Faktori, kas nosaka uzņēmuma ražošanas struktūru. Vadības struktūras jēdziens un to noteicošie faktori Izmantotās literatūras un avotu saraksts

uzņēmumu nodaļu darbības kontrole un koordinēšana; - atspoguļo biznesa vienībām deleģēto pilnvaru līmeni.

10. Uzņēmuma vadība

10.2. Galvenās problēmas, kas rodas, veidojot uzņēmuma organizatorisko struktūru, ir pareizu attiecību nodibināšana starp atsevišķām nodaļām, pamatojoties uz to mērķiem, darba apstākļiem un stimuliem; - atbildības sadale starp vadītājiem; - konkrētu kontroles shēmu izvēle un procedūru secība, pieņemot lēmumus. - informācijas plūsmu organizēšana.

10. Uzņēmuma vadība 10.2. Galvenās problēmas, kas rodas, veidojot uzņēmuma organizatorisko struktūru

Faktori un nosacījumi, kas nosaka organizatoriskās struktūras līmeni: - ražošanas darbības lielums (mazs, vidējs, liels uzņēmums); - ražošanas profils (nomenklatūra, specializācija); - produktu raksturs un to ražošanas tehnoloģija (masveida, sērijveida); - uzņēmuma darbības joma (orientācija uz vietējo, nacionālo vai ārvalstu tirgu).

10. Uzņēmuma vadība

10.3. Uzņēmuma organizatoriskās struktūras formas 10.3.1. Lineārā būtība - kontroles ietekmi uz objektu īsteno vadītājs, kurš saņem oficiālu informāciju no viņam tieši pakļautajām personām, pieņem vadības lēmumus visos jautājumos un ir atbildīgs augstākstāvoša vadītāja priekšā.

10.3.1 Lineārs

Uzņēmuma vadības lineārā struktūra R - vadītājs; L - lineārās vadības struktūras (līnijas vadītāji); Un - izpildītāji.

Pielietojums: mazos uzņēmumos ar vienkāršu ražošanu ražošanas zonu pārvaldībā, individuālos mazos cehos, nelielās viendabīgas un vienkāršas tehnoloģijas firmās.

Priekšrocības: - lietošanas vienkāršība; - skaidru pienākumu un pilnvaru sadalījumu; - operatīva vadības lēmumu pieņemšana; - augsta līmeņa izpildes disciplīna.

10. Uzņēmuma vadība 10.3. Uzņēmuma organizatoriskās struktūras formas 10.3.1. Lineāra

Trūkumi: -stingrība, neelastība, nespēja turpināt uzņēmuma izaugsmi un attīstību; - liels informācijas apjoms, kas tiek pārraidīts no viena vadības līmeņa uz otru; - iniciatīvas ierobežošana zemāku vadības līmeņu darbinieku vidū.

10. Uzņēmuma vadība 10.3. Uzņēmuma organizatoriskās struktūras formas

10.3.2 Funkcionālā būtība - tiek samazināta vadības vienotība, bet atsevišķām vadības funkcijām tiek veidotas speciālas nodaļas, kuru darbinieki tiks aprīkoti ar zināšanām un prasmēm šajā vadības jomā.

Funkcionālā vadības struktūra R - vadītājs; F - funkcionālās vadības institūcijas (funkcionālie vadītāji); Un - izpildītāji.

Pielietojums: uzņēmumos, kas ražo salīdzinoši ierobežotu produkcijas klāstu un darbojas statiskos ārējos apstākļos (izejvielu ražošana).

10. Uzņēmuma vadība 10.3. Uzņēmuma organizatoriskās struktūras formas 10.3.2. Funkcionālais

Priekšrocības: - stimulē uzņēmējdarbību un profesionālo specializāciju; - samazina centienu dublēšanos; - uzlabo darbību koordināciju.

10. Uzņēmuma vadība 10.3. Uzņēmuma organizatoriskās struktūras formas 10.3.2. Funkcionālais

Trūkumi: - funkcionālās nodaļas ir vairāk ieinteresētas savu nodaļu mērķu un uzdevumu sasniegšanā nekā visa organizācija; - izmantošanas neiespējamība uzņēmumos ar bieži mainīgu preču klāstu; - konfliktu iespējamība starp funkcionālajām nodaļām.

10. Uzņēmuma vadība 10.3. Uzņēmuma organizatoriskās struktūras formas

10.3.3 Lineāri funkcionālā (štāba) būtība - kopā ar vietējiem vadītājiem (direktoriem, filiāļu un darbnīcu vadītājiem) ir funkcionālo nodaļu vadītāji (plānošanas, tehniskā, mārketinga utt.).

Lineāri funkcionālā vadības struktūra P - vadītājs; L - lineārās vadības ierīces; F - funkcionālās vadības institūcijas (funkcionālie vadītāji); Un - izpildītāji.

10. Uzņēmuma vadība 10.3. Uzņēmuma organizatoriskās struktūras formas 10.3.3. Lineāri funkcionālā (štābvieta)

Būtība - kopā ar vietējiem vadītājiem (direktoriem, filiāļu un darbnīcu vadītājiem) ir funkcionālo nodaļu vadītāji (plānošanas, tehniskā, mārketinga utt.).

10. Uzņēmuma vadība 10.3. Uzņēmuma organizatoriskās struktūras formas 10.3.3. Lineāri funkcionālā (štābvieta)

Lineāri funkcionālajai sistēmai ir divas šķirnes: - darbnīca; - bez veikala. Priekšrocība – ļauj specializēt atsevišķu funkciju veikšanu, palielinot vadības kompetenci kopumā.

10. Uzņēmuma vadība 10.3. Uzņēmuma organizatoriskās struktūras formas

10.3.4. Nodaļas būtība - departamentu un nodaļu izveide uzņēmumā nevis pēc funkcijām, bet pēc produkta veida, apkalpojamo patērētāju rakstura vai ģeogrāfiskajiem reģioniem. Galvenā figūra ir nevis funkcionālo nodaļu vadītāji, bet gan ražošanas nodaļu vadītāji.

10. Uzņēmuma vadība 10.3. Uzņēmuma organizatoriskās struktūras formas 10.3.4. Nodaļa

Enerģijas izmantošanas grupas vadītājs

Rūpnieciskās enerģijas izmantošanas nodaļa

Enerģijas izmantošanas departaments tirdzniecībā

Patērētāju apkalpošanas nodaļa

Uz klientu orientēta organizatoriskā struktūra

10. Uzņēmuma vadība 10.3. Uzņēmuma organizatoriskās struktūras formas 10.3.4. Nodaļa

Reģionālā organizatoriskā struktūra

10. Uzņēmuma vadība 10.3. Uzņēmuma organizatoriskās struktūras formas 10.3.4. Nodaļa

Pielietojums: - produktu vadības struktūra - lieli patēriņa preču ražotāji ar daudzveidīgu produkciju; - uz patērētāju orientēta organizatoriskā struktūra - izglītības sektors, komercbankas, vairumtirdzniecības uzņēmumi; - reģionālā organizatoriskā struktūra - lielo uzņēmumu pārdošanas nodaļas.

Organizatoriskā struktūra - tas ir departamentu un dienestu kopums, kas iesaistīts vadības sistēmas veidošanā un darbības koordinēšanā, vadības lēmumu izstrādē un ieviešanā biznesa plāna un inovatīvu projektu īstenošanai.

Galvenie faktori, kas nosaka uzņēmuma organizatoriskās struktūras veidu, sarežģītību un hierarhiju (vadības līmeņu skaitu), ir:

ražošanas apjoms un pārdošanas apjoms;

produktu klāsts;

produktu unifikācijas sarežģītība un līmenis;

ražošanas specializācijas, koncentrācijas, kombinēšanas un sadarbības līmenis;

reģiona infrastruktūras attīstības pakāpe;

uzņēmuma (firmas, organizācijas) starptautiskā integrācija.

Uzņēmuma struktūras attīstības faktori ir šādi:

ražošanas specializācijas un sadarbības attīstība;

vadības automatizācija;

zinātnisku pieeju kopuma pielietošana vadības sistēmas struktūras un funkcionēšanas projektēšanā;

ražošanas procesu racionālas organizācijas principu ievērošana (proporcionalitāte, taisnums u.c.);

esošo vadības struktūru pārcelšana uz problēmu mērķa struktūru.

Organizatoriskā struktūra regulē:

uzdevumu sadalīšana nodaļās un nodaļās;

viņu kompetence noteiktu problēmu risināšanā;

šo elementu vispārējā mijiedarbība.

Organizācijas struktūra atkarībā no aplūkotajiem faktoriem var būt lineāra, funkcionāla, lineāri funkcionāla, matricas (personāla), brigādes, divīzijas vai problēmorientēta.

1) Lineāra struktūra. To raksturo vertikāle: augstākais vadītājs - līnijas vadītājs (nodaļas) - izpildītāji. Ir tikai vertikāli savienojumi. Vienkāršās organizācijās nav atsevišķu funkcionālo nodaļu. Šī struktūra ir veidota bez izcelšanas funkcijām.

Priekšrocības: vienkāršība, uzdevumu un izpildītāju specifika.

Trūkumi: augstas prasības vadītāju kvalifikācijai un liela vadītāja noslodze.

Lineārā struktūra tiek izmantota un efektīva mazos uzņēmumos ar vienkāršu tehnoloģiju un minimālu specializāciju.

2) Lineārā personāla organizatoriskā struktūra. Uzņēmumam augot, lineārā struktūra tiek pārveidota par lineāro personāla struktūru. Tas ir līdzīgs iepriekšējam, bet kontrole ir koncentrēta galvenajā mītnē. Parādās strādnieku grupa, kas tieši nedod rīkojumus izpildītājiem, bet veic konsultatīvo darbu un sagatavo vadības lēmumus.

3) Funkcionālā organizatoriskā struktūra. Ar turpmāku ražošanas sarežģītību rodas nepieciešamība pēc strādnieku specializācijas, sekcijām, cehu nodaļām utt., veidojas funkcionāla vadības struktūra. Darbs tiek sadalīts atbilstoši funkcijām. Ar funkcionālu struktūru organizācija ir sadalīta elementos, no kuriem katram ir noteikta funkcija un uzdevums. Tas ir raksturīgi organizācijām ar nelielu nomenklatūru un stabiliem ārējiem apstākļiem. Šeit ir vertikāle: vadītājs - funkcionālie vadītāji (ražošana, mārketings, finanses) - izpildītāji. Ir vertikāli un starplīmeņu savienojumi.

Priekšrocības: specializācijas padziļināšana, vadības lēmumu kvalitātes uzlabošana; spēja vadīt daudzfunkcionālas un daudznozaru darbības.

Trūkumi: elastības trūkums; slikta funkcionālo nodaļu darbības koordinācija; zems vadības lēmumu pieņemšanas ātrums; funkcionālo vadītāju atbildības trūkums par uzņēmuma gala rezultātu, vadītāja funkcijas ir izplūdušas.

4) Lineāri funkcionālā organizatoriskā struktūra. Ar lineāri funkcionālu vadības struktūru galvenie savienojumi ir lineāri, papildinošie ir funkcionāli.

5) Nodaļas organizatoriskā struktūra. Pienākumi tiek sadalīti nevis pēc funkcijām, bet gan pēc produkta vai reģiona. Nodaļu vadības struktūra ir veidota, pamatojoties uz nodaļu vai nodaļu sadalījumu. Savukārt divīzijas filiāles veido savas struktūrvienības piegādei, ražošanai, tirdzniecībai utt. Šajā gadījumā rodas priekšnoteikumi augstākā līmeņa vadītāju atslogošanai, atbrīvojot viņus no aktuālu problēmu risināšanas. Decentralizētā vadības sistēma nodrošina augstu efektivitāti atsevišķos departamentos.

Trūkumi: palielinātas izmaksas vadības personālam; informācijas savienojumu sarežģītība, funkciju dublēšanās.

Šī struktūra ir efektīva tirgus zonu ģeogrāfiskai paplašināšanai un pieprasījuma apmierināšanai; orientēts uz patērētāju.

Šo veidu pašlaik izmanto lielākā daļa organizāciju, īpaši lielas korporācijas.

6) Matricas organizatoriskā struktūra. Saistībā ar nepieciešamību paātrināt produktu atjaunošanas tempu, radās uz programmu mērķētas vadības struktūras, ko sauc par matricām. Esošajās struktūrās tiek izveidotas pagaidu darba grupas, savukārt resursi un citu nodaļu darbinieki tiek nodoti grupas vadītājam dubultā pakļautībā. Tādējādi tiek panākta elastība personāla sadalē un efektīva projektu īstenošana.

Trūkumi: struktūras sarežģītība, dubultās padotības klātbūtne, konflikti dubultās subordinācijas dēļ, informācijas savienojumu sarežģītība.

Priekšrocības: elastība, inovāciju paātrinājums, projektu vadītāja personīgā atbildība par darba rezultātiem.

Kā piemērus var minēt aviācijas un kosmosa uzņēmumus un telekomunikāciju uzņēmumus, kas klientiem veic lielus projektus.

Uzņēmuma ražošanas struktūra ir saikņu kopums starp uzņēmuma ražošanas nodaļām, darbnīcām, zonām, servisa objektiem un pakalpojumiem, kas tieši vai netieši iesaistīti ražošanas procesā.

Ražošanas struktūras galvenie elementi ir:

1. Darba vieta ir saikne ražošanas procesā, kuru apkalpo viens vai vairāki darbinieki un kas paredzēta noteiktu ražošanas darbību veikšanai.

Darba vietas diagramma

2. Ražošanas vieta ir ražotne, kas apvieno vairākas darba vietas.

3. Darbnīca ir atsevišķa uzņēmuma nodaļa, kas sastāv no vairākām ražošanas un apkalpošanas jomām, kas veic noteiktas ražošanas funkcijas.

Faktori, kas nosaka uzņēmuma ražošanas struktūru:

1. Nozare, produkta būtība un tā izgatavošanas metodes.

2. Ražošanas mērogs, t.i. produkcijas apjoms un tā darbietilpība.

3. Tehnoloģijas līmenis un uzņēmuma specializācija.

4. Racionālu attiecību nodrošināšana starp galvenajām, palīgvienībām un servisa vienībām.

5. Nodrošināsim uzņēmuma ražošanas struktūras atbilstību tehnoloģisko procesu tiešas plūsmas principam, lai samazinātu ražošanas cikla ilgumu.

Uzņēmuma ražošanas struktūra tiek veidota atbilstoši galvenajām specializācijas formām (detalizēta, priekšmeta un tehnoloģiskā). Ražošanas struktūrai jānodrošina visefektīvākā ražošanas procesa plūsma, kuras pamatā ir racionāla darba sadale starp atsevišķām uzņēmuma nodaļām un darbiniekiem. Pareiza uzņēmuma ražošanas struktūras izvēle ietekmē ne tikai uzņēmuma darbības tehniskos un ekonomiskos rādītājus (peļņu, pašizmaksu u.c.), bet arī spēju adekvāti un savlaicīgi reaģēt uz produktu patērētāju pieprasījumu izmaiņām.

Uzņēmuma vadības organizatoriskā struktūra. Prasības uzņēmuma organizatorisko struktūru veidošanai. Organizatorisko struktūru veidi

Vadības organizatoriskā struktūra ir uzņēmuma departamentu, dienestu un nodaļu sastāvs vadības aparātā, to sistemātiskā organizācija, to pakļautības raksturs un atbildība vienam pret otru.

Organizācijas vadības struktūrām ir lineāra un funkcionāla saikne. Lineārie savienojumi atspoguļo vadības lēmumu un informācijas kustību starp līniju vadītājiem. Funkcionālās saiknes notiek pa informācijas plūsmu un vadības lēmumiem noteiktām vadības funkcijām.

Organizatorisko struktūru veidi: lineārā, funkcionālā, divīzijas, projekta, matricas, brigādes, līnijas štābs.

Prasības uzņēmuma organizatorisko struktūru veidošanai:

1. Uzņēmuma organizatoriskajai struktūrai jāatspoguļo organizācijas mērķi un uzdevumi, tas ir, jābūt pakārtotai ražošanai.

2. Organizatoriskajai struktūrai jābūt minimālam vadības līmeņu skaitam un racionālām saiknēm starp vadības struktūrām.

3. Organizatoriskajai struktūrai jābūt ekonomiskai - vadības funkciju veikšanas izmaksām jābūt minimālām.

4. Organizatoriskajai struktūrai jāatspoguļo funkcionālais darba dalījums un vadības darbinieku pilnvaru apjoms.

5. Uzņēmuma organizatoriskās struktūras veidošanas pamats ir ražošanas struktūra.

1. piezīme

Uzņēmuma organizatoriskās vadības struktūras izvēli ietekmē dažādi faktori, no kuriem būtiskākie ir: uzņēmuma darbības veids un lielums, ģeogrāfiskā atrašanās vieta, mērķi, tehnoloģija, inovāciju mērogs un intensitāte, vērtības. un vadītāju (kā arī darbinieku) kvalifikācija, ārējās vides mainīgums, izvēlētā stratēģija utt.

Organizācijas darbības apjoms un raksturs

Tie, iespējams, ir vissvarīgākie faktori, kas nosaka organizācijas struktūras parametrus un kontūras. Lielos, vidējos un mazos uzņēmumos pieejas organizatorisko struktūru veidošanai ir ļoti atšķirīgas (īpaši dažādos dzīves cikla posmos). Tas jo īpaši ir saistīts ar faktu, ka uzņēmuma lieluma atšķirību dēļ atšķiras specializācijas un sadarbības līmeņi. Uzņēmuma darbības mērogs spēcīgi ietekmē vadības hierarhijas līmeņu skaitu, darbinieku skaitu, vadības aparāta lielumu, nodaļu skaitu utt.

Darbības ģeogrāfiskā paplašināšana

Nepieciešamība ienākt jaunos ārējos tirgos nosaka nepieciešamību veidot reģionālās filiāles un nodaļas, kuru vadītājiem tiek deleģētas atbilstošas ​​tiesības tos vadīt.

Organizācijas vadības struktūru izveidei ir dažādas iespējas. Tā, piemēram, ietvaros var izveidot reģionālās nodaļas lineāri funkcionāls vai divīzijas vadības struktūra. Kopumā organizatoriskā struktūra lielā mērā ir atkarīga no uzņēmuma lieluma, tā apkalpoto ģeogrāfisko tirgu skaita, attāluma vienam no otra, reģionālās politikas utt.

Tehnoloģiskais faktors

Uzņēmuma organizatoriskās un vadības struktūras izvēli ietekmē arī izmantoto iekārtu veids un preču ražošanas metodes, dažādi citi faktori.

Tā, piemēram, uzņēmumos, kur notiek masveida vai liela mēroga ražošana, var veiksmīgi izmantot lineāri funkcionālās struktūras, savukārt organizācijās, kas ražo neliela apjoma, unikālus produktus, visefektīvākā var būt matrica vai dizains struktūras.

2. piezīme

Kopumā organizatoriskā vadības struktūra parasti tiek veidota atbilstoši nepieciešamajai inovāciju intensitātei un mērogam.

Ārējās vides raksturojums

Tie būtiski ietekmē arī organizatoriskās un vadības struktūras izvēli. Galvenie no tiem ir: dinamisms, sarežģītība, nenoteiktība. Ja organizācijas darbības apstākļi ir samērā stabili, tad tos var arī veiksmīgi pielietot. mehānisks (tradicionāls, birokrātisks) organizatoriskās un vadības struktūras.

Ja ārējo vidi raksturo nenoteiktība un augsts dinamisms, tad organizācija, visticamāk, būs labāk piemērota elastīgākai, adaptīvs struktūra, jo tieši organiskās struktūras var salīdzinoši viegli mainīt savu formu, pielāgojoties jauniem apstākļiem.

stratēģija

Organizatoriskā un vadības struktūra un stratēģija ir cieši savstarpēji saistītas. To izskaidro:

• pirmkārt, stratēģija ir galvenais faktors, kas nosaka organizācijas struktūru,
• otrkārt, pašai organizatoriskajai struktūrai ir jārada optimāli un labvēlīgi apstākļi stratēģijas sekmīgai īstenošanai.

No tā izriet, ka tad, kad notiek pāreja uz jaunu stratēģiju, ir jāpārbauda, ​​cik labi tai atbilst esošā organizatoriskā struktūra. Pēc tam, ja nepieciešams, ieteicams veikt attiecīgas organizatoriskas izmaiņas.

7. tēma Organizācijas struktūra

Šī tēma ļaus iesācēju vadītājiem paplašināt savas zināšanas par šādiem jautājumiem:

Jebkuras sistēmas struktūras jēdziens;

Organizatoriskās struktūras jēdziens;

Funkcijas un struktūras dialektiskā vienotība;

Pārvaldāmās sistēmas struktūra (ražošanas struktūra);

Kontroles sistēmas struktūra (kontroles struktūra);

Uzņēmuma (organizācijas) struktūra;

Organizatoriskās un ražošanas struktūras struktūrvienības;

Organizatoriskās vadības struktūras struktūrvienības;

Vadības struktūru tipoloģija;

Organizatoriskās vadības struktūras attīstību ietekmējošie faktori;

Organizācijas vadības struktūras veidošanas principi;

Organizatoriskās vadības struktūras projektēšana;

Organizatoriskā struktūra ir procesa (funkciju īstenošanas) pastāvēšanas forma.

Organizācijas struktūra ietver visus līdzekļus, ar kuriem dažādas aktivitātes tiek sadalītas starp organizācijas sastāvdaļām, un tiek saskaņotas šo komponentu darbības. Patiešām, bez šādas struktūras iesaistītie cilvēki būtu vienkārši indivīdu pūlis vai labākajā gadījumā brīvs grupu kopums, nevis organizācija. Lai pastāvētu kā organizācija, tai – vai tas būtu tenisa klubs vai labdarības organizācija, bizness vai starptautiska korporācija – ir jābūt strukturētai.

7.1. Organizācijas struktūras koncepcija

Pirms paskaidrot, kāpēc struktūru sauc par organizatorisko, apskatīsim jebkuras sistēmas struktūras jēdzienu.

Rīsi. 7.1.1.

Strukturēšanas objekti var būt:

organizācija (uzņēmums, firma) kā sociāli ekonomiskā sistēma un vienlaikus vadības sistēma;

ražošanas sistēma;

kontroles sistēma;

katrs ražošanas un kontroles sistēmas elements:

Vadības personāls;

Kontroles funkcijas;

Pamatlīdzekļi;

Ražošanas darbinieki utt.

Kāpēc uzņēmuma (firmas) struktūru sauc par organizatorisko? Atbilde ir vienkārša.

Organizatoriskā struktūra – Tāda ir organizācijas struktūra.

Šajā gadījumā jēdziens “organizācijas” nozīmē, ka strukturēšanas objekts ir organizācija un runa ir par tās uzbūvi (vai struktūru), t.i. Struktūras nesējs ir organizācija. Pēc analoģijas mēs lasām: organizācijas kultūra (organizācijas kultūra), organizācijas mērķi (organizācijas mērķi), organizācijas procesi (organizācijā notiekošie procesi).

Jebkurā uzņēmumā ir trīs organizatoriskās struktūras (7.1.1. att.), kuru nesēji ir:

Uzņēmums kā vadības sistēma;

Kontroles sistēma;

Pārvaldīta sistēma.

Šo sistēmu organizatoriskā struktūra ir šīs tēmas galvenais saturs, kas atklāj organizāciju konstrukciju kā galveno ražošanas vadības līdzekli.

Uzskatot uzņēmumu (uzņēmumu vai cita veida objektu) par vadības sistēmu, ir jāpievērš uzmanība svarīgam precizējošam punktam, proti, ka termins “organizācija” pieder gan uzņēmuma struktūrai kopumā, gan tā struktūrām. divas daļas: pārvaldītās un kontroles sistēmas. Tas izskatīsies šādi (7.1.2. att.):

Rīsi. 7.1.2.

7.2. Uzņēmuma strukturēšanas funkcionālais princips

Pat mazākajā un vismazāk formālajā organizācijā ir jāpieņem lēmumi par darba sadali. Piemēram, kādi darbi būtu jāveic ģimenē, lai palīdzētu vadīt mājsaimniecību? Kam būtu jāatbild par katru no šiem darbiem? Kurš dosies uz veikalu un kurš gatavos? Kurš uzturēs kārtību mājā un uzturēs mājokli labā stāvoklī? Kurš būs atbildīgs par kādiem bērna dzīvības atbalsta aspektiem?

Katra ģimene veido savu darba sadales kārtību. Kopumā katram ģimenes loceklim ir jāzina, kurš ir atbildīgs par lielāko daļu pienākumu, kas tiek veikti regulāri vai periodiski. Ja jāpaveic jauns vai neparasts uzdevums, ģimenes locekļiem var būt nepieciešams apspriest, kurš ko darīs. Nav šaubu, ka ir ģimenes, kurās ir domstarpības par to, kurš ko dara. Ja tas tā ir, tad šādām ģimenēm, iespējams, ir jātērē daudz laika un enerģijas ikdienas diskusijām un strīdiem par šo jautājumu. Šādu ģimeni diez vai varētu saukt par “organizāciju”. Un šāda organizācija neapšaubāmi nenodrošinātu labus rezultātus.

Ģimene vai mājsaimniecība ir zemākais ekonomikas līmenis, un mūsu piemērs ar darba (funkciju) sadalījumu ģimenē ir atbilstošs, ņemot vērā, ka daudzas komercorganizācijas ārvalstu ekonomikās izauga no ģimenes uzņēmumiem.

Termins "organizācija" nozīmē, ka tās dalībnieki savā starpā ir vienojušies par noteikumiem un pienākumiem. Ja organizācijā daudziem cilvēkiem ir jāsadarbojas, lai sasniegtu kopīgus mērķus, tad kādam ir jādomā, kādas darbības ir jāveic un kuras jāveic noteiktiem cilvēkiem un noteiktām grupām. Ir nepieciešams sadalīt darbu organizācijā tā, lai tas tiktu veikts ar vislielāko ietekmi.

Organizatoriskās struktūras iezīmes nosaka ražošanas procesu raksturs, daudzveidība, tehniskais līmenis, darba dalīšanas dziļums, specializācijas pakāpe, darbību mērogs un atzarojums, produktu un pakalpojumu specifika. Organizācijas struktūras pamatā ir atsevišķu, bet cieši saistītu darbību kopums, kas vērsts uz organizācijas mērķu sasniegšanu. To vidū ir galvenā, palīg- un pakalpojumu ražošana, finanses, mārketings, personāls, grāmatvedība, darbaspēks un algas, loģistika utt.

Strukturēšanas uzdevumi. Varam iedomāties šādu ar uzņēmuma strukturēšanu saistītu problēmu risināšanas secību:

Preču veidu (produktu klāsta) un sniegto pakalpojumu uzskaite;

Daļējo ražošanas procesu veidošana, to kopuma noteikšana, ņemot vērā atklātās ražošanas (ražošanas) tehnoloģijas šķirnes;

Lēmumu pieņemšana par ārējo sadarbību ražošanā (darba sadale starp uzņēmumiem);

Lēmumu pieņemšana par ražošanas specializāciju un iekšējo sadarbību;

Visu veidu pamatražošanas apkopes uzskaite (transports, remonts, instrumenti, noliktava utt.);

Visu veidu neproduktīvo darbību uzskaite (ambulance, bērnudārzs, veikals, atpūtas centrs utt.);

Citu darbības veidu (jomu), kas veido specifiskas vadības funkcijas, uzskaite;

Nodaļu (ražošanas un neražošanas) izveide, pamatojoties uz specializāciju pēc darbības veida (darba);

Pārvaldes institūciju izveide, piešķirot tām noteiktas funkcijas.

Uzņēmuma veidošana. Saskaņā ar funkcionālo principu katru uzņēmumu var attēlot kā atsevišķu lielu nodaļu bloku sastāvu:

Ražošanas vienību bloks;

Vadības nodaļu bloks;

Sociālā sektora departamentu bloks.

Bloku ražošanas nodaļās ietilpst:

pamata saistīti ar specializētu produktu radīšanu vai pakalpojumu sniegšanu;

palīgierīce, nodrošinot galveno normālu darbību (instrumenti, remonts utt.);

pasniegšana galvenie un palīgprocesi (enerģētikas nodaļa, noliktavas, transporta nodaļa utt.);

uheksperimentāls, kur tiek ražoti produktu prototipi.

Vadības nodaļu bloks sastāv no:

pirmsražošana(pētniecība, dizains utt.);

informatīvs(tehniskās informācijas nodaļa, bibliotēka, arhīvs u.c.);

inženierzinātnes(iekārtu ekspluatācijas, remonta un apkopes nodaļas, energopakalpojumi, drošības nodaļa vai birojs, instrumentu nodaļa utt.);

apkalpošana pārdošanas un garantijas jautājumu risināšana;

tehnoloģiski, kas nodarbojas ar ražošanas tehnoloģijas izstrādi un ieviešanu;

ekonomisks(ekonomikas plānošanas nodaļa, darba un algu daļa, grāmatvedības, finanšu nodaļa);

administratīvais un ekonomiskais(HR departaments, ekonomikas nodaļa, piegādes nodaļa utt.);

operatīvi iesaistīts produkcijas nosūtīšanā.

Sociālā sektora vienību blokā ietilpst: klīnika, klubs, ambulance, bērnudārzs, atpūtas centrs u.c.

Funkcionālā strukturēšana nodrošina uzņēmumam diezgan augstas konkurences priekšrocības. Tas tiek panākts, pateicoties dziļai darba specializācijai, skaidrībai, harmonijai, sakaru uzticamībai un funkciju dublēšanās trūkumam. Tas viss nodrošina ātru resursu koncentrāciju īstajā vietā un laikā, ļaujot vadības lēmumiem ātri pievērsties izpildītāju uzmanībai un tos īstenot.

Tomēr, ja nav horizontālu savienojumu, funkcionālā struktūra, kuras pamatā ir dziļa iekšējo procesu specializācija, izrādās neelastīga. Tas ātri pārkaulojas, rada birokrātiju, departamentu, ierobežo zinātniskā un tehnoloģiskā progresa ieviešanu un noved pie organizācijas tehniskās, ekonomiskās un sociālās attīstības palēnināšanās salīdzinājumā ar esošajām iespējām.

Tirgus ekonomiskajos apstākļos turpinās uzņēmumu izaugsme, kuru robežas vairs nesakrīt ar pašu uzņēmumu robežām. Uzņēmumi sāka apvienot desmitiem uzņēmumu, kas saņēma ievērojamu neatkarību daudzu savu funkciju īstenošanā, galvenokārt pašreizējās vadības jomā. Tagad uzņēmuma nodaļas, kas galvenokārt ir uzņēmumi, var būt izkaisītas pa visu valsti un vairākās citās valstīs.

Liela uzņēmuma struktūru vairs nevar veidot pēc funkcionālā principa, lai gan pēdējais joprojām ir spēkā tā dalībuzņēmumiem. Galvenie principi tam ir kļuvuši dažādi: teritoriālais, tirgus, produkts, inovatīvs, kurā uzņēmumi, saglabājot funkcionālu struktūru sevī, iegūst uzņēmuma iekšienē “specializāciju” kādā no uzskaitītajām jomām. Mēs pieskarsimies šiem principiem tālāk, apsverot organizatorisko struktūru veidus.

Citi strukturēšanas principi. Tie ietver:

kvantitatīvs;

īslaicīgs;

tehnoloģiskais;

profesionāls;

galveno stratēģisko mērķu sasniegšanai.

Kvantitatīvs strukturēšanas princips. Tās būtība ir tāda, ka organizācijas nodaļas tiek veidotas, pamatojoties uz darbinieku skaitu, kas nepieciešams konkrēta uzdevuma veikšanai. Armijas vienības ir veidotas pēc šī principa, un tas ir piemērojams arī organizācijās, kas saistītas ar vienkāršām darbībām (iekraušana un izkraušana, lauksaimniecības uc darbi).

Temporālās strukturēšanas princips. To izmanto zemākos līmeņos un izpaužas faktā, ka nodaļas, pamatojoties uz ekonomiskiem vai tehniskiem apsvērumiem, apvieno vienlaikus nodarbinātos. Kā piemēru var minēt komandas, kas strādā pēc rotācijas principa, kad, nostrādājot nepieciešamo laiku dislokācijas vietā, tās atgriežas savā pastāvīgajā dzīvesvietā, pilnībā aizstājot ar jaunām. Tā funkcionē Rietumsibīrijas naftas un gāzes atradnes, zvejas kuģu apkalpes u.c.

Strukturēšanas tehnoloģiskais princips. To izmanto zemākajā līmenī ražošanas organizācijās, kad agregāta pamatā ir jebkura pabeigta tehnoloģija (detaļas virpošana, frēzēšana utt.).

Profesionālās strukturēšanas princips. Tas būtībā ir tuvu tehnoloģiskajam principam, taču cilvēkus šeit vieno nevis ražošanas tehnoloģija, bet gan kopīga profesija. Saskaņā ar šo principu, piemēram, augstskolās tiek veidotas katedras.

Strukturēšanas princips atbilstoši galvenajiem stratēģiskajiem mērķiem. To var izmantot daudznozaru organizācijām, īpaši tām, kas darbojas inovāciju sektorā, un tiek pieņemts, ka vadošās vienības tiek veidotas saskaņā ar stratēģiskajiem mērķiem.

7.3. Pārvaldāmās (ražošanas) sistēmas struktūra

Uzņēmuma strukturēšana sākas ar ražošanas sistēmu un, veidojot šo bloku, paredz šādus fundamentālus jautājumus, kas prasa risinājumus:

ražošanas hierarhija, kas nosaka strukturēšanas gradāciju (līmeņus);

ražošanas sistēmas struktūrvienības (uzņēmums, ēka, cehs, ražotne, darba vieta);

ražošanas sistēmas pakāpeniskās struktūras iespējas (divu, trīs un četru posmu struktūra);

ražotņu un cehu izbūves principi;

ēka, kā arī galvenie (ražo produkciju ārēji), palīg- un servisa bloki;

sociālās sfēras vienību būvniecība.

Ražošanas sistēmas struktūru sauc dažādi (7.3.1. attēls).

Rīsi. 7.3.1.

Visi parādītie nosaukumi atspoguļo jēdziena būtību, taču termins "organizācijas-ražošana" ir jāuzskata par vispilnīgāko un reprezentatīvāko, jo šis struktūras nosaukums norāda, ka tā ir organizācijas struktūra, kas atspoguļo tās ražošanas struktūru. .

Organizatoriskā un ražošanas struktūra- tas ir ražošanas vienību (veikalu, sekciju, servisu utt.) sastāvs un lielums, to attiecība, būvniecības formas un savstarpējās attiecības.

Jāpatur prātā, ka organizatoriskā un ražošanas struktūra ietver tikai ražošanas vienības (galvenās, palīgstruktūras, servisa vienības). Sociālās sfēras nodaļas ir neproduktīvas (lai gan sniedz pakalpojumus uzņēmuma darbiniekiem) un ir iekļautas kopējā uzņēmuma struktūrā. Nosakot organizatoriskās un ražošanas struktūras robežas, tiek palielināta ražošanas loma uzņēmuma dzīvē konkurētspējīgas produkcijas ražošanā.

Organizatoriskā un ražošanas struktūra ir ražošanas procesa pastāvēšanas forma (ražošanas funkciju īstenošana). Bez šādas struktūras ražošanas procesam nebūtu iespējams plūst laikā un telpā, iziet cauri sadarbības noteiktajiem posmiem (iepirkšana, apstrāde, montāža, testēšana vai citi dažādās tautsaimniecības nozarēs).

Organizatorisko un ražošanas struktūru noteicošie faktori. Ražošanas sistēmas strukturēšana ir organizācijas veidošanas pamats, tāpēc vadītāji īpašu uzmanību pievērš ražošanas struktūrai, izstrādājot dažādas organizatoriskās un ražošanas struktūras modeļa iespējas. Uzņēmuma efektivitāte un konkurētspēja ir atkarīga no ekonomiskāka risinājuma izvēles pēdējam.

Ražošanas sistēmas struktūru ietekmē gan ārējā, gan iekšējā vide, produktīvo spēku un ražošanas attiecību attīstība, sabiedrības sociāli ekonomiskais un politiskais stāvoklis. Galvenie faktori, kas ietekmē organizatoriskās un ražošanas struktūras veidošanos, ir šādi:

ražotne (tā veidi, izmēri, svars, dizains, patērētāja īpašības, prasības ražošanai un darbībai);

darba priekšmets (izejvielas, materiāls, sagatave, pusfabrikāts, vienība, vienība, viela utt.);

darba līdzekļi (iekārtas, mašīnas, mehānismi, ierīces);

pats darbs – Cilvēkresursi (prasības darba procesa veicēju kvalifikācijai, darba tirgus stāvoklim u.c.);

ēkas un būves (to nepieciešamība, ēku tips, plānojums, zonējums utt.);

komunikācijas (transporta līniju stāvoklis un garums, to veidi, pievedceļi);

noliktavas (to nepieciešamība, aprīkojums un atrašanās vieta uzņēmuma teritorijā);

ražošanas sadarbība (ārējais un iekšējais, produktu ražošanā iesaistīto organizāciju skaits, to ģeogrāfija, ar vienas un tās pašas preces ražošanu saistīto iekšējo nodaļu skaits);

uzņēmuma atrašanās vieta (dzīvojamā rajonā, ievērojami attālināts no pēdējā, attālums no transporta mezgliem);

ražošanas tehnoloģija (videi draudzīgs, piesārņojošs, inovatīvs);

ražošanas veids (vienreizējs, sērijveida, masu);

ražošanas procesa raksturs (ar pilnu vai nepabeigtu tehnoloģisko ciklu, manuāla, mehanizēta, automatizēta);

ražošanas vienību specializācijas forma (tehnoloģiskais, priekšmets, jaukts);

ražošanas attīstības un aprīkojuma atjaunošanas stratēģija (jauni produktu veidi, jaunas iekārtas un tehnoloģijas);

uzņēmuma mērogs un teritorija (lielums izlaides vai darbinieku skaita izteiksmē, viena vai vairākas teritorijas valsts iekšienē un ārvalstīs).

Uzskaitītie faktori norāda uz sarežģītu problēmu daudzveidību, kas prasa risinājumus, veidojot organizatorisko un ražošanas struktūru. Uzņēmuma strukturēšana vienmēr ir daudzveidīga, tā ietver alternatīvu struktūru kopumu un labākā (optimālā) varianta izvēli. Optimalitātes kritērijs, izvēloties alternatīvu organizatorisko un ražošanas struktūru, var būt:

minimālās resursu izmaksas (materiālu, darbaspēka, enerģijas, finanšu);

vides drošības pakāpe;

konkurētspēja;

uzņēmuma (uzņēmuma) attēls.

Ražošanas sistēmas pakāpeniskā struktūra. Pirmais ir saistīts ar ražošanas hierarhiju, kurai ir iespējas, tas ir, atšķirīgs pakāpju (līmeņu) skaits konkrētā uzņēmumā. Individuālā uzņēmuma ražošanas sistēmai var būt līdz četriem posmiem, kas kalpo par pamatu organizatoriskās, ražošanas un vadības struktūras projektēšanai.

Atkarībā no ražošanas hierarhijas posmu skaita organizatoriskā un ražošanas struktūra var būt tāda, kā parādīts attēlā. 7.3.2.

Rīsi. 7.3.2.

Ar četru posmu ražošanas struktūru papildus cehiem un ražošanas zonām tiek ieviests papildu posms - celtniecība (ražošana). Ēkā parasti ir apvienotas vairākas savstarpēji saistītas (vai līdzīgas) darbnīcas, kas parasti atrodas vienā ēkā.

Organizatorisko un ražošanas struktūru veidi. Šādas būves var klasificēt pēc dažādiem kritērijiem (7.3.1. tabula).

7.3.1. tabula

Pēdējie trīs organizatorisko un ražošanas struktūru veidi tiek saukti kopā – divīzijas (no latīņu valodas divisio — sadalīšana). Ražošanas struktūras, kas veidota uz sadalīšanas principa, īpatnība ir tās veidojošo vienību ievērojamā autonomija, no kurām katrai var būt juridiskas personas tiesības. Starp šādām nodaļām veidojas cieši finanšu, ražošanas, informācijas un citi sakari. Pēc sadalīšanas principa visbiežāk tiek veidoti uzņēmumi, kuros ietilpst vairāki neatkarīgi uzņēmumi.

Plkst produkta struktūra Tajā iekļautie uzņēmumi (nodaļas) gandrīz pilnībā ir orientēti uz viena veida produktu ražošanu visām teritorijām un visu veidu patērētājiem. Šī pieeja ļauj mums pēc iespējas vairāk specializēt ražošanu, tādējādi būtiski palielinot tās efektivitāti un kvalitāti.

Plkst tirgus struktūra Uzņēmuma uzņēmumi (nodaļas) ir orientēti uz produktu ražošanu noteiktai klientu grupai. Piemēram, izdevniecības ražo literatūru pieaugušajiem, jauniešu literatūru un mācību grāmatas augstskolām un vidusskolām. Katra no šīm nodaļām koncentrējas uz viņa pircējs un darbojas kā praktiski neatkarīgs uzņēmums. Līdz ar to katram no tiem ir sava 1) redakcijas nodaļa; 2) mārketinga un finanšu nodaļa; 3) ražošanas nodaļa.

Komercbankas aktīvi izmanto uz patērētāju orientētu organizatorisko struktūru. Galvenās grupas, kas izmanto savus pakalpojumus:

Individuālie klienti (privātpersonas);

Firmas, organizācijas;

Korespondentbankas (citas bankas);

Starptautiskās finanšu organizācijas.

Teritoriālajā struktūrā katrs no uzņēmumā iekļautajiem uzņēmumiem (nodaļām) savā reģionā ražo visu specializēto produktu vai pakalpojumu klāstu. Šāda veida struktūras piemērs ir patērētāju pakalpojumu rūpnīcu, pasta nodaļu tīkls utt.

Palīgvienību un servisa bloku izbūve. Vadošais palīg- un pakalpojumu ražošanas strukturēšanas princips joprojām ir funkcionāls, atbilstošs uzņēmuma darbības jomām. Nosauktie ražošanas veidi ir ražošanas infrastruktūra, kas sastāv no darbnīcām un zonām instrumentu un iekārtu ražošanai un remontam, iekārtu remontam, rezerves daļu ražošanai, ražošanas procesu mehanizācijas līdzekļu ražošanai un visu veidu enerģijas ražošanai, kā kā arī nodaļas, kas nodarbojas ar pamatražošanas kārtējo apkopi.

Palīgcehu iekšējās nodaļas, tāpat kā galvenās, var tikt veidotas pēc tehnoloģiskiem, priekšmetu vai kombinētiem principiem.

Tehnoloģiskais princips nozīmē, ka nodaļa veic vairākas operācijas (tehnoloģijas) plašā produktu klāstā.

Nodaļas, kas veidotas pēc priekšmeta principa, ražo gatavu produktu (vienību, vienību).

Kombinētais princips strukturēšana nozīmē, ka darbnīcā var būt “tehnoloģiskā” un “priekšmetu” nodaļa.

Ražošanas infrastruktūras vienību būvniecība ir atkarīga arī no pamatražošanas apkalpošanas organizācijas formas (centralizēta, decentralizēta, jaukta).

Izmantojot centralizētu servisa formu, uzņēmums izveido specializētas darbnīcas visu veidu iekārtu un piederumu remontam. Izmantojot šāda veida pakalpojumus, galvenajās darbnīcās netiek izveidotas aprīkojuma un piederumu remonta nodaļas.

Decentralizētā servisa veidā visos pamatražošanas un palīgražošanas cehos tiek izveidotas nodaļas, lai veiktu visa veida iekārtu un iekārtu remontdarbus. Šī pakalpojuma iespēja ir neefektīva un nav plaši izplatīta.

Ar jauktu servisa formu veikala palīgvienības veic iekārtu un iekārtu mazos, vidējos remontdarbus un apkopi, bet kapitālo iekārtu remontu veic specializētās darbnīcas.

7.4. Vadības sistēmas struktūra

Vadības sistēmas strukturēšana (vadības aparāta veidošana) ir nākamais solis uzņēmuma veidošanā, kad jau ir izbūvēta ražošanas sistēma, izveidotas ražošanas un neražošanas nodaļas. Mēs tagad runājam par namu apsaimniekošanas vienībām. Šajā gadījumā jums būs jāatbild uz šādiem jautājumiem:

1) cik vadības vienību būs nepieciešamas;

2) kāds profils viņiem būs;

3) kā būvēt vienības;

4) kāda būs kontroles sistēmas hierarhija.

Pārvaldības vienību skaitu nosaka pārvaldības objekti, par kuriem mēs jau zinām daudz, lai gan nav par ļaunu vēlreiz atgādināt, ka tie ir:

ražošanas (un neražošanas) nodaļas (cilvēki, komandas);

darbības jomas (veidi);

lietas (darba priekšmeti un līdzekļi).

Strukturējot ražošanas sistēmu, var atrisināt tās nodaļu veidošanas problēmas, ņemot vērā ražošanas hierarhiju, piešķirot tiem noteiktus darbus (procesus) atbilstoši noteiktajai nodaļu specializācijai un piešķirtajam preču sortimentam, kā arī nosakot. nepieciešamība pēc iekārtām un tehnoloģijām daļēju ražošanas procesu veikšanai. Uzskaitītos uzdevumus parasti risina specializēti projektēšanas institūti vai firmas.

Izstrādāta ražošanas sistēma ar daudzām šūnām (piemēram, bišu stropa šūnām) sāks darboties (ražot produkciju, sniegt pakalpojumus) un dot uzņēmumam peļņu (piemēram, bišu medus) tikai tad, kad izveidotās vadības struktūras (vadības vienības) nodrošinās ražošanu. šūnas ar visu nepieciešamo (kvalificēti darbinieki, tehnoloģijas, darba priekšmeti, enerģija utt.).

Cilvēki un lietas kā vadības objekti ir ražošanas vienību galvenās sastāvdaļas, pēdējo galvenais saturs un darbojas kā funkcionējoša (ražojoša vai apkalpojoša) ražošanas sistēmas šūna. Tāpēc, pieņemot lēmumu par vadības vienību (vienību) skaitu, ir jāņem vērā dažādu ražošanas vienību skaits, kuras nepieciešams vadīt.

Vēl viena svarīga vadlīnija, nosakot vadības vienību skaitu, ir ražošanas un saimnieciskās darbības jomu (veidu) vai organizācijas darbības jomu skaits. Rezultātā, lai atrisinātu šo problēmu, var izmantot divus kritērijus (7.4.1. att.):

Rīsi. 7.4.1.

Uzņēmuma darbības jomas nosaka arī vadības struktūrvienību (nodaļu) profilu (specializāciju). Tādējādi personāla jautājumu risināšanai tiek izveidota personāla nodaļa, ražošanas apgādes jautājumu risināšanai tiek izveidota materiāli tehniskās apgādes nodaļa utt. Katras darbības jomas vadīšanai tiek izveidota sava struktūra (pakalpojums).

Vadības sistēmas strukturēšana balstās uz funkcionālo principu. Tas nozīmē, ka katra vadības struktūrvienība (apgādes nodaļa, cilvēkresursu nodaļa, darba un algu nodaļa u.c.) ir apveltīta ar sarežģītu specifisku funkciju noteikta veida darbības vadīšanai. Vadības vienība tiek veidota loģiskā ķēdē: darbības veids – noteikta funkcija → vadības struktūra. Šis princips tika apspriests iepriekšējā tēmā.

Vadības sistēma kopē ražošanas sistēmas hierarhiju, t.i., tai ir tikpat daudz pakāpienu (līmeņu), cik pēdējam. Un katrā ražošanas sistēmas hierarhiskajā līmenī tiek veidota (izveidota) vadības struktūra.

Tādējādi aplūkojamo sistēmu struktūra notiek, izmantojot vertikālu un horizontālu strukturēšanu. Apskatīsim vertikālās struktūras diagrammu (7.4.2. att.):

Rīsi. 7.4.2.

Vadības sistēmas horizontālā struktūra izskatīsies šādi (7.4.3. att.):

Rīsi. 7.4.3

Katrā ražošanas hierarhijas posmā tiek veidotas vadības vienības (vienības, atsevišķi izpildītāji): , ▲, . Direktora birojs sastāv no nodaļām un dienestiem, ceha vadītāja biroju veido biroji un grupas, bet meistara biroju veido atsevišķi izpildītāji. Vadošo darbinieku skaits hierarhijas līmeņos ir atkarīgs no uzņēmuma lieluma. Tas var būt tik liels vai mazs, cik vēlaties.

Kontroles sistēmas struktūras jēdziens. To sauc par organizācijas vadības struktūru (OMS).

Vadības organizatoriskā struktūra ir vadības vienību un vadības līmeņu kopums, to pakļautība un savstarpējā saistība.

Vadības organizatoriskās struktūras specifiskā izpausme ir atrodama:

struktūras diagramma;

personāls un darbinieku sastāvs pa struktūrvienībām, nodaļām, dienestiem, nozarēm;

padotības un attiecību sistēma starp struktūrvienībām un atsevišķiem darbiniekiem vertikāli (vadības hierarhija);

organizatoriskā regulējuma dokumenti, noteikumi par nodaļām, darbinieku amata apraksti u.c.

Vadības organizatoriskā struktūra darbojas kā vadības procesa pastāvēšanas forma vai vadības funkciju īstenošanas forma.Vadības funkcijas un struktūra ir divas nesaraujami savstarpēji saistītas un savstarpēji atkarīgas vienota veseluma puses - vadības sistēmas organizācija un akts. attiecīgi kā sistēmas saturs un forma (7.4.4. att.).

Rīsi. 7.4.4.

Organizatoriskās vadības struktūras struktūrvienības. Tie ietver:

Saite (kontroles iestāde) ir atsevišķa šūna ar stingri noteiktām kontroles funkcijām.

Pārvaldības saites ir sadalītas lineārajās un funkcionālajās.

Lineārās vienības (lineārās struktūras) ir administratīvi atsevišķas ražošanas daļas, kas veic visaptverošu tiešās ražošanas vadību. Tie ietver:

Rūpniecības asociācijas;

Uzņēmumi;

Zemes gabali.

Funkcionālās saites(funkcionālās struktūras) ir administratīvi atsevišķas vadības aparāta daļas, kas īsteno vienu vai vairākas ražošanas vadības funkcijas. Tie ietver:

komitejas;

Vadība;

Sektori;

Lineārās vienības ir tieši atbildīgas par plānā noteikto produktu ražošanu vai sniegtajiem pakalpojumiem.

Funkcionālās vienības sniedz lineāru palīdzību ražošanas un saimnieciskās darbības vadīšanā.

Kontroles posms (līmenis). – Šī ir pārvaldības saišu kopa noteiktā pārvaldības hierarhijas līmenī.

Vadības struktūru veidi. Tie ietver:

1) lineārs;

2) funkcionāls;

3) lineāri funkcionāls;

4) matrica;

5) elastīgas konstrukcijas.

Lineārā vadības struktūra. To raksturo fakts, ka ražotnes priekšgalā ir vienīgais vadītājs, kurš realizē sev pakļauto darbinieku vienpersonisku vadību un koncentrējas viņa rokās. Visi vadības funkcijas. Pats vadītājs savukārt ir pakļauts savam priekšniekam. Uz tā pamata tiek izveidota šīs vadības sistēmas vadītāju hierarhija: brigadieris  ceha vadītājs  uzņēmuma direktors (7.4.5. att.).

Rīsi. 7.4.5.

Lineārajai vadības struktūrai ir savas priekšrocības un trūkumi.

Priekšrocības:

1) vadības vienotība un skaidrība;

2) izpildītāju darbību konsekvence;

3) lēmumu pieņemšanas efektivitāte;

4) vadītāja personiskā atbildība par savas struktūrvienības darbības gala rezultātiem.

Trūkumi:

1) augstas prasības pret vadītāju, kuram jābūt vispusīgi sagatavotam, lai nodrošinātu efektīvu vadību visās vadības funkcijās;

2) plānošanas un lēmumu sagatavošanas saišu trūkums;

3) informācijas pārslodze, daudzi kontakti ar padotajiem, priekšniekiem un radniecīgām struktūrām;

4) vadītāju varas koncentrācija.

Lineārās struktūrās katram padotajam ir viens priekšnieks, un katram priekšniekam ir vairāki padotie. Šī struktūra ir attaisnojama vienkāršas ražošanas apstākļos, ja nav plašu kooperatīvu savienojumu starp uzņēmumiem

Funkcionālās vadības struktūra. Lieta ir:

1) ir specializācija atsevišķu vadības funkciju veikšanā,

2) to īstenošanai tiek iedalītas īpašas vadības aparāta nodaļas (vai atsevišķi funkcionālie izpildītāji),

3) ražošanas vienībām ir obligāta funkcionālās struktūras instrukciju īstenošana tās kompetencē.

Vadības funkcionālā organizācija pastāv kopā ar lineāro, tas ir, izpildītājiem tiek izveidota dubultā pakļautība (7.4.6. att.).

7.4.6. attēls.

Funkcionālajai vadības struktūrai, tāpat kā lineārajai, ir savas priekšrocības un trūkumi.

Priekšrocības:

1) par konkrētu funkciju izpildi atbildīgo speciālistu augsta kompetence;

2) tiešo vadītāju atbrīvošana no dažu īpašu jautājumu risināšanas,

3) dublēšanās un paralēlisma novēršana vadības funkciju izpildē,

4) samazinot vajadzību pēc vispārējiem speciālistiem.

Trūkumi:

1) pārmērīga interese par "savu" nodaļu mērķu un uzdevumu sasniegšanu;

2) grūtības uzturēt pastāvīgas attiecības starp dažādiem funkcionāliem pakalpojumiem;

3) pārmērīgas centralizācijas tendenču izpausme;

4) lēmumu pieņemšanas procedūru ilgums;

5) salīdzinoši iesaldēta organizatoriskā forma, kurai ir grūtības reaģēt uz izmaiņām.

Gan lineāro, gan funkcionālo vadības struktūru trūkumus lielā mērā novērš lineāri funkcionālā struktūra.

Lineāri funkcionālā vadības struktūra. Ar šo struktūru:

1) funkcionālo pakalpojumu mērķis - datu sagatavošana tiešajiem vadītājiem, lai kompetenti risinātu radušās ražošanas vai vadības problēmas;

2) funkcionālo struktūru ieteikumi kļūst obligāti izpildāmi attiecīgajām ražotnēm tikai pēc to apstiprināšanas ar tiešo vadītāju, kura pakļautībā ir gan ražošanas vienības, gan funkcionālās struktūras;

3) funkcionālajām struktūrām nav tiesību patstāvīgi dot pasūtījumus ražošanas vienībām (7.4.7. att.).

Rīsi. 7.4.7.

Lineāri funkcionālajai struktūrai ir arī savas priekšrocības un trūkumi.

Priekšrocības:

1) ar strādnieku specializāciju saistīto lēmumu un plānu padziļinātāka sagatavošana;

2) augstākā līmeņa vadītāju atbrīvošana no padziļinātas problēmu analīzes.

Trūkumi:

1) ciešu attiecību un horizontālās mijiedarbības trūkums starp ražošanas vienībām;

2) nav pietiekami skaidra funkcionālo institūciju atbildība, jo lēmuma gatavotāji parasti nepiedalās tā izpildē.

Matricas vadības struktūra. Tas pastāv galvenajā lineāri funkcionālajā struktūrā un tiek izmantots, lai atrisinātu mērķprogrammas, lai īsā laikā izveidotu jaunus produktu veidus. Programmas (projektu) vadību veic speciāli iecelti vadītāji, kas ir atbildīgi par visu programmas ietvaros veikto komunikāciju koordinēšanu un savlaicīgu tās mērķu sasniegšanu.

Projekta vadītājam ir piešķirtas pilnvaras, viņam tiek piešķirti visi nepieciešamie resursi, un viņš pieņem darbā pagaidu darbiniekus no vajadzīgā profila funkcionālajām vienībām (dizaineri, tehnologi, ekonomisti utt.). Vienlaikus projektēšanas darbiem izvēlētie speciālisti ziņo tiešajam vadītājam un vienlaikus arī projekta vadītājam (7.4.8. att.)

Rīsi. 7.4.8.

R l – līnijas vadītājs; RP – projektu vadītājs; FZ - funkcionālās vienības; GFR ir funkcionālu darbinieku grupa, kas ir operatīvi pakļauta projekta vadītājam, ar funkcionālā dienesta metodiskos norādījumus.

Visas organizatoriskās struktūras, kas traucē funkcionēt un mijiedarboties starp atsevišķiem elementiem, iedala mehāniskās un organiskās. Mehāniskajām ir raksturīgas nepārprotamas iekšējās attiecības un gandrīz visu darbības aspektu stingrs regulējums, kas ļauj tiem darboties kā jebkurai tehniskai ierīcei, piemēram, pulkstenim. Šādas struktūras balstās uz “racionālās birokrātijas” modeli, ko radījis izcils 20. gadsimta pirmās puses Rietumu sociologs. Makss Vēbers.

Organiskajām struktūrām ir raksturīgas neskaidras robežas, ievērojama atsevišķu saišu neatkarība, vāja hierarhija un neformālu attiecību pārsvars. Tas viss piešķir organizatoriskajām struktūrām lielāku elastību un rada papildu stimulus darbam organizācijas biedriem, salīdzinot ar mehāniskajām struktūrām. Organiskās struktūras dominē darbības jomās, kas saistītas ar inovāciju procesiem, zinātnisko izpēti, izstrādi un to rezultātu ieviešanu.

Organiski ietver līkumus e vadības struktūras. To būtība ir spēja viegli mainīties un atjaunoties atbilstoši jauniem mērķiem, uzdevumiem un resursiem. Elastīgām struktūrām (pēc projekta, pēc produkta utt.) ir pagaidu raksturs, pēc noteiktas problēmas atrisināšanas tās tiek izjauktas.

Pārvaldības struktūru ietekmējošie faktori. Organizācijas vadības struktūru ietekmē daudzi faktori, kas jāņem vērā, veidojot to. Apsveriet iekšējos un ārējos faktorus.

Iekšējie faktori. Tie ietver:

1) tehnisko faktoru grupa (nomenklatūra vai produktu klāsts, ražošanas apjoms un sarežģītība, ražošanas un tās vadības mehanizācijas un automatizācijas līmenis utt.);

2) organizatorisku faktoru grupa:

Ražošanas veids;

Organizatoriskā un ražošanas struktūra;

Ražošanas specializācijas un sadarbības būtība;

Pārvaldības funkciju centralizācijas pakāpe;

Uzņēmuma organizatoriskā un juridiskā forma utt.;

3) ekonomisko faktoru grupa:

Pašnodrošinātās attiecības (ekonomiskās un vadības neatkarības pakāpe);

Individuālo un kolektīvo darba aktivitāšu plānošanas un novērtēšanas sistēma;

Darbinieku materiālās stimulēšanas sistēma utt.;

4) sociāli psiholoģisko faktoru grupa:

Komandas un tās struktūras vispārīgās sociālās īpašības;

Sociālās attiecības komandā;

Starppersonu sakari;

Konfliktsituācijas utt.

Ārējie faktori. Tie ietver:

1) uzņēmuma (firmas) teritoriālā atrašanās vieta - vienā vai vairākās teritorijās valsts iekšienē un ārvalstīs;

2) ārējās sadarbības apjoms un raksturs;

3) uzņēmuma atrašanās vieta (attālums no dzīvojamiem rajoniem, transporta mezgliem);

4) klimatiskie apstākļi utt.

7.5. Organizatoriskās vadības struktūras projektēšana

Nav tādas vadības struktūras, kas vienmēr paliktu pieņemama. Struktūras nepilnības samazina organizācijas sniegumu. Tos var noteikt pēc šādām pazīmēm:

Vāja motivācija un slikta morāle;

Novēloti un nepārdomāti lēmumi;

Konflikti un koordinācijas trūkums;

Paaugstinātas izmaksas;

Neatbilstoša reakcija uz mainīgiem apstākļiem.

Lēmums par organizatoriskās vadības struktūras izveidi tiek pieņemts, ja pašreizējā struktūra ir neefektīva. Projektēšanas procesā uzdevums ir izveidot vadības struktūru, kas vispilnīgāk atspoguļotu organizācijas mērķus un uzdevumus, t.i. lai jaunizveidotā struktūra ļautu organizācijai produktīvi un efektīvi sadalīt un virzīt savu darbinieku pūles un tādējādi sasniegt augstu veiktspēju.

Prasības vadības struktūrai. Nosauksim galvenos:

1. Optimalitāte. Struktūra tiek uzskatīta par optimālu, ja tiek izveidotas racionālas saiknes starp saitēm un kontroles līmeņiem visos līmeņos ar vismazāko kontroles līmeņu skaitu.

2. Efektivitāte. Šīs prasības būtība ir tāda, ka laikā no lēmuma pieņemšanas līdz tā izmantošanai pārvaldītajā sistēmā nenotiek neatgriezeniskas negatīvas izmaiņas, kas padara pieņemto lēmumu ieviešanu nevajadzīgu.

3. Uzticamība. Pārvaldības organizatoriskajai struktūrai ir jāgarantē informācijas nodošanas uzticamība, jānovērš vadītāju, komandu un citu pārraidīto datu sagrozīšana, kā arī jānodrošina nepārtraukta komunikācija vadības sistēmā.

4. Rentabls. Uzdevums ir nodrošināt, lai vēlamais vadības efekts tiktu sasniegts ar minimālām vadības aparāta izmaksām.

5. Elastība. Spēja mainīties atbilstoši izmaiņām ārējā vidē.

6. Ilgtspējība. Vadības struktūras pamatīpašību noturība dažādu ārējo iedarbībā, vadības sistēmas un tās elementu darbības integritāte.

Organizatorisko struktūru projektēšanas procesā izšķir trīs posmus:

Analītiskā (esošās prakses un prasību izpēte organizatoriskās struktūras veidošanai);

Projektēšana (vadības struktūras projektēšana);

Organizatoriskā (projektētās organizatoriskās struktūras ieviešanas organizēšana).

Dizaina principi. Organizatoriskās vadības struktūras pilnība lielā mērā ir atkarīga no tā, cik lielā mērā tās būvniecības laikā tika ievēroti projektēšanas principi.

Tie ietver:

Atbilstošs vadības saišu skaits un maksimālais laika samazinājums, kas nepieciešams, lai informācija pārietu no augstākā līmeņa vadītāja līdz tiešajam izpildītājam;

Skaidra organizatoriskās struktūras sastāvdaļu nodalīšana (tās nodaļu sastāvs, informācijas plūsmas utt.);

Nodrošinot spēju ātri reaģēt uz izmaiņām pārvaldītajā sistēmā;

Pilnvaras piešķiršana problēmu risināšanai vienībai, kurai ir visvairāk informācijas par šo problēmu.

Pārvaldības struktūras projektēšanas process sastāv no trim galvenajiem posmiem.

Pirmais posms ir organizatoriskās struktūras analīze. Pašreizējās vadības struktūras analīze ir paredzēta, lai noteiktu, cik lielā mērā tā atbilst organizācijai izvirzītajām prasībām. Citiem vārdiem sakot, cik racionāla ir vadības struktūra no noteikto kritēriju viedokļa, kas raksturo tās kvalitāti.

Vērtēšanas kritēriji ietver:

Vadības principi – centralizācijas un decentralizācijas attiecības (cik un kādi lēmumi tiek pieņemti zemākajā līmenī? Kādas ir to sekas? Kāds ir kontroles funkciju apjoms katrā vadības līmenī?);

Vadības aparāts - nodaļu pārgrupēšana, attiecību maiņa starp tām, pilnvaru un atbildības sadale, vadītāju un speciālistu profesionālā un kvalifikācijas sastāva pārskatīšana, nevajadzīgo saišu identificēšana un atsevišķu saišu sadalīšana neatkarīgās nodaļās, saikņu veidošana attiecībām ar firmām (uzņēmumiem) uc d.;

Vadības funkcijas - stratēģiskās plānošanas stiprināšana (“biznesa plāna” koriģēšana), produkcijas kvalitātes kontroles stiprināšana, pieejas maiņa darbaspēka motivācijai, attīstības funkciju nodalīšana no izpildes funkcijām, faktiskā darba apjoma un operāciju apzināšana vadības funkciju īstenošanai u.c. .;

Saimnieciskā darbība – tehnoloģiskā procesa maiņa, uzņēmuma tehniskā pārkārtošana, starpuzņēmumu sadarbības padziļināšana u.c.

Analīzes rezultātā var identificēt vājās vietas organizācijas darbībā. Tas var būt augsts vadības līmenis, paralēlisms darbā, atpalicība vadības organizatoriskās struktūras attīstībā no notiekošajām ārējās vides izmaiņām, vadītāju un speciālistu nekompetence utt.

Otrais posms ir organizatorisko struktūru izstrāde. Metodoloģiskās pieejas vadības organizatoriskās struktūras veidošanai var nosacīti iedalīt četrās grupās:

1) analoģiju metode - ietver pieredzes izmantošanu vadības struktūru projektēšanā līdzīgās organizācijās;

2) ekspertu metode - ir balstīta uz ekspertu speciālistu priekšlikumu izpēti. Viņi var (atkarībā no uzdotajiem uzdevumiem) vai nu paši izstrādāt vadības struktūras projektēšanas variantus, vai arī novērtēt (veikt ekspertīzi) projektētāju izstrādātās konstrukcijas;

3) strukturēšanas mērķi - ietver organizācijas mērķu sistēmas izstrādi un tās sekojošu apvienošanu ar veidojamo struktūru. Šajā gadījumā vadības organizatoriskā struktūra tiek veidota, pamatojoties uz sistēmisku pieeju, kas izpaužas šīs struktūras grafisko aprakstu veidā ar kvalitatīvu un kvantitatīvu analīzi un tās uzbūves un darbības iespēju pamatojumu;

4) organizācijas modelēšanas metode– ļauj skaidri formulēt kritērijus organizatorisko lēmumu racionalitātes pakāpes novērtēšanai. Tās būtība ir formālu matemātisku, grafisku vai datorizētu pilnvaru un pienākumu sadales aprakstu izstrāde organizācijā.

Izstrādājot organizācijas vadības struktūru, mēs varam piedāvāt šādu darbību secību:

Organizatoriskajai un ražošanas struktūrai visefektīvākā varianta izvēle.

pamatražošanas nodaļu optimālā izmēra un skaita noteikšana, to specializācija.

Optimālo palīg- un pakalpojumu ražošanas izmēru un sadalījumu noteikšana.

Veida izvēle un organizācijas vadības struktūras shēmas uzmetuma izstrāde.

Nepieciešamā soļu skaita noteikšana.

Konkrētu vadības funkciju saraksta un satura izveide.

Vadības aparāta līnijas personāla projektēšana.

Darba apjoma un nepieciešamā strādnieku skaita noteikšana katrai konkrētai vadības funkcijai.

Funkcionālā personāla skaita sadalījums pa vadības līmeņiem.

Struktūrvienību un vadības aparāta struktūrvienību veidošana atbilstoši to specializācijai un uzņēmuma darbības jomām (izpildītāji, grupas, nodaļas, dienesti) un citiem nosacījumiem.

Noteikumu par departamentiem, struktūrvienībām izstrāde, amatu apraksti, to apspriešana un apstiprināšana.

Projektētās vadības struktūras ekonomiskās efektivitātes rādītāju aprēķins.

Subordinācijas, saikņu noteikšana un vadības struktūras projekta diagrammas izstrāde.

Trešais posms ir organizācijas vadības struktūru efektivitātes novērtēšana.

Organizatorisko struktūru pilnības pakāpe izpaužas ražošanas vadības sistēmas ātrumā un uzņēmuma darbības augstajos gala rezultātos.

Vadības efektivitāti var novērtēt, pamatojoties uz uzdevumu izpildes līmeni, vadības sistēmas uzticamību un organizētību, vadības lēmumu pieņemšanas ātrumu un optimālumu.Vadības struktūras efektivitātes novērtēšanai var izmantot šādus koeficientus (rādītājus):

1) lietderības koeficients, nosaka pēc formulas

UZ uh =E r /Z y , (7.5.1)

Kur E r – gada efekts, kas iegūts no vadības struktūras darbības, tūkstoši rubļu; Z plkst – apsaimniekošanas izmaksas, tūkstoši rubļu.

2) pārvaldības efektivitātes koeficients, kas noteikts pēc formas

, (7.5.2.)

Kur J y – apsaimniekošanas izmaksas, tūkstoši rubļu, L ārkārtas – vadošā personāla skaita īpatsvars kopējā darbinieku skaitā; F m – kapitāla produktivitāte (pamatkapitāla un apgrozāmā kapitāla izmaksas uz vienu darbinieku); E no – līdzekļu atdeve (ražošanas izmaksas uz pamatlīdzekļu vienību).

Galu galā viss darbs pie vadības struktūras izstrādes ir saistīts ar tās uzlabošanas virzienu izstrādi, kas ir viens no svarīgākajiem vadības darbības efektivitātes paaugstināšanas līdzekļiem.

7.6. Uzņēmuma organizatoriskā struktūra

Esam konsekventi apskatījuši pārvaldāmās (ražošanas) sistēmas un kontroles sistēmas struktūras, kas no kibernētikas viedokļa ir uzņēmuma kā vadības sistēmas sastāvdaļas. Tagad ir nepieciešams apvienot abas struktūras (organizācijas-ražošanas un organizācijas vadības struktūru) vienā veselumā (7.6.1. att.):

Rīsi. 7.6.1.

Uzņēmuma organizatoriskā struktūra - tā ir ražošanas struktūras un vadības struktūras sintēze.

Ražošanas sistēmai ir vairākas struktūras, kas veidojas ražošanas līmeņos (posmos) un kurām ir savas atšķirīgās iezīmes. Piemēram, ceha organizatorisko un ražošanas struktūru veido ražošanas sekcijas, un sekciju organizatorisko un ražošanas struktūru veido darba procesa veicēju darba vietas.

Kontroles sistēmai, kas atspoguļo ražošanas strukturēšanu, raksturīga arī daudzveidīga struktūra, kas nodrošina objektu pārvaldību dažādos hierarhiskās sistēmas līmeņos. Tātad ceham (un turklāt katram ceham atsevišķi) ir sava organizatoriskā vadības struktūra, kas nebūt nav līdzīga ražošanas objekta vadības struktūrai.

Organizācijas struktūras diagramma. Organizācijas un tās daļu (elementu) struktūru apraksta “diagrammu valoda”, kas kalpo kā vizuāls līdzeklis, lai uz papīra atspoguļotu visas strukturālās šūnas (vienības, nodaļas), ražošanas (un vadības) hierarhijas līmeņus un attiecības. pakļautības.

Ir divu veidu šādi savienojumi:

Lineārs savienojums;

Funkcionāls savienojums.

Lineārās komunikācijas kanāls apkalpo līniju vadītājus (direktoru, viņa vietniekus, cehu vadītājus, ražošanas meistarus, meistarus). Pa šo kanālu (līniju) tiek veikta tiešā un atgriezeniskā komunikācija.Funkcionālais komunikācijas kanāls apkalpo funkcionālos vadītājus (dienestu, nodaļu, nozaru u.c. vadītājus) un speciālistus (tehnologus, projektētājus, ekonomistus, juristus u.c.).

Organizatoriskās struktūras diagrammas uzbūve joprojām nav stingri reglamentēta un tāpēc ir dažādas diagrammu figūras gan vertikālos (kompaktākos), gan horizontālos (izstieptos) attēlos. Taču struktūras shēmā skaidri jāatspoguļo ražošanas un vadības posmi (līmeņi) ar uz tiem izvietotajām saitēm (šūnām), vairumā gadījumu uzņēmuma organizatoriskā struktūra ir trīs līmeņu struktūra (7.6.2. att.). ):

Rīsi. 7.6.2.

Lai sniegtu shematisku uzņēmuma organizatoriskās struktūras attēlojumu, varat piedāvāt izkārtojumu, kas sastāv no līnijām, uz kurām atrodas saites, nodaļas un šūnas:

Uzņēmuma organizatoriskās struktūras diagrammas izstrāde ir radošs process, kam ir zināmas tehniskas grūtības, ja mēs runājam par lielu uzņēmumu ar simtiem nodaļu un saišu, kas ir jāievieto diagrammā saskaņā ar noteiktajiem noteikumiem. Visbiežāk šajā gadījumā diagramma parāda vadības struktūru augstākajā līmenī (direktors, viņa vietnieki, galveno speciālistu dienesti, nodaļas, biroji) un norāda darbnīcu līniju, neizstrādājot to struktūru, kuras diagramma ir sastādīta katra darbnīca.

Mazam uzņēmumam organizatoriskās shēmas izstrāde nav tehniski sarežģīta. Šāda diagramma parasti parāda visus, bez izņēmuma, nodaļās, vienības, šūnas, kas pastāv uzņēmumā, ievērojot noteikumus par to uzrādīšanu organizācijas struktūras diagrammā (strukturālās līnijas, pakāpieni, lineārie un funkcionālie savienojumi). Uzņēmuma organizatoriskās struktūras diagramma ne tikai sniedz skaidru priekšstatu par tā struktūru, bet arī kalpo kā vissvarīgākais pašreizējās struktūras izpētes, analīzes un racionalizācijas objekts.

UN organizatoriskā vadības formas Mūsdienu tendences un būvniecības instrumenti organizatoriskā struktūras 1 Koncepcija organizatoriskā struktūras ...