Fatores que determinam a estrutura produtiva de uma empresa. O conceito de estrutura de gestão e os fatores que a determinam Lista de literatura e fontes utilizadas

controle e coordenação das atividades das divisões empresariais; - reflete o nível de autoridade delegada às unidades de negócios.

10. Gestão empresarial

10.2. Os principais problemas que surgem no desenvolvimento da estrutura organizacional de uma empresa são o estabelecimento de relações corretas entre as divisões individuais com base nos seus objetivos, condições de trabalho e incentivos; - distribuição de responsabilidades entre gestores; - seleção de esquemas de controle específicos e sequência de procedimentos na tomada de decisões. - organização dos fluxos de informação.

10. Gestão empresarial 10.2. Os principais problemas que surgem no desenvolvimento da estrutura organizacional de uma empresa

Fatores e condições que determinam o nível da estrutura organizacional: - porte da atividade produtiva (pequena, média, grande empresa); - perfil de produção (nomenclatura, especialização); - a natureza dos produtos e a tecnologia de sua produção (em massa, em série); - âmbito de atividade da empresa (orientação para o mercado local, nacional ou estrangeiro).

10. Gestão empresarial

10.3. Formas de estrutura organizacional de uma empresa 10.3.1 Essência Linear - a influência do controle sobre o objeto é exercida pelo gestor, que recebe informações oficiais de pessoas diretamente subordinadas a ele, toma decisões gerenciais sobre todos os assuntos e é responsável perante um gestor superior.

10.3.1 Linear

Estrutura linear de gestão empresarial R - gestor; L - órgãos de gestão linear (superiores diretos); E - artistas.

Aplicação: em pequenas empresas com produção simples na gestão de áreas de produção, pequenas oficinas individuais, pequenas empresas de tecnologia homogênea e simples.

Vantagens: - facilidade de uso; - distribuição clara de responsabilidades e poderes; - pronta adoção de decisões de gestão; - alto nível de disciplina de desempenho.

10. Gestão empresarial 10.3. Formas de estrutura organizacional da empresa 10.3.1 Linear

Desvantagens: -rigidez, inflexibilidade, incapacidade de maior crescimento e desenvolvimento da empresa; - uma grande quantidade de informações transmitidas de um nível de gestão para outro; - restrição de iniciativa entre funcionários de níveis gerenciais inferiores.

10. Gestão empresarial 10.3. Formas de estrutura organizacional de uma empresa

10.3.2 Essência Funcional - a unidade de comando está sendo reduzida, mas para funções de gestão individuais estão sendo formadas divisões especiais, cujos funcionários serão dotados de conhecimentos e habilidades nesta área de gestão.

Estrutura funcional de gestão R - gestor; F - órgãos de gestão funcional (gestores funcionais); E - artistas.

Aplicação: em empresas que produzem uma gama relativamente limitada de produtos e operam em condições externas estáticas (produção de matérias-primas).

10. Gestão empresarial 10.3. Formas de estrutura organizacional da empresa 10.3.2 Funcional

Vantagens: - estimula a especialização empresarial e profissional; - reduz a duplicação de esforços; - melhora a coordenação das atividades.

10. Gestão empresarial 10.3. Formas de estrutura organizacional da empresa 10.3.2 Funcional

Desvantagens: - os departamentos funcionais estão mais interessados ​​em atingir as metas e objetivos das suas divisões do que toda a organização; - impossibilidade de utilização em empresas com gama de produtos em constante mudança; - a probabilidade de conflitos entre departamentos funcionais.

10. Gestão empresarial 10.3. Formas de estrutura organizacional de uma empresa

10.3.3 Essência linear-funcional (matriz) - junto com os gestores locais (diretores, chefes de filiais e oficinas), estão os chefes dos departamentos funcionais (planejamento, técnico, marketing, etc.).

Estrutura de gestão linear-funcional P - gestor; L - controles lineares; F - órgãos de gestão funcional (gestores funcionais); E - artistas.

10. Gestão empresarial 10.3. Formas de estrutura organizacional da empresa 10.3.3 Linear-funcional (sede)

Essência - junto com os gestores locais (diretores, chefes de filiais e oficinas), estão os chefes dos departamentos funcionais (planejamento, técnico, marketing, etc.).

10. Gestão empresarial 10.3. Formas de estrutura organizacional da empresa 10.3.3 Linear-funcional (sede)

O sistema funcional linear possui duas variedades: - oficina; - sem loja. Vantagem – permite especializar o desempenho de funções individuais, aumentando a competência da gestão como um todo.

10. Gestão empresarial 10.3. Formas de estrutura organizacional de uma empresa

10.3.4 Essência Divisional - criação dentro da empresa de departamentos e divisões não por função, mas por tipo de produto, natureza dos consumidores atendidos ou regiões geográficas. A figura-chave não são os chefes dos departamentos funcionais, mas os gerentes que chefiam os departamentos de produção.

10. Gestão empresarial 10.3. Formas de estrutura organizacional da empresa 10.3.4 Divisional

Chefe do Grupo de Uso de Energia

Divisão de uso de energia industrial

Departamento de uso de energia no comércio

Departamento de Atendimento ao Consumidor

Estrutura organizacional centrada no cliente

10. Gestão empresarial 10.3. Formas de estrutura organizacional da empresa 10.3.4 Divisional

Estrutura organizacional regional

10. Gestão empresarial 10.3. Formas de estrutura organizacional da empresa 10.3.4 Divisional

Aplicação: - estrutura de gestão de produtos – grandes fabricantes de bens de consumo com produtos diversificados; - estrutura organizacional orientada para o consumidor - sector da educação, bancos comerciais, empresas de comércio grossista; - estrutura organizacional regional - divisões de vendas de grandes empresas.

Estrutura organizacional - trata-se de um conjunto de departamentos e serviços envolvidos na construção e coordenação do funcionamento do sistema de gestão, desenvolvendo e implementando decisões de gestão para a implementação de um plano de negócios e projeto inovador.

Os principais fatores que determinam o tipo, complexidade e hierarquia (número de níveis de gestão) da estrutura organizacional de uma empresa são:

escala de produção e volume de vendas;

Variedade de produtos;

complexidade e nível de unificação de produtos;

nível de especialização, concentração, combinação e cooperação da produção;

o grau de desenvolvimento da infraestrutura da região;

integração internacional de uma empresa (empresa, organização).

Os fatores para o desenvolvimento da estrutura empresarial incluem o seguinte:

desenvolvimento da especialização e cooperação produtiva;

automação de controle;

aplicação de um conjunto de abordagens científicas para desenhar a estrutura e funcionamento do sistema de gestão;

cumprimento dos princípios de organização racional dos processos produtivos (proporcionalidade, retidão, etc.);

transferência de estruturas de gestão existentes para uma estrutura-alvo do problema.

A estrutura organizacional regula:

divisão de tarefas em departamentos e divisões;

a sua competência na resolução de determinados problemas;

a interação geral desses elementos.

A estrutura da organização, dependendo dos fatores considerados, pode ser linear, funcional, linear-funcional, matricial (pessoal), brigada, divisional ou orientada para problemas.

1) Estrutura linear. É caracterizado por uma vertical: gerente de topo - gerente de linha (divisões) - executores. Existem apenas conexões verticais. Nas organizações simples não existem divisões funcionais separadas. Essa estrutura é construída sem destacar funções.

Vantagens: simplicidade, especificidade de tarefas e executores.

Desvantagens: altas exigências de qualificação dos gestores e alta carga de trabalho do gestor.

A estrutura linear é utilizada e eficaz em pequenas empresas com tecnologia simples e especialização mínima.

2) Estrutura organizacional linear de pessoal. À medida que a empresa cresce, a estrutura linear se transforma em uma estrutura linear de pessoal. É semelhante ao anterior, mas o controle está concentrado na sede. Surge um grupo de trabalhadores que não dão ordens diretamente aos executores, mas realizam trabalhos de consultoria e preparam decisões de gestão.

3) Estrutura organizacional funcional. Com a complicação ainda maior da produção, surge a necessidade de especialização de trabalhadores, seções, departamentos de oficinas, etc., e se forma uma estrutura de gestão funcional. O trabalho é distribuído de acordo com as funções. Com uma estrutura funcional, a organização é dividida em elementos, cada um com função e tarefa específicas. É típico de organizações com uma nomenclatura pequena e condições externas estáveis. Aqui existe uma vertical: gerente - gerentes funcionais (produção, marketing, finanças) - executores. Existem conexões verticais e entre níveis.

Vantagens: aprofundar a especialização, melhorar a qualidade das decisões de gestão; capacidade de gerenciar atividades polivalentes e multidisciplinares.

Desvantagens: falta de flexibilidade; má coordenação das ações dos departamentos funcionais; baixa velocidade de tomada de decisões gerenciais; falta de responsabilidade dos gestores funcionais pelo resultado final do empreendimento, as funções do gestor ficam confusas.

4) Estrutura organizacional linear-funcional. Com uma estrutura de gestão linear-funcional, as ligações principais são lineares, as complementares são funcionais.

5) Estrutura organizacional divisionária. A distribuição de responsabilidades ocorre não por função, mas por produto ou região. A estrutura de gestão divisional é construída com base na alocação de divisões, ou divisões. Por sua vez, as filiais divisionais criam suas próprias unidades de abastecimento, produção, vendas, etc. Nesse caso, surgem pré-requisitos para descarregar os gestores seniores, liberando-os da resolução dos problemas atuais. O sistema de gestão descentralizado garante alta eficiência em departamentos individuais.

Desvantagens: aumento de custos com pessoal de gestão; complexidade das conexões de informação, duplicação de funções.

Esta estrutura é eficaz para a expansão geográfica das áreas de mercado e para a satisfação da procura; orientado para o consumidor.

Este tipo é atualmente utilizado pela maioria das organizações, especialmente grandes corporações.

6) Estrutura organizacional matricial. Em conexão com a necessidade de acelerar o ritmo de renovação de produtos, surgiram estruturas de gestão direcionadas a programas, chamadas de matrizes. Nas estruturas existentes, são criados grupos de trabalho temporários, enquanto os recursos e funcionários de outros departamentos são transferidos para o líder do grupo em dupla subordinação. Isto alcança flexibilidade na distribuição de pessoal e implementação eficaz de projetos.

Desvantagens: complexidade da estrutura, presença de dupla subordinação, conflitos por dupla subordinação, complexidade das conexões de informação.

Vantagens: flexibilidade, aceleração da inovação, responsabilidade pessoal do gerente de projeto pelos resultados do trabalho.

Os exemplos incluem empresas aeroespaciais e empresas de telecomunicações que realizam grandes projetos para clientes.

A estrutura produtiva de uma empresa é um conjunto de ligações entre as divisões produtivas da empresa, oficinas, áreas, instalações de serviços e serviços direta ou indiretamente envolvidos no processo produtivo.

Os principais elementos da estrutura produtiva são:

1. O local de trabalho é um elo do processo produtivo, servido por um ou mais trabalhadores e destinado à realização de determinadas operações produtivas.

Diagrama do local de trabalho

2. Um local de produção é uma unidade de produção que combina vários locais de trabalho.

3. Uma oficina é uma divisão separada de uma empresa, composta por uma série de áreas de produção e serviços que desempenham determinadas funções de produção.

Fatores que determinam a estrutura produtiva da empresa:

1. Indústria, natureza do produto e métodos de fabricação.

2. Escala de produção, ou seja, volume de produtos e sua intensidade de trabalho.

3. Nível de tecnologia e especialização da empresa.

4. Garantir uma relação racional entre as unidades principais, auxiliares e de serviço.

5. Garantir a conformidade da estrutura produtiva do empreendimento com o princípio do fluxo direto dos processos tecnológicos de forma a reduzir a duração do ciclo produtivo.

A estrutura produtiva da empresa é construída de acordo com as principais formas de especialização (detalhada, temática e tecnológica). A estrutura produtiva deve garantir o fluxo mais eficiente do processo produtivo baseado em uma divisão racional do trabalho entre departamentos individuais da empresa e os trabalhadores. A escolha correta da estrutura produtiva da empresa afeta não apenas os indicadores técnicos e econômicos das atividades da empresa (lucro, custo, etc.), mas também a sua capacidade de responder de forma adequada e oportuna às mudanças nas demandas dos consumidores de produtos.

Estrutura organizacional da gestão empresarial. Requisitos para a construção de estruturas organizacionais de uma empresa. Tipos de estruturas organizacionais

A estrutura organizacional de gestão é a composição dos departamentos, serviços e divisões da empresa no aparelho de gestão, a sua organização sistemática, a natureza da sua subordinação e responsabilização entre si.

As estruturas de gestão organizacional possuem conexões lineares e funcionais. As conexões lineares refletem o movimento de decisões gerenciais e informações entre gerentes de linha. As conexões funcionais ocorrem ao longo do fluxo de informações e decisões gerenciais para determinadas funções gerenciais.

Tipos de estruturas organizacionais: linear, funcional, divisional, projeto, matriz, brigada, pessoal de linha.

Requisitos para a construção de estruturas organizacionais de uma empresa:

1. A estrutura organizacional de uma empresa deve refletir as metas e objetivos da organização, ou seja, estar subordinada à produção.

2. A estrutura organizacional deve ter um número mínimo de níveis de gestão e ligações racionais entre os órgãos de gestão.

3. A estrutura organizacional deve ser econômica - os custos de desempenho de funções de gestão devem ser mínimos.

4. A estrutura organizacional deve refletir a divisão funcional do trabalho e o âmbito de autoridade dos funcionários da gestão.

5. A base para a construção da estrutura organizacional de uma empresa é a estrutura produtiva.

Nota 1

A escolha da estrutura organizacional de gestão de uma empresa é influenciada por diversos fatores, entre os quais os mais significativos são os seguintes: natureza das atividades e porte da empresa, localização geográfica, objetivos, tecnologia, escala e intensidade da inovação, valores. e qualificações dos gestores (bem como dos funcionários), variabilidade do ambiente externo, estratégia escolhida, etc.

Tamanho e natureza das atividades da organização

Estes são talvez os fatores mais importantes que determinam os parâmetros e contornos da estrutura organizacional. Nas grandes, médias e pequenas empresas, as abordagens para a construção de estruturas organizacionais são muito diferentes (especialmente nas diferentes fases do ciclo de vida). Isto deve-se, em particular, ao facto de, devido às diferenças na dimensão das empresas, os níveis de especialização e cooperação serem diferentes. A escala das atividades de uma empresa tem forte influência no número de níveis da hierarquia de gestão, no número de funcionários, na dimensão do aparelho de gestão, no número de divisões, etc.

Expansão geográfica das atividades

A necessidade de entrar em novos mercados estrangeiros determina a necessidade de criar sucursais e divisões regionais, sendo delegados aos chefes destas últimas os direitos adequados para as gerir.

Há uma variedade de opções para a construção de estruturas de gestão organizacional. Assim, por exemplo, podem ser criadas sucursais regionais no âmbito de linear-funcional ou divisionário estrutura de gestão. Em geral, a estrutura organizacional depende em grande parte do tamanho da empresa, do número de mercados geográficos que atende, da distância entre eles, das políticas regionais, etc.

Fator tecnológico

O tipo de equipamento utilizado e os métodos de produção dos bens, vários outros fatores também influenciam a escolha da estrutura organizacional e de gestão da empresa.

Assim, por exemplo, em empresas onde ocorre produção em massa ou em grande escala, as estruturas funcionais lineares podem ser usadas com sucesso, e em organizações que produzem produtos exclusivos e em pequena escala, o mais eficaz pode ser matriz ou projeto estruturas.

Nota 2

Em geral, a estrutura de gestão organizacional costuma ser desenhada de acordo com a intensidade e escala de inovação exigidas.

Características do ambiente externo

Eles também têm um impacto significativo na escolha da estrutura organizacional e de gestão. Os principais são: dinamismo, complexidade, incerteza. Se as condições operacionais da organização forem relativamente estáveis, elas também poderão ser aplicadas com sucesso. mecanicista (tradicional, burocrático) estruturas organizacionais e de gestão.

Se o ambiente externo for caracterizado por incerteza e alto dinamismo, então a organização provavelmente estará mais adequada a um ambiente mais flexível, adaptativo estrutura, uma vez que são estruturas orgânicas que podem mudar de forma com relativa facilidade, adaptando-se às novas condições.

Estratégia

A estrutura e estratégia organizacional e gerencial estão intimamente interligadas. Isso é explicado por:

• em primeiro lugar, a estratégia é o principal fator determinante da estrutura organizacional,
• em segundo lugar, a própria estrutura organizacional deve criar condições óptimas e favoráveis ​​para a implementação bem sucedida da estratégia.

Conclui-se que quando ocorre uma transição para uma nova estratégia, é necessário verificar até que ponto a estrutura organizacional existente lhe corresponde. Depois disso, se necessário, é aconselhável fazer as alterações organizacionais adequadas.

Tópico 7 Estrutura organizacional

Este tópico permitirá que gerentes iniciantes expandam seus conhecimentos sobre as seguintes questões:

O conceito da estrutura de qualquer sistema;

O conceito de estrutura organizacional;

Unidade dialética de função e estrutura;

Estrutura do sistema gerenciado (estrutura de produção);

Estrutura do sistema de controle (estrutura de controle);

Estrutura da empresa (organização);

Unidades estruturais da estrutura organizacional e produtiva;

Unidades estruturais da estrutura de gestão organizacional;

Tipologia de estruturas de gestão;

Fatores que influenciam o desenvolvimento da estrutura de gestão organizacional;

Princípios de formação de uma estrutura de gestão organizacional;

Desenho da estrutura de gestão organizacional;

A estrutura organizacional é a forma de existência de um processo (implementação de funções).

A estrutura de uma organização inclui todos os meios pelos quais as diversas atividades são distribuídas entre os componentes da organização e as ações desses componentes são coordenadas. Na verdade, sem essa estrutura, as pessoas envolvidas seriam simplesmente uma multidão de indivíduos ou, na melhor das hipóteses, uma agregação dispersa de grupos, em vez de uma organização. Para existir como organização, ela – seja um clube de tênis ou uma instituição de caridade, uma empresa ou uma corporação multinacional – deve ser estruturada.

7.1. Conceito de estrutura organizacional

Antes de explicar por que a estrutura é chamada de organizacional, consideremos o conceito de estrutura de qualquer sistema.

Arroz. 7.1.1.

Os objetos estruturantes podem ser:

organização (empresa, firma) como sistema socioeconômico e ao mesmo tempo sistema de gestão;

sistema de produção;

Sistema de controle;

cada elemento do sistema de produção e controle:

Pessoal de gestão;

Funções de controle;

Ativo permanente;

Trabalhadores de produção, etc.

Por que a estrutura de uma empresa (empresa) é chamada de organizacional? A resposta é simples.

Estrutura organizacional - Esta é a estrutura da organização.

Neste caso, o termo “organizacional” significa que o objeto da estruturação é a organização e estamos falando da sua construção (ou estrutura), ou seja, o portador da estrutura é a organização. Por analogia lemos: cultura organizacional (cultura da organização), objetivos organizacionais (objetivos da organização), processos organizacionais (processos que ocorrem na organização).

Em qualquer empresa existem três estruturas organizacionais (Fig. 7.1.1), cujos portadores são:

Empresa como sistema de gestão;

Sistema de controle;

Sistema gerenciado.

A estrutura organizacional desses sistemas é o conteúdo principal deste tópico, que revela a construção das organizações como principal meio de gestão da produção.

Ao considerar uma empresa (empresa ou outra forma de objeto) como um sistema de gestão, deve-se atentar para um importante ponto de esclarecimento, a saber, que o termo “organizacional” se aplica tanto à estrutura da empresa como um todo quanto às estruturas de sua duas partes: os sistemas gerenciados e de controle. Ficará assim (Fig. 7.1.2.):

Arroz. 7.1.2.

7.2. Princípio funcional da estruturação empresarial

Mesmo na organização mais pequena e menos formal há decisões a tomar sobre a divisão do trabalho. Por exemplo, que tarefas devem ser realizadas na família para ajudar a gerir a casa? Quem deve ser responsável por cada um desses trabalhos? Quem irá à loja e quem irá cozinhar? Quem manterá a ordem na casa e a manterá em boas condições? Quem será responsável por quais aspectos do suporte de vida da criança?

Cada família cria sua própria ordem de distribuição do trabalho. Em geral, cada membro da família deve saber quem é o responsável pela maior parte das responsabilidades que são desempenhadas regular ou periodicamente. Se uma tarefa nova ou incomum precisar ser concluída, os membros da família poderão precisar discutir quem fará o quê. Não há dúvida de que há famílias onde há divergências sobre quem faz o quê. Se for esse o caso, então essas famílias provavelmente gastarão muito tempo e energia em discussões diárias e brigas sobre esse assunto. Tal família dificilmente poderia ser chamada de “organização”. E tal organização não garantiria, sem dúvida, bons resultados.

A família ou agregado familiar é o nível mais baixo da economia, e o nosso exemplo com a distribuição do trabalho (funções) na família é apropriado, dado que muitas organizações comerciais em economias estrangeiras cresceram a partir de empresas familiares.

O termo “organização” implica que os seus membros concordaram entre si sobre regras e responsabilidades. Se muitas pessoas numa organização têm de trabalhar em conjunto para alcançar objectivos comuns, então alguém deve pensar sobre que actividades precisam de ser realizadas e quais devem ser realizadas por certas pessoas e certos grupos. É preciso dividir o trabalho na organização de forma que seja executado com maior impacto.

As características da estrutura organizacional são determinadas pela natureza, diversidade, nível técnico dos processos de produção, profundidade da divisão do trabalho, grau de especialização, escala e ramificação das atividades, especificidades dos produtos e serviços. A base da estrutura organizacional é um conjunto de atividades separadas, mas intimamente relacionadas, destinadas a atingir os objetivos da organização. Entre eles estão produção principal, auxiliar e de serviços, finanças, marketing, pessoal, contabilidade, mão de obra e salários, logística, etc.

Estruturação de tarefas. Podemos imaginar a seguinte sequência de resolução de problemas relacionados à estruturação empresarial:

Contabilização de tipos de produtos (gama de produtos) e serviços prestados;

Formação de processos parciais de produção, identificação do seu conjunto, tendo em conta as variedades descobertas de tecnologia de fabrico (produção);

Tomar decisões sobre cooperação externa na produção (divisão do trabalho entre empresas);

Tomar decisões sobre especialização e cooperação interna de produção;

Contabilização de todos os tipos de manutenção da produção principal (transporte, reparação, ferramentas, armazém, etc.);

Contabilização de todos os tipos de atividades não produtivas (dispensário, jardim de infância, loja, centro recreativo, etc.);

Contabilização de outros tipos (áreas) de atividades que constituem funções específicas de gestão;

Criação de divisões (produtivas e não produtivas) com base na especialização por tipo de atividade (trabalho);

Criação de órgãos sociais, atribuindo-lhes funções específicas.

Construindo uma empresa. De acordo com o princípio funcional, cada empresa pode ser representada como composta por grandes blocos separados de divisões:

Bloco de unidades produtivas;

Bloco de departamentos de gestão;

Bloco de departamentos do setor social.

As divisões de produção de blocos incluem:

básico relacionados com a criação de produtos especializados ou prestação de serviços;

auxiliar, garantindo o normal funcionamento dos principais (ferramentas, reparos, etc.);

servindo processos principais e auxiliares (departamento de energia, armazéns, departamento de transportes, etc.);

uhexperimental, onde são fabricados protótipos de produtos.

O bloco de divisões de gestão é composto por:

pré-produção(pesquisa, design, etc.);

informativo(departamento de informação técnica, biblioteca, arquivo, etc.);

Engenharia(departamentos de operação, reparação e manutenção de equipamentos, serviços de energia, departamento ou gabinete de segurança, departamento de instrumentos, etc.);

serviço lidar com questões de vendas e garantia;

tecnológica, engajada no desenvolvimento e implementação de tecnologia de produção;

econômico(departamento de planejamento econômico, departamento de trabalho e salários, departamento de contabilidade, departamento financeiro);

administrativo e econômico(departamento de RH, departamento econômico, departamento de suprimentos, etc.);

operacional envolvidos no despacho da produção.

O bloco de unidades do setor social inclui: uma clínica, um clube, um dispensário, um jardim de infância, um centro recreativo, etc.

A estruturação funcional proporciona à empresa vantagens competitivas bastante elevadas. Isto é conseguido devido à profunda especialização do trabalho, clareza, harmonia, confiabilidade das comunicações e ausência de duplicação de funções. Tudo isso garante a rápida concentração de recursos no lugar certo e na hora certa, permitindo que as decisões de gestão sejam rapidamente levadas ao conhecimento dos executores e implementadas.

Porém, na ausência de ligações horizontais, a estrutura funcional baseada na profunda especialização dos processos internos revela-se inflexível. Ossifica rapidamente, dá origem à burocracia, ao departamentalismo, restringe a implementação do progresso científico e tecnológico e leva a um abrandamento do desenvolvimento técnico, económico e social da organização em comparação com as capacidades existentes.

Nas condições económicas de mercado, continua o crescimento das empresas, cujos limites já não coincidem com os limites das próprias empresas. As empresas começaram a unir dezenas de empresas que receberam significativa independência na execução de muitas das suas funções, principalmente no domínio da gestão corrente. Agora, as divisões da empresa, que são principalmente empresas, podem estar espalhadas por todo o país e em vários outros países.

A estrutura de uma grande empresa já não pode ser construída sobre um princípio funcional, embora este último continue a ser válido para as suas empresas membros. Os princípios fundamentais para isso tornaram-se diferentes: territorial, de mercado, de produto, inovador, em que as empresas, embora mantendo dentro de si uma estrutura funcional, adquirem uma “especialização” dentro da empresa numa das áreas elencadas. Abordaremos mais detalhadamente esses princípios ao considerar os tipos de estruturas organizacionais.

Outros princípios de estruturação. Esses incluem:

quantitativo;

temporal;

tecnológica;

profissional;

para os principais objetivos estratégicos.

Princípio quantitativo de estruturação. Sua essência é que as divisões de uma organização são criadas com base no número de trabalhadores necessários para realizar uma determinada tarefa. As unidades do Exército são construídas com base neste princípio, sendo também aplicável em organizações associadas a atividades simples (carga e descarga, trabalho agrícola, etc.).

Princípio de estruturação temporal.É utilizado em níveis inferiores e manifesta-se no facto de as divisões, por razões económicas ou técnicas, combinarem pessoas empregadas ao mesmo tempo. Como exemplo, podemos citar as equipes que trabalham em regime de rodízio, quando, tendo trabalhado o período exigido no local de implantação, retornam ao seu local de residência permanente, sendo totalmente substituídas por novas. É assim que funcionam os campos de petróleo e gás da Sibéria Ocidental, as tripulações dos navios de pesca, etc.

Princípio tecnológico de estruturação.É utilizado no nível mais baixo nas organizações de produção, quando a base da unidade é qualquer tecnologia concluída (torneamento, fresamento, etc. processamento de uma peça).

Princípio de estruturação profissional. Está essencialmente próximo do princípio tecnológico, mas as pessoas aqui estão unidas não pela tecnologia de produção, mas por uma profissão comum. De acordo com este princípio, por exemplo, são criados departamentos em instituições de ensino superior.

O princípio da estruturação de acordo com os grandes objetivos estratégicos. Pode ser utilizado para organizações multidisciplinares, especialmente aquelas que atuam no setor de inovação, e pressupõe que unidades líderes sejam criadas de acordo com os objetivos estratégicos.

7.3. Estrutura do sistema gerenciado (produção)

A estruturação de um empreendimento começa pelo sistema produtivo e, na construção deste bloco, prevê as seguintes questões fundamentais que requerem soluções:

hierarquia de produção, que determina a gradação (níveis) de estruturação;

unidades estruturais do sistema produtivo (empresa, edifício, oficina, local de produção, local de trabalho);

opções de estrutura escalonada do sistema de produção (estrutura de dois, três e quatro estágios);

princípios de construção de locais de produção e oficinas;

construir, juntamente com as principais (produção externa de produtos), unidades auxiliares e de serviço;

construção de unidades da esfera social.

A estrutura do sistema de produção tem um nome diferente (Figura 7.3.1).

Arroz. 7.3.1.

Todos os nomes apresentados refletem a essência do conceito, mas o termo “produção organizacional” deve ser considerado o mais completo e representativo, pois este nome da estrutura indica que se trata da estrutura de uma organização, refletindo a estrutura de sua produção .

Estrutura organizacional e produtiva- é a composição e dimensão das unidades produtivas (lojas, secções, serviços, etc.), a sua proporção, formas de construção e inter-relações.

Deve-se ter em mente que a estrutura organizacional e produtiva inclui apenas unidades de produção (principal, auxiliar, de serviço). As divisões da esfera social são improdutivas (embora prestem serviços aos empregados da empresa) e estão incluídas na estrutura geral da empresa. Ao fixar os limites da estrutura organizacional e produtiva, o papel da produção na vida de uma empresa na produção de produtos competitivos é potencializado.

A estrutura organizacional e produtiva é a forma de existência do processo produtivo (implementação das funções produtivas). Sem tal estrutura, seria impossível que o processo produtivo fluísse no tempo e no espaço, passando pelas etapas determinadas pela cooperação (aquisição, processamento, montagem, testes ou outras nos diversos setores da economia nacional).

Fatores que determinam a estrutura organizacional e produtiva. A estruturação do sistema produtivo é a base para a construção de uma organização, por isso os gestores prestam especial atenção à estrutura de produção, trabalhando através de diversas opções de modelo de estrutura organizacional e produtiva. A eficiência do empreendimento e a sua competitividade dependem da escolha de uma opção mais económica para este último.

A estrutura do sistema de produção é influenciada pelo ambiente externo e interno, pelo desenvolvimento das forças produtivas e das relações de produção, pelo estado socioeconómico e político da sociedade. Os principais fatores que influenciam a formação da estrutura organizacional e produtiva incluem o seguinte:

instalação de produção (seus tipos, dimensões, peso, design, propriedades de consumo, requisitos de produção e operação);

assunto de trabalho (matéria-prima, material, peça, produto semiacabado, unidade, unidade, substância, etc.);

meio de trabalho (equipamentos, máquinas, mecanismos, dispositivos);

o trabalho em si – recursos humanos (requisitos de qualificação dos executores do processo de trabalho, situação do mercado de trabalho, etc.);

edifícios e construções (necessidade dos mesmos, tipo de edificações, disposição, zoneamento, etc.);

comunicações (condição e extensão das linhas de transporte, seus tipos, vias de acesso);

armazéns (necessidade dos mesmos, equipamentos e localização no território do empreendimento);

cooperação produtiva (externa e interna, o número de organizações envolvidas na produção dos produtos, sua geografia, o número de divisões internas relacionadas com a fabricação do mesmo produto);

localização do empreendimento (em zona residencial, significativamente afastada desta, distância dos centros de transporte);

Tecnologia de produção (ambientalmente amigável, poluente, inovador);

tipo de produção (único, serial, massa);

natureza do processo de produção (com ciclo tecnológico completo ou incompleto, manual, mecanizado, automatizado);

forma de especialização das unidades de produção (tecnológico, disciplinar, misto);

estratégia de desenvolvimento de produção e reequipamento (novos tipos de produtos, novos equipamentos e tecnologias);

escala e território da empresa (tamanho em termos de produção ou número de empregados, um ou mais territórios dentro do país e no exterior).

Os fatores listados indicam a variedade de problemas complexos que requerem soluções no desenho de uma estrutura organizacional e produtiva. A estruturação de um empreendimento é sempre multivariada, envolve um conjunto de estruturas alternativas e a escolha da melhor opção (ótima). O critério de otimalidade na escolha de uma estrutura organizacional e produtiva alternativa pode ser:

custos mínimos de recursos (materiais, mão de obra, energia, financeiros);

grau de segurança ambiental;

competitividade;

imagem da empresa (empresa).

Estrutura gradual do sistema de produção. A primeira se deve à hierarquia de produção, que possui opções, ou seja, um número diferente de etapas (níveis) dentro de um determinado empreendimento. O sistema produtivo de uma empresa individual pode ter até quatro etapas, que servem de base para o desenho da estrutura organizacional, produtiva e de gestão.

Dependendo do número de etapas na hierarquia de produção, a estrutura organizacional e de produção pode ser como na Fig. 7.3.2.

Arroz. 7.3.2.

Com uma estrutura produtiva em quatro etapas, além de oficinas e áreas de produção, é introduzida uma etapa adicional - construção (produção). O edifício costuma reunir várias oficinas interligadas (ou similares), localizadas, via de regra, no mesmo edifício.

Tipos de estruturas organizacionais e produtivas. Tais estruturas podem ser classificadas de acordo com vários critérios (Tabela 7.3.1.).

Tabela 7.3.1

Os últimos três tipos de estruturas organizacionais e de produção são chamados coletivamente – divisionário (do latim divisio - divisão). A peculiaridade de uma estrutura produtiva construída com base no princípio divisionário é a significativa autonomia de suas unidades constituintes, cada uma das quais pode ter direito de pessoa jurídica. Estreitas conexões financeiras, de produção, de informação e outras são criadas entre essas divisões. De acordo com o princípio divisionário, na maioria das vezes são construídas empresas que incluem várias empresas independentes.

No Estrutura do produto As empresas (divisões) nele incluídas estão quase totalmente focadas na produção de um tipo de produto para todos os territórios e todos os tipos de consumidores. Esta abordagem permite-nos especializar ao máximo a produção e, assim, aumentar significativamente a sua eficiência e qualidade.

No estrutura de mercado As empresas (divisões) da empresa estão focadas na produção de produtos para um grupo específico de clientes. Por exemplo, as editoras produzem literatura para adultos, literatura juvenil e livros didáticos para escolas superiores e secundárias. Cada uma dessas divisões se concentra em dele comprador e opera como uma empresa praticamente independente. Consequentemente, cada um deles possui 1) departamento editorial próprio; 2) departamento de marketing e finanças; 3) departamento de produção.

Os bancos comerciais utilizam ativamente uma estrutura organizacional orientada para o consumidor. Os principais grupos que utilizam seus serviços:

Clientes particulares (particulares);

Empresas, organizações;

Bancos correspondentes (outros bancos);

Organizações financeiras internacionais.

Na estrutura territorial, cada uma das empresas (divisões) incluídas na empresa produz toda a gama de tipos de produtos ou serviços especializados na sua região. Um exemplo deste tipo de estrutura é uma rede de fábricas de serviços ao consumidor, correios, etc.

Construção de unidades auxiliares e de serviço. O princípio norteador da estruturação da produção auxiliar e de serviços continua funcional, correspondendo às áreas de atividade da empresa. Os referidos tipos de produção representam uma infra-estrutura produtiva constituída por oficinas e áreas de fabrico e reparação de ferramentas e equipamentos, reparação de equipamentos, produção de peças sobressalentes, produção de meios de mecanização dos processos produtivos e produção de todo o tipo de energia, como bem como departamentos envolvidos na manutenção de rotina da produção principal.

As divisões internas das oficinas auxiliares, assim como as principais, podem ser construídas segundo princípios tecnológicos, disciplinares ou combinados.

Princípio tecnológico significa que a divisão realiza diversas operações (tecnologias) em uma ampla gama de produtos.

As divisões construídas de acordo com o princípio da disciplina produzem um produto acabado (unidade, montagem).

Princípio combinado estruturação significa que a oficina pode ter divisões “tecnológicas” e “temáticas”.

A construção de unidades de infraestrutura produtiva depende também da forma de organização do atendimento à produção principal (centralizada, descentralizada, mista).

Com uma forma centralizada de atendimento, a empresa cria oficinas especializadas para reparo de todo tipo de equipamentos e acessórios. Com este tipo de serviço não são criados departamentos de reparação de equipamentos e acessórios nas oficinas principais.

Numa forma descentralizada de atendimento, são criadas divisões em todas as oficinas da produção principal e auxiliar para realizar todo o tipo de reparações de equipamentos e equipamentos. Esta opção de serviço é ineficaz e pouco difundida.

Com uma forma mista de atendimento, as unidades auxiliares de oficina realizam pequenos e médios reparos e manutenções de equipamentos e equipamentos, e os grandes reparos de equipamentos são realizados por oficinas especializadas.

7.4. Estrutura do sistema de controle

Estruturar o sistema de gestão (construir um aparato de gestão) é o próximo passo na construção de um empreendimento, quando o sistema produtivo já está construído, as divisões produtivas e não produtivas estão formadas. Estamos falando agora de unidades de gerenciamento de edifícios. Nesse caso, você precisará responder às seguintes perguntas:

1) quantas unidades de manejo serão necessárias;

2) qual perfil terão;

3) como construir unidades;

4) qual será a hierarquia do sistema de controle.

O número de unidades de gestão é determinado por objetos de gestão, sobre os quais já sabemos muito, embora não custa lembrar mais uma vez que são:

departamentos de produção (e não produção) (pessoas, equipes);

áreas (tipos) de atividade;

coisas (objetos e meios de trabalho).

Ao estruturar um sistema de produção, podem ser resolvidos os problemas de construção das suas divisões, tendo em conta a hierarquia de produção, atribuindo-lhes determinadas obras (processos) de acordo com a especialização estabelecida das divisões e a gama de produtos atribuída, bem como determinando a necessidade de equipamentos e tecnologia para realizar processos parciais de produção. As tarefas listadas são geralmente resolvidas por institutos ou empresas de design especializados.

Um sistema de produção projetado com numerosas células (como os favos de uma colmeia) só começará a funcionar (produzir produtos, prestar serviços) e trazer lucro para a empresa (como o mel de abelhas) quando os órgãos de gestão formados (unidades de gestão) fornecerem a produção células com tudo o que é necessário (trabalhadores qualificados, tecnologia, objetos de trabalho, energia, etc.).

Pessoas e coisas como objetos de gestão são os principais componentes das unidades de produção, o conteúdo principal destas últimas e atuam como uma célula funcional (de produção ou manutenção) do sistema de produção. Portanto, ao decidir sobre o número de unidades de gestão (unidades), é necessário levar em consideração o número de diversas unidades de produção que precisam ser gerenciadas.

Outra diretriz importante na determinação do número de unidades de gestão é o número de áreas (tipos) de produção e atividade econômica ou áreas de atuação da organização. Como resultado, dois critérios podem ser usados ​​para resolver esta questão (Fig. 7.4.1):

Arroz. 7.4.1.

As áreas de atividade da empresa determinam também o perfil (especialização) das unidades de gestão (divisões). Assim, para resolver questões de pessoal é criado um departamento de pessoal, para resolver questões de abastecimento de produção é criado um departamento de abastecimento de materiais e técnicos, etc. Para gerir cada área de atividade é criado um órgão (serviço) próprio.

A estruturação do sistema de controle é baseada no princípio funcional. Isto significa que cada unidade de gestão (departamento de abastecimento, departamento de recursos humanos, departamento de trabalho e salários, etc.) é dotada de uma função específica complexa para a gestão de um determinado tipo de atividade. Uma unidade de gestão é construída ao longo de uma cadeia lógica: tipo de atividade – função específica → órgão de gestão. Esse princípio foi discutido no tópico anterior.

O sistema de controle copia a hierarquia do sistema de produção, ou seja, possui tantas etapas (níveis) quanto a última. E em cada nível hierárquico do sistema de produção é construído (criado) um órgão de gestão.

Assim, a estruturação dos sistemas considerados ocorre por meio de estruturação vertical e horizontal. Consideremos o diagrama da estrutura vertical (Fig. 7.4.2.):

Arroz. 7.4.2.

A estrutura horizontal do sistema de controle ficará assim (Fig. 7.4.3.):

Arroz. 7.4.3

Em cada estágio da hierarquia de produção, são construídas unidades de gestão (unidades, executores individuais): , ▲, . O gabinete do diretor é composto por departamentos e serviços, o gabinete do gerente da loja é composto por gabinetes e grupos e o gabinete do capataz é composto por intérpretes individuais. O número de pessoal de gestão nos níveis hierárquicos depende do tamanho da empresa. Pode ser tão grande ou tão pequeno quanto você quiser.

O conceito da estrutura do sistema de controle.É chamada de estrutura de gestão organizacional (OMS).

A estrutura organizacional de gestão é um conjunto de unidades de gestão e níveis de gestão, sua subordinação e inter-relação.

A expressão específica da estrutura organizacional de gestão encontra-se no seguinte:

diagrama de estrutura;

quadro de pessoal e composição dos funcionários por unidade, departamento, serviço, setor;

sistema de subordinação e relacionamento vertical entre unidades e funcionários individuais (hierarquia gerencial);

documentos de regulamentação organizacional, regulamentos de departamentos, descrições de cargos de funcionários, etc.

A estrutura organizacional de gestão atua como uma forma de existência do processo de gestão ou uma forma de implementação funções de gestão... As funções e a estrutura de gestão são dois lados inextricavelmente interligados e interdependentes de um único todo - a organização do sistema de gestão e ato respectivamente como conteúdo e forma do sistema (Fig. 7.4.4.).

Arroz. 7.4.4.

Unidades estruturais da estrutura de gestão organizacional. Esses incluem:

Um link (corpo de controle) é uma célula separada com funções de controle estritamente definidas.

Os links de gerenciamento são divididos em lineares e funcionais.

Unidades lineares (corpos lineares) são partes administrativamente separadas da produção que realizam o gerenciamento abrangente da produção direta. Esses incluem:

Associações industriais;

Empreendimentos;

Parcelas.

Links funcionais(órgãos funcionais) são partes administrativamente separadas do aparelho de gestão que implementam uma ou mais funções de gestão da produção. Esses incluem:

Comitês;

Gerenciamento;

Setores;

As unidades lineares são diretamente responsáveis ​​pela produção dos produtos previstos no plano ou dos serviços prestados.

As unidades funcionais fornecem assistência linear na gestão da produção e das atividades econômicas.

Estágio (nível) de controle – Este é um conjunto de links de gestão em um determinado nível da hierarquia de gestão.

Tipos de estruturas de gestão. Esses incluem:

1) linear;

2) funcional;

3) linear-funcional;

4) matriz;

5) estruturas flexíveis.

Estrutura de gestão linear. Caracteriza-se pelo fato de à frente da unidade produtiva estar um único gestor, que exerce a gestão exclusiva dos funcionários a ele subordinados e concentra em suas mãos Todos funções de gestão. O próprio gestor, por sua vez, está subordinado ao seu superior. Com base nisso, é criada uma hierarquia de gestores deste sistema de gestão: capataz  gerente de loja  diretor do empreendimento (Fig. 7.4.5.).

Arroz. 7.4.5.

A estrutura de gestão linear tem suas vantagens e desvantagens.

Vantagens:

1) unidade e clareza de gestão;

2) consistência das ações dos performers;

3) eficiência na tomada de decisões;

4) responsabilidade pessoal do gestor pelos resultados finais das atividades de sua unidade.

Imperfeições:

1) altas demandas para o gestor, que deve estar totalmente preparado para fornecer liderança eficaz em todas as funções de gestão,

2) falta de vínculos para planejamento e preparação de decisões;

3) sobrecarga de informações, muitos contatos com subordinados, superiores e estruturas afins;

4) concentração de poder dos gestores.

Nas estruturas lineares, cada subordinado tem um patrão, e cada patrão tem vários subordinados.Esta estrutura justifica-se em condições de produção simples na ausência de extensas ligações cooperativas entre empresas

Estrutura de gestão funcional. A coisa é:

1) existe uma especialização no desempenho de funções de gestão individuais,

2) para sua implementação são alocadas divisões especiais do aparelho de gestão (ou executores funcionais individuais),

3) a implementação das instruções do órgão funcional de sua competência é obrigatória para as unidades produtivas.

A organização funcional da gestão existe junto com a linear, ou seja, cria-se dupla subordinação para os executores (Fig. 7.4.6.).

Figura 7.4.6.

A estrutura de gestão funcional, assim como a linear, tem suas vantagens e desvantagens.

Vantagens:

1) alta competência de especialistas responsáveis ​​pela implementação de funções específicas,

2) isenção dos gerentes de linha de resolver algumas questões especiais,

3) eliminação da duplicação e paralelismo no desempenho das funções de gestão,

4) redução da necessidade de especialistas gerais.

Imperfeições:

1) interesse excessivo em atingir as metas e objetivos de “seus” departamentos;

2) dificuldades em manter relações constantes entre os diversos serviços funcionais;

3) manifestação de tendências de centralização excessiva;

4) a duração dos procedimentos de tomada de decisão;

5) uma forma organizacional relativamente congelada que tem dificuldade em responder às mudanças.

As desvantagens das estruturas de gestão lineares e funcionais são amplamente eliminadas pela estrutura linear-funcional.

Estrutura de gestão linear-funcional. Com esta estrutura:

1) finalidade dos serviços funcionais - preparação de dados para gestores de linha, a fim de resolver com competência problemas emergentes de produção ou gestão;

2) as recomendações dos órgãos funcionais tornam-se obrigatórias para execução pelas respectivas unidades produtivas somente após a sua aprovação pelo gestor de linha, sob cuja subordinação estão as unidades produtivas e os órgãos funcionais;

3) os órgãos funcionais não têm o direito de dar ordens de forma independente às unidades de produção (Fig. 7.4.7.).

Arroz. 7.4.7.

A estrutura funcional linear também tem suas vantagens e desvantagens.

Vantagens:

1) preparação mais aprofundada de decisões e planos relacionados com a especialização dos trabalhadores;

2) libertar os gestores de nível superior da análise aprofundada dos problemas.

Imperfeições:

1) falta de relacionamento próximo e interação horizontal entre unidades produtivas;

2) a responsabilidade dos órgãos funcionais não é suficientemente clara, uma vez que quem prepara a decisão, em regra, não participa na sua implementação.

Estrutura matricial de gestão. Ele existe dentro da estrutura funcional linear principal e é usado para resolver programas direcionados para a criação de novos tipos de produtos em um curto espaço de tempo. O gerenciamento do programa (projeto) é realizado por gerentes especialmente nomeados, responsáveis ​​​​pela coordenação de todas as comunicações dentro do programa e pelo cumprimento tempestivo de seus objetivos.

O gestor do projeto é investido de autoridade, recebe todos os recursos necessários e recruta pessoal temporário em unidades funcionais com o perfil exigido (designers, tecnólogos, economistas, etc.). Ao mesmo tempo, os especialistas selecionados para o trabalho de design reportam-se ao gerente de linha e ao mesmo tempo ao gerente de projeto (Fig. 7.4.8)

Arroz. 7.4.8.

R l – gerente de linha; RP – gerente de projetos; FZ - unidades funcionais; A GFR é um grupo de trabalhadores funcionais, subordinados operacionalmente ao gestor do projeto, com orientação metodológica do serviço funcional.

Todas as estruturas organizacionais que interferem no funcionamento e na interação entre os elementos individuais são divididas em mecanicistas e orgânicas. Os mecanicistas caracterizam-se por relações internas inequívocas e regulação estrita de quase todos os aspectos da atividade, o que lhes permite funcionar como qualquer dispositivo técnico, por exemplo, um relógio. Tais estruturas baseiam-se no modelo de “burocracia racional”, criado por um notável sociólogo ocidental da primeira metade do século XX. Max Weber.

As estruturas orgânicas são caracterizadas por limites confusos, independência significativa dos vínculos individuais, hierarquia fraca e predominância de relacionamentos informais. Tudo isso confere maior flexibilidade às estruturas organizacionais e cria incentivos adicionais de trabalho para os membros da organização em comparação com estruturas mecanicistas. As estruturas orgânicas predominam nas áreas de atividade relacionadas com processos de inovação, investigação científica, desenvolvimento e implementação dos seus resultados.

Orgânico inclui curvas e estruturas de gestão. A sua essência reside na capacidade de mudar e reconstruir facilmente de acordo com novas metas, objetivos e recursos. As estruturas flexíveis (por projeto, por produto, etc.) são de natureza temporária e, após a resolução de um determinado problema, são dissolvidas.

Fatores que influenciam a estrutura de gestão. A estrutura de gestão organizacional é influenciada por inúmeros fatores que devem ser levados em consideração no seu desenvolvimento. Vamos considerar fatores internos e externos.

Fatores internos. Esses incluem:

1) um conjunto de fatores técnicos (nomenclatura ou gama de produtos, escala e complexidade da produção, nível de mecanização e automação da produção e sua gestão, etc.);

2) um grupo de fatores organizacionais:

Tipo de produção;

Estrutura organizacional e produtiva;

A natureza da especialização e cooperação produtiva;

Grau de centralização das funções de gestão;

Forma organizacional e jurídica da empresa, etc.;

3) grupo de fatores econômicos:

Relações autossustentáveis ​​(grau de independência económica e de gestão);

Sistema de planejamento e avaliação das atividades de trabalho individuais e coletivas;

Sistema de incentivos materiais aos colaboradores, etc.;

4) um grupo de fatores sócio-psicológicos:

Características sociais gerais da equipe e sua estrutura;

Relações sociais em equipe;

Conexões interpessoais;

Situações de conflito, etc.

Fatores externos. Esses incluem:

1) localização territorial de uma empresa (empresa) - em um ou vários territórios do país e no exterior;

2) o volume e a natureza da cooperação externa;

3) localização do empreendimento (distância de áreas residenciais, centros de transporte);

4) condições climáticas, etc.

7.5. Desenho da estrutura de gestão organizacional

Não existe uma estrutura de gestão que permaneça sempre aceitável. As fraquezas na estrutura reduzem o desempenho de uma organização. Eles podem ser detectados por sinais como:

Motivação fraca e moral baixo;

Decisões tardias e mal ponderadas;

Conflitos e falta de coordenação;

Aumento de custos;

Resposta inadequada às mudanças nas circunstâncias.

A decisão de desenhar uma estrutura de gestão organizacional é tomada quando a estrutura atual é ineficaz. No processo de design, a tarefa é criar uma estrutura de gestão que reflita mais plenamente as metas e objetivos da organização, ou seja, para que a estrutura recém-criada permita à organização distribuir e direcionar de forma produtiva e eficiente os esforços de seus colaboradores e assim alcançar alto desempenho.

Requisitos para estrutura de gestão. Vamos citar os principais:

1. Otimização. A estrutura é considerada ótima se forem estabelecidas conexões racionais entre os links e níveis de controle em todos os níveis com o menor número de níveis de controle.

2. Eficiência. A essência deste requisito é que durante o tempo desde a tomada de decisão até a sua utilização no sistema gerenciado, não ocorram alterações negativas irreversíveis que tornem desnecessária a implementação das decisões tomadas.

3. Confiabilidade. A estrutura organizacional de gestão deve garantir a confiabilidade na transferência de informações, evitar distorções de gestores, comandos e demais dados transmitidos e garantir a comunicação ininterrupta no sistema de gestão.

4. Econômico. A tarefa é garantir que o efeito de gestão desejado seja alcançado com custos mínimos para o aparato de gestão.

5. Flexibilidade. A capacidade de mudar de acordo com as mudanças no ambiente externo.

6. Sustentabilidade. Constância das propriedades básicas da estrutura de controle sob diversas influências externas, integridade do funcionamento do sistema de controle e seus elementos.

No processo de concepção de estruturas organizacionais, distinguem-se três etapas:

Analítico (estudo das práticas e requisitos existentes para a construção de uma estrutura organizacional);

Design (desenho da estrutura de gestão);

Organizacional (organização da implementação da estrutura organizacional desenhada).

Princípios de design. A perfeição da estrutura de gestão organizacional depende em grande parte de até que ponto os princípios de design foram observados durante a sua construção.

Esses incluem:

Um número adequado de vínculos de gestão e uma redução máxima no tempo de passagem da informação do gestor de topo para o executor imediato;

Separação clara dos componentes da estrutura organizacional (composição de suas divisões, fluxos de informação, etc.);

Garantir a capacidade de responder rapidamente às mudanças no sistema gerenciado;

Atribuir autoridade para resolver problemas à unidade que possui mais informações sobre o assunto.

O processo de desenho da estrutura de gestão consiste em três etapas principais.

A primeira etapa é a análise da estrutura organizacional. A análise da atual estrutura de gestão visa estabelecer até que ponto ela atende aos requisitos da organização. Ou seja, quão racional é a estrutura de gestão do ponto de vista dos critérios estabelecidos que caracterizam a sua qualidade.

Os critérios de avaliação incluem:

Princípios de gestão – a relação entre centralização e descentralização (quantas e que decisões são tomadas ao nível inferior? Quais as suas consequências? Qual o âmbito das funções de controlo em cada nível de gestão?);

Aparelho de gestão - reagrupamento de divisões, alteração das relações entre elas, distribuição de competências e responsabilidades, revisão da composição profissional e qualificada dos dirigentes e especialistas, identificação de ligações desnecessárias e separação de algumas ligações em divisões independentes, criação de ligações para relações com empresas (empresas) , etc.

Funções de gestão - fortalecer o planejamento estratégico (ajustar o “plano de negócios”), fortalecer o controle sobre a qualidade do produto, mudar abordagens à motivação do trabalho, separar as funções de desenvolvimento das funções de execução, identificar o escopo real de trabalho e operações para a implementação de funções de gestão, etc. .;

Atividade econômica – mudança do processo tecnológico, reequipamento técnico da empresa, aprofundamento da cooperação entre empresas, etc.

Como resultado da análise, podem ser identificados gargalos nas atividades da organização. Pode ser um grande nível de gestão, paralelismo no trabalho, um atraso no desenvolvimento da estrutura organizacional de gestão devido às mudanças contínuas no ambiente externo, incompetência de gestores e especialistas, etc.

A segunda etapa é o desenho das estruturas organizacionais. As abordagens metodológicas para projetar a estrutura organizacional de gestão podem ser condicionalmente divididas em quatro grupos:

1) método de analogias - envolve o uso de experiência na concepção de estruturas de gestão em organizações similares;

2) método especializado – baseia-se no estudo de propostas de especialistas especializados. Eles podem (dependendo das tarefas atribuídas) projetar eles próprios opções para a estrutura de gestão ou avaliar (realizar um exame) as estruturas desenvolvidas pelos projetistas;

3) estruturação de metas – envolve o desenvolvimento de um sistema de objetivos organizacionais e sua posterior combinação com a estrutura que está sendo desenvolvida. Neste caso, a estrutura organizacional de gestão é construída com base numa abordagem sistémica, que se manifesta na forma de descrições gráficas desta estrutura com análise qualitativa e quantitativa e justificação de opções para a sua construção e funcionamento;

4) método de modelagem organizacional– permite formular com clareza critérios para avaliar o grau de racionalidade das decisões organizacionais. Sua essência é o desenvolvimento de descrições formais matemáticas, gráficas ou computacionais da distribuição de poderes e responsabilidades em uma organização.

Podemos propor a seguinte sequência de etapas no desenvolvimento de uma estrutura de gestão organizacional:

Seleção da opção mais eficaz de estrutura organizacional e produtiva.

determinação do tamanho ideal e número de divisões da produção principal, sua especialização.

Determinação dos tamanhos e divisões ideais da produção auxiliar e de serviços.

Selecionar o tipo e desenvolver um projeto de diagrama da estrutura de gestão organizacional.

Determinar o número necessário de etapas.

Estabelecer uma lista e conteúdo de funções de gestão específicas.

Projeto do pessoal de linha do aparelho de controle.

Determinar o escopo do trabalho e o número necessário de trabalhadores para cada função de gestão específica.

Distribuição do quadro de pessoal funcional por nível de gestão.

Formação de unidades estruturais e unidades do aparelho de gestão de acordo com a sua especialização e áreas de actividade da empresa (executores, grupos, departamentos, serviços) e outras condições.

Desenvolvimento de regulamentos sobre departamentos, unidades, descrições de cargos, sua discussão e aprovação.

Cálculo dos indicadores de eficiência económica da estrutura de gestão desenhada.

Estabelecer subordinação, conexões e desenvolver um diagrama de projeto de estrutura de gestão.

A terceira etapa é avaliar a eficácia das estruturas de gestão organizacional.

O grau de perfeição das estruturas organizacionais se manifesta na rapidez do sistema de gestão da produção e nos elevados resultados finais das atividades da empresa.

A eficácia da gestão pode ser avaliada com base no nível de execução das tarefas, confiabilidade e organização do sistema de gestão, rapidez e otimização das decisões de gestão tomadas.Para avaliar a eficácia da estrutura de gestão, podem ser utilizados os seguintes coeficientes (indicadores):

1) fator de eficiência, determinado pela fórmula

PARA uh =E R /Z sim , (7.5.1)

Onde E R – efeito anual obtido com o funcionamento da estrutura de gestão, mil rublos; Z no – custos de gestão, mil rublos.

2) coeficiente de eficiência de gestão, determinado pelo formulário

, (7.5.2.)

Onde P sim – custos de gestão, mil rublos, eu emergência – a participação do pessoal de gestão no número total de empregados; F eu – produtividade de capital (o custo do capital fixo e de giro por funcionário); E de – retorno dos recursos (custo de produção por unidade de ativo imobilizado).

Em última análise, todo o trabalho de concepção de uma estrutura de gestão resume-se ao desenvolvimento de direcções para a sua melhoria, que é um dos meios mais importantes para aumentar a eficiência das actividades de gestão.

7.6. Estrutura organizacional da empresa

Examinamos consistentemente as estruturas do sistema gerenciado (produção) e do sistema de controle, que do ponto de vista da cibernética fazem parte da empresa como sistema de gestão. Agora é necessário combinar ambas as estruturas (estrutura organizacional-produtiva e estrutura organizacional de gestão) em um único todo (Fig. 7.6.1.):

Arroz. 7.6.1.

Estrutura organizacional da empresa – esta é uma síntese da estrutura de produção e da estrutura de gestão.

O sistema de produção possui diversas estruturas que se formam nos níveis (etapas) de produção e possuem características próprias. Por exemplo, a estrutura organizacional e produtiva de uma oficina consiste em seções de produção, e a estrutura organizacional e produtiva das seções consiste em locais de trabalho para executores do processo de trabalho.

O sistema de controlo, refletindo a estruturação da produção, caracteriza-se também por uma multiplicidade de estruturas que asseguram a gestão dos objetos nos vários níveis do sistema hierárquico. Assim, a oficina (e além disso, cada oficina separadamente) possui uma estrutura de gestão organizacional própria, que não se parece em nada com a estrutura de gestão que o local de produção possui.

Diagrama de estrutura organizacional. A estrutura de uma organização e suas partes (elementos) é descrita por uma “linguagem de diagrama”, que serve como meio visual de refletir no papel todas as células estruturais (unidades, divisões), níveis de hierarquia de produção (e gestão) e relacionamentos de subordinação.

Existem dois tipos de tais conexões:

Conexão linear;

Conexão funcional.

O canal de comunicação linear atende gerentes de linha (diretor, seus suplentes, gerentes de oficina, encarregados de produção, encarregados). Através deste canal (linha) é realizada a comunicação direta e retroalimentada, sendo que o canal de comunicação funcional atende gestores funcionais (chefes de serviços, departamentos, setores, etc.) e especialistas (tecnólogos, designers, economistas, advogados, etc.).

A construção de um diagrama de estrutura organizacional ainda não está estritamente regulamentada e por isso existem diversas figuras de diagramas tanto em imagens verticais (mais compactas) quanto horizontais (esticadas). No entanto, o diagrama de estrutura deve refletir claramente as etapas (níveis) de produção e gestão com os elos (células) localizados nelas.Na maioria dos casos, a estrutura organizacional de uma empresa possui uma estrutura de três níveis (Fig. 7.6.2. ):

Arroz. 7.6.2.

Para fornecer uma representação esquemática da estrutura organizacional de uma empresa, você pode propor uma espécie de layout que consiste em linhas nas quais estão localizados links, divisões e células:

O desenvolvimento de um diagrama da estrutura organizacional de uma empresa é um processo criativo que apresenta certas dificuldades técnicas se se trata de uma grande empresa com centenas de divisões e elos que devem ser colocados no diagrama de acordo com as regras designadas. Na maioria das vezes, neste caso, o diagrama mostra a estrutura de gestão ao mais alto nível (diretor, seus suplentes, chefes de serviços especializados, departamentos, gabinetes) e indica a linha de oficinas sem desenvolver a sua estrutura, cujo diagrama é elaborado em cada oficina.

Para uma pequena empresa, desenvolver um organograma não é tecnicamente difícil. Tal diagrama costuma mostrar todas, sem exceção, divisões, unidades, células existentes na empresa, obedecendo às regras para sua apresentação no diagrama de estrutura organizacional (linhas estruturais, etapas, conexões lineares e funcionais). O diagrama da estrutura organizacional de uma empresa não só fornece uma imagem clara da sua estrutura, mas também serve como o mais importante objeto de estudo, análise e racionalização da estrutura atual.

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