Monitorowanie realizacji zaplanowanych zadań w przedsiębiorstwie. Działalność organizacji: planowanie i kontrola wykonania

TEMAT 2: OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE I WEWNĘTRZNE ORGANIZACJI. STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Gra biznesowa nr 2 TWORZENIE MODELU ORGANIZACJI

Celem zajęć jest rozwinięcie umiejętności samodzielnej pracy uczniów nad kształtowaniem modelu organizacji, identyfikowaniem i analizowaniem czynników wpływających na efektywność jej działania, m.in. takich jak:

struktura organizacyjna;

system planowania i kontroli jakości;

podejmowanie decyzji zarządczych w ograniczonych warunkach czasowych;

Relacje interpersonalne.

Jesteście małą firmą, która „produkuje” słowa i „pakuje” je w sensowne zdania (w języku rosyjskim). Badania rynku wykazały, że poszukiwane są zdania składające się z 3-6 słów (w tym słów funkcyjnych). Dlatego „pakowanie, wysyłka i sprzedaż” powinny skupiać się na zdaniach składających się z 3-6 słów.

Tę „branżę” charakteryzuje silna konkurencja. Na rozwijający się rynek właśnie weszło kilka nowych firm. Ponieważ surowce, technologia i ceny są standardem w całej branży, Twoja konkurencyjność zależy od dwóch czynników: 1) wielkości produkcji; 2) jakość produktu.

Zatem głównym zadaniem podgrupy jest takie stworzenie organizacji, aby działała jak najbardziej efektywnie w ramach 10-minutowych cykli produkcyjnych. Pomiędzy cyklami będziesz miał możliwość reorganizacji.

Przed rozpoczęciem każdego cyklu otrzymasz materiał źródłowy – słowo lub frazę. Jego litery służą jako surowiec do tworzenia nowych słów, które są pakowane w zdania. Na przykład ze słowa „krokodyl” można utworzyć wyrażenie „bożek urodził palik”.

Przed rozpoczęciem cyklu produkcyjnego należy dokładnie przestudiować zasady produkcji

Porządek pracy:

1. Z grupy studentów z wyprzedzeniem zaprasza się dwóch Przewodniczących Rady ds. Jakości. Otrzymują zasady produkcji i zapoznają się z nimi.

2. Grupa uczniów zostaje podzielona na podgrupy(4-6 osób), które tworzą małe firmy produkujące słowa.

3. Przygotowanie (20 min) - zapoznanie się z celami lekcji i zadaniem, zasadami produkcji oraz oceną wyników w Radzie Jakości.

W skład Rady wchodzą przedstawiciele wszystkich firm produkcyjnych, Liderzy Rady oraz nauczyciel.

Po zakończeniu przez producentów niezależnego badania zasad liderzy Rady Jakości informują ich o najważniejszych zasadach i zwracają uwagę na główne kryteria oceny jakości produktu.

4. Modelowanie zgodnie z poniższym algorytmem.

Krok 1 (10 minut). Uczestnicy tworzą organizacje. Pytania do uczestników:

Jakie są cele Twojej organizacji?

Jak je osiągniesz? Jak zaplanujesz swoją pracę?

Jaki podział pracy, władzy i odpowiedzialności jest najwłaściwszy, biorąc pod uwagę Twoje cele, zadania i technologię?

Którzy członkowie zespołu najlepiej nadają się do jakich zadań? Każda podgrupa wyznacza jednego przedstawiciela do Rady ds. Jakości (poniżej znajdują się zasady oceniania wyników w Radzie ds. Jakości).

Krok 2 (10 minut). Pierwszy cykl produkcyjny. Wszystkie podgrupy otrzymują wstępną

terial, tj. dwa zestawy liter na dwa cykle produkcyjne (zestaw początkowy powinien składać się z 15 - 25 liter). Odliczanie rozpoczyna się. Na 1 minutę przed zakończeniem cyklu nauczyciel ostrzega o pozostałym czasie. Na polecenie lidera praca zostaje zatrzymana. Aby wziąć udział w Radzie ds. Jakości, przedstawiciel grupy musi w ciągu 30 sekund zaprezentować prezenterowi wyniki pracy.

Krok 3 (15 minut). Rada Jakości sprawdza jakość produktów i raportuje wyniki. Uczestnicy analizują organizację pracy pierwszego cyklu i reorganizują firmę na potrzeby drugiego cyklu produkcyjnego.

Krok 4 (10 minut). Drugi cykl produkcyjny. Pętlę wykonuje się w taki sam sposób jak w kroku 2, ale z nowym początkowym zestawem liter.

Krok 5 (15 min). Rada Jakości sprawdza jakość produktów i raportuje wyniki. Uczestnicy analizują organizację pracy podczas obu cykli i przygotowują krótkie raporty na temat różnych aspektów organizacji swoich firm; analiza (60 min); Przedstawiciele każdej podgrupy sporządzają raport z wyników swojej pracy i są one omawiane.

Pytania do przygotowania raportów i prowadzenia dyskusji:

Jaką strukturę organizacyjną (kultura, styl przywództwa, metody podejmowania decyzji) miała Twoja firma w pierwszym cyklu produkcyjnym? Czy było to skuteczne? Dlaczego tak myślisz? (To samo pytanie dotyczy wszystkich analizowanych parametrów wskazanych w nawiasach.)

Jak przeprowadzono kontrolę jakości?

Czy doszło do jakiejś reorganizacji? Jeśli tak, co to było? Jak zmieniła się struktura, kultura, styl przywództwa i metody podejmowania decyzji?

Czy doszło do konfliktów? Jeśli tak, jak je rozwiązano?

Jakie czynniki miały największy wpływ na efektywność Twojej organizacji?

Jakie idee i koncepcje teoretyczne uznałeś za najbardziej przydatne?

Zasady wytwarzania produktu:

Produkty nie spełniające przyjętych zasad nie przechodzą kontroli jakości

I niedopuszczalne na rynku.

Z początkowego zestawu słów musisz utworzyć jak najwięcej zdań.

W utworzonym słowie litery mogą być użyte tyle razy, ile pojawiają się w oryginalnym zestawie słów. Na przykład z oryginalnego słowa „krokodyl” można utworzyć słowo „oko”, ale nie słowo „około”, ponieważ w oryginalnym słowie „krokodyl” są tylko dwie litery „o”.

Litery „e” i „e”; „i” i „i”; „ь” i „ъ” są uważane za różne.

Litery oryginalnego słowa mogą być użyte we wszystkich słowach komponowanego zdania (na przykład ze słowa „krokodyl” można utworzyć zdanie „bożek urodził palik”.

Nie można utworzyć nowego słowa poprzez zmianę formy gramatycznej słowa (wielkość liter, liczba itp.).

Słowa różnią się pisownią, a nie znaczeniem (na przykład „zamek” i „zamek”).

Niedopuszczalne jest używanie słów nieliterackich (np. żargonu).

Dopuszczalne jest używanie nazw własnych.

Zdanie musi zawierać podmiot i orzeczenie.

Dopuszczalna liczba słów w zdaniach wynosi nie mniej niż 3 i nie więcej niż 5.

Wyprodukowane słowo może zostać użyte tylko raz podczas jednego cyklu produkcyjnego.

Zdanie niekoniecznie musi nieść ładunek semantyczny (dopuszczalne jest np. sformułowanie „dom przepełnił brzegi”).

Zasady sprzedaży produktów:

Produkty, sporządzone przez każdą firmę na osobnej kartce papieru, podlegają akceptacji Rady Jakości w oparciu o powyższe zasady wytwarzania produktów.

Produkty oceniane są w następującej skali:

1 punkt – za każde słowo w przyjętym zdaniu;

– 1 punkt – za każde słowo w zdaniu nieakceptowanym.

Ocena wyników w Radzie Jakości:

Każdy przedstawiciel podgrupy w Radzie ds. Jakości musi mieć listę zdań przedstawioną na jednej kartce papieru zawierającej słowa wyprodukowane przez podgrupę. Jeśli grupa nie uzyska wyniku w ciągu 30 sekund, nie jest to brane pod uwagę i uznaje się, że grupa nie podała ani jednego słowa. Rada Jakości ocenia zgodność prezentowanych wyrobów ze standardami określonymi w „Zasadach Produkcji” oraz ustala wynik pracy podgrup

– liczba wyprodukowanych słów spełniających standardy. Jeżeli którekolwiek słowo w zdaniu nie spełnia standardów, całe zdanie zostaje przekreślone. Dodatkowo w ramach kary od wyniku podgrupy odejmowana jest liczba słów w odrzuconym zdaniu.

Wymagania dotyczące raportowania:

Podgrupa sporządza jedno sprawozdanie z wykonanej pracy wraz ze szczegółowym uzasadnieniem każdego etapu realizacji. Branżą, w której działa firma, pozostaje produkcja zdań z kombinacji słów.

TEMAT 3: CYKL ZARZĄDZANIA

Praca praktyczna nr 1 ANALIZA CYKLU ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

Celem pracy jest nauczenie się podziału funkcji lidera (menedżera) zgodnie z cyklem zarządzania (na konkretnym przykładzie).

1. Wypełnij diagram cyklu zarządzania (patrz zeszyt ćwiczeń).

2. Przestudiuj dokładnie przykład opisu stanowiska kierownika działu personalnego (opcja 1), np.:

zastępca dyrektora (opcja 2), kierownik sprzedaży (opcja 3), menadżer marki (opcja 4). Rozdziel funkcje menedżera zgodnie z cyklem zarządzania i wypełnij tabelę (w tabeli wskaż numery odpowiednich punktów instrukcji). Opisy stanowisk przedstawiono w Załączniku 1.

Podział funkcji kierownika działu HR według etapów cyklu zarządzania.

Funkcja sterowania (sta-

Funkcje kierownika działu personalnego

diya cyklu zarządzania)

3. W tabeli wpisz menedżerów według szczebli zarządzania: brygadzista, brygadzista, kierownik działu personalnego, kierownik sklepu, dyrektor generalny, dyrektor finansowy, główny księgowy.

Rodzaje menedżerów według poziomów zarządzania.

4. Rozwiąż poniższą sytuację.

5. Przygotuj odpowiedzi na pytania zabezpieczające.

Sytuacja

Kierownik wydziału konstrukcyjnego Prochorow podczas przerwy w naradzie produkcyjnej zapytał kierowników sklepów o opinię na temat funkcji zarządczych.

Kierownik sklepu Fiodorow zapisał w swoim notatniku: „Każdy podmiot i przedmiot zarządzania ma wspólne, ujednolicone funkcje zarządzania. Funkcji zarządzania jest wiele, ale zawsze były, są i będą oparte na trójstopniowym podziale.”

Mistrz Semenow przeczytał na głos to, co napisano i wyjaśnił: „Każdy przedmiot i przedmiot zarządzania ma swoją własną korelację funkcji, ich racjonalne połączenie lub podział. W procesie rozwoju w każdym obiekcie zarządzania dokonują się zmiany warunków działania funkcji ogólnych, kombinacji ich poszczególnych elementów i rozwiązywanych zadań.

Sformułowanie problemu:

1. Podaj listę funkcji podstawowych dla przedmiotu i przedmiotu zarządzania?

2. Opisać funkcje zarządzania charakteryzujące zarządzanie front-endem, front-endem i back-endem.

3. Uporządkuj w logicznej kolejności (od ogólnej do bardziej szczegółowej) pojęcia: „funkcje organu zarządzającego”, „funkcje kierownicze”, „funkcje pracownika kadry kierowniczej” oraz „funkcje obiektu zarządzania”.

4. Rola jakich funkcji wzrasta (maleje, pozostaje niezmieniona) w warunkach powstawania relacji rynkowych?

Pytania kontrolne

1. Czym są funkcje zarządcze?

2. Co planuje?

3. Miejsce planowania w kraju o gospodarce rynkowej;

4. Organizacja jako przedmiot zarządzania;

5. Czym jest motywacja?

6. Jaka jest rola kontroli w zarządzaniu?

7. Jaki jest związek pomiędzy planowaniem a kontrolą?

Gra biznesowa nr 3 PODSTAWOWE FUNKCJE ZARZĄDZANIA

Celem gry jest nauczenie się podziału funkcji lidera (menedżera) zgodnie z cyklem zarządzania (na konkretnym przykładzie).

Ogólne wytyczne

Najważniejszą funkcją zarządzania jest podejmowanie decyzji zarządczych. Odpowiedzialność za podjęte decyzje ponosi kierownik organizacji lub organ kolegialny podejmujący te decyzje.

Z reguły podjęcie decyzji zarządczej poprzedzone jest starannym przygotowaniem, które obejmuje analizę sytuacji zarządczej, prognozowanie kierunków jej rozwoju i wiele więcej. Jeden z

Nasze zajęcia będą w szczególności poświęcone głównym etapom przygotowania decyzji zarządczej.

Po podjęciu decyzji należy opracować szczegółowy plan jej wdrożenia, uwzględniający wielkość niezbędnych zasobów, okres realizacji oraz wykonawców, którym powierzono realizację poszczególnych etapów decyzji zarządczej.

Kolejną funkcją zarządzania jest planowanie. Znamy takie rodzaje planowania, jak strategiczne, taktyczne i operacyjne, w zależności od zadań, jakie stawia się przy opracowywaniu planów.

W okresie przechodzenia do gospodarki rynkowej w Rosji pod koniec XX wieku. wiele przedsiębiorstw rezygnowało z tej ważnej funkcji zarządzania, co często było jedną z przyczyn ich nieefektywnego działania.

Główne funkcje zarządzania realizowane są poprzez komunikację zarządczą, za pośrednictwem której przekazywane są informacje zarządcze.

W W procesie podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych rozkazy, instrukcje, instrukcje, plany przekazywane są z wyższych na niższe szczeble w hierarchii zarządzania, wymagane są także informacje o stanie rzeczy w terenie.

W W odwrotnym kierunku przekazywana jest informacja o stanie rzeczy, o realizacji rozkazów, instrukcji, planów, a decyzje zarządcze są wymagane w przypadku pojawienia się problemów, których rozwiązanie nie leży w kompetencjach niższego szczebla kierownictwa. Wyższy poziom kierownictwa może otrzymywać propozycje rozwiązania powstałych problemów, dostosowania zaplanowanych celów itp.

Skuteczna realizacja decyzji zarządczych w dużej mierze zależy od jakości komunikacji zarządczej.

Ciąg technologiczny procesu zarządzania, w którym realizowane są główne funkcje zarządzania, tworzy główny cykl zarządzania (ryc. 1).

Rysunek 1 – Główny cykl zarządzania.

Sytuacja zarządcza nr 1

Kierownictwo dużego zakładu produkującego narzędzia do budowy maszyn postawiło przed sobą zadanie szerszej penetracji rynków zagranicznych. Aby to osiągnąć, konieczne było znaczne podniesienie jakości wytwarzanych produktów.

Jednocześnie nie było możliwości zakupu nowych linii technologicznych ani przeprowadzenia masowej wymiany sprzętu ze względu na duże należności (opóźnienia w płatnościach za zakupione produkty przez przedsiębiorstwa konsumenckie).

Problem 1. Jaką strategię szerszego penetrowania rynków zbytu wskazane jest dla zakładu? Co w tej sytuacji można zalecić kierownictwu zakładu, aby rozwiązać problem poprawy jakości produktu? Jaką rolę może odegrać dodatkowa motywacja pracowników?

Nr 1. Jako strategię szerszego przenikania wyrobów wytwarzanych przez zakład na rynki zbytu wskazane jest zastosowanie strategii zwiększania produkcji narzędzi, na które istnieje stałe zapotrzebowanie wśród konsumentów. Pozwoli to z jednej strony zmniejszyć pracochłonność produkcji i poprawić jakość produktów, z drugiej strony obniżyć jej koszt.

Zakładowi udało się rozwiązać zadanie znacznego podniesienia jakości produkowanych narzędzi poprzez utworzenie w warsztatach kół jakości, w których skład wchodzili najbardziej doświadczeni robotnicy i rzemieślnicy. Mieli za zadanie znaleźć sposoby na poprawę jakości na wszystkich etapach produkcji instrumentu. Jednocześnie zapewniono realizację otrzymanych wniosków pod warunkiem pozytywnego ich rozpatrzenia.

W przypadku pozytywnego wyniku zrealizowanej propozycji ustalana była premia proporcjonalna do przeciętnego wynagrodzenia.

Na ryc. 2. Przedstawiono główne funkcje zarządzania oraz podstawowe zasady ich realizacji w procesie zarządzania organizacją.

System zarządzania funkcjonuje skutecznie tylko wtedy, gdy zapewnia realizację każdej z głównych funkcji zarządzania.

Brak powiązania w funkcjonowaniu systemu zarządzania jakiejkolwiek organizacji powoduje, że system zarządzania jest nieskuteczny.

Zadaniem każdego menedżera podczas tworzenia lub reorganizacji systemu zarządzania jest zapewnienie realizacji każdej z głównych funkcji zarządzania w nowo utworzonym lub zreorganizowanym systemie zarządzania.

Sytuacja zarządcza nr 2

Organizując kontrolę nad realizacją zaplanowanych zadań w fabryce obróbki drewna wykorzystano system komunikacji, w którym wszystkie informacje o postępie realizacji planu, pojawiających się problemach i trudnościach otrzymywali brygadziści głównych obszarów produkcyjnych, od nich do warsztatu menedżerów, od kierowników sklepów po administrację fabryki.

Rysunek 2 – Podstawowe funkcje zarządzania i zasady ich realizacji

Zgodnie z tradycją panującą w fabryce, majster analizował dotychczasowe rezultaty planu i wnioski, jakie wyciągnął, przekazał wyższej władzy. Kierownik sklepu pracował na tej samej zasadzie z otrzymanymi przez niego informacjami.

Rola kierownictwa fabryki w sprawowaniu kontroli ograniczała się do zapoznania się z informacjami otrzymywanymi od kierowników sklepów.

Zadanie 2. Przeanalizuj sytuację z organizacją kontroli realizacji zaplanowanych zadań, która rozwinęła się w zakładzie stolarskim. Oceń jakość komunikacji. Co poleciłbyś kierownikowi fabryki?

Rozwój sytuacji zarządczej Nie. 2. Ze względu na ustaloną w fabryce organizację kontroli, nie ma gwarancji, że kierownictwo fabryki otrzyma nierzetelne informacje od kierowników sklepów, a kierownicy zakładów nie mają gwarancji otrzymania nierzetelnych informacji od brygadzistów. Pozwala to scharakteryzować system komunikacji w fabryce jako niewystarczająco skuteczny.

W wyniku stosowania takiego systemu komunikacji naruszona została zasada niezależności kontroli. Funkcje wytwarzania produktów i kontrolę nad wykonaniem sprawował jeden urzędnik, co powodowało, że wyższa kadra kierownicza nie zawsze otrzymywała obiektywną i terminową informację o postępie planu.

Naturalnie w takiej sytuacji przyjmowanie zamówień z wyższego szczebla kierownictwa na niższy poziom jest opóźnione i nie zawsze odpowiada aktualnej sytuacji.

Kierownictwo fabryki wraz z wnioskami kierowników warsztatów i brygadzistów musi posiadać pierwotną (bezpośrednią) informację o postępie realizacji zaplanowanych zadań.

Podejmowanie decyzji zarządczych jest pierwszą z szeregu podstawowych funkcji zarządzania. Główny łańcuch funkcjonalny – planowanie organizacji, motywacja, kontrola –

poprzedzone strategiczną, taktyczną lub operacyjną decyzją zarządczą. Podjęcie strategicznej decyzji o przejściu na produkcję nowego typu produktu

wprawia w ruch cały główny łańcuch funkcjonalny.

Podjęcie strategicznej decyzji w sprawie nowej doktryny obronnej kraju, nowej polityki społecznej czy polityki transformacji gospodarczej „obejmuje” także cały główny łańcuch funkcjonalny, bez którego realizacja przyjętej decyzji zarządczej nie jest możliwa.

Jeśli przedsiębiorstwo podejmie taktyczną decyzję o zwiększeniu wolumenu produkcji wyrobów, na które w najbliższej przyszłości będzie duży popyt i które pozwolą na dodatkowe zyski, wówczas wiąże się to z koniecznością opracowania dodatkowego planu i wymaga dodatkowej pracy organizacyjnej, motywacja i kontrola.

Rozwiązanie zarządzania operacyjnego poważnego problemu, który pojawił się w konkretnym obszarze działalności przedsiębiorstwa, może również wymagać włączenia całego głównego łańcucha funkcjonalnego, zaczynając od korekt zatwierdzonych planów (produkcyjnych, finansowych itp.).

Jednak zarówno decyzje taktyczne, jak i operacyjne muszą odpowiadać strategii rozwoju przedsiębiorstwa.

Opracowanie i dostosowanie strategii wraz z późniejszym przyjęciem decyzji zarządczych na odpowiednim poziomie – strategicznym, taktycznym, operacyjnym – wraz z głównym łańcuchem funkcjonalnym tworzą główny cykl zarządzania przedstawiony na ryc. 1.

32. Monitorowanie i analiza realizacji zaplanowanych zadań

Bieżącą działalność przedsiębiorstwa można scharakteryzować wskaźnikami wielkości sprzedaży i zysku. Każda wartość ma swoje własne przewidywane wartości lub standardy. Aby kontrolować i analizować realizację zaplanowanych zadań, stosuje się metodę konstruowania tabel z wartościami planowanymi i rzeczywistymi, których porównanie jest interesujące. Szczególne znaczenie ma tu planowanie dla ośrodków odpowiedzialności finansowej (jednostka strukturalna zajmująca się konstruowaniem planów i odpowiedzialna za ich realizację w granicach swoich uprawnień).

W zależności od kryteriów wyróżnia się następujące typy ośrodków odpowiedzialności:

1) kosztotwórcza – usługa, która za podstawę swojej pracy przyjmuje zatwierdzony przez przedsiębiorstwo kosztorys. Centrum to ma trudności z określeniem poziomu dochodów przedsiębiorstwa, dlatego cała praca koncentruje się na kosztach (na przykład księgowość firmy);

2) generująca dochód - usługa, której szef jest odpowiedzialny za generowanie dochodu (na przykład dział sprzedaży). Centrum to nie odpowiada za kosztowną część działalności przedsiębiorstwa, ale bezpośrednio od niego zależy poziom dochodów. Oczywiście nie wyklucza się tutaj obecności kosztów, ale kierownictwo nie kontroluje tych kosztów;

3) generujący zysk – dział, którego głównymi kryteriami działania są rentowność i zysk. Najczęściej są to spółki zależne itp.;

4) inwestycje i rozwój – ośrodek, który odpowiada nie tylko za rentowność i rentowność, ale także posiada możliwości i uprawnienia do inwestowania.

Wyznaczanie planowanych celów ustalane jest w zależności od rodzaju ośrodka odpowiedzialności.

W ten sposób kierownictwo przedsiębiorstwa wyznacza cel planu, na realizację którego przeznaczane są odpowiednie zasoby, zatwierdzana jest polityka interakcji ze stronami trzecimi itp. Wyjście poza te ramy jest niemożliwe. Na koniec okresu planowania analizowany jest stopień realizacji zaplanowanych zadań, w przypadku naruszeń identyfikuje się osoby odpowiedzialne, tj. przy planowaniu działań:

1) kierownictwo przedsiębiorstwa identyfikuje kilka kryteriów oceny, a także ustala ich planowaną wartość;

2) analizy i oceny efektywności ośrodka odpowiedzialności finansowej dokonuje się na podstawie realizacji zatwierdzonego planu według ustalonych kryteriów;

3) kierownikom pionów strukturalnych zapewnia się środki niezbędne do realizacji zaplanowanych celów;

4) kierownicy ośrodków odpowiedzialności finansowej mają pełną swobodę w zakresie dysponowanych środków.

Aby zwiększyć efektywność pionów strukturalnych w stosunku do realizacji zaplanowanych wskaźników, przedsiębiorstwa wprowadzają system zachęt rzeczowych dla pracowników, tj. za realizację lub przekroczenie planu przypisanego wyodrębnionemu pionowi strukturalnemu pracownikom tej służby przyznawane są premie, co w przyszłości (jak pokazuje praktyka) zwiększa produktywność pracy.

Program treningowy

1. Technologie i algorytm ustalania problemu. Tłumaczenie zadań na plany (zadania).

Definicja celów i zadań. Powiązanie zadania z celem.

Rodzaje, cechy, charakterystyka zadań. Wymagania dotyczące wyznaczania zadań.

Warunki skutecznego rozwiązania problemu. Zasady ich ustalania.

Technologie wyznaczania celów (SMART), Zarządzanie przez cele MBO, system KPI kluczowych wskaźników wydajności, metoda rozwiązywania problemów...)

Ranking priorytetów zadań.

Znalezienie środków i zasobów zespołu do osiągnięcia wyników.

Ustrukturyzowanie tematu zadania (analiza merytoryczna zadań) na etapie przełożenia go na zadania (opcje ścieżek rozwiązania).

2. Planowanie krok po kroku od celów do zadań, od zadań do zadań i efektu końcowego

Stworzenie systemu planowania pracy pracowników.

Dobór technologii planowania zgodnie ze strategią firmy.

Wybór wykonawcy. Biorąc pod uwagę jego indywidualne cechy.

Wstępne przemyślenie krok po kroku działań menedżera z uwzględnieniem możliwości podwładnych, prognozowanie oczekiwanego rezultatu

Definiowanie terminów i targetowanie zasobów, tj. zapewnienie ich dostępności dla pracownika (materiałów, informacji, ludzi)

Algorytm wyznaczania zadania wykonawcy: wyznaczenie wspólnego celu, wyznaczanie zadań, planowanie, delegowanie uprawnień i odpowiedzialności, motywacja do celu i zachęty do wykonania zadania

Jakie role przełożonych i podwładnych przeszkadzają w wyznaczaniu celów.

Stanowiska nieodpowiednie do delegowania

Formułowanie zadania dla wykonawcy ze szczególnym uwzględnieniem wykonalności i jakości wykonania: biorąc pod uwagę terminy, cechy osobowe i profesjonalizm wykonawcy

Sprawdzanie zrozumienia , wyklucz pytania zamknięte, uzyskaj szczegółową odpowiedź na pytania otwarte dotyczące postrzegania zadania. Przykładowe pytania testowe dla podwładnego.

Metody zwiększania odpowiedzialności pracowników za realizację planów i wyników pracy.

Główne błędy menedżera w przydzielaniu zadań podwładnym (jedno zadanie jest niezgodne z drugim lub koliduje z nimi pod względem terminów i zasobów, nie wyjaśnił, dlaczego postawiono zadanie, jaki powinien być wynik, nie sprawdził, czy zadanie zostało poprawnie zrozumiane, powierzyło zadanie podwładnemu bez umiejętności, zadanie jest niemożliwe lub nie wsparte zasobami itp.)

Moduł 3 .

3.Kontrola jako funkcja zarządzania

Cel i główne zadania kontroli:

Diagnoza stanu rzeczy; Orientacja; Stymulacja;

Korekta działań; Rozpowszechnianie najlepszych praktyk;

Funkcja egzekwowania prawa; Motywująca funkcja kontroli.

Trzy aspekty kontroli zarządczej (ustalanie, pomiar, porównanie).

Dlaczego i w jakich warunkach kontrola motywuje?

Algorytm kontroli: kto kontroluje, w jakiej formie i w jakim czasie.

Zgodność technologii kontroli wykonania z wybranym systemem planowania. Jak zapewnić spójność pomiędzy planowaniem pracy a kontrolą wykonania?

Rodzaje kontroli: wstępna; prąd (system sprzężenia zwrotnego); ostateczny (końcowy).

Jakościowe cechy kontroli: ukierunkowanie strategiczne; orientacja na wyniki; zgodność z kierunkiem działania; aktualność; elastyczność (zdolność adaptacji); prostota; efektywność.

Informacja zwrotna dla podwładnego w procesie monitorowania realizacji zadania.

Dobór niezbędnych metod monitorowania pracy pracowników o różnym poziomie kompetencji i motywacji.

Uzyskanie informacji o pracy pracowników znajdujących się na obszarze podległym zastępcy. W jaki sposób menedżer wyższego szczebla może kontrolować pracowników znajdujących się na podległym obszarze jego podwładnego?

Analiza technologii sterowania odpowiadających różnym typom zadań.

Planowanie zakresu sterowania i możliwości jego regulacji w trybie systemowym lub awaryjnym

Planowanie działań kontrolnych

Określenie granic kontroli zarządczej.

Rozdawać:

Dodatkowe materiały dydaktyczne w formie elektronicznej.

Głównym celem kontroli jest zapewnienie bezwarunkowej i terminowej realizacji zaplanowanych działań. Kontrola musi być systematyczna i proaktywna.

Szefowie służb celnych w regionie poprzez swoich zastępców oraz kierownicy działów strukturalnych personelu Administracji osobiście organizują kompletną, dokładną i terminową realizację planów. W tym celu odpowiedni menedżerowie identyfikują wykonawców, formułują dla nich zadania, ustalają terminy i odbywają spotkania operacyjne; stworzyć niezbędne warunki dla wykonawców i zapewnić kontrolę nad postępem zaplanowanych działań, określić czas i tryb informowania o realizacji planów. Menedżerowie ci muszą organizować i osobiście przeprowadzać regularne monitorowanie realizacji planów.

Bezpośrednią realizację ogólnej kontroli nad realizacją działań rocznego planu pracy SKO i miesięcznych planów głównych działań SKO, a także terminowe wprowadzanie odpowiednio sformalizowanych niezbędnych zmian przeprowadza FCS.

Głównymi celami monitorowania realizacji planów są:

• - zapewnienie realizacji zadań i działań planu według wszystkich wskaźników przez wszystkie wydziały organów celnych regionu;
• - identyfikacja niewykorzystanych rezerw na poprawę efektywności i organizacji pracy personelu jednostki;
• - zapobieganie dysproporcjom w rozwoju poszczególnych jednostek, wyrównaniu sił i środków;
• - eliminacja błędów popełnionych podczas realizacji planu;
• - doskonalenie działań związanych z planowaniem i zarządzaniem.

Sprawdzanie realizacji planów rozpoczyna się od ustalenia terminowości i prawidłowości dostarczenia zadań konkretnym wykonawcom. Od tego przede wszystkim zależy powodzenie wszystkich zaplanowanych działań.

Wykonanie planu weryfikowane jest poprzez zapoznanie się z materiałami sprawozdawczymi, a także bezpośrednie zapoznanie się z pracą w terenie. Weryfikacja realizacji działań planu powinna być przeprowadzona kompleksowo, czyli we wszystkich sekcjach planu. Przeprowadzając audyt, należy zwrócić przede wszystkim uwagę na rozwiązanie głównych zadań zaplanowanego okresu, a także wykonanie głównych przypisanych mu funkcji zgodnie z jego celem. Kolejnym ważnym obszarem, na który należy zwrócić uwagę, jest badanie, uogólnianie i rozpowszechnianie najlepszych praktyk, istniejących osiągnięć w działaniu organów i służb celnych, poszczególnych menedżerów i pracowników.

Zwięzłe analizy realizacji planów pracy celnej i bloków funkcjonalnych SKO za okres sprawozdawczy, do 10 dnia miesiąca następującego po okresie sprawozdawczym, przesyłane są do SKO w celu realizacji funkcji kontrolnych, rozwiązywania problematycznych kwestii wymagających rozwiązania na poziomie regionalnym, a także podsumowywać i analizować działania FCS. Te krótkie analizy realizacji planów muszą koniecznie obejmować:

• - niezrealizowane pozycje planu i przyczyny ich niezrealizowania;
• - skuteczność działań podjętych w celu realizacji zadań stojących przed organem celnym;
• - problematyczne kwestie celne, urzędów celnych i działów funkcjonalnych, które wymagają decyzji wyższej kadry kierowniczej;
• - najlepsze praktyki działów i proaktywne podejście pracowników w trakcie codziennych czynności i innych kwestii pozostających w gestii odpowiednich menedżerów.

Analizy realizacji planów pracy Departamentu na okres sprawozdawczy są przeprowadzane przez Federalną Służbę Celną i przesyłane do Dyrekcji Kontroli i Analityki Federalnej Służby Celnej Rosji w celu wykonywania funkcji kontrolnych, rozpatrywania problematycznych kwestii wymagających rozwiązania na poziomie federalnym poziomie, a także podsumowywać i analizować działalność Federalnej Służby Celnej.

Wsparcie dla kraju:
System operacyjny: Windows
Rodzina: Uniwersalny system księgowy
Zamiar: Automatyzacja biznesu

Monitorowanie i rejestrowanie realizacji planów

Główne cechy programu:

Będziesz mieć jedną bazę danych klientów ze wszystkimi niezbędnymi danymi kontaktowymi

Każdy pracownik będzie mógł planować swoją pracę, a menadżer będzie wyznaczał zadania i kontrolował pracę wszystkich pracowników

Nasz system przypomni Ci o każdej ważnej sprawie

Program wyświetli dla dowolnego dnia listę zaplanowanych zadań lub zleceń, które powinny być gotowe na ten dzień

Obsługiwane jest rozdzielanie praw dostępu. Każdy pracownik zobaczy tylko to, co powinien widzieć

Będziesz kontrolować wszystkich swoich pracowników

Dyrektorowi udostępniany jest cały szereg raportów zarządczych, które pomogą analizować działalność organizacji pod różnymi kątami.

Integracja z najnowszymi technologiami pozwoli Ci zaskoczyć swoich klientów i zasłużenie zyskać reputację najnowocześniejszej firmy

rezerwa
biurowy

Pożywny
dokumenty

Aplikacja
dla personelu

Aplikacja
dla klientów

Można szybko wprowadzić początkowe dane niezbędne do działania programu. Odbywa się to poprzez wygodne ręczne wprowadzanie lub import danych.

Interfejs programu jest tak prosty, że nawet dziecko może to szybko zrozumieć.

Język podstawowej wersji programu: ROSYJSKI

Można zamówić także międzynarodową wersję programu, do której można wprowadzać informacje w DOWOLNYM JĘZYKU świata. Możesz nawet łatwo przetłumaczyć interfejs samodzielnie, ponieważ wszystkie nazwy zostaną umieszczone w osobnym pliku tekstowym.

Pierwszym krokiem do przejścia na najwyższy szczebel podejmowania decyzji zarządczych jest planowanie i monitorowanie wykonania pracy. Wysoki poziom organizacji pracy wymaga odpowiedniego wyposażenia technicznego. Oprogramowanie do planowania spraw pomaga w opracowywaniu strategii zarówno krótkoterminowych, jak i długoterminowych. Oznacza to, że może być elementarny i zredukowany niemal do funkcjonalności organizera, tylko bardzo szybki i wygodny. Ale może też monitorować realizację planów o bardziej złożonej strukturze i perspektywie długoterminowej. Zadania wielopoziomowe mogą składać się z kilku części, wówczas system będzie jednocześnie monitorował realizację planu operacyjnego i zgodność z całą strategią jako całością. Automatyczne rozliczanie realizacji planu optymalizuje szybkość i jakość pracy.

Monitorowanie realizacji planów i zadań to także uniwersalny sposób na dyscyplinowanie siły roboczej i optymalizację produktywności pracy. W ten sposób możesz śledzić zwrot kosztów swojego projektu dla wszystkich pozycji kosztowych, w tym tych przeznaczonych na płace pracowników. Monitorowanie i rejestrowanie realizacji planów kalendarza operacyjnego zapewni terminową realizację zadań.

Monitorowanie realizacji planów przedsiębiorstwa realizuje następujące cele: skupienie się na głównych obszarach rozwoju; przygotowanie do ewentualnych zmian, opracowanie wszystkich opcji rozwoju wydarzeń; optymalizacja przepływu pracy; tworzenie wysokiej jakości interakcji pomiędzy działami firmy.

Kontrolę nad realizacją planów można sprawować w różnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Każdy dział ma swoje własne niuanse i specyfikę pracy. Monitorowanie realizacji planu marketingowego będzie monitorować realizację zadań na jego stronie, biorąc pod uwagę wszystkie subtelności działania. Podział zarządzania według struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa zapewnia kompleksową obsługę.

Program sporządza biznes plan zgodnie z przyjętą metodologią zarządzania. Monitorowanie realizacji zaplanowanych celów w każdym przedsiębiorstwie ma na celu osiągnięcie określonych wskaźników ekonomicznych i operacyjnych, które w określony sposób charakteryzują organizację przedsiębiorstwa. Ponadto rozliczanie i monitorowanie realizacji planu pozwala na stworzenie pełnego obrazu wszystkich działań prowadzonych w ramach osiągnięcia tego celu, na podstawie którego można przeprowadzić pełną i szczegółową analizę. Bogaty zestaw narzędzi systemu informatycznego pomaga w realizacji celów firmy. Wbudowany program kalendarza do planowania zadań aktywnie wykorzystuje go do rejestrowania terminów realizacji zadań.

Najlepszy program do planowania biznesowego sprawuje kontrolę nad tworzeniem planów i wykonaniem pracy, będąc tym samym nie tylko narzędziem księgowym, ale pełnoprawnym asystentem w organizacji pracy. Możemy śmiało nazwać nasz system najlepszym w branży, gdyż spełnia te wymagania i posiada unikalną funkcjonalność.

Z programu mogą korzystać:

Anatolij Wasserman przedstawia nową wersję 5.0 programu USU

Oprócz opinii zwykłych użytkowników na temat programu USU, teraz przedstawiamy opinie ekspertów. Anatolij Wasserman urodził się 9 grudnia 1952 r. Absolwent Odeskiego Instytutu Technologicznego Przemysłu Chłodniczego na kierunku inżynieria. Po ukończeniu studiów pracował jako programista. Następnie - programista systemowy. Po raz pierwszy pojawił się na ekranie w 1989 roku w klubie „Co? Gdzie? Kiedy?”, a następnie – w Brain Ring. W telewizji „Own Game” odniósł piętnaście zwycięstw z rzędu w latach 2001-2002, a w 2004 roku został najlepszym zawodnikiem dekady. Pięciokrotny mistrz Ukrainy w sportowej wersji „Gry Własnej”. Czterokrotny mistrz Moskwy w sportowej wersji „Mojej gry”, brązowy medalista tych samych zawodów, srebrny w 2017 roku. Srebrny medalista „Gry Konesera” – Światowych Igrzysk Koneserów – 2010 w kategorii „Twoja Gra”.

Dodatek do programu dla profesjonalnych menedżerów – Biblia Współczesnego Lidera

Dodatek do programu dla profesjonalnych menedżerów: dla rozwoju biznesu i zwiększenia dochodów. Unikalny produkt powstały na styku dwóch nauk: ekonomii i informatyki. Nie ma analogów

Aplikacja mobilna USU

Wraz z rozwojem technologii życie nabiera tempa. Wszędzie trzeba być na czas – bo im szybciej coś zrobisz, tym więcej zarobisz. Z tego powodu bardzo ważne jest, aby mieć pod ręką bogatą w funkcje aplikację mobilną.

Alexander Druz o Powszechnym Systemie Rachunkowym

Oprócz opinii zwykłych użytkowników na temat programu USU, teraz przedstawiamy opinie ekspertów. Pierwszym mistrzem intelektualnej gry „ChGK” jest Aleksander Druz. Sześciokrotnie otrzymał nagrodę Kryształowej Sowy jako najlepszy zawodnik klubu. Zdobywca „Diamentowej Sowy” – nagrody dla najlepszego gracza. Mistrz telewizyjnej wersji Brain Ring. W programie telewizyjnym „Own Game” zdobył „Line Games”, „Super Cup”, wygrał z drużyną „III Challenge Cup” i ustanowił absolutny rekord występów w jednym meczu. Autor i prezenter gier intelektualnych i programów edukacyjnych w różnych kanałach telewizyjnych.

Maksym Potashev o skuteczności programu USU

Oprócz opinii zwykłych użytkowników na temat programu USU, teraz przedstawiamy opinie ekspertów. Maxim Potashev - mistrz gry „Co? Gdzie? Kiedy?”, czterokrotny zdobywca nagrody „Kryształowej Sowy”, dwukrotny mistrz świata, trzykrotny mistrz Rosji, sześciokrotny mistrz Moskwy, trzykrotny zwycięzca Mistrzostw Moskwy Open w grze „ChGK”. Na podstawie wyników głosowania publiczności w 2000 roku został uznany za najlepszego zawodnika w ciągu całych 25 lat istnienia elitarnego klubu. Na kandydaturę Maksyma Potaszewa głosowało 50 tys. widzów programu. Otrzymał „Wielką Kryształową Sowę” oraz główną nagrodę jubileuszowych igrzysk – „Diamentową Gwiazdę” mistrza gry. Członek zarządu, a od 2001 roku wiceprezes Międzynarodowego Stowarzyszenia Klubów. Z zawodu – matematyk, marketer, trener biznesu. Absolwent Wydziału Zarządzania i Matematyki Stosowanej, wykłada na Wydziale Ekonomii Ogólnej i Stosowanej MIPT. W sierpniu 2010 roku został wybrany na prezesa Ogólnorosyjskiej organizacji publicznej „Rosyjska Federacja Mostu Sportowego”. Kieruje firmą konsultingową, która pomaga różnym organizacjom rozwiązywać problemy związane ze sprzedażą, marketingiem, obsługą klienta i optymalizacją procesów biznesowych.

Siergiej Kariakin o taktyce w biznesie

Oprócz opinii zwykłych użytkowników na temat programu USU, teraz przedstawiamy opinie ekspertów. Siergiej Kariakin. W wieku 12 lat został najmłodszym arcymistrzem w historii ludzkości. Zawarte w Księdze Rekordów Guinnessa. Wygrał Turniej Kandydatów. Zwycięzca Pucharu Świata FIDE. Mistrz świata w szachach szybkich, mistrz świata w blitzu. Czczony Mistrz Sportu Ukrainy. Czczony Mistrz Sportu Rosji, Arcymistrz Rosji. Odznaczony Orderem Zasługi III stopnia. Członek Izby Społecznej Federacji Rosyjskiej składu VI. Wielokrotny zwycięzca mistrzostw świata i Europy dzieci i młodzieży. Zwycięzca i medalista wielu liczących się turniejów. Mistrz XXXVI Światowej Olimpiady Szachowej w drużynie Ukrainy, srebrny medalista Igrzysk Olimpijskich w drużynie Rosji. Na swojej desce pokazał najlepszy wynik i otrzymał pierwszą nagrodę indywidualną (na pokładzie 4). Champion Rosji z najlepszym wynikiem na desce 1. Mistrz świata w reprezentacji Rosji. Półfinalista Pucharu Świata. Zwycięzca wielu turniejów międzynarodowych.

Możliwości monitorowania i zarządzania realizacją planów

• Profesjonalny program automatycznie monitoruje realizację planów;
• Wygodny i prosty interfejs stwarza komfortowe warunki pracy przy realizacji planu ewidencji;
• Wszystkie procesy w przedsiębiorstwie są w pełni kontrolowane;
• Program do planowania spraw charakteryzuje się dużą szybkością i produktywnością;
• Bogaty zestaw narzędzi sprawia, że ​​praca jest bardziej produktywna;
• Planowanie i kontrola wykonania prac zyskuje przejrzystą strukturę;
• Program śledząc realizację planu, tworzy hierarchię zadań według ich ważności;
• Interakcja z innymi formatami elektronicznego przechowywania danych sprawia, że ​​praca jest jeszcze wygodniejsza;
• Realizacja planu operacyjnego jest skutecznie monitorowana;
• Uniwersalny system wyszukiwania pozwala na szybkie poruszanie się po systemie;
• Program udostępnia tryb zdalnego dostępu;
• Program do planowania spraw można dostosować do każdego przedsiębiorstwa, a interfejs do każdego pracownika;
• Automatyczne przypomnienia i powiadomienia o zadaniach ułatwiają terminowe monitorowanie realizacji planu;
• Prowadzenie działań analitycznych przyczynia się do sukcesu;
• Możesz pobrać system księgowy za darmo w wersji demonstracyjnej i doświadczyć wszystkich jego zalet w praktyce;

  
  

  
  

  Pobierz oprogramowanie, aby wdrożyć plany

  Poniżej znajdują się linki do pobrania. Możesz pobrać bezpłatną prezentację programu w programie PowerPoint oraz wersję demonstracyjną. Ponadto wersja demonstracyjna ma pewne ograniczenia: pod względem czasu użytkowania i funkcjonalności.

  

  Zamów automatyzację rozliczania realizacji planu

  Aby zakupić ten program wystarczy zadzwonić pod numery wskazane w danych kontaktowych lub na Skype, lub po prostu napisać list. Nasi specjaliści uzgodnią z Tobą odpowiednią konfigurację, przygotują umowę i fakturę do zapłaty.