Behawioralne podejście do mocnych i słabych stron przywództwa. Behawioralne podejście do przywództwa

Behawioralne podejście do przywództwa

Podejście behawioralne dostarczyło podstaw do klasyfikacji stylów przywództwa lub stylów zachowań. Jest to istotny wkład i przydatne narzędzie do zrozumienia złożoności przywództwa. To podejście do badania przywództwa koncentruje się na zachowaniu lidera. Według podejścia behawioralnego o efektywności decydują nie cechy osobiste lidera, ale raczej jego sposób zachowania się wobec podwładnych.

Ważnym wkładem podejścia behawioralnego do teorii przywództwa jest to, że pomogło ono analizować i klasyfikować style przywództwa. STYL PRZYWÓDZTWA w kontekście zarządzania to nawykowy sposób, w jaki lider zachowuje się wobec podwładnych w celu wywarcia na nich wpływu i zmotywowania ich do osiągania celów organizacji. Stopień, w jakim menedżer deleguje swoją władzę, rodzaje władzy, którą sprawuje, oraz jego zainteresowanie przede wszystkim relacjami międzyludzkimi lub przede wszystkim realizacją zadań odzwierciedlają styl przywództwa, który charakteryzuje tego przywódcę.

Każda organizacja to unikalna kombinacja jednostek, celów i zadań. Każdy menedżer to wyjątkowa osobowość posiadająca szereg umiejętności. Dlatego stylów przywództwa nie zawsze można sklasyfikować w określonej kategorii. Zgodnie z tradycyjnym systemem klasyfikacji styl może być autokratyczny (jedna skrajność) i liberalny (druga skrajność) lub może być stylem skoncentrowanym na pracy i stylem skoncentrowanym na osobie.

STYLE ZARZĄDZANIA

Styl zarządzania- zbiór najbardziej charakterystycznych i trwałych technik stosowanych w procesie zarządzania. Style zarządzania zdeterminowane osobowością przywódcy: autorytarny, liberalny, demokratyczny.

Styl autorytarny- skupienie się na pracy i całkowite lekceważenie ludzi. Charakteryzuje się wysokimi wymaganiami, jednością dowodzenia, osobistą kontrolą przebiegu procesu produkcyjnego i stosowaniem metod przymusu. Styl autorytarny („twardy”) może być uzasadniony w grupie o niezagospodarowanych materiałach i wyższych potrzebach, a także w sytuacjach skrajnych.

Styl liberalny- skupienie na ludziach, styl nieingerowania w sprawy podwładnych, brak inicjatywy, oczekiwanie na instrukcje z góry, lider jest niekonsekwentny w swoich działaniach, łatwo podatny na opinię innych (wpływ), niekompetentny w rozwiązywaniu problemów cechuje go strach przed podejmowaniem decyzji, przerzucaniem spraw na podwładnych. Stosowanie stylu liberalnego („klubowego”) wskazuje na brak jasności w definiowaniu celów grupy i jej roli w procesie produkcyjnym.

Styl demokratyczny- uważa się, że człowiek lubi pracę, chce brać udział w zarządzaniu i podejmuje zbiorowe decyzje; System kontroli obejmuje różne formy angażowania szerokiego grona pracowników w zarządzanie oraz szeroką reklamę. Należy stosować styl demokratyczny („postępowy”) pod warunkiem, że pracownicy są zainteresowani uzyskiwaniem wyników, inicjatywą i odpowiedzialnością.

Określenie skutecznego stylu przywództwa powinno uwzględniać wiele czynników: cechy psychologiczne samego lidera, potrzeby i zainteresowania podwładnych, stopień ich kwalifikacji i odpowiedzialności, czynniki wewnętrzne i zewnętrzne wpływające na organizację. Wybór stylu przywództwa adekwatnego do sytuacji, z uwzględnieniem najważniejszych czynników, można określić jako przywództwo sytuacyjne.

Proces zarządzania obejmuje następujące funkcje:

Planowanie to określenie przyszłego pożądanego stanu obiektu kontroli i działań (zdarzeń), które należy wykonać, aby przejść od stanu bieżącego do pożądanego;

Organizacja - rozmieszczenie elementów obiektu sterowania, określenie powiązań materialnych i informacyjnych pomiędzy działami, a także z obiektami otoczenia zewnętrznego;

Kontrola - porównanie stanu rzeczywistego obiektu kontroli z planowanym, identyfikacja rozbieżności, ich ocena i regulacja obiektu kontroli w celu wyeliminowania istotnych rozbieżności;

Zachęty - nagradzanie i karanie pracowników w zależności od wyników ich działań zawodowych.

Najważniejszy cel zarządzania- wykorzystanie potencjału osobistego każdego pracownika. Do możliwości współczesnego zarządzania można zaliczyć: doskonalenie przygotowania zawodowego pracowników, nawiązanie interakcji pomiędzy oddziałami przedsiębiorstwa, wzmocnienie roli zespołów na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa w rozwiązywaniu codziennych problemów, poszerzenie strategicznych elementów pracy menedżerów .

Przegląd teorii przywództwa

Teoria przywództwa próbuje zidentyfikować i przewidzieć, które cechy przywództwa są najbardziej skuteczne i dlaczego.
Naukowcy behawioralni przyjęli trzy podejścia do identyfikacji istotnych czynników skutecznego przywództwa: podejście oparte na cechach, podejście behawioralne i podejście sytuacyjne.

Podejście behawioralne

Podejście behawioralne dostarczyło podstaw do klasyfikacji stylów przywództwa lub stylów zachowań. Zgodnie z behawioralnym podejściem do przywództwa o efektywności decydują nie cechy osobiste lidera, ale raczej jego zachowanie wobec podwładnych. W związku z tym poddano analizie pojęcia „stylu przywództwa” i podano opis tak ważnych kategorii, jak styl autokratyczny, styl demokratyczny, styl zorientowany na pracę i styl zorientowany na ludzi.

Behawioralne podejście do przywództwa

STYL PRZYWÓDZTWA w kontekście zarządzania to nawykowy sposób, w jaki lider zachowuje się wobec podwładnych w celu wywarcia na nich wpływu i zmotywowania ich do osiągania celów organizacji. Stopień, w jakim menedżer deleguje swoją władzę, rodzaje władzy, której używa oraz jego troska przede wszystkim o relacje międzyludzkie lub przede wszystkim o realizację zadań, odzwierciedlają styl przywództwa, który charakteryzuje tego przywódcę.

Istnieją dwa powszechnie stosowane systemy identyfikacji celów. Zgodnie z tradycyjnym systemem klasyfikacji styl może być autokratyczny (jedna skrajność) i liberalny (druga skrajność) lub może być stylem skoncentrowanym na pracy i stylem skoncentrowanym na osobie.

Przywództwo autokratyczne i demokratyczne

Lider autokratyczny jest autorytarny w zarządzaniu. Autokratyczny przywódca ma dość władzy, aby narzucić wykonawcom swoją wolę i jeśli zajdzie taka potrzeba, nie waha się po nią sięgnąć. Douglas McGregor, znany badacz przywództwa, nazwał założenia autokratycznego lidera wobec pracowników Teorią X. Zgodnie z teorią X:

1. Ludzie początkowo nie lubią pracować i, jeśli to możliwe, unikają pracy.
2. Ludzie nie mają ambicji i starają się pozbyć odpowiedzialności, wolą być prowadzeni.
3. Ludzie najbardziej pragną bezpieczeństwa.
4. Aby zmusić ludzi do pracy, należy stosować przymus, kontrolę i groźbę kary.

Opierając się na tych podstawowych założeniach, autokrata zazwyczaj maksymalnie centralizuje władzę, porządkuje pracę podwładnych i daje im niewielką swobodę podejmowania decyzji. Autokrata może wywierać presję psychologiczną, zwykle grożąc.

Kiedy autokrata unika negatywnego przymusu i zamiast tego korzysta z nagród, nazywany jest życzliwym autokratą. I niezależnie od tego, jak pomocny może być ten menedżer, on lub ona rozszerza swój autokratyczny styl, organizując zadania i narzucając ścisłe przestrzeganie ogromnej liczby zasad, które ściśle regulują zachowanie pracowników.

Poglądy przywódcy demokratycznego na temat pracowników różnią się od pomysłów przywódcy autokratycznego. McGregor nazwał je Teorią Y:

1. Praca jest procesem naturalnym. Jeśli warunki będą sprzyjające, ludzie nie tylko przyjmą na siebie odpowiedzialność, ale będą do niej dążyć.
2. Jeśli ludzie są oddani celom organizacyjnym, będą stosować samozarządzanie i samokontrolę.
3. Włączenie jest funkcją nagrody związanej z osiągnięciem celu.
4. Zdolność twórczego rozwiązywania problemów jest powszechna, a potencjał intelektualny przeciętnego człowieka jest wykorzystywany tylko częściowo.

Ze względu na te założenia przywódca demokratyczny faworyzuje mechanizmy wpływu, które odwołują się do potrzeb wyższego rzędu: potrzeby przynależności, celu, autonomii i wyrażania siebie. Prawdziwy przywódca demokratyczny unika narzucania swojej woli swoim podwładnym.

Organizacje, w których dominuje styl demokratyczny, charakteryzują się wysokim stopniem decentralizacji władzy.
Menedżer spędza stosunkowo dużą część swojego czasu pełniąc rolę łącznika, dbając o to, aby cele zespołu produkcyjnego były zgodne z celami organizacji.

BADANIA LEVINA. Być może najwcześniejsze badania nad efektywnością stylów przywództwa przeprowadził Kurt Lewin i jego współpracownicy.

LIBERALNY MENEDŻER postępuje tak: podwładni mają niemal całkowitą swobodę w ustalaniu swoich celów i kontrolowaniu własnej pracy.

W swoim słynnym badaniu Lewin odkrył, że przywódcy autorytarni wykonali więcej pracy niż przywódcy demokratyczni. Jednak po drugiej stronie skali znajdowała się niska motywacja, mniejsza oryginalność, mniejsza życzliwość w grupie, brak myślenia grupowego, większa agresywność zarówno wobec lidera, jak i innych członków grupy, większy stłumiony lęk, a jednocześnie większa zależność i uległość zachowanie. W porównaniu z przywództwem demokratycznym, przywództwo liberalne zmniejsza obciążenie pracą, niższą jakość pracy, więcej zabawy, a badania pokazują, że preferują przywódcę demokratycznego.

** Przywództwo autorytarne charakteryzuje się wysokim stopniem władzy osobistej lidera: lider wyznacza wszystkie strategie grupy; grupie nie są delegowane żadne uprawnienia. Przywództwo demokratyczne charakteryzuje się podziałem władzy i udziałem pracowników w zarządzaniu; odpowiedzialność nie jest skoncentrowana, ale rozproszona. Przywództwo liberalne charakteryzuje się minimalnym zaangażowaniem przywództwa; grupa ma pełną swobodę w podejmowaniu własnych decyzji.

1.Szybka reakcja w sytuacji krytycznej.
2. Wysoka szybkość wdrażania rozwiązań
3. Ścisła kontrola wykonania
4.Maksymalne wykorzystanie zasobów
«-»
1. Całkowite stłumienie inicjatywy pracowników;
2. Wymaga to dużo wysiłku i zasobów.
3. Wysokie ryzyko podjęcia błędnych decyzji.

Demokratyczny:
«+»
1. Zwiększona wydajność;
2. Motywowanie podwładnych do omawiania wszelkiego rodzaju problemów;
3. Możliwość budowania relacji opartych na zaufaniu w zespole.
«-»
1. Słaba kontrola;
2. Strata czasu na ogólne dyskusje przed podjęciem decyzji.

Liberał:
«+»
1. Wszelka inicjatywa jest w rękach pracowników;
2. Brak kontroli daje duże pole do realizacji pomysłów.
«-»
1. Brak poważnej kontroli;
2. W zespole pojawiają się nieformalni liderzy
3. Wydajność organizacji jest niska, firma jest powolna.

Wyjaśnienie różnic w treści pojęć „lider” i „menedżer”. Charakterystyka strategii zachowań komunikacyjnych (formacja, indywidualizm, kolektywizm) i rodzaje relacji między przywódcami (autorytarne, demokratyczne, permisywne).

Administracja miasta Samara Samara Miejski Instytut Zarządzania Praca na konkursie Studenckiego Towarzystwa Naukowego na kierunku „Psychologia Organizacji”

Charakterystyka zalet i wad stylów przywództwa autorytarnego (biznesowy, krótkie rozkazy, zakazy bez łagodzenia, z groźbą), demokratycznego (nakaz – z radą, współpraca z grupą) i liberalnego (ton – konwencjonalny) stylów przywództwa.

Analiza badań nad cechami przywódczymi z punktu widzenia podejścia sytuacyjnego R. Stogdilla. Problemy przywództwa w twórczości rosyjskich naukowców. Charakterystyka głównych cech lidera. Badania nad cechami osobowości liderów (Alliger, De Wader Lord, Kirkpatrick i Locke).

Cechy odróżniające style przywództwa od stylów przywództwa. Eksperyment dotyczący problemu stylu przywództwa, przeprowadzony pod kierunkiem Lewina, Lippita i White’a w szkole „dynamiki grupowej”. Style przywództwa według B.D. Parygin i L.I. Umański.

Do końca XX wieku. ogólne rozumienie natury przywództwa uległo pewnym zmianom. Powszechnie przyjmuje się, że przywództwo jako czynność, podobnie jak proces komunikacji, przenika cały system zarządzania organizacją.

Problem przywództwa jako jeden z ważnych problemów zarządzania. Definicja pojęcia przywództwa, analityczny rozwój teorii przywództwa. Analiza czynnika behawioralnego i jego roli w sukcesie przywództwa. Podstawowe założenia sytuacyjnych teorii przywództwa.

Problem przywództwa i zarządzania. Połączenie lidera i menadżera w jednej osobie. Teoria cech przywódczych. Zdolności intelektualne, cechy charakteru. Instrumenty wpływu, przywódcy formalni i nieformalni. Koncepcje zachowań przywódczych.

Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa, krótki opis jego struktury i działalności. Prawa i obowiązki konsumentów i usługodawców. Organizacja zarządzania personelem w pensjonacie, działalność doskonalenia zawodowego i szkolenia zawodowe.

Przywództwo i zarządzanie to dwie różne koncepcje. Zarządzanie koncentruje się na nakłanianiu ludzi do robienia rzeczy właściwie, podczas gdy przywództwo koncentruje się na nakłanianiu ludzi do robienia właściwych rzeczy.

Większość współczesnych menedżerów i organizacji charakteryzuje się modelem przywództwa, który został pierwotnie scharakteryzowany w dziele N. Machiavellego „Książę”. Autor argumentuje w nim, że przywódca „nie musi mieć dobrych cech”.

Pojęcie przywództwa, jego główne grupy. Rodzaje podejść do jego badania w organizacji. Teorie i koncepcje cech i zachowań przywódczych. Instrumenty wpływu, przywódcy formalni i nieformalni. Istota i style przywództwa, poziomy i typologia przywódców.

Istota przywództwa, zarządzanie formalne i nieformalne. Pojęcie grupy w zarządzaniu. Sztuka zarządzania, stopień przywództwa. Cechy skutecznego przywództwa. Wartości w zarządzaniu. Pokazując przywództwo. Lider i menadżer. Przywództwo jest zasobem zarządzania.

Proces wywierania wpływu na ludzi poprzez osobiste zdolności, umiejętności i inne zasoby. Władza, autorytet i przywództwo. Podstawowe style zarządzania, formy władzy i ich charakterystyka. Zdolność lidera do wpływania na zachowanie podwładnych i podejmowane przez nich decyzje.

Typy liderów. Ogólna charakterystyka koncepcyjnych podejść do stylu przywództwa. Styl przywództwa w zastosowaniu do praktyki zarządzania. Kształtowanie stylu przywództwa. Stworzenie teorii przywództwa definiującej pojęcie skutecznego przywództwa.

Istota i relacje przywództwa, czym różni się od zarządzania. Forma oddziaływania na ludzi w celu motywowania ich do osiągania celów organizacji. Praca z „trudnym” liderem. Zamienniki przywództwa. Teoria cech przywódczych. Koncepcja przywództwa sytuacyjnego.

MOSKWA PAŃSTWOWA OTWARTA UNIWERSYTET Przedmiot: Zarządzanie personelem. Temat ABSTRAKCYJNY: „Przywództwo”. Studenci trzeciego roku Wydziału Górniczego

Podstawa i istota przywództwa, czym różni się od zarządzania. Podejścia do badania cech przywódczych, badania wpływu ich wyrażania na wybór stylu przywództwa w organizacji. Zachowanie lidera wobec podwładnych. Formy władzy i jej skutki.

Behawioralne podejście do przywództwa

Wkład podejścia behawioralnego do teorii przywództwa jest istotny, ponieważ umożliwił analizę i klasyfikację stylów przywództwa z punktu widzenia sposobu, w jaki lider traktuje podwładnych. Styl przywództwa w kontekście zarządzania jest to sposób, w jaki lider zazwyczaj zachowuje się w stosunku do podwładnych, aby osiągnąć swoją wolę i zachęcić do osiągnięcia celów organizacji. Styl przywództwa zależy od zakresu, w jakim menedżer deleguje swoją władzę; rodzaje mocy, których używa; i na czym się przede wszystkim skupia: relacje międzyludzkie czy rozwiązywanie problemów.

Każda organizacja to unikalna kombinacja osób, celów i założeń; Każdy menedżer to wyjątkowa osoba posiadająca unikalny zestaw umiejętności. Dlatego też określone style przywództwa nie odpowiadają jednoznacznie tej czy innej kategorii przedstawionej poniżej, lecz mieszczą się na pewnym kontinuum. Do określenia skrajnych punktów tego kontinuum stosuje się dwa systemy. Tradycyjny system klasyfikuje style od autokratycznego do liberalnego, a drugi system od zorientowanych na pracę do zorientowanych na ludzi. Pierwsze kontinuum jest wyraźnie pokazane na ryc. 17.1.

Ryż. 17.1. Kontinuum stylów przywództwa autokratyczno-liberalnego

Przywództwo autokratyczne i demokratyczne

Lider autokratyczny– menadżer działa autorytarnie. Ma wystarczającą moc, aby narzucić swoją wolę swoim wyznawcom i robi to bez wahania, gdy jest to konieczne. Świadomie odwołuje się do potrzeb podwładnych niższego szczebla, wychodząc z założenia, że ​​to jest ich poziom. Znany badacz przywództwa Douglas McGregor nazwał postawę autokratycznego lidera wobec pracowników teoria „X”.

1. Ludzie z natury nie lubią pracować i przy każdej okazji unikają pracy.

2. Większości ludzi brakuje ambicji, starają się unikać odpowiedzialności i wolą, żeby im kazano.

3. Przede wszystkim ludzie dążą do bezpieczeństwa.

4. Aby zmusić ludzi do pracy, należy ich zmuszać, kontrolować i grozić karą.

W oparciu o takie przesłanki autokrata zazwyczaj centralizuje władzę, maksymalnie strukturyzuje pracę podwładnych i praktycznie nie angażuje ich w podejmowanie decyzji. Ściśle kontroluje całą pracę w swoim obszarze kompetencji i aby osiągnąć wymagany poziom efektywności, może zastosować presję psychologiczną, na przykład zagrozić karą.

Jeśli autokrata unika negatywnego przymusu i wykorzystuje swoją władzę przede wszystkim do nagradzania podwładnych, nazywa się go łaskawy autokrata. Taki przywódca pozostaje autorytarny, ale aktywnie dba o uczucia i dobre samopoczucie podwładnych. Może nawet włączyć ich w proces planowania, ale jednocześnie zachowuje faktyczną władzę w zakresie podejmowania decyzji i ich realizacji. W każdym razie stosuje autokratyczny styl przywództwa, który objawia się szczegółowym strukturowaniem pracy i wprowadzeniem ogromnej liczby zasad, które ściśle regulują zachowanie pracowników.

Poglądy przywódcy demokratycznego na temat ludzi w środowisku pracy bardzo różnią się od poglądów przywódcy autokratycznego. McGregor do nich zadzwonił teoria „Y”.

1. Praca jest zjawiskiem naturalnym. W sprzyjających warunkach ludzie nie tylko przyjmą na siebie odpowiedzialność, ale będą do niej dążyć.

2. Jeśli ludzie podzielają cele swojej organizacji, będą sami zarządzać i kontrolować.

3. Stopień lojalności ludzi zależy od nagród, jakie otrzymują za osiągnięcie celów.

4. Zdolność ludzi do kreatywnego rozwiązywania problemów jest powszechna, a potencjał intelektualny przeciętnego człowieka nie jest w pełni wykorzystywany.

Opierając się na tych przesłankach, przywódca demokratyczny preferuje mechanizmy wpływu odwołujące się do potrzeb wyższego rzędu: przynależności, autonomii i samorealizacji. Przywódca demokratyczny unika narzucania swojej woli swoim podwładnym.

Organizacje, w których dominuje styl demokratyczny, charakteryzują się wysokim stopniem decentralizacji władzy. Podwładni aktywnie uczestniczą w podejmowaniu decyzji i cieszą się dużą swobodą działania. Często po wyjaśnieniu celów organizacji menedżer pozwala podwładnym określić własne cele, biorąc pod uwagę cele organizacyjne. Ponadto z reguły nie nadzoruje ludzi w trakcie wykonywania pracy, ale ocenia ją po zakończeniu. (Aby to osiągnąć, organizacja potrzebuje oczywiście skutecznego systemu kontroli.) Taki menedżer spędza stosunkowo dużą część swojego czasu pełniąc rolę łącznika, dbając o to, aby cele grupy roboczej były spójne z ogólnymi celami organizacji oraz aby grupa potrzebuje zasobów, których potrzebuje.

Ponieważ demokratyczny menedżer zakłada, że ​​ludzi motywują potrzeby wyższego rzędu, stara się, aby obowiązki jego podwładnych były bardziej ambitne i interesujące. W pewnym sensie stara się stworzyć sytuację, w której ludzie będą w pewnym stopniu zmotywowani, aby ich praca sama w sobie była dla nich nagrodą. Prawdziwie demokratyczny menedżer stara się także wpajać podwładnym, że większość problemów powinni rozwiązywać samodzielnie, bez uciekania się do jego pomocy, ale jednocześnie stara się stworzyć atmosferę otwartości i zaufania, w której podwładni będą mogli zwrócić się do niego o pomoc, jeśli niezbędny. Aby to zrobić, ustanawia dwustronną komunikację i pełni rolę mentora. Pomaga podwładnym zrozumieć istotę problemów, dostarcza wszelkich niezbędnych informacji oraz uczy poszukiwania i oceny alternatywnych kierunków działania.

Badanie Lewina

Być może najwcześniejszym badaniem skuteczności stylów przywództwa było badanie Kurta Lewina, przeprowadzone zanim McGregor zaproponował swoje teorie X i Y. Obiektem badań Lewina byli dziesięcioletni chłopcy, których podzielono na kilka grup i przydzielono do różnych klubów zgodnie ze swoimi zainteresowaniami. Na czele każdego klubu stała osoba przygotowana do pełnienia roli przywódcy autokratycznego, demokratycznego i liberalnego. Lider liberalny (przywódca leseferyzmu) działa dokładnie tak, jak sugeruje jego nazwa (od francuskiego „laissez-faire” – „rób, jak chcesz”). Daje podwładnym niemal całkowitą swobodę w wyborze celów i kontrolę nad swoją pracą. Przywództwo autorytarne charakteryzowało się wysokim stopniem władzy osobistej przywódcy; lider jasno określa wszystkie zasady grupy; ona nie ma żadnej władzy. Przywództwo demokratyczne charakteryzowało się podziałem władzy i udziałem pracowników w podejmowaniu decyzji. Przywództwo liberalne charakteryzowało się minimalnym zaangażowaniem lidera; grupa otrzymała pełną swobodę działania.

Badania Lewina wykazały, że przywództwo autorytarne zapewnia wykonanie większej ilości pracy niż przywództwo demokratyczne, jednak wyniki te są negowane przez niską motywację ludzi do pracy, brak oryginalnych podejść i przyjaznych relacji w grupie, zwiększoną agresywność wobec lidera i innych członków grupy. grupowe, ukryte niezadowolenie i zachowania zależne ludzi. W porównaniu z demokratycznym stylem przywództwa, styl liberalny zmniejsza ilość i jakość pracy, a element zabawy staje się bardziej wyraźny; Ogólnie rzecz biorąc, badania wykazały, że demokratyczny przywódca jest lepiej postrzegany przez ludzi.

Nowsze badania nie w pełni potwierdziły ustalenia Lewina, że ​​przywództwo autokratyczne zapewnia wyższą produktywność, ale niższą satysfakcję niż przywództwo demokratyczne. Niemniej jednak badania Lewina stały się podstawą dla innych badaczy behawioralnych, którzy próbowali zidentyfikować zachowania, które mogą prowadzić do wysokiej produktywności i wysokiego poziomu satysfakcji z pracy u ludzi.

Przywództwo skoncentrowane na pracy i ludziach

Jednym ze sposobów ich klasyfikacji jest podzielenie stylów przywództwa na kontinua autokratyczne i demokratyczne. Rancis Likert z Uniwersytetu Michigan zaproponował alternatywny system, porównując grupy o wysokich i niskich wynikach z różnych organizacji. Uważał, że różnice w wynikach można wyjaśnić stylem przywództwa menedżerów. Podobnie jak w teoriach X i Y McGregora, liderzy grup osiągający wysokie i niskie wyniki zostali sklasyfikowani jako członkowie kontinuum, z menedżerami zorientowanymi na pracę na jednym końcu (Teoria X) i menedżerami na drugim końcu (teoria „Y ”) (ryc. 17.2).

Lider zorientowany na pracę(lub zadanie) dotyczy przede wszystkim struktury przydziałów pracy i opracowania systemu wynagrodzeń mającego na celu zwiększenie wydajności pracy. Klasycznym przykładem takiego lidera jest F. Taylor. Jak zauważono, Taylor zorganizował pracę zgodnie z technicznymi zasadami wydajności i nagradzał finansowo pracowników, którzy przekraczali standardy.

Ryż. 17.2. Kontinuum stylu przywództwa Likerta

Reflektor Lider zorientowany na ludzi, są ludźmi. Taki lider dąży do zwiększenia produktywności poprzez poprawę relacji międzyludzkich. Kładzie nacisk na wzajemną pomoc, pozwala pracownikom aktywnie uczestniczyć w podejmowaniu decyzji, unika nadopiekuńczości i wyznacza wysokie standardy wydajności dla swojej grupy. Wsłuchuje się w potrzeby swoich podwładnych, pomaga im w rozwiązywaniu problemów i stymuluje ich rozwój zawodowy. W istocie jego działania przypominają zachowanie lidera posługującego się stylem polegającym na angażowaniu pracowników w zarządzanie.

Likert stwierdził, że styl przywództwa jest zorientowany Lub pracować, Lub na osobę. Żaden menedżer nie działa w obu kierunkach jednocześnie. Co więcej, jego badania wykazały, że prawie we wszystkich przypadkach styl skoncentrowany na ludziach prowadził do poprawy wyników. Później jednak behawioryści odkryli, że niektórzy przywódcy nadal są zorientowani zarówno na pracę, jak i na ludzi. Co więcej, odkryli, że w niektórych sytuacjach styl skoncentrowany na ludziach nie poprawia wydajności i nie zawsze jest optymalny.

Cztery systemy Likerta

Kontynuując swoje badania, Likert zaproponował cztery podstawowe systemy stylów zarządzania. Miał nadzieję, że te cztery systemy (rysunek 17.3) zapewnią wskazówki dotyczące klasyfikacji zachowań przywódczych. Przedstawiamy je w naszej książce, aby pomóc Ci zrozumieć, że na kontinuum stylu zarządzania istnieją punkty pośrednie. Czytając opisy tych systemów, zobaczysz, że obejmują one różny stopień zachowań autorytarnych i demokratycznych, których celem jest wpływanie na ludzi w celu osiągnięcia celów organizacji.

Ryż. 17.3. Podobają mi się style zarządzania

Menedżerowie typu Likerta w systemie 1 opisywani są jako przywódcy dyktatorsko-autorytarni. Charakteryzują się cechami przywódcy autokratycznego. Nazwał menedżerów Systemu 2 życzliwie autorytarnymi. Tacy przywódcy są związani z podwładnymi w autorytarnych relacjach, ale mają ograniczone uprawnienia do uczestniczenia w podejmowaniu decyzji. W celach motywacyjnych stosuje się nagrody, a czasem i kary. Menedżerowie systemu 3, zwanego doradczym, ufają swoim podwładnym na wiele sposobów, ale nie we wszystkim. System ten charakteryzuje się dwukierunkową komunikacją.

Ważne decyzje podejmowane są na górze, ale wiele konkretnych decyzji podejmują podwładni.

System 4, nazwany według Likerta partycypacyjno-demokratycznym, jest najskuteczniejszy. Menedżerowie całkowicie ufają swoim podwładnym, ich relacje z nimi opierają się na przyjaźni i wzajemnym zaufaniu. Proces decyzyjny jest wysoce zdecentralizowany, komunikacja jest sprawna i dwustronna. Menedżerowie Systemu 4 działają podobnie do menedżerów partycypacyjnych (Teoria Y) i w przeciwieństwie do menedżerów Systemu 1 zorientowanych na pracę są zorientowani na ludzi.

Badania Likerta wykazały, że najskuteczniejsi menedżerowie liniowi skupiają się na ludzkiej stronie problemów swoich ludzi; tworzyć relacje oparte na pomocy; Twórz efektywne grupy robocze i ustalaj wysokie standardy wydajności. Zamiast tradycyjnych indywidualnych rozmów z podwładnymi stosują styl zarządzania grupą. Mówiąc o zaletach tego stylu dla firmy handlowej, Likert stwierdza: „Nowe zainteresowania, nowe rynki i nowe strategie sprzedaży proponowane przez jednego sprzedawcę szybko rozprzestrzeniają się w całej grupie, są przez nich ulepszane i rozwijane... Interakcja ludzi podczas spotkań zdominowana przez menedżera nie sprzyja lojalności grupowej i ma znacznie mniej korzystny wpływ na motywację sprzedawców niż interakcje i spotkania grupowe, podczas których decyzje podejmowane są wspólnie.” Inne badania to potwierdziły, ale późniejsza analiza wykazała, że ​​wnioski Likerta nie mają zastosowania do wszystkich sytuacji.

Dwuwymiarowe podejście do stylów przywództwa

Style przywództwa Uniwersytetu Ohio

Odkrycia Likerta i prace McGregora wywołały ogromne zainteresowanie partycypacyjnym stylem przywództwa, ale rzeczywiste słabe wyniki jego przejścia rozczarowały wielu praktykujących menedżerów. Począwszy od 1945 roku grupa naukowców z Bureau of Business Research na Uniwersytecie Ohio prowadziła szeroko zakrojone badania nad przywództwem i zidentyfikowała jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy – początkową błędną klasyfikację przywódców skupioną na Lub pracować, Lub na osobę. Stwierdzono, że choć autokrata nigdy nie będzie jednocześnie przywódcą demokratycznym, to menedżer, poświęcając dużo uwagi pracy, może także zadbać o człowieka. To było ich główne odkrycie.

Grupa z Uniwersytetu Ohio zaproponowała system klasyfikacji zachowań przywódczych według dwóch wymiarów: struktury i uwagi poświęcanej ludziom. Według badaczy menedżerowie mogą wpływać na innych, zmieniając swoje zachowanie według tych wymiarów. Pojęcie Struktury związany z zachowaniami, do których ucieka się menadżer planując i organizując działania swojej grupy oraz relacje z nią; A uwaga na ludzi - zachowanie, poprzez które oddziałuje na ludzi odwołując się do potrzeb wyższego rzędu i budując relacje oparte na zaufaniu, szacunku, przyjaźni i wzajemnym zrozumieniu. Należy zauważyć, że koncepcja ta w żadnym wypadku nie jest równoznaczna z banalną znajomością. W tabeli opisano kilka najbardziej typowych typów zachowań obu parametrów. 17.1.

Tabela 17.1. Zachowania związane ze strukturą i uwagą wobec ludzi

Struktura

Rozdziela role zawodowe pomiędzy podwładnych

Przydziela zadania i precyzuje oczekiwania organizacji co do ich realizacji.

Plany i harmonogramy działają

Rozwija podejście do wykonywania pracy

Komunikuje pracownikom obawy dotyczące wyników pracy

Uwaga na podwładnych

Angażuje się w dwustronną komunikację

Angażuj podwładnych w podejmowanie decyzji

Komunikuje się z ludźmi bez zagrożeń i zapewnia im pomoc

Zapewnia ludziom możliwość zaspokojenia swoich potrzeb związanych z pracą

Na ryc. Rysunek 17.4 przedstawia cztery możliwe kombinacje wykorzystania różnych stopni struktury i przywództwa skoncentrowanego na ludziach. Choć początkowo najwyższą efektywność kojarzono z liderem, który opanował oba aspekty zachowań, to nowsze badania wykazały również, że nie dotyczy to wszystkich sytuacji.

Ryż. 17.4. Połączenia dwóch wymiarów stylu przywództwa według klasyfikacji Ohio University

Siatka kontrolna

Obiecująca koncepcja dwuwymiarowego podejścia do efektywności przywództwa, zaproponowana przez grupę z Ohio University, została zmodyfikowana i spopularyzowana przez badaczy R. Blake'a i J. Moutona, którzy stworzyli siatkę klasyfikacji menedżerów-liderów na pięć podstawowych stylów. Jak pokazano na ryc. 17.5, wzdłuż osi pionowej tej siatki „uważność na ludzi” jest sklasyfikowana w skali od 1 do 9, a na osi poziomej „uwaga na kwestie produkcyjne” jest sklasyfikowana w ten sam sposób. Styl przywództwa menedżera zależy od obu tych czynników. Blake i Mouton opisują w ten sposób położenie środkowe i cztery narożne siatki.

Ryż. 17,5. Siatka kontrolna

Źródło. Siatka menedżerska III: klucz do doskonałości przywództwa, Robert R. Blake i Jane Srygley Mouton Houston: Gulf Publishing Company, Copyright 1985, s. 10-10. 12. Powielanie za zgodą.

1.1 – chudy styl. Lider wkłada minimalny wysiłek niezbędny do osiągnięcia efektywności niezbędnej do uniknięcia zwolnienia.

1.9 – W stylu Country Clubu. Lider koncentruje się na ciepłych relacjach międzyludzkich, ale niewiele dba o efektywne wykonanie swojej pracy.

5.5 – styl organizacji. Lider osiąga pożądany poziom efektywności, równoważąc wydajność i wysokie morale.

9.9 – styl zespołowy. Lider poprzez dbałość o podwładnych i efektywne zarządzanie wzbudza wśród pracowników zwiększoną chęć osiągania celów organizacji, co zapewnia zarówno wysokie morale, jak i wysoką efektywność.

Blake i Mouton stwierdzili, że najskuteczniejszym i najlepszym stylem przywództwa jest styl 9,9. Wierzyli, że lider zespołu łączy większą uwagę na podwładnych z równą uwagą na ich produktywność. Rozumieli, że w wielu działaniach trudno jednoznacznie i jednoznacznie zidentyfikować taki styl zespołowy, wierzyli jednak, że dzięki specjalnemu szkoleniu i jasnemu zrozumieniu celów każdy menedżer może zbliżyć się do stylu 9.9 i stać się bardziej skutecznym. Chociaż przeprowadzono niewiele badań empirycznych w tej dziedzinie, obszerne dowody potwierdzają skuteczność siatki kontrolnej.

Zanim omówimy podejście sytuacyjne, porozmawiajmy o związku pomiędzy stylem przywództwa, satysfakcją pracowników i produktywnością.

Podejście „co, jak, kto” Podejście, jakie przyjął Tom Hoffman podczas sesji burzy mózgów, jest dziś stosowane dość często. Znane jest jako podejście „co, jak, kto” i pomaga ludziom znaleźć innowacyjne rozwiązania problemów, porzucić tradycyjne

Doskonalenie procesów: podejście tradycyjne i odchudzone Tradycyjne podejście do doskonalenia procesów skupia się przede wszystkim na lokalnej wydajności – „przyjrzyj się sprzętowi, działaniom dodającym wartość i

Nieśmiałe podejście Odpowiadaj na prośbę niewyraźnym bełkotem, próbując opóźnić podjęcie decyzji w tej sprawie. Postaraj się, aby osoba, która Cię pyta, nie zrozumiała, czy odpowiedziałeś „tak”, czy „nie”. Należy jednak pamiętać, że takie podejście jest zwykle

Podejście asertywne [*] * Asertywny (asertywny, angielski) - wytrwały, potrafiący nalegać na siebie. Notatka o. Wyraź swoją radość z faktu, że zwrócono się do Ciebie z prośbą, ale zwięźle i grzecznie wyjaśnij, dlaczego nie możesz jej spełnić. Zaproponuj alternatywy

5.3.7. Czynnik behawioralny Na pierwszy rzut oka strategiczne zarządzanie zadaniami wydaje się systemem, który nie jest trudny do wdrożenia i łatwy w zarządzaniu: jest zwarty, wymaga minimalnej ilości wymyślnej pracy i ma na celu rozwiązywanie palących problemów;

3.5.2. Opłacalne podejście

3.5.3. Podejście dochodowe

Profesjonalne podejście Dzięki temu jesteś przekonany o rzetelności organizacji, w której chciałbyś pracować. Dowiedziałeś się o niej wszystkiego lub prawie wszystkiego. Teraz musisz podejść do tego problemu z profesjonalnego punktu widzenia, ponieważ od tego będzie zależeć Twój sukces w nowym miejscu pracy.

Podejście oparte na działaniu Czym jest podejście naturalistyczne? Istnieją przedmioty natury, leżą poza nami. Jesteśmy przeciwko nim, oni przeciwko nam. Świat obiektów tworzy sytuacje, a my postrzegamy je jako dane. Podejście naturalistyczne jest przeciwne podejściu opartemu na działaniu. Jak