Um exemplo de organização com uma cultura corporativa fraca. Análise da cultura corporativa no exemplo de uma empresa

Com o artigo você aprenderá:

Adequado para eventos corporativos

Organização de festa corporativa de Ano Novo: a quem confiar

Não só conveniente, mas também uma oportunidade muito agradável de investir em pessoal. Umas férias conjuntas, sejam reuniões modestas no próprio escritório, uma festa corporativa “inteligente” em formato de master class ou um jantar num restaurante luxuoso com programa de espectáculos e fogos de artifício, aumenta a fidelização e o envolvimento dos colaboradores. Por isso, mesmo em tempos de crise, as empresas não têm pressa em abandonar os eventos festivos.

A quem confiar a preparação e realização da festa corporativa de Ano Novo no próximo ano? Cada empregador tem a sua resposta a esta questão: alguns organizam férias exclusivamente às suas próprias custas, outros confiam a preparação do evento a profissionais. Considere todos os prós e contras. Isso ajudará você a escolher a opção certa.

Organizando uma festa corporativa de Ano Novo por conta própria

Algumas equipes decidem organizar uma celebração para os funcionários por conta própria, mas essa abordagem, infelizmente, muitas vezes leva ao fracasso total. Em plena festa, verifica-se que não há equipamento necessário suficiente, o menu não foi acertado e não houve tempo para organizar um transfer para a saída ao campo. Erros cometidos na preparação do roteiro tornam-se perceptíveis, aparecem pausas e sobreposições incompreensíveis.

Essas festas corporativas “domésticas” deixam uma impressão não muito agradável nos funcionários. Isso significa que o objetivo principal não foi alcançado - dar aos funcionários a oportunidade de relaxar, de se unir.

Vantagens óbvias:

1. Você economiza dinheiro.

2. Você não gasta dinheiro com serviços de agências de eventos.

3. Não há necessidade de pagar o pacote completo de férias. Você pode se limitar apenas ao essencial. Por exemplo, confiar a função de apresentador a um dos funcionários, ou não fazer a decoração festiva do salão.

Contras óbvios:

1. Temos que nos afastar do trabalho principal dos funcionários que irão organizar o feriado.

2. Você corre o risco de perder de vista detalhes importantes - isso geralmente acontece quando não profissionais organizam férias.

3. É difícil preparar um orçamento e aprovar o orçamento com antecedência, principalmente se você atribuiu a organização a vários funcionários.

Organização de festa corporativa de Ano Novo com auxílio de empresa terceirizada

Organização de festas corporativas de Reveillon em regime turnkey. Esta abordagem é cómoda porque no final o cliente não tem com que se preocupar - absolutamente tudo, desde o guião ao acompanhamento musical, desde o menu e lista de bares até à comunicação com os artistas convidados, fica a cargo da agência do evento.

Com esta abordagem, você minimiza os riscos - todos os problemas serão resolvidos não por amadores, mas por profissionais. Você apenas precisa escolher a opção de cenário apropriada. Os profissionais oferecerão programas corporativos ousados ​​​​e nada triviais de Ano Novo: decorações espetaculares criadas de acordo com as últimas tendências, jogos de história emocionantes, equipamentos bons e caros. Em vez de um banquete standard com discoteca, os seus colaboradores receberão as mesmas férias com um “entusiasmo”, que recordarão por muito tempo e com admiração.

O que uma empresa pode fazer em uma festa corporativa para que os funcionários a perdoem por todas as deficiências

O que considerar se você decidir envolver organizadores terceirizados na realização de uma festa corporativa de Ano Novo:

1. O preço dos serviços dessas empresas depende da época e da região. Quanto mais próximo estiver o Ano Novo, maior será o custo.
2. Leva tempo para aprovar o programa de férias e chegar a um acordo sobre o orçamento para todos os itens. Cuide desse problema com antecedência.
3. Para não estragar o evento com uma má organização. não tenha preguiça de coletar avaliações e recomendações sobre um determinado especialista ou agência. Só depois disso você poderá fazer um adiantamento.
4. Combine previamente e registe por escrito todas as taxas adicionais – rolha, serviço, estacionamento pago, para não ultrapassar o orçamento após receber a fatura final.

Checklist: como preparar a festa corporativa de Ano Novo perfeita

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Organização de festa corporativa de Ano Novo: planejando um orçamento

Para planejar corretamente o orçamento da festa corporativa de Ano Novo, antes de mais nada, você precisa responder a algumas perguntas:

1. Para quem você está organizando o evento?
2. Que orçamento você está disposto a alocar para isso?
3. Quais são os objetivos do evento?

Pergunte aos próprios funcionários como eles gostariam de realizar uma festa corporativa. Portanto, não desperdice seu dinheiro e atenda às expectativas da equipe.

Pesquisa para funcionários sobre eventos corporativos

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É a questão orçamentária que mais cansa os gestores e RH. Muitas empresas estão abandonando gradativamente feriados em grande escala e preferindo opções mais modestas, oferecendo aos funcionários a comemoração do Ano Novo em um karaokê barato, café ou diretamente no escritório.

Para antever todas as nuances com antecedência e planejar corretamente o orçamento da festa corporativa de Ano Novo, considere não apenas despesas diretas, mas também indiretas, incluindo em:

• compras de supermercado e culinária;
• lembranças para funcionários;
• aluguer de instalações e contratação de pessoal de serviço;
• decoração festiva e catering;
• programa de animação (componente de jogo, pirotecnia, artistas convidados e custos técnicos conexos);
• transferência e outras questões logísticas (limpeza, segurança).

Ao planejar um orçamento, proceda do formato e programa de um determinado evento. Por exemplo, uma feira de caridade ou uma master class com mesa de bufê no escritório custará muito mais barato do que uma viagem coletiva para fora da cidade ou férias em um restaurante respeitável. Mas por outro lado, o restaurante já conta com especialistas qualificados que cuidarão de todas as preocupações associadas à preparação dos pratos festivos, ao serviço e serviço das mesas e à limpeza. E para férias no escritório, você terá que contratar atendentes por conta própria ou envolver funcionários durante o horário de trabalho.

Um exemplo de estimativa para proteger o orçamento de uma festa corporativa de Ano Novo para 100 pessoas

Baixar estimativa de amostra

Dica útil. Se a empresa está passando por momentos difíceis, não desista completamente dos eventos de Ano Novo. Por vezes basta simplesmente ajustar o orçamento e cortar determinadas rubricas de despesas. Por exemplo, em vez de relaxar num restaurante, organize uma festa no escritório e.

Principais critérios de seleção para orçamento:

• número de convidados;
• tamanho do local;
• o tamanho máximo do orçamento;
• área do evento.

Gastos do segmento com entretenimento, presentes e decoração, alimentos e bebidas alcoólicas.

Planejar um orçamento com antecedência, comparar as opções propostas e escolher a melhor vai ajudar tabela de comparação de custos (os preços são indicativos):

A tabela cobre apenas os custos principais, excluindo transferência, impressão de convites ou postais e outros custos adicionais, mas mesmo assim a diferença é perceptível a olho nu. A comida direta custa em média 3.000 rublos por pessoa, se estamos falando de uma mesa de buffet informal, até 5.000 rublos por pessoa (banquete com assentos). O preço final pode variar muito, até vários milhões de rublos.

Dica útil: Os eventos de Ano Novo são sempre mais caros do que as férias de primavera ou verão com programação semelhante, pois os produtos sazonais ficam mais caros no inverno, os custos de transporte e os preços dos serviços de artistas ou apresentadores populares aumentam. O pré-pagamento permite resolver parcialmente este problema: para poupar dinheiro, muitos empregadores reservam tudo o que precisam com antecedência, mesmo no auge do verão.

Onde celebrar a festa corporativa de Ano Novo

A escolha do local e do tema para a realização de uma festa corporativa de Ano Novo depende, na maioria das vezes, da capacidade financeira da empresa. Alguns gestores pagam aos seus funcionários viagens a países exóticos ou passagens para cruzeiros de barco, enquanto outros economizam em absolutamente tudo, inclusive entretenimento.

Os formatos corporativos mais populares:

Os empregadores modernos não se limitam ao formato tradicional e abordam cada vez mais a escolha de um local de celebração com imaginação. Por exemplo, a equipe Rambler & Co, em vez de se reunir em um restaurante, assiste a concertos de música clássica e realiza feiras beneficentes, enquanto funcionários da agência de comunicação PR Inc. eles sempre comemoram o Ano Novo ativamente - praticam patinação, passeios a cavalo, esqui e snowboard.

Ideias para festa corporativa de Ano Novo

Ao desenvolver o roteiro de uma festa corporativa de Reveillon, leve em consideração não apenas o número total de convidados, mas também a média de idade, gostos, hábitos e valores do público convidado.

Equipe de 18 a 45 anos. Eventos informativos, ativos ou provocativos são adequados - por exemplo, uma festa espacial com coquetéis brilhantes e um show de laser ou uma festa fantasiada para moradores de rua.

Equipe 45+. Jogos intelectuais são adequados - "Brain Ring", "Mafia", "Detective Investigation".

No entanto, também existem formatos universais que invariavelmente fazem sucesso em equipes de diferentes idades - batalhas de karaokê, oficinas educativas, festas de rock-n-roll.

Para que as férias sejam aproveitadas pelo maior número possível de convidados, jogue pelo seguro - faça uma pesquisa preliminar. Este simples passo irá salvá-lo de erros fatais, pois você saberá de antemão como seus funcionários preferem se divertir, em quais temas eles realmente se interessam, se desejam relaxar apenas em equipe de trabalho ou com familiares.

Exemplo de questionário: descubra que tipo de evento corporativo os funcionários estão esperando

Baixar questionário

E não se esqueça dos presentes! É sempre bom recebê-los. Se o seu orçamento permitir, dê lembranças aos seus convidados (não necessariamente caras), de preferência de uma forma original.

Se o evento for super orçamentário e for realizado no escritório, use ideias simples e comprovadas para uma festa corporativa de Ano Novo que não exijam adereços caros. O aluguel de fantasias engraçadas ou o início do Ano Novo de escritório ajudará a entreter os convidados.

Exemplos de tarefas para "Início de Ano Novo"

A chave para umas férias de sucesso é um programa original, próximo e compreensível para o público. Se uma empresa realiza ano após ano eventos corporativos segundo o mesmo modelo, no mesmo local, não se trata de formação de equipe, pois os funcionários francamente sentem falta dos eventos e não têm vontade de comparecer. E isto está longe de ser o caso quando vale a pena lutar pela participação através da coerção.

Sugira um código de vestimenta para o feriado mulheres E homens - looks e acessórios em limão, areia, marrom ou amarelo. Prepare presentes no tema - podem ser cofrinhos ou adesivos, mini alto-falantes ou luminárias noturnas em formato de porco, copos com focinho e rabo pintados.

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Postado em 01/08/2018

Mecanismos de controle.

Tipos de cultura corporativa

Jeff Bezos

Dmitry Demência

Quase todo mundo entende o significado do termo “cultura corporativa”. No entanto, nem todos podem explicar com rapidez e precisão o que exatamente significa ao usá-lo. E apenas muito poucas pessoas sabem como formar uma cultura corporativa e usá-la para desenvolver uma empresa.

O que é cultura corporativa e por que ela é necessária? Vamos descobrir.

A cultura corporativa de uma empresa é um conjunto de crenças, atitudes, comportamentos, regras, abordagens de trabalho, formas de comunicação, consciente ou inconscientemente aceitas e observadas pela maioria dos colaboradores da organização.

Segundo um professor da Universidade de Luigi Bocconi (Itália) David Ravasi, a cultura da organização permite que os colaboradores encontrem a forma correta de agir em qualquer situação de negócio. Por exemplo, se os funcionários de um banco compartilham o princípio “o cliente tem sempre razão”, eles tentam responder com calma a qualquer travessura dos visitantes e resolver conflitos com delicadeza. Ao mesmo tempo, uma reação brusca ao comportamento do cliente por padrão é considerada uma violação da cultura organizacional, mesmo que o visitante esteja claramente errado.

A presença de uma cultura permite que os colaboradores da organização respondam corretamente aos desafios

A cultura corporativa é composta por diversos elementos, sendo os principais:

O conceito intelectual da organização, incluindo sua missão, valores, propósito de existência.
Estrutura organizacional e sistema de subordinação.
Sistema de gestão organizacional.
Mecanismos de controle.
Símbolos da organização, incluindo elementos de estilo corporativo (logotipo, hino, cores corporativas, etc.).
Comportamentos diários dos funcionários, incluindo rituais, hábitos, etc.

Mitologia corporativa, incluindo histórias de sucesso e fracasso da empresa e de seus funcionários individuais.

Tipos de cultura corporativa

Psicólogos e gestores organizacionais usam diferentes formas de tipificar a cultura corporativa. Por exemplo, o especialista irlandês em psicologia organizacional Charles Handy identifica os seguintes tipos de cultura corporativa:

1. Cultura de poder. Caracteriza-se pela concentração das funções gerenciais nas mãos de um pequeno grupo de pessoas ou de uma pessoa, estilo de liderança autoritário, controle rígido sobre a implementação das decisões e baixo nível de burocratização.

A cultura de poder é característica de organizações autoritárias

2. Cultura de papéis. Esta modalidade caracteriza-se por um elevado nível de burocratização, delegação de deveres e direitos em função do cargo ocupado, mas não de competência pessoal, tomada de decisão colectiva, controlo de acordo com procedimentos complexos.

3. Cultura de tarefas. Esta modalidade caracteriza-se pela presença de pequenos grupos de colaboradores responsáveis ​​​​pela resolução de um determinado conjunto de tarefas. Os direitos e responsabilidades são delegados aos funcionários que são capazes de realizar determinadas ações. A cultura da tarefa é adotada em organizações onde a maioria dos colaboradores possui boas qualidades profissionais e é capaz de trabalhar por resultados.

4. Cultura dos indivíduos. Esse tipo se forma em organizações onde a maioria dos membros acredita trabalhar melhor sozinho do que em grupo. Isto põe em causa a existência de tais empresas. Contudo, uma empresa com uma cultura de individualidade pode existir com sucesso se os seus funcionários estiverem interessados ​​nos conhecimentos e competências profissionais uns dos outros.

O professor da Universidade de Illinois, Robert Cook, usou a seguinte tipologia de culturas corporativas:

1. Culturas construtivas. Eles se distinguem pela cooperação voluntária dos funcionários entre si, pelo desejo dos membros da organização de resolverem conjuntamente as tarefas de trabalho.

2. Culturas passivo-protetoras. Caracterizam-se pelo desejo dos colaboradores da organização de interagirem entre si para que seus interesses pessoais não sejam prejudicados.

3. Culturas agressivas-defensivas. Em organizações com essa cultura, os funcionários interagem entre si principalmente para manter sua própria posição.

Uma das principais lojas online do mundo, a Amazon, é um exemplo de organização com uma forte cultura corporativa. O fundador da Amazon, Jeff Bezos, considera a marca Amazon um atributo central da cultura da organização. A empresa também dá atenção especial à qualidade do serviço. O suporte ao cliente da Amazon é considerado o mais fiel aos clientes entre todas as grandes empresas do mundo, o que é cultivado ao nível da cultura organizacional.

Jeff Bezos

Formação da cultura corporativa

A cultura corporativa é formada sob a influência de fatores naturais e direcionados. Os primeiros incluem o ambiente externo em que a organização opera, incluindo as normas sociais, o mercado e a situação económica, e o lugar da organização na sociedade. A segunda inclui ações intencionais da administração e dos funcionários comuns para formar uma cultura corporativa.

Na prática, os gestores raramente enfrentam a oportunidade de criar uma cultura corporativa a partir do zero. Isso é possível se a organização acabou de ser criada e está começando a funcionar. Normalmente, a construção de uma cultura corporativa está associada à necessidade de mudança da cultura já formada na organização.

Existem muitos modelos de formação de cultura corporativa. Use o seguinte se estiver construindo uma nova cultura em uma organização existente:

Mudar ou reformular a visão intelectual da organização. Colaboradores e clientes precisam entender para que serve a sua empresa, quais são seus valores e abordagens de trabalho.

Demonstrar aos colaboradores o comprometimento da gestão com a cultura organizacional. Os líderes devem tornar-se transmissores dos valores da organização. Além disso, devem incentivar formal e informalmente a adoção da cultura corporativa pelos colaboradores.

Criar um ambiente propício ao desenvolvimento e fortalecimento da cultura corporativa. Por exemplo, se você declarar que a assistência mútua faz parte da cultura corporativa, incentive os funcionários a resolverem problemas em conjunto e não permita concorrência interna óbvia.

Considere as peculiaridades da cultura corporativa na seleção e adaptação de novos colaboradores. As organizações que declaram foco no cliente não devem contratar especialistas em conflitos.

Incentivar tanto a adesão às normas da cultura corporativa quanto propostas inovadoras e construtivas. A cultura da organização deve evoluir e adaptar-se às características do ambiente.

Construir uma cultura corporativa é um processo sem fim. Se você moldar ativamente a cultura da sua organização, notará os primeiros resultados anos depois. No entanto, é improvável que você queira parar e dizer que a cultura da empresa não precisa mais ser desenvolvida.

De qualquer forma, ter uma cultura construtiva agrega valor à sua empresa. Portanto, comece imediatamente a construir uma cultura organizacional. E você deve começar por você mesmo.

Dmitry Demência

Diagnóstico da CULTURA CORPORATIVA

DIAGNÓSTICO (+ FORMALIZAÇÃO) DA CULTURA CORPORATIVA

Alvo: alcançar a máxima eficiência (máximo retorno) dos recursos humanos da Empresa

O que dá o diagnóstico de QC:

Todos os recursos naturais não utilizados da organização associados à contribuição de cada colaborador e da equipa como um todo são identificados e avaliados. Os recursos podem ser utilizados imediatamente para aumentar a produtividade e rentabilidade da empresa.

O formato do diagnóstico não é oneroso para o empregador: uma sessão de formação, incluindo trabalho em grupo e questionamentos.

Cultura corporativa- uma ferramenta moderna e altamente eficaz para a gestão da empresa no Ocidente e um fenômeno ainda bastante novo para a gestão da Rússia.

Cultura corporativa nos negócios modernos: tipos, níveis e melhores exemplos

O diagnóstico abrangente da cultura corporativa é realizado em diversos aspectos:

I. Formalização da cultura corporativa- Primeiro passoestimular o envolvimento dos colaboradores nos negócios da empresa,- realizada em formato de sessão de um dia com a participação de todos os níveis de gestão da Empresa (2/3) e colaboradores comuns (1/3). O documento relatório da sessão é a Norma da organização (em formato eletrónico e em papel), que apresenta a Missão da Empresa, os objetivos gerais e o Código de Cultura Corporativa (sistema de valores e normas). Padrão a construção da equipe ocorre e crescimento do envolvimento do pessoal na organização empresarial

II. O diagnóstico da cultura corporativa envolve o formato de pesquisas anônimas com colaboradores e entrevistas (com gestores). O documento de relatório contém uma análise detalhada e recomendações.

II.I Realizando uma análise qualitativa de valor gestão de topo e colaboradores com o posterior desenvolvimento de medidas para a sua convergência. Isso permite obter uma cultura corporativa forte com funcionários engajados (que entendem os objetivos estratégicos e participam de sua concretização); aumento da produtividade do trabalho (devido ao crescimento da fidelização, envolvimento e coesão do pessoal da organização); vantagem competitiva significativa (o fortalecimento da cultura corporativa leva a um aumento significativo na rentabilidade e no valor de mercado das ações da Companhia). Uma das funções do CQ é manter o sentimento de pertencimento à causa comum entre os colaboradores da organização (de outra forma, também chamam de filosofia de “destino comum”). Centra-se no fato de que os interesses dos funcionários são tão importantes quanto os interesses dos gestores. No quadro da filosofia do “destino comum” há uma coincidência dos valores da organização e do pessoal no processo de trabalho: a atividade produtiva torna-se uma importante fonte de desenvolvimento pessoal e está associada à maximização da melhoria qualitativa da organização. atividades como um todo.

II.II Diagnóstico das características do CQ que afetam os indicadores económicos:

Existe uma forte ligação entre a cultura corporativa e os seguintes indicadores:

1. lucratividade;
2. participação da empresa no faturamento do mercado;
3. qualidade;
4. Crescimento das vendas;
5. inovação;
6. satisfação do empregado.

As quatro características a seguir têm um impacto significativo no desempenho de uma organização:

1. envolvimento
2. estabilidade
3. adaptabilidade
4. missão (objetivo)

EXEMPLO

O diagnóstico das características de CQ que afetam o desempenho económico melhorará a competitividade da Empresa, melhorando a gestão dos recursos humanos.

Todas as “lacunas” identificadas são eliminadas através da execução de medidas muito específicas e de baixo custo. Por exemplo, atribuição de processos de negócio, descrições de funções, formatos de interação com empreiteiros, etc.

II.III. O diagnóstico do potencial da cultura corporativa permite estudar o CQ de um ângulo duplo: I. “top-down”: nível de desenvolvimento pela equipe dos valores veiculados pela gestão; 2. “bottom-up”: avaliação pelos funcionários dos valores de CQ existentes nos departamentos

II.IV. Análise estrutural dos fatores da cultura corporativa. A análise estrutural permite obter um recorte de informação sobre o nível dos processos de trabalho e o estado da ecologia sócio-psicológica do ambiente organizacional. Análise estrutural da cultura corporativa:

1. Identifica a estrutura organizacional, coordenação e eficácia dos seus componentes;
2. Revela as especificidades e formas de escolha, planejamento e estabelecimento de metas na organização;
3. Analisa a troca de informações e negócios como indicador do nível de desenvolvimento organizacional;
4. Identifica métodos e formas de ativação do comportamento organizacional, bem como a proporção de tipos de estímulo encorajadores e repressivos;
5. Estabelece as formas de controle, a correlação das tendências organizacionais normativas e criativas, o grau de eficácia dos processos organizacionais;
6. Determina a força da reatividade organizacional e gerencial;
7. Diagnostica o estado da "ecologia" sócio-psicológica

II.V. Diagnóstico de valores concorrentes de diferentes CQs permitirá desenvolver métodos de avaliação adequados para uma seleção eficaz

II.VI. Estudo sociométrico do coletivo(somente anônimo) revelará a real hierarquia e status dos colaboradores da Empresa, dos líderes implícitos e da distribuição dos papéis sociais de liderança.

II.VII. Dados diagnósticos do clima sócio-psicológico na Empresa permitirá avaliar o potencial de recursos da equipa como um todo e servirá de base básica para o desenvolvimento de um programa de motivação e desenvolvimento social de longo prazo dos colaboradores, conduzindo ao aumento da produtividade do trabalho, à estabilização da Empresa e ao ganho uma vantagem competitiva.

Os resultados do diagnóstico são fornecidos ao Cliente na forma de relatório analítico detalhado com gráficos, interpretações, conclusões e recomendações.

A pedido do Cliente, a CKA LLC participa no desenvolvimento de medidas que visam ajustar e desenvolver a cultura corporativa.

Formato de trabalho: questionamento, entrevista, observação participante, sessões de consultoria.

Custo dos serviços (IVA não incluído):

Muito acessível, mesmo para uma pequena organização

É formado em função do tamanho da equipe e das tarefas definidas (opções selecionadas)

A relevância do trabalho baseia-se no fato de que em um ambiente de negócios altamente competitivo e dinâmico, a formação da filosofia da empresa e o desenvolvimento da cultura corporativa são de grande importância. O problema da pesquisa é que a cultura organizacional nem sempre desejada pelos colaboradores é a mais ideal para a organização, o que gera conflitos.

Cultura corporativa da organização: exemplos e formação

Os principais métodos de pesquisa utilizados no trabalho são a análise de documentos organizacionais e o método de levantamento. Foi determinado que a cultura organizacional hierárquica atual não corresponde à desejada, que é baseada em clãs. Além disso, constatou-se que a cultura do clã não é a mais adequada para a organização. Assim, foram desenvolvidas soluções para deslocar os valores dos colaboradores em direção à cultura organizacional desejada.

As teses de graduação da Escola Superior de Economia são realizadas por todos os alunos de acordo com o Regulamento e Normas Universitárias definidas por cada programa educativo.

Os resumos de todos os WQRs são obrigatoriamente publicados em domínio público no portal corporativo da Escola Superior de Economia da National Research University.

O texto completo do WQR é colocado em livre acesso no portal HSE somente com o consentimento do aluno - autor (detentor dos direitos autorais) do trabalho ou, no caso do trabalho ser realizado por um grupo de alunos, com o consentimento de todos os coautores (detentores dos direitos autorais) do trabalho.

O WRC, após ser divulgado no portal HSE, adquire o status de publicação eletrônica.

No caso de utilização do WRC, inclusive por citação, são obrigatórios o nome do autor e a fonte do empréstimo.

Pesquisa avançada WRC

Capítulo 4. Formação da cultura corporativa da empresa

4.3. Princípios e regras da cultura corporativa

A cultura corporativa influencia a formação da cultura organizacional em diversos departamentos e equipes, incluindo grupos de trabalho e equipes de gestão. Qualquer cultura corporativa é construída sobre certos princípios, que se expressam no comportamento dos colaboradores na forma de uma forma correta de pensar.

Esses princípios são:

Crenças, ou seja percepções dos funcionários sobre qual comportamento na organização é positivo e qual é negativo.

Valores, ou seja, as regras mais importantes para a empresa e seus colaboradores que prevalecem nesta organização. Os principais valores relacionados à cultura corporativa são o tratamento justo aos colaboradores, o empreendedorismo e a iniciativa dos colaboradores, a preocupação com os colaboradores e clientes, o respeito pelos colaboradores, a lealdade à empresa, a competência no trabalho, a eficiência laboral e alguns outros. A orientação para a observância dos valores da cultura corporativa leva ao alcance do sucesso nas organizações.

Normas- regras de conduta que não são fixadas em documentos formais, mas que informam aos colaboradores como devem se comportar e o que os colegas esperam deles. As normas são levadas ao conhecimento dos funcionários oralmente ou por meio de observação, o que reflete a atitude dos outros em relação ao comportamento de um funcionário que trabalha na organização. Aqueles. se uma pessoa se comporta de maneira diferente das demais, seja isso expresso no estilo de roupa, na maneira de falar, no trabalho ou em alguns outros momentos, então seu comportamento incorreto para com a maioria de seus colegas causará uma reação negativa nos olhos de outros. As normas de conduta refletem momentos da atividade como a relação entre gestor e subordinado, honestidade nas relações com colegas e clientes, cumprimento da legislação em vigor, estilo de comportamento em situações de conflito, obtenção e utilização de informações sobre outras empresas, etc.

Comportamento- ações constantes que os colaboradores realizam no decorrer de suas atividades laborais, bem como na interação com outras pessoas no decorrer de seu trabalho. O comportamento é expresso por meio da interação verbal e não verbal na comunicação interpessoal, observância de rituais aceitos na organização, cerimônias, etc.

Clima psicológico- um sistema estável de relações internas do grupo, manifestado no humor emocional, na opinião pública e nos resultados das atividades das pessoas. O clima organizacional é um indicador da percepção dos colaboradores sobre a cultura corporativa inerente tanto à organização como um todo como às suas divisões individuais, mostra os pensamentos e sentimentos dos colaboradores, a sua satisfação ou insatisfação com o tipo e estilo de cultura existente.

Nenhum desses princípios representa uma cultura corporativa independente, mas, em conjunto, permitem criar um conjunto de regras sobre as quais ela é formada.

Porém, se você olhar o assunto do outro lado, é muito eficaz para a construção de uma cultura corporativa numa situação em que a empresa possui um chamado “código de ética”, ou seja, um documento que é um conjunto de regras corporativas escritas.

Cultura corporativa da organização – tipos e funções

Pequenos conjuntos de leis corporativas internas, chamados de código de ética, podem ser encontrados em muitas empresas. Neste documento, os gestores formalizam as regras não escritas que existem em qualquer empresa: desde os requisitos para o vestuário dos funcionários até as normas de relacionamento com clientes e concorrentes. Pode ser criado não imediatamente, mas após vários anos, quando a empresa aumenta o seu volume de negócios e, consequentemente, forma um conjunto adicional de pessoal. Para criar um sistema de gestão de pessoal eficaz, é necessário desenvolver um “código de leis” corporativo interno que todos os membros da equipe adeririam, sem exceção. Esse código define o que os funcionários estão autorizados a fazer na empresa e o que é estritamente proibido.

A questão é quem e como deve compor o código de ética. Você pode entrar em contato com diversas consultorias que elaborarão esse código para sua empresa, mas isso é um prazer bastante caro. Assim, tomam-se muitas vezes como base códigos-modelo existentes nos diversos ramos de actividade (códigos de médicos, professores, psicólogos) e, adaptados às condições de actividade da sua empresa, constituem conjuntos de regras corporativas internas bastante aceitáveis. Os princípios éticos gerais formados pela Fundação Nacional "Cultura Empresarial Russa" no final da década de 1990 também podem ser tomados como base da "constituição intraempresa". O documento foi chamado de "12 princípios para fazer negócios na Rússia" e serviu de base para os padrões éticos de muitas empresas nacionais.

12 PRINCÍPIOS PARA FAZER NEGÓCIOS NA RÚSSIA*

Princípios pessoais

• O lucro é importante, mas a honra é mais importante que o lucro.
• Respeitar os participantes da causa comum é a base do relacionamento com eles e do respeito próprio.
• Abster-se da violência e da ameaça de violência como forma de atingir os objetivos de negócios.

Princípios profissionais

• Sempre conduza os negócios de acordo com seus meios.
• Justifique a confiança, ela é a base do empreendedorismo e a chave do sucesso. Esforce-se para ganhar a reputação de parceiro honesto, competente e decente.
• Competir com dignidade. Não leve disputas comerciais a tribunal. O parceiro mais confiável é aquele que também se beneficia com o negócio.

Princípios de um cidadão da Rússia

• Obedeça às leis em vigor e obedeça à autoridade legítima.
• Para uma influência legítima no governo e na legislação, una-se a pessoas que pensam da mesma forma com base nestes princípios.
• Faça o bem às pessoas, e não por interesse próprio e vaidade. Não exija para ele o reconhecimento público indispensável.

Princípios do Cidadão da Terra

• Ao criar e administrar um negócio, pelo menos não prejudique a natureza.
• Encontre a força para resistir ao crime e à corrupção. Ajude-os a se tornarem inúteis para todos.
• Mostrar tolerância para com representantes de outras culturas, crenças e países. Eles não são piores ou melhores que nós, são apenas diferentes.

* Formulado pela Fundação Nacional de Cultura Empresarial Russa.

Muitos executivos de empresas compilam eles próprios códigos de leis corporativas de acordo com suas orientações de valores e princípios de gestão, ou confiam a seus gerentes de RH a tarefa de compilá-los. Ao mesmo tempo, é possível a insatisfação entre os colaboradores, uma vez que os valores das pessoas diferem muito.

Além disso, muitas vezes o conteúdo do conjunto de regras inclui frases muito patéticas, que naturalmente não podem ser percebidas com sinceridade pelo pessoal da empresa.

Por exemplo, “Um funcionário deve sentir orgulho da empresa, devoção e lealdade aos seus interesses, protegê-la de concorrentes inescrupulosos!”. É claro que é necessário que os colaboradores sejam leais à empresa, mas isso deve ser conseguido de outras formas. Isto requer atos reais e não declarações grandiloquentes.

Não existe um padrão universal segundo o qual seria possível elaborar um conjunto de “regras corporativas internas”. Num documento deste tipo, recomenda-se descrever os objetivos e princípios gerais da empresa, os padrões éticos de comportamento dos funcionários, a rotina diária, o código de vestimenta do dia a dia e as regras de relacionamento com os clientes. Este documento pode especificar as obrigações da administração para com os colaboradores, a política de pessoal da gestão, os requisitos de não divulgação de segredos comerciais e outros elementos relacionados com as atividades da organização. O principal aspecto a considerar na elaboração de um conjunto de regras corporativas é que todas as suas disposições devem ajudar os colaboradores da empresa a fazer jus à sua imagem e a manter a sua autoridade, ao mesmo tempo que contribuem para a valorização da cultura empresarial.

Em qualquer empresa existe uma cultura corporativa dominante e de oposição, bem como líderes formais e informais. A sua existência é objetivamente necessária. Estimulam-se mutuamente, criando um campo criativo para o desenvolvimento do indivíduo e da empresa. Ao mesmo tempo, o líder não deve de forma alguma erradicar a “dissidência” entre os seus funcionários, que gravitam em torno da cultura da oposição. Esses dois tipos de cultura organizacional podem mudar de lugar com uma mudança significativa no grau de sua influência sobre os colaboradores. A cultura organizacional está intimamente relacionada à cultura da sociedade em que a organização existe. E seus colaboradores, como membros socializados da sociedade, trazem elementos de sua cultura e formação pessoal para a organização, transformando-os em regras e princípios corporativos gerais no processo de comunicação interpessoal na organização.

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TRABALHO DO CURSO

sobre o tema: “Formação da cultura corporativa da organização a partir do exemplo da LLC “Front Entrance””

Introdução

Capítulo 1. Cultura corporativa das organizações

1.1 Tipos de cultura corporativa

1.2 Mecanismos de formação da cultura corporativa

1.3 Influência de fatores externos e internos na formação da cultura corporativa

Capítulo 2

2.1 Determinação do tipo e mecanismos de formação da cultura corporativa da Front Door LLC

2.2 O impacto de fatores externos e internos na formação da cultura corporativa da empresa Front Door LLC

Conclusão

Bibliografia

Introdução

O crescimento do nível de escolaridade, das qualificações, da sensibilização dos trabalhadores e do público em geral exige que os gestores utilizem a cada dia métodos de gestão cada vez mais complexos e subtis. Para controlar os acontecimentos, já não basta controlar o comportamento das pessoas. Hoje é necessário administrar os pensamentos e sentimentos das pessoas, para moldar a opinião e o humor do público. Essa gestão envolve o estabelecimento e manutenção de comunicações sistemáticas direcionadas com vários grupos do público - com parceiros, com o público em geral e os meios de comunicação, com a comunidade local e agências governamentais, com a comunidade financeira e, claro, com os funcionários. Ao trabalhar com este último, é necessário criar um sistema unificado de valores, normas e regras, ou seja, uma cultura corporativa que permite realizar um trabalho eficaz, focar no alcance dos objetivos da empresa e na autorrealização dos próprios colaboradores. Afinal, a cultura corporativa não é apenas a imagem da empresa, mas também uma ferramenta eficaz para o desenvolvimento estratégico do negócio. Sua formação está sempre associada a inovações que visam o alcance dos objetivos empresariais e, consequentemente, o aumento da competitividade.

Via de regra, os especialistas em relações públicas estão mais frequentemente envolvidos na criação da cultura corporativa de uma organização. São competentes para trabalhar não só com o ambiente externo, mas também com o interno, para gerir a imagem da empresa e entre seus colaboradores.

Na Rússia, o conceito de “cultura corporativa” praticamente não era utilizado até recentemente, mas não se pode dizer que em nosso país não existam organizações com uma cultura corporativa desenvolvida. Existem tais empresas em vários sectores-chave da economia, por exemplo, no sector da energia e da indústria transformadora. Via de regra, trata-se de grandes organizações com uma longa história de existência e um grande número de funcionários. A maioria das culturas organizacionais tem sido historicamente implícitas na natureza, uma vez que o seu papel e influência no trabalho das empresas como um todo não foram enfatizados. Recentemente, em condições de elevada competitividade e dinamismo do ambiente de negócios, cada vez mais pessoas começaram a falar sobre a importância e necessidade de formar uma filosofia empresarial e desenvolver uma cultura corporativa. De referir a dinâmica positiva na manifestação de interesse e atenção dos cientistas russos ao estudo deste problema e, como resultado - o aparecimento de uma série de publicações dedicadas a este tema em revistas e jornais dedicados à RP intracorporativa, por por exemplo, pessoas como Yu. M. Reznik, Kravchenko K. A., Sukhorukova M.

A relevância do trabalho. O conceito de cultura corporativa é um dos mais amplamente estudados na psicologia organizacional e na teoria da gestão. E isto é um reflexo do verdadeiro papel que a cultura organizacional desempenha como factor sistémico numa RP interna eficaz. A hipótese geral do estudo é que a cultura organizacional em condições domésticas está sujeita a regulares transformações estruturais e funcionais, cuja contabilização é necessária para a gestão eficaz da organização.

Neste trabalho foram traçados os seguintes objetivos:

1. Estudar a essência, tipos e modelos de cultura corporativa.

2. Revelar os mecanismos de formação da cultura corporativa.

3. Considere a influência de fatores externos na formação da cultura corporativa.

4. Descubra qual modelo de cultura corporativa opera na empresa “Front Entrance” LLC, com a ajuda de quais mecanismos ela é formada e quais fatores a influenciam.

A cultura corporativa foi escolhida como objeto de estudo, uma vez que a gestão hábil da cultura corporativa pode se tornar uma séria vantagem competitiva da empresa, o que atrai cada vez mais interesse por ela.

Capítulo 1.Cultura corporativa das organizações

1.1 Tipos de cultura corporativa

modelo de cultura corporativa

A RP intracorporativa visa a formação e manutenção da cultura corporativa. Consideremos o próprio conceito e essência da cultura corporativa para estabelecer melhor o grau de influência dos diversos fatores (externos e internos) e sua influência na formação e desenvolvimento da cultura corporativa. Em primeiro lugar, é necessário definir o conceito de “cultura corporativa”.

A cultura corporativa vive em um simbolismo único, por meio do qual são transmitidas orientações de valores, regras tácitas de comportamento, ideias sobre formas de interação aceitas e inaceitáveis ​​​​que fundamentam a construção de interações dentro e fora da organização.

A cultura corporativa são os valores, atitudes e normas comportamentais específicas de uma determinada organização. A cultura corporativa define a abordagem típica de solução de problemas para uma determinada organização.

A base da cultura corporativa são aquelas ideias, visões e valores fundamentais que são compartilhados pelos membros da organização. Eles podem ser completamente diferentes, inclusive dependendo da base: os interesses da organização como um todo ou os interesses de seus membros individuais. É o núcleo que determina todo o resto. A cultura corporativa é um dos meios mais eficazes de atrair e motivar os funcionários. Assim que uma pessoa satisfaz as necessidades do primeiro nível (relativamente falando, puramente material), ela tem necessidade de outro: posição na equipe, valores comuns, motivação imaterial. É aqui que a cultura corporativa entra em jogo.

Dentre os componentes da cultura corporativa, podemos destacar conceitos como orientações de valores, ideias, atitudes. No âmbito da cultura corporativa, refere-se ao clima sócio-psicológico.

A cultura corporativa não é apenas a imagem da empresa, mas também uma ferramenta eficaz para o desenvolvimento estratégico do negócio. Sua formação está sempre associada a inovações que visam o alcance dos objetivos empresariais e, consequentemente, o aumento da competitividade.

A Associação de Dirigentes destaca um dos cargos-chave para o tema da cultura corporativa no âmbito da gestão estratégica de recursos humanos.

No entanto, o verdadeiro arranjo de prioridades hoje, infelizmente, parece um pouco diferente. Apesar do reconhecimento da sua importância, a cultura corporativa é na maioria das vezes percebida como um meio de formar a imagem externa da organização, ao invés de melhorar a eficiência dos processos de negócio e o desenvolvimento da empresa.

Segundo a Associação de Gestores, hoje apenas 25% das empresas possuem departamentos especiais responsáveis ​​pela formação da cultura corporativa e da inovação. Mas é a cultura corporativa que promove mudanças dentro da organização que é a base para o desenvolvimento e a competitividade de qualquer organização de sucesso.

No sentido “clássico”, a cultura corporativa é vista como uma ferramenta para o desenvolvimento estratégico da empresa através do estímulo à inovação e à gestão da mudança. A cultura corporativa existe em qualquer empresa - desde o surgimento da organização até o fim - independentemente de ser criado ou não um serviço especial para trabalhar com ela. A gestão competente da cultura corporativa tem o impacto mais positivo no trabalho da empresa. Em particular, permite reduzir custos, não só de recrutamento, mas também, por exemplo, de relações públicas externas: os colaboradores que conduzem a filosofia da empresa para o mundo exterior retiram algumas das funções do departamento que trata das relações públicas da organização política. Uma empresa com uma cultura corporativa bem desenvolvida goza de grande prestígio no mercado e é atrativa tanto para potenciais colaboradores como para parceiros de negócios e acionistas.

Na prática, os gestores de recursos humanos interpretam o conceito de cultura corporativa de diferentes maneiras. Uma de suas definições competentes é a seguinte: “a cultura corporativa é um sistema de valores e métodos de gestão”. A primeira parte da definição refere-se aos ativos intangíveis da organização, e a segunda - a mecanismos específicos. Esses dois aspectos, à primeira vista, opostos do conceito levam à sua interpretação ambígua. Assim, muitos citam a definição de Barry Fegan: “Cultura corporativa são as ideias, interesses e valores compartilhados por um grupo. Isto inclui experiências, competências, tradições, processos de comunicação e tomada de decisão, mitos, medos, esperanças, aspirações e expectativas realmente vivenciadas pelos colaboradores. A cultura corporativa é como as pessoas se sentem em relação a um trabalho bem executado e o que permite que equipamentos e funcionários trabalhem juntos de forma harmoniosa. É a cola que segura, é o óleo que amolece. É por isso que as pessoas realizam trabalhos diferentes dentro de uma empresa. É assim que algumas partes da empresa veem outras partes dela e quais formas de comportamento cada um dos departamentos escolhe para si em decorrência dessa visão. Ela se manifesta abertamente em piadas e desenhos nas paredes, ou é mantida trancada e declarada apenas como sua. Isso é algo que todos conhecem, exceto talvez apenas o líder. Existem explicações mais rigorosas e formais para este fenômeno.

Muito poucos líderes veem a sua cultura corporativa como uma ferramenta estratégica poderosa para orientar todos os departamentos e indivíduos para objetivos comuns, mobilizar a iniciativa dos funcionários, construir lealdade e facilitar a comunicação.

Os valores culturais da organização podem estar relacionados às seguintes questões:

O propósito da organização e a sua “cara” (máxima qualidade, liderança no seu setor, espírito de inovação);

Poder e antiguidade (poderes inerentes ao cargo ou pessoa, respeito pela antiguidade e autoridade);

Importância dos vários cargos e funções de liderança (competências do departamento de recursos humanos, importância dos cargos dos vários vice-presidentes, funções dos diferentes departamentos);

Tratamento das pessoas (cuidar das pessoas e das suas necessidades, respeito pelos direitos individuais, formação e oportunidades de desenvolvimento profissional, justiça na remuneração, motivação das pessoas);

O papel das mulheres na gestão e em outros cargos;

Critérios de seleção para cargos de gestão e supervisão;

Organização do trabalho e disciplina;

Processos de tomada de decisão (quem toma decisões, quem é consultado);

Divulgação e troca de informações (os funcionários estão bem ou mal informados);

A natureza dos contactos (preferência por contactos pessoais ou escritos, possibilidade de contactos com quadros superiores);

A natureza da socialização (quem comunica com quem durante e depois do trabalho, condições especiais, como sala de jantar separada, etc.);

Formas de resolução de conflitos (desejo de evitar conflitos ou compromissos, participação da gestão de topo);

Avaliação de desempenho (secreta ou aberta, por quem, como os resultados são utilizados);

Identificação com a organização (lealdade e integridade, espírito de união, prazer em trabalhar na organização);

Como já ficou claro pelo exposto, em cada organização a cultura corporativa possui características próprias. É por isso que muitos pesquisadores distinguem vários tipos e até modelos de cultura corporativa.

Você pode começar com uma “cultura de poder”, na qual o líder e suas qualidades e habilidades pessoais desempenham um papel especial. Como fonte de poder, um lugar de destaque pertence aos recursos à disposição de um líder. Muitas vezes em organizações com este tipo de cultura existe uma estrutura hierárquica rígida. Via de regra, o pessoal é recrutado e promovido através dessa hierarquia por meio da lealdade pessoal. Um exemplo notável de tal cultura podem ser as pequenas empresas, muitas vezes financeiras ou comerciais. Freqüentemente, a cultura do poder é comparada à web - assim como toda a organização como um todo depende de uma fonte central de poder, e o próprio poder vem do centro. A propagação do poder é geralmente comparada às “ondas centrais”. A implementação do controlo é efectuada de forma centralizada por pessoas seleccionadas para o efeito, tendo em conta determinadas regras e técnicas. Os problemas são resolvidos, na sua maioria, com base num equilíbrio de influências, e não numa base processual ou parcialmente lógica. Organizações com este tipo de cultura podem reagir rapidamente aos acontecimentos, mas são altamente dependentes da tomada de decisões por pessoas do centro. Procurarão atrair pessoas com inclinações políticas, orientadas para o poder, avessas ao risco e que não atribuem grande valor à segurança. Os recursos são uma forte base de poder numa tal cultura. O tamanho é um problema para as culturas de poder: é difícil reunir muitas atividades e ainda assim manter o controle. Essas organizações conseguem criar negócios com maior grau de independência, mantendo ao mesmo tempo o controle sobre as finanças. Para conviver bem com uma cultura de poder, o colaborador deve estar orientado para o poder (força), ter interesse em política e não ter medo de correr riscos em situações inseguras. Ele deve ter confiança em si mesmo, e não nos outros membros da equipe, focado em resultados, ter pele dura o suficiente para resistir a uma competição acirrada.

O próximo tipo é a “cultura da tarefa” - este tipo de cultura está focada, antes de mais nada, na resolução de problemas, na implementação de projetos. O funcionamento eficaz de organizações com tal cultura é em grande parte determinado pelo alto profissionalismo dos funcionários e pelo efeito cooperativo do grupo. As pessoas mais poderosas nessas organizações são aquelas que atualmente são especialistas na principal área de atividade e que possuem o máximo de informações. Esta cultura é eficaz nos casos em que as exigências situacionais do mercado são decisivas nas atividades da organização. Esta cultura é orientada para projetos ou trabalhos, a sua estrutura é melhor representada como uma grelha, alguns fios são mais grossos e fortes que outros, com poder e influência localizados nas intersecções desta grelha, nos nós. Uma organização com uma “estrutura matricial” é um exemplo de cultura de tarefas. O foco dessa cultura é concluir o trabalho rapidamente. Uma organização com esta cultura tenta reunir os recursos certos e as pessoas certas no nível certo e capacitá-los a fazer um bom trabalho. A cultura da tarefa depende da capacidade da equipe de aumentar a eficiência do trabalho e combinar os objetivos pessoais do funcionário com os objetivos da organização. Esta é uma cultura de equipe onde o desempenho da equipe é mais importante do que metas individuais, posição e diferenças de estilo. A influência se baseia mais na força do especialista, do especialista, e não na força ou posição do indivíduo. A influência é mais difundida aqui do que em outros tipos de culturas corporativas. A cultura da tarefa é altamente adaptável. Grupos, equipes de projeto ou comissões especiais são criados para fins específicos e podem ser reformados, dissolvidos ou abandonados. A organização pode responder rapidamente porque cada grupo contém idealmente todos os elementos necessários para a tomada de decisões. Alguns autores consideram que esta cultura é caracterizada por um elevado grau de autonomia, avaliação do trabalho por resultados e relações de trabalho fáceis dentro do grupo, com respeito mútuo baseado na capacidade e não na idade ou posição. Portanto, a cultura da tarefa é adequada onde a vida do produto é transitória e onde a velocidade da reação é importante. Estas vantagens são contrabalançadas pelas dificuldades de gestão de uma grande organização móvel, pelas dificuldades associadas à criação de uma estrutura racional, pelas dificuldades de alcançar o profissionalismo. A gestão nessas organizações é difícil. O controlo primário permanece com a gestão de topo, que aloca projectos, pessoas e recursos, e mantém pouco controlo diário sobre o trabalho sem violar as normas culturais. Isto funciona bem em condições favoráveis ​​e quando os recursos estão disponíveis para todos os que deles necessitam. Contudo, se estiverem menos disponíveis, a gestão superior começará a sentir a necessidade de controlar o trabalho e os resultados, e os líderes das equipas poderão começar a competir por estes recursos usando influência política. O moral do grupo cai, o trabalho traz menos satisfação e os funcionários passam a agir em prol dos seus próprios interesses. Isso torna necessário estabelecer certas regras e procedimentos de trabalho. O gestor é obrigado a aproveitar a execução do trabalho. Assim, uma cultura de tarefa tende a mudar para uma cultura de papel ou de poder quando os recursos são limitados ou a empresa apresenta um desempenho insatisfatório.

“Cultura da personalidade” é um tipo de cultura em que as pessoas se reúnem não para resolver alguns problemas, mas para que possam atingir os seus próprios objetivos. O poder baseia-se na proximidade de recursos, no profissionalismo e na capacidade de negociação. Poder e controle estão coordenados. Este tipo de cultura é incomum. Não é encontrado em todos os lugares, no entanto, muitos indivíduos aderem a alguns dos seus princípios. Nesta cultura, o indivíduo está no centro; se existe alguma estrutura e organização, ela existe apenas para servir e ajudar os indivíduos desta organização, para promover a realização dos seus próprios interesses sem qualquer finalidade. Esta cultura é melhor vista como um enxame de abelhas ou uma “galáxia de estrelas”. Obviamente, poucas organizações podem existir com este tipo de cultura, porque as organizações tendem a ter alguns objetivos corporativos que se elevam acima dos objetivos pessoais dos membros da organização. Além disso, para esta cultura, o controlo ou mesmo uma hierarquia de controlo é impossível, exceto por acordo mútuo. A organização está subordinada ao indivíduo e deve sua existência a esse indivíduo. O indivíduo pode deixar a organização, mas a organização raramente tem o poder de “despejá-lo”. A influência é distribuída igualmente, e a base do poder, se necessário, geralmente é o poder de um especialista: uma pessoa faz o que faz bem, então eles a ouvem. Escritórios de advocacia, sindicatos de arquitetos e pequenas empresas de consultoria são frequentemente orientados para o “individual”. Uma cooperativa pode lutar por uma cultura de personalidade numa forma organizacional, mas à medida que se desenvolve, chega, na melhor das hipóteses, a uma cultura de tarefa, mas muito mais frequentemente a uma cultura de papel ou a uma cultura de poder. Embora as organizações de cultura de personalidade sejam raras, é comum encontrar indivíduos com interesses próprios que se enquadram neste tipo de cultura, mas que trabalham em organizações mais típicas (consultores hospitalares, arquitectos municipais). Eles têm pouco compromisso com a sua organização e vêem-na como um lugar para fazer o seu próprio negócio com algum benefício para o empregador. Esses indivíduos são difíceis de gerenciar. Sendo especialistas, encontram facilmente outro trabalho; o poder da posição, não apoiado pelo poder dos recursos, não funciona. Esses indivíduos não reconhecem o poder dos especialistas e não se submetem ao poder da coerção. Resta apenas a força do indivíduo, mas essas pessoas geralmente são difíceis de influenciar. Além disso, geralmente não são influenciados pelas normas do grupo e pelas relações com os colegas, o que poderia moderar as suas ambições pessoais.

Talvez nenhum especialista interno em RP ficaria feliz trabalhando em uma organização com uma cultura de personalidade. Estas “personalidades” pareceriam literalmente incontroláveis, mas mesmo numa cultura de personalidade, as pessoas precisam de meios para atingir os seus objectivos, e a pessoa que controla o acesso a esses meios pode exercer alguma pressão e insistir na obediência para a utilização destes recursos. .

Mas é preciso enfatizar mais uma vez que duas ou mais dessas culturas podem existir na mesma organização junto com subculturas, todas elas complicando a vida da organização, são fontes de ansiedades, alegrias, frustrações e oportunidades para quem nela trabalha.

1.2 Mecanismos para a formação de uma empresaultra

A cultura dominante expressa os valores fundamentais (centrais) que são aceitos pela maioria dos membros da organização. É uma abordagem macro da cultura que expressa uma característica distintiva de uma organização.

A formação da cultura corporativa, via de regra, vem de líderes formais (gestão da empresa) ou, menos frequentemente, informais. Portanto, é importante que um especialista interno em RP que deseja moldar uma cultura corporativa formule para si mesmo (em primeiro lugar) os valores fundamentais de sua organização ou unidade. Conforme observado acima, a cultura corporativa, por definição, não pode ser projetada e implementada. Não pode nem ser emprestado. Emprestado, só pode haver algumas estruturas e mecanismos de relações refletidos em projetos organizacionais. A transferência de uma imagem de comportamento organizacional de um solo para outro, via de regra, não tem sucesso. Cada equipa é única: composição por género e idade, estrutura profissional e de qualificação do pessoal, indústria, especificidades geográficas, etc. - tudo isso deixa sua marca. A história da formação da empresa, a formação da própria equipa e as tradições estabelecidas são de grande importância. Em algumas empresas, a base para a formação de uma cultura especial de comportamento organizacional e educação de pessoal neste espírito é proclamada pelo chamado credo da empresa. Contém os valores fundamentais da empresa e reflete os interesses de todas as partes envolvidas na organização. No entanto, ninguém ainda foi capaz de introduzir esta ou aquela cultura corporativa por métodos administrativos. Com a vontade forte do gestor, com a ajuda de métodos autocráticos, o máximo que foi possível foi criar um rígido regime autoritário da organização. Outros conseguiram apenas introduzir alguns símbolos externos de organização: uniforme uniforme para funcionários, crachás, sinais de atenção aos clientes de plantão, padrão da empresa, etc. O credo proclamado, na verdade, é a ideologia corporativa de gestão. A cultura organizacional em si não é implementada, é inculcada e formada através de uma variedade de medidas e técnicas organizacionais e de gestão, que se enquadram principalmente nas seguintes áreas:

Melhoria contínua da organização mantendo uma estrutura de relações relativamente estável;

Gestão de interesses ou, mais precisamente, gestão do comportamento organizacional através de interesses;

Aplicação em todos os níveis de gestão de um estilo único de liderança que contribua para o desenvolvimento de processos positivos de auto-organização;

Formação de uma ideologia de pensamento que contribua para uma adaptação mais rápida e fácil às inovações;

Trabalho proposital com pessoal, incluindo:

Seleção e colocação de pessoal, tendo em conta as exigências da cultura organizacional e da empresa;

Adaptação profissional e psicológica dos colaboradores jovens e recém-contratados à estrutura existente de relações e tradições da cultura corporativa;

Formação contínua e formação avançada de pessoal em relação às tarefas da organização e às exigências da cultura organizacional;

Formação do pessoal no espírito de certas tradições da organização e uma atitude ativa para o seu desenvolvimento.

A última direção é de particular importância. É o trabalho constante e proposital com os colaboradores que predetermina o sucesso da formação de uma cultura corporativa. Mesmo as estruturas mais modernas, excelentes projetos organizacionais, descrições de cargos e regulamentos bem executados - tudo isso ficará no papel se não se tornar uma forma de pensar e base para a atividade organizacional profissional dos colaboradores da empresa.

Os requisitos de conhecimentos, habilidades e qualidades profissionais dos gestores e especialistas, bem como dos demais colaboradores, devem ser formados com base na ideologia de comportamento organizacional adotada na empresa. Assim, uma cultura corporativa é formada.

Em primeiro lugar, é necessário identificar os valores fundamentais da empresa que são aceites atualmente. Então - para formular os valores fundamentais da empresa no futuro. Além disso, daqueles valores que já foram formados, é necessário selecionar “positivos”, ou seja, aqueles que serão úteis no futuro, e revelá-los (usar as ferramentas de influência existentes - o museu da empresa, dar palestras sobre história e valores). Tomando como base os valores “negativos” já existentes, formule novos valores “positivos” para implementá-los. Para novos valores, as ferramentas de influência da informação serão feriados corporativos, mitos e imagens, promoções de gestão, publicações corporativas. O comportamento dos líderes da organização, altos funcionários, engenheiros, gestores, demonstrando a política da empresa, é muito importante para a introdução de novos valores.

1.3 Influência de fatores externos e internos nos formulárioscultura corporativa

A formação da cultura corporativa, seu conteúdo e seus parâmetros individuais são influenciados por uma série de fatores do ambiente externo e interno. Em todos os estágios do desenvolvimento de uma organização, a cultura gerencial de seu líder (suas crenças, valores e estilo pessoais) pode determinar em grande parte a cultura da organização. Ao formar uma cultura corporativa, seus líderes podem utilizar duas abordagens. A tabela abaixo compara essas abordagens.

Aba. 1.1. Duas abordagens para a formação da cultura organizacional pelos líderes

A formação da cultura da organização está associada ao ambiente externo da organização:

O ambiente de negócios em geral e da indústria em particular;

Amostras da cultura nacional.

A adoção de uma determinada cultura por uma empresa pode estar relacionada às especificidades do setor em que atua, à velocidade das mudanças tecnológicas e outras, às características do mercado, às necessidades, etc. Uma análise dos fatores de formação da cultura organizacional mostra que esta é objeto de desenvolvimento e mudança ao longo da vida da organização. Esses processos ocorrem de forma gradual e evolutiva, em vez de radical e revolucionário.

A cultura influencia a vida organizacional e existem duas formas de influência:

1. Cultura e comportamento influenciam-se mutuamente;

2. A cultura influencia não tanto o que as pessoas fazem, mas como o fazem.

Como observamos acima, os gestores precisam gerenciar a cultura da organização. Existe uma posição de que, independentemente do estágio de desenvolvimento em que uma empresa se encontra, a sua gestão de topo pode gerir a cultura de duas maneiras:

Arroz. 1.1. Fundamentos da gestão da cultura organizacional

A primeira forma pode ser concretizada através de declarações públicas, discursos e exemplos pessoais. O segundo método envolve a capacidade de influenciar o nível do subsolo através da manipulação constante dos atributos do nível da superfície, até alterar as suposições básicas. A gestão da cultura é um processo bastante demorado. Proporciona a socialização constante dos novos membros da organização, o esclarecimento incessante daquilo em que acreditam e o que valorizam na organização, a atenção incansável tanto à visão geral abstrata das coisas quanto aos detalhes específicos da vida da organização, e, por fim, o correto planejamento de todo esse trabalho.

Na formação e manutenção de uma cultura corporativa, não se deve esquecer um fator tão importante do ambiente externo como a cultura nacional. Tudo o que é nacional na cultura organizacional é apoiado e desenvolvido, e ao ser transferido para outro “solo”, pode perder esse apoio e acabar fracassando (como aconteceu com os famosos “círculos de qualidade” japoneses, que não foram desenvolvidos na Europa e nos EUA) . Examinamos os principais aspectos teóricos do processo de formação de uma cultura corporativa, tiramos conclusões sobre a extrema importância e complexidade desse processo.

Capítulo 2. Cultura corporativa por exemploorganizações

2.1 Definição de tipoe mecanismos para a formação da cultura corporativaLLC "Entrada Frontal"

A empresa “Entrada Frontal” atua na comercialização de portas, janelas e divisórias. Esta organização opera em Krasnoyarsk desde o outono de 2008. Atividades principais:

Venda (retalhista e grossista) de portas interiores, de entrada, corta-fogo, divisórias, envidraçados de varandas e janelas, ferragens, componentes de portas e fechaduras.

Produção de divisórias interiores, vidros de janelas e varandas (encomendas individuais). A produção está localizada em Seversk, região de Tomsk.

Instalação de quase qualquer complexidade - desde portas comuns até portas para fins especiais (equipes de instalação próprias).

Serviço pós-venda, incluindo pós-garantia, de bens adquiridos na empresa.

O objetivo da organização é ganhar popularidade e confiança entre os compradores, conquistar uma posição dominante nos mercados de venda de portas, janelas e divisórias e fornecer aos compradores serviços relacionados com a sua instalação e operação, bem como expandir a rede de vendas. É para isso que novas lojas estão abrindo e a base está ampliando.

A direção da empresa vê o estilo das lojas “Entrada Frontal” como salões de porta com uma ampla seleção de portas, onde funcionários qualificados podem escolher a opção de porta adequada para cada cliente, e funcionários experientes do departamento de atendimento da empresa instalarão qualquer produtos adquiridos nessa loja com alta qualidade e confiabilidade.

Para isso, foi desenvolvido um estilo próprio, no qual as lojas são decoradas nos seguintes endereços: Krasnoyarsk, st. Vzlyotnaya, 13 e Krasnoyarsk, prospecto em homenagem ao jornal Krasnoyarsky Rabochiy, 150 "I". Os funcionários dos pregões são obrigados a trabalhar com roupas que atendam às normas de aparência dos funcionários (estilo oficial de negócios); use gravatas (homens) e lenços (mulheres) em bordô "corporativo". De acordo com a mesma disposição, todos os funcionários do serviço (tecnólogos, despachantes, motoristas, instaladores) também são obrigados a vestir “uniforme” - macacão cinza combinado com camiseta amarela.

Quanto às próprias ações da gestão no que diz respeito à formação de uma cultura corporativa, então, como funcionário desta organização, posso dizer que a gestão não está intrigada com esta questão. E isso acontece porque, como a empresa atua na venda e instalação, com a concorrência crescente, todos os esforços são direcionados para a otimização e aceleração de processos dentro da equipe. Ou seja, o desenvolvimento da cultura corporativa no momento ocorre durante os contatos interpessoais entre os colaboradores.

No processo de recrutamento de pessoal, os especialistas de RH perceberam um padrão - a maioria dos candidatos presta atenção ao sistema de treinamento adotado pela empresa. Até o outono de 2011, tal sistema não estava previsto na Front Door LLC. Ou seja, um recém-chegado que ingressou no estágio ficou sozinho durante quase todo o período do estágio (cerca de 2 meses). Tal sistema de formação, mais precisamente, a sua ausência, desenvolveu-se pelo facto de o sistema de motivação dos colaboradores não prever qualquer remuneração para os estagiários de formação. Como resultado, muitas vezes com grande dificuldade, o tão esperado novo funcionário foi encontrado, na maioria dos casos, tomando rapidamente a decisão de demitir. Para corrigir a situação atual, a administração da empresa decidiu desenvolver um sistema de treinamento para funcionários de pregões (vendedores). Este sistema inclui regulamentos que regulam estritamente a formação na empresa: uma especial “disposição sobre estágio de colaboradores”, que especifica todas as condições para a formação de um novo colaborador - 2 meses de estágio sob orientação de um mentor - colaborador que tenha completou o treinamento completo; o procedimento de obtenção, as condições e o valor do pagamento da formação devido ao mentor; uma lista de documentos regulamentares e fabricantes, cujo conhecimento é útil no trabalho, etc. Imediatamente após a introdução deste sistema de formação de pessoal, foi necessário sistematizar todos os materiais disponíveis necessários à formação, o que ainda está a acontecer, porque a empresa O campo de atividade está em constante mudança. Além disso, no âmbito do desenvolvimento do programa de “estágio”, foi adquirida a uma empresa de consultoria a formação “Tecnologia para venda de portas”. Esta formação tem a duração de 2 dias, durante os quais o formador transfere as competências necessárias à utilização eficaz do conhecimento sobre o produto à venda. Como em muitas outras organizações, a tecnologia de venda porta é posicionada como uma forma de otimizar o trabalho do vendedor, a fim de satisfazer a solicitação do comprador e aumentar o bem-estar tanto do vendedor quanto da organização como um todo. Assim como durante o treinamento, assim como durante o período experimental, o estagiário deve aprender o principal valor da empresa no momento - este é o cliente. Caso os colaboradores da empresa demonstrem descumprimento desta exigência (demonstrar desatenção, deslealdade, indiferença, etc.), são realizadas com eles conversas explicativas. Como o próximo valor para a empresa são os seus colaboradores e os planos dos dirigentes da organização não incluem a seleção constante de novos quadros, num momento em que é possível requalificar pessoas já comprovadas.

Como pode ser visto acima, uma cultura corporativa mista está sendo formada atualmente na empresa Front Door LLC - a cultura do poder desempenha um papel dominante, mas a cultura da personalidade também se manifesta, uma vez que as iniciativas dos funcionários comuns são muito raramente considerado. Além disso, quaisquer decisões importantes são tomadas pela administração. Em caso de situações de emergência, é muito problemático organizar um grupo para resolver rapidamente o problema - mais frequentemente, por comando do chefe, ocorre a distribuição de funções entre os funcionários.

2.2 Impacto externoe fatores internos na formação da cultura corporativaempresasLLC "Entrada Frontal"

Neste momento, a principal influência na formação da cultura corporativa é exercida pelos colaboradores da empresa que já trabalham na empresa há muito tempo, pois são eles que transferem os seus conhecimentos para os novos colaboradores. Eles também são portadores da “velha” cultura corporativa, que desde o outono de 2011 está gradualmente dando lugar à “nova” cultura mais ponderada.

Além da capacitação dos colaboradores, também estão sendo estabelecidas tradições, como comemorar o aniversário da empresa (feriado corporativo), entregar vale-presentes por superação dos planos, em homenagem aos feriados; desconto especial e parcelamento para colaboradores da empresa, seus familiares e amigos. Tudo isso é proporcionado pela decisão da gestão, que influencia assim a formação da cultura corporativa. Um dos fatores externos de influência, eu chamaria de experiência de vida de cada um dos colaboradores, pois mais cedo ou mais tarde o colaborador demonstrará estereótipos de comunicação previamente adquiridos ou outros elementos da cultura corporativa em uma nova equipe e isso dependerá apenas da equipe se eles criarão raízes ou não.

Conclusão

A pessoa é a base da organização, sua essência e sua principal riqueza. Porém, do ponto de vista da gestão, é impossível falar de uma pessoa em geral, pois todas as pessoas são diferentes. As pessoas diferem em comportamento, têm habilidades diferentes, atitudes diferentes em relação ao seu trabalho, à organização, às suas funções; as pessoas têm necessidades diferentes, seus motivos para atividades podem diferir significativamente. Por fim, as pessoas percebem de forma diferente a realidade das pessoas ao seu redor e de si mesmas neste ambiente. Tudo isso sugere que a gestão de uma pessoa em uma organização é extremamente complexa, mas ao mesmo tempo um assunto extremamente responsável e importante para o destino da organização. Um especialista interno em RP deve saber muito sobre as pessoas com quem trabalha para gerenciá-las com sucesso.

Mas o problema de gerenciar uma pessoa em uma organização não se limita à interação entre um funcionário e um gerente de relações públicas. Em qualquer organização, uma pessoa trabalha rodeada de colegas, colegas de trabalho. Ele é membro de grupos formais e informais. E isso tem uma influência excepcionalmente grande sobre ele, seja ajudando a revelar mais plenamente seu potencial, seja suprimindo sua capacidade e desejo de trabalhar de forma produtiva, com dedicação total. Os grupos desempenham um papel muito importante na vida de cada membro de uma organização. Portanto, é necessário levar esse fato em consideração na construção do trabalho da organização, na gestão de pessoas, considerando cada colaborador como um indivíduo com um conjunto de determinadas características, como um especialista chamado a desempenhar determinada função, como membro de um grupo desempenhando um determinado papel no comportamento grupal e como uma pessoa que aprende e muda seu comportamento de acordo com os princípios da aprendizagem comportamental. Neste trabalho de conclusão de curso, procurei considerar as principais disposições, princípios e elementos constituintes da formação da cultura corporativa. E podemos concluir que se uma organização não está engajada no processo de formação de uma cultura organizacional, não lhe dá a devida importância, então está fadada ao fracasso, pois uma empresa só pode sobreviver nas condições modernas de mercado com uma equipe forte e coesa. de todo o pessoal, ou seja, com uma cultura corporativa eficaz.

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Princípios de formação da cultura corporativa. O conceito e o papel da cultura corporativa na organização. O conteúdo da cultura corporativa. Etapas da formação da cultura corporativa. Princípios de formação da cultura corporativa na organização.

Cultura corporativa no exemplo da OJSC VimpelCom

Introdução.

O fenômeno da “Cultura Corporativa” tem origem na América do Norte. Acredita-se que este termo surgiu graças a Henry Ford, o fundador da empresa Ford. Milhares de pessoas trabalhavam nas fábricas da Ford, mas ao se encontrar com qualquer uma delas, o chefe da empresa considerou necessário apertar a mão, considerando isso um sinal de especial confiança. Ford chamava seus funcionários pelo nome e estava ativamente interessado na vida pessoal de seus subordinados. Ele estava convencido de que tal atitude incentiva a equipe a tratá-lo melhor e, portanto, a trabalhar melhor.

A introdução ativa e o estudo do fenômeno da "cultura corporativa" no exterior ocorre no início dos anos 80, enquanto na Rússia se observa atualmente o pico de interesse por esta questão. Os primeiros exemplos de cultura corporativa desenvolvida para nós foram empresas internacionais que entraram no mercado russo: McDonald's, IKEA e outras. São empresas em que a cultura corporativa é explicitamente definida na forma de uma espécie de “código de funcionários” que descreve os princípios que os funcionários da empresa devem seguir.

Ao mesmo tempo, pode-se notar que mesmo na época soviética a Rússia tinha a sua própria cultura organizacional original não formalizada. Esta cultura baseava-se nos princípios do trabalho para o bem do Estado, para a promoção das ideias socialistas noutros países. Subbotniks obrigatórios e estrita observância da pontualidade eram elementos da cultura corporativa daqueles anos.

O que é cultura corporativa?

Aqui estão algumas definições existentes:

A cultura corporativa é um sistema de ideias básicas coletivas adquiridas por um grupo na resolução dos problemas de adaptação ao ambiente externo e integração interna, que comprovaram a sua eficácia e por isso são consideradas um valor e transferidas para os novos membros do grupo como o correto sistema de percepção, pensamento e sentimento em relação a esses problemas.

Edgar Schein em Cultura Organizacional e Liderança 1985

A cultura de uma empresa é uma forma habitual de pensar e de agir que se tornou uma tradição, que é partilhada em maior ou menor grau por todos os trabalhadores da empresa e que deve ser aprendida e, pelo menos parcialmente, adoptada pelos recém-chegados. para que os novos membros da equipe se tornem “um dos seus”.

E. Jakus, 1952

A cultura de uma organização deve ser entendida como um conjunto único de normas, valores, crenças, padrões de comportamento, etc., que determinam a forma como grupos e indivíduos se unem em uma organização para atingir seus objetivos.

D. Ellripzh, A. Crombie, 1974

A cultura de uma organização é um conjunto de crenças e expectativas compartilhadas pelos membros de uma organização. Estas crenças e expectativas formam as normas que determinam em grande parte o comportamento dos indivíduos e grupos na organização.

H. Schwartz, S. Davis, 1981

A cultura organizacional são os símbolos, cerimônias e mitos que comunicam ideias importantes sobre valores e crenças aos membros da organização.

W. Ouchi, 1981

A cultura corporativa são as características únicas das características percebidas de uma organização, o que a distingue de todas as outras do setor.

K. Ouro, 1982

Resumindo, podemos dizer que a cultura corporativa refere-se às atitudes, valores básicos, normas de comportamento e conduta empresarial inerentes a uma determinada organização e partilhados pelos seus colaboradores.

O objetivo da introdução de uma cultura corporativa é formar a “cara” da empresa, fortalecer a coesão dos colaboradores, aumentar a fidelização e a autoestima dos colaboradores.

Cultura corporativa da Vimpelcom.

Breves informações sobre a empresa:

OJSC VimpelCom oferece serviços integrados de telefonia móvel e fixa, comunicações internacionais e de longa distância, transmissão de dados, serviços de comunicação telemática, acesso à Internet baseado em soluções sem fio e com fio, incluindo tecnologias de acesso de fibra óptica, WiFi e redes de terceira geração. Os clientes e parceiros da VimpelCom incluem pessoas físicas, pequenas, médias e grandes empresas, corporações transnacionais e operadoras de telecomunicações.

Os serviços são fornecidos sob a marca Beeline. Esta é uma das marcas mais famosas na Rússia e nos países da CEI. Desde 2005, Beeline é uma das líderes no ranking das marcas russas mais caras, de acordo com a conceituada organização internacional Interbrand Group.

A missão da empresa: “Ajudamos as pessoas a ter a alegria da comunicação, a se sentirem livres no tempo e no espaço”.

A ideia da política corporativa da Vimpelcom pode ser compreendida a partir das informações publicadas no site público da empresa:

Os colaboradores da VimpelCom fazem parte da sociedade em benefício da qual trabalhamos e são a espinha dorsal da Empresa, que determina a dinâmica do seu desenvolvimento e eficiência. Temos certeza de que abordagens avançadas, adesão às melhores práticas mundiais e expertise única na área de gestão de recursos humanos são a chave para o sucesso da nossa Empresa.

A VimpelCom conta hoje com mais de 38 mil colaboradores em todos os países onde a marca Beeline está presente. É uma equipe de profissionais de todos os níveis da organização que trabalha para atingir os objetivos estratégicos da empresa.

A empresa segue elevados padrões internacionais na área de política de pessoal. A Beeline atrai o melhor pessoal do mercado, além de formar uma reserva interna de pessoal, proporcionando aos colaboradores a oportunidade de concretizar plenamente seus talentos.

A Beeline valoriza seus colaboradores e oferece um pacote de remuneração atrativo e competitivo, composto por parte fixa e variável de salário, seguros, serviço comunicações celulares e outros benefícios.

O grupo de empresas VimpelCom tem sido repetidamente reconhecido por vários especialistas e analistas como um dos empregadores mais atraentes na Rússia e na CEI.

O desenvolvimento da política corporativa na Vimpelcom é gerido por um departamento dedicado dentro da Direcção de Recursos Humanos.

Considere os componentes da política corporativa da Vimpelcom:

1. Conforto na companhia desde os primeiros dias.

Quando uma pessoa chega à empresa, ela recebe uma caneca personalizada, é nomeado um curador e ela é aceita na equipe. Os iniciantes desde o primeiro dia de trabalho ficam envolvidos no clima da marca - simpatia e emoções positivas.

1. Disponibilidade de informações atualizadas sobre a empresa.

• "Manual do Funcionário" - um algoritmo de ações dos funcionários dentro da empresa. Formula valores e princípios corporativos, bem como outras regras internas, incluindo um código de vestimenta. O manual é distribuído a todos que chegam à empresa, também está à disposição dos colaboradores ativos. Como a empresa está se desenvolvendo de forma dinâmica, o diretório é constantemente atualizado, sua versão eletrônica é divulgada no site de informações internas da VimpelCom.

• Intranet - site corporativo interno onde são postadas notícias da empresa, informações úteis, respostas às perguntas mais frequentes, links para outros recursos internos da empresa para acesso dos funcionários.

• O jornal corporativo interno “Beelife”, que publica informações sobre os projetos significativos da empresa, entrevistas com funcionários, curiosidades.

1. Aumentando a coesão da equipe

• Dia da empresa. É sempre frequentado por Dmitry Borisovich Zimin, fundador da VimpelCom. Este é um feriado para o qual todos os colaboradores da empresa são convidados, a direção avalia o estado atual da empresa, partilha planos para o futuro, seguido de um programa de concertos e animação.

• Ano Novo para os melhores colaboradores, onde são entregues prêmios corporativos.
• Formação anual de equipes para funcionários. Via de regra, são realizados na estrada, duram de 2 a 3 dias, durante os quais os departamentos resumem seu trabalho, os colegas jogam jogos de formação de equipe e se comunicam informalmente.

1. Reconhecimento e premiações para funcionários de destaque.

• A empresa realiza um concurso anual para os prêmios "Diamond Bee", "Diamond Idea", "Golden Idea", etc.

Diamante e ouro são ideias cuja implementação tem contribuído significativamente para o negócio da empresa e que são recomendadas para replicação em todas as filiais do grupo de empresas. Estes prémios não são para propostas abstratas, mas para projetos já implementados que produziram bons resultados. Este sistema de premiação apoia os princípios de inovação na cultura corporativa.

O “Diamond Bee” é um prémio para verdadeiras estrelas que são escolhidas pela Direção do grupo de empresas uma vez por ano. Esses funcionários são chamados de “Apicultores Honorários”. O título de “Apicultor Honorário” não é mais concedido por ideias, mas por serviços prestados à empresa. No escritório central da empresa existe um conselho de honra para todos os apicultores honorários.

• Aos colaboradores que tenham demonstrado particular atividade no seu trabalho é atribuído um certificado de reconhecimento com a apresentação de um diploma nominal.

1. Oportunidades de crescimento profissional e de carreira.

• Treinamento interno de funcionários. A empresa implementou o sistema Beeline University, que oferece aos colaboradores recursos para crescimento e desenvolvimento profissional. A Empresa implementou um sistema de aprendizagem presencial (treinamentos e seminários), eLearning à distância, bem como formatos de desenvolvimento inovadores como coaching, aprender fazendo, open space, etc.
• Informar aos colaboradores sobre todas as vagas abertas na empresa com oportunidade de participar de concurso interno para esses cargos.

1. Componentes materiais da cultura corporativa.

• Um elemento espetacular da cultura corporativa são as roupas - camisetas, gravatas, lenços em cores corporativas e com símbolos. Todos os vendedores dos salões de comunicação Beeline, segurança e recepção estão vestidos com roupas de marca. A direção da empresa utiliza o estilo corporativo nas roupas ao entrar em reuniões internas, feriados da empresa.

• Produtos de souvenirs - canetas, chaveiros, calendários, guarda-chuvas com a logomarca da empresa, são amplamente distribuídos entre os funcionários da empresa

1. Análise regular da satisfação dos funcionários.

Estudo anual “Nossa Capital”. Trata-se de uma pesquisa anônima que revela o grau de satisfação dos colaboradores com as condições de trabalho, remuneração, ambiente de trabalho, interação com a gestão e colegas. Com base nos resultados da pesquisa, são desenvolvidas recomendações para os diferentes departamentos e para a empresa como um todo.

Conclusão.

Examinamos a implementação prática do conceito de cultura corporativa usando o exemplo da OJSC VimpelCom. Esta empresa pode ser descrita como uma organização com uma forte cultura organizacional, o que não é surpreendente. A cultura organizacional está implementada na VimpelCom há muitos anos, a cultura corporativa na VimpelCom é da responsabilidade do departamento de especialistas. O resultado do seu trabalho pode ser um alto índice de comprometimento com a empresa - na casa dos 89%. A VimpelCom está comprometida com o compromisso. Ex-funcionários admitem que às vezes, durante 3-4 anos após deixarem a empresa, dizem “nós da VimpelCom”. Este é o resultado do trabalho árduo dos colaboradores, gestores e do CEO da empresa.

De referir que a VimpelCom não descansa sobre os louros, a cultura corporativa da empresa está em constante evolução, o que corresponde ao ambiente de negócios em desenvolvimento dinâmico das telecomunicações e das tecnologias de informação.

Estudos mostram que apenas 20% das organizações comerciais na Rússia introduzem propositalmente elementos da cultura corporativa. Na maioria das vezes, está ausente nas empresas ou se desenvolve espontaneamente. Portanto, a experiência da VimpelCom é um exemplo positivo no mercado russo.

Literatura.

http://about.beeline.ru/index. wbp

http://about.beeline.ru/mission/index.wbp