Qual é a essência de uma revolução silenciosa na gestão? Revoluções gerenciais na história da humanidade

Na década de 30 do nosso século, sociólogos e economistas ocidentais criaram a teoria da revolução gerencial. De acordo com esta teoria, com a transição generalizada para a forma de sociedades por ações, o poder dos proprietários capitalistas sobre bancos e corporações passou para as mãos de especialistas - gestores, tecnocratas (especialistas altamente qualificados - cientistas, engenheiros e intelectuais técnicos, gestores envolvidos na gestão da produção) e burocratas (camada da mais alta administração burocrática, muitas vezes perseguindo os seus próprios interesses egoístas). Assim, o Professor J. Galbraith afirmou: “Há setenta anos, uma corporação era um instrumento dos seus proprietários e um reflexo da sua individualidade. Os nomes desses magnatas - Carnegie, Rockefeller, Harriman, Mellon, Guggenheim, Ford - eram conhecidos em todo o país... Aqueles que agora dirigem grandes corporações são desconhecidos... Pessoas que administram grandes corporações não são proprietárias de uma parcela significativa deste empreendimento. Eles não são escolhidos pelos acionistas, mas, via de regra, pelo conselho de administração.”

No seu desenvolvimento, a prática de gestão sofreu mudanças consideráveis. Às vezes, a gestão mudou tão radicalmente que podemos falar de revoluções gerenciais, quando ocorre uma transição de um estado qualitativo de gestão para outro. Todas as revoluções de gestão são exemplos de identificação de novos tipos de atividades e do seu isolamento.

A revolução administrativa mais recente, que ocorre no século XX, é a transformação dos gestores, primeiro num estrato profissional e depois numa classe social. A administração e a gestão são identificadas como um tipo de atividade independente e os gestores tornam-se os participantes mais importantes nos processos económicos. A gestão está se transformando em um ramo específico da prática social, conhecimentos e competências que precisam ser acumulados, multiplicados e transferidos para os trabalhadores que deles necessitam.

Em 1941, J. Bernheim, no seu livro “A Revolução Gerencial”, expressou a ideia de que a classe capitalista foi praticamente substituída pela classe gestora. O proprietário capitalista deixou de ser um pré-requisito necessário para o funcionamento normal da produção e os gestores passaram a pertencer à mesma classe social da burguesia ou da burocracia. Os gestores-gerentes, tendo assumido posições-chave na gestão da produção, afastaram os proprietários das empresas e os acionistas no desempenho de funções de controle. A ideia de transferir o controle da produção para o pessoal administrativo foi desenvolvida pelos sociólogos P. Sorokin, T. Parsons e P. Drucker. O crescimento da burocracia nos sectores público e privado nos últimos tempos resultou da incapacidade da classe empresarial em gerir processos tecnológicos, económicos e sociais altamente complexos.

Em meados do século XX, o interesse pela gestão atingiu o seu apogeu. A ideia de uma revolução gerencial abraçou a esfera não apenas do pensamento científico, mas também do pensamento cotidiano. Em 1959, o famoso sociólogo R. Dahrendorf declarou que a propriedade legal e o controlo formal tinham finalmente se separado, e assim a teoria tradicional das classes tinha perdido qualquer valor significativo.

Na virada de séculos e milênios, a humanidade entrou em um período qualitativamente novo de seu desenvolvimento. Na resolução de quaisquer problemas, temos cada vez mais que ter em conta os “limites externos” do planeta e os “limites internos” da própria pessoa (A. Peccei). Chegou a era da informatização e da globalização, uma época de mudanças rápidas, em que todos os processos se desenvolvem rapidamente e ao mesmo tempo contraditórios. A transformação global da ordem mundial, a natureza sistêmica das mudanças que ocorrem no planeta nos fazem pensar nas leis gerais da história, na lógica profunda da mudança de épocas. O passado e o futuro não existem por si próprios como espaços completamente autónomos; eles se encontram fundidos em um único fluxo de tempo, reunidos pelas margens da história, sendo unidos apenas pelo sujeito da ação histórica - o homem.

As mudanças fundamentais na visão de mundo, na psicologia social e na mentalidade não parecem menos importantes do que as mudanças na vida material e agitada da sociedade, uma vez que são as primeiras o principal fator nas revoluções sociais, dando origem a transformações grandiosas do status econômico e político de o mundo. O desenvolvimento das tecnologias de informação e das capacidades de comunicação, todo o poderoso arsenal da civilização, enfraqueceu significativamente o papel dos espaços geográficos e as restrições por eles impostas no século XX. Emergiu uma perspectiva de desenvolvimento global diferente da anterior, e a configuração das contradições civilizacionais sofreu certas metamorfoses. Uma nova qualidade do mundo – a sua globalização – manifesta-se também no facto de hoje quase todo o planeta estar coberto por um único tipo de prática económica. Também surgiram novos actores transnacionais, vagamente ligados aos Estados-nação em cujos territórios operam. Consequentemente, os princípios de construção de sistemas de gestão internacionais e as tarefas que os enfrentam mudaram.

A governação global não implica de forma alguma a unificação da vida social e económica do planeta. O fenômeno da gestão dá origem a uma forma de pensar gerencial. No entanto, como muitos investigadores acreditam, ao longo da sua evolução, a teoria e a prática da gestão chegaram ao ponto em que é necessário integrar modelos díspares do objecto de investigação. É necessária a construção de uma metateoria da gestão baseada em um conceito holístico que combine métodos e ideias da sociologia, economia, psicologia, estudos culturais, filosofia e gestão. O principal problema que parece impedir a transformação da gestão em ciência é o próprio homem. Seu comportamento é imprevisível, pois é determinado por muitos fatores e circunstâncias - valores, necessidades, visão de mundo, atitudes, nível de força de vontade, ou seja, aquilo que não pode ser previsto e levado em consideração.

A gestão social moderna ainda está longe de atender às exigências da época. Há necessidade da sua renovação, de mudanças fundamentais que permitam influenciar a causa principal da crise geral da gestão - o agravamento da contradição entre o sujeito e o objeto da gestão. A condição mais importante para resolver estes problemas é o papel crescente dos fatores culturais e sócio-psicológicos. Na cultura de gestão, a racionalidade, o conhecimento, os conceitos modernos e a alta tecnologia são de particular importância. É bastante óbvio que uma ação especial de gestão começa com a compreensão da essência dos processos em curso, apresentando novas ideias, o que caracteriza, antes de mais, o conteúdo da gestão e o nível de pensamento de gestão. Sem a capacidade de propor metas e objetivos inovadores e, em seguida, encontrar métodos adequados para resolvê-los, não poderá haver uma gestão eficaz. As ideias de gestão também desempenham um papel igualmente significativo.

Hoje, torna-se uma prioridade para os gestores estudar o comportamento humano numa organização social, na sociedade, para compreender as leis de desbloqueio do potencial criativo de cada colaborador, a cultura e a psicologia da comunicação humana. Em suma, o conhecimento e a compreensão de uma pessoa, das formas de seu comportamento em uma organização social, é o elemento mais importante da cultura de gestão e a essência da revolução gerencial que o mundo vive. E a inteligência gerencial se torna o recurso mais importante da humanidade e parte da cultura geral da sociedade e do indivíduo.

Nos sistemas de gestão modernos, os indivíduos que atuam como portadores de conhecimento e inteligência são organizados e interagem, além de melhorarem constantemente suas capacidades intelectuais, portanto, ignorar a inteligência como qualidade da personalidade é ilegal, tanto do ponto de vista da ciência quanto do ponto de vista da ciência. o ponto de vista da prática de organização das atividades de gestão; Afinal, a organização é feita não apenas de meios, habilidades, competências, métodos de interação e estruturas organizacionais, mas também de indivíduos.

Os portadores da nova cultura gerencial e organizacional são a sociedade como um todo e seus grupos sociais individuais, principalmente os estratos instruídos e, finalmente, os indivíduos individuais. E hoje, a ideia de formar uma elite política e gerencial moderna, que seja capaz de influenciar a vida pública como que de forma proativa, com base no conhecimento profissional, na imaginação criativa, na percepção não tradicional e na inovação, é especialmente promissora.

Contudo, a “revolução gerencial” não eliminou a contradição entre as autoridades económicas e administrativas. Esta contradição não se faz sentir se o aparelho de gestão das empresas conseguir um aumento elevado e sustentável do preço das ações e, assim, a acumulação bem-sucedida de capital - propriedade (como foi o caso nas décadas de 50 e 60). Mas quando os preços das ações caem (como foi o caso na década de 70), os grandes investidores (bancos, empresas, fundos), através dos seus gestores, expressam insatisfação com as atividades dos gestores, alteram a composição pessoal da alta administração das corporações e ditam muitas decisões de gestão. decisões.

Uma das consequências importantes da revolução da gestão é uma mudança decisiva na relação entre as grandes empresas e o ambiente de mercado externo da microeconomia. Sabemos que a pequena agricultura não consegue influenciar o preço de mercado. Portanto, submete-se ao seu papel regulador. As grandes corporações agem de maneira diferente. Procuram monopolizar o mercado e determinar os preços dos seus produtos. A produção em massa em grandes empresas equipadas com um sistema de máquinas de alto desempenho exige a previsão da produção e venda de produtos por um longo período de tempo, excluindo os acidentes das condições de mercado. Portanto, as atividades econômicas das grandes empresas – em contraste com o mercado espontâneo – são planejadas.

Além disso: a gestão da produção de máquinas modernas em grande escala está adquirindo não apenas um caráter planejado, mas também científico. Não é por acaso que um grande grupo de especialistas com formação científica está envolvido na gestão de pessoal. Descrevendo o pessoal de gestão da corporação, J. Galbraith chegou à conclusão: “Como resultado, o centro pensante que determina as ações da empresa passa a ser não um indivíduo, mas todo um conjunto de cientistas, engenheiros e técnicos, especialistas em vendas, publicidade e operações comerciais, especialistas na área de relações com o público, lobistas, advogados e pessoas familiarizadas com as peculiaridades da burocracia de Washington e suas atividades, bem como intermediários, gestores, administradores.”

Uma mudança tão significativa no papel e na natureza das atividades de gestão levou ao surgimento de um ramo especial de conhecimento e habilidades científicas - a gestão.

Os conceitos de “gestão” e “gestão” são conhecidos hoje por quase todas as pessoas instruídas. Seu significado foi percebido de maneira especialmente clara nas décadas de 20 e 30 deste século. A gestão tornou-se uma profissão e um campo de conhecimento tornou-se uma disciplina independente. Hoje é óbvio que o elevado nível de desenvolvimento do mundo moderno se deve, em grande parte, a métodos de gestão bem-sucedidos. Qualquer área requer gestores competentes, a sua classe social tornou-se uma força social muito influente e a actividade profissional é muitas vezes a chave mais importante para o sucesso.

As ideias de gestão estratégica são uma manifestação clara da “revolução silenciosa da gestão” que começou na economia americana na virada dos anos 80. Tendo descoberto a incapacidade dos seus gestores para lidar com as dificuldades crescentes do ambiente externo durante a crise económica mais prolongada de todo o período pós-guerra, as empresas americanas enfrentaram uma crise na controlabilidade dos seus sistemas económicos. A procura de uma saída foi realizada não só através da melhoria da qualificação do pessoal de gestão, mas também através da transição para um novo “paradigma gerencial”, que é entendido como um sistema de visões decorrentes das ideias fundamentais do científico resultados de uma série de cientistas proeminentes e definindo o núcleo do pensamento da maior parte dos pesquisadores e gestores-praticantes.

Os cinco componentes a seguir definem o conceito de gestão estratégica:

*definir o tipo de atividade comercial e formar orientações estratégicas para o seu desenvolvimento, ou seja, é necessário identificar objetivos e perspectivas de desenvolvimento a longo prazo;

*transformação de objetivos gerais em áreas específicas de trabalho;

*implementação hábil do plano escolhido para atingir os indicadores desejados.

*implementação eficaz da estratégia escolhida;

* avaliação do trabalho realizado, análise da situação do mercado, ajustando as principais direções de atividade, objetivos, estratégia ou sua implementação de longo prazo à luz da experiência adquirida, mudanças de condições, novas ideias ou novas oportunidades.

A tarefa de implementar uma estratégia é compreender o que precisa ser feito para que a estratégia funcione e cumpra os seus prazos. O trabalho de implementação da estratégia enquadra-se inicialmente no domínio das tarefas administrativas, que inclui os seguintes pontos principais:

*criar capacidades organizacionais para uma implementação bem sucedida da estratégia;

*gestão orçamentária para fins de alocação rentável de recursos;

*definir a política da empresa para garantir a implementação da estratégia;

* motivar os funcionários a trabalhar com mais eficiência; se necessário, modificando as suas responsabilidades e a natureza do trabalho, a fim de alcançar os melhores resultados na implementação da estratégia;

* vincular os níveis de remuneração à obtenção dos resultados pretendidos;

*criar um ambiente favorável dentro da empresa para a implementação bem-sucedida do objetivo pretendido;

*criar condições internas que proporcionem aos colaboradores da empresa condições para o desempenho diário eficaz das suas funções estratégicas;

* utilizar a experiência mais avançada para melhoria contínua do trabalho;

*fornecer a liderança interna necessária para fazer avançar a estratégia e supervisionar a forma como a estratégia deve ser executada.

Assim, a estratégia de uma empresa consiste em ações planejadas (estratégia pretendida) e ajustes necessários em caso de circunstâncias incertas (decisões estratégicas não planejadas). Portanto, a estratégia deve ser vista como uma combinação de ações planeadas e decisões rápidas para se adaptar aos novos desenvolvimentos industriais e às novas disposições no campo competitivo. A tarefa de traçar estratégias envolve desenvolver um plano de ação ou estratégia pretendida e adaptá-lo a uma situação em mudança. A estratégia atual da empresa é traçada pelo gestor, levando em consideração os acontecimentos ocorridos dentro e fora da empresa.

O potencial da gestão da inovação assenta fundamentalmente no desempenho das seguintes funções:

¦ função sinérgica, refletindo a busca, pesquisa, natureza heurística;

¦ função valeológica, caracterizando conteúdo anticrise e preventivo;

¦ função sociocrática, expressa na solidariedade, orientação centrada na pessoa;

¦ função comunicativa associada a variáveis ​​informacionais, sociais, culturais.

A necessidade de uma transição na gestão de um modelo de liderança para um modelo de coordenação, de um estilo de gestão tecnocrático para um estilo de gestão sociocrática é ditada pelo extremo agravamento dos problemas sociais na sociedade russa.

O conteúdo social da gestão no quadro do novo conceito de gestão é de natureza avançada e revolucionária. A progressividade e a natureza revolucionária deste processo são determinadas pela especificidade das condições russas.

A história do desenvolvimento da sociedade e da economia russas nas últimas décadas não contribuiu para o surgimento e difusão de uma nova mentalidade de gestão. Só o sistema educativo pode criar uma nova classe massiva de gestores russos, produzir líderes inovadores com uma nova cultura de mercado de gestão, organização da produção e do trabalho. Como resultado, a realidade da prática russa estabelece a educação como a única forma de mudar a mentalidade gerencial, que por sua vez também apresenta sérias deficiências: falta de orientação prática, uma lacuna significativa entre o conhecimento teórico e a experiência atual, e um nível de pós-graduação subdesenvolvido. Este estado deplorável do sistema de ensino profissional reforça avaliações negativas sobre as perspectivas de desenvolvimento da sociedade russa.

Apesar da elevada complexidade dos problemas, a educação não é atualmente uma área prioritária da política governamental. As empresas nacionais também não estão interessadas em proporcionar emprego, aumentar a base de qualificação da mão-de-obra ou subsidiar a formação profissional. A nova camada de elite de grandes empresários russos está longe dos problemas do renascimento económico e social da nação, da restauração do estatuto económico e político da Rússia no mundo moderno, e está longe de perceber a necessidade de subsidiar o sistema educativo , treinamento, reciclagem e treinamento avançado de pessoal. Como resultado, a falta de formação profissional, desenvolvimento, adoção e implementação de decisões de gestão não qualificadas reduz inevitavelmente a qualidade da gestão.

Toda a gravidade e complexidade do problema de formação de uma nova mentalidade gerencial por parte de muitos especialistas se resume à falta de condições de mercado: não há demanda e, portanto, não há preparação. Porém, na verdade, esse processo não depende das leis do mercado, mas está diretamente relacionado apenas com a qualidade da gestão social estratégica.

O programa presidencial de formação de pessoal de gestão para organizações da economia nacional da Federação Russa, na sua ideia, visa resolver uma série de problemas associados à redistribuição de prioridades no domínio do sistema de gestão da produção e do trabalho, organizado com base dos princípios modernos. As metas e objetivos declarados no Programa e planos de formação de quadros superiores, inclusive como componente necessária, têm em conta a produção de uma nova mentalidade de gestão. No entanto, a avaliação e previsão dos resultados da implementação do Programa do ponto de vista da lógica de construção e eficácia da formação (formação) conduzem a uma conclusão lógica: é praticamente impossível alcançar resultados quantitativos e qualitativos elevados. A principal razão para a avaliação negativa da eficácia do projeto é a falta de massa e escala na preparação. A disseminação de ideias novas, progressistas e revolucionárias através de um funcionário de uma organização é impossível devido ao seu bloqueio e à construção de barreiras por funcionários que não possuem o sistema adequado de conhecimentos e habilidades. Em essência, a lei da rejeição do novo e da resistência à inovação começa a operar.

Além disso, a participação de diversos gestores no Programa mostrou que o principal contingente de alunos é formado por especialistas e gestores de nível inferior ou médio de gestão. Em muitas organizações, estes níveis não participam na formação e desenvolvimento dos objetivos gerais, estratégias de desenvolvimento e políticas da organização. Assim, os conhecimentos e competências adquiridos não podem conduzir a mudanças qualitativas no sistema de gestão destas organizações. A participação desses alunos no Programa, na maioria dos casos, é realizada apenas por iniciativa própria, a fim de ampliar as oportunidades de crescimento na carreira, e a conclusão bem-sucedida da formação os torna concorrentes aos olhos da atual gestão e, portanto, exige a neutralização de suas iniciativas e inovações. Como resultado, a sua educação e formação, inclusive através da organização de estágios estrangeiros em empresas e firmas dos países participantes neste projeto, conduzem a uma complicação dos processos de adaptação profissional e sócio-psicológica quando um especialista já atualizado entra novamente sua organização. Paralelamente, não são previstas medidas para promover e mitigar os processos de adaptação na organização no âmbito do Programa de Formação de Gestão. Todo o complexo de problemas identificados, tanto conceitualmente quanto praticamente, não nos permite esperar o sucesso da implementação das metas e objetivos do projeto.

Assim, resumindo as disposições, pensamentos e julgamentos declarados, podemos chegar a uma conclusão razoável de que o sistema de gestão existente é um enorme obstáculo à realização das capacidades da sociedade russa e é urgentemente necessária uma nova filosofia de gestão sociocrática, destinada a concretizar o nacional interesses de estabilidade e desenvolvimento e formando uma nova mentalidade de gestão na alta administração.

A gestão moderna coloca o consumidor no início do processo de produção, com base na procura de massa individual, e não impessoal. Com este entendimento, o lucro atua como resultado das atividades da empresa na área de design, marketing, inovação, produtividade do trabalho, qualidade do serviço pós-venda e um importante meio de monitorar o feedback do consumidor.

Nos últimos anos, o interesse pelos problemas de desenvolvimento profissional aumentou acentuadamente. Isto se deve não apenas ao significado eterno do profissionalismo e do seu desenvolvimento, mas também aos padrões específicos do caminho para as maiores realizações de uma pessoa, tanto no âmbito da vida profissional quanto na integridade da vida, a criação de equipes de pesquisa , e o número crescente de desenvolvimentos de dissertações dedicados à identificação de tais padrões. A co-organização de pesquisas deste tipo foi facilitada pelo surgimento de um campo integral de conhecimento científico - “acmeologia” e os grupos criativos correspondentes, seu desenho departamental e institucional (B.G. Ananyev, A.A. Bodalev, A.A. Derkach, N.V. Kuzmina, E.A. Klimov, A. K. Markova, etc.).

Em primeiro lugar, é necessário assumir uma forma nivelada de “escada de desenvolvimento” das qualidades internas de uma pessoa, inclusive como especialista, e uma trajetória de vida que apresenta altos e baixos de acordo com determinados critérios e indicadores. As subidas demonstram a chegada aos picos (“acme”), e as descidas demonstram o afastamento deles, bem como a preparação para uma nova subida e alcance de um pico mais elevado. Depois de construído o “gráfico” da dinâmica dos indicadores quantitativos com base nos materiais da trajetória de vida de uma pessoa, é possível determinar seu pico mais alto, seu ápice de vida. Ao monitorar a dinâmica de um vivo que tem perspectiva de vida própria, pode-se construir previsões hipotéticas do tipo acmeológico e criar condições para aumento ou diminuição de seu pico principal. Para um psicólogo educacional, acmeólogo - revisor e consultor, para um representante do serviço acmeológico, do serviço de desenvolvimento de pessoal, para um estrategista e político de pessoal, é extremamente importante conhecer os padrões de dinâmica de desenvolvimento, o impacto das atividades externas e internas fatores sobre mudanças nos indicadores quantitativos e qualitativos. Isto permite tomar medidas que promovam a máxima auto-expressão de uma pessoa no seu percurso de vida no quadro da sua utilidade para si e para a sociedade.

Desde os tempos de Kant, Fichte, Schelling, Hegel, é sabido que manifestações de qualquer tipo são predeterminadas pelas habilidades de uma pessoa, sua estrutura e potencial, a partir das quais uma pessoa de uma forma ou de outra manifesta o que lhe é inerente, interno e externo. Em casos especiais, ele tem a oportunidade de mudar o potencial e o caráter de todas as manifestações externas e internas de sua “essência”. Hegel distinguiu o ser “em-si” como a manutenção da estrutura, o “para-outro” como uma manifestação de total dependência de um fator externo, o “para-si” como uma manifestação que leva em conta não apenas o externo, mas também a estrutura de si mesmo. , e “para-em-si” “como uma reação que visa alterar propriedades, acelerando a existência “em-si”. Conseqüentemente, a expressão máxima, a manifestação de si mesmo por uma pessoa, depende do que é o seu ser “em si”, qual é a base do seu “eu”, e só então das condições externas de manifestação. Se uma pessoa tem uma mudança naturalmente condicionada em si mesma, por exemplo, na maturação, então para observar o fenômeno do “acme” basta aguardar a mudança da estrutura interna para o estado mais desenvolvido. Se nas condições socioculturais existem oportunidades de influenciar seriamente as qualidades internas, o mecanismo de uma pessoa, o seu todo mental, “eu”, etc., então deve-se apenas analisar a relação entre a dinâmica interna do mecanismo e as qualidades do ambiente externo que estimulam suas mudanças. Assim, a socialização tem certas capacidades de transformação de uma pessoa, e a ocularização, a suposta introdução de qualidades universais, tem outras capacidades em maior escala. A linha geral das mudanças no mecanismo interno do homem é mostrada soberbamente na “Filosofia do Espírito” de Hegel e nos detalhes que a acompanham (“Filosofia do Direito”, “Filosofia da Religião”, “Estética”, “Fenomenologia do Espírito”, etc. ).

líder de pensamento gerencial de ativação

Mais tarde, uma série de análises semelhantes do desenvolvimento humano foram realizadas na psicologia do desenvolvimento e em outras áreas do conhecimento (por exemplo, L.S. Vygotsky, A.N. Leontiev, J. Piaget, E. Meissen, etc.).

A especificidade da análise acmeológica reside na ênfase em ser “para-si”, uma vez que este ser contém os principais pré-requisitos para alcançar resultados máximos. Até que uma pessoa se determine a favor do autodesenvolvimento e do desenvolvimento, a favor do ser “para-em-si”, ela não terá grandes perspectivas, mesmo estando nas condições mais favoráveis. Assim, um gestor que resolve tarefas e problemas estratégicos, desenvolvendo estratégias, ajustando-as, tem condições objetivas de atividade para rápido desenvolvimento e autodesenvolvimento, uma vez que a natureza da atividade exige um nível qualitativamente superior de desenvolvimento do pensamento, da reflexão, da autodesenvolvimento intelectual. organização, consciência, autoconsciência, autodeterminação, etc. do que antes do início desta atividade. Porém, se o gestor não reconhece a natureza objetiva desses requisitos, não direciona sua autodeterminação no sentido de atender aos requisitos e não se concentra na auto-organização para superar os obstáculos internos ao atendimento dos requisitos, então este objetivo oportunidade não será usada subjetivamente. Na verdade, observamos a não concretização de tais oportunidades entre a maioria absoluta dos servidores envolvidos na administração pública direta. Esta não implementação é facilitada pela falta de serviços acmeológicos concebidos para identificar rapidamente estas oportunidades e desenhar as condições para a sua implementação com base no valor de maximizar o real potencial dos gestores e assistentes analíticos na gestão. No entanto, a própria ciência acmeológica no campo da psicocorreção ainda faz muito pouco uso do conhecimento sobre o desenvolvimento humano nas estruturas de atividades e nos ambientes socioculturais e muitas vezes se distingue pelo seu empirismo significativo e não utiliza as conquistas da cultura mental da filosofia e da metodologia. Isto é parcialmente justificado pela fase inicial de tal linha de desenvolvimento.

É importante destacarmos um especialista, gestor, analista, cientista, professor, etc. um vínculo específico de autodeterminação e o tipo dele quando a razão da autodeterminação é a proposta de um ou outro “modo de vida”. Ao falar em estilo de vida, o que se enfatiza em primeiro lugar não é a autoexpressão situacional, mas os traços característicos do automovimento, acompanhando a auto-organização, que persistem por muito tempo com tendência a persistir ao longo da vida. A mudança no estilo de vida é baseada na reautodeterminação e no desenho supra-situacional do caminho de vida. É fácil perceber que cada passo qualitativo na mudança de si mesmo, no desenvolvimento, cada transição para um nível diferente de desenvolvimento muda a necessidade e os pré-requisitos motivacionais para organizar o comportamento. Ocorrem transformações de estilo de vida mais ou menos perceptíveis.

Para organizar as aspirações de ser “para-si” em todas as idades, vemos as seguintes razões. Eles decorrem de uma consideração da ontologia do mundo da atividade, da pré-atividade dos mundos - atividade vital, sociodinâmica, sociocultural, cultural - bem como da linha abstrata de desenvolvimento com transições de um tipo inferior para um superior do mundo. O tipo mais elevado de mundo é o “espiritual”. Acreditamos que cada pessoa deve adquirir a experiência de dominar sucessivamente a existência em cada tipo de mundo, do inferior ao superior, com um efeito positivo, “sucesso”. Na realidade, todos estão colocados em todos ou quase todos os tipos de mundo ao mesmo tempo. Portanto, é necessária uma passagem “pseudonatural” ao longo da escada do desenvolvimento, que normalmente é realizada, embora com graus variados de espontaneidade, no sistema educacional. Fora da educação, o profissionalismo dos professores é substituído pela chance amadora de resolver um problema pedagógico por “outros”. Na realidade, o sistema educacional é muitas vezes semelhante à forma pré-educacional de implementação da instalação e função especificadas. Isso se deve ao sistema extremamente mal desenvolvido de autodeterminação educacional e pedagógica e de desenvolvimento profissional, de desenvolvimento profissional dos professores e daqueles que os atendem - metodologistas, gestores, etc. O critério para a correção da autodeterminação e, em seguida, da auto-organização, da organização externa da atividade é a conformidade funcional. Se a análise funcional se baseia principalmente nas formas e meios mais elevados de organizar o pensamento, de construir imagens do “eu”, na utilização dos conceitos, categorias mais abstratos e, consequentemente, na cultura do pensamento, então esta cultura é precisamente o que é falta na atividade pedagógica e no sistema de ensino pedagógico. A análise funcional é o antípoda da análise situacional e não pode coincidir com tipos de análise como a análise no âmbito da formulação e resolução de problemas e problemas, análise metodológica, etc. Ou seja, no sistema educativo não temos formas adequadas de percorrer o caminho do desenvolvimento e métodos de formar a capacidade para uma organização essencialmente significativa do autodesenvolvimento. Ao mesmo tempo, foi na Rússia, e anteriormente na URSS, no final dos anos 70, que surgiram os jogos educativos, destinados principalmente à passagem de ciclos de desenvolvimento pelos seus participantes. Sendo inicialmente um local de modelização do desenvolvimento de sistemas externos - de actividade e socioculturais - incluíram inevitavelmente uma reorientação para o desenvolvimento das capacidades de adultos e especialistas. Sem o seu desenvolvimento, substituição de fundações internas, era impossível realizar quer o desenvolvimento de sistemas externos, quer a implementação de projectos desenvolvidos de tipo qualitativamente diferente. A própria estrutura dos jogos educativos incluía a ação do jogador, a reflexão da ação e critérios para proporcionar a reflexão na forma de consultas e correções metodológicas. Desde a qualidade do pensamento, reflexão, autodeterminação, etc. baseava-se no apoio ao critério, no serviço metodológico da reflexão, tais complicações dos “jogos de negócios” pré-existentes teriam sido impossíveis sem metodologia.

Para tais jogos, a característica mais notável foi a interação de especialistas “comuns” com metodologistas. Em contraste com a interação usual de discussão no quadro de um conjunto de personagens e um enredo fixo, os metodologistas exigiam de um especialista fundamentos conceitual e categoricamente significativos, formas abstratas de procedimentos, métodos e construções como justificativa para o pensamento introduzido. Como o principal e a base estavam em diferentes níveis de abstração, os especialistas não conseguiam responder a tais questões de forma mais ou menos organizada e continuaram a introduzir variações de respostas com o mesmo nível de certeza, qualidade, etc. A ênfase e a direção das perguntas permaneceram obscuras e causaram uma reação negativa. Ao mesmo tempo, e devido à preservação do pensamento habitual, a essencialidade e profundidade do pensamento ou o seu vazio não puderam ser reconhecidos ou construídos. Sem conexão com esses conteúdos, as afirmações “profundas” dos metodologistas tornaram-se formais e até formalistas. Assim, por meio de jogos de interação entre portadores de conteúdo empírico e cultura metodológica, reproduziu-se a situação problemática revelada por Kant.

Para um aumento qualitativo na compreensão dos conteúdos, a descoberta de “profundidades” e “superfícies” neles, uma mudança qualitativa no pensamento, e depois na consciência, na autoconsciência, para atingir um nível diferente de resolução de problemas e problemas, foi necessário reconhecer a necessidade, a utilidade fundamental e a inevitabilidade de um novo tipo de conteúdos, métodos de ação, todo o trabalho dos metodologistas, e depois - a complicação das próprias ideias sobre o tema com a inclusão de anteriores e “novas” ideias, o estabelecimento de correlações, combinações e re-ênfase reversível. Em outras palavras, o antigo “mundo” é complementado por um novo com uma distinção entre qualidades internamente úteis e neutras do que está incluído no conteúdo do pensamento, da reflexão e, a seguir, na forma de pensamento e reflexão.

Uma atitude positiva em relação ao outro e à sua integração, por sua vez, pressupõe não apenas uma atitude em relação ao conteúdo, mas também em relação ao portador do conteúdo, e depois ao lugar funcional em que o portador reside e em cujo nome realiza atividades mentais. ação e reflexão.

Assim, a partir da interação externa com o metodologista, o especialista chega à necessidade de uma identificação funcional-posicional, organizacional-posicional e só então morfológico-posicional com o parceiro, o que nos permite compreendê-lo e levá-lo em consideração, para utilizar o seu positivo qualidades em benefício do “trabalho” realizado, soluções para problemas de jogo e problemas de jogo.

A identificação e coordenação das ações com o metodologista, o aproveitamento de suas vantagens especiais durante o jogo garantiram a transferência de todo o ciclo de relações com ele para fora do espaço de jogo. Ao mesmo tempo, o gestor, como protagonista dos jogos em questão, só conseguiu identificar-se com o metodologista através da autocorreção e da sua organização, alterando a sua base. Tanto a identificação quanto a autocorreção tornaram-se o processo básico de automudança em condições específicas de interação do jogo, organizadas por meio da tecnologia do jogo. Inicialmente, a principal iniciativa para lançar e implementar a automudança vem da posição de um metodologista de jogos. Nesse período, a autodeterminação do gestor era caracterizada pela inércia e voltada para o trabalho defensivo. Porém, com a formação pelo gestor de tais fragmentos de fundamentos, atitudes subjetivas, necessidades, rumos que levaram em conta o parceiro, criaram, por assim dizer, sua representação dentro da consciência anterior, autoconsciência, etc., a inércia foi superada e um rápido crescimento qualitativo foi alcançado dentro dos limites da posição anterior. Aos poucos foi se consolidando, e o gestor passou a “não reconhecer” e avaliar de forma diferenciada suas próprias ações e as ações de outros da mesma qualidade.

Tal como acontece com o domínio de quaisquer meios ou métodos que impliquem um nível diferente de desenvolvimento de qualidades subjetivas, a etapa de desenvolvimento é acompanhada por uma mudança na base de energia, aspirações e desejos. Mas ao dominar os meios e métodos da metodologia, não há apenas uma mudança qualitativa na existência de habilidades, sua transformação - as diretrizes fundamentais e apoia a mudança. A identificação com uma posição metodológica e seus fundamentos intelectuais e motivacionais inerentes às vezes se transforma não apenas em uma condição para a solução bem-sucedida de tarefas e problemas anteriores, a implementação da função de atividade-tipo anterior, mas também em um significado independente, mais importante que o anterior ser tipo atividade. Há uma mudança qualitativa no “eu” de atividade e uma reavaliação do “eu” tipo-atividade anterior e da integridade do “eu” dos especialistas. Já a antiga atividade-tipo “I” se transforma em serviço para a nova atividade-tipo “I”, embora também possa haver uma simples rejeição do antigo “I”, levando à desarmonia. Para planear uma linha de vida, incluindo uma componente profissional, a pessoa deve reconhecer o seu “eu”, mesmo que este tenha sofrido uma transformação qualitativa. Então planejar ações, uma forma de estar fora das limitações de uma situação específica e com subordinação ao seu novo “eu” leva à criação de um novo modo de vida. Tendo experiência na sua construção, a pessoa pode refletir sobre as suas correções e entrar numa forma especial de análise do fenómeno “estilo de vida”, que dá o conceito, o conceito e até a categoria “estilo de vida”. Para concretizar esta oportunidade, precisamos de um ambiente daqueles que realizam regularmente conceituação, compreensão e categorização. Na maioria das vezes, isso é feito por cientistas teóricos ou metodologistas interessados ​​em compreender o vocabulário da teoria da atividade. Junto com a identificação e até mesmo chegando ao trabalho regular específico para metodologistas, um especialista estuda YTD (a linguagem da teoria da atividade) e usa todas as categorias e conceitos necessários, incluindo “estilo de vida”, como periféricos e próximos ao conjunto psicológico de categorias e conceitos .

A introdução na prática da auto-organização reflexiva de meios de análise como “eu”, “autodeterminação”, “autoconsciência”, “estilo de vida”, etc., cria os pré-requisitos para encontrar o tipo de estilo de vida que mais corresponde de perto não apenas às aspirações, mas também às características de uma pessoa em particular. As tentativas mentais de autodetecção por si só são insuficientes, e o uso da experiência de vida comum está associado ao risco de obter vestígios negativos desnecessários desses testes, prolongando indefinidamente o processo de autodetecção. Portanto, os jogos educativos são as formas mais favoráveis ​​de busca do próprio modo de vida, pois a geração de opções e sua seleção ocorre de forma acelerada e organizada, com a introdução de muitas bases para a experiência da reflexão e de si mesmo.

Se voltarmos à linha geral de transformação do profissionalismo dos gestores, transformação do seu mecanismo subjetivo interno, e depois ao monitoramento das manifestações de novos estados e níveis, então a interação com o metodologista cria gradativamente uma situação de escolha para o gestor:

1) ignorar, fechar-se à influência de outras qualidades, permanecer no seu modo de vida habitual, ou

2) mudar seu estilo de vida, mudar para novas bases e melhorá-las deixando seu estilo de vida anterior, ou

3) mudar seu estilo de vida por um tempo para dominar suficientemente as capacidades da metodologia e retornar a um estilo de vida mudado, mas anterior, aproveitando novas oportunidades, ou

4) considerar a alteridade temporária como condição para a aquisição de uma nova qualidade, mas no “velho” modo de ser, ou

5) reencarnar em um modo de ser diferente, mantendo a possibilidade de ser temporário e adequado, mas de qualidade superior permanece no modo de ser anterior. A escolha na realidade ocorre quando um gestor ou outro especialista, estando envolvido na metodologização das atividades e habilidades, já conseguiu percorrer todas as opções e consegue distingui-las e correlacioná-las. A princípio, o gestor passa de um tipo para outro, percebendo apenas a transição imediata, vendo a perspectiva de uma existência diferente como uma ameaça ou um benefício. Como o principal critério de diferenciação é a oposição “pré-metodológico-metodológico”, as mudanças no modo de vida são direcionadas para um afastamento cada vez maior da situacionalidade, do imediatismo, da ansiedade diante do inesperado, da imprevisibilidade para a supra-situacionalidade, eternamente significativa e eternamente ser imaginativo, calmo e prudente no pensamento e na análise.

Cada uma das posições correlacionadas tem sua própria tipologia de existência e correspondentes manifestações subjetivas. Na gestão, distinguem-se formas de ser pré-culturais e culturalmente apropriadas. A metodologia distingue as formas de ser reais, culturais, fundamentais e aplicadas, que influenciam a cultura. O nível mais alto para um gestor é o uso correto de meios e métodos culturais para atingir com sucesso os objetivos de gestão e resolver problemas e problemas profissionais.

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MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E CIÊNCIA DA FEDERAÇÃO RUSSA

Instituição Educacional Orçamentária do Estado Federal de Ensino Superior Profissional "Universidade Econômica do Estado de Ural"

Centro de Educação a Distância

Teste

na disciplina: Gestão.

Executor: estudante

Knitel. V.A.

Yekaterinburgo 2015

Exercício 1. Responda às perguntas por escrito

Conceitos modernos de gestão.

Escola de Relações Humanas- surgiu no final da década de 20, quando o nível de intensificação da utilização dos esforços físicos dos trabalhadores atingiu o seu máximo. Isto foi acompanhado por greves em massa.

A escola de relações humanas resumia-se a vários princípios básicos:

É necessário desenvolver entre os trabalhadores um sentido de responsabilidade não só individual, mas também colectiva pelos resultados do trabalho;

É necessário formar objetivos e interesses comuns a toda a equipe de colaboradores;

Segundo a escola das relações humanas, qualquer organização pode ser considerada como um sistema social no qual o trabalhador tem um papel figura social:

1. Maria Follett- estudou as causas e métodos de resolução de conflitos, vários estilos de liderança e sua eficácia. Ela via a gestão como a capacidade de trabalhar com a ajuda de outras pessoas e considerava necessário escolher um método dependendo da situação específica da equipe.

2. Hugo Munsterberg- desenvolveu uma abordagem científica para a escolha de uma profissão. Conhecido por uma série de experimentos em Hawthorne (Hawthorne é uma cidade perto de Chicago) realizados de 1927 a 1929. A essência do experimento: selecionaram para ele um grupo de jovens trabalhadoras, proporcionaram-lhes uma sala separada e um trabalho simples de montagem de produtos. Ao mesmo tempo, as condições de trabalho mudavam constantemente: o regime, a duração dos intervalos, o sistema de remuneração, o tempo, a consagração. Isso permitiu aumentar a produtividade horária do trabalho em 40% em 2,5 anos. Depois, as condições originais de trabalho foram estabelecidas, mas a produtividade não diminuiu. Isto permitiu-nos concluir que se formaram relações informais que contribuíram para a assistência e compreensão mútua. Portanto, para aumentar os resultados e a responsabilidade do trabalho, é necessária a criação de equipes de trabalhadores.

3. Elton Maio. Ele baseou sua teoria sociológica de gestão em duas ideias principais. A primeira é que as pessoas, pela sua própria natureza, são forçadas a esforçar-se para alcançar a união social e a cooperação produtiva entre si. A sua segunda ideia é sobre a necessidade de regular as relações humanas através da introdução de competências sociais de cooperação. Para Mayo, a cooperação é um tipo de relacionamento universal e básico, tanto no nível da organização quanto na sociedade como um todo. Sua fórmula " teoria positiva da sociedade“tinha um componente humano em sua essência. Ele considerou a medida do progresso social a natureza e o nível de desenvolvimento das conexões e relações sociais, o crescimento da cooperação nas relações entre as pessoas.

5. Como continuação da escola das relações humanas, surgiu grupo de conceitos comportamentais.

6. O conceito de Friedrich Herzberg(modelo de dois fatores). Ele considerou necessário impedir que os trabalhadores realizassem operações restritas e propôs a abolição da correia transportadora. Considerou necessário atribuir a um grupo de trabalhadores todo o complexo de trabalhos de fabricação dos produtos; realizar rotação de trabalhadores (movê-los de um local de trabalho para outro). Acreditava que os gestores deveriam consultar os trabalhadores, pois isso aumenta o seu nível de produtividade. Com base nisso, ele desenvolveu um modelo motivacional de dois fatores.

7. Conceito de Douglas McGregor(o lado humano das empresas). 2 estilos sugeridos manuais:

1. Líder da teoria “X” - acredita que uma pessoa é preguiçosa por natureza, por isso deve ser forçada a trabalhar e controlada. O funcionário não tem ambição, não quer assumir responsabilidades e prima pela segurança.

2. O chefe da teoria do “U” - acredita que para todos o trabalho é uma atividade tão natural quanto o descanso. Qualquer pessoa se esforça para atingir determinados objetivos, está pronta para assumir responsabilidades com recompensa adequada, por isso é necessário estimular a iniciativa e o engenho.

3. Conceito de gerenciamento por objetivos de Peter Drucker(50 anos) - é preciso primeiro formular os objetivos do empreendimento, para depois determinar as funções e construir um sistema de relações entre os elos da organização.

4. O conceito de equipe autogerenciada de Peter Drucker- numa empresa é aconselhável a criação de um órgão de gestão coletiva, que deverá incluir representantes dos diferentes grupos de trabalhadores. O gestor deve resolver os problemas produtivos e sociais da equipe, o que pode ser acompanhado de um aumento no desempenho da organização.

5. O conceito de elite gerencial de Peter Drucker- a gestão de uma organização determina em grande parte a dinâmica de desenvolvimento não só desta organização, mas também da sociedade como um todo. Portanto, a gestão deve assumir a solução de uma série de problemas sociais nos níveis regional e nacional.

Teorias “2”, “7 C”.

Na década de 80 generalizou-se conceito sete C Peters e Waterman, que determinaram os fatores-chave para o sucesso da empresa:

Sistema "7C"

Atualmente, o sistema 7C tem recebido grande desenvolvimento no Ocidente, pois inclui controles básicos como:

Estratégia,

Sistemas e procedimentos

Soma das habilidades da equipe

Estilo de gestão

Composição de pessoal,

Estrutura,

Valores compartilhados.

Os elementos rígidos do sistema incluem:

1. Estratégia, ou seja, um rumo para a distribuição de recursos limitados para atingir os objetivos pretendidos;

2. Estrutura – descrição do padrão orgânico de interação entre departamentos. conceito liderança revolução gerencial

3. Sistemas operacionais e procedimentos – uma descrição dos processos e procedimentos verbais descritos nas instruções relevantes.

Os elementos suaves do sistema incluem:

1. Composição do pessoal, ou seja, características das categorias mais importantes de pessoal empresarial.

2. Estilo - a natureza das ações dos principais gestores para atingir os objetivos da empresa.

3. A soma das competências do pessoal - habilidades, profissionalismo que distinguem a empresa e o pessoal como um todo.

4. Os valores compartilhados são os valores mais importantes que são levados à consciência dos colaboradores da empresa.

A essência da “revolução silenciosa da gestão”.

Segundo a maioria dos pesquisadores, um novo paradigma de gestão surgiu hoje. É referida como uma “revolução silenciosa de gestão” e as suas principais características são as seguintes.

1. Recusa do racionalismo gerencial das escolas clássicas de gestão, que consiste na crença de que a chave para o sucesso da gestão está na correta influência sobre os fatores internos da organização. Em vez disso, a questão da flexibilidade e da adaptação às constantes mudanças no ambiente externo vem à tona. Este último dita a estratégia e as táticas de gestão, determina a estrutura da organização e as formas de sua gestão.

2. A utilização da teoria dos sistemas na gestão permitiu não só formular uma nova visão da organização como um “todo orgânico”, que possui lógica e leis próprias, mas também identificar uma série de variáveis ​​​​universais de qualquer sistema, controle sobre o qual constitui a base de uma gestão eficaz.

Organização como um sistema aberto

3. Abordagem situacional da gestão, que constitui a característica dominante da moderna teoria e prática da gestão. Sua tese principal é que toda a organização dentro de uma empresa nada mais é do que uma resposta a influências externas de diversas naturezas.

4. Reconhecimento da responsabilidade social da gestão tanto para com a sociedade como um todo como para com o indivíduo que trabalha nas organizações. A característica mais importante da gestão no estágio atual é a orientação para um novo grupo social nas organizações - o cognitário. Já não pode ser considerado apenas um dos factores económicos, mas é interpretado como um recurso fundamental, cuja utilização e expansão eficazes se tornam a tarefa mais básica da gestão. Estas e outras disposições são os princípios básicos da moderna teoria da gestão.

Tarefa 2. Sublinhe as opções de resposta corretas

De que forma uma ação de controle pode ser implementada no processo de gestão?

A) ordem, instrução, instrução;

b) plano, tarefa;

d) dados de controle.

Que elementos formam o ambiente de influência direta?

a) situação política;

b) concorrentes;

V) fornecedores;

d) desenvolvimento de equipamentos e tecnologia.

O que caracteriza as conexões horizontais da estrutura de gestão organizacional?

A) a presença de tarefas resolvidas em conjunto pelas unidades;

b) subordinação e responsabilidade em todas as questões;

c) subordinação dentro de determinada função.

Que fatores psicológicos influenciam um funcionário de uma organização?

A) interno;

b) externo;

c) produção;

d) improdutivo.

O que, segundo a teoria de F. Herzberg, é um fator motivador?

a) remuneração;

c) condições de trabalho;

d) estilo de liderança.

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AULA 5

A evolução da gestão estratégica

AULA 4

No seu desenvolvimento, o SM passou pelas seguintes etapas principais:

> Primeiro passo. 1950-1960 O planejamento estratégico era o planejamento de longo prazo para a produção de produtos e desenvolvimento de mercado. Nessa época, os planos de longo prazo tornaram-se o foco do comportamento estratégico das organizações. Estão a surgir novas abordagens para alcançar objectivos competitivos;

> segunda fase. anos 70 Mudou significativamente o significado da escolha estratégica, que deixou de ser uma fixação de planos de produção de longo prazo, mas foi uma resposta à pergunta: “O que fazer com aquele negócio que até agora deu certo, mas pode perder sua atratividade devido a mudanças nas prioridades dos consumidores?”;

> terceira etapa. 1980-1990 O dinamismo do ambiente externo complicou tanto a tarefa de adaptação oportuna às mudanças que ocorrem em todas as esferas da vida social que a capacidade da organização de responder adequadamente a esse desafio ambiental tornou-se a essência do seu comportamento estratégico. foi agora a escolha de tal comportamento no momento atual, que garantiria a prosperidade da organização no futuro;

> quarta etapa. Primeira década do século XXI. - um aumento acentuado dos fatores ambientais. Consciência da necessidade de desenvolver uma estratégia focada nas mudanças do ambiente externo, cujos elementos são a diversificação, a integração e o desenvolvimento de novos mercados.

D. Campbell e D. Stonehouse tendem a acreditar que o próximo estágio no desenvolvimento da ciência da gestão será a “gestão do conhecimento”. As principais tarefas desta área de gestão:

> criação de novos conhecimentos com valor principalmente comercial;

> formação de conhecimentos;

> introdução do conhecimento nos processos de produção e gestão;

> armazenamento e proteção do conhecimento.

O termo “gestão estratégica” foi cunhado na virada dos anos 60 e 70. Século XX denotar a diferença entre a gestão do sistema produtivo e económico ao nível da produção (“actual”) e a sua gestão efectuada ao mais alto nível. A necessidade de corrigir tal diferença é causada por mudanças nas condições de negócio, pela importância de mudar o foco de atenção de um determinado negócio para a situação do seu ambiente, a fim de responder rápida e adequadamente às mudanças que nele ocorrem. O desenvolvimento de ideias de gestão estratégica refletiu-se nos trabalhos de Frankenhofs, Grentger, Apsoff, Schönbed e Hattei, Irwin e outros.

As ideias da SM são uma manifestação clara da “revolução silenciosa da gestão” que começou na economia americana nas décadas de 1970-1980. Tendo descoberto a incapacidade dos seus gestores para lidar com as crescentes dificuldades do ambiente externo durante a crise económica mais prolongada de todo o período pós-guerra (1973-1981), as empresas americanas enfrentaram uma crise na controlabilidade dos seus sistemas económicos. . A procura de uma saída fez-se não só através da melhoria da qualificação do pessoal de gestão, mas também da transição para um novo “paradigma de gestão”, cuja essência é um certo afastamento do racionalismo de gestão, da crença inicial que o sucesso de uma empresa é determinado pela organização racional da produção, pela redução de custos através da identificação de reservas internas de produção, pelo aumento da produtividade do trabalho e pela eficiência na utilização de todos os tipos de recursos.

O novo paradigma é baseado em:

> baseada em abordagens sistêmicas e situacionais de gestão: a corporação é vista como um sistema aberto; os principais pré-requisitos para o bom funcionamento de uma empresa encontram-se não só no interior, mas também no exterior, ou seja, o sucesso está associado à forma como a empresa se adapta ao ambiente externo – científico, técnico, económico, social, político, etc.;

> sobre o conceito de empresa como sistema social. Não só a natureza das estratégias, o tipo de estruturas organizacionais, os procedimentos de planeamento e controlo, mas também o estilo de liderança, as qualificações das pessoas, o seu comportamento, a reação às inovações e mudanças devem ser constantemente analisados ​​e melhorados na construção de sistemas de gestão organizacional.

No quadro do “novo paradigma”, é atribuída especial importância aos factores da cultura organizacional - valores estabelecidos na organização, normas de comportamento individuais e grupais, atitudes, tipos de interacções, etc.

O surgimento da gestão neste século pode revelar-se um ponto de viragem na história.

P. Drucker

A essência e necessidade da gestão

A palavra inglesa “gestão” tem as suas raízes na palavra grega “manus”, que significa “mão, força”. Originalmente referia-se ao campo do manejo animal e significava a arte de controlar cavalos. Hoje, a palavra “gestão” é identificada com a capacidade de liderar, tomar as decisões corretas e significa o campo da ciência e da prática de gestão de pessoas e organizações.

O conceito de “gestão” (inglês “manade”) foi transformado e refletiu a diversidade de requisitos para a gestão como a arte de fazer negócios (negócios), o estilo de trabalho e a capacidade de alcançar elevados resultados trabalhistas em um ambiente competitivo.

A gestão é um tipo de gestão científica e prática, ou seja, gestão de pessoas e produção, que permite resolver as tarefas atribuídas da forma mais humana e económica.

Gestão é um sistema de planejamento, previsão e organização atual e de longo prazo da produção, vendas de produtos e serviços com o objetivo de obter lucro.

Gestão é a arte de fazer negócios, gerir um determinado objeto, é a posse de competências profissionais com a ajuda de princípios de gestão eficazes, um sentido de propriedade, aliado a uma atitude sensível e atenciosa para com as pessoas, e à utilização de técnicas que eliminar a administração rígida, ao mesmo tempo em que alcança o cumprimento bem-sucedido das metas estabelecidas.

Um gestor com conhecimento profissional em organização e gestão da produção é denominado gerente.

Existem certos requisitos para o gestor (Fig. 2.1).

Arroz. 2.1. Requisitos do gerente

Um exemplo de gerente talentoso é um americano Lee Iacocca. No início dos anos 1980. este “super-herói dos negócios” salvou do colapso a empresa automobilística Chrysler. Lee Iacocca provou ser um verdadeiro inovador de marketing. Pouco tirou do conjunto tradicional de receitas de gestão, confiando na experiência e na intuição de gestor de negócios, empreendedor. Ele formulou as características de uma gestão eficaz, ou seja, uma filosofia de gestão (Tabela 2.1).

Tabela 2.1

Filosofia da Gestão (por Lee Iaccoca)

Desenvolvimento da teoria e prática de gestão

O conceito de “gestão científica” foi introduzido por um representante de empresas de transporte americanas Louis Brandeis em 1910

Teórico da área de gestão das décadas de 30 a 40. Século XX Lutero Gulik observou que a gestão se torna uma ciência porque estuda sistematicamente os fenômenos, buscando compreender por que e como as pessoas trabalham juntas para atingir determinados objetivos e tornar esses sistemas cooperativos mais úteis à humanidade.

Essencialmente, o primeiro gestor foi o industrial inglês Robert Owen. Na sua fiação em New Lenark (Escócia), em 1820, Owen foi o primeiro a abordar questões de produtividade e motivação do trabalho, da relação do trabalhador com a empresa e do processo de trabalho. O gerente se tornou uma figura real.

O primeiro livro didático sobre gestão é considerado um livro de um professor de matemática, engenheiro e empresário inglês. Charles Babage"A Economia da Máquina e da Manufatura" (1832).

O fundador da escola clássica de gestão, e de gestão em geral, é Franklin Taylor que expôs seus pontos de vista nas obras “Organização Científica do Trabalho” (1912), “Fundamentos Científicos da Organização das Empresas Industriais”, “Taylor sobre o Taylorismo”. Taylor teve a ideia de organizar o trabalho de tal forma que as regras e leis desenvolvidas substituíssem os julgamentos pessoais de cada trabalhador. O papel do gestor, que é capaz de determinar como e em que volume fazer este ou aquele trabalho para o executor, aumentou significativamente.

Taylor via a gestão como a arte de saber exatamente o que precisa ser feito e como fazê-lo da melhor e mais barata maneira.

Taylor formulou o seguinte funções, elementos e princípios da gestão científica(Fig. 2.2 – 2.4).

Teoricamente, o trabalho de F. Taylor foi fundamentado por um engenheiro-sociólogo Max Weber. Eles apresentam os pré-requisitos de que uma ordem estrita, apoiada por regras apropriadas, é o método de trabalho mais eficaz. Toda a organização, acreditava Weber, pode ser decomposta em suas partes componentes, o trabalho de cada uma delas pode ser normalizado, incluindo as funções e o número de gestores. Esta divisão do trabalho especializa o pessoal e constrói a organização numa base linear, ou seja, todos são responsáveis ​​​​por suas ações apenas perante seu superior. Este é o significado do sistema burocrático de M. Weber. Nos níveis superiores de gestão, foi recomendado o princípio da combinação de poder e responsabilidade, quando ao gestor eram atribuídos poderes estritamente limitados e responsabilidades pré-acordadas, que os gestores não estavam autorizados a violar (Fig. 2.5).

Arroz. 2.2. Função de gestão (de acordo com F. Taylor)

Arroz. 2.3. Elementos de gestão (de acordo com F. Taylor)

Arroz. 2.4. Princípios de gestão (de acordo com F. Taylor)

Arroz. 2.5. Princípios de gestão (de acordo com M. Weber)

Arroz. 2.6. Funções de gestão (de acordo com A. Fayol)

O desenvolvimento das ideias de F. Taylor foi continuado pelo engenheiro francês Henrique Fayol. Em seu livro Gestão Geral e Industrial (1916), ele dividiu todas as operações de uma empresa em grupos:

• técnico (produção, processamento);
• comercial (compra, venda, troca);
• financeiro (captação de capital e sua utilização efetiva);
• seguros (proteção de bens e pessoas);
• contabilidade (contabilidade, estatística, inventário);
• administrativo

e determinou a importância relativa dessas operações para o pessoal e a empresa (Tabela 2.1)

Segundo Fayol, administrar é conduzir uma empresa em direção a um objetivo, tentando aproveitar ao máximo seus recursos, garantindo o correto andamento de seis operações, sendo a última denominada por Fayol como gestão.

Fayol identificou as funções da gestão, que ainda constituem a base desta ciência (Fig. 2.6).

A. Fayol também deu uma descrição geral do gerenciamento funcional (Fig. 2.7).

As disposições descritas acima caracterizam a primeira etapa do desenvolvimento da gestão - administração de empresas (Fig. 2.8).

Nos anos 20-30. Século XX Nos EUA foram realizados estudos teóricos sobre as relações humanas na produção, que foram a primeira tentativa de concentrar a gestão no fator humano. O principal objetivo do desenvolvimento foi estudar o comportamento humano em um ambiente de produção e a dependência da produtividade do trabalho do estado moral e psicológico do executor. Esta ideia está subjacente à segunda fase do desenvolvimento da gestão - a gestão de recursos humanos.

Tabela 2.1

O fundador da segunda etapa é Henrique Mayo, que estudou a dependência da produtividade do trabalho do nível de iluminação do local de trabalho. Aqui estão suas conclusões:

Arroz. 2.7. Princípios de gestão (de acordo com A. Fayol)

• o homem é um “animal social”;
• uma hierarquia rígida de subordinação e formalização de processos organizacionais não são compatíveis com a natureza humana;
• resolver o problema de uma pessoa é tarefa dos empresários.

O comportamento humano no ambiente de trabalho foi estudado por D. Karnesh, M. Small, M.A. Robert, M. Woodcock, D. Francis e outros.Entre os cientistas soviéticos (década de 1920, URSS), merecem destaque os trabalhos de A.K. Gasteva: “O trabalhador que opera a máquina é o diretor da empresa, que é conhecida pelo nome de máquina (máquina, ferramenta).”

Arroz. 2.8. A primeira etapa do desenvolvimento gerencial

As opiniões de E. Mayo e seus seguidores foram desenvolvidas nas obras David McGregor cujo conteúdo é apresentado na seção 6 deste manual.

O terceiro estágio do desenvolvimento gerencial está associado ao nome Paula Dupont que observou que para o desenvolvimento empresarial bem-sucedido é necessário focar no consumidor, e qualquer empresa deve ser considerada um sistema aberto e não fechado. A ideia da gestão empresarial é o foco na maximização dos lucros e na flexibilidade no atendimento às necessidades do comprador.

Existem duas abordagens para o processo de gestão empresarial: a primeira abordagem, funcional, consiste na separação das funções de gestão, que incluem planejamento, tomada de decisões gerenciais, organização, pessoal, comunicação eficaz, estímulo, liderança, controle.

A segunda abordagem, baseada em papéis, mais moderna, concentra-se em funções gerenciais. As funções gerenciais são o resultado da finalidade da gestão, e os papéis são os meios para alcançar esses resultados. Na década de 1970 investigador Henrique Mintzberg identificou dez funções de gestão de um gestor de topo (Tabela 2.2).

Qualquer empresa que utilize uma abordagem funcional e baseada em funções terá sucesso se se concentrar em encontrar e desenvolver pessoal que:

O termo “gestão estratégica” foi cunhado na virada dos anos 60 e 70. Século XX denotar a diferença entre a gestão do sistema produtivo e económico ao nível da produção (“actual”) e a sua gestão efectuada ao mais alto nível. A necessidade de corrigir tal diferença é causada por mudanças nas condições de negócio, pela importância de mudar o foco de atenção de um determinado negócio para a situação do seu ambiente, a fim de responder rápida e adequadamente às mudanças que nele ocorrem. O desenvolvimento de ideias de gestão estratégica refletiu-se nos trabalhos de Frankenhofs, Grentger, Apsoff, Schönbed e Hattei, Irwin e outros.

As ideias da SM são uma manifestação clara da “revolução silenciosa da gestão” que começou na economia americana nas décadas de 1970-1980. Tendo descoberto a incapacidade dos seus gestores para lidar com as crescentes dificuldades do ambiente externo durante a crise económica mais prolongada de todo o período pós-guerra (1973-1981), as empresas americanas enfrentaram uma crise na controlabilidade dos seus sistemas económicos. . A procura de uma saída fez-se não só através da melhoria da qualificação do pessoal de gestão, mas também da transição para um novo “paradigma de gestão”, cuja essência é um certo afastamento do racionalismo de gestão, da crença inicial que o sucesso de uma empresa é determinado pela organização racional da produção, pela redução de custos através da identificação de reservas internas de produção, pelo aumento da produtividade do trabalho e pela eficiência na utilização de todos os tipos de recursos.

O novo paradigma é baseado em:

> baseada em abordagens sistêmicas e situacionais de gestão: a corporação é vista como um sistema aberto; os principais pré-requisitos para o bom funcionamento de uma empresa encontram-se não só no interior, mas também no exterior, ou seja, o sucesso está associado à forma como a empresa se adapta ao ambiente externo – científico, técnico, económico, social, político, etc.;

> sobre o conceito de empresa como sistema social. Não só a natureza das estratégias, o tipo de estruturas organizacionais, os procedimentos de planeamento e controlo, mas também o estilo de liderança, as qualificações das pessoas, o seu comportamento, a reação às inovações e mudanças devem ser constantemente analisados ​​e melhorados na construção de sistemas de gestão organizacional.

No quadro do “novo paradigma”, é atribuída especial importância aos factores da cultura organizacional - valores estabelecidos na organização, normas de comportamento individuais e grupais, atitudes, tipos de interacções, etc.