура. Размерът е проблем за властовите култури: трудно е да се свържат твърде много дейности и все пак да се поддържа контрол. Такива организации успяват да създадат бизнес с по-голяма степен на независимост, като същевременно поддържат контрол върху финансите. За да се разбира добре с културата на властта, служителят трябва да е ориентиран към властта, да се интересува от политика и да не се страхува да поема рискове в опасни ситуации. Той трябва да е уверен в себе си, а не в другите членове на екипа, да е ориентиран към резултатите и да е достатъчно „дебелокож“, за да издържи на силна конкуренция.

Следващият тип е „култура на задачите“ - този тип култура е насочена преди всичко към решаване на проблеми и изпълнение на проекти. Ефективното функциониране на организации с такава култура до голяма степен се определя от високия професионализъм на служителите и ефекта на кооперативната група. По-голяма власт в такива организации принадлежи на тези, които в момента са експерти във водещата област на дейност и които разполагат с максимално количество информация. Тази култура е ефективна в случаите, когато ситуационните изисквания на пазара са определящи в дейността на организацията. Тази култура е ориентирана към проекти или работа и нейната структура е най-добре да се разглежда като мрежа, някои нишки са по-дебели и по-здрави от други, със сила и влияние, разположени в пресечните точки на мрежата, във възлите. Организация с "матрична структура" е един пример за култура на задачи. Акцентът в тази култура е върху бързото завършване на работата. Организация с такава култура се опитва да свърже точните ресурси и точните служители на правилното ниво и да им даде възможност да завършат добре работата. Културата на задачите зависи от способността на екипа да подобри представянето и да интегрира личните цели на служителя с целите на организацията. Това е екипна култура, при която екипното представяне е по-важно от индивидуалните цели, позиции и различия в стила. Влиянието се основава повече на силата на експерта, специалиста, а не на силата или позицията на индивида. Влиянието тук е по-разпространено, отколкото в други типове корпоративни култури. Културата на задачите е силно адаптивна. Групи, проектни екипи или специални комисии се създават за конкретни цели и могат да бъдат реорганизирани, разпуснати или изоставени. Организацията може да реагира бързо, защото всяка група в идеалния случай съдържа всички необходими елементи за вземане на решения. Някои автори установяват, че тази култура се характеризира с висока степен на автономност, оценка на работата, базирана на изпълнението, и лесни работни взаимоотношения в групата, с взаимно уважение, основано на способности, а не на възраст или позиция. Следователно културата на задачите е подходяща, когато животът на даден продукт е кратък и където скоростта на реакция е важна. Тези предимства се противопоставят на трудностите при управлението на голяма, мобилна организация, трудностите, свързани със създаването на рационална структура и трудностите при постигане на професионализъм. Управлението в тези организации е трудно. Основният контрол остава при висшето ръководство, което разпределя проекти, хора и ресурси и поддържа малък ежедневен контрол върху работата, без да нарушава културните норми. Това работи добре при благоприятни условия и когато ресурсите са достъпни за всеки, който се нуждае от тях. Въпреки това, ако те са по-малко достъпни, висшето ръководство започва да чувства необходимостта да контролира работата и резултатите и лидерите на групи могат да започнат да се състезават за тези ресурси, използвайки политическо влияние. Груповият морал пада, работата става по-малко удовлетворяваща и служителите започват да действат в собствения си интерес. Това налага установяването на определени правила и процедури за работа. Мениджърът е принуден да използва изпълнение на работата. По този начин културата на задачите има тенденция да се измества към ролева култура или властова култура, когато ресурсите са ограничени или предприятието се представя зле.

„Културата на личността“ е вид култура, в която хората се обединяват не за решаване на някакви проблеми, а за да могат да постигнат собствените си цели. Силата се основава на близостта до ресурсите, професионализма и способността за преговори. Силата и контролът са координиращи по природа. Този тип култура е необичаен. Не се среща навсякъде, но много хора се придържат към някои от принципите му. В тази култура индивидът е в центъра; ако има някаква структура и организация, тя съществува само за да обслужва и помага на индивидите в тази организация, за да улеснява изпълнението на техните собствени интереси без никаква цел. Тази култура най-добре се разглежда като рояк пчели или „галактика от звезди“. Очевидно малко организации могат да съществуват с този тип култура, тъй като организациите са склонни да имат някои корпоративни цели, които се издигат над личните цели на членовете на организацията. Нещо повече, за тази култура контролът или дори йерархията на управление са невъзможни освен по взаимно съгласие. Организацията е подчинена на индивида и дължи съществуването си на този индивид. Човек може да напусне тази организация, но организацията рядко има властта да „изгони“ индивида. Влиянието се разпределя поравно, а основата на властта, ако е необходимо, обикновено е силата на специалист: човек прави това, което знае как да прави добре, така че го слушат. Адвокатските кантори, профсъюзите на архитектите и малките консултантски фирми често са "персонално" ориентирани. Една кооперация може да се стреми към култура на личността в организационна форма, но докато се развива, тя в най-добрия случай стига до култура на задачи, но много по-често до култура на роли или култура на власт. Въпреки че организациите с личностни култури са рядкост, обичайно е да се срещат егоистични индивиди, които отговарят на този тип култура, но работят в по-типични организации (консултанти в болници, архитекти в местни съвети). Те са малко лоялни към организацията си и я гледат като място за правене на собствен бизнес с известна полза за работодателя. Такива хора са трудни за управление. Като специалисти те лесно намират друга работа; силата на позицията, която не е подкрепена със силата на ресурсите, не работи. Тези лица не признават силата на експертите и не се подчиняват на силата на принудата. Остава само силата на личността, но на такива хора като цяло е трудно да се повлияе. В допълнение, те обикновено не се влияят от груповите норми и отношенията с колеги, които биха могли да смекчат личните им амбиции.

Може би никой вътрешен PR специалист не би бил щастлив да работи в организация с индивидуална култура. Дадени „личности“ биха изглеждали буквално неконтролируеми, но дори в културата на личността хората се нуждаят от средства за постигане на целите си и индивидът, който контролира достъпа до тези средства, може да упражнява известен натиск и настояване за подчинение за използването на тези ресурси.

Но трябва да се подчертае още веднъж, че две или повече от тези култури могат да съществуват в една организация заедно със субкултури, всички от които усложняват живота на организацията и са източници на безпокойство, радост, разочарование и възможности за тези, които работят там.

1.2 Механизми за формиране на корпоративникултура

Доминиращата култура изразява основните (централни) ценности, които се приемат от мнозинството членове на организацията. Това е макро подход към културата, който изразява отличителната характеристика на една организация.

Формирането на корпоративната култура, като правило, идва от формалните лидери (мениджмънта на компанията) или по-рядко от неформалните. Ето защо е важно вътрешният PR специалист, който иска да създаде корпоративна култура, да формулира за себе си (на първо място) основните ценности на своята организация или своето подразделение. Както беше отбелязано по-горе, корпоративната култура по дефиниция не може да бъде проектирана и внедрена. Дори не може да се вземе назаем. Могат да бъдат заимствани само някои структури и механизми на връзки, отразени в организационните проекти. Трансплантирането на образа на организационното поведение от една почва на друга, като правило, е неуспешно. Всеки екип е уникален: полов и възрастов състав, професионална и квалификационна структура на персонала, индустрия, географска специфика и др. - всичко това оставя своя отпечатък. Важна е историята на формирането на предприятието, формирането на самия екип и установените традиции. В някои предприятия така нареченото кредо на компанията се провъзгласява като основа за формирането на специална култура на организационно поведение и възпитанието на персонала в този дух. Той съдържа основните ценности на компанията и отразява интересите на всички страни, участващи в организацията. Все още обаче никой не е успял да въведе тази или онази корпоративна култура с административни методи. Със силната воля на мениджъра, използвайки автократични методи, максималното, което беше възможно, беше да се създаде твърд авторитарен режим на организацията. Други успяха да въведат само някои външни символи на организацията: униформа за служителите, значки, дежурни знаци за внимание към клиентите, корпоративен стандарт и др. Прокламираното кредо всъщност е корпоративната идеология на управлението. Организационната култура сама по себе си не се прилага, тя се внушава и формира чрез различни организационни и управленски мерки и техники, които основно се вписват в следните области:

Непрекъснато подобряване на организацията при поддържане на относително стабилна структура на връзките;

Управление на интереси или по-точно управление на организационното поведение чрез интереси;

Прилагане на всички нива на управление на единен лидерски стил, който насърчава развитието на положителни процеси на самоорганизация;

Формиране на идеология на мислене, която насърчава по-бързото и лесно адаптиране към иновациите;

Целенасочена работа с персонала, включително:

Подбор и разположение на персонала, като се вземат предвид изискванията на организационната култура и предприятието;

Професионална и психологическа адаптация на млади и новоназначени служители към настоящата структура на връзки и традиции на корпоративната култура;

Непрекъснато обучение и повишаване на квалификацията на персонала във връзка с целите на организацията и изискванията на организационната култура;

Възпитаване на персонала в духа на определени традиции на организацията и активно отношение към нейното развитие.

Последната посока е особено важна. Постоянната и целенасочена работа с персонала определя успеха на създаването на корпоративна култура. Дори най-модерните структури, отличните организационни проекти, компетентно изпълнените длъжностни характеристики и правилници - всичко това ще остане на хартия, ако не се превърне в начин на мислене и основа за професионалната организационна дейност на служителите на предприятието.

Изискванията към професионалните знания, умения и качества на ръководителите и специалистите, както и на другите служители, трябва да се формират въз основа на възприетата в предприятието идеология на организационното поведение. Така се формира корпоративна култура.

На първо място е необходимо да се идентифицират основните ценности на компанията, които са приети в даден момент. След това формулирайте основните ценности на компанията в бъдеще. След това от онези ценности, които вече са формирани, е необходимо да изберете „положителни“, т.е. тези, които ще бъдат полезни в бъдеще, и да ги разкриете (използвайте съществуващите инструменти за влияние - музея на компанията, провеждайте лекции на история и ценности). Вземайки съществуващите „отрицателни“ ценности като основа, формулирайте нови, „положителни“ с цел тяхното въвеждане. За новите ценности информационните инструменти за влияние ще бъдат корпоративни празници, митове и образи, промоции на ръководството и корпоративна публикация. Поведението на лидерите на организацията, висшите служители, инженерите, мениджърите, демонстриращи политиката на компанията, е много важно за внедряването на нови ценности.

1.3 Влиянието на външни и вътрешни фактори върху формитеразвитие на корпоративната култура

Формирането на корпоративната култура, нейното съдържание и нейните индивидуални параметри се влияят от редица външни и вътрешни фактори на средата. На всички етапи от развитието на организацията управленската култура на нейния лидер (негови лични убеждения, ценности и стил) може до голяма степен да определи културата на организацията. Когато създават корпоративна култура, корпоративните лидери могат да възприемат два подхода. Таблицата по-долу предоставя сравнително описание на тези подходи.

Таблица 1.1. Два подхода към това как лидерите формират организационната култура

Формирането на културата на организацията е свързано с външната среда на организацията:

Бизнес среда като цяло и в индустрията в частност;

Образци на националната култура.

Възприемането на дадена компания от определена култура може да бъде свързано със спецификата на индустрията, в която оперира, скоростта на технологичните и други промени, характеристиките на пазара, нуждите и др. Анализът на факторите за формиране на организационната култура показва, че последните са обект на развитие и промяна през целия живот на организацията. Тези процеси протичат постепенно и еволюционно, а не радикално и революционно.

Културата влияе върху живота на организацията и има два начина за влияние:

1. Културата и поведението си влияят взаимно;

2. Културата влияе не толкова на това какво правят хората, а на това как го правят.

Както отбелязахме по-горе, мениджърите трябва да управляват културата на организацията. Има позиция, че независимо от етапа на развитие, на който се намира една компания, нейното висше ръководство може да управлява културата по два начина:

Ориз. 1.1. Основи на управлението на организационната култура

Първият метод може да се реализира чрез публични изявления, речи и личен пример. Вторият метод включва способността, чрез постоянна манипулация на атрибутите на повърхностното ниво, да се повлияе на подземното ниво, дори до точката на промяна на основните предположения. Управлението на културата е доста дълъг процес. Това включва постоянна социализация на нови членове на организацията, безкрайно откриване на това, в което се вярва и се цени в организацията, неуморно внимание както към общия абстрактен възглед за нещата, така и към специфичните детайли от живота на организацията и, накрая, правилното планиране на цялата тази работа.

Когато формирате и поддържате корпоративна култура, не трябва да забравяте такъв важен фактор на външната среда като националната култура. Всичко национално в организационната култура се поддържа и развива и когато се прехвърли на друга „почва“, може да загуби тази опора и в крайна сметка да се провали (както се случи с известните японски „кръгове за качество“, които не бяха развити в Европа и САЩ). Разгледахме основните теоретични аспекти на процеса на формиране на корпоративна култура и направихме изводи за изключителната важност и сложност на този процес.

Глава 2. Пример за корпоративна култураорганизации

2.1 Дефиниция на типаи механизми за формиране на корпоративна култураLLC "Grand Entrance"

Фирма "Фронт Вход" ЕООД работи в областта на продажбите на врати, прозорци и прегради. Тази организация работи в Красноярск от есента на 2008 г. Главни дейности:

Продажба (на дребно и едро) на интериорни, входни, противопожарни врати, прегради, остъкляване на балкони и прозорци, обков, елементи за врати и брави.

Изработка на вътрешни прегради, остъкляване на прозорци и тераси (индивидуална поръчка). Производството се намира в Северск, област Томск.

Монтаж на почти всякаква сложност - от обикновени врати до врати със специално предназначение (наши собствени монтажни екипи).

Следгаранционно обслужване, включително следгаранционно, за закупени от фирмата стоки.

Целта на организацията е да спечели популярност и доверие сред клиентите, да заеме доминираща позиция на пазарите за продажба на врати, прозорци и прегради и да предостави на клиентите услуги, свързани с техния монтаж и експлоатация, както и да разшири разпределителна мрежа. Именно с тази цел се откриват нови магазини и се разширява базата.

Ръководството на компанията вижда стила на магазините "Преден вход" като шоуруми за врати с богат избор от врати, в които квалифицирани служители ще могат да изберат подходящата опция за врата за всеки клиент, а опитни служители от сервизния отдел на компанията ще монтират всеки продукт, закупен в такъв магазин с високо качество и надеждност.

За тази цел ние разработихме собствен стил, в който са декорирани магазините на следните адреси: Красноярск, ул. Vzlyotnaya, 13 и Красноярск, пр. Красноярски рабочий, 150 „I“. Служителите на търговските зали са длъжни да ходят на работа в дрехи, които отговарят на правилата за външния вид на служителите (официален бизнес стил); носете вратовръзки (мъже) и шалове (жени) в „корпоративен” цвят бордо. Съгласно същата разпоредба всички обслужващи служители (технолози, спедитори, шофьори, монтажници) също са длъжни да се обличат „в униформа“ - сив гащеризон, съчетан с жълта тениска.

Що се отнася до реалните действия от страна на ръководството по отношение на формирането на корпоративна култура, като служител на тази организация мога да кажа, че ръководството не е озадачено от този въпрос. И това се случва, защото тъй като компанията се занимава с продажби и монтаж, при нарастваща конкуренция, всички усилия са насочени към оптимизиране и ускоряване на процесите в екипа. Тоест, развитието на корпоративната култура в момента се случва по време на междуличностните контакти между служителите.

По време на процеса на подбор на персонал специалистите по човешки ресурси забелязаха един модел - повечето кандидати обръщат внимание на системата за обучение, приета от компанията. До есента на 2011 г. такава система не беше предвидена в LLC „Grand Entrance“. Тоест новодошъл, който влезе в стажа, беше оставен на произвола на съдбата почти през целия период на стажа (около 2 месеца). Тази система за обучение, или по-скоро нейното отсъствие, се разви в резултат на факта, че системата за мотивация на служителите не предвиждаше възнаграждение за обучаващи стажанти. В резултат на това дългоочакваният нов служител, често намиран много трудно, в повечето случаи бързо вземаше решение да напусне. За да коригира текущата ситуация, ръководството на компанията реши да разработи система за обучение на служители на търговския етаж (продавачи). Тази система включва разпоредби, които стриктно регулират обучението в компанията: специална „правила за стаж на служителите“, в която са посочени всички условия за обучение на нов служител - 2 месеца стаж под ръководството на наставник - служител, който е преминал пълен обучение; реда за получаване, условията и размера на таксите за обучение, дължими на наставника; списък с нормативни документи и производители, чието познаване ще бъде полезно в работата и т.н. Веднага след внедряването на тази система за обучение на персонала беше необходимо да се систематизират всички налични материали, необходими за обучение, което все още се случва, тъй като компанията област на дейност непрекъснато претърпява промени промени. Също така, като част от развитието на стажантската програма, беше закупено обучение на тема „Технология на продажбите на врати” от консултантска компания. Това обучение е предназначено за 2 дни, по време на които обучителят предава уменията, необходими за ефективното използване на знанията за продукта за продажба. Както в много други организации, технологията за продажба на врати се позиционира като начин за оптимизиране на работата на продавача, за да се удовлетвори искането на купувача и да се повиши благосъстоянието както на продавача, така и на организацията като цяло. Както по време на обучението, така и по време на изпитателния период, обучаемият трябва да научи основната ценност на компанията в момента – това е клиентът. Ако служителите на компанията проявяват несъответствие с това изискване (показват невнимание, нелоялност, безразличие и др.), С тях се провеждат разяснителни разговори. Тъй като следващата ценност за компанията са нейните служители и плановете на ръководителите на организацията не включват постоянен подбор на нов персонал, във време, когато е възможно да се преквалифицират вече доказани хора.

Както се вижда от горното, в момента се формира смесена корпоративна култура в компанията "Grand Entrance" LLC - доминираща роля играе културата на властта, но се проявява и културата на индивида, тъй като инициативите на обикновените служители много рядко се вземат предвид. Освен това всички сериозни решения се вземат от ръководството. В случай на извънредни ситуации е много проблематично да се организира група за бързо решаване на проблема - по-често, по команда на мениджъра, отговорностите се разпределят между служителите.

2.2 Въздействие на външнии вътрешни фактори върху формирането на корпоративната културакомпанииLLC "Grand Entrance"

В момента основно влияние върху формирането на корпоративната култура оказват служителите на компанията, които работят в компанията от дълго време, тъй като те са тези, които предават своите знания на новите служители. Те са и носители на „старата“ корпоративна култура, която от есента на 2011 г. постепенно отстъпва място на „нова“, по-обмислена култура.

В допълнение към обучението на персонала се създават и традиции, като празнуване на рожден ден на компанията (корпоративен празник), връчване на подаръчни сертификати за надвишаване на плановете, в чест на празници; специални отстъпки и разсрочено плащане за служители на компанията, техните близки и приятели. Всичко това се осигурява с решение на ръководството, което по този начин влияе върху формирането на корпоративната култура. Бих нарекъл жизнения опит на всеки служител един от външните фактори на влияние, тъй като служителят рано или късно ще демонстрира придобити по-рано комуникационни стереотипи или други елементи на корпоративната култура в новия екип и само от екипа ще зависи дали ще поемат корен или не.

Заключение

Хората са основата на една организация, нейната същност и основно богатство. От гледна точка на управлението обаче е невъзможно да се говори за човек като цяло, тъй като всички хора са различни. Хората се различават по поведение, имат различни способности, различно отношение към работата си, към организацията, към своите отговорности; хората имат различни потребности, техните мотиви за дейност могат да се различават значително. И накрая, хората възприемат по различен начин реалността на хората около тях и себе си в тази среда. Всичко това говори, че управлението на човек в една организация е изключително сложно, но същевременно изключително отговорно и важно за съдбата на организацията. Един вътрешен PR специалист трябва да знае много за хората, с които работи, за да ги управлява успешно.

Но проблемът с управлението на човек в една организация не се ограничава до взаимодействието между служител и PR мениджър. Във всяка организация човек работи заобиколен от колеги и колеги. Членува във формални и неформални групи. И това оказва изключително голямо влияние върху него, като или помага за по-пълното разкриване на потенциала му, или потиска способността и желанието му да работи продуктивно, с пълна отдаденост. Групите играят много важна роля в живота на всеки член на една организация. Ето защо е необходимо да се вземе предвид този факт при изграждането на работата на организацията, при управлението на персонала, като се разглежда всеки служител като индивид с набор от определени характеристики, като специалист, призован да изпълнява определена работа, като член на група, изпълняваща определена роля в груповото поведение, и като човек, който учи и променя поведението си в съответствие с принципите на поведенческото обучение. В тази курсова работа се опитах да разгледам основните положения, принципи и компоненти на формирането на корпоративната култура. И можем да заключим, че ако една организация не се ангажира с процеса на формиране на организационна култура, не й придава нужното значение, тогава тя е обречена на провал, тъй като една компания може да оцелее в съвременните пазарни условия само със силен сплотен екип на целия персонал, тоест с ефективна корпоративна култура.

Библиография

1. Беляев А. А., Коротков Е. М. Антикризисно управление, 2-ро издание - М.: Икономист, 2011 г. - 311 с.

2. Савчук В. П. Диагностика на предприятие: подкрепа за управленски решения. - М., 2010 г. - 175 с.

3. Басовски Л.Е. Управление. - М, 2007 г. - 216 с.

4. Вихански О. С., Наумов А. И. Управление. - М .: Икономист, 2006 - 670 с.

5. Изд. Тебекина А. В., Касаева Б. С. Управление на организацията. - М, 2008 г. - 260 с.

6. Яковлева Т. Г. Мотивация на персонала. Изграждане на ефективна система за заплащане.-М, 2009 г. - 240 с.

7. Румянцева З. П. Общо управление на организацията. Теория и практика. - М, 2007 г. - 304 с.

8. Стерлигова А. Н., Фел А. В. Оперативно (производствено) управление. - М, 2009 г. - 187 с.

9. Асаул А. Н. Организация на предприемаческата дейност. - М, 2009-336 с.

10. Зайцев А.К., Егоршин А.П. Организация на труда на персонала. - М, 2008 г. - 320 с.

11. Блек С. Връзки с обществеността. Какво е? - М .: Новини, 2008. 2-ро издание - 240 с.

12. Дудин А. статия Корпоративна култура // “Професия директор”. - М., 2007, № 6, 100 с.

13. Овчинникова Ю. А. Стратегии за управление www.amr.ru

14. Доскова И.С. PR: Теория и практика - М .: Издателска къща "Алфа-Прес", 2007 - 152 с.

15. Акулич М. „Управление на корпоративната култура.“ Статия „Култура на корпоративните иновации: управление на иновациите и развитие на въображението“. Москва, № 4, 2011, http://grebennikon.ru

Публикувано на Allbest.ru

Подобни документи

Тенденцията за нарастване на значението на корпоративната култура и нейната роля в управлението на организациите. Анализ на модели, видове, структура и елементи на корпоративната култура. Използване на корпоративната култура за подобряване на корпоративното представяне.

дисертация, добавена на 20.10.2011 г


Основните начини за формиране, развитие и поддържане на корпоративната култура. Основни атрибути на корпоративната култура. Анализ и диагностика на корпоративната култура във Федералното държавно унитарно предприятие NMZ "Искра". Разработване на план за действие за създаване на корпоративна култура.

дисертация, добавена на 01.01.2014 г


Общи понятия и същност на фирмената култура. Влиянието на корпоративната култура върху външния и вътрешния организационен живот. Характеристики на формирането на корпоративна култура. Корпоративна митология, ценности, девизи, слогани, символи, ритуали.

резюме, добавено на 11/09/2010


Понятие, същност, съставни елементи и фактори на корпоративната култура. Процесът на подобряване на корпоративната култура на предприятието на примера на LLC STC "Diatex". Необходимостта и задачите на колективните форми на творчество. Оптимизиране на корпоративната култура.

дисертация, добавена на 29.08.2012 г


Елементи на структурата на корпоративната култура, нейната роля и място във формирането на имиджа на организацията. Методология за формиране на корпоративна култура, нейните основни видове. Използване на корпоративната култура като инструмент за управление в Bashkiria Airlines OJSC.

дисертация, добавена на 01.08.2012 г


Общи понятия и същност на фирмената култура. Ценностна система, стандарти на поведение, девизи, лозунги, символи, ритуали, традиции и събития. Световен опит в създаването на корпоративна култура. Формиране на корпоративна култура във верига магазини.

курсова работа, добавена на 25.11.2010 г


Структурата на корпоративната култура на организацията, особеностите на нейното формиране. Анализ на корпоративната култура в Energia LLC, препоръки, насочени към нейното подобряване. Политика за управление на персонала на фирмата, нейното осигуряване на трудови ресурси.

курсова работа, добавена на 20.10.2015 г


Основи на формирането на корпоративната култура и нейното регулиране в съвременна организация на примера на компанията Oft Group. Ролята на корпоративната култура в процеса на управление. Препоръки за оптимизиране на използването му като средство за управление.

сертификационна работа, добавена на 09.02.2014 г


Мястото на корпоративната култура в системата за формиране на имиджа на организацията. Специфика на корпоративната, национална култура като самостоятелна институция. Проект за оптимизиране на имиджа на Фитнес център Евроспорт чрез формиране на корпоративна култура.

дисертация, добавена на 25.04.2011 г


Принципи на формиране на корпоративна култура. Концепцията и ролята на корпоративната култура в една организация. Съдържание на корпоративната култура. Етапи на формиране на корпоративната култура. Принципи на формиране на корпоративна култура в една организация.

Корпоративна култура на примера на OJSC VimpelCom

Въведение.

Феноменът „Корпоративна култура“ произхожда от Северна Америка. Смята се, че този термин възниква благодарение на Хенри Форд, основателят на автомобилния концерн Ford. Хиляди хора работеха във фабриките на Ford, но при среща с някой от тях ръководителят на предприятието смяташе за необходимо да се ръкува, считайки това за знак на специално доверие. Форд нарича служителите си по име и активно се интересува от личния живот на подчинените си. Той беше убеден, че подобно отношение насърчава екипа да се отнася по-добре към него и следователно да работи по-добре.

Активното въвеждане и изучаване на феномена „Корпоративна култура“ в чужбина се случи в началото на 80-те години, но в Русия в момента се наблюдава пикът на интерес към този въпрос. Първите примери за развита корпоративна култура за нас бяха международни компании, които навлязоха на руския пазар: McDonald's, IKEA и други. Това са компании, в които корпоративната култура е изрично дефинирана под формата на своеобразен „кодекс на служителите“, описващ принципите, които служителите на компанията трябва да следват.

Може да се отбележи, че дори в съветско време Русия имаше своя оригинална, неформализирана организационна култура. Тази култура се основава на принципите на труда в полза на държавата, в името на популяризирането на социалистическите идеи в други страни. Задължителните дни за почистване и стриктното спазване на точността бяха елементи на корпоративната култура от онези години.

Какво е корпоративна култура?

Ето няколко съществуващи определения:

Корпоративната култура е система от колективни основни идеи, придобити от група при решаване на проблемите на адаптиране към външната среда и вътрешна интеграция, които са доказали своята ефективност и следователно се считат за ценни и се предават на новите членове на групата като правилната система на възприятие, мислене и чувства във връзка с тези проблеми.

Едгар Шайн в Организационна култура и лидерство, 1985 г.

Културата на предприятието е обичаен начин на мислене и начин на действие, който се е превърнал в традиция, който се споделя в по-голяма или по-малка степен от всички служители на предприятието и който трябва да бъде научен и поне частично приет от новодошлите, така че че новите членове на екипа стават „един от тях“.

Е. Джакус, 1952 г

Културата на една организация трябва да се разбира като уникален набор от норми, ценности, вярвания, модели на поведение и т.н., които определят начина, по който групите и индивидите се обединяват в една организация за постигане на нейните цели.

Д. Алрипге, А. Кромби, 1974 г

Културата на организацията е набор от вярвания и очаквания, споделяни от членовете на организацията. Тези вярвания и очаквания формират нормите, които до голяма степен определят организационното поведение на индивидите и групите.

Х. Шварц, С. Дейвис, 1981 г

Организационната култура е символите, церемониите и митовете, които предават важни ценности и вярвания на членовете на организацията.

U. Ouchi, 1981

Корпоративната култура е уникалната характеристика на възприеманите характеристики на една организация, това, което я отличава от всички останали в индустрията.

К. Голд, 1982

За да обобщим, можем да кажем, че корпоративната култура се отнася до нагласите, основните ценности, нормите на поведение и бизнес поведение, присъщи на дадена организация и споделяни от нейните служители.

Целта на въвеждането на корпоративна култура е да се формира „лицето” на компанията, да се засили сплотеността на служителите, да се повиши лоялността и самочувствието на служителите.

Корпоративна култура на VimpelCom.

Кратка информация за фирмата:

OJSC VimpelCom предлага интегрирани услуги за мобилна и фиксирана телефония, международни и междуградски комуникации, предаване на данни, телематични комуникационни услуги, достъп до Интернет на базата на безжични и кабелни решения, включително технологии за оптичен достъп, WiFi и мрежи от трето поколение. Клиентите и партньорите на VimpelCom включват физически лица, малки, средни и големи предприятия, транснационални корпорации и телеком оператори.

Услугите се предоставят под търговската марка Beeline. Това е една от най-известните марки в Русия и страните от ОНД. От 2005 г. насам Beeline остава един от лидерите в класацията на най-ценните руски марки според авторитетната международна организация Interbrand Group.

Мисията на компанията: „Ние помагаме на хората да получат радост от комуникацията, да се чувстват свободни във времето и пространството.“

Идеята за корпоративната политика на VimpelCom може да се разбере от информацията, публикувана на публичния уебсайт на компанията:

Служителите на VimpelCom са част от обществото, в чиято полза работим, и ядрото на компанията, определящо динамиката на нейното развитие и ефективност. Ние сме уверени, че усъвършенстваните подходи, придържането към най-добрите световни практики и уникалната експертиза в областта на управлението на човешките ресурси са ключът към успеха на нашата компания.

VimpelCom днес има повече от 38 хиляди служители във всички страни, където присъства марката Beeline. Това е екип от професионалисти на всички нива на организацията, работещи за постигане на стратегическите цели на компанията.

Компанията следва високи международни стандарти в областта на кадровата политика. Beeline привлича най-добрите таланти от пазара и също така формира вътрешен резерв от таланти, предоставяйки на служителите възможност да реализират напълно своите таланти.

Beeline цени своя персонал и предлага атрактивен и конкурентен компенсационен пакет, състоящ се от постоянни и променливи заплати, застраховка, бизнес клетъчни комуникации и други предимства.

Групата компании VimpelCom многократно е признавана от различни експерти и анализатори за един от най-атрактивните работодатели в Русия и ОНД.

Развитието на корпоративната политика във VimpelCom се управлява от специален отдел в дирекция "Човешки ресурси".

Нека разгледаме компонентите на корпоративната политика на VimpelCom:

1. Комфорт в компанията от първите дни.

Когато човек дойде в компанията, той получава персонализирана чаша, назначава му куратор и го приема в екипа. Още от първия ден на работа новодошлите се въвличат в атмосферата на марката - приятелско отношение и положителни емоции.

1. Наличие на актуална информация за фирмата.

• „Наръчник на служителите“ е алгоритъм за действия на служителите в компанията. Той определя корпоративните ценности и принципи, както и други вътрешни правила, включително дрес кода. Указателят се разпространява до всеки, който идва в компанията, а също така е достъпен и за работещи служители. Тъй като компанията се развива динамично, директорията се актуализира постоянно, електронната й версия е публикувана на вътрешния информационен уебсайт на VimpelCom.

• Интранет е вътрешен корпоративен уебсайт, където се публикуват фирмени новини, полезна информация, отговори на често задавани въпроси и връзки към други вътрешни фирмени ресурси за достъп на служителите.

• Вътрешен корпоративен вестник „Bilife“, който публикува информация за значими проекти на компанията, интервюта със служители и интересни факти.

1. Повишаване на сплотеността на екипа

• Фирмен ден. Дмитрий Борисович Зимин, основател на VimpelCom, винаги присъства на него. Това е празник, на който са поканени всички служители на компанията, ръководството оценява текущото състояние на компанията, споделя планове за бъдещето, последвано от концерт и развлекателна програма.

• Нова година за най-добрите служители, където се връчват корпоративни награди.
• Годишни тийм билдинг събития за служители. По правило те се провеждат на място и отнемат 2-3 дни, през които отделите обобщават работата си, колегите играят игри за изграждане на екип и общуват неформално.

1. Признание и награди за изявени служители.

• Компанията провежда ежегоден конкурс за наградите „Диамантена пчела“, „Диамантена идея“, „Златна идея“ и др.

Диамантът и златото са идеи, чиято реализация има значителен принос за бизнеса на компанията и които се препоръчват за тиражиране във всички клонове на групата компании. Това са награди не за абстрактни предложения, а за вече реализирани проекти, които са дали добри резултати. Тази система за възнаграждение поддържа принципите на иновациите във фирмената култура.

Диамантената пчела е награда за истински звезди, които се избират от борда на групата компании веднъж годишно. Такива служители се наричат ​​„Почетни пчелари“. Званието „Почетен пчелар” вече не се присъжда за идеи, а за заслуги към фирмата. В централния офис на дружеството има почетна дъска за всички почетни пчелари.

• На служителите, проявили особена активност в работата си, се връчва грамота с поименна грамота.

1. Възможности за професионално и кариерно израстване.

• Вътрешно обучение на служителите. Компанията е внедрила системата Beeline University, която предоставя на служителите ресурси за професионално израстване и развитие. Компанията е внедрила система за присъствено обучение (обучения и семинари), дистанционно обучение eLearning, както и иновативни формати за развитие като коучинг, обучение чрез действие, отворено пространство и др.
• Информиране на служителите за всички свободни позиции в компанията с възможност за участие във вътрешен конкурс за тези позиции.

1. Материални компоненти на корпоративната култура.

• Ефектен елемент от корпоративната култура е облеклото - тениски, вратовръзки, шалове в корпоративни цветове и със символи. Всички продавачи на комуникационни магазини Beeline, служители на охраната и рецепцията са облечени в маркови дрехи. Ръководството на компанията използва корпоративен стил на облекло при влизане на вътрешни срещи и фирмени празници.

• Сувенирните продукти - химикалки, ключодържатели, календари, чадъри с фирменото лого, са широко използвани сред служителите на компанията

1. Редовен анализ на удовлетвореността на служителите.

Годишно изследване „Нашата столица”. Това е анонимно проучване, което разкрива степента на удовлетвореност на служителите от условията на труд, заплащането, работната атмосфера, взаимодействието с ръководството и колегите. Въз основа на резултатите от проучването се разработват препоръки за различните отдели и компанията като цяло.

Заключение.

Разгледахме практическото прилагане на концепцията за корпоративна култура на примера на OJSC VimpelCom. Тази компания може да се характеризира като организация със силна организационна култура и това не е изненадващо. Организационната култура се внедрява във VimpelCom от много години; отдел от специалисти отговаря за корпоративната култура във VimpelCom. Резултатът от тяхната работа е висока степен на ангажираност към компанията – на ниво 89%. VimpelCom се ангажира с ангажимент. Бивши служители признават, че понякога в продължение на 3-4 години след напускане на компанията казват „ние сме във VimpelCom“. Това е резултат от усърдната работа на служителите, мениджърите и генералния директор на компанията.

Трябва да се отбележи, че VimpelCom не почива на лаврите си, корпоративната култура на компанията непрекъснато се развива, което съответства на динамично развиващата се бизнес среда на телекомуникациите и информационните технологии.

Изследванията показват, че само 20% от търговските организации в Русия целенасочено въвеждат елементи на корпоративната култура. Най-често отсъства във фирмите или се развива спонтанно. Следователно опитът на VimpelCom е положителен пример на руския пазар.

Литература.

http://about.beeline.ru/index. wbp

http://about.beeline.ru/mission/index.wbp