Пример организации со слабой корпоративной культурой. Анализ корпоративной культуры на примере предприятия

Из статьи вы узнаете:

Пригодятся для организации корпоратива

Организация новогоднего корпоратива: кому поручить

Не только удобная, но и весьма приятная возможность инвестировать в персонал. Совместный праздник, будь то скромные посиделки в родном офисе, «умный» корпоратив в формате мастер-класса или ужин в luxury-ресторане с шоу-программой и фейерверками, повышает лояльность и вовлеченность сотрудников. Поэтому даже в кризисные времена компании не спешат отказываться от праздничных мероприятий.

Кому поручить подготовку и проведение новогоднего корпоратива в наступающем году? На этот вопрос у каждого работодателя есть свой ответ: одни организуют праздник исключительно за счет собственных ресурсов, другие поручат подготовку мероприятия профессионалам. Рассмотрим все плюсы и минусы. Это поможет вам выбрать подходящий вариант.

Организация новогоднего корпоратива своими силами

Некоторые коллективы решаются организовать торжество для сотрудников своими силами, но такой подход, к сожалению, часто приводит к полному провалу. В разгар праздника выясняется, что не хватает нужного оборудования, не согласовано меню, не успели организовать трансфер для выезда на природу. Становятся заметными ошибки, допущенные при составлении сценария, возникают непонятные паузы и накладки.

Такие «домашние» корпоративы оставляют у сотрудников не очень приятное впечатление. А значит не достигается главная цель - дать возможность сотрудникам отдохнуть, сплотиться.

Очевидные плюсы:

1. Вы экономите средства.

2. Вы не тратите средства на услуги ивент-агентств.

3. Не нужно оплачивать весь праздничный пакет. Можно ограничиться только самым необходимым. Например, роль ведущего поручить одному из сотрудников, или не делать праздничное оформления зала.

Очевидные минусы:

1. Приходится отрывать от основной работы сотрудников, которые займутся организацией праздника.

2. Вы рискуете упустить из виду важные детали - так часто бывает, когда организацией праздника занимаются непрофессионалы.

3. Сложно заранее составить смету и утвердить бюджет, особенно если вы поручили организацию нескольким сотрудникам.

Организация новогоднего корпоратива с помощью сторонней компании

Организация новогодних корпоративов под ключ. Такой подход удобен тем, что заказчику в итоге не о чем беспокоиться - абсолютно все, от сценария до музыкального сопровождения, от меню и барной карты до общения с приглашенными артистами берет на себя ивент-агентство.

При таком подходе, вы минимизируете риски - все вопросы будут решать не дилетанты, а профессионалы. Вам останется только выбрать подходящий вариант сценария. Профессионалы предложат вам смелые и нетривиальные программы новогоднего корпоратива: эффектные декорации, созданные с учетом новейших трендов, захватывающие сюжетные игры, хорошую дорогую аппаратуру. Ваши сотрудники вместо стандартного банкета с дискотекой получат тот самый праздник с «изюминкой», о котором долго и с восхищением будут вспоминать.

Что может сделать компания на корпоративе, чтобы сотрудники простили ей все недочеты

Что учесть, если вы решили привлечь сторонних организаторов к проведению новогоднего корпоратива:

1. Цена на услуги таких компаний зависит от сезона и региона. Чем ближе Новый год, тем выше стоимость.
2. Чтобы утвердить праздничную программу и согласовывать бюджет по всем пунктам нужно время. Займитесь этим вопросом заранее.
3. Чтобы не испортить мероприятие плохой организацией. не поленитесь собрать отзывы и рекомендации о конкретном специалисте или агентстве. Только после этого можете вносить предоплату.
4. Заранее оговорите и письменно зафиксируйте все дополнительные сборы - пробковый, сервисный, за платную парковку, чтобы не выйти за рамки бюджета после получения итогового счета.

Чек-лист: как подготовить идеальный новогодний корпоратив

Скачать чек-лист

Организация новогоднего корпоратива: планируем бюджет

Чтобы грамотно запланировать бюджет новогоднего корпоратива, в первую очередь нужно ответить на несколько вопросов:

1. Для кого вы организуете мероприятие?
2. Какой бюджет вы готовы на него выделить?
3. Какие задачи решает мероприятие?

Спросите у самих сотрудников, как бы они хотели провести корпоратив. Так не потратите деньги зря и оправдаете ожидания персонала.

Опрос для персонала о корпоративе

Скачать анкету полностью

Именно вопрос бюджета - самый животрепещущий для руководителей и HR-ов. Многие компании постепенно отказываются от масштабный праздников и отдают предпочтение более скромным вариантам, предлагая сотрудникам отметить Новый год в недорогом караоке-баре, кафе или непосредственно в офисе.

Чтобы заранее предусмотреть все нюансы и грамотно спланировать бюджет новогоднего корпоратива, учитывайте не только прямые, но и косвенные статьи расходов , в том числе на:

• закупку продуктов и приготовление блюд;
• памятные сувениры сотрудникам;
• аренду помещения и наем обслуживающего персонала;
• праздничное оформление и кейтеринг;
• развлекательную программу (гейм-составляющая, пиротехника, приглашенные артисты и связанные с ними технические расходы);
• трансфер и другие логистические моменты (клининг, охрана).

При планировании бюджета исходите из формата и программы конкретного мероприятия. Например, благотворительная ярмарка или мастер-класс с фуршетом в офисе обойдется на порядок дешевле, чем коллективный выезд за город или отдых в респектабельном ресторане. Но зато в ресторане уже есть квалифицированные специалисты, которые возьмут на себя все заботы, связанные с приготовлением праздничных блюд, сервировкой и обслуживанием столов, уборкой. А для праздника в офисе придется нанимать обслуживающий персонал самостоятельно или привлекать сотрудников в рабочее время.

Образец сметы для защиты бюджета новогоднего корпоратива на 100 человек

Скачать образец сметы

Полезная подсказка . Если у компании наступили трудные времена, не отказывайтесь от новогодних мероприятий полностью. Иногда достаточно просто скорректировать бюджет и урезать отдельные статьи расходов. Например, вместо отдыха в ресторане, организовать вечеринку в офисе и .

Ключевые критерии отбора для составления бюджета:

• количество гостей;
• размер площадки;
• максимальный размер бюджета;
• район проведения мероприятия.

Сегментируйте расходы на развлекательную программу, подарки и декор, питание и алкоголь.

Заранее спланировать бюджет, сопоставить предложенные варианты и выбрать из них оптимальный поможет сравнительная таблица расходов (цены примерные) :

Таблица охватывает лишь основные затраты, без учета трансфера, печати приглашений или открыток и других дополнительных расходов, но даже так разница заметна невооруженным глазом. Непосредственно еда обходится в среднем от 3 000 рублей на персону, если речь идет о неформальном фуршете, до 5000 рублей на персону (банкет с рассадкой). Итоговый ценник может варьироваться в весьма широких пределах, вплоть до нескольких миллионов рублей.

Полезная подсказка: новогодние мероприятия всегда обходятся дороже весенних или летних праздников с аналогичной программой, поскольку зимой дорожают сезонные продукты, растут транспортные расходы и цены на услуги артистов или популярных ведущих. Частично решить эту проблему позволяет предоплата: чтобы сэкономить, многие работодатели бронируют все необходимое заранее, еще в разгар лета.

Где отметить новогодний корпоратив

Выбор места и тематики проведения новогоднего корпоратива чаще всего зависит от финансовых возможностей компании. Некоторые руководители оплачивают персоналу путевки в экзотические страны или билеты на теплоходные круизы, другие - экономят абсолютно на всем, в том числе и на развлечениях.

Самые популярные форматы корпоратива:

Современные работодатели не ограничиваются традиционным форматом и все чаще подходят к выбору места празднования с фантазией. Например, коллектив Rambler& Co вместо посиделок в ресторане посещает концерты классической музыки и проводит благотворительные ярмарки, а работники коммуникационного агентства PR Inc. всегда отмечают Новый год активно - катаются на коньках, лошадях, лыжах и сноубордах.

Идеи для новогоднего корпоратива

Разрабатывая сценарий новогоднего корпоратива, учитывайте не только общее количество гостей, но и средний возраст, вкусы, привычки и ценности приглашенной аудитории.

Коллектив 18-45 лет . Подойдут познавательные, активные или провокационные мероприятия - например, космическая вечеринка с яркими коктейлями и лазерным шоу или костюмированная бомж-party.

Коллектив 45+. Подойдут интеллектуальные игры - «Брэйн-ринг», «Мафия», «Детективное расследование».

Впрочем, есть и универсальные форматы, неизменно пользующиеся успехов в разновозрастных коллективах - караоке-баттлы, познавательные мастер-классы, вечеринки в стиле rock-n-roll.

Чтобы праздник понравился как можно большему числу гостей, подстрахуйтесь - проведите предварительное анкетирование. Этот несложный шаг убережет от роковых ошибок, ведь вы будете заранее знать, как предпочитают развлекаться ваши сотрудники, какие темы им действительно интересны, хотят ли они отдохнуть сугубо в рабочем коллективе или вместе с членами семьи.

Пример опросника: выясните, какой корпоратив ждут сотрудники

Скачать опросник

И не забывайте о подарках! Получать их всегда приятно. Если бюджет позволяет, вручите гостям памятные сувениры (не обязательно дорогие), в идеале - каким-нибудь оригинальным способом.

Если мероприятие - супербюджетное и проводится в офисе, используйте простые и проверенные идеи для новогоднего корпоратива, не требующие дорогостоящего реквизита. Развлечь гостей поможет прокат забавных костюмов или офисные новогодние старты.

Примеры заданий для «Новогодних стартов»

Залог удачного праздника - оригинальная, близкая и понятная публике программа. Если компания из года в год проводит корпоративы по одному шаблону, в одном и том же месте, ни о каком тимбилдинге и речи не идет, поскольку сотрудники откровенно скучают на мероприятиях и не горят желанием их посещать. И это далеко не тот случай, когда стоит бороться за явку путем принуждения.

Предложите праздничный дресс-код для женщин и мужчин - наряды и аксессуары в лимонном, песочном, коричневом или желтом цвете. Подготовьте подарки в тему - это могут быть свинки-копилки или наклейки, мини-колонки или ночники в форме свиньи, чашки с нарисованными пятачками и хвостиками.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

История и сущность понятия корпоративной культуры. Структура и основные факторы, влияющие на корпоративную культуру. Типы современной российской организационной культуры. Совершенствование корпоративной культуры на примере гостиницы "Вояж-Сервис".

дипломная работа , добавлен 21.01.2012


Понятие и структура имиджа руководителя. Характеристика корпоративной культуры. Влияние имиджа руководителя на корпоративную культуру. Анализ внешнего вида наиболее успешных бизнесменов в России. Проект коррекции имиджа руководителя компании ООО "Панойл".

дипломная работа , добавлен 24.10.2011


Значение корпоративной культуры в жизни фирмы, ее принципы и составляющие. Связь корпоративной культуры и социально-психологического климата. Первые шаги на пути совершенствования корпоративной культуры на примере ООО "Кузбасский компьютерный центр".

курсовая работа , добавлен 14.10.2014


Сущность, значение и принципы корпоративной культуры. Основные факторы, влияющие на корпоративную культуру. Совершенствование базовых и внутренних атрибутов корпоративной культуры. Объединение усилий трудового коллектива на достижение единых целей.

курсовая работа , добавлен 20.10.2013


Основы формирования корпоративной культуры и ее регулирование в современной организации на примере компании Oft Group. Роль корпоративной культуры в процессе управления. Рекомендации по оптимизации ее применения в качестве инструмента менеджмента.

аттестационная работа , добавлен 09.02.2014


Подходы к формированию корпоративной культуры. Характеристика деятельности ТОО "RG Brands Kazakhstan". Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру. Предложения по разработке корпоративных мероприятий для формирования лояльности сотрудников.

дипломная работа , добавлен 26.10.2015


Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии. Оценка корпоративной культуры в ООО "Спортмастер". Хозяйственная характеристика предприятия. Использование корпоративной культуры как способа повышения трудоспособности сотрудников.

дипломная работа , добавлен 26.08.2010

Posted On 08.01.2018

Механизмы контроля.

Типы корпоративной культуры

Джефф Безос

Дмитрий Дементий

Практически каждый человек понимает значение термина «корпоративная культура». Однако не все могут быстро и точно объяснить, что конкретно подразумевается при его использовании. И лишь совсем немногие знают, как формировать корпоративную культуру и использовать ее для развития предприятия.

Что же такое корпоративная культура и зачем она нужна? Давайте разбираться.

Корпоративная культура предприятия - это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации.

По мнению профессора университета им. Луиджи Боккони (Италия) Давида Равази, культура организации позволяет сотрудникам находить подходящий способ действия в любой деловой ситуации. Например, если сотрудники какого-либо банка разделяют принцип «клиент всегда прав», они стараются спокойно реагировать на любые выходки посетителей и мягко решать конфликты. При этом резкая реакция на поведение клиента по умолчанию считается нарушением организационной культуры, даже если посетитель однозначно не прав.

Наличие культуры позволяет сотрудникам организации верно реагировать на вызовы

Корпоративная культура состоит из разных элементов, к основным из которых относятся:

Интеллектуальная концепция организации, включая ее миссию, ценности, цели существования.
Организационная структура и система субординации.
Система управления организацией.
Механизмы контроля.
Символы организации, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).
Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.

Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач фирмы и ее отдельных сотрудников.

Типы корпоративной культуры

Организационные психологи и менеджеры используют различные способы типологии корпоративной культуры. Например, ирландский эксперт по организационной психологии Чарльз Хэнди выделяет следующие типы корпоративной культуры:

1. Культура власти. Для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий уровень бюрократизации.

Культура власти характерна для авторитарных организаций

2. Культура ролей. Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами.

3. Культура задач. Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат.

4. Культура индивидуальностей. Данный тип формируется в организациях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга.

Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур:

1. Конструктивные культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.

2. Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.

3. Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность.

Один из ведущих интернет-магазинов мира Amazon является примером организации с выраженной корпоративной культурой. Создатель Amazon Джефф Безос считает бренд Amazon стержневым атрибутом культуры этой организации. Также компания уделяет повышенное внимание качеству обслуживания. Служба поддержки Amazon считается наиболее лояльной к клиентам среди всех крупных компаний мира, что культивируется на уровне организационной культуры.

Джефф Безос

Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует организация, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место организации в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры.

На практике, руководители редко сталкиваются с возможностью формировать корпоративную культуру «с нуля». Это возможно, если организация только создана и начинает работать. Обычно построение корпоративной культуры связано с необходимостью изменить уже сформировавшуюся в организации культуру.

Существует большое количество моделей формирования корпоративной культуры. Воспользуйтесь следующей, если вы строите новую культуру в существующей организации:

Измените или сформулируйте заново интеллектуальную концепцию организации. Сотрудники и клиенты должны понимать, для чего работает ваша фирма, каковы ее ценности и подходы к работе.

Продемонстрируйте сотрудникам приверженность руководства к организационной культуре. Руководители должны стать трансляторами ценностей организации. Кроме этого, они должны формально и неформально поощрять принятие корпоративной культуры сотрудниками.

Создайте условия, благоприятные для развития и укрепления корпоративной культуры. Например, если вы декларируете, что частью корпоративной культуры является взаимовыручка, поощряйте сотрудников за совместное решение задач и не допускайте явной внутренней конкуренции.

Учитывайте особенности корпоративной культуры, отбирая и адаптируя новых сотрудников. Организациям, декларирующим клиентоориентированность, не стоит брать на работу конфликтных специалистов.

Поощряйте как соблюдение норм корпоративной культуры, так и конструктивные инновационные предложения. Культура организации должна развиваться и адаптироваться к особенностям среды.

Формирование корпоративной культуры - бесконечный процесс. Если вы активно формируете культуру своей организации, то замечаете первые результаты спустя годы. Однако вряд ли вы когда-нибудь захотите остановиться и сказать, что культура компании больше не нуждается в развитии.

В любом случае, наличие конструктивной культуры обеспечивает дополнительные преимущества вашей компании. Поэтому приступайте к формированию организационной культуры немедленно. А начать стоит с себя.

Дмитрий Дементий

Диагностика КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

ДИАГНОСТИКА (+ ФОРМАЛИЗАЦИЯ) КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Цель: достичь максимальной эффективности работы (максимальной отдачи) человеческих ресурсов Компании

Что дает диагностика КК:

Выявляются и оцениваются все неиспользованные естественные ресурсы организации, связанные с вкладом каждого сотрудника и коллектива в целом. Ресурсы можно сразу использовать для роста производительности труда и прибыльности компании.

Формат диагностики необременителен для работодателя: одна тренинговая сессия, включающая групповую работу и анкетирование.

Корпоративная культура - современный высокоэффективный инструмент управления Компанией на Западе и явление до сих пор довольно новое для менеджмента России.

Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры

Комплексная диагностика корпоративной культуры осуществляется в нескольких аспектах:

I. Формализация корпоративной культуры - первый шаг стимулирования вовлеченности сотрудников в бизнес компании, - проводится в формате однодневной сессии при участии всех уровней руководства Компании (2/3) и рядовых сотрудников (1/3). Отчетный документ проведенной сессии представляет собой Стандарт организации (в электронном виде и на бумажных носителях), в котором представлены Миссия Компании, генеральные цели и Кодекс Корпоративной культуры (система ценностей и норм). По умолчанию происходит командообразование и рост вовлеченности персонала в бизнес организации

II. Диагностика корпоративной культуры предполагает формат анонимного анкетирования сотрудников и интервью (с руководителями). Отчетный документ представляет собой развернутый анализ и рекомендации.

II.I Проведение качественного анализа ценностей топ-менеджмента и сотрудников с последующей разработкой мероприятий на их сближение. Это дает возможность получить сильную корпоративную культуру с вовлеченным персоналом (который понимает стратегические цели и участвует в их достижении); увеличение производительности труда (за счет роста лояльности, вовлеченности и сплоченности персонала организации); значительное конкурентное преимущество (усиление корпоративной культуры ведет к существенному росту прибыльности и рыночной стоимости акций Компании). Одна из функций КК - это поддержание у сотрудников организации чувства причастности к общему делу (по-другому еще называют философией «общей судьбы»). Она ориентирует на то, что интересы работников столь же важны, насколько и интересы руководителей. В рамках философии «общей судьбы» происходит совпадение ценностей организации и персонала в пределах трудового процесса: продуктивная деятельность становится важным источником развития личности и связана с максимизацией качественного улучшения деятельности организации в целом.

II.II Диагностика характеристик КК, влияющих на экономические показатели:

Существует жесткая связь корпоративной культуры со следующими показателями:

1. прибыльность;
2. удельный вес компании в обороте рынка;
3. качество;
4. рост продаж;
5. инновации;
6. удовлетворенность работников.

На производительность организации существенное влияние оказывают следующие четыре характеристики:

1. вовлеченность
2. стабильность
3. способность к адаптации
4. миссия (цель)

ПРИМЕР

Диагностика характеристик КК, влияющих на экономические показатели, позволит повысить конкурентноспособность Компании, совершенствуя управление человеческими ресурсами.

Все выявленные «провалы» устраняются при помощи проведения совершенно конкретных малозатратных мероприятий. Например, приписывание бизнес-процессов, должностных инструкций, форматов взаимодействия с контрагентами и т.п.

II.III. Диагностика потенциала корпоративной культурыпозволяет изучить КК под двойным углом зрения : I.«сверху-вниз»: уровень освоения персоналом ценностей, транслируемых руководством; 2. «снизу-вверх»: оценка сотрудниками существующих ценностей КК в подразделениях

II.IV. Структурный анализ факторов корпоративной культуры. Структурный анализ позволяет получить информационный срез об уровне протекания рабочих процессов и состоянии социально-психологической экологии организационной среды. Структурный анализ корпоративной культуры:

1. Выявляет организационную структуру, скоординированность и эффективность ее компонент;
2. Выявляет специфику и формы выбора целей, планирования и постановки задач в организации;
3. Анализирует информационно-деловой обмен как показатель уровня организационного развития;
4. Выявляет методы и формы активизации организационного поведения, а также соотношение поощрительных и репрессивных видов стимуляции;
5. Устанавливает формы контроля, соотношения нормативных и творческих организационных тенденций, степень эффективности организационных процессов;
6. Определяет силу организационно-управленческой реактивности;
7. Диагностирует состояние социально-психологической «экологии»

II.V. Диагностика конкурирующих ценностей различных КК позволит разработать адекватные оценочные методики для эффективного подбора

II.VI. Социометрическое исследование коллектива (только анонимное) позволит выявить фактическую иерархию и статус сотрудников Компании, неявных лидеров и распределение лидерских социальных ролей.

II.VII. Данныедиагностики социально-психологического климата в Компании позволят оценить ресурсный потенциал коллектива в целом и послужат базовой основой для разработки долгосрочной программы мотивации и социального развития сотрудников, ведущие к росту производительности труда, стабилизации Компании и получению конкурентного преимущества.

Результаты диагностики предоставляются Заказчику в виде развернутого аналитического отчета с графиками, интерпретациями, выводами и рекомендациями.

По желанию Заказчика ООО «ЦКА» участвует в разработке мероприятий, направленных на корректировку и развитие корпоративной культуры.

Формат работы: анкетирование, интервьюирование, включенное наблюдение, консультационные сессии.

Стоимость услуг (НДС не предусмотрен):

Очень доступна даже для небольшой организации

Формируется в зависимости от численности коллектива и поставленных задач (выбранных опций)

Актуальность работы основывается на том, что в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, большую важность имеет формирование философии фирмы и развития корпоративной культуры. Проблема исследования состоит в том, что не всегда желаемая сотрудниками организационная культура является самой оптимальной для организации, что порождает конфликт.

Корпоративная культура организации: примеры и формирование

Основные методы исследования, использованные в работе, это анализ организационных документов и опросный метод. Было определено, что текущая иерархическая организационная культура не совпадает с желаемой, которая является клановой. Кроме того, было выявлено, что клановая культура не является самой оптимальной для организации. Таким образом, были выработаны решения с целью смещения ценностей сотрудников в сторону желаемой организационной культуры.

Выпускные квалификационные работы (ВКР) в НИУ ВШЭ выполняют все студенты в соответствии с университетским Положением и Правилами, определенными каждой образовательной программой.

Аннотации всех ВКР в обязательном порядке публикуются в свободном доступе на корпоративном портале НИУ ВШЭ.

Полный текст ВКР размещается в свободном доступе на портале НИУ ВШЭ только при наличии согласия студента – автора (правообладателя) работы либо, в случае выполнения работы коллективом студентов, при наличии согласия всех соавторов (правообладателей) работы.

ВКР после размещения на портале НИУ ВШЭ приобретает статус электронной публикации.

В случае использования ВКР, в том числе путем цитирования, указание имени автора и источника заимствования обязательно.

Расширенный поиск ВКР

Глава 4. Формирование корпоративной культуры фирмы

4.3. Принципы и правила корпоративной культуры

Корпоративная культура влияет на формирование организационной культуры в различных подразделениях и коллективах, в том числе в рабочих группах и управленческих командах. Любая корпоративная культура строится на определенных принципах, которые выражаются в поведении сотрудников в виде правильного образа мыслей.

Такими принципами являются:

Убеждения , т.е. представления работника о том, какое поведение в организации является положительным, а какое отрицательным.

Ценности , то есть наиболее важные для компании и ее сотрудников правила, являющиеся превалирующими в данной организации. Основными ценностями, относящимися к корпоративной культуре относятся, справедливое отношение к сотрудникам, предприимчивость и инициатива, проявляемая работниками, забота о сотрудниках и клиентах, уважение к работникам, лояльность к компании, компетентность в своей работе, эффективность труда и некоторые другие. Ориентация на соблюдение ценностей корпоративной культуры приводят к достижению успеха в организациях.

Нормы – правила поведения, не зафиксированные в формальных документах, но подсказывающие сотрудникам, каким образом они должны себя вести и что ожидают от них коллеги. Нормы доводятся до сведения сотрудников либо устно, либо с помощью наблюдения, которое отражает отношение окружающих к поведению того или иного сотрудника, работающего в организации. Т.е. если человек ведет себя не так как остальные, выражается ли это в стиле одежды, в манере разговора, работе или каких-то других моментах, то его неправильное по отношению к большинству коллег поведение вызовет негативную реакцию в глазах окружающих. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности, как отношения между руководителем и подчиненным, честность в отношениях с коллегами и клиентами, соблюдение действующего законодательства, стиль поведения в конфликтных ситуациях, получение и использование информации о других фирмах и т.д.

Поведение – постоянные действия, которые работники совершают в процессе своей трудовой деятельности, а также при взаимодействии с другими людьми при осуществлении своей работы. Поведение выражается через вербальное и невербальное взаимодействие при межличностном общении, соблюдении принятых ритуалов в организации, проведении церемоний и др.

Психологический климат – устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности людей. Организационный климат является индикатором восприятия работниками корпоративной культуры присущей как организации в целом, так и ее отдельным подразделениям, он показывает мысли и чувства работников, их удовлетворение или неудовлетворение существующим типом и стилем культуры.

Ни один из перечисленных принципов не представляет собой самостоятельную корпоративную культуру, но собранные вместе они позволяют создать свод правил, на которых она формируется.

Однако если посмотреть на дело с другой стороны, то очень эффективным для построения корпоративной культуры является такая ситуация, когда в компании существует так называемый «этический кодекс», т.е. документ, являющийся сводом писаных корпоративных правил.

Корпоративная культура организации - виды и функции

Небольшие своды внутрикорпоративных законов, называемых этическим кодексом, можно встретить во многих компаниях. В этом документе руководители официально закрепляют неписаные правила, которые существуют у любой фирмы: от требований к одежде сотрудников до норм взаимоотношений с клиентами и конкурентами. Его можно создавать не сразу, а по прошествии нескольких лет, когда компания увеличивает свои обороты и соответственно производит дополнительный набор персонала. Для того чтобы создать эффективную систему управления персоналом необходимо выработать внутрикорпоративный «свод законов», которого бы придерживались все члены коллектива без исключения. Такой кодекс определяет, что разрешено делать сотрудникам в компании, а что категорически запрещено.

Вопрос в том, кто и как должен составлять этический кодекс. Можно обращаться в различные консалтинговые компании, которые составят такой кодекс для вашей фирмы, но это достаточно дорогое удовольствие. Поэтому часто берутся за основу типовые кодексы, существующие в различных отраслях деятельности (кодексы врачей, преподавателей, психологов) и адаптировав их к условиям деятельности своей компании составляют вполне приемлемые своды внутрикорпоративных правил. За основу «внутрифирменной конституции» можно взять также общие этические принципы, сформированные Национальным фондом «Российская деловая культура» в конце 1990-х годов. Документ получил название «12 принципов ведения дела в России» и был положен в основу этических норм многих отечественных фирм.

12 ПРИНЦИПОВ ВЕДЕНИЯ ДЕЛА В РОССИИ*

Личные принципы

• Прибыль важна, но честь дороже прибыли.
• Уважай участников общего дела – это основа отношений с ними и самоуважения.
• Воздерживайся от насилия и угрозы применения насилия как способов достижения деловых целей.

Профессиональные принципы

• Всегда веди дело сообразно своим средствам.
• Оправдывай доверие, в нем – основа предпринимательства и ключ к успеху. Стремись завоевать репутацию честного, компетентного и порядочного партнера.
• Конкурируй достойно. Не доводи деловые разногласия до суда. Самый надежный партнер – тот, который тоже выигрывает от сделки.

Принципы гражданина России

• Соблюдай действующие законы и подчиняйся законной власти.
• Для законного влияния на власть и законотворчество объединяйся с единомышленниками на основе данных принципов.
• Твори добро для людей, а не ради корысти и тщеславия. Не требуй за него непременного общественного признания.

Принципы гражданина Земли

• При создании и ведении дела как минимум не наноси ущерба природе.
• Найди в себе силы противостоять преступности и коррупции. Способствуй тому, чтобы они стали невыгодными всем.
• Проявляй терпимость к представителям других культур, верований и стран. Они – не хуже и не лучше нас, они просто другие.

* Сформулированы Национальным фондом «Российская деловая культура».

Многие руководители компаний составляют корпоративные своды законов сами в соответствии со своими ценностными ориентациями и принципами управления или поручают составлять их менеджерам по персоналу. При этом возможно возникновение неудовлетворенности у сотрудников, так как ценности людей сильно различаются.

Также нередко в содержание свода правил включаются чересчур пафосные фразы, которые естественно не могут искренне восприниматься персоналом компании.

Например, «Сотрудник должен испытывать гордость за компанию, преданность и верность ее интересам, защищать ее от недобросовестных конкурентов!». Конечно, необходимо, чтобы сотрудники были лояльны компании, но достигать этого нужно другими способами. Для этого нужны реальные дела, а не высокопарные декларации.

Не существует универсального стандарта, по которому можно было бы составить свод «внутрикорпоративных правил». В документе такого рода рекомендуется описывать общие цели и принципы компании, этические нормы поведения персонала, распорядок дня, повседневную форму одежды, правила отношений с клиентами. В данном документе могут быть прописаны обязательства администрации по отношению к сотрудникам, кадровая политика руководства, требования о неразглашении коммерческой тайны и другие элементы, относящиеся к деятельности организации. Основное, что необходимо учитывать при составлении свода корпоративных правил, это то, что все его положения должны помогать сотрудникам фирмы соответствовать ее имиджу и поддерживать ее авторитет, и одновременно способствовать повышению корпоративной культуры.

В любой компании имеется господствующая и оппозиционная корпоративная культура, также как и существуют формальные и неформальные лидеры. Их существование объективно необходимо. Они стимулируют друг друга, создавая творческое поле для развития личности и компании. При этом руководитель не должен любыми путями искоренять «инакомыслие» у своих сотрудников, тяготеющих к оппозиционной культуре. Эти два вида организационной культуры могут меняться местами при существенном изменении степени их влияния на работников. Организационная культура тесно связана с культурой общества, в котором существует организация. И ее сотрудники, как социализированные члены общества привносят в организацию элементы своей личной культуры и воспитания, превращая их в процессе межличностных коммуникаций в организации в общекорпоративные правила и принципы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Формирование корпоративной культуры организации на примере ООО «Парадный вход»»

Введение

Глава 1. Корпоративная культура организаций

1.1 Типы корпоративной культуры

1.2 Механизмы формирования корпоративной культуры

1.3 Влияние внешних и внутренних факторов на формирование корпоративной культуры

Глава 2. Корпоративная культура на примере организации

2.1 Определение типа и механизмов формирования корпоративной культуры ООО «Парадный вход»

2.2 Воздействие внешних и внутренних факторов на формирование корпоративной культуры компании ООО «Парадный вход»

Заключение

Список литературы

Введение

Рост уровня образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от управленцев использования с каждым днём все более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять мыслями и чувствами людей, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности -- с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. При работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Ведь корпоративная культура -- это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

Как правило, в создании корпоративной культуры организации чаще всего задействованы специалисты по связям с общественностью. Они компетентны в работе не только с внешней средой, но и с внутренней, для управления имиджем компании и среди ее сотрудников.

В России понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но при этом нельзя сказать, что в нашей стране отсутствуют организации с развитой корпоративной культурой. Такие предприятия есть в различных ключевых отраслях экономики, например, в энергетике, обрабатывающей промышленности. Как правило, это крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высокой конкурентности и динамичности деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры. Следует отметить положительную динамику и в проявлении интереса и внимания российских ученых к исследованию данной проблемы, и как следствие - появление ряда публикаций, посвященных этой теме, в журналах и газетах, посвящённых внутрикорпоративному PR, например, таких людей как Резник Ю. М., Кравченко К. А., Сухорукова М.

Актуальность работы. Понятие корпоративной культуры - одно из самых широко исследуемых в организационной психологии и теории управления. И это отражение той реальной роли, которую играет организационная культура как системный фактор эффективного внутреннего PR. Общая гипотеза исследования состоит в том, что организационная культура в отечественных условиях подвергается закономерным структурным и функциональным трансформациям, учет которых является необходимым для эффективного управления организацией.

В данной работе были поставлены следующие цели:

1. Изучить суть, виды и модели корпоративной культуры.

2. Выявить механизмы формирования корпоративной культуры.

3. Рассмотреть влияния внешних факторов на формирование корпоративной культуры.

4. Выяснить, какая модель корпоративной культуры действует в компании ООО «Парадный вход», с помощью каких механизмов она формируется и какие факторы на неё влияют.

В качестве объекта исследования была выбрана корпоративная культура, так как умелое управление корпоративной культурой -- может стать серьезным конкурентным преимуществом компании, что привлекает к ней повышенный интерес.

Глава 1. Корпоративная культура организаций

1.1 Типы корпоративной культуры

модель корпоративная культура

Внутрикорпоративный PR направлен на формирование и поддержание корпоративной культуры. Рассмотрим само понятие и сущность корпоративной культуры, чтобы в дальнейшем установить степень воздействия различных факторов (внешних и внутренних) и их влияния на формирование и развитие корпоративной культуры. В первую очередь необходимо дать определение понятию «корпоративная культура».

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. В рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат.

Корпоративная культура -- это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

Ассоциация менеджеров выделяет одной из самых ключевых позиций тему корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими ресурсами.

Однако реальная расстановка приоритетов сегодня, к сожалению, выглядит несколько иначе. Несмотря на признание своей значимости, корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.

По данным Ассоциации менеджеров, на сегодня только 25% компаний имеют специальные департаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрение инноваций. А ведь именно корпоративная культура, способствующая изменениям внутри организации, является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании -- с момента появления организации и до самого конца -- вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на работу компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура -- это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая -- к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию. Так, многие цитируют определение Барри Фегана: «корпоративная культура -- это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура -- это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя». Существуют и более строгие и формальные объяснения этому явлению.

Очень немногие руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

Предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

Власть и старшинство (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

Значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

Роль женщин в управлении и на других должностях;

Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

Организация работы и дисциплина;

Процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

Распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

Характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

Пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

Оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

Отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации);

Как уже стало понятно из вышесказанного, в каждой организации корпоративная культура имеет свои особенности. Именно поэтому многие исследователи выделяют несколько типов и даже моделей корпоративной культуры.

Начать можно с «культуры власти», в которой особую роль играет лидер и его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Очень часто в организациях с таким типом культуры встречается жёсткая иерархическая структура. Как правило, персонал набирается и продвигается по ступеням такой иерархии благодаря личной преданность. Ярким примером такой культуры могут являться предприятия малого бизнеса, часто финансовые или торговые. Часто культуру власти сравнивают с паутиной - подобно ей вся организация в целом зависит от центрального источника власти, а сама власть исходит из центра. Распространение же власти обычно сравнивают с «центральными волнами». Осуществление контроля централизованно производят отобранные для этой цели лица, при этом учитываются некоторые правила, приемы. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Ресурсы являются сильной основой власти в такой культуре. Размер -- это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании предприятий с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

Следующий тип - «культура задачи» -- этот вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективную деятельность организаций с такой культурой во многом определяет высокий профессионализм сотрудников и кооперативный групповой эффект. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур. Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные авторы находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

«Культура личности» -- это тип культуры, при которой люди объединяются не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости -- это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются. Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями сложно управлять. Являясь специалистами, они легко находят другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Возможно, ни один специалист внутреннего PR не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подчинении за использование этих ресурсов.

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

1.2 Механизмы формирования корпоративной к ультуры

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макро-подход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы специалист внутреннего PR, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения. Как уже отмечалось выше, корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. - все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В нем содержатся основные ценности компании и отражаются интересы всех сторон, задействованных в организации. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную корпоративную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большее, что удавалось, - это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т.д. Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

Целенаправленная работа с персоналом, включающая:

Подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры и данного предприятия;

Профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;

Непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры;

Воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно большое значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия.

Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

В первую очередь необходимо выявить основные ценности компании, которые приняты на данный момент времени. После чего - сформулировать основные ценности компании в будущем. Далее из тех ценностей, которые уже сформировались, необходимо отобрать «положительные», т. е. те, которые в дальнейшем пригодятся, и раскрыть их (использовать уже существующие инструменты воздействия - музей компании, провести лекции об истории и ценностях). Взяв за основу уже имеющиеся «отрицательные» ценности, сформулировать новые, «положительные» с целью их внедрения. Для новых ценностей информационными инструментами воздействия будут - корпоративные праздники, мифы и образы, промо-акции руководства, корпоративное издание. Очень важны для внедрения новых ценностей поведение руководителей организации, первых лиц, инженеров, менеджеров, демонстрирующее политику компании.

1.3 Влияние внешних и внутренних факторов на форм ирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом могут определить культуру организации. При формировании корпоративной культуры ее лидеры могут использовать два подхода. В приведенной ниже таблице дана сравнительная характеристика этих подходов.

Табл. 1.1. Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

Деловая среда в целом и в отрасли в частности;

Образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребностей и т.п. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последние являются предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Эти процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Культура влияет на организационную жизнь, при этом выделяют два пути влияния:

1. Культура и поведение взаимно влияют друг на друга;

2. Культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают

Как мы уже отмечали выше, менеджерам необходимо управлять культурой организации. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится компания, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

Рис. 1.1. Основы управления организационной культурой

Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример. Второй способ предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Управление культурой является достаточно длительным процессом. Он предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы.

При формировании и поддержании корпоративной культуры нельзя забывать такой важный фактор внешнего окружения как национальная культура. Все национальное в организационной культуре поддерживается и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться (как произошло со знаменитыми японскими «кружками качества», которые не получили развития в Европе и США). Мы рассмотрели основные теоретические аспекты процесса формирования корпоративной культуры, сделали выводы о чрезвычайной важности и сложности этого процесса.

Глава 2. Корпоративная культура на примере организации

2.1 Определение типа и механизмов формирования корпоративной культуры ООО «Парадный вход»

Компания ООО «Парадный вход» работает в сфере продажи дверей, окон и перегородок. В г. Красноярске данная организация работает с осени 2008 года. Основными направления деятельности:

Продажа (как розничная, так и оптовая) межкомнатных, входных, противопожарных дверей, перегородок, остекления балконов и окон, скобяных изделий, дверных комплектующих и замков.

Изготовление межкомнатных перегородок, остекления окон и балконов (индивидуальные заказы). Производство находится в г. Северске Томской области.

Монтаж практически любой сложности - от обычной двери до дверей специального назначения (собственные монтажные бригады).

Сервисное обслуживание, включая постгарантийное, товаров, приобретённых в компании.

Целью организации является завоевание популярности и доверия у покупателей, завоевание доминирующего положения на рынках по продаже дверей, окон и перегородок и оказания покупателям услуг, связанных с их установкой и эксплуатацией, а так же расширение торговой сети. Именно с этой целью и открываются новые магазины и расширяется база.

Руководство компании видит стиль магазинов «Парадный вход» как салонов дверей с широким выбором дверей, в которых для каждого клиента квалифицированные сотрудники смогут подобрать подходящий вариант двери, а опытные сотрудники службы сервиса предприятия установят любую приобретённую в таком магазине продукцию качественно и надёжно.

Для этого разработан свой стиль, в котором оформлены магазины по адресам: г. Красноярск, ул. Взлётная, д. 13 и г. Красноярск, пр-кт им газеты Красноярский Рабочий, д. 150 «И». Сотрудники торговых залов обязаны ходить на работу в одежде, соответствующей положению о внешнем виде сотрудников (официально-деловой стиль); носить галстуки (мужчины) и шарфы (женщины) «корпоративного» бордового цвета. Согласно того же положения, все сотрудники службы сервиса (технологи, экспедиторы, водители, монтажники) так же обязаны одеваться «по форме» - серые комбинезоны в сочетании с жёлтой футболкой.

Что же касается реальных действий со стороны руководства относительно формирования корпоративной культуры, то, как сотрудник данной организации, могу сказать, что данным вопросом руководство не озадачено. И это происходит потому, что, так как предприятие занимается продажей и монтажом, при растущей конкуренции, все силы направлены на оптимизацию и ускорение процессов внутри коллектива. Т. е. развитие корпоративной культуры на данный момент происходит во время межличностных контактов сотрудников друг между другом.

В процессе подбора персонала специалисты кадровой службы заметили одну закономерность - большинство соискателей обращают внимание на систему обучения, принятую в компании. До осени 2011 г. такой системы в ООО «Парадный вход» и не было предусмотрено. Т. е., поступивший на стажировку новичок был предоставлен сам себе практически на весь срок стажировки (около 2 месяцев). Такая система обучения, точнее, её отсутствие, сложилась в результате того, что в системе мотивации сотрудников не было предусмотрено какого-либо вознаграждения за обучение стажеров. В итоге зачастую с большим трудом найденный долгожданный новый сотрудник в большинстве случаев достаточно быстро принимал решение об увольнении. Для исправления сложившейся ситуации, руководством компании было принято решение о разработке системы обучения работников торговых залов (продавцов). В эту систему вошли нормативные акты, которые строго регламентируют обучение в компании: специальное «положение о стажировке сотрудников», в котором прописаны все условия обучения нового сотрудника - 2 месяца стажировки под руководством наставника - сотрудника, прошедшего полное обучение; порядок получения, условия и размер оплаты обучения, положенной наставнику; список нормативных документов и производителей, знание которых пригодится в работе и т. д. Сразу же после внедрения данной системы обучения персонала потребовалось систематизировать все имеющиеся материалы, необходимые при обучении, что и происходит до сих пор, т. к. область деятельности компании постоянно претерпевает изменения. Так же, в рамках разработки программы «стажировка», был приобретен тренинг «Технология продажи дверей» у консалтинговой компании. Данный тренинг рассчитан на 2 дня, при его проведении тренер передает умения, необходимые для эффективного использования знаний о товаре для продажи. Как и во многих других организациях, технология продажи дверей позиционируется, как способ оптимизации работы продавца с целью удовлетворить запрос покупателя и увеличить благосостояние как самого продавца, так и организации в целом. Так же при прохождении тренинга, как и при прохождении испытательного срока, стажер должен усвоить основную ценность компании на данный момент - это клиент. В случае если сотрудники компании показывают несоответствие данному требованию (проявляют невнимательность, нелояльность, равнодушие и т. д.), с ними проводятся разъяснительные беседы. Т. к. следующей ценностью для компании явдяются её сотрудники и в планы руководителей организации не входит постоянный подбор нового персонала, в то время, когда можно переобучать уже проверенных людей.

Как видно из вышесказанного, в компании ООО «Парадный вход» на данный момент формируется смешанная корпоративная культура - доминирующую роль играет культура власти, но так же проявляется и культура личности, т. к. инициативы рядовых сотрудников очень редко рассматриваются. Так же, какие-либо серьезные решения принимаются руководством. В случае возникновения нештатных ситуаций очень проблематично организовать группу по быстрому решению проблемы - чаще по команде руководителя происходит распределение обязанностей между сотрудниками.

2.2 Воздействие внешних и внутренних факторов на формирование корпоративной культуры компании ООО «Парадный вход»

На данный момент основное влияние на формирование корпоративной культуры оказывают сотрудники компании, долгое время работающие в компании, т. к. именно они передают свои знания новым сотрудникам. Так же они являются носителями «старой» корпоративной культуры, которая с осени 2011 года постепенно уступает позиции «новой», более продуманной культуре.

Помимо обучения персонала, заводятся и традиции, такие как празднование дня рождения компании (корпоративный праздник), вручение подарочных сертификатов за перевыполнение планов, в честь праздников; специальная скидка и рассрочка для сотрудников компании, их родственников и знакомых. Всё это предоставляется по решению руководства, которое таким образом влияет на формирование корпоративной культуры. Одним из внешних факторов влияния я бы назвала жизненный опыт каждого из работников, т. к. ранее приобретенные стереотипы общения или другие элементы корпоративной культуры работник рано или поздно продемонстрирует в новом коллективе и уже только от коллектива будет зависеть, приживутся они или нет.

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди отличаются поведением, имеют различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Специалист внутренних PR должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и PR-менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому необходимо учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами обучения поведению. В этой курсовой работе я попыталась рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Список литературы

1. Беляев А. А., Коротков Э. М. Антикризисное управление, 2-е издание - М.: Экономистъ, 2011 - 311 с.

2. Савчук В. П. Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений. - М., 2010 - 175 с.

3. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М, 2007 - 216с.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Экономист, 2006 - 670 с.

5. Под ред. Тебекина А. В., Касаева Б. С. Менеджмент организации. - М, 2008 - 260 с.

6. Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда.-М, 2009 - 240 с.

7. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М, 2007 - 304 с.

8. Стерлигова А. Н., Фель А. В. Операционный (производственный) менджмент. - М, 2009 - 187 с.

9. Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности. - М, 2009-336 с.

10. Зайцев А. К., Егоршин А. П. Организация труда персонала. - М, 2008 - 320 с.

11. Блэк С. Паблик Рилейшнз. Что это такое? -- М.: Новости, 2008 г. 2-е издание -- 240 с.

12. Дудин А. статья Корпоративная культура // «Профессия Директор». - М., 2007, №6, 100 с.

13. Овчинникова Ю. А. Стратегии управления www.amr.ru

14. Доскова И.С. PR: Теория и практика - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007 - 152 с

15. Акулич М. «Управление корпоративной культурой». Статья «Корпоративная инновационная культура: управление инновациями и развитие воображением». Москва, №4, 2011, http://grebennikon.ru

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 01.01.2014


Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.

реферат , добавлен 09.11.2010


Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

дипломная работа , добавлен 01.08.2012


Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Система ценностей, стандарты поведения, девизы, лозунги, символы, ритуалы, традиции и мероприятия. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры. Формирование корпоративной культуры в сети магазинов.

курсовая работа , добавлен 25.11.2010


Структура корпоративной культуры организации, особенности ее формирования. Анализ корпоративной культуры в ООО "Энергия", рекомендации, направленные на ее совершенствование. Политика фирмы по управлению персоналом, ее обеспеченность трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 20.10.2015


Основы формирования корпоративной культуры и ее регулирование в современной организации на примере компании Oft Group. Роль корпоративной культуры в процессе управления. Рекомендации по оптимизации ее применения в качестве инструмента менеджмента.

аттестационная работа , добавлен 09.02.2014


Место корпоративной культуры в системе формирования имиджа организации. Специфика корпоративной, национальной культуры как самостоятельного института. Проект оптимизации имиджа Фитнес-центра "Евроспорт" посредством формирования корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 25.04.2011


Принципы формирования корпоративной культуры. Понятие и роль корпоративной культуры в организации. Содержание корпоративной культуры. Этапы формирования корпоративной культуры. Принципы формирования корпоративной культуры в организации.

Корпоративная культура на примере компании ОАО «ВымпелКом»

Введение.

Явление «Корпоративной культуры» берет свое начало в Северной Америке. Считается, что этот термин возник благодаря Генри Форду, основателю автоконцерна «Форд». На заводах Форда работали тысячи человек, но при встрече с любым из них глава предприятия считал необходимым поздороваться за руку, считая это знаком особенного доверия. Своих сотрудников Форд называл по имени, активно интересовался личной жизнью своих подчиненных. Он был убежден, что такое отношение побуждает коллектив лучше относится к нему, а значит и лучше работать.

Активное внедрение и изучение явления «Корпоративной культуры» за рубежом приходится на начало 80-х годов, в России же пик интереса к данному вопросу наблюдается в настоящее время. Первыми примерами развитой корпоративной культуры для нас были международные компании, вышедшие на рынок России: Макдональдс, IKEA и другие. Это компании, корпоративная культура в которых определена явным образом в виде некого «кодекса сотрудника» с описанием принципов, которым надлежит следовать работникам компании.

При этом можно отметить, что и в России еще в советское время существовала своя самобытная неформализованная организационная культура. В основе этой культуры лежали принципы труда во благо государства, ради продвижения социалистических идей в другие страны. Обязательные субботники, строгое соблюдение пунктуальности – элементы корпоративной культуры тех лет.

Что же такое корпоративная культура?

Приведу несколько существующих определений:

Корпоративная культура - это система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем.

Эдгар Шейн в работе «Организационная культура и лидерство» 1985 г.

Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Э. Джакус, 1952

Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

Д. Эллрипж, А. Кромби, 1974

Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.

Х. Шварц, С. Дэвис, 1981

Организационная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.

У. Оучи, 1981

Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли.

К. Голд, 1982

Подытожив можно сказать, что под корпоративной культурой понимаются установки, базовые ценности, нормы поведения и ведения бизнеса, присущие конкретной организации и разделяемые ее сотрудниками.

Цель внедрения корпоративной культуры – сформировать «лицо» компании, усилить сплоченность сотрудников, повысить лояльность, самооценку сотрудников.

Корпоративная культура компании Вымпелком.

Краткая справка о компании:

ОАО «ВымпелКом» предлагает интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, телематических услуг связи, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения. Среди клиентов и партнеров «ВымпелКом» – частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи.

Услуги предоставляются под товарным знаком «Билайн». Это одна из наиболее известных торговых марок в России и странах СНГ. Начиная с 2005 года «Билайн» остается одним из лидеров в рейтинге самых дорогих российских брендов по версии авторитетной международной организации Interbrand Group.

Миссия компании: «Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве».

Идею корпоративной политики Вымпелком можно понять из опубликованной на публичном сайте компании информации:

Сотрудники «ВымпелКом» - часть общества, на благо которого мы работаем, и остов Компании, определяющий динамику ее развития и эффективность. Мы уверены, что передовые подходы, следование лучшим мировым практикам и уникальная экспертиза в области управления человеческими ресурсами являются залогом успеха нашей Компании.

«ВымпелКом» сегодня - это более 38 тысяч сотрудников во всех странах присутствия бренда «Билайн». Это команда профессионалов на всех уровнях организации, работающих на достижение стратегических задач компании.

Компания следует высоким международным стандартам в области кадровой политики. «Билайн» привлекает лучшие кадры с рынка, а также формирует внутренний кадровый резерв, предоставляя возможность сотрудникам в полной мере реализовать свои таланты.

«Билайн» ценит свой персонал и предлагает привлекательный и конкурентоспособный компенсационный пакет, состоящий из постоянной и переменной части заработной платы, страховки, служебной сотовой связи и других льгот.

Группа компаний «ВымпелКом» многократно признавалась различными экспертами и аналитиками одним из самых привлекательных работодателей в России и СНГ.

Развитием корпоративной политикой в Вымпелком занимается выделенный департамент в рамках дирекции по работе с персоналом.

Рассмотрим составляющие корпоративной политики Вымпелком:

1. Комфорт в компании с первых дней.

Когда человек приходит в компанию, ему выдают именную кружку, назначают куратора, принимают в коллектив. Новички с первого дня работы вовлечены в атмосферу бренда - дружественности и позитивных эмоций.

1. Доступность актуальной информации о компании.

• «Справочник сотрудника» - алгоритм действий сотрудника внутри компании. В нем формулированы корпоративные ценности и принципы, а также другие внутренние правила, включая дресс-код. Справочник раздают всем приходящим в компанию, так же он доступен работающим сотрудникам. Поскольку компания развивается динамично, справочник постоянно обновляется, его электронная версия размещена на внутреннем информационном сайте Вымпелком.

• Интранет - внутренний корпоративный сайт, где размещены для доступа сотрудников новости компании, полезная информация, ответы на часто задаваемые вопросы, ссылки на другие внутренние ресурсы компании.

• Внутренняя корпоративная газет а «Билайф», где публикуется информация о значимых проектах компании, интервью сотрудников, интересные факты.

1. Повышение сплоченности коллектива

• День компании. На нем всегда присутствует Дмитрий Борисович Зимин, основатель «ВымпелКома». Это праздник, на который приглашен все сотрудники компании, руководство оценивает текущее состояние компании, делится планами на будущее, далее следует концертно-развлекательная программа.

• Новый год для лучших сотрудников, где вручаются корпоративные награды.
• Ежегодные тимбилдинги для сотрудников. Как правило, проводятся на выезде, занимают 2-3 дня, в течение которых подразделения подводят итоги свое работы, коллеги играют в командообразующие игры, неформально общаются.

1. Признание и награды выдающимся сотрудникам.

• В компании проходит ежегодный конкурс на награды «Бриллиантовая пчела», «Бриллиантовая идея», «Золотая идея» и т.д.

Бриллиантовая и золотая - это идеи, реализация которых внесла значительный вклад в бизнес компании и которые рекомендованы к тиражированию во всех филиалах группы компаний. Это награды не за абстрактные предложения, а за уже реализованные проекты, давшие хорошие результаты. Эта система наград поддерживает принципы новаторства в корпоративной культуре.

«Бриллиантовую пчела» - это награда для настоящих звезд, которых выбирает Правление группы компаний раз в год. Таких сотрудников называют «Почетными пчеловодами». Звание «Почетного пчеловода» присваивается уже не за идеи, а за заслуги перед компанией. В центральном офисе компании размещена доска почета всех почетных пчеловодов.

• Сотрудники, проявившие особенную активность а работе удостаиваются свидетельства о признании с вручением именной грамоты.

1. Возможности профессионального и карьерного роста.

• Внутреннее обучение сотрудников. В компании внедрена система «Билайн Университет», позволяющая сотрудникам ресурсы для профессионального роста и развития. В Компании реализована система очного обучения (тренинги и семинары), дистанционного обучения eLearning, а также инновационные форматы развития, такие как коучинг, обучение действием, открытое пространство и прочее.
• Информирование сотрудников о всех открывающихся вакансиях в компании с возможностью участвовать во внутреннем конкурсе на данные позиции.

1. Материальные составляющие корпоративной культуры.

• Эффектным элементом корпоративной культуры является одежда – футболки, галстуки, шарфы в корпоративной цветовой гамме и с символикой. Все продавцы салонов связи «Билайн», сотрудники охраны и reception одеты в фирменную одежду. Руководство компании использует фирменный стиль в одежде при вступлениях на внутренних встречах, праздниках компании.

• Сувенирная продукция – ручки, брелки, календари, зонты с логотипом компании, имеет широкое распространение среди сотрудников компании

1. Регулярный анализ удовлетворенности сотрудников.

Ежегодное исследование «Наш капитал». Это анонимный опрос, выявляющий степень удовлетворенности сотрудников условиями работы, оплаты, рабочей атмосферой, взаимодействием с руководством и коллегами. По результатам опроса разрабатываются рекомендации для разных подразделений и компании в целом.

Заключение.

Мы рассмотрели практическую реализацию понятия корпоративной культуры на примере ОАО Вымпелком. Данную компанию можно охарактеризовать как организацию с сильной организационной культурой, и это неудивительно. Организационная культура внедряется в Вымпелком на протяжении многих лет, за корпоративную культуру в Вымпелком отвечает подразделение специалистов. Результатм их работы можно является высокий показатель приверженности компании – на уровне 89%. «ВымпелКом» ориентирован на приверженность. Бывшие сотрудники признаются, что иногда на протяжении 3-4-х лет после ухода из компании говорят «у нас в «ВымпелКоме». Это результат кропотливого труда сотрудников, менеджеров и генерального директора компании.

Необходимо отметить, что Вымпелком не останавливается на достигнутом, корпоративная культура компании непрерывно развивается, что соответствует динамично развивающейся бизнес-среде телекоммуникаций и информационных технологий.

Исследования показывают, что всего лишь 20% коммерческих организаций в России целенаправленно внедряют элементы корпоративной культуры. Чаще же всего она в фирмах отсутствует или развивается стихийно. Поэтому опыт Вымпелком – положительный пример на рынке России.

Литература.

http://about.beeline.ru/index. wbp

http://about.beeline.ru/ mission/index.wbp