Piemērs organizācijai ar vāju korporatīvo kultūru. Korporatīvās kultūras analīze, izmantojot uzņēmuma piemēru

No raksta jūs uzzināsit:

Noder korporatīvo pasākumu organizēšanai

Jaungada korporatīvās ballītes organizēšana: kam uzticēt

Ne tikai ērta, bet arī ļoti patīkama iespēja ieguldīt personālā. Kopīgi svētki, vai tā būtu pieticīga tikšanās mājas birojā, “gudrs” korporatīvais pasākums meistarklases formātā vai vakariņas luksusa restorānā ar šova programmu un uguņošanu, vairo darbinieku lojalitāti un iesaisti. Tāpēc arī krīzes laikā uzņēmumi nesteidzas atteikties no svētku pasākumiem.

Kam nākamajā gadā būtu jāuztic Jaungada korporatīvās ballītes sagatavošana un norise? Katram darba devējam uz šo jautājumu ir sava atbilde: vieni svētkus organizē tikai par saviem līdzekļiem, citi pasākuma sagatavošanu uztic profesionāļiem. Apsvērsim visus plusus un mīnusus. Tas palīdzēs jums izvēlēties pareizo opciju.

Jaungada korporatīvās ballītes organizēšana pašu spēkiem

Dažas komandas nolemj pašiem sarīkot svētkus darbiniekiem, taču šāda pieeja diemžēl bieži noved pie pilnīgas neveiksmes. Svētku vidū izrādās, ka nav pietiekami daudz nepieciešamā aprīkojuma, nav saskaņota ēdienkarte, un viņiem nav bijis laika organizēt pārsūtīšanu uz izbraukumu. Kļūdas, kas pieļautas, veidojot scenāriju, kļūst pamanāmas, rodas nesaprotamas pauzes un pārklāšanās.

Šādi “mājas” korporatīvie pasākumi uz darbiniekiem atstāj ne pārāk patīkamu iespaidu. Tas nozīmē, ka netiek sasniegts galvenais mērķis – dot darbiniekiem iespēju atpūsties un saliedēties.

Acīmredzamas priekšrocības:

1. Jūs ietaupāt naudu.

2. Jūs netērējat naudu pasākumu aģentūru pakalpojumiem.

3. Nav jāmaksā par visu brīvdienu komplektu. Jūs varat aprobežoties tikai ar būtiskāko. Piemēram, uzticiet vadītāja lomu kādam no darbiniekiem vai nedariet zāles svētku noformējumu.

Acīmredzami trūkumi:

1. Jāatņem no pamatdarba darbiniekiem, kuri organizēs svētkus.

2. Jūs riskējat aizmirst par svarīgām detaļām – tas bieži notiek, ja svētku organizēšanā iesaistās neprofesionāļi.

3. Ir grūti iepriekš aplēst un apstiprināt budžetu, īpaši, ja organizāciju esat norīkojis vairākiem darbiniekiem.

Jaungada korporatīvās ballītes organizēšana ar trešās puses uzņēmuma palīdzību

Jaungada korporatīvo pasākumu organizēšana pēc pabeigtas atslēgas principa. Šāda pieeja ir ērta, jo klientam galu galā nav par ko uztraukties – par pilnīgi visu, sākot no scenārija līdz muzikālajam pavadījumam, no ēdienkartes un bāru saraksta līdz saziņai ar pieaicinātajiem māksliniekiem, parūpējas pasākumu aģentūra.

Izmantojot šo pieeju, jūs samazinat riskus – visus jautājumus atrisinās nevis amatieri, bet gan profesionāļi. Viss, kas jums jādara, ir jāizvēlas atbilstošā scenārija opcija. Profesionāļi piedāvās jums drosmīgas un nenozīmīgas programmas Jaungada korporatīvajai ballītei: iespaidīgas dekorācijas, kas izveidotas, ņemot vērā jaunākās tendences, aizraujošas stāstu spēles, labu dārgu aprīkojumu. Standarta banketu ar diskotēku vietā jūsu darbinieki saņems tos pašus svētkus ar “pievilkumu”, ko viņi atcerēsies ilgu laiku un ar apbrīnu.

Ko uzņēmums var darīt korporatīvajā pasākumā, lai darbinieki piedotu visus savus trūkumus?

Kas jāņem vērā, ja nolemjat Jaungada korporatīvās ballītes rīkošanā iesaistīt trešās puses organizatorus:

1. Šādu uzņēmumu pakalpojumu cena ir atkarīga no sezonas un reģiona. Jo tuvāk Jaunais gads, jo augstākas izmaksas.
2. Lai apstiprinātu svētku programmu un saskaņotu budžetu visos punktos, nepieciešams laiks. Risiniet šo problēmu iepriekš.
3. Lai nesabojātu pasākumu ar sliktu organizāciju. Veltiet laiku, lai apkopotu atsauksmes un ieteikumus par konkrētu speciālistu vai aģentūru. Tikai pēc tam jūs varat veikt avansa maksājumu.
4. Iepriekš pārrunājiet un rakstiski pierakstiet visas papildu maksas - sastrēgumu, servisu, maksas autostāvvietu, lai pēc gala rēķina saņemšanas nepārsniegtu budžetu.

Kontrolsaraksts: kā sagatavot ideālu Jaungada korporatīvo ballīti

Lejupielādēt kontrolsarakstu

Jaungada korporatīvās ballītes organizēšana: budžeta plānošana

Lai kompetenti plānotu budžetu Jaungada korporatīvajai ballītei, vispirms ir jāatbild uz vairākiem jautājumiem:

1. Kam tu organizē pasākumu?
2. Kādu budžetu esat gatavs tam atvēlēt?
3. Kādas problēmas pasākums atrisina?

Pajautājiet pašiem darbiniekiem, kā viņi vēlētos rīkot korporatīvo pasākumu. Tādā veidā jūs netērēsit savu naudu un attaisnosit darbinieku cerības.

Aptauja darbiniekiem par korporatīvajiem pasākumiem

Lejupielādējiet pilnu veidlapu

Tieši budžeta jautājums ir vissteidzamākais vadītājiem un personāla darbiniekiem. Daudzi uzņēmumi pamazām atsakās no liela mēroga svētkiem un dod priekšroku pieticīgākām iespējām, aicinot darbiniekus sagaidīt Jauno gadu lētā karaoke bārā, kafejnīcā vai tieši birojā.

Apsveriet, lai iepriekš paredzētu visas nianses un pareizi plānotu budžetu Jaungada korporatīvajai ballītei ne tikai tiešo, bet arī netiešo izmaksu pozīcijas, tostarp uz:

• pārtikas preču iegāde un maltīšu gatavošana;
• darbinieku suvenīri;
• telpu noma un apkalpojošā personāla algošana;
• svētku dekorēšana un ēdināšana;
• izklaides programma (spēles komponente, pirotehnika, viesmākslinieki un ar to saistītie tehniskie izdevumi);
• pārvešana un citi loģistikas jautājumi (tīrīšana, drošība).

Plānojot budžetu, vadieties pēc konkrēta pasākuma formāta un programmas. Piemēram, labdarības tirdziņš vai meistarklase ar bufeti birojā maksās par vienu lielumu mazāk nekā grupas brauciens ārpus pilsētas vai atvaļinājums cienījamā restorānā. Bet restorānā jau strādā kvalificēti speciālisti, kas parūpēsies par visām rūpēm, kas saistītas ar svētku ēdienu gatavošanu, galdu klāšanu un servēšanu, uzkopšanu. Un brīvdienām birojā būs pašam jāalgo apkalpojošais personāls vai jāpiesaista darbinieki darba laikā.

Tāmes paraugs Jaungada korporatīvās ballītes budžeta aizsardzībai 100 cilvēkiem

Lejupielādēt aprēķinu paraugu

Noderīgs padoms. Ja jūsu uzņēmumam ir grūti laiki, pilnībā neatsakieties no Jaungada pasākumiem. Dažreiz pietiek tikai ar budžeta korekciju un noteiktu izdevumu posteņu samazināšanu. Piemēram, tā vietā, lai atpūstos restorānā, organizē ballīti birojā un.

Galvenie budžeta atlases kritēriji:

• viesu skaits;
• vietnes lielums;
• maksimālais budžeta lielums;
• pasākuma zonā.

Segmentējiet izdevumus par izklaidi, dāvanām un dekoriem, pārtiku un alkoholu.

Tas palīdzēs iepriekš plānot savu budžetu, salīdzināt piedāvātās iespējas un izvēlēties labāko. izmaksu salīdzināšanas tabula (aptuvenās cenas):

Tabulā ir iekļautas tikai pamatizmaksas, neskaitot pārskaitījumus, ielūgumu vai kartīšu drukāšanu un citus papildu izdevumus, taču tik un tā atšķirība ir manāma ar neapbruņotu aci. Ēdiens pati par sevi maksā vidēji no 3000 rubļu vienai personai, ja runājam par neformālu bufeti, līdz 5000 rubļu vienai personai (bankets ar sēdvietām). Galīgā cenu zīme var ievērojami atšķirties, līdz pat vairākiem miljoniem rubļu.

Noderīgs padoms: Jaungada pasākumi vienmēr ir dārgāki par pavasara vai vasaras brīvdienām ar līdzīgu programmu, jo ziemā sadārdzinās sezonas preces, pieaug transportēšanas izmaksas un cenas mākslinieku vai populāru vadītāju pakalpojumiem. Priekšapmaksa var daļēji atrisināt šo problēmu: lai ietaupītu naudu, daudzi darba devēji visu nepieciešamo rezervē iepriekš, pat pašā vasaras pilnbriedā.

Kur svinēt Jaungada korporatīvo ballīti

Vietas un tēmas izvēle Jaungada korporatīvajai ballītei visbiežāk ir atkarīga no uzņēmuma finansiālajām iespējām. Daži vadītāji maksā par personāla braucieniem uz eksotiskām valstīm vai biļetēm uz kuģu kruīziem, bet citi ietaupa uz pilnīgi visu, ieskaitot izklaidi.

Populārākie korporatīvo pasākumu formāti:

Mūsdienu darba devēji neaprobežojas tikai ar tradicionālo formātu un arvien vairāk pietuvojas svinību vietas izvēlei ar izdomu. Piemēram, Rambler&Co komanda tā vietā, lai sēdētu restorānā, apmeklē klasiskās mūzikas koncertus un rīko labdarības tirdziņus, savukārt komunikāciju aģentūras PR Inc darbinieki. Jauno gadu viņi vienmēr svin aktīvi – nodarbojas ar slidošanu, izjādēm, slēpošanu un snovbordu.

Idejas Jaungada korporatīvajai ballītei

Izstrādājot Jaungada korporatīvās ballītes scenāriju, ņemiet vērā ne tikai kopējo viesu skaitu, bet arī uzaicinātās auditorijas vidējo vecumu, gaumi, paradumus un vērtības.

Komanda 18-45 gadi. Piemēroti ir informatīvi, aktīvi vai provokatīvi pasākumi - piemēram, kosmosa ballīte ar spilgtiem kokteiļiem un lāzeršovu vai kostīmu bezpajumtnieku ballīte.

Komanda 45+. Piemērotas ir intelektuālās spēles - “Brain Ring”, “Mafia”, “Detektīvā izmeklēšana”.

Taču ir arī universāli formāti, kas nemainīgi gūst panākumus dažāda vecuma grupās - karaoke cīņas, izglītojošas meistarklases, rokenrola ballītes.

Lai pēc iespējas vairāk viesu izbaudītu brīvdienas, rīkojieties droši - veiciet iepriekšēju aptauju. Šis vienkāršais solis pasargās jūs no liktenīgām kļūdām, jo ​​jau iepriekš zināsiet, kā jūsu darbinieki dod priekšroku izklaidēties, kādas tēmas viņus patiešām interesē, vai viņi vēlas atpūsties tikai darba kolektīvā vai kopā ar ģimenes locekļiem.

Anketas piemērs: uzzini, kādu korporatīvo pasākumu darbinieki gaida

Lejupielādēt anketu

Un neaizmirstiet par dāvanām! Vienmēr ir patīkami tos saņemt. Ja budžets atļauj, uzdāviniet viesiem neaizmirstamus suvenīrus (ne vienmēr dārgus), ideālā gadījumā kaut kādā oriģinālā veidā.

Ja pasākums ir superbudžets un notiek birojā, izmantojiet vienkāršas un pārbaudītas idejas Jaungada korporatīvajai ballītei, kam nav nepieciešami dārgi rekvizīti. Smieklīgu kostīmu noma vai biroja Jaunā gada sākums palīdzēs izklaidēt viesus.

Uzdevumu piemēri “Jaunais gads sākas”

Veiksmīgu svētku atslēga ir oriģināla, tuva un sabiedrībai saprotama programma. Ja uzņēmums gadu no gada rīko korporatīvos pasākumus pēc viena šablona, ​​vienā un tajā pašā vietā, par komandas saliedēšanu nav runas, jo darbiniekiem, atklāti sakot, pasākumos ir garlaicīgi un viņi nevēlas tos apmeklēt. Un tas ir tālu no gadījuma, kad par vēlēšanām ir vērts cīnīties ar piespiešanas palīdzību.

Iesakiet svētku apģērba kodu sievietes Un vīriešiem - tērpi un aksesuāri citrona, smilšu, brūnā vai dzeltenā krāsā. Sagatavojiet dāvanas, pamatojoties uz tēmu - tās varētu būt krājkasītes vai uzlīmes, mini skaļruņi vai naktslampiņas cūkas formā, krūzes ar krāsotiem purniem un astēm.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Līdzīgi dokumenti

Korporatīvās kultūras jēdziena vēsture un būtība. Struktūra un galvenie korporatīvo kultūru ietekmējošie faktori. Mūsdienu Krievijas organizācijas kultūras veidi. Korporatīvās kultūras uzlabošana, izmantojot Voyage-Service Hotel piemēru.

diplomdarbs, pievienots 21.01.2012


Līdera tēla jēdziens un struktūra. Korporatīvās kultūras raksturojums. Līdera tēla ietekme uz korporatīvo kultūru. Veiksmīgāko uzņēmēju izskata analīze Krievijā. Projekts Panoil LLC vadītāja tēla labošanai.

diplomdarbs, pievienots 24.10.2011


Korporatīvās kultūras nozīme uzņēmuma dzīvē, tās principi un sastāvdaļas. Saikne starp korporatīvo kultūru un sociāli psiholoģisko klimatu. Pirmie soļi korporatīvās kultūras uzlabošanai, izmantojot Kuzbass Computer Center LLC piemēru.

kursa darbs, pievienots 14.10.2014


Korporatīvās kultūras būtība, nozīme un principi. Galvenie korporatīvo kultūru ietekmējošie faktori. Korporatīvās kultūras pamata un iekšējo atribūtu pilnveidošana. Apvienot darbaspēka centienus kopīgu mērķu sasniegšanai.

kursa darbs, pievienots 20.10.2013


Korporatīvās kultūras veidošanās pamati un tās regulējums mūsdienīgā organizācijā, izmantojot Oft grupas uzņēmuma piemēru. Korporatīvās kultūras loma vadības procesā. Ieteikumi tās kā pārvaldības rīka izmantošanas optimizēšanai.

sertifikācijas darbs, pievienots 02.09.2014


Pieejas korporatīvās kultūras veidošanai. RG Brands Kazakhstan LLP darbības raksturojums. Līderības stila ietekmes uz korporatīvo kultūru analīze. Priekšlikumi korporatīvo pasākumu izstrādei darbinieku lojalitātes veidošanai.

diplomdarbs, pievienots 26.10.2015


Korporatīvās kultūras nozīmes pieauguma tendence un loma organizāciju vadībā. Korporatīvās kultūras modeļu, veidu, struktūras un elementu analīze. Korporatīvās kultūras izmantošana korporatīvās darbības uzlabošanai.

diplomdarbs, pievienots 20.10.2011


Korporatīvās kultūras sistēmas izveides galvenie aspekti uzņēmumā. Sportmaster LLC korporatīvās kultūras novērtējums. Uzņēmuma ekonomiskās īpašības. Korporatīvās kultūras izmantošana kā veids, kā palielināt darbinieku produktivitāti.

diplomdarbs, pievienots 26.08.2010

Ievietots 01.08.2018

Kontroles mehānismi.

Korporatīvās kultūras veidi

Džefs Bezoss

Dmitrijs Dementijs

Gandrīz katrs cilvēks saprot jēdziena “korporatīvā kultūra” nozīmi. Tomēr ne visi var ātri un precīzi izskaidrot, kas tieši ir domāts, to lietojot. Un tikai ļoti retais zina, kā izveidot korporatīvo kultūru un izmantot to uzņēmuma attīstībai.

Kas ir korporatīvā kultūra un kāpēc tā ir vajadzīga? Izdomāsim.

Uzņēmuma korporatīvā kultūra ir uzskatu, uzskatu, uzvedības modeļu, noteikumu, pieeju darbam, komunikācijas metožu kopums, ko apzināti vai neapzināti pieņem un ievēro lielākā daļa organizācijas darbinieku.

Pēc universitātes profesora domām. Luigi Bocconi (Itālija) David Ravasi, organizācijas kultūra ļauj darbiniekiem atrast piemērotu veidu, kā rīkoties jebkurā biznesa situācijā. Piemēram, ja bankas darbinieki piekrīt principam “klientam vienmēr ir taisnība”, viņi cenšas mierīgi reaģēt uz jebkādām apmeklētāju dēkām un maigi risināt konfliktus. Tajā pašā laikā asa reakcija uz klienta uzvedību pēc noklusējuma tiek uzskatīta par organizācijas kultūras pārkāpumu, pat ja apmeklētājs ir acīmredzami kļūdījies.

Kultūra ļauj organizācijas darbiniekiem pareizi reaģēt uz izaicinājumiem

Korporatīvā kultūra sastāv no dažādiem elementiem, no kuriem galvenie ir:

Organizācijas intelektuālais jēdziens, tostarp tās misija, vērtības un pastāvēšanas mērķis.
Organizatoriskā struktūra un komandķēde.
Organizācijas vadības sistēma.
Kontroles mehānismi.
Organizācijas simboli, ieskaitot korporatīvā stila elementus (logotips, himna, korporatīvās krāsas utt.).
Darbinieku ikdienas uzvedības veidi, tostarp rituāli, paradumi utt.

Korporatīvā mitoloģija, tostarp stāsti par uzņēmuma un tā atsevišķu darbinieku veiksmēm un neveiksmēm.

Korporatīvās kultūras veidi

Organizāciju psihologi un vadītāji izmanto dažādus korporatīvās kultūras tipoloģijas veidus. Piemēram, īru organizācijas psiholoģijas eksperts Čārlzs Hendijs identificē šādus korporatīvās kultūras veidus:

1. Varas kultūra. To raksturo vadības funkciju koncentrēšanās nelielas cilvēku grupas vai vienas personas rokās, autoritārs vadības stils, stingra lēmumu izpildes kontrole, zems birokrātijas līmenis.

Varas kultūra ir raksturīga autoritārām organizācijām

2. Lomu kultūra. Šim tipam raksturīga augsta birokratizācija, pienākumu un tiesību deleģēšana atkarībā no ieņemamā amata, bet ne personiskā kompetence, kolektīva lēmumu pieņemšana, kontrole saskaņā ar sarežģītām procedūrām.

3. Uzdevumu kultūra. Šim tipam ir raksturīga nelielu darbinieku grupu klātbūtne, kas ir atbildīgas par noteikta uzdevumu loka risināšanu. Tiesības un pienākumi tiek deleģēti darbiniekiem, kuri spēj veikt noteiktas darbības. Uzdevumu kultūra tiek pieņemta organizācijās, kurās lielākajai daļai darbinieku ir labas profesionālās īpašības un viņi spēj strādāt, lai sasniegtu rezultātu.

4. Individualitātes kultūra. Šis tips veidojas organizācijās, kuru biedru vairākums uzskata, ka labāk strādā vienatnē nekā grupā. Tas liek apšaubīt šādu uzņēmumu pastāvēšanu. Taču uzņēmums ar individualitātes kultūru var veiksmīgi pastāvēt, ja tā darbinieki interesējas par otra profesionālajām zināšanām un prasmēm.

Ilinoisas štata universitātes profesors Roberts Kuks izmantoja šādu korporatīvo kultūru tipoloģiju:

1. Konstruktīvas kultūras. Viņi izceļas ar darbinieku labprātīgu sadarbību savā starpā, organizācijas biedru vēlmi kopīgi risināt darba problēmas.

2. Pasīvās aizsargkultūras. Viņiem ir raksturīga organizācijas darbinieku vēlme mijiedarboties vienam ar otru, lai netiktu aizskartas viņu personīgās intereses.

3. Agresīvi-aizsardzības kultūras. Organizācijās ar šādu kultūru darbinieki mijiedarbojas viens ar otru galvenokārt, lai saglabātu savu pozīciju.

Viens no pasaulē vadošajiem tiešsaistes veikaliem Amazon ir piemērs organizācijai ar spēcīgu korporatīvo kultūru. Amazon dibinātājs Džefs Bezoss Amazon zīmolu uzskata par organizācijas kultūras galveno atribūtu. Uzņēmums arī pievērš pastiprinātu uzmanību apkalpošanas kvalitātei. Amazon klientu atbalsts tiek uzskatīts par klientiem draudzīgāko starp visiem lielākajiem uzņēmumiem pasaulē, kas tiek kultivēts organizācijas kultūras līmenī.

Džefs Bezoss

Korporatīvās kultūras veidošanās

Korporatīvā kultūra veidojas spontānu un virzītu faktoru ietekmē. Pirmais ietver ārējo vidi, kurā organizācija darbojas, tostarp sociālās normas, tirgus un ekonomisko situāciju, kā arī organizācijas vietu sabiedrībā. Otrais ietver mērķtiecīgas vadības un parasto darbinieku darbības, lai izveidotu korporatīvo kultūru.

Praksē vadītāji reti saskaras ar iespēju veidot korporatīvo kultūru no nulles. Tas ir iespējams, ja organizācija ir tikko izveidota un sāk darboties. Parasti korporatīvās kultūras veidošana ir saistīta ar nepieciešamību mainīt organizācijā jau izveidoto kultūru.

Ir liels skaits modeļu korporatīvās kultūras veidošanai. Izmantojiet tālāk norādīto, ja veidojat jaunu kultūru esošā organizācijā.

Mainiet vai pārformulējiet organizācijas intelektuālo koncepciju. Darbiniekiem un klientiem ir jāsaprot, kāpēc jūsu uzņēmums darbojas, kādas ir tā vērtības un pieejas darbam.

Parādiet darbinieku vadības apņemšanos ievērot organizācijas kultūru. Līderiem jākļūst par organizācijas vērtību izplatītājiem. Turklāt viņiem būtu formāli un neoficiāli jāmudina darbinieki pieņemt korporatīvo kultūru.

Radīt labvēlīgus apstākļus korporatīvās kultūras attīstībai un nostiprināšanai. Piemēram, ja paziņojat, ka jūsu korporatīvās kultūras daļa ir savstarpēja palīdzība, mudiniet darbiniekus kopīgi risināt problēmas un izvairīties no acīmredzamas iekšējās konkurences.

Izvēloties un pieņemot darbā jaunus darbiniekus, ņemiet vērā korporatīvo kultūru. Organizācijām, kas paziņo, ka tās ir orientētas uz klientu, nevajadzētu nolīgt speciālistus, kuriem ir tendence uz konfliktiem.

Veiciniet gan kultūras atbilstību, gan konstruktīvus novatoriskus ieteikumus. Organizācijas kultūrai ir jāattīstās un jāpielāgojas vides īpatnībām.

Korporatīvās kultūras veidošana ir nebeidzams process. Ja aktīvi veidosiet savas organizācijas kultūru, pirmos rezultātus pamanīsiet gadus vēlāk. Tomēr jūs, iespējams, nekad nevēlaties apstāties un teikt, ka uzņēmuma kultūrai vairs nav jāattīstās.

Jebkurā gadījumā konstruktīva kultūra sniedz papildu priekšrocības jūsu uzņēmumam. Tāpēc sāciet veidot savu organizācijas kultūru jau tagad. Un ir vērts sākt ar sevi.

Dmitrijs Dementijs

KORPORATĪVĀS KULTŪRAS diagnoze

KORPORATĪVĀS KULTŪRAS DIAGNOSTIKA (+ FORMALIZĀCIJA).

Mērķis: sasniegt uzņēmuma cilvēkresursu maksimālu darbības efektivitāti (maksimālu produkciju).

Ko dod CC diagnoze:

Tiek apzināti un novērtēti visi neizmantotie organizācijas dabas resursi, kas saistīti ar katra darbinieka un komandas ieguldījumu kopumā. Resursus var nekavējoties izmantot, lai palielinātu uzņēmuma produktivitāti un rentabilitāti.

Diagnostikas formāts nav apgrūtinošs darba devējam: viena apmācība, ieskaitot grupu darbu un anketas.

Korporatīvo kultūru- moderns, ļoti efektīvs instruments uzņēmumu vadībai Rietumos un parādība, kas Krievijas vadībai vēl ir diezgan jauna.

Korporatīvā kultūra mūsdienu biznesā: veidi, līmeņi un labākie piemēri

Visaptveroša korporatīvās kultūras diagnostika tiek veikta vairākos aspektos:

I. Korporatīvās kultūras formalizācija- pirmais solisstimulēt darbinieku iesaistīšanos uzņēmuma biznesā,- notiek vienas dienas sesijas formātā, kurā piedalās visu līmeņu Sabiedrības vadība (2/3) un ierindas darbinieki (1/3). Sesijas atskaites dokuments ir Organizācijas standarts (elektroniskā formā un papīra formātā), kas atspoguļo Sabiedrības misiju, vispārīgos mērķus un Korporatīvās kultūras kodeksu (vērtību un normu sistēmu). Noklusējums notiek komandas veidošana un palielināta personāla iesaiste organizācijas biznesā

II. Korporatīvās kultūras diagnostika ietver anonīmas darbinieku aptaujas un intervijas (ar vadītājiem) formātu. Pārskata dokuments ir detalizēta analīze un ieteikumi.

II.I Kvalitatīvas vērtību analīzes veikšana augstāko vadību un darbiniekus ar turpmāku pasākumu izstrādi, lai viņus tuvinātu. Tas ļauj veidot spēcīgu korporatīvo kultūru ar iesaistītiem darbiniekiem (kuri saprot stratēģiskos mērķus un piedalās to sasniegšanā); darba ražīguma paaugstināšanās (palielinot organizācijas personāla lojalitāti, iesaistīšanos un saliedētību); būtiska konkurences priekšrocība (korporatīvās kultūras stiprināšana noved pie ievērojama Sabiedrības ienesīguma un akciju tirgus vērtības pieauguma). Viena no CC funkcijām ir organizācijas darbinieku līdzdalības sajūta kopīgā lietā (saukta arī par „likteņa kopības filozofiju”). Tajā uzsvērts, ka darbinieku intereses ir tikpat svarīgas kā vadītāju intereses. "Kopējā likteņa" filozofijas ietvaros darba procesā notiek organizācijas un personāla vērtību sakritība: produktīva darbība kļūst par svarīgu personības attīstības avotu un ir saistīta ar maksimālu personības kvalitatīvu uzlabošanos. organizācijas darbību kopumā.

II.II Ekonomiskos rādītājus ietekmējošo QC raksturlielumu diagnostika:

Pastāv cieša saikne starp korporatīvo kultūru un šādiem rādītājiem:

1. rentabilitāte;
2. uzņēmuma daļa tirgus apgrozījumā;
3. kvalitāte;
4. pārdošanas apjoma pieaugums;
5. inovācijas;
6. darbinieku apmierinātība.

Šīs četras īpašības būtiski ietekmē organizācijas produktivitāti:

1. iesaistīšanās
2. stabilitāte
3. pielāgošanās spējas
4. misija (mērķis)

PIEMĒRS

Kvalitātes kontroles raksturlielumu, kas ietekmē ekonomiskos rādītājus, diagnostika uzlabos Uzņēmuma konkurētspēju, uzlabojot cilvēkresursu vadību.

Visas identificētās “neveiksmes” tiek novērstas, veicot ļoti specifiskus, zemu izmaksu pasākumus. Piemēram, biznesa procesu piešķiršana, darba apraksti, formāti mijiedarbībai ar darbuzņēmējiem utt.

II.III. Korporatīvās kultūras potenciāla diagnostika ļauj izpētīt QC no dubultā leņķa: I. “no augšas uz leju”: personāla asimilācijas līmenis attiecībā uz vadības nodotajām vērtībām; 2. “no apakšas uz augšu”: darbinieku novērtējums par esošajām kvalitātes kontroles vērtībām nodaļās

II.IV. Korporatīvās kultūras faktoru strukturālā analīze. Strukturālā analīze ļauj iegūt informācijas profilu par darba procesu līmeni un organizācijas vides sociāli psiholoģiskās ekoloģijas stāvokli. Korporatīvās kultūras strukturālā analīze:

1. Identificē organizatorisko struktūru, tās sastāvdaļu koordināciju un efektivitāti;
2. Atklāj mērķu izvēles, plānošanas un mērķu izvirzīšanas specifiku un formas organizācijā;
3. Analizē informācijas un biznesa apmaiņu kā organizācijas attīstības līmeņa rādītāju;
4. Identificē organizācijas uzvedības aktivizācijas metodes un formas, kā arī stimulējošā un represīvā stimulēšanas veidu attiecību;
5. Nosaka kontroles formas, attiecības starp normatīvajām un radošajām organizatoriskajām tendencēm, organizācijas procesu efektivitātes pakāpi;
6. Nosaka organizatoriskās un vadības reaktivitātes spēku;
7. Diagnosticē sociāli psiholoģisko “ekoloģijas” stāvokli

II.V. Dažādu CC konkurējošu vērtību diagnostikaļaus izstrādāt adekvātas novērtēšanas metodes efektīvai atlasei

II.VI. Komandas sociometriskais pētījums(tikai anonīmi) atklās uzņēmuma darbinieku faktisko hierarhiju un statusu, netiešos vadītājus un vadošo sociālo lomu sadalījumu.

II.VII. Diagnostikas dati par sociāli psiholoģisko klimatu uzņēmumāļaus novērtēt komandas resursu potenciālu kopumā un kalpos par pamatu ilgtermiņa darbinieku motivācijas un sociālās attīstības programmas izstrādei, kas novedīs pie darba ražīguma kāpuma, Uzņēmuma stabilizācijas. un iegūt konkurences priekšrocības.

Diagnostikas rezultāti tiek sniegti Klientam detalizēta analītiskā ziņojuma veidā ar grafiku, interpretācijām, secinājumiem un ieteikumiem.

Pēc Pasūtītāja pieprasījuma TsKA LLC piedalās korporatīvās kultūras pielāgošanai un attīstībai vērstu pasākumu izstrādē.

Darba formāts: anketas, intervijas, dalībnieku novērošana, konsultāciju sesijas.

Pakalpojumu izmaksas (bez PVN):

Ļoti pieņemama cena pat nelielai organizācijai

Veidojas atkarībā no komandas lieluma un uzticētajiem uzdevumiem (izvēlētās iespējas)

Darba aktualitāte ir balstīta uz to, ka ļoti konkurētspējīgā un dinamiskā biznesa vidē liela nozīme ir uzņēmuma filozofijas veidošanai un korporatīvās kultūras attīstībai. Pētījuma problēma ir tāda, ka darbinieku vēlamā organizācijas kultūra ne vienmēr ir organizācijai optimālākā, kas rada konfliktus.

Organizācijas korporatīvā kultūra: piemēri un veidošanās

Galvenās darbā izmantotās pētniecības metodes ir organizatorisko dokumentu analīze un aptaujas metode. Tika konstatēts, ka esošā hierarhiskā organizācijas kultūra nesakrīt ar vēlamo, kas ir klanveidīga. Turklāt atklājās, ka klana kultūra organizācijai nav pati optimālākā. Tādējādi tika izstrādāti risinājumi, lai novirzītu darbinieku vērtības uz vēlamo organizācijas kultūru.

Noslēguma kvalifikācijas darbus (GQT) Nacionālās pētniecības universitātes Ekonomikas augstskolā veic visi studenti saskaņā ar katras izglītības programmas definētajiem augstskolas nolikumiem un noteikumiem.

Visu disertāciju kopsavilkumi obligāti tiek publicēti publiskajā domēnā HSE korporatīvajā portālā.

Pilns darba teksts tiek ievietots publiskajā domēnā HSE portālā tikai ar studenta - darba autora (autortiesību īpašnieka) piekrišanu vai studentu komandas gadījumā ar visu sadarbības partneru piekrišanu. -darba autori (autortiesību turētāji).

Pēc ievietošanas HSE portālā darbs iegūst elektroniskas publikācijas statusu.

VKR izmantošanas gadījumā, tai skaitā citējot, jānorāda autora vārds un aizguvuma avots.

Izvērstā VKR meklēšana

4. nodaļa. Uzņēmuma korporatīvās kultūras veidošana

4.3. Korporatīvās kultūras principi un noteikumi

Korporatīvā kultūra ietekmē organizācijas kultūras veidošanos dažādās nodaļās un komandās, tostarp darba grupās un vadības komandās. Jebkura korporatīvā kultūra ir balstīta uz noteiktiem principiem, kas izpaužas darbinieku uzvedībā pareizas domāšanas veidā.

Šie principi ir:

Uzskati, t.i. darbinieka priekšstati par to, kāda uzvedība organizācijā ir pozitīva un kāda negatīva.

Vērtības, tas ir, svarīgākie noteikumi uzņēmumam un tā darbiniekiem, kas dominē šajā organizācijā. Galvenās ar korporatīvo kultūru saistītās vērtības ir godīga attieksme pret darbiniekiem, uzņēmība un darbinieku izrādīta iniciatīva, rūpes par darbiniekiem un klientiem, cieņa pret darbiniekiem, lojalitāte pret uzņēmumu, kompetence savā darbā, darba efektivitāte un dažas citas. Koncentrēšanās uz korporatīvās kultūras vērtību ievērošanu noved pie panākumiem organizācijās.

Normas- uzvedības noteikumi, kas nav fiksēti oficiālos dokumentos, bet stāsta darbiniekiem, kā viņiem jāuzvedas un ko kolēģi no viņiem sagaida. Normas tiek paziņotas darbiniekiem vai nu mutiski, vai novērojot, kas atspoguļo apkārtējo attieksmi pret konkrēta organizācijā strādājošā darbinieka uzvedību. Tie. ja cilvēks uzvedas savādāk nekā citi, neatkarīgi no tā, vai tas izpaužas ģērbšanās stilā, runas manierē, darbā vai kādos citos aspektos, tad viņa nekorekta uzvedība attiecībā pret lielāko daļu kolēģu radīs negatīvu reakciju citu acis. Uzvedības standarti atspoguļo tādus darbības aspektus kā attiecības starp vadītāju un padoto, godīgums attiecībās ar kolēģiem un klientiem, spēkā esošās likumdošanas ievērošana, uzvedības stils konfliktsituācijās, informācijas iegūšana un izmantošana par citiem uzņēmumiem u.c.

Uzvedība– pastāvīgas darbības, ko darbinieki veic sava darba gaitā, kā arī, veicot darbu, mijiedarbojoties ar citiem cilvēkiem. Uzvedību izsaka verbālā un neverbālā mijiedarbība starppersonu komunikācijas laikā, organizācijā pieņemto rituālu ievērošana, ceremoniju rīkošana utt.

Psiholoģiskais klimats– stabila grupas iekšējo saikņu sistēma, kas izpaužas emocionālajā noskaņojumā, sabiedriskajā viedoklī un cilvēku darbības rezultātos. Organizācijas klimats ir indikators darbinieku uztverei par korporatīvo kultūru, kas piemīt gan organizācijai kopumā, gan tās atsevišķām nodaļām, tas parāda darbinieku domas un jūtas, viņu apmierinātību vai neapmierinātību ar esošo kultūras veidu un stilu.

Neviens no uzskaitītajiem principiem neatspoguļo neatkarīgu korporatīvo kultūru, bet kopā tie ļauj izveidot noteikumu kopumu, uz kura tā tiek veidota.

Taču, ja paskatās uz lietu no otras puses, tad ļoti efektīva situācija korporatīvās kultūras veidošanai ir tad, kad uzņēmumā ir tā saucamais “ētikas kodekss”, t.i. dokuments, kas ir rakstisku korporatīvo noteikumu kopums.

Organizācijas korporatīvā kultūra - veidi un funkcijas

Nelielus iekšējo korporatīvo likumu kopumus, ko sauc par ētikas kodeksiem, var atrast daudzos uzņēmumos. Šajā dokumentā vadītāji formāli nostiprina nerakstītos noteikumus, kas pastāv jebkurā uzņēmumā: no prasībām attiecībā uz darbinieku apģērbu līdz attiecību normām ar klientiem un konkurentiem. To nevar izveidot uzreiz, bet pēc vairākiem gadiem, kad uzņēmums palielina apgrozījumu un attiecīgi veic papildu personāla atlasi. Lai izveidotu efektīvu personāla vadības sistēmu, nepieciešams izstrādāt iekšējo korporatīvo “likumu kodeksu”, kuru ievērotu visi komandas dalībnieki bez izņēmuma. Šāds kodekss nosaka, ko darbinieki drīkst darīt uzņēmumā un kas ir stingri aizliegts.

Jautājums ir, kam un kā būtu jāizstrādā ētikas kodekss. Jūs varat sazināties ar dažādām konsultāciju firmām, kas izstrādās šādu kodu jūsu uzņēmumam, taču tas ir diezgan dārgi. Tāpēc viņi bieži vien par pamatu ņem standarta kodus, kas pastāv dažādās darbības jomās (ārstu, skolotāju, psihologu kodi) un, pielāgojot tos sava uzņēmuma darbības apstākļiem, veido pilnīgi pieņemamus iekšējo korporatīvo noteikumu kopumus. “Iekšējās konstitūcijas” pamatā var būt arī vispārējie ētikas principi, ko deviņdesmito gadu beigās veidoja Nacionālais fonds “Krievijas biznesa kultūra”. Dokumentu sauca par “12 uzņēmējdarbības principiem Krievijā”, un tas bija daudzu vietējo uzņēmumu ētikas standartu pamatā.

12 UZŅĒMĒJDARBĪBAS DARBĪBAS PRINCIPI KRIEVIJĀ*

Personiskie principi

• Peļņa ir svarīga, bet gods ir svarīgāks par peļņu.
• Cieniet kopīgas lietas dalībniekus - tas ir attiecību ar viņiem un pašcieņas pamats.
• Atturieties no vardarbības vai vardarbības draudu izmantošanas kā līdzekli biznesa mērķu sasniegšanai.

Profesionālie principi

• Vienmēr veiciet uzņēmējdarbību atbilstoši saviem līdzekļiem.
• Attaisno uzticību, tas ir uzņēmējdarbības pamats un panākumu atslēga. Centieties veidot godīga, kompetenta un pienācīga partnera reputāciju.
• Sacensties ar cieņu. Nenododiet biznesa domstarpības tiesā. Uzticamākais partneris ir tas, kurš arī gūst labumu no darījuma.

Krievijas pilsoņa principi

• Ievērojiet piemērojamos likumus un likumīgās iestādes.
• Lai leģitīmi ietekmētu valdību un likumu izstrādi, apvienojieties ar līdzīgi domājošiem cilvēkiem, pamatojoties uz šiem principiem.
• Dariet labu cilvēkiem, nevis pašlabuma un iedomības dēļ. Neprasiet par to neaizstājamu sabiedrības atzinību.

Zemes pilsoņu principi

• Veidojot un vadot biznesu, vismaz nekaitē dabai.
• Atrodiet spēku pretoties noziedzībai un korupcijai. Veiciniet to, lai tie būtu neizdevīgi ikvienam.
• Parādiet iecietību pret citu kultūru, uzskatu un valstu pārstāvjiem. Viņi nav sliktāki vai labāki par mums, viņi vienkārši ir savādāki.

* Veidojis Nacionālais fonds “Krievu biznesa kultūra”.

Daudzi uzņēmumu vadītāji korporatīvos likumu kodeksus veido paši atbilstoši savām vērtību orientācijām un vadības principiem vai uzdod tos sastādīt cilvēkresursu vadītājiem. Tajā pašā laikā darbinieku vidū var rasties neapmierinātība, jo cilvēku vērtības ir ļoti atšķirīgas.

Tāpat noteikumu komplekta saturs nereti ietver pārlieku pretenciozas frāzes, kuras, protams, uzņēmuma personāls nevar patiesi uztvert.

Piemēram, “Darbiniekam ir jājūt lepnums par uzņēmumu, lojalitāte un lojalitāte pret tā interesēm, kā arī jāsargā tas no negodīgiem konkurentiem!” Protams, ir nepieciešams, lai darbinieki būtu lojāli uzņēmumam, bet tas jāpanāk citos veidos. Tam nepieciešami reāli darbi, nevis pompozas deklarācijas.

Nav universāla standarta, saskaņā ar kuru var izveidot “iekšējo korporatīvo noteikumu” kopumu. Šāda veida dokuments ir ieteicams, lai aprakstītu uzņēmuma vispārējos mērķus un principus, personāla uzvedības ētiskos standartus, ikdienas rutīnu, ikdienas ģērbšanās kodu un noteikumus attiecībām ar klientiem. Šajā dokumentā var norādīt administrācijas pienākumus pret darbiniekiem, vadības personāla politiku, prasības komercnoslēpumu neizpaušanai un citus ar organizācijas darbību saistītus elementus. Galvenais, kas jāņem vērā, sastādot korporatīvo noteikumu kopumu, ir tas, ka visiem tā noteikumiem ir jāpalīdz uzņēmuma darbiniekiem attaisnot tā tēlu un saglabāt autoritāti, kā arī vienlaikus jāpalīdz uzlabot korporatīvo kultūru.

Jebkurā uzņēmumā ir dominējoša un opozīcijas korporatīvā kultūra, tāpat kā formālie un neformālie vadītāji. To pastāvēšana ir objektīvi nepieciešama. Viņi viens otru stimulē, radot radošu lauku indivīda un uzņēmuma attīstībai. Tajā pašā laikā vadītājam nekādā gadījumā nevajadzētu izskaust “domstarpības” no saviem darbiniekiem, kuri tiecas pēc opozīcijas kultūras. Šie divi organizācijas kultūras veidi var mainīties vietām, būtiski mainot to ietekmes pakāpi uz darbiniekiem. Organizācijas kultūra ir cieši saistīta ar tās sabiedrības kultūru, kurā organizācija pastāv. Un tās darbinieki kā socializēti sabiedrības locekļi ienes organizācijā savas personīgās kultūras un audzināšanas elementus, pārveidojot tos organizācijas starppersonu komunikācijas procesā vispārējos korporatīvajos noteikumos un principos.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Ievietots vietnē http://www.allbest.ru/

KURSA DARBS

par tēmu: “Organizācijas korporatīvās kultūras veidošana, izmantojot SIA “Grand Entrance” piemēru”

Ievads

1.nodaļa. Organizāciju korporatīvā kultūra

1.1. Korporatīvās kultūras veidi

1.2. Korporatīvās kultūras veidošanas mehānismi

1.3. Ārējo un iekšējo faktoru ietekme uz korporatīvās kultūras veidošanos

2. nodaļa. Korporatīvā kultūra, izmantojot organizācijas piemēru

2.1 SIA “Grand Entrance” korporatīvās kultūras veidošanas veida un mehānismu noteikšana

2.2. Ārējo un iekšējo faktoru ietekme uz uzņēmuma “Grand Entrance” LLC korporatīvās kultūras veidošanos

Secinājums

Bibliogrāfija

Ievads

Pieaugošais darbinieku un visas sabiedrības izglītības, kvalifikācijas un informētības līmenis liek vadītājiem katru dienu izmantot arvien sarežģītākas un smalkākas vadības metodes. Lai kontrolētu notikumus, vairs nepietiek tikai kontrolēt cilvēku uzvedību. Šodien ir nepieciešams vadīt cilvēku domas un jūtas, veidot sabiedrisko domu un noskaņojumu. Šāda pārvaldība ietver mērķtiecīgas, sistemātiskas komunikācijas izveidi un uzturēšanu ar dažādām sabiedrības grupām – ar partneriem, ar plašu sabiedrību un medijiem, ar vietējo sabiedrību un valsts iestādēm, ar finanšu aprindām un, protams, ar darbiniekiem. Strādājot ar pēdējo, rodas nepieciešamība izveidot vienotu vērtību, normu un noteikumu sistēmu, t.i. korporatīvā kultūra, kas ļauj darbiniekiem sasniegt efektīvu darbu, koncentrēties uz uzņēmuma mērķu sasniegšanu un pašrealizāciju. Galu galā korporatīvā kultūra ir ne tikai uzņēmuma tēls, bet arī efektīvs līdzeklis stratēģiskai biznesa attīstībai. Tās veidošanās vienmēr ir saistīta ar inovācijām, kas vērstas uz biznesa mērķu sasniegšanu un līdz ar to konkurētspējas paaugstināšanu.

Parasti organizācijas korporatīvās kultūras veidošanā visbiežāk tiek iesaistīti sabiedrisko attiecību speciālisti. Viņi ir kompetenti strādāt ne tikai ar ārējo vidi, bet arī ar iekšējo vidi, lai pārvaldītu uzņēmuma tēlu un darbinieku vidū.

Krievijā jēdziens “korporatīvā kultūra” praktiski netika lietots vēl nesen, taču nevar teikt, ka mūsu valstī nav organizāciju ar attīstītu korporatīvo kultūru. Šādi uzņēmumi ir dažādās tautsaimniecības svarīgākajās nozarēs, piemēram, enerģētikā un apstrādes rūpniecībā. Parasti tās ir lielas organizācijas ar ilgu pastāvēšanas vēsturi un lielu darbinieku skaitu. Lielākā daļa organizāciju kultūru vēsturiski ir bijušas netiešas, jo to loma un ietekme uz uzņēmumu darbu kopumā netika uzsvērta. Pēdējā laikā ļoti konkurētspējīgā un dinamiskā biznesa vidē cilvēki arvien biežāk sāk runāt par uzņēmuma filozofijas veidošanas un korporatīvās kultūras attīstības nozīmi un nepieciešamību. Jāatzīmē, ka Krievijas zinātnieku interese un uzmanība šīs problēmas izpētei ir pozitīva tendence, kā rezultātā žurnālos un laikrakstos, kas veltīti iekšējam korporatīvajam PR, parādās vairākas publikācijas, kas veltītas šai tēmai. , piemēram, tādi cilvēki kā Reznik Yu, Kravchenko K. A., Sukhorukova M.

Darba atbilstība. Korporatīvās kultūras jēdziens ir viens no visplašāk pētītajiem organizāciju psiholoģijā un vadības teorijā. Un tas atspoguļo organizācijas kultūras kā efektīva iekšējā PR sistēmiskā faktora patieso lomu. Pētījuma vispārējā hipotēze ir tāda, ka organizācijas kultūra sadzīves apstākļos piedzīvo dabiskas strukturālas un funkcionālas transformācijas, ņemot vērā, kas ir nepieciešams efektīvai organizācijas vadībai.

Šajā darbā tika izvirzīti šādi mērķi:

1. Izpētīt korporatīvās kultūras būtību, veidus un modeļus.

2. Identificēt korporatīvās kultūras veidošanas mehānismus.

3. Apsveriet ārējo faktoru ietekmi uz korporatīvās kultūras veidošanos.

4. Noskaidrot, kāds korporatīvās kultūras modelis darbojas uzņēmumā SIA “Front Entrance”, ar kādu mehānismu palīdzību tas veidojas un kādi faktori to ietekmē.

Par pētījuma objektu tika izvēlēta korporatīvā kultūra, jo prasmīga korporatīvās kultūras vadība var kļūt par nopietnu uzņēmuma konkurences priekšrocību, kas par to izraisa pastiprinātu interesi.

1. nodaļa.Organizāciju korporatīvā kultūra

1.1. Korporatīvās kultūras veidi

korporatīvās kultūras modelis

Iekšējā korporatīvā PR ir vērsta uz korporatīvās kultūras izveidi un uzturēšanu. Apskatīsim pašu korporatīvās kultūras jēdzienu un būtību, lai tālāk noskaidrotu dažādu faktoru (ārējo un iekšējo) ietekmes pakāpi un to ietekmi uz korporatīvās kultūras veidošanos un attīstību. Pirmkārt, ir jādefinē jēdziens “korporatīvā kultūra”.

Korporatīvā kultūra dzīvo vienotā simbolikā, caur kuru tiek pārraidītas vērtību orientācijas, neizteikti uzvedības noteikumi, idejas par pieņemtām un nepieņemamām mijiedarbības metodēm, kas ir pamatā mijiedarbības konstruēšanai organizācijā un ārpus tās.

Korporatīvā kultūra ir konkrētai organizācijai raksturīgas vērtības, attieksmes un uzvedības normas. Korporatīvā kultūra nosaka tipisku pieeju problēmu risināšanai konkrētai organizācijai.

Korporatīvās kultūras pamatā ir idejas, uzskati, pamatvērtības, kas ir kopīgas organizācijas biedriem. Tās var būt pilnīgi atšķirīgas, tostarp atkarībā no tā, kas ir pamatā: organizācijas intereses kopumā vai atsevišķu tās dalībnieku intereses. Tas ir kodols, kas nosaka visu pārējo. Korporatīvā kultūra ir viens no efektīvākajiem līdzekļiem darbinieku piesaistei un motivēšanai. Tiklīdz cilvēks apmierina pirmā līmeņa (relatīvi runājot, tīri materiālās) vajadzības, viņam rodas vajadzība pēc kaut kā cita: amata komandā, vērtību kopienas, nemateriālās motivācijas. Un šeit priekšplānā izvirzās korporatīvā kultūra.

Starp korporatīvās kultūras sastāvdaļām var izdalīt tādus jēdzienus kā vērtību orientācijas, idejas un attieksmes. Korporatīvās kultūras ietvaros tas nozīmē sociāli psiholoģisko klimatu.

Korporatīvā kultūra ir ne tikai uzņēmuma tēls, bet arī efektīvs līdzeklis stratēģiskai biznesa attīstībai. Tās veidošanās vienmēr ir saistīta ar inovācijām, kas vērstas uz biznesa mērķu sasniegšanu un līdz ar to konkurētspējas paaugstināšanu.

Menedžeru asociācija korporatīvās kultūras tēmu izceļ kā vienu no svarīgākajām pozīcijām stratēģiskās cilvēkresursu vadības ietvaros.

Tomēr faktiskā prioritāšu noteikšana šodien diemžēl izskatās nedaudz savādāka. Neskatoties uz tās nozīmīguma atzīšanu, korporatīvā kultūra visbiežāk tiek uztverta kā līdzeklis organizācijas ārējā tēla veidošanai, nevis biznesa procesu un uzņēmuma attīstības efektivitātes paaugstināšanai.

Pēc Vadītāju asociācijas datiem, šobrīd tikai 25% uzņēmumu ir īpašas nodaļas, kas ir atbildīgas par korporatīvās kultūras veidošanu un inovāciju ieviešanu. Bet tieši korporatīvā kultūra, kas veicina pārmaiņas organizācijā, ir pamats jebkuras veiksmīgas organizācijas attīstībai un konkurētspējai.

“Klasiskā” izpratnē korporatīvā kultūra tiek uzskatīta par uzņēmuma stratēģiskās attīstības instrumentu, stimulējot inovācijas un pārvaldot pārmaiņas. Korporatīvā kultūra pastāv jebkurā uzņēmumā - no organizācijas parādīšanās brīža un līdz pašām beigām - neatkarīgi no tā, vai tiek izveidots īpašs serviss darbam ar to vai nē. Pareizai korporatīvās kultūras vadībai ir vispozitīvākā ietekme uz uzņēmuma darbu. Jo īpaši tas ļauj samazināt izmaksas ne tikai personāla atlasē, bet arī, piemēram, ārējā PR: darbinieki, kuri nodod uzņēmuma filozofiju ārpasaulei, noņem dažas funkcijas no nodaļas, kas nodarbojas ar organizācijas PR politiku. . Uzņēmums ar labi attīstītu korporatīvo kultūru bauda lielu autoritāti tirgū un ir pievilcīgs gan potenciālajiem darbiniekiem, gan biznesa partneriem un akcionāriem.

Praksē cilvēkresursu vadības speciālisti korporatīvās kultūras jēdzienu interpretē dažādi. Viena no tās kompetentajām definīcijām ir: "korporatīvā kultūra ir vērtību un vadības metožu sistēma." Definīcijas pirmā daļa attiecas uz organizācijas nemateriālajiem aktīviem, bet otrā - uz konkrētiem mehānismiem. Šie divi, no pirmā acu uzmetiena pretējie jēdziena aspekti noved pie tā neviennozīmīgas interpretācijas. Tādējādi daudzi citē Barija Fegana definīciju: “korporatīvā kultūra ir grupas kopīgas idejas, intereses un vērtības. Tas ietver pieredzi, prasmes, tradīcijas, saziņas un lēmumu pieņemšanas procesus, mītus, bailes, cerības, centienus un cerības, ar ko faktiski piedzīvo darbinieki. Uzņēmuma kultūra ir tas, kā cilvēki jūtas par labi padarītu darbu, kā arī tas, kas ļauj aprīkojumam un personālam harmoniski strādāt kopā. Tā ir līme, kas notur, tā ir eļļa, kas mīkstina. Tāpēc cilvēki uzņēmumā veic dažādus darbus. Tā dažas uzņēmuma daļas redz citas uzņēmuma daļas un kādas uzvedības formas katra no nodaļām izvēlas sev šīs vīzijas rezultātā. Viņa atklāti izpaužas jokos un karikatūrās uz sienām, vai arī tur sevi ieslēgtu un pasludina sevi tikai par savu. Tas ir kaut kas tāds, par ko zina visi, iespējams, izņemot vadītāju. Šai parādībai ir arī stingrāki un formālāki skaidrojumi.

Tikai daži vadītāji uzskata savu korporatīvo kultūru par spēcīgu stratēģisku instrumentu, lai saskaņotu visas nodaļas un personas ar kopīgiem mērķiem, mobilizētu darbinieku iniciatīvu, nodrošinātu lojalitāti un atvieglotu komunikāciju.

Organizācijas kultūras vērtības var attiekties uz šādiem jautājumiem:

Organizācijas mērķis un “seja” (augstākā kvalitāte, līderība savā nozarē, inovācijas gars);

Autoritāte un darba stāžs (amatam vai personai piemītošās pilnvaras, cieņa pret darba stāžu un autoritāti);

Dažādu vadošo amatu un funkciju nozīme (personāldaļas autoritāte, dažādu viceprezidentu amatu nozīme, dažādu nodaļu lomas);

Attieksme pret cilvēkiem (rūpes par cilvēkiem un viņu vajadzībām, individuālo tiesību ievērošana, apmācības un attīstības iespējas, godīga samaksa, cilvēku motivēšana);

Sieviešu loma vadošos un citos amatos;

Vadības un uzraudzības amatu atlases kritēriji;

Darba organizācija un disciplīna;

Lēmumu pieņemšanas procesi (kas pieņem lēmumus, ar ko konsultējas);

Informācijas izplatīšana un apmaiņa (darbinieki ir labi vai slikti informēti);

Kontaktu raksturs (priekšroka personīgiem vai rakstiskiem kontaktiem, iespēja sazināties ar augstāko vadību);

Socializācijas raksturs (kas ar kuru komunicē darba laikā un pēc tam, īpaši apstākļi, piemēram, atsevišķa ēdamistaba utt.);

Konfliktu risināšanas veidi (vēlme izvairīties no konflikta vai kompromisa, augstākās vadības līdzdalība);

Darba efektivitātes novērtējums (slepens vai atklāts, kas to veic, kā tiek izmantoti rezultāti);

Identifikācija ar organizāciju (lojalitāte un godīgums, vienotības gars, prieks no darba organizācijā);

Kā jau ir skaidrs no iepriekš minētā, katrā organizācijā korporatīvajai kultūrai ir savas īpatnības. Tāpēc daudzi pētnieki identificē vairākus korporatīvās kultūras veidus un pat modeļus.

Jūs varat sākt ar "varas kultūru", kurā vadītājam un viņa personiskajām īpašībām un spējām ir īpaša loma. Kā varas avots ievērojama vieta ir resursiem, kas ir konkrētā līdera rīcībā. Ļoti bieži organizācijām ar šāda veida kultūru ir stingra hierarhiskā struktūra. Parasti darbinieki tiek pieņemti darbā un paaugstināti, izmantojot šādu hierarhiju, izmantojot personīgo lojalitāti. Spilgts šādas kultūras piemērs var būt mazie uzņēmumi, bieži vien finanšu vai komerciāli. Varas kultūru bieži salīdzina ar tīmekli – tāpat kā tas, visa organizācija kopumā ir atkarīga no centrālā varas avota, un pati vara nāk no centra. Jaudas izplatību parasti salīdzina ar “centrālajiem viļņiem”. Kontroli centralizēti veic šim nolūkam izraudzītas personas, un tiek ņemti vērā noteikti noteikumi un paņēmieni. Problēmas lielākoties tiek atrisinātas, balstoties uz ietekmes līdzsvaru, nevis uz procesuāliem vai daļēji loģiskiem pamatiem. Organizācijas ar šāda veida kultūru var ātri reaģēt uz notikumiem, taču tās ir ļoti atkarīgas no centrā esošo cilvēku lēmumu pieņemšanas. Viņi centīsies piesaistīt cilvēkus, kuri ir politiski noskaņoti, orientēti uz varu, riskē un tos, kuri augstu vērtē drošību. Resursi ir spēcīgs varas pamats šādā kultūrā. Lielums ir problēma varas kultūrām: ir grūti savienot pārāk daudz darbību un joprojām saglabāt kontroli. Šādām organizācijām izdodas izveidot uzņēmumus ar lielāku neatkarības pakāpi, vienlaikus saglabājot kontroli pār finansēm. Lai labi saprastos ar varas kultūru, darbiniekam jābūt orientētam uz varu (spēku), jāinteresējas politikā un nebaidās riskēt nedrošās situācijās. Viņam jābūt pārliecinātam par sevi, nevis par citiem komandas biedriem, jābūt orientētam uz rezultātu un jābūt pietiekami “biezādai”, lai izturētu smagu konkurenci.

Nākamais veids ir “uzdevumu kultūra” - šāda veida kultūra ir vērsta, pirmkārt, uz problēmu risināšanu un projektu īstenošanu. Organizāciju ar šādu kultūru efektīvu darbību lielā mērā nosaka darbinieku augstā profesionalitāte un kooperatīvās grupas efekts. Lielāka vara šādās organizācijās ir tiem, kuri šobrīd ir vadošās darbības jomas eksperti un kuriem ir maksimālais informācijas apjoms. Šī kultūra ir efektīva gadījumos, kad tirgus situācijas prasības ir noteicošās organizācijas darbībā. Šī kultūra ir orientēta uz projektiem vai darbu, un tās struktūru vislabāk var uzskatīt par režģi, daži pavedieni ir biezāki un stiprāki nekā citi, ar spēku un ietekmi, kas atrodas tīkla krustpunktos, mezglos. Organizācija ar "matricas struktūru" ir viens no uzdevumu kultūras piemēriem. Šajā kultūrā uzsvars tiek likts uz ātru darba pabeigšanu. Organizācija ar šādu kultūru cenšas savienot pareizos resursus un īstos darbiniekus pareizajā līmenī un dot viņiem iespēju labi paveikt darbu. Uzdevumu kultūra ir atkarīga no komandas spējas uzlabot sniegumu un integrēt darbinieka personīgos mērķus ar organizācijas mērķiem. Tā ir komandas kultūra, kurā komandas sniegums ir svarīgāks par individuāliem mērķiem, pozīciju un stila atšķirībām. Ietekme vairāk balstās uz eksperta, speciālista spēku, nevis uz indivīda spēku vai stāvokli. Ietekme šeit ir plašāk izplatīta nekā cita veida korporatīvajās kultūrās. Uzdevumu kultūra ir ļoti pielāgojama. Grupas, projektu komandas vai speciālas komisijas tiek izveidotas konkrētiem mērķiem un var tikt reorganizētas, izformētas vai pamestas. Organizācija var ātri reaģēt, jo katra grupa ideālā gadījumā satur visus nepieciešamos elementus lēmumu pieņemšanai. Daži autori atklāj, ka šai kultūrai ir raksturīga augsta autonomijas pakāpe, uz sniegumu balstīts darba novērtējums un vieglas darba attiecības grupā, ar savstarpēju cieņu, kas balstās uz spējām, nevis vecumu vai amatu. Tāpēc uzdevumu kultūra ir piemērota tur, kur produkta kalpošanas laiks ir īslaicīgs un kur svarīgs ir reakcijas ātrums. Šīs priekšrocības kompensē grūtības vadīt lielu, mobilu organizāciju, grūtības, kas saistītas ar racionālas struktūras izveidi, un grūtības sasniegt profesionalitāti. Vadība šajās organizācijās ir sarežģīta. Primārā kontrole paliek augstākajai vadībai, kas piešķir projektus, cilvēkus un resursus, kā arī saglabā nelielu ikdienas kontroli pār darbu, nepārkāpjot kultūras normas. Tas labi darbojas labvēlīgos apstākļos un tad, kad resursi ir pieejami ikvienam, kam tie ir nepieciešami. Taču, ja tie ir mazāk pieejami, augstākā vadība sāk izjust nepieciešamību kontrolēt darbu un rezultātus, un grupu vadītāji var sākt konkurēt par šiem resursiem, izmantojot politisko ietekmi. Grupas morāle samazinās, darbs kļūst mazāk apmierinošs, un darbinieki sāk rīkoties savās interesēs. Tas rada nepieciešamību noteikt noteiktus darbības noteikumus un procedūras. Vadītājs ir spiests izmantot darba izpildi. Tādējādi uzdevumu kultūrai ir tendence pāriet uz lomu vai varas kultūru, ja resursi ir ierobežoti vai uzņēmums darbojas slikti.

“Personības kultūra” ir kultūras veids, kurā cilvēki apvienojas nevis lai atrisinātu kādas problēmas, bet gan lai sasniegtu savus mērķus. Varas pamatā ir tuvums resursiem, profesionalitāte un spēja risināt sarunas. Jauda un kontrole pēc būtības ir koordinējošas. Šāda veida kultūra ir neparasta. Tas nav atrodams visur, tomēr daudzi cilvēki ievēro dažus tā principus. Šajā kultūrā indivīds ir centrā; ja ir kāda struktūra un organizācija, tā pastāv tikai, lai kalpotu un palīdzētu indivīdiem šajā organizācijā, lai bez jebkāda mērķa veicinātu viņu pašu interešu piepildījumu. Šo kultūru vislabāk var uzskatīt par bišu spietu vai "zvaigžņu galaktiku". Acīmredzot dažas organizācijas var pastāvēt ar šāda veida kultūru, jo organizācijām mēdz būt sava veida korporatīvie mērķi, kas paceļas virs organizācijas dalībnieku personīgajiem mērķiem. Turklāt šai kultūrai kontrole vai pat vadības hierarhija nav iespējama, izņemot abpusēju piekrišanu. Organizācija ir pakļauta indivīdam un par savu eksistenci ir parādā šim indivīdam. Persona var atstāt šo organizāciju, bet organizācijai reti ir tiesības "izlikt" indivīdu. Ietekme tiek sadalīta vienādi, un varas pamats, ja nepieciešams, parasti ir speciālista spēks: cilvēks dara to, ko prot labi, tāpēc viņā ieklausās. Advokātu biroji, arhitektu arodbiedrības un mazie konsultāciju biroji bieži vien ir orientēti uz "personisku". Kooperatīvs var tiekties pēc personības kultūras organizatoriskā formā, bet, attīstoties, tas labākajā gadījumā nonāk pie uzdevuma kultūras, bet daudz biežāk pie lomu kultūras vai varas kultūras. Lai gan organizācijas ar personības kultūru ir reti sastopamas, bieži sastopamas pašinteresētas personas, kuras atbilst šim kultūras veidam, bet strādā tipiskākās organizācijās (konsultanti slimnīcās, arhitekti vietējās padomēs). Viņiem ir maza lojalitāte savai organizācijai, un viņi to uzskata par vietu, kur veikt savu uzņēmējdarbību, sniedzot zināmu labumu darba devējam. Šādus cilvēkus ir grūti vadīt. Būdami speciālisti, viņi viegli atrod citu darbu; pozīcijas spēks, kas nav nodrošināts ar resursu spēku, nedarbojas. Šīs personas neatzīst ekspertu spēku un nepakļaujas piespiedu varai. Paliek tikai personības spēks, taču šādus cilvēkus kopumā ir grūti ietekmēt. Turklāt viņus parasti neietekmē grupas normas un attiecības ar kolēģiem, kas varētu mazināt viņu personīgās ambīcijas.

Iespējams, neviens iekšējais PR speciālists nebūtu laimīgs, strādājot organizācijā ar personības kultūru. Šķiet, ka "personības" ir burtiski nekontrolējamas, taču pat personības kultūrā cilvēkiem ir nepieciešami līdzekļi, lai sasniegtu savus mērķus, un indivīds, kurš kontrolē piekļuvi šiem līdzekļiem, var izdarīt zināmu spiedienu un uzstājīgi pakļauties šo resursu izmantošanai.

Taču vēlreiz jāuzsver, ka vienā organizācijā kopā ar subkultūrām var pastāvēt divas vai vairākas no šīm kultūrām, kas visas sarežģī organizācijas dzīvi un ir satraukuma, prieka, vilšanās un iespēju avots tur strādājošajiem.

1.2 Uzņēmuma dibināšanas mehānismikultūra

Dominējošā kultūra pauž galvenās (centrālās) vērtības, kuras pieņem lielākā daļa organizācijas biedru. Tā ir makropieeja kultūrai, kas pauž organizācijas raksturīgās iezīmes.

Korporatīvās kultūras veidošanās, kā likums, nāk no formāliem vadītājiem (uzņēmuma vadība) vai, retāk, neformāliem vadītājiem. Tāpēc ir svarīgi, lai iekšējais PR speciālists, kurš vēlas veidot korporatīvo kultūru, formulētu sev (pirmkārt) savas organizācijas vai savas nodaļas pamatvērtības. Kā minēts iepriekš, korporatīvo kultūru pēc definīcijas nevar izstrādāt un īstenot. To pat nevar aizņemties. Var aizņemties tikai dažas organizatoriskajos projektos atspoguļotās saikņu struktūras un mehānismus. Organizācijas uzvedības tēla pārstādīšana no vienas augsnes uz citu, kā likums, ir neveiksmīga. Katra komanda ir unikāla: dzimuma un vecuma sastāvs, personāla profesionālā un kvalifikācijas struktūra, nozare, ģeogrāfiskā specifika u.c. - tas viss atstāj savas pēdas. Svarīga ir uzņēmuma tapšanas vēsture, pašas komandas veidošana un iedibinātās tradīcijas. Dažos uzņēmumos tā sauktais uzņēmuma kredo tiek pasludināts par pamatu īpašas organizācijas uzvedības kultūras veidošanai un personāla izglītošanai šajā garā. Tas satur uzņēmuma pamatvērtības un atspoguļo visu organizācijā iesaistīto pušu intereses. Taču ar administratīvām metodēm nevienam vēl nav izdevies ieviest vienu vai otru korporatīvo kultūru. Ar stingru vadītāja gribu, izmantojot autokrātiskas metodes, lielākais, kas bija iespējams, bija izveidot stingru organizācijas autoritāru režīmu. Citi varēja ieviest tikai dažus ārējos organizācijas simbolus: formas tērpu darbiniekiem, nozīmītes, klientu uzmanības pienākuma zīmes, korporatīvo standartu utt. Sludinātais kredo patiesībā ir korporatīvā vadības ideoloģija. Pati organizācijas kultūra netiek ieviesta, tā tiek ieaudzināta un veidota, izmantojot dažādus organizatoriskos un vadības pasākumus un paņēmienus, kas galvenokārt iekļaujas šādās jomās:

Nepārtraukta organizācijas pilnveidošana, saglabājot samērā stabilu savienojumu struktūru;

Interešu vadīšana vai, precīzāk, organizācijas uzvedības vadīšana caur interesēm;

Vienota vadības stila pielietošana visos vadības līmeņos, kas veicina pozitīvu pašorganizācijas procesu attīstību;

Domāšanas ideoloģijas veidošana, kas veicina ātrāku un vieglāku pielāgošanos inovācijām;

Mērķtiecīgs darbs ar personālu, tai skaitā:

Personāla atlase un izvietošana, ņemot vērā organizācijas kultūras un uzņēmuma prasības;

Jauno un tikko pieņemto darbinieku profesionālā un psiholoģiskā pielāgošana esošajai korporatīvās kultūras sakaru struktūrai un tradīcijām;

Personāla nepārtraukta apmācība un padziļināta apmācība saistībā ar organizācijas mērķiem un organizācijas kultūras prasībām;

Personāla izglītošana noteiktu organizācijas tradīciju garā un aktīva attieksme pret tās attīstību.

Pēdējais virziens ir īpaši svarīgs. Tas ir pastāvīgs un mērķtiecīgs darbs ar personālu, kas nosaka panākumus korporatīvās kultūras veidošanā. Pat vismodernākās struktūras, izcili organizatoriski projekti, kompetenti izpildīti amatu apraksti un noteikumi - tas viss paliks uz papīra, ja tas nekļūs par uzņēmuma darbinieku domāšanas veidu un profesionālās organizatoriskās darbības pamatu.

Prasības vadītāju un speciālistu, kā arī citu darbinieku profesionālajām zināšanām, prasmēm un kvalitātēm jāveido, pamatojoties uz uzņēmumā pieņemto organizatoriskās uzvedības ideoloģiju. Tādējādi veidojas korporatīvā kultūra.

Pirmkārt, ir nepieciešams identificēt uzņēmuma pamatvērtības, kuras tiek pieņemtas noteiktā laikā. Pēc tam formulējiet uzņēmuma pamatvērtības nākotnē. Tālāk no tām vērtībām, kas jau ir izveidojušās, ir jāatlasa “pozitīvās”, t.i., tās, kas noderēs nākotnē, un tās jāatklāj (izmantot esošos ietekmes instrumentus - uzņēmuma muzeju, vadīt lekcijas par vēsture un vērtības). Par pamatu ņemot esošās “negatīvās” vērtības, formulēt jaunas, “pozitīvās” ar mērķi tās ieviest. Jaunām vērtībām informatīvie ietekmes instrumenti būs korporatīvās brīvdienas, mīti un tēli, vadības akcijas un korporatīvā publikācija. Jaunu vērtību īstenošanai ļoti svarīga ir organizācijas vadītāju, augstāko amatpersonu, inženieru, vadītāju uzvedība, demonstrējot uzņēmuma politiku.

1.3 Ārējo un iekšējo faktoru ietekme uz formāmkorporatīvās kultūras attīstība

Korporatīvās kultūras veidošanos, tās saturu un individuālos parametrus ietekmē virkne ārējo un iekšējo vides faktoru. Visos organizācijas attīstības posmos tās vadītāja vadības kultūra (viņa personīgā pārliecība, vērtības un stils) lielā mērā var noteikt organizācijas kultūru. Veidojot korporatīvo kultūru, uzņēmumu vadītāji var izmantot divas pieejas. Tālāk esošajā tabulā ir sniegts šo pieeju salīdzinošs apraksts.

Tabula 1.1. Divas pieejas tam, kā vadītāji veido organizācijas kultūru

Organizācijas kultūras veidošanās ir saistīta ar organizācijas ārējo vidi:

Uzņēmējdarbības vide kopumā un jo īpaši nozarē;

Nacionālās kultūras paraugi.

Uzņēmuma noteiktas kultūras pārņemšana var būt saistīta ar nozares specifiku, kurā tas darbojas, tehnoloģisko un citu izmaiņu ātrumu, tirgus īpatnībām, vajadzībām utt. Organizācijas kultūras veidošanās faktoru analīze parāda, ka pēdējie ir attīstības un pārmaiņu priekšmets visas organizācijas dzīves laikā. Šie procesi notiek pakāpeniski un evolucionāri, nevis radikāli un revolucionāri.

Kultūra ietekmē organizācijas dzīvi, un ir divi ietekmes veidi:

1. Kultūra un uzvedība savstarpēji ietekmē viena otru;

2. Kultūra ietekmē ne tik daudz to, ko cilvēki dara, bet gan to, kā viņi to dara.

Kā minēts iepriekš, vadītājiem ir jāpārvalda organizācijas kultūra. Pastāv nostāja, ka neatkarīgi no uzņēmuma attīstības stadijas tā augstākā vadība var pārvaldīt kultūru divos veidos:

Rīsi. 1.1. Organizācijas kultūras vadības pamati

Pirmo metodi var realizēt ar publiskiem paziņojumiem, runām un personisku piemēru. Otrā metode ietver spēju, pastāvīgi manipulējot ar virsmas līmeņa atribūtiem, ietekmēt pazemes līmeni, pat līdz pamatpieņēmumu maiņai. Kultūras pārvaldība ir diezgan ilgstošs process. Tā ietver pastāvīgu jaunu organizācijas biedru socializāciju, nebeidzamu atklāšanu tam, kam organizācijā tic un ko novērtē, nenogurstošu uzmanību gan vispārējam abstraktam skatījumam uz lietām, gan organizācijas dzīves specifiskajām detaļām, un, visbeidzot, visa šī darba pareiza plānošana.

Veidojot un uzturot korporatīvo kultūru, nedrīkst aizmirst tik nozīmīgu ārējās vides faktoru kā nacionālā kultūra. Organizācijas kultūrā viss nacionālais tiek atbalstīts un attīstīts, un, pārceļot uz citu “augsni”, tas var zaudēt šo atbalstu un galu galā izgāzties (kā tas notika ar slavenajām Japānas “kvalitātes aprindām”, kuras Eiropā un ASV nebija izveidotas). Mēs izskatījām korporatīvās kultūras veidošanas procesa galvenos teorētiskos aspektus un izdarījām secinājumus par šī procesa ārkārtējo nozīmi un sarežģītību.

2. nodaļa. Korporatīvā kultūra kā piemērsorganizācijām

2.1. Tipa definīcijaun korporatīvās kultūras veidošanas mehānismiSIA "Lielā ieeja"

Uzņēmums "Front Entrance" LLC darbojas durvju, logu un starpsienu tirdzniecības jomā. Šī organizācija Krasnojarskā darbojas kopš 2008. gada rudens. Galvenās aktivitātes:

Iekšējo, ieejas, ugunsdrošo durvju, starpsienu, balkonu un logu iestiklošanas, furnitūras, durvju detaļu un slēdzeņu tirdzniecība (gan mazumtirdzniecība, gan vairumtirdzniecība).

Iekšējo starpsienu izgatavošana, logu un balkonu iestiklošana (individuālie pasūtījumi). Ražošana atrodas Severskā, Tomskas apgabalā.

Gandrīz jebkuras sarežģītības uzstādīšana - no parastām durvīm līdz speciālām durvīm (mūsu pašu montāžas brigādes).

Apkalpošana, ieskaitot pēcgarantiju, precēm, kas iegādātas no uzņēmuma.

Organizācijas mērķis ir iegūt popularitāti un uzticību klientu vidū, iegūt dominējošu stāvokli durvju, logu un starpsienu tirdzniecības tirgos un nodrošināt klientiem ar to uzstādīšanu un ekspluatāciju saistītus pakalpojumus, kā arī paplašināt izplatīšanas tīkls. Tieši šim nolūkam tiek atvērti jauni veikali un paplašināta bāze.

Uzņēmuma vadība veikalu "Front Entrance" stilā saskata durvju salonus ar plašu durvju izvēli, kuros kvalificēti darbinieki varēs izvēlēties katram klientam atbilstošu durvju variantu, bet pieredzējuši uzņēmuma servisa darbinieki uzstādīs jebkura prece, kas iegādāta šādā veikalā ar augstu kvalitāti un uzticamību.

Šim nolūkam esam izstrādājuši savu stilu, kurā veikali ir iekārtoti šādās adresēs: Krasnojarska, st. Vzlyotnaya, 13 un Krasnojarska, Krasnojarskas Rabočija laikraksts, 150 “I”. Tirdzniecības stāvu darbiniekiem uz darbu jāiet apģērbā, kas atbilst noteikumiem par darbinieku izskatu (oficiālais lietišķais stils); valkāt kaklasaites (vīriešiem) un šalles (sievietēm) “korporatīvā” bordo krāsā. Saskaņā ar šo pašu noteikumu arī visiem servisa darbiniekiem (tehnologiem, ekspeditoriem, šoferiem, uzstādītājiem) ir jāģērbjas “formā” - pelēkā kombinezonā, kas apvienots ar dzeltenu T-kreklu.

Runājot par reālu rīcību no vadības puses korporatīvās kultūras veidošanā, es kā šīs organizācijas darbinieks varu teikt, ka vadību šis jautājums neizpratnē. Un tas notiek tāpēc, ka, tā kā uzņēmums nodarbojas ar pārdošanu un uzstādīšanu, pieaugot konkurencei, visi centieni ir vērsti uz procesu optimizēšanu un paātrināšanu komandā. Tas ir, korporatīvās kultūras attīstība pašlaik notiek darbinieku savstarpējo kontaktu laikā.

Personāla atlases procesā HR speciālisti pamanīja vienu modeli - lielākā daļa pretendentu pievērš uzmanību uzņēmumā pieņemtajai apmācību sistēmai. Līdz 2011. gada rudenim šāda sistēma SIA “Grand Entrance” nebija paredzēta. Tas ir, jaunpienācējs, kurš iestājās praksē, tika atstāts pašplūsmā gandrīz uz visu prakses laiku (apmēram 2 mēnešus). Šī apmācības sistēma, pareizāk sakot, tās neesamība veidojās tādēļ, ka darbinieku motivācijas sistēma neparedzēja atalgojumu par praktikantu apmācību. Tā rezultātā ilgi gaidītais jaunais darbinieks, kurš bieži tika atrasts ar lielām grūtībām, vairumā gadījumu ātri pieņēma lēmumu par atkāpšanos. Lai labotu esošo situāciju, uzņēmuma vadība nolēma izstrādāt tirdzniecības grīdas darbinieku (pārdevēju) apmācību sistēmu. Šajā sistēmā ir iekļauti noteikumi, kas strikti reglamentē apmācību uzņēmumā: īpašs “nolikums par darbinieku praksi”, kurā ir noteikti visi apmācības nosacījumi jaunam darbiniekam - 2 mēneši prakses mentora vadībā - darbiniekam, kurš ir izgājis pilnu apmācību. apmācība; mentoram pienākošās studiju maksas saņemšanas kārtību, nosacījumus un apmēru; normatīvo dokumentu un ražotāju saraksts, kuru zināšanas noderēs darbā u.c.. Uzreiz pēc šīs personāla apmācības sistēmas ieviešanas bija nepieciešams sistematizēt visus pieejamos apmācībām nepieciešamos materiālus, kas joprojām notiek, kopš uzņēmuma darbības joma pastāvīgi mainās. Tāpat “prakses” programmas izstrādes ietvaros no konsultāciju uzņēmuma tika iegādātas apmācības “Durvju pārdošanas tehnoloģija”. Šīs apmācības paredzētas 2 dienām, kuru laikā treneris sniedz prasmes, kas nepieciešamas efektīvai zināšanu izmantošanai par pārdodamo preci. Tāpat kā daudzās citās organizācijās, durvju pārdošanas tehnoloģija tiek pozicionēta kā veids, kā optimizēt pārdevēja darbu, lai apmierinātu pircēja pieprasījumu un palielinātu gan pārdevēja, gan visas organizācijas labklājību. Tāpat kā apmācību laikā, kā arī pārbaudes laikā praktikantam ir jāapgūst šī brīža galvenā uzņēmuma vērtība - tas ir klients. Ja uzņēmuma darbinieki izrāda neatbilstību šai prasībai (izrāda neuzmanību, nelojalitāti, vienaldzību utt.), ar viņiem tiek veiktas skaidrojošas sarunas. Jo nākamā uzņēmuma vērtība ir darbinieki un organizācijas vadītāju plānos neietilpst nemitīga jaunu kadru atlase laikā, kad iespējams pārkvalificēt jau sevi pierādījušus cilvēkus.

Kā redzams no iepriekš minētā, šobrīd uzņēmumā "Grand Entrance" LLC veidojas jaukta korporatīvā kultūra - dominējošā loma ir varas kultūrai, bet izpaužas arī indivīda kultūra, jo iniciatīvas parastajiem darbiniekiem ļoti reti tiek domāts. Tāpat visus nopietnus lēmumus pieņem vadība. Ārkārtas situāciju gadījumā ir ļoti problemātiski organizēt grupu, lai ātri atrisinātu problēmu - biežāk pēc vadītāja pavēles tiek sadalīti pienākumi starp darbiniekiem.

2.2 Ārējā ietekmeun iekšējie faktori korporatīvās kultūras veidošanākompānijasSIA "Lielā ieeja"

Šobrīd galvenā ietekme uz korporatīvās kultūras veidošanos ir uzņēmuma darbiniekiem, kuri uzņēmumā strādā jau ilgāku laiku, jo tieši viņi savas zināšanas nodod jaunajiem darbiniekiem. Viņi ir arī “vecās” korporatīvās kultūras nesēji, kas kopš 2011. gada rudens pamazām piekāpjas “jaunai”, pārdomātākai kultūrai.

Papildus personāla apmācībām tiek iedibinātas arī tradīcijas, piemēram, uzņēmuma dzimšanas dienas (uzņēmuma svētku) svinēšana, dāvanu sertifikātu pasniegšana par plānu pārsniegšanu, par godu svētkiem; īpašs atlaižu un iemaksu plāns uzņēmuma darbiniekiem, viņu radiem un draugiem. To visu nodrošina vadības lēmums, kas tādējādi ietekmē korporatīvās kultūras veidošanos. Par vienu no ārējiem ietekmējošiem faktoriem es sauktu katra darbinieka dzīves pieredzi, jo darbinieks agri vai vēlu jaunajā komandā demonstrēs iepriekš apgūtos komunikācijas stereotipus vai citus korporatīvās kultūras elementus, un tikai no komandas būs atkarīgs, vai viņš uzņems sakne vai nē.

Secinājums

Cilvēki veido organizācijas pamatu, tās būtību un galveno bagātību. Tomēr no vadības viedokļa nav iespējams runāt par cilvēku kopumā, jo visi cilvēki ir atšķirīgi. Cilvēki atšķiras pēc uzvedības, ir dažādas spējas, atšķirīga attieksme pret savu darbu, pret organizāciju, pret saviem pienākumiem; cilvēkiem ir dažādas vajadzības, viņu darbības motīvi var būtiski atšķirties. Visbeidzot, cilvēki atšķirīgi uztver apkārtējo cilvēku realitāti un sevi šajā vidē. Tas viss liek domāt, ka cilvēka vadīšana organizācijā ir ārkārtīgi sarežģīta, bet tajā pašā laikā ārkārtīgi atbildīga un svarīga organizācijas liktenim. Iekšējam PR speciālistam ir daudz jāzina par cilvēkiem, ar kuriem viņš strādā, lai tos veiksmīgi vadītu.

Bet cilvēka vadīšanas problēma organizācijā neaprobežojas tikai ar mijiedarbību starp darbinieku un sabiedrisko attiecību vadītāju. Jebkurā organizācijā cilvēks strādā kolēģu un darba biedru ieskauts. Viņš ir formālu un neformālu grupu dalībnieks. Un tam ir ārkārtīgi liela ietekme uz viņu, vai nu palīdzot pilnīgāk atklāt viņa potenciālu, vai arī nomācot viņa spējas un vēlmi strādāt produktīvi, ar pilnu atdevi. Grupām ir ļoti svarīga loma katra organizācijas dalībnieka dzīvē. Tāpēc šis apstāklis ​​ir jāņem vērā, veidojot organizācijas darbu, personāla vadībā, uzskatot katru darbinieku kā indivīdu ar noteiktu īpašību kopumu, kā speciālistu, kas aicināts veikt noteiktu darbu, kā biedru. grupai, kas veic noteiktu lomu grupas uzvedībā, un kā personai, kas mācās un maina savu uzvedību saskaņā ar uzvedības mācīšanās principiem. Kursa darbā mēģināju aplūkot korporatīvās kultūras veidošanas pamatnoteikumus, principus un sastāvdaļas. Un varam secināt, ka, ja organizācija neiesaistās organizācijas kultūras veidošanas procesā, nepiešķir tam pienācīgu nozīmi, tad tā ir lemta neveiksmei, jo uzņēmums mūsdienu tirgus apstākļos var izdzīvot tikai ar spēcīgu saliedētu komandu. no visa personāla, tas ir, ar efektīvu korporatīvo kultūru.

Bibliogrāfija

1. Belyaev A. A., Korotkov E. M. Pretkrīzes vadība, 2. izdevums - M.: Ekonomists, 2011 - 311 lpp.

2. Savčuks V. P. Uzņēmuma diagnostika: atbalsts vadības lēmumu pieņemšanai. - M., 2010 - 175 lpp.

3. Basovskis L.E. Vadība. - M, 2007 - 216 lpp.

4. Vihanskis O. S., Naumovs A. I. Vadība. - M.: Ekonomists, 2006 - 670 lpp.

5. Red. Tebekina A.V., Kasaeva B.S. Organizācijas vadība. - M, 2008 - 260 lpp.

6. Jakovļeva T. G. Personāla motivācija. Efektīvas atalgojuma sistēmas veidošana.-M, 2009 - 240 lpp.

7. Rumjanceva Z. P. Organizācijas vispārējā vadība. Teorija un prakse. - M, 2007 - 304 lpp.

8. Sterligova A. N., Fel A. V. Operatīvā (ražošanas) vadība. - M, 2009 - 187 lpp.

9. Asaul A. N. Uzņēmējdarbības organizēšana. - M, 2009-336 lpp.

10. Zaicevs A.K., Egoršins A.P. Personāla darba organizācija. - M, 2008 - 320 lpp.

11. Black S. Sabiedriskās attiecības. Kas tas ir? - M.: Ziņas, 2008. 2. izdevums - 240 lpp.

12. Dudina A. raksts Korporatīvā kultūra // “Profesija direktors”. - M., 2007, 6.nr., 100.lpp.

13. Ovchinnikova Yu A. Vadības stratēģijas www.amr.ru

14. Doskova I.S. PR: Teorija un prakse - M.: Izdevniecība Alfa-Press, 2007 - 152 lpp.

15. Akulich M. “Korporatīvās kultūras vadība”. Raksts "Korporatīvās inovācijas kultūra: inovāciju vadīšana un iztēles attīstīšana". Maskava, Nr. 4, 2011, http://grebennikon.ru

Ievietots vietnē Allbest.ru

Līdzīgi dokumenti

Korporatīvās kultūras nozīmes pieauguma tendence un loma organizāciju vadībā. Korporatīvās kultūras modeļu, veidu, struktūras un elementu analīze. Korporatīvās kultūras izmantošana korporatīvās darbības uzlabošanai.

diplomdarbs, pievienots 20.10.2011


Galvenie veidi, kā veidot, attīstīt un uzturēt korporatīvo kultūru. Korporatīvās kultūras pamatatribūti. Korporatīvās kultūras analīze un diagnostika federālajā valsts vienotajā uzņēmumā NMZ "Iskra". Rīcības plāna izstrāde korporatīvās kultūras veidošanai.

diplomdarbs, pievienots 01.01.2014


Korporatīvās kultūras vispārīgie jēdzieni un būtība. Korporatīvās kultūras ietekme uz ārējo un iekšējo organizācijas dzīvi. Korporatīvās kultūras veidošanās iezīmes. Korporatīvā mitoloģija, vērtības, moto, saukļi, simboli, rituāli.

anotācija, pievienota 09.11.2010


Korporatīvās kultūras jēdziens, būtība, veidojošie elementi un faktori. Uzņēmuma korporatīvās kultūras uzlabošanas process, izmantojot SIA STC "Diatex" piemēru. Kolektīvo jaunrades formu nepieciešamība un uzdevumi. Korporatīvās kultūras optimizēšana.

diplomdarbs, pievienots 29.08.2012


Korporatīvās kultūras struktūras elementi, tās loma un vieta organizācijas tēla veidošanā. Korporatīvās kultūras veidošanas metodika, tās galvenie veidi. Izmantojot korporatīvo kultūru kā vadības rīku Bashkiria Airlines OJSC.

diplomdarbs, pievienots 01.08.2012


Korporatīvās kultūras vispārīgie jēdzieni un būtība. Vērtību sistēma, uzvedības standarti, moto, saukļi, simboli, rituāli, tradīcijas un notikumi. Pasaules pieredze korporatīvās kultūras veidošanā. Korporatīvās kultūras veidošanās veikalu ķēdē.

kursa darbs, pievienots 25.11.2010


Organizācijas korporatīvās kultūras struktūra, tās veidošanās iezīmes. Energia LLC korporatīvās kultūras analīze, ieteikumi tās uzlabošanai. Uzņēmuma personāla vadības politika, tās nodrošinājums ar darbaspēka resursiem.

kursa darbs, pievienots 20.10.2015


Korporatīvās kultūras veidošanās pamati un tās regulējums mūsdienīgā organizācijā, izmantojot Oft grupas uzņēmuma piemēru. Korporatīvās kultūras loma vadības procesā. Ieteikumi tās kā pārvaldības rīka izmantošanas optimizēšanai.

sertifikācijas darbs, pievienots 02.09.2014


Korporatīvās kultūras vieta organizācijas tēla veidošanas sistēmā. Korporatīvās, nacionālās kultūras kā neatkarīgas institūcijas specifika. Eurosport Fitnesa centra tēla optimizācijas projekts, veidojot korporatīvo kultūru.

diplomdarbs, pievienots 25.04.2011


Korporatīvās kultūras veidošanas principi. Korporatīvās kultūras jēdziens un loma organizācijā. Korporatīvās kultūras saturs. Korporatīvās kultūras veidošanās posmi. Korporatīvās kultūras veidošanas principi organizācijā.

Korporatīvā kultūra, izmantojot OJSC VimpelCom piemēru

Ievads.

"Korporatīvās kultūras" fenomena izcelsme ir Ziemeļamerikā. Tiek uzskatīts, ka šis termins radās, pateicoties Henrijam Fordam, Ford automobiļu koncerna dibinātājam. Ford rūpnīcās strādāja tūkstošiem cilvēku, taču, satiekot kādu no viņiem, uzņēmuma vadītājs uzskatīja par nepieciešamu paspiest roku, uzskatot to par īpašas uzticības zīmi. Fords sauca savus darbiniekus vārdā un aktīvi interesējās par savu padoto personīgo dzīvi. Viņš bija pārliecināts, ka šāda attieksme mudināja kolektīvu labāk izturēties pret viņu, līdz ar to strādāt labāk.

Aktīva “Korporatīvās kultūras” fenomena ieviešana un izpēte ārvalstīs notika 80. gadu sākumā, bet Krievijā šobrīd ir vērojama intereses virsotne par šo jautājumu. Pirmie attīstītās korporatīvās kultūras piemēri mums bija starptautiski uzņēmumi, kas ienāca Krievijas tirgū: McDonald's, IKEA un citi. Tie ir uzņēmumi, kuros korporatīvā kultūra ir skaidri noteikta sava veida “darbinieku kodeksa” veidā, kas apraksta principus, kas jāievēro uzņēmuma darbiniekiem.

Var atzīmēt, ka arī padomju laikos Krievijā bija sava oriģināla, neformalizēta organizācijas kultūra. Šīs kultūras pamatā bija darba principi valsts labā, lai veicinātu sociālisma idejas citās valstīs. Obligātās sakopšanas dienas un stingra punktualitātes ievērošana bija to gadu korporatīvās kultūras elementi.

Kas ir korporatīvā kultūra?

Šeit ir dažas esošās definīcijas:

Korporatīvā kultūra ir kolektīvu pamatideju sistēma, ko grupa iegūst, risinot pielāgošanās ārējai videi un iekšējās integrācijas problēmas, kas ir pierādījušas savu efektivitāti un tāpēc tiek uzskatītas par vērtīgām un nodotas jaunajiem grupas dalībniekiem kā pareizā sistēma. uztvere, domāšana un sajūta saistībā ar šīm problēmām.

Edgars Šeins organizācijas kultūrā un vadībā, 1985.

Uzņēmuma kultūra ir pierasts domāšanas un rīcības veids, kas kļuvis par tradīciju, kas lielākā vai mazākā mērā ir visiem uzņēmuma darbiniekiem un kas ir jāapgūst un vismaz daļēji jāpieņem jaunpienācējiem. ka jaunie komandas locekļi kļūst par "vieniem no savējiem".

E. Jacus, 1952. gads

Organizācijas kultūra ir jāsaprot kā unikāls normu, vērtību, uzskatu, uzvedības modeļu u.c. kopums, kas nosaka veidu, kā grupas un indivīdi apvienojas organizācijā, lai sasniegtu tās mērķus.

D. Allripge, A. Krombijs, 1974. gads

Organizācijas kultūra ir pārliecību un cerību kopums, kas ir kopīgs organizācijas locekļiem. Šie uzskati un cerības veido normas, kas lielā mērā nosaka indivīdu un grupu organizatorisko uzvedību.

H. Švarcs, S. Deiviss, 1981. gads

Organizācijas kultūra ir simboli, ceremonijas un mīti, kas organizācijas locekļiem paziņo svarīgas vērtības un uzskatus.

U. Ouči, 1981. gads

Korporatīvā kultūra ir organizācijas uztverto īpašību unikālās īpašības, kas to atšķir no visām citām nozarē.

K. Zelts, 1982. gads

Rezumējot, mēs varam teikt, ka korporatīvā kultūra attiecas uz attieksmi, pamatvērtībām, uzvedības un biznesa uzvedības normām, kas raksturīgas konkrētai organizācijai un ir kopīgas tās darbiniekiem.

Korporatīvās kultūras ieviešanas mērķis ir veidot uzņēmuma “seju”, stiprināt darbinieku saliedētību, celt darbinieku lojalitāti un pašcieņu.

VimpelCom korporatīvā kultūra.

Īsa informācija par uzņēmumu:

OJSC VimpelCom piedāvā integrētus mobilos un fiksētās telefonijas pakalpojumus, starptautiskos un tālsatiksmes sakarus, datu pārraidi, telemātisko sakaru pakalpojumus, interneta piekļuvi, kas balstīta uz bezvadu un vadu risinājumiem, tai skaitā optiskās šķiedras piekļuves tehnoloģijām, WiFi un trešās paaudzes tīkliem. VimpelCom klientu un partneru vidū ir privātpersonas, mazi, vidēji un lieli uzņēmumi, starptautiskas korporācijas un telekomunikāciju operatori.

Pakalpojumi tiek sniegti ar Beeline preču zīmi. Šis ir viens no slavenākajiem zīmoliem Krievijā un NVS valstīs. Kopš 2005. gada Beeline ir saglabājies viens no līderiem vērtīgāko Krievijas zīmolu reitingā saskaņā ar autoritatīvu starptautisko organizāciju Interbrand Group.

Uzņēmuma misija: “Mēs palīdzam cilvēkiem gūt prieku no komunikācijas, justies brīvi laikā un telpā.”

VimpelCom korporatīvās politikas ideju var saprast no uzņēmuma publiskajā mājaslapā publicētās informācijas:

VimpelCom darbinieki ir daļa no sabiedrības, kuras labā mēs strādājam, un Uzņēmuma kodols, kas nosaka tā attīstības dinamiku un efektivitāti. Mēs esam pārliecināti, ka progresīvas pieejas, labākās globālās prakses ievērošana un unikālas zināšanas cilvēkresursu vadības jomā ir mūsu uzņēmuma panākumu atslēga.

VimpelCom šodien strādā vairāk nekā 38 tūkstoši darbinieku visās valstīs, kur darbojas Beeline zīmols. Tā ir visu organizācijas līmeņu profesionāļu komanda, kas strādā, lai sasniegtu uzņēmuma stratēģiskos mērķus.

Uzņēmums ievēro augstus starptautiskos standartus personāla politikas jomā. Beeline piesaista labākos talantus no tirgus un arī veido iekšējo talantu kopu, nodrošinot darbiniekiem iespēju pilnībā realizēt savus talantus.

Beeline novērtē savus darbiniekus un piedāvā pievilcīgu un konkurētspējīgu atalgojuma paketi, kas sastāv no pastāvīgas un mainīgas algas, apdrošināšanas, biznesa mobilo sakaru un citiem ieguvumiem.

VimpelCom uzņēmumu grupu dažādi eksperti un analītiķi vairākkārt atzinuši par vienu no pievilcīgākajiem darba devējiem Krievijā un NVS valstīs.

Korporatīvās politikas izstrādi uzņēmumā VimpelCom nodarbojas HR direktorāta specializēta nodaļa.

Apskatīsim VimpelCom korporatīvās politikas sastāvdaļas:

1. Komforts kompānijā no pirmajām dienām.

Kad cilvēks ierodas uzņēmumā, viņam izsniedz personalizētu krūzi, ieceļ kuratoru un pieņem kolektīvā. Jau no pirmās darba dienas jaunpienācēji tiek iesaistīti zīmola gaisotnē – draudzīgumā un pozitīvās emocijās.

1. Aktuālās informācijas pieejamība par uzņēmumu.

• “Darbinieku rokasgrāmata” ir darbinieku darbību algoritms uzņēmumā. Tajā ir noteiktas korporatīvās vērtības un principi, kā arī citi iekšējie noteikumi, tostarp apģērba kods. Katalogs tiek izplatīts ikvienam, kas ierodas uzņēmumā, un tas ir pieejams arī strādājošiem darbiniekiem. Tā kā uzņēmums attīstās dinamiski, direktorijs tiek pastāvīgi atjaunināts, tā elektroniskā versija tiek ievietota VimpelCom iekšējās informācijas vietnē.

• Intranet ir uzņēmuma iekšēja vietne, kurā darbinieku piekļuvei tiek ievietotas uzņēmuma ziņas, noderīga informācija, atbildes uz bieži uzdotajiem jautājumiem un saites uz citiem uzņēmuma iekšējiem resursiem.

• Iekšējā korporatīvā avīze “Bilife”, kurā tiek publicēta informācija par nozīmīgiem uzņēmuma projektiem, intervijas ar darbiniekiem un interesanti fakti.

1. Komandas saliedētības paaugstināšana

• Uzņēmuma diena. VimpelCom dibinātājs Dmitrijs Borisovičs Zimins tajā vienmēr ir klāt. Šie ir svētki, uz kuriem aicināti visi uzņēmuma darbinieki, vadība izvērtē uzņēmuma pašreizējo stāvokli, dalās ar nākotnes plāniem, kam seko koncerts un izklaides programma.

• Jaunais gads labākajiem darbiniekiem, kur tiek pasniegtas korporatīvās balvas.
• Ikgadējie komandas saliedēšanas pasākumi darbiniekiem. Parasti tās notiek uz vietas un aizņem 2-3 dienas, kuru laikā nodaļas apkopo savu darbu, kolēģi spēlē komandas saliedēšanas spēles, sazinās neformāli.

1. Atzinības un balvas izciliem darbiniekiem.

• Uzņēmums katru gadu rīko konkursu par balvām “Dimanta bite”, “Dimanta ideja”, “Zelta ideja” u.c.

Dimants un zelts ir idejas, kuru īstenošana ir devusi būtisku ieguldījumu uzņēmuma biznesā un kuras ir ieteicamas replicēšanai visās uzņēmumu grupas nozarēs. Tās ir balvas nevis par abstraktiem priekšlikumiem, bet gan jau realizētiem projektiem, kas devuši labus rezultātus. Šī atlīdzības sistēma atbalsta inovācijas principus uzņēmuma kultūrā.

Dimanta bite ir balva īstām zvaigznēm, kuras reizi gadā izvēlas uzņēmumu grupas valde. Šādus darbiniekus sauc par "goda biškopjiem". “Goda biškopja” tituls vairs netiek piešķirts par idejām, bet gan par nopelniem uzņēmuma labā. Uzņēmuma centrālajā birojā ir visu goda biškopju goda padome.

• Darbiniekiem, kuri ir izrādījuši īpašu aktivitāti savā darbā, tiek piešķirts atzinības sertifikāts ar personas apliecību.

1. Profesionālās un karjeras izaugsmes iespējas.

• Iekšējā darbinieku apmācība. Uzņēmumā ir ieviesta Beeline University sistēma, kas nodrošina darbiniekus ar resursiem profesionālai izaugsmei un attīstībai. Uzņēmumā ir ieviesta klātienes apmācības (apmācības un semināri), tālmācības eLearning sistēma, kā arī inovatīvi attīstības formāti, piemēram, koučings, rīcības apmācība, atvērtā telpa u.c.
• Darbinieku informēšana par visām uzņēmuma vakancēm ar iespēju piedalīties iekšējā konkursā uz šiem amatiem.

1. Korporatīvās kultūras materiālās sastāvdaļas.

• Efektīvs korporatīvās kultūras elements ir apģērbs - T-krekli, kaklasaites, šalles korporatīvās krāsās un ar simboliku. Visi Beeline sakaru veikalu pārdevēji, apsardzes un reģistratūras darbinieki ir ģērbušies firmas apģērbā. Uzņēmuma vadība, ieejot iekšējās sanāksmēs un uzņēmuma svētkos, izmanto korporatīvo apģērbu stilu.

• Suvenīru izstrādājumi - pildspalvas, atslēgu piekariņi, kalendāri, lietussargi ar uzņēmuma logo, tiek plaši izmantoti uzņēmuma darbinieku vidū

1. Regulāra darbinieku apmierinātības analīze.

Ikgadējais pētījums “Mūsu galvaspilsēta”. Šī ir anonīma aptauja, kas atklāj darbinieku apmierinātības pakāpi ar darba apstākļiem, atalgojumu, darba atmosfēru, mijiedarbību ar vadību un kolēģiem. Balstoties uz aptaujas rezultātiem, tiek izstrādāti ieteikumi dažādām nodaļām un uzņēmumam kopumā.

Secinājums.

Mēs pārbaudījām korporatīvās kultūras koncepcijas praktisko ieviešanu, izmantojot OJSC VimpelCom piemēru. Šo uzņēmumu var raksturot kā organizāciju ar spēcīgu organizācijas kultūru, un tas nav pārsteidzoši. Organizācijas kultūra VimpelCom tiek īstenota jau daudzus gadus, par korporatīvo kultūru VimpelCom atbild speciālistu nodaļa. Viņu darba rezultāts ir augsta līmeņa saistības pret uzņēmumu - 89% līmenī. VimpelCom ir apņēmības pilns. Bijušie darbinieki atzīst, ka dažkārt 3-4 gadus pēc aiziešanas no uzņēmuma saka: “Mēs esam VimpelCom”. Tas ir darbinieku, vadītāju un uzņēmuma ģenerāldirektora rūpīgā darba rezultāts.

Jāpiebilst, ka VimpelCom neguļ uz lauriem, nepārtraukti attīstās uzņēmuma korporatīvā kultūra, kas atbilst dinamiski augošajai telekomunikāciju un informācijas tehnoloģiju biznesa videi.

Pētījumi liecina, ka tikai 20% komerciālo organizāciju Krievijā mērķtiecīgi ievieš korporatīvās kultūras elementus. Visbiežāk uzņēmumos tā nav vai attīstās spontāni. Tāpēc VimpelCom pieredze ir pozitīvs piemērs Krievijas tirgū.

Literatūra.

http://about.beeline.ru/index. wbp

http://about.beeline.ru/mission/index.wbp