konflikt społeczny. Przyczyny, rodzaje i przykłady konfliktów społecznych

Badania wykazały, że to nie konflikty same w sobie, ale niepowodzenia w ich rozwiązywaniu mogą prowadzić do zniszczenia relacji. Związek wolny od konfliktów jest oznaką braku związku jako takiego, a nie wskaźnikiem dobrego związku. Konstruktywne sposoby rozwiązywania konfliktów prowadzą do większej intymności i lepszych relacji (ryc. 1).

Obrazek 1. Ścieżki rozwiązywania konfliktów, widok jako model

Korzystając ze sposobów rozwiązania konfliktu, musisz:

• uznanie, że i tak to zrobią;
• rozważanie jako element większego „obrazu”;
• unikaj blaknięcia, używaj, aby podążać w kierunku zamierzonych celów.

Kiedy pojawia się konflikt, konieczne jest zarządzanie. Metody strukturalne obejmują wyjaśnienie wymagań pracy, w tym:

• oczekiwane rezultaty pracy;
• systemy władzy i odpowiedzialności;
• kanały transmisji informacji;
• polityki, procedury i zasady.

Wśród mechanizmów koordynacji i integracji są:

• hierarchia władzy, która może usprawnić interakcje międzyludzkie, podejmowanie decyzji i przepływ informacji;
• zasada „szef ma zawsze rację”, wykorzystanie grup projektowych i interdyscyplinarnych, spotkania kilku działów.

Cele korporacyjne i nadrzędne to:

• skuteczna realizacja celów, co wymaga zjednoczenia wysiłków całego personelu.
• skoordynowane stosowanie systemu nagród, który wpływa na osiąganie celów, wspierając politykę wewnętrzną organizacji.

Interpersonalne metody rozwiązywania konfliktów polegają na unikaniu, adaptacji, rywalizacji, kompromisie. Unikanie oznacza odkładanie problemu na później, odsunięcie się na bok. Zakwaterowanie charakteryzuje się lekceważeniem własnych interesów w celu zaspokojenia interesów innych. Konkurencja polega na obronie własnych interesów lub „praw” poprzez interesy innych, chęć wygrania, zdobycia przewagi. Kompromis polega na znalezieniu rozwiązania akceptowalnego dla obu stron, które jest w stanie częściowo zadowolić wszystkie strony konfliktu. W przypadku współpracy podejmowana jest decyzja w pełni satysfakcjonująca obie strony. Dzieje się to poprzez głębokie wnikanie w istotę problemu, poszukiwanie alternatywnych rozwiązań, otwartość w komunikacji i skuteczną interakcję.

Zgodnie z badaniami można wyróżnić 6 motywów, na podstawie których dana osoba wchodzi w interakcję.

1. Maksymalizacja całkowitego zysku.
2. Maksymalizuj swój zysk (indywidualizm).
3. Względna maksymalizacja wzmocnienia.
4. Maksymalizacja korzyści innych (altruizm).
5. Minimalizowanie zysku innych (agresja).
6. Minimalizowanie różnicy w wypłatach (równość).

Jeśli motywy komunikacji pokrywają się lub uzupełniają, możemy mówić o sukcesie kontaktów międzyludzkich. Kiedy stosuje się celowo „tracące” motywy zachowania, z punktu widzenia sukcesu komunikacyjnego, interesy partnera komunikacji są ignorowane. W zależności od obecności określonych motywów wyróżnia się cechy strategii behawioralnych.

Interakcję jako proces można rozpatrywać jako układ współrzędnych (rys. 2). Wzdłuż osi rzędnych znajdują się strategie interakcji ukierunkowane na osiągnięcie celów uczestników, a wzdłuż osi odciętej strategie, które koncentrują się na osiągnięciu celów partnerów komunikacyjnych.

Rysunek 2. Thomas - siatka Kilman

Zgodnie z tym w każdej skali można wyróżnić punkt minimum i punkt maksimum, natomiast w zależności od początkowej motywacji uczestników komunikacji wyróżnia się 5 podstawowych strategii behawioralnych.

• Reakcja (P), czyli motyw maksymalizacji zysku. Człowiek koncentruje się tu tylko na własnych zainteresowaniach i celach, nie bierze pod uwagę celów partnerów. Tu możemy mówić o konkurencji, siłowym rozwiązywaniu problemów.
• Unikanie (AND) określa motyw minimalizowania korzyści drugiej osoby. Tu następuje odejście od kontaktu, realnej interakcji, własnych celów, by wykluczyć zdobycze innych.
• Kompromis (K) pozwala urzeczywistnić motyw minimalizacji różnic w wypłatach. Istotą tej strategii jest niepełne osiągnięcie celów przez uczestników interakcji na rzecz osiągnięcia warunkowej równości.
• Współpraca (C) skupia się na pełnym zaspokojeniu uczestników z ich własnych potrzeb społecznych. Strategia umożliwia realizację jednego z dwóch motywów ludzkich zachowań społecznych (współpraca lub rywalizacja. Współpraca jest najskuteczniejszą strategią w interakcji, ale jest bardzo trudna do realizacji. Wymaga znacznego wysiłku psychologicznego ze strony partnerów komunikacji, aby stworzyć odpowiednią klimatu, rozwiązywać pojawiające się sprzeczności, szacunek dla W większości przypadków uczenie ludzi umiejętności współpracy jest samodzielnym zadaniem psychologicznym, rozwiązywanym za pomocą metod aktywnego treningu socjopsychologicznego.
• Compliance (Y) koncentruje się na realizacji motywu altruizmu. Tutaj ludzie mogą poświęcić swoje cele, aby osiągnąć cele partnera. Istnieje adaptacja do innej osoby i do sytuacji jako całości.

Sposoby rozwiązywania konfliktów

Sposobów rozwiązywania konfliktów nie można podzielić na dobre i złe. To, co działa w jednej sytuacji, może nie działać w innej. Tutaj ważne jest, aby być elastycznym.

Unikanie lub wycofanie charakteryzuje się tym, że unikając konfliktu i nie biorąc w nim udziału, można sprowokować przeciwnika do nadmiernych żądań lub wzajemnego wycofania się. To nie rozwiąże problemu. Wręcz przeciwnie, podczas nieobecności problem może znacznie wzrosnąć. Kwestia, która była stosunkowo łatwa do rozwiązania na początkowym etapie sporu, będzie dość trudna do rozwiązania w miarę narastania problemu.

Jeśli jednak spór nie jest do końca istotny, a zysk niewielki lub osoba nie ma czasu na rozwiązanie drobnego problemu, łatwiej jest odejść i zapomnieć o niej i tej osobie. Ta metoda jest również dobra, gdy dana osoba musi „rozciągnąć czas” (na przykład, aby zebrać dodatkowe informacje).

Można zidentyfikować kilka form unikania, w tym depresję, milczenie, stłumiony gniew, wyzywające wycofanie, ignorowanie, obojętność, „mycie kości” sprawcy pod jego nieobecność, przejście na „relacje czysto biznesowe”, odmowę rozmowy lub mieć związek z „winną” stroną.

W przypadku posłuszeństwa jednostka stara się za wszelką cenę utrzymać dobre relacje, łagodząc ostre zakręty i tłumiąc własne interesy. Często taka osoba udaje, że nic się nie dzieje i wszystko jest w porządku. Czasami konflikt można rozwiązać tylko przy wsparciu przyjaznych stosunków. Taka taktyka może usprawiedliwiać się, gdy człowiek się myli, a przywrócenie relacji jest dla niego ważniejsze niż istota konfliktu. Dzieje się tak również wtedy, gdy ustępstwo jest dla niego nieistotne, ale bardzo ważne dla przeciwnika, gdy potrzeba dużo czasu i wysiłku, aby obronić własną pozycję. Jeśli przeciwnik danej osoby jest znacznie silniejszy, ta taktyka często mu pomaga.

Istnieje kilka form zgodności:

• Osoba udaje, że wszystko jest w porządku i nic strasznego się nie dzieje.
• Osoba nadal zachowuje się tak, jakby nic się nie działo.
• Akceptuje to, co się dzieje.
• Osoba tłumi negatywne emocje.
• Człowiek beszta się za własną irytację.
• Do celu zmierza okrężną drogą, np. używając wdzięku w trakcie osiągania celów.
• Mężczyzna milczy, snując w myślach plan zemsty.

Opozycja to otwarta walka o własne interesy z twardym utrzymaniem własnej pozycji. Preferencją dla takiej taktyki jest podświadome pragnienie uchronienia się przed bólem porażki. Taktyka opłaca się, gdy konieczne jest podjęcie szybkich i zdecydowanych działań w trudnych sytuacjach, gdy wynik jest dla człowieka bardzo ważny i stawką jest wiele. Jest to również konieczne, gdy ludzie nie mają wyboru i nie mają nic do stracenia, a relacje z przeciwną stroną są im głęboko obojętne. Taka taktyka rzadko przynosi długofalowe rezultaty, ponieważ decyzja jest często sabotowana przez stronę przegrywającą. W tym przypadku ważne jest, aby bać się tego, który został pokonany.

Istnieje kilka form oporu:

• Udowodnienie, że masz rację, a druga osoba się myli.
• Uraza, dopóki przeciwnik nie zmieni zdania.
• Przerwanie sprawcy.
• Stosowanie przemocy fizycznej.
• Odmowa.
• Żądanie bezwarunkowych ustępstw i akceptacji swojego stanowiska.
• Próba przechytrzenia przeciwnika.
• Szukam pomocy u sojuszników.
• Wymaganie zgody w celu utrzymania relacji.

Kompromis to próba rozwiązania sporów poprzez wzajemne ustępstwa. Taktyka może być przydatna, gdy dana osoba jest zadowolona z tymczasowego rozwiązania, jeśli niezwykle ważne jest dla niego negocjowanie z minimalnymi stratami, z minimalnym czasem, jeśli chce przynajmniej coś zyskać, a nie stracić wszystko. Jednak gdy zostanie osiągnięty kompromis, ale inne możliwe rozwiązania nie zostaną dokładnie przeanalizowane, nie można tego uznać za najlepszy wynik negocjacji. Ważne jest, aby wziąć pod uwagę, że żadna ze stron nie będzie się trzymać rozwiązania, które nie spełnia jej potrzeb.

Oto kilka form kompromisu:

• Podczas konfliktu człowiek woli utrzymywać przyjacielskie, przyjacielskie relacje, szukając sprawiedliwego rozwiązania.
• Osoba stara się równo podzielić pożądaną pozycję.
• Przeciwnik unika przypominania o Twojej wyższości.
• Człowiek otrzymuje coś zarówno dla siebie, jak i dla innych.
• Twarz unika zderzeń czołowych.
• Ludzie trochę się poddają, żeby zachować równowagę.

Współpraca obejmuje strategię wygrana/wygrana. Różni się od reszty tym, że obecność zwycięzcy nie oznacza obecności przegranego. Dzięki tej strategii obie strony wygrywają. Człowiek znajduje rozwiązanie, które zadowoli obie strony. Jeśli obie strony wygrają, są w stanie poprzeć decyzję. W każdej sytuacji na dłuższą metę lepiej i znacznie bardziej opłaca się rozprawić się z przeciwnikiem przyzwoicie zgodnie z przysłowiem: „Dobra sława kłamie, a zła sława biegnie naprzód”. Może to być korzystne nawet z ekonomicznego punktu widzenia. Rzeczywiście, dzisiaj, kiedy konkurencja rośnie, lepiej mieć reputację przyzwoitej osoby, kiedy ludzie zawsze chcą z kimś pracować. Główną zasadą rozważanej strategii jest poszukiwanie umów w oparciu o analizę interesów stron. Podejście to wymaga szczegółowego przestudiowania sytuacji i opcji rozwiązania sytuacji przed podjęciem ostatecznej decyzji. Dla tej osoby:

1. Ustanawia potrzebę, która stoi za pragnieniem drugiej strony.
2. Dowiedz się, jak jego różnice kompensują się nawzajem.
3. Opracowuje nowe alternatywne rozwiązania, które najlepiej odpowiadają potrzebom każdego.
4. Czy to razem.

Do pomyślnego rozwiązania konfliktu konieczna jest analiza interesów stron, ponieważ ważne jest ustalenie rzeczywistej przyczyny, która go wywołała. Powód, który leży na powierzchni, często jest tylko powodem. Coraz częściej ludzie boją się wymienić prawdziwy powód niezadowolenia, zakładając, że może to naruszyć ich dumę lub ich upokorzyć. Często dopiero zidentyfikowanie przez strony konfliktu prawdziwej przyczyny szybko prowadzi do uregulowania stosunków. Pracę należy prowadzić tylko z prawdziwą przyczyną konfliktu, ponieważ rozumiejąc prawdziwe potrzeby drugiego, łatwiej będzie negocjować. Istnieje sytuacja, w której spory są oparte na różnych interesach, które stoją za wysuniętymi żądaniami.

Przykład 1

Jeśli wyobrażasz sobie syna i rodziców w sytuacji, gdy kocha muzykę, to nie mogą znieść. Jak być w tym przypadku? Argumenty o włączanie lub wyłączanie magnetofonu mogą się rozwiązać, jeśli rodzice kupią mu dobre słuchawki.

Wzajemne ustępstwa to metoda pozwalająca na negocjacje. Tutaj każdy może odpuścić sobie pozycje przeciwnika, które nie są dla niego ważne. Oznacza to, że osoba daje to, czego nie potrzebuje, ale przeciwnik potrzebuje, i bierze to, czego potrzebuje, ale nie jest to bardzo ważne lub nieistotne dla przeciwnika. Aby zastosować taką taktykę, potrzebna jest wiedza o tym, co jest istotne po przeciwnej stronie, co nie zawsze jest łatwe. Wynika to z faktu, że człowiek zawsze ma tendencję do przekonania, że ​​to, co jest dla niego ważne, jest równie ważne dla drugiego człowieka.

Kreatywne rozwiązywanie problemów stosuje się, gdy osoba oczekuje konstruktywnego rozwiązania i późniejszej współpracy. Nie jest leniwy i przygotowuje maksymalną ilość różnych propozycji. Ich wykonanie zadziała na obu przeciwników. Tutaj jest podział wspólnych interesów, to znaczy tych, które ludzie mogą wspólnie realizować.

W tym przypadku ważne jest, aby propozycje jednej osoby nie upokarzały przeciwnika, uniemożliwiając mu „uratowanie twarzy” nawet w sytuacji ustępstwa. Tutaj należy omówić możliwość obopólnie korzystnej współpracy w przyszłości, opartej na wspólnych celach i interesach wszystkich stron. Jeśli potrzebujesz podzielić się zasobem, możesz zastosować następującą taktykę: jedna wykonuje separację, druga dokonuje wyboru (w tej sytuacji wszystko będzie „sprawiedliwe”).

Wspólne poszukiwanie rozwiązania. Często pojawia się pytanie, jak rozwiązywać konflikty w prawdziwym życiu? Poszukiwanie kompensacyjnych aspektów nieporozumień i wymyślanie rozwiązań jest bardziej efektywne, jeśli robimy to razem. W ten sposób osoba pokazuje, że postrzega przeciwnika jako partnera, a nie przeciwnika. Ważne jest, aby zacząć rozwiązywać konflikt od osiągnięcia porozumienia właśnie w błahych momentach, skupiając na tym uwagę przeciwnika.

Ważne jest, aby unikać wyrażeń typu „tak, ale...”. O wiele bardziej produktywne jest nie zaprzeczanie czyjejś pozycji, ale delikatne wyrażanie swojej niezgody z nią. Często pomagają w tym frazy takie jak:

• Rozumiem Twoje uczucia, a jednocześnie...,
• Masz rację, ale jednocześnie...
• Uzgodniliśmy następujące punkty...

Taktyka ta zakłada wykluczenie z leksykonu cząstki „ale”, co może jedynie zaostrzać sprzeczności. Bardziej efektywne jest używanie wyrażeń takich jak „w tym samym czasie” lub „w tym samym czasie”. Przykładem może być: „Rozumiem, jak się czujesz. A jednak w głębi duszy ... ”Podczas korzystania z tej techniki osoba osiąga lokalizację znacznie szybciej niż przy pomocy otwartej odmowy pozycji.

Kiedy człowiek jest przytłoczony emocjami, nie dostrzega żadnych argumentów, czując się jak instrument sprawiedliwości. Z tego powodu na początek ważne jest, aby pozwolić mu „wypuścić parę” i się uspokoić. W tym momencie przeciwnikowi często trudno jest zachować spokój. Tutaj ważne jest, aby jak najbardziej zdystansować się od negatywu i nie pozwolić rozmówcy się „włączyć”. Na najszybsze i najskuteczniejsze rozwiązanie problemu ważne jest poczekanie na zanik emocji i nasilenie namiętności. Jeśli „chwila prawdy” jest opóźniona, możesz użyć małej sztuczki, na przykład poprosić o pozwolenie na telefon lub odejście z dowolnego powodu. Prawdopodobnie w sytuacji konfliktowej wskazane byłoby przeniesienie rozmowy na inny czas.

Innym ważnym punktem jest odcięcie historii konfliktu, bo powrót do niego tylko rozpala namiętności, nie przyczyniając się do pomyślnego rozstrzygnięcia (za przykład powiedzenia: „Kto pamięta stare, to nie z oczu”).

Osoba regulująca konflikt musi mieć aktywną pozycję do zarządzania nim. Ważne jest, aby przejąć inicjatywę i spróbować porozmawiać z przeciwnikiem za pomocą kilku zwrotów:

Porozmawiajmy o tym, co się dzieje.

Coś nam się ostatnio nie udało.

Martwię się, że między nami przebiegł „czarny kot”.

Słysząc takie zwroty, osoba może zacząć szukać wymówek lub szczerze powiedzieć, czego dokładnie nie lubi. Można to już uznać za dialog, czyli okazję do rozwiązania napiętej sytuacji. Można użyć kilku fraz:

Świetnie, czy masz jakieś sugestie dotyczące rozwiązania konfliktu?

Co konkretnie możesz zaoferować?

Wyróżnijmy kilka etapów pracy nad konfliktem:

1. Określ potrzeby wszystkich stron w sytuacji.
2. Rozważ spełnienie wszystkich oczekiwań.
3. Rozpoznawaj nie tylko własne, ale i wartości innych ludzi.
4. Staraj się być obiektywny, oddzielając problem od osoby.
5. Szukaj kreatywnych i niestandardowych rozwiązań.
6. Nie po to, by oszczędzić problemu, ale by oszczędzić ludzi.

Aby przejść do strategii współpracy, często używa się standardowych zwrotów:

Chcę, żebyśmy podjęli sprawiedliwą decyzję za nas obojga.

Zobaczmy, czego oboje chcemy.

Przyjechałem tutaj, aby rozwiązać nasz problem.

Pytania takie jak:

Dlaczego uważasz, że to najlepsze rozwiązanie?

Jaka jest rzeczywista potrzeba tego?

Co jest dla Ciebie ważne w tej sytuacji?

Załóżmy, że problem jest już rozwiązany?

Te i inne pytania pomagają iść naprzód i szukać optymalnego rozwiązania.

Tam, gdzie obie strony są na wygranej pozycji, są bardziej skłonne trzymać się decyzji, ponieważ im to odpowiada, a obaj przeciwnicy byli zaangażowani w cały proces dochodzenia do porozumienia.

W rozwiązaniu konfliktu może przeszkadzać kilka czynników, m.in. emocje (zemsta, złość, uraza), brak chęci wysłuchania drugiej strony, unikanie negocjacji, ocena konfliktu jako nierozwiązywalnego.

Uwaga 1

Badania wykazały, że około 80% konfliktów w miejscu pracy ma charakter społeczno-psychologiczny, przechodząc z przemysłowego w interpersonalny.

W obecności silnych emocji dochodzi do zawężenia świadomości, co uniemożliwia obiektywną analizę sytuacji. Około 15% czasu pracy przeznacza się na konflikty i obawy o to. Jeśli konfliktu nie da się uniknąć, to człowiek może stać się jego inicjatorem, aby zapanować nad sytuacją i ewentualnie cieszyć się walką. Tutaj ważna jest ocena nieuchronności konfliktu, jego celów, środków, sił i wsparcia z obu stron.

Uwaga 2

Najbardziej niebezpieczną rzeczą jest niezauważenie konfliktu warzenia. To może przenieść go na płaszczyznę wewnętrzną, podgrzać emocje i przyciągnąć nowych uczestników.

Zarządzanie konfliktem

Każdy przywódca jest w stanie poradzić sobie z konfliktem, co czasami jest dość trudne. Tak jak nie ma identycznych konfliktów, nie sposób też wskazać jednej metody ich rozwiązania. Ale jest kilka podstawowych kroków:

• Przekaż niezbędne informacje stronom konfliktu, wyklucz fałszywe lub zniekształcone informacje, eliminuj plotki, plotki itp.
• Organizuj efektywną komunikację między skonfliktowanymi stronami, w tym ich zwolennikami.
• Prowadzenie pracy z nieformalnymi liderami i mikrogrupami, wzmacnianie klimatu psychologicznego w zespole.
• Rozwiązuj problemy personalne metodą „kija i marchewki”, zmieniaj warunki interakcji międzyludzkich. Tutaj możesz skorzystać z metod administracyjnych, w tym przeniesienia do innego miejsca pracy, zwolnienia itp.

Kiedy pojawia się konflikt międzyludzki, najpierw trzeba wysłuchać przeciwnika. Musi mówić o wszystkim, co go martwi, denerwuje, że mu się to nie podoba. Ważne jest, aby uważnie słuchać tej osoby, zdystansować się od własnych negatywnych emocji, nie przerywając. Tylko w ten sposób człowiek będzie w stanie zrozumieć, co tak naprawdę martwi przeciwnika, co jest prawdziwą przyczyną konfliktu, jak postrzega sytuację i czego konkretnie chce. Jeśli ludzi przytłacza fala emocji, wiele słów może nie zostać usłyszanych. W takim przypadku lepiej poczekać na opadnięcie emocji, a następnie zadać pytanie o prawdziwe przyczyny konfliktu. Często człowiek może być zirytowany jedną rzeczą, ale powie coś zupełnie innego. Czasami nieistotna okazja może wywołać huragan emocji, który dosłownie niszczy wszystko wokół. Wynika to z faktu, że prawdziwa przyczyna konfliktu pozostaje w cieniu. Osoba wchodzi w konflikt, gdy wpływa to na jej istotne emocjonalnie interesy (na przykład zazdrość, zdrada, nieuzasadnione oczekiwania itp.). Te odczucia można uznać za dość subiektywne. Wiele osób woli nie mówić o prawdziwych przyczynach konfliktu, ale to właśnie jego identyfikacja może doprowadzić do szybkiego uregulowania stosunków. Czasami jednak sam człowiek nie rozumie, co kryje się za jego niespodziewanym wybuchem gniewu, ponieważ nieprzyjemne może nie zostać zrealizowane.

Zauważ, że każdy konflikt to mały epizod, mała część naszego życia. Z tego powodu nie ma potrzeby przesadzać z jego znaczeniem.

W zarządzaniu konfliktem bardzo ważne jest rozważenie opcji dotyczących skutków konfliktu, które są bardzo różne. Usunięcie konfliktu następuje na dwa główne sposoby: usunięcie incydentu lub rozwiązanie sytuacji konfliktowej.

Usunięcie incydentu jest próbą zagłuszenia sytuacji konfliktowej w pewien sposób. Konflikt w tym przypadku przenoszony jest do etapu świadomości (bez działań konfliktowych) lub do etapu nieświadomej sytuacji konfliktowej. Można to zrobić na kilka sposobów:

1. Zapewnienie wygranej jednej ze stron. Tutaj dochodzi do całkowitego rozwiązania konfliktu w przypadku, gdy przegrany w pełni akceptuje swoją porażkę. W praktyce sytuacja jest rzadka, ponieważ zwycięstwo jednej strony jest stanem przejściowym, który może zostać naruszony w momencie kolejnego poważnego incydentu.
2. Usuwanie konfliktu za pomocą kłamstwa, co przekłada się na jego nieświadomą formę i daje przeciwnikom opóźnienie w rozwiązaniu ich problemów.

Najskuteczniejsze możliwości rozwiązania konfliktu określają sposoby rozwiązania samej sytuacji konfliktowej poprzez następujące działania:

1. Całkowite wychowanie fizyczne (funkcjonalne) uczestników, gdy znika podstawa konfliktu. Jednak konfliktowe relacje byłych przeciwników mogą się długo utrzymywać ze względu na brak ich rozwiązania. Ta ścieżka jest rzadko realizowana w prawdziwym, praktycznym życiu.
2. Wewnętrzna restrukturyzacja wizerunku sytuacji, która zmienia wewnętrzny system wartości i interesów stron. Tutaj przedmiot konfliktu staje się mniej ważny, a relacja z przeciwnikiem staje się ważniejsza. Ścieżka jest dość skomplikowaną pracą i wymaga pomocy specjalisty psychologa, ale to on jest w stanie doprowadzić do konstruktywnego rozwiązania konfliktu małżeńskiego lub rodzinnego.
3. Rozwiązywanie konfliktów przez konfrontację do współpracy (blisko poprzedniego punktu). Z reguły w ten sposób rozwiązywane są konflikty biznesowe. Metoda nie wpływa na głębokie relacje, ale wiąże się ze społecznymi lub materialnymi interesami ludzi.

Jeśli zauważysz błąd w tekście, zaznacz go i naciśnij Ctrl+Enter

Pojęcie konfliktu społecznego- dużo bardziej pojemny, niż mogłoby się początkowo wydawać. Spróbujmy to rozgryźć.

Po łacinie konflikt oznacza „kolizję”. W socjologii konflikt- to najwyższy etap sprzeczności, jakie mogą powstać między ludźmi lub grupami społecznymi, z reguły to starcie opiera się na przeciwstawnych celach lub interesach stron konfliktu. Istnieje nawet osobna nauka zajmująca się badaniem tego zagadnienia - konfliktologia. W naukach społecznych konflikt społeczny jest inną formą interakcji społecznej między ludźmi i grupami.

Przyczyny konfliktów społecznych.

Przyczyny konfliktów społecznych oczywiste z definicji konflikt społeczny- nieporozumienia między osobami lub grupami, które realizują jakieś istotne społecznie interesy, a realizacja tych interesów odbywa się ze szkodą dla interesów strony przeciwnej. Osobliwością tych zainteresowań jest to, że są one w jakiś sposób połączone ze sobą jakimś zjawiskiem, przedmiotem itp. Kiedy mąż chce oglądać piłkę nożną, a żona serialu telewizyjnego, łącznikiem jest telewizor, który jest sam. Teraz, gdyby były dwa telewizory, to interesy nie miałyby elementu łączącego; konflikt by nie powstał, albo powstałby, ale z innego powodu (różnica w wielkości ekranu lub wygodniejsze krzesło w sypialni niż krzesło w kuchni).

Niemiecki socjolog Georg Simmel w swoim teorie konfliktu społecznego stwierdził, że konflikty w społeczeństwie są nieuniknione, ponieważ wynikają z biologicznej natury człowieka i społecznej struktury społeczeństwa. Zasugerował również, że częste i krótkotrwałe konflikty społeczne są korzystne dla społeczeństwa, ponieważ, jeśli zostaną rozwiązane pozytywnie, pomagają członkom społeczeństwa pozbyć się wzajemnych wrogości i osiągnąć zrozumienie.

Struktura konfliktu społecznego.

Struktura konfliktu społecznego składa się z trzech elementów:

• przedmiot konfliktu (czyli konkretną przyczyną konfliktu jest ten sam telewizor, o którym wspomniano wcześniej);
• tematy konfliktu (mogą być dwa lub więcej – np. w naszym przypadku trzecim tematem może być córka, która chce oglądać bajki);
• incydent (przyczyna wybuchu konfliktu, a raczej jego otwartej fazy - mąż przerzucił się na NTV + Football, a potem wszystko się zaczęło...).

Tak poza tym, rozwój konfliktu społecznego niekoniecznie odbywa się na scenie otwartej: żona może po cichu obrażać się i iść na spacer, ale konflikt będzie trwał. W polityce zjawisko to nazywane jest „konfliktem zamrożonym”.

Rodzaje konfliktów społecznych.

1. Według liczby uczestników konfliktu:
   • intrapersonalne (duże zainteresowania psychologów i psychoanalityków);
   • interpersonalne (na przykład mąż i żona);
   • intergrupa (między grupami społecznymi: firmy konkurencyjne).
2. Kierunek konfliktu:
   • horyzontalny (między osobami na tym samym poziomie: pracownik przeciwko pracownikowi);
   • pionowy (pracownik wobec przełożonych);
   • mieszane (zarówno te, jak i inne).
3. Za pomocą funkcje konfliktu społecznego:
   • destrukcyjny (walka na ulicy, zaciekła kłótnia);
   • konstruktywna (walka na ringu zgodnie z zasadami, inteligentna dyskusja).
4. Według czasu trwania:
   • krótkoterminowe;
   • dłuższy.
5. Za pozwoleniem:
   • pokojowy lub pokojowy;
   • uzbrojonych lub brutalnych.
6. Treść problemu:
   • gospodarczy;
   • polityczny;
   • produkcja;
   • gospodarstwo domowe;
   • duchowe i moralne itp.
7. Zgodnie z naturą rozwoju:
   • spontaniczny (niezamierzony);
   • celowe (planowane z góry).
8. Według objętości:
   • globalny (II wojna światowa);
   • lokalny (wojna czeczeńska);
   • regionalne (Izrael i Palestyna);
   • grupa (księgowi wobec administratorów systemów, kierownicy sprzedaży wobec magazynierów);
   • osobiste (gospodarstwo domowe, rodzina).

Rozwiązywanie konfliktów społecznych.

Polityka społeczna państwa odpowiada za rozwiązywanie i zapobieganie konfliktom społecznym. Oczywiście nie da się zapobiec wszystkim konfliktom (dwa telewizory na rodzinę!), ale przewidywanie i zapobieganie konfliktom globalnym, lokalnym i regionalnym jest zadaniem nadrzędnym.

Sposoby rozwiązywania problemów społecznychskonflikty:

1. Unikanie konfliktu. Fizyczne lub psychiczne wycofanie się z konfliktu. Wadą tej metody jest to, że przyczyna pozostaje i konflikt zostaje „zamrożony”.
2. Negocjacja.
3. Korzystanie z pośredników. Tutaj wszystko zależy od doświadczenia pośrednika.
4. Odroczenie. Czasowa rezygnacja z pozycji w celu akumulacji sił (metody, argumenty itp.).
5. Arbitraż, spory sądowe, rozstrzyganie stron trzecich.

Warunki niezbędne do pomyślnego rozwiązania konfliktu:

• określić przyczynę konfliktu;
• określić cele i interesy skonfliktowanych stron;
• strony konfliktu muszą chcieć przezwyciężyć różnice i rozwiązać konflikt;
• określić sposoby przezwyciężenia konfliktu.

Jak widać, konflikt społeczny ma wiele twarzy: to wzajemna wymiana „uprzejmości” między fanami „Spartaka” i „CSKA”, spory rodzinne, wojna w Donbasie i wydarzenia w Syrii, i spór między szefem a podwładnym itd., itd. Po przestudiowaniu pojęcia konfliktu społecznego, a wcześniej pojęcia narodu, w przyszłości rozważymy najgroźniejszy rodzaj konfliktu -

Istnieją cztery główne typy konfliktów:

KONFLIKT WEWNĘTRZNY – związany z niskim stopniem zadowolenia z pracy, niską pewnością siebie, stresem, niedociążeniem lub przeciążeniem w pracy, wykonywaniem zadań nieadekwatnych do poziomu kwalifikacji, gdy pracownikowi przedstawiane są sprzeczne wymagania, gdy wymagania produkcyjne nie są zgodne z osobistymi potrzebami lub wartościami. W konflikcie tym osoba charakteryzuje się stresem psychicznym, niezadowoleniem emocjonalnym, rozdwojoną osobowością, drażliwością, które stanowią podstawę konfliktu międzyludzkiego.

KONFLIKT MIĘDZYPERSONALNY – najczęstszy – starcia menedżerów o zasoby, kandydatów na jeden wakat (stanowisko); osoby o różnych cechach charakteru, postawach i wartościach.

KONFLIKT MIĘDZY JEDNOSTKĄ A GRUPĄ pojawia się, gdy osoba zajmuje stanowisko odmienne od stanowiska grupy.

KONFLIKT MIĘDZYGRUP:

Klasyfikacja konfliktów:

Według stopnia manifestacji:

1. Ukryty – dotyczy zazwyczaj dwojga osób, które na razie starają się nie okazywać pozorów, że są w konflikcie, aż do momentu, gdy jedna z nich straci nerwy i konflikt zostanie otwarty.

2. Otwarty konflikt.

Wyróżnić:

losowy,

występujące spontanicznie,

chroniczny,

Świadomie prowokowane konflikty.

Jako rodzaj konfliktu wyróżnia się intrygi – celowe działanie nieuczciwe, korzystne dla inicjatora, które zmusza zespół lub jednostkę do określonych działań.

Rodzaje konfliktów w oparciu o ich treść, strona jakościowa:

1. (+;+) - nieporozumienia między kierownikami a zastępcami dotyczące awansu pracownika (pieniądze lub cenne upominki). Konflikt można łatwo rozwiązać - dwie korzystne opcje rozwiązania.

2. (-;-) - konieczność wybrania jednego z dwóch dostawców towarów. Obie opcje okazały się niezadowalające, ponieważ wysokie ceny, niska jakość. Menedżer w tej sytuacji zmuszony jest działać na zasadzie „wybierz mniejsze zło”. Rozwiązywanie konfliktów zajmuje dużo czasu i wysiłku.

3. (+;-) - zderzają się tutaj opcje pozytywne i negatywne. Na przykład po wielokrotnych ostrzeżeniach kierownik zdecydował się zwolnić pracownika naruszającego dyscyplinę pracy. Fakt zwolnienia pracownika ma pozytywny aspekt - pozbycie się niezdyscyplinowanego pracownika. Była to jednak osoba kreatywna, generator pomysłów. Dlatego kłopot ze znalezieniem nowego pracownika o tych samych kwalifikacjach zawodowych, a ponadto zdyscyplinowanego, jest negatywną stroną konfliktu.

Konflikty są trzech typów:

1. Horyzontalne – zaangażowane osoby, które nie są w relacji podwładnej.

2. Wertykalne – uczestniczą osoby, które są sobie podporządkowane.

3. Mieszane - reprezentowane przez komponenty „pionowe” i „poziome”.

Metody zarządzania konfliktami, ich charakterystyka

W zarządzaniu konfliktem uwaga powinna być skoncentrowana na temacie konfliktu i stanowiskach jego uczestników, a nie na cechach osobistych. Ważne jest, aby wykazać się bezstronnością, powściągliwością i nie wyciągać pochopnych wniosków.

Strukturalne metody zarządzania konfliktami:

1. Wyjaśnienie wymagań pracy, uprawnień i obowiązków;

2. Mechanizmy koordynacyjne i integracyjne;

3. Wyznaczanie celów korporacyjnych;

4. Korzystanie z systemu nagród.

Interpersonalne metody zarządzania konfliktami:

1. Uchylanie się. Osoba stara się wyjść z sytuacji konfliktowej bez wdawania się w kłótnię;

2. Wygładzanie. Lider stara się uniknąć sytuacji konfliktowej;

3. Przymus. Próba zmuszenia ich do zaakceptowania ich punktu widzenia siłą władzy. Jednocześnie tłumiona jest inicjatywa podwładnych;

4. Kompromis. Przyjmowanie punktu widzenia drugiej strony, ale tylko do pewnego stopnia;

5. Rozwiązywanie problemów. Wspólne opracowanie rozwiązania, które odpowiada interesom obu stron.

Metody zarządzania konfliktami można podzielić na dwie grupy:

1. Drogi pedagogiczne. Należą do nich rozmowa, prośba, perswazja, wyjaśnienie wymagań dotyczących pracy i nielegalnych działań konfliktu oraz inne środki aspektu edukacyjnego;

2. Metody administracyjne. Przymusowe rozwiązanie konfliktu – tłumienie interesów skonfliktowanych stron, przeniesienie do innej pracy, różne możliwości rozdzielenia skonfliktowanych stron. Rozstrzygnięcie konfliktu wyrokiem - decyzja komisji, zarządzenie szefa organizacji, orzeczenie sądu.

Stres: koncepcja, natura i przyczyny.

Stres to szczególny stan psychiczny, w którym dana osoba doświadcza silnego napięcia.

W rzeczywistości stres to reakcja organizmu spowodowana niezwykłą sytuacją, która wykracza poza to, co przyzwyczajenie. Dlatego nie bój się stresu, to naturalna reakcja. Niebezpieczeństwem jest nie tyle stres, co niemożność radzenia sobie z nim.

Drobne stresy są nieuniknione i nieszkodliwe, nadmierne stwarzają problemy dla ludzi i organizacji.

Stres ma określone przejawy, w większości przypadków są one indywidualne. Ale da się odróżnić szereg znaków, dzięki którym można stwierdzić, że dana osoba jest w stanie stresu:

1. niezdolność do koncentracji;

2. zbyt częste błędy;

3. upośledzenie pamięci;

4. częste występowanie uczucia zmęczenia;

5. zbyt szybka mowa;

6. częste bóle głowy, pleców, brzucha, które nie mają przyczyny organicznej (nie są spowodowane żadną chorobą);

7. zwiększona pobudliwość;

8. brak satysfakcji z pracy;

9. utrata poczucia humoru;

10. wzrost liczby wypalanych papierosów;

11. uzależnienie od napojów alkoholowych;

12. ciągłe poczucie niedożywienia;

13. słaby apetyt;

14. niemożność terminowego zakończenia pracy.

Oczywiście, osoba w stresie nie powinna mieć wszystkich tych objawów, wystarczy kilka z nich, aby podejrzewać wystarczająco poważne problemy.

Istnieje pięć rodzajów stresu:

1. Stres fizjologiczny jest spowodowany nadmierną aktywnością fizyczną, brakiem snu, złym nieregularnym odżywianiem.

2. Stres psychiczny jako główna przyczyna ma niekorzystne, frustrujące, czyli związane z niezadowoleniem, relacje z innymi.

3. Stres emocjonalny jest spowodowany zbyt silnymi uczuciami. Występuje w niebezpiecznych, groźnych sytuacjach, gdy człowiek znajduje się w śmiertelnym niebezpieczeństwie lub jest zagrożony utratą czegoś bardzo ważnego: może również wystąpić w wyniku zbyt niespodziewanego radosnego wydarzenia.

4. Stres informacyjny jest wynikiem posiadania zbyt dużej lub zbyt małej ilości informacji. W obu przypadkach podejmowanie decyzji okazuje się niezwykle trudne: przy braku informacji pojawiają się duże niepewności, przy nadmiarze informacji jest zbyt wiele czynników, które należy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu decyzji.

5. Stres menedżerski powstaje z powodu zbyt dużej odpowiedzialności za decyzję.

Można wyróżnić szereg czynników zwiększających prawdopodobieństwo stresu. Nie wszystkich z nich da się uniknąć, ale jeśli menedżer ma świadomość, co powoduje stres, może zorganizować pracę w taki sposób, aby jak najbardziej zredukować ich wpływ.

1. Specyfika procesu pracy prowadzi do stresu (duże obciążenia wymagające koncentracji wysiłków, monotonia pracy, konieczność wykonywania różnorodnych czynności, co zwiększa tempo aktywności, brak czasu na odpoczynek - wszystko to często prowadzi do wyczerpania fizycznego i psychicznego).

Unikać tego może rozsądna organizacja pracy, w której pracownik nie jest przeciążony, a okresy pracy przeplatają się z odpoczynkiem.

2. Zbyt duża odpowiedzialność nałożona na kierownika lub pracownika (z tym czynnikiem można sobie poradzić za pomocą metod psychologicznych - ludzie mają tendencję do wyolbrzymiania niebezpieczeństw i nieodwracalności niektórych nieprzyjemnych zdarzeń, należy to wziąć pod uwagę). Należy pamiętać, że żadna osoba nie może obejść się bez błędów, a doskonałość jest nieosiągalna. Nawet liderzy, którzy osiągnęli najwyższe pozycje, popełnili błędy. Dlatego najważniejsze nie jest unikanie błędów, ale rozpoznawanie ich na czas i podejmowanie wysiłków, aby je poprawić. Jeśli środki autohipnozy nie pomagają, a strach przed popełnieniem błędu pozostaje bardzo silny, należy skontaktować się z psychologiem.

3. Niekorzystna atmosfera moralna w zespole (wydaje się, że praca przebiega normalnie, pracownicy normalnie wykonują wszystkie obowiązki). Jednak jakość pracy wciąż jest niezauważalnie obniżana. Powodem jest to, że relacje w zespole są sprzeczne, pracownicy nie tylko nie pomagają, ale także niepostrzeżenie krzywdzą się nawzajem.

W niektórych organizacjach liderzy celowo tworzą środowisko pracy, w którym pracownicy muszą ze sobą konkurować. Czasami robi się to w celu odwrócenia uwagi podwładnych od niedociągnięć samego lidera. Jest sens budowania relacji na rywalizacji, konkurencyjność jest silnym motywem do wyższych osiągnięć. Ale prędzej czy później ten system prowadzi do zmęczenia i wyczerpania pracowników, ponieważ. w stanie walki żaden człowiek nie może długo żyć. W takiej sytuacji wygrywa najbardziej wytrzymały, ale wkrótce zaczyna tracić grunt pod nogami. Nie oznacza to, że należy porzucić konkurencję. Zadaniem lidera jest zapewnienie rozsądnego kompromisu między dwoma skrajnościami. Tam, gdzie możesz obejść się bez rywalizacji, musisz się bez niej obejść.

4. Zbyt małe obciążenie pracą, powodujące niepokój, frustrację i poczucie beznadziejności. Pracownik, który nie otrzymuje pracy odpowiadającej jego możliwościom, zaczyna wątpić w swoją wartość i pozycję w organizacji, czuje się niewdzięczny.

5. Bardziej ukrytą przyczyną stresu jest konflikt ról, który pojawia się, gdy pracownikowi stawiane są sprzeczne żądania (sprzedawca otrzymuje zadanie odpowiedzi na prośby klientów i jednocześnie kolejną dyspozycję ma zapełnić półki towarem) . Zazwyczaj sytuacja ta rozwija się w wyniku naruszenia zasady jedności dowodzenia: 2 kierowników może wydawać pracownikowi sprzeczne instrukcje. Konflikt ról powstaje w wyniku różnic między normami grupy nieformalnej, do której należy pracownik, a wymogami organizacji formalnej (osoba chce być akceptowana przez grupę i jednocześnie dąży do przestrzegania wymogów przywództwo - odczuwa napięcie i niepokój).

6. Przeciwny powód 5. To niepewność ról (sytuacja, w której pracownik nie jest pewien, czego się od niego oczekuje), tutaj wymagania nie są sprzeczne, ale wymijające i niejasne. Jeśli człowiek nie wie, co powinien zrobić, jak powinien to zrobić, jak będzie oceniany jego działania, pojawia się niepokój i niepokój.

7. Powodem jest często: nieciekawa, monotonna praca. Osoby, które mają ciekawszą pracę, wykazują mniejszy niepokój i są mniej podatne na dolegliwości fizyczne. Pojęcie ciekawej pracy jest zawsze względne. To, co jest interesujące dla jednej osoby, nie będzie interesujące dla innych, dlatego przy rozwiązywaniu stresującej sytuacji nie należy odchodzić od stereotypów.

8. Stres może powstać w wyniku złych warunków fizycznych (złe oświetlenie, zbyt niska lub wysoka temperatura, nadmierny hałas).

Stres może być spowodowany przez 2 grupy czynników:

1. Organizacyjne: zwiększone wymagania dla jednostki; limit czasu; rozszerzenie zakresu prac; wprowadzanie innowacji; nieciekawa praca; niespójność wymagań dla pracownika; złe fizyczne warunki pracy; zła równowaga między władzą a odpowiedzialnością; słabe kanały komunikacyjne. Przyczyny stresu kierowniczego: brak wykwalifikowanych pracowników; czas poświęcony na osobiste przetwarzanie informacji; zamknięcie wszystkich informacji o sobie; praca na ślepo z dużym ryzykiem itp.

2. Osobiste: śmierć bliskiej osoby; ślub (rozwód); zwolnienie z pracy; choroba; trudności seksualne; przejście do nowoczesnej lub innego rodzaju pracy; poważna restrukturyzacja w biznesie (fuzja, reorganizacja, upadłość); utrata środków zainwestowanych w banku itp.

Wszyscy ludzie różnią się cechami psychofizjologicznymi: niektórzy mogą wytrzymać duże przeciążenia przez długi czas, dostosowując się do stresu; inni są zaniepokojeni odrobiną dodatkowej pracy; Są ludzie, których stres pobudza, mobilizuje, potrafią z pełnym poświęceniem pracować właśnie pod wpływem stresu. Jako zjawisko psychologiczne stres nadaje się do kontrolowania wpływów. Większość stresu w życiu człowieka jest inicjowana przez niego.

Jednym ze sposobów unikania stresu jest unikanie sytuacji stresowej poprzez odpoczynek – aktywność aktywna, która wyklucza myślenie o przyczynie stresu; skierowanie uwagi na inne przedmioty niezwiązane ze stresem (wędkarstwo, pływanie, spacery po lesie, rysowanie, dzianie, teatry, muzea i inne działania antystresowe).

Techniki zarządzania stresem:

Delegowanie uprawnień;

Analiza sytuacji stresowych;

Ustalanie codziennych celów i priorytetów realizacji zadań; identyfikacja przyczyn prowadzących do stresu;

Komunikacja z kolegami, innymi pracownikami, gośćmi;

Rozmawianie przez telefon ze znajomymi i spotkania ze znajomymi (poza pracą);

Rekreacja ruchowa, przejście na aktywny wypoczynek (poza pracą);

Przestrzeganie optymalnej codziennej rutyny w pracy iw domu; samoeliminacja z sytuacji stresowych (urlop czasowy, przerwa w pracy) itp.

Konflikt- brak porozumienia między dwiema lub większą liczbą stron, którymi mogą być konkretne osoby lub grupy.

Człowiek wchodzi w konflikt w istotnej dla niego sytuacji i tylko wtedy, gdy nie widzi możliwości jego zmiany, ale zwykle stara się nie komplikować relacji i zachować powściągliwość.

O konflikcie decyduje fakt, że świadome zachowanie jednej ze stron jest sprzeczne z interesami drugiej strony. Zaangażowanie dużej liczby osób pozwala na radykalny wzrost i odkrywanie wielu alternatyw, aby się z tego wydostać.

Konflikt jest faktem ludzkiej egzystencji. Wiele osób postrzega historię ludzkości jako niekończącą się opowieść o konflikcie i walce. Nigdzie konflikty nie są bardziej widoczne niż w świecie biznesu. Występują konflikty między firmami, firmami, stowarzyszeniami, w ramach tej samej organizacji itp.

Konflikt w organizacji może:

• pojedyncze osoby- Konflikt interpersonalny;
• grupy- Konflikt międzygrupowy. Na przykład konflikty między personelem liniowym i sztabowym, starszym i młodszym pokoleniem, grupami o różnych celach itp.;
• ludzie i grupy. Np. lider i grupa podwładnych, klient i grupa handlowców itp.;
• osobowość- konflikt intrapersonalny.

Przyczyny konfliktu, odzwierciedlające jego naturę, nie zawsze poddają się logicznej rekonstrukcji, ponieważ mogą zawierać element irracjonalny, a zewnętrzne przejawy często nie dają wyobrażenia. Najczęstsze przyczyny przedstawiono na ryc. jeden.

Spektrum konfliktów jest dość zróżnicowane. Istnieją różne podejścia do klasyfikacji konfliktów. Najbardziej tradycyjne podejście, które definiuje różne rodzaje konfliktów, obejmuje klasyfikację według następujących kryteriów: przyczynami, uczestnikami, stopniem otwartości, konsekwencjami(patrz rys. 2).

Na konflikt celów strony zaangażowane w sytuację inaczej widzą pożądany stan obiektu w przyszłości.

Na konflikt poglądów zaangażowane strony różnią się pomysłami i przemyśleniami na temat rozwiązywanego problemu. Rozwiązanie takich konfliktów wymaga więcej czasu niż osiągnięcie porozumienia w sprawie konfliktu celów.

Zmysłowy konflikt przejawia się w sytuacji, gdy uczestnicy mają różne uczucia i emocje leżące u podstaw ich związku. Ludzie denerwują się nawzajem swoim zachowaniem.

konflikt intrapersonalny przejawia się w jednostce i często z natury jest konfliktem celów lub poglądów. Jego intensywność wzrasta wraz ze wzrostem liczby rozwiązań, z osiągnięciem równowagi między pozytywnym i negatywnym skutkiem konfliktu a postrzeganiem wagi jego źródła. Na przykład konflikt działań osoby z jej wewnętrznymi wartościami itp.

W Konflikt interpersonalny dwie lub więcej osób jest zaangażowanych, jeśli postrzegają siebie jako będących w opozycji w odniesieniu do celów, dyspozycji, wartości lub zachowania każdej z nich. Najczęstszy rodzaj konfliktu.

Konflikt wewnątrzgrupowy- z reguły jest to kolizja między częściami lub członkami grupy, wpływająca na dynamikę grupy i wyniki pracy całej grupy. Może powstać w wyniku zmiany układu sił w grupie: zmiana przywództwa, pojawienie się nieformalnego lidera, rozwój grupowania itp.

Ryż. 1 Główne przyczyny wpływające na charakter konfliktu

Konflikt międzygrupowy to konfrontacja lub starcie między dwiema lub więcej grupami w organizacji. Może mieć podłoże zawodowo-produkcyjne lub emocjonalne. Ma intensywny charakter. Rozwój konfliktu międzygrupowego prowadzi do konfliktu wewnątrzorganizacyjnego.

Konflikt wewnątrzorganizacyjny powstaje najczęściej w wyniku projektowania poszczególnych dzieł, kształtowania się organizacji jako całości, a także w wyniku formalnego podziału władzy. Może być wertykalna (konflikt między poziomami organizacji), pozioma (między częściami organizacji o równym statusie), liniowo-funkcjonalna (między kierownictwem liniowym a specjalistami) oraz oparta na rolach.

Otwarte konflikty najczęściej pojawiają się w celach biznesowych. Niezgodności uczestników dotyczą sfery produkcji i wyrażają np. różne sposoby rozwiązania problemu. Otwarte konflikty są stosunkowo nieszkodliwe.

Główna przyczyna „tlenia”, ukryte konflikty- relacje międzyludzkie. Wiele pozornie „biznesowych” konfliktów opiera się w rzeczywistości na uczuciach i relacjach międzyludzkich. Te konflikty nie są tak łatwe do rozwiązania: jeśli biznesowa część konfliktu zostanie rozwiązana, napięcie przenosi się na inne problemy z tymi samymi uczestnikami.

Ryż. 2 rodzaje konfliktów

Konflikty funkcjonalne mają kilka pozytywnych efektów:

• omawiane problemy są rozwiązywane w sposób najbardziej akceptowalny dla wszystkich stron, a personel odczuwa zaangażowanie w rozwiązywanie problemów;
• minimalizowane są trudności w realizacji decyzji - wrogość, niesprawiedliwość, konieczność działania wbrew własnej woli;
• w przyszłości strony będą bardziej skłonne do współpracy niż do konfrontacji;
• maleje możliwość manifestacji myślenia grupowego i syndromu pokory;
• poprawia się jakość podejmowania decyzji, ujawniają się różne punkty widzenia, poprzez konflikt członkowie grupy mogą wypracować ewentualne problemy jeszcze zanim się pojawią.

Konflikty dysfunkcyjne to konflikt, który prowadzi do negatywnych konsekwencji:

• powodować niezadowolenie;
• pogorszenie klimatu moralnego i psychologicznego w zespole;
• ograniczenie współpracy;
• wzrost rotacji personelu;
• obniżenie wydajności;
• wzrost wrogości i kształtowanie się wizerunku wroga;
• dążenie do zwycięstw, nierozwiązywanie problemów itp.

Konflikty mogą pełnić zarówno pozytywne, jak i negatywne funkcje (patrz Tabela 1).

Tabela 1 Funkcje konfliktu