სუსტი კორპორატიული კულტურის მქონე ორგანიზაციის მაგალითი. კორპორატიული კულტურის ანალიზი საწარმოს მაგალითის გამოყენებით

სტატიიდან შეიტყობთ:

სასარგებლოა კორპორატიული ღონისძიებების ორგანიზებისთვის

საახალწლო კორპორატიული წვეულების ორგანიზება: ვის უნდა მივანდოთ

არა მხოლოდ მოსახერხებელი, არამედ ძალიან სასიამოვნო შესაძლებლობა ინვესტირება პერსონალში. ერთობლივი ზეიმი, იქნება ეს მოკრძალებული შეკრება სახლის ოფისში, „ჭკვიანი“ კორპორატიული ღონისძიება მასტერკლასის ფორმატში, თუ ვახშამი მდიდრულ რესტორანში შოუ-პროგრამით და ფეიერვერკით, ზრდის თანამშრომლების ლოიალობას და ჩართულობას. ამიტომ, კრიზისის დროსაც კი, კომპანიები არ ჩქარობენ სადღესასწაულო ღონისძიებების მიტოვებას.

ვის უნდა დაევალოს საახალწლო კორპორატიული წვეულების მომზადება და ჩატარება მომავალ წელს? თითოეულ დამსაქმებელს აქვს საკუთარი პასუხი ამ კითხვაზე: ზოგი აწყობს დღესასწაულს მხოლოდ საკუთარი რესურსების ხარჯზე, ზოგი კი ღონისძიების მომზადებას პროფესიონალებს ანდობს. მოდით განვიხილოთ ყველა დადებითი და უარყოფითი მხარე. ეს დაგეხმარებათ აირჩიოთ შესაბამისი ვარიანტი.

საახალწლო კორპორატიული წვეულების დამოუკიდებლად ორგანიზება

ზოგიერთი გუნდი გადაწყვეტს თანამშრომლებისთვის დღესასწაულის ორგანიზებას დამოუკიდებლად, მაგრამ ეს მიდგომა, სამწუხაროდ, ხშირად იწვევს სრულ წარუმატებლობას. დღესასწაულის შუაგულში, თურმე არ არის საკმარისი საჭირო აღჭურვილობა, მენიუ არ არის შეთანხმებული და მათ არ ჰქონდათ დრო, რომ მოეწყოთ ტრანსფერი გასასვლელად. სცენარის შედგენისას დაშვებული შეცდომები შესამჩნევი ხდება და წარმოიქმნება გაუგებარი პაუზები და გადახურვები.

ასეთი „სახლის“ კორპორატიული ღონისძიებები არც თუ ისე სასიამოვნო შთაბეჭდილებას ტოვებს თანამშრომლებზე. ეს იმას ნიშნავს, რომ მთავარი მიზანი არ არის მიღწეული - თანამშრომლებს მიეცით საშუალება დაისვენონ და გაერთიანდნენ.

აშკარა უპირატესობები:

1. თქვენ დაზოგავთ ფულს.

2. თქვენ არ ხარჯავთ ფულს ივენთების სააგენტოების მომსახურებაზე.

3. არ არის საჭირო მთელი სადღესასწაულო პაკეტის გადახდა. თქვენ შეგიძლიათ შემოიფარგლოთ მხოლოდ აუცილებელი ნივთებით. მაგალითად, მიანდეთ წამყვანის როლი ერთ-ერთ თანამშრომელს, ან არ გააკეთოთ დარბაზის სადღესასწაულო გაფორმება.

აშკარა ნაკლოვანებები:

1. აუცილებელია ჩამოერთვას ძირითადი სამუშაო იმ თანამშრომლებს, რომლებიც მოაწყობენ დღესასწაულს.

2. რისკავთ მნიშვნელოვანი დეტალების დაკარგვისას – ეს ხშირად ხდება მაშინ, როცა დღესასწაულის ორგანიზებაში არაპროფესიონალები არიან ჩართულნი.

3. ბიუჯეტის წინასწარ შეფასება და დამტკიცება რთულია, მით უმეტეს, თუ ორგანიზაცია რამდენიმე თანამშრომელს დაავალეთ.

საახალწლო კორპორატიული წვეულების ორგანიზება მესამე მხარის კომპანიის დახმარებით

საახალწლო კორპორატიული ღონისძიებების ორგანიზება ანაზრაურების პრინციპით. ეს მიდგომა მოსახერხებელია, რადგან მომხმარებელს საბოლოოდ არაფერი აქვს სანერვიულო - აბსოლუტურად ყველაფერზე, სკრიპტიდან დაწყებული მუსიკალური აკომპანიმენტით, მენიუდან და ბარის სიიდან მოწვეულ შემსრულებლებთან ურთიერთობაზე, ზრუნავს ივენთების სააგენტო.

ამ მიდგომით მინიმუმამდე ამცირებთ რისკებს - ყველა საკითხს არა მოყვარულები, არამედ პროფესიონალები გადაწყვეტენ. თქვენ მხოლოდ უნდა აირჩიოთ შესაბამისი სცენარის ვარიანტი. პროფესიონალები შემოგთავაზებენ თამამ და არატრივიალურ პროგრამებს საახალწლო კორპორატიული წვეულებისთვის: უახლესი ტენდენციების გათვალისწინებით შექმნილი სანახაობრივი დეკორაციები, საინტერესო სიუჟეტური თამაშები, კარგი ძვირადღირებული აღჭურვილობა. სტანდარტული ბანკეტის ნაცვლად დისკოთეკასთან ერთად, თქვენი თანამშრომლები მიიღებენ იმავე დღესასწაულს „ირონიით“, რომელიც მათ დიდხანს და აღტაცებით დაამახსოვრებენ.

რა შეუძლია გააკეთოს კომპანიამ კორპორატიულ ღონისძიებაზე, რათა თანამშრომლებმა აპატიონ ყველა მისი ნაკლოვანება?

რა უნდა გაითვალისწინოთ, თუ გადაწყვეტთ მესამე მხარის ორგანიზატორების ჩართვას საახალწლო კორპორატიული წვეულების გამართვაში:

1. ასეთი კომპანიების მომსახურების ფასი დამოკიდებულია სეზონზე და რეგიონზე. რაც უფრო ახლოვდება ახალი წელი, მით უფრო მაღალია ღირებულება.
2. დრო სჭირდება სადღესასწაულო პროგრამის დამტკიცებას და ყველა პუნქტზე ბიუჯეტის შეთანხმებას. წინასწარ გაუმკლავდეთ ამ საკითხს.
3. იმისათვის, რომ არ გააფუჭოს ღონისძიება ცუდი ორგანიზებით. დაუთმეთ დრო კონკრეტული სპეციალისტის ან სააგენტოს შესახებ მიმოხილვებისა და რეკომენდაციების შეგროვებას. მხოლოდ ამის შემდეგ შეგიძლიათ წინასწარ გადაიხადოთ.
4. წინასწარ განიხილეთ და წერილობით ჩაიწერეთ ყველა დამატებითი საფასური - მოძრაობა, მომსახურება, ფასიანი პარკინგი, რათა საბოლოო ინვოისის მიღების შემდეგ ბიუჯეტს არ გადააჭარბოთ.

ჩამონათვალი: როგორ მოვამზადოთ იდეალური საახალწლო კორპორატიული წვეულება

ჩამოტვირთეთ საკონტროლო სია

საახალწლო კორპორატიული წვეულების მოწყობა: ბიუჯეტის დაგეგმვა

საახალწლო კორპორატიული წვეულების ბიუჯეტის სწორად დაგეგმვისთვის, პირველ რიგში, თქვენ უნდა უპასუხოთ რამდენიმე კითხვას:

1. ვისთვის აწყობთ ღონისძიებას?
2. რა ბიუჯეტი გსურთ გამოყოთ ამისთვის?
3. რა პრობლემებს წყვეტს ღონისძიება?

ჰკითხეთ თავად თანამშრომლებს, როგორ სურთ კორპორატიული ღონისძიების ჩატარება. ამ გზით თქვენ არ დახარჯავთ ფულს და არ დააკმაყოფილებთ პერსონალის მოლოდინებს.

გამოკითხვა პერსონალისთვის კორპორატიული ღონისძიებების შესახებ

ჩამოტვირთეთ სრული ფორმა

ეს არის ბიუჯეტის საკითხი, რომელიც ყველაზე აქტუალურია მენეჯერებისთვის და HR ადამიანებისთვის. ბევრი კომპანია თანდათან ტოვებს ფართომასშტაბიან არდადეგებს და უპირატესობას ანიჭებს უფრო მოკრძალებულ ვარიანტებს, იწვევს თანამშრომლებს ახალი წლის აღსანიშნავად იაფფასიან კარაოკე ბარში, კაფეში ან პირდაპირ ოფისში.

იმისათვის, რომ წინასწარ განჭვრიტოთ ყველა ნიუანსი და სწორად დაგეგმოთ ბიუჯეტი საახალწლო კორპორატიული წვეულებისთვის, გაითვალისწინეთ არა მხოლოდ პირდაპირი, არამედ არაპირდაპირი ხარჯების პუნქტები, მათ შორის:

• სასურსათო პროდუქტების შეძენა და საჭმლის მომზადება;
• თანამშრომლების სუვენირები;
• ფართის დაქირავება და მომსახურე პერსონალის დაქირავება;
• სადღესასწაულო გაფორმება და კვება;
• გასართობი პროგრამა (თამაშის კომპონენტი, პიროტექნიკა, მოწვეული შემსრულებლები და მასთან დაკავშირებული ტექნიკური ხარჯები);
• გადაცემის და სხვა ლოგისტიკური საკითხები (დასუფთავება, დაცვა).

ბიუჯეტის დაგეგმვისას იმოქმედეთ კონკრეტული ღონისძიების ფორმატიდან და პროგრამიდან. მაგალითად, საქველმოქმედო ბაზრობა ან მასტერკლასი ფურშეტით ოფისში უფრო ნაკლები ჯდება, ვიდრე ჯგუფური მოგზაურობა ქალაქგარეთ ან დასვენება პატივსაცემი რესტორანში. მაგრამ რესტორანს უკვე ჰყავს კვალიფიციური სპეციალისტები, რომლებიც იზრუნებენ ყველა იმ საზრუნავზე, რომელიც დაკავშირებულია სადღესასწაულო კერძების მომზადებასთან, მაგიდების გაშლასთან და მიწოდებასთან და დასუფთავებასთან. ხოლო ოფისში დასასვენებლად მოგიწევთ მომსახურე პერსონალის დაქირავება ან სამუშაო საათებში თანამშრომლების მოზიდვა.

საახალწლო კორპორატიული წვეულების ბიუჯეტის დასაცავად 100 ადამიანისთვის შეფასების ნიმუში

ჩამოტვირთეთ შეფასების ნიმუში

სასარგებლო მინიშნება. თუ თქვენი კომპანია რთულ პერიოდს განიცდის, სრულიად ნუ იტყვით უარს საახალწლო ღონისძიებებზე. ხანდახან საკმარისია მხოლოდ ბიუჯეტის კორექტირება და გარკვეული ხარჯების შემცირება. მაგალითად, რესტორანში დასვენების ნაცვლად, მოაწყეთ წვეულება ოფისში და.

ბიუჯეტის შერჩევის ძირითადი კრიტერიუმები:

• სტუმრების რაოდენობა;
• საიტის ზომა;
• ბიუჯეტის მაქსიმალური ზომა;
• ღონისძიების ტერიტორია.

სეგმენტური ხარჯები გართობის, საჩუქრებისა და დეკორაციისთვის, საკვებისა და ალკოჰოლისთვის.

ეს დაგეხმარებათ წინასწარ დაგეგმოთ თქვენი ბიუჯეტი, შეადაროთ შემოთავაზებული ვარიანტები და აირჩიოთ საუკეთესო. ხარჯების შედარების ცხრილი (დაახლოებითი ფასები):

ცხრილი მოიცავს მხოლოდ ძირითად ხარჯებს, გადარიცხვების, მოსაწვევების ან ბარათების დაბეჭდვის და სხვა დამატებითი ხარჯების გარდა, მაგრამ მიუხედავად ამისა, განსხვავება შესამჩნევია შეუიარაღებელი თვალით. თავად საკვები საშუალოდ ღირს 3000 რუბლიდან ერთ ადამიანზე, თუ ვსაუბრობთ არაფორმალურ ფურშეტზე, 5000 რუბლამდე ერთ ადამიანზე (ბანკეტი დასაჯდომით). საბოლოო ფასი შეიძლება განსხვავდებოდეს ფართოდ, რამდენიმე მილიონ რუბლამდე.

სასარგებლო მინიშნება:საახალწლო ღონისძიებები ყოველთვის უფრო ძვირია, ვიდრე გაზაფხულის ან ზაფხულის არდადეგები მსგავსი პროგრამით, რადგან ზამთარში სეზონური პროდუქტები ძვირდება, ტრანსპორტირების ხარჯები და მხატვრებისა თუ პოპულარული წამყვანების მომსახურებაზე ფასები იზრდება. წინასწარ გადახდამ შეიძლება ნაწილობრივ მოაგვაროს ეს პრობლემა: ფულის დაზოგვის მიზნით, ბევრი დამსაქმებელი წინასწარ ჯავშნის ყველაფერს, რაც სჭირდება, თუნდაც ზაფხულის მწვერვალზე.

სად აღვნიშნოთ საახალწლო კორპორატიული წვეულება

საახალწლო კორპორატიული წვეულებისთვის ადგილისა და თემის არჩევანი ყველაზე ხშირად კომპანიის ფინანსურ შესაძლებლობებზეა დამოკიდებული. ზოგიერთი მენეჯერი იხდის პერსონალის მოგზაურობებს ეგზოტიკურ ქვეყნებში ან გემების კრუიზების ბილეთებზე, ზოგი კი ზოგავს აბსოლუტურად ყველაფერს, მათ შორის გართობას.

ყველაზე პოპულარული კორპორატიული ღონისძიების ფორმატები:

თანამედროვე დამსაქმებლები არ შემოიფარგლებიან ტრადიციული ფორმატით და სულ უფრო მეტად უახლოვდებიან სადღესასწაულო ადგილის არჩევანს წარმოსახვით. მაგალითად, Rambler& Co გუნდი, რესტორანში ჯდომის ნაცვლად, ესწრება კლასიკური მუსიკის კონცერტებს და ატარებს საქველმოქმედო ბაზრობებს, ხოლო საკომუნიკაციო სააგენტოს PR Inc. ისინი ყოველთვის აქტიურად აღნიშნავენ ახალ წელს - დადიან ციგურებით, ცხენებით, თხილამურებითა და სნოუბორდით.

იდეები საახალწლო კორპორატიული წვეულებისთვის

საახალწლო კორპორატიული წვეულების სცენარის შემუშავებისას გაითვალისწინეთ არა მხოლოდ სტუმრების საერთო რაოდენობა, არამედ მოწვეული აუდიტორიის საშუალო ასაკი, გემოვნება, ჩვევები და ღირებულებები.

გუნდი 18-45 წლამდე. შესაფერისია ინფორმაციული, აქტიური ან პროვოკაციული ღონისძიებები - მაგალითად, კოსმოსური წვეულება კაშკაშა კოქტეილებით და ლაზერული შოუთ ან კოსტუმირებული უსახლკარო წვეულებით.

გუნდი 45+.შესაფერისია ინტელექტუალური თამაშები - "ტვინის ბეჭედი", "მაფია", "დეტექტიური გამოძიება".

თუმცა, ასევე არსებობს უნივერსალური ფორმატები, რომლებიც უცვლელად წარმატებულია სხვადასხვა ასაკის ჯგუფებში - კარაოკე ბრძოლები, საგანმანათლებლო მასტერკლასები, როკ-ენ-როლის წვეულებები.

იმისათვის, რომ რაც შეიძლება მეტმა სტუმარმა დატკბეს დღესასწაული, ითამაშე უსაფრთხოდ - ჩაატარეთ წინასწარი გამოკითხვა. ეს მარტივი ნაბიჯი დაგიცავთ საბედისწერო შეცდომებისგან, რადგან წინასწარ გეცოდინებათ, როგორ ურჩევნიათ თქვენი თანამშრომლები გართობას, რა თემები აინტერესებთ მათ, სურთ დასვენება მხოლოდ სამუშაო გუნდში თუ ოჯახის წევრებთან ერთად.

კითხვარის მაგალითი: გაარკვიეთ, რა სახის კორპორატიულ ღონისძიებას ელიან თანამშრომლები

ჩამოტვირთეთ კითხვარი

და ნუ დაივიწყებთ საჩუქრების შესახებ! ყოველთვის სასიამოვნოა მათი მიღება. თუ თქვენი ბიუჯეტი საშუალებას გაძლევთ, მიეცით თქვენს სტუმრებს სამახსოვრო სუვენირები (არ არის აუცილებელი ძვირი), იდეალურად ორიგინალური გზით.

თუ ღონისძიება სუპერბიუჯეტიანია და ტარდება ოფისში, გამოიყენეთ მარტივი და დადასტურებული იდეები საახალწლო კორპორატიული წვეულებისთვის, რომლებიც არ საჭიროებს ძვირადღირებულ რეკვიზიტებს. სასაცილო კოსტიუმების დაქირავება ან ოფისში საახალწლო დაწყების დაწყება დაგეხმარებათ სტუმრების გართობაში.

დავალებების მაგალითები "ახალი წელი იწყება"

წარმატებული დღესასწაულის გასაღები არის საზოგადოებისთვის ორიგინალური, ახლო და გასაგები პროგრამა. თუ კომპანია ყოველწლიურად ატარებს კორპორატიულ ღონისძიებებს ერთი და იგივე შაბლონის მიხედვით, ერთსა და იმავე ადგილას, არანაირი გუნდის მშენებლობაზე საუბარი არ არის, რადგან თანამშრომლებს გულწრფელად მოწყენილი აქვთ ღონისძიებებზე და არ სურთ მათზე დასწრება. და ეს შორს არის იმ შემთხვევისგან, როცა იძულების გზით ღირს კენჭისყრისთვის ბრძოლა.

შემოგვთავაზეთ სადღესასწაულო ჩაცმის კოდი ქალები და მამაკაცები - კოსტიუმები და აქსესუარები ლიმონის, ქვიშის, ყავისფერი ან ყვითელი ფერის. მოამზადეთ საჩუქრები თემის მიხედვით - ეს შეიძლება იყოს ყულაბა ან სტიკერები, მინი დინამიკები ან ღამის განათება ღორის ფორმის, ჭიქები მოხატული ყუნწებითა და კუდებით.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

მსგავსი დოკუმენტები

კორპორატიული კულტურის კონცეფციის ისტორია და არსი. სტრუქტურა და ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ კორპორატიულ კულტურაზე. თანამედროვე რუსული ორგანიზაციული კულტურის სახეები. კორპორაციული კულტურის გაუმჯობესება Voyage-Service Hotel-ის მაგალითის გამოყენებით.

დისერტაცია, დამატებულია 21/01/2012


ლიდერის იმიჯის კონცეფცია და სტრუქტურა. კორპორატიული კულტურის მახასიათებლები. ლიდერის იმიჯის გავლენა კორპორატიულ კულტურაზე. რუსეთში ყველაზე წარმატებული ბიზნესმენების გარეგნობის ანალიზი. შპს პანოილის ხელმძღვანელის გამოსახულების კორექტირების პროექტი.

დისერტაცია, დამატებულია 24/10/2011


კორპორატიული კულტურის მნიშვნელობა კომპანიის ცხოვრებაში, მისი პრინციპები და კომპონენტები. კავშირი კორპორატიულ კულტურასა და სოციალურ-ფსიქოლოგიურ კლიმატს შორის. პირველი ნაბიჯები კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესებისკენ შპს Kuzbass Computer Center-ის მაგალითით.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 14/10/2014


კორპორატიული კულტურის არსი, მნიშვნელობა და პრინციპები. ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ კორპორატიულ კულტურაზე. კორპორატიული კულტურის ძირითადი და შიდა ატრიბუტების გაუმჯობესება. სამუშაო ძალის ძალისხმევის გაერთიანება საერთო მიზნების მისაღწევად.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 20/10/2013


კორპორატიული კულტურის ფორმირებისა და მისი რეგულირების საფუძვლები თანამედროვე ორგანიზაციაში კომპანია Oft Group-ის მაგალითზე. კორპორატიული კულტურის როლი მენეჯმენტის პროცესში. რეკომენდაციები მისი, როგორც მართვის ინსტრუმენტის გამოყენების ოპტიმიზაციისთვის.

სასერტიფიკაციო სამუშაო, დამატებულია 02/09/2014


კორპორატიული კულტურის ფორმირების მიდგომები. RG Brands Kazakhstan LLP-ის საქმიანობის მახასიათებლები. ლიდერობის სტილის გავლენის ანალიზი კორპორატიულ კულტურაზე. წინადადებები კორპორატიული ღონისძიებების განვითარებისთვის თანამშრომლების ლოიალობის გასაძლიერებლად.

ნაშრომი, დამატებულია 26/10/2015


კორპორაციული კულტურის გაზრდის ტენდენცია და მისი როლი ორგანიზაციების მართვაში. კორპორატიული კულტურის მოდელების, ტიპების, სტრუქტურისა და ელემენტების ანალიზი. კორპორატიული კულტურის გამოყენება კორპორატიული მუშაობის გასაუმჯობესებლად.

ნაშრომი, დამატებულია 20/10/2011


საწარმოში კორპორატიული კულტურის სისტემის შექმნის ძირითადი ასპექტები. შპს „სპორტმასტერში“ კორპორატიული კულტურის შეფასება. საწარმოს ეკონომიკური მახასიათებლები. კორპორატიული კულტურის გამოყენება თანამშრომლების პროდუქტიულობის გაზრდის საშუალებად.

ნაშრომი, დამატებულია 26/08/2010

გამოქვეყნებულია 01/08/2018

კონტროლის მექანიზმები.

კორპორატიული კულტურის სახეები

ჯეფ ბეზოსი

დიმიტრი დემენტი

თითქმის ყველა ადამიანს ესმის ტერმინი „კორპორატიული კულტურის“ მნიშვნელობა. თუმცა, ყველას არ შეუძლია სწრაფად და ზუსტად ახსნას, რა იგულისხმება მისი გამოყენებისას. და მხოლოდ ძალიან ცოტამ იცის როგორ შექმნას კორპორატიული კულტურა და გამოიყენოს იგი საწარმოს განვითარებისთვის.

რა არის კორპორატიული კულტურა და რატომ არის საჭირო? მოდი გავარკვიოთ.

საწარმოს კორპორატიული კულტურა არის რწმენის, შეხედულებების, ქცევის ნიმუშების, წესების, მუშაობისადმი მიდგომების, კომუნიკაციის მეთოდების ერთობლიობა, რომელიც შეგნებულად ან გაუცნობიერებლად არის მიღებული და დაკვირვებული ორგანიზაციის თანამშრომლების უმრავლესობის მიერ.

უნივერსიტეტის პროფესორის თქმით. ლუიჯი ბოკონი (იტალია) დევიდ რავასი, ორგანიზაციის კულტურა საშუალებას აძლევს თანამშრომლებს იპოვონ შესაბამისი გზა ნებისმიერ ბიზნეს სიტუაციაში. მაგალითად, თუ ბანკის თანამშრომლები იზიარებენ პრინციპს „მომხმარებელი ყოველთვის მართალია“, ისინი ცდილობენ მშვიდად უპასუხონ ვიზიტორების ნებისმიერ ხრიკებს და ნაზად მოაგვარონ კონფლიქტები. ამავდროულად, კლიენტის ქცევაზე მკვეთრი რეაქცია სტანდარტულად განიხილება ორგანიზაციული კულტურის დარღვევად, მაშინაც კი, თუ ვიზიტორი აშკარად ცდება.

კულტურის ქონა ორგანიზაციის თანამშრომლებს საშუალებას აძლევს სწორად უპასუხონ გამოწვევებს

კორპორატიული კულტურა შედგება სხვადასხვა ელემენტებისაგან, რომელთაგან მთავარია:

ორგანიზაციის ინტელექტუალური კონცეფცია, მისი მისიის, ღირებულებებისა და არსებობის მიზნების ჩათვლით.
ორგანიზაციული სტრუქტურა და სარდლობის ჯაჭვი.
ორგანიზაციის მართვის სისტემა.
კონტროლის მექანიზმები.
ორგანიზაციის სიმბოლოები, კორპორატიული სტილის ელემენტების ჩათვლით (ლოგო, ჰიმნი, კორპორატიული ფერები და ა.შ.).
თანამშრომლების ყოველდღიური ქცევის გზები, მათ შორის რიტუალები, ჩვევები და ა.შ.

კორპორატიული მითოლოგია, მათ შორის ფირმის და მისი ცალკეული თანამშრომლების წარმატებებისა და წარუმატებლობის ისტორიები.

კორპორატიული კულტურის სახეები

ორგანიზაციული ფსიქოლოგები და მენეჯერები იყენებენ კორპორატიული კულტურის ტიპოლოგიის სხვადასხვა გზებს. მაგალითად, ირლანდიელი ექსპერტი ორგანიზაციული ფსიქოლოგიის საკითხებში ჩარლზ ჰენდი განსაზღვრავს კორპორატიული კულტურის შემდეგ ტიპებს:

1. ძალაუფლების კულტურა. მას ახასიათებს მართვის ფუნქციების კონცენტრაცია ადამიანთა მცირე ჯგუფის ან ერთი ადამიანის ხელში, ავტორიტარული ხელმძღვანელობის სტილი, მკაცრი კონტროლი გადაწყვეტილებების შესრულებაზე და ბიუროკრატიზაციის დაბალი დონე.

ძალაუფლების კულტურა დამახასიათებელია ავტორიტარული ორგანიზაციებისთვის

2. როლური კულტურა. ამ ტიპს ახასიათებს ბიუროკრატიზაციის მაღალი დონე, პასუხისმგებლობისა და უფლებების დელეგირება დაკავებულ თანამდებობაზე დაყრდნობით, მაგრამ არა პირადი კომპეტენცია, კოლექტიური გადაწყვეტილებების მიღება, კონტროლი რთული პროცედურების შესაბამისად.

3. დავალების კულტურა. ამ ტიპს ახასიათებს თანამშრომლების მცირე ჯგუფების არსებობა, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ამოცანების გარკვეული სპექტრის გადაჭრაზე. უფლებები და მოვალეობები გადაეცემა თანამშრომლებს, რომლებსაც შეუძლიათ გარკვეული ქმედებების შესრულება. დავალების კულტურა მიღებულია ორგანიზაციებში, სადაც დასაქმებულთა უმრავლესობას აქვს კარგი პროფესიული თვისებები და შეუძლია შედეგის მისაღწევად.

4. ინდივიდუალობის კულტურა. ეს ტიპი იქმნება ორგანიზაციებში, რომელთა წევრების უმრავლესობას მიაჩნია, რომ ისინი უკეთ მუშაობენ მარტო, ვიდრე ჯგუფში. ეს კითხვის ნიშნის ქვეშ აყენებს ასეთი საწარმოების არსებობას. თუმცა, ინდივიდუალობის კულტურის მქონე კომპანიას შეუძლია წარმატებით იარსებოს, თუ მისი თანამშრომლები დაინტერესდებიან ერთმანეთის პროფესიული ცოდნითა და უნარებით.

ილინოისის სახელმწიფო უნივერსიტეტის პროფესორმა რობერტ კუკმა გამოიყენა კორპორატიული კულტურის შემდეგი ტიპოლოგია:

1. კონსტრუქციული კულტურები. ისინი გამოირჩევიან პერსონალის ერთმანეთთან თანამშრომლობით, ორგანიზაციის წევრების სურვილით ერთობლივად გადაწყვიტონ სამუშაო პრობლემები.

2. პასიური დამცავი კულტურები. მათთვის დამახასიათებელია ორგანიზაციის თანამშრომლების სურვილი, იმოქმედონ ერთმანეთთან, რათა არ დაზარალდეს მათი პირადი ინტერესები.

3. აგრესიულ-თავდაცვითი კულტურები. ასეთი კულტურის მქონე ორგანიზაციებში თანამშრომლები ურთიერთობენ ერთმანეთთან, პირველ რიგში, საკუთარი პოზიციის შესანარჩუნებლად.

მსოფლიოში ერთ-ერთი წამყვანი ონლაინ მაღაზია Amazon არის ძლიერი კორპორატიული კულტურის მქონე ორგანიზაციის მაგალითი. Amazon-ის დამფუძნებელი ჯეფ ბეზოსი ამაზონის ბრენდს ორგანიზაციის კულტურის ძირითად ატრიბუტად მიიჩნევს. კომპანია ასევე დიდ ყურადღებას აქცევს მომსახურების ხარისხს. ამაზონის მომხმარებელთა მხარდაჭერა ითვლება ყველაზე მომხმარებელად მსოფლიოში ყველა მსხვილ კომპანიას შორის, რომელიც გაშენებულია ორგანიზაციული კულტურის დონეზე.

ჯეფ ბეზოსი

კორპორატიული კულტურის ფორმირება

კორპორატიული კულტურა ყალიბდება სპონტანური და მიმართული ფაქტორების გავლენით. პირველი მოიცავს გარე გარემოს, რომელშიც ორგანიზაცია ფუნქციონირებს, მათ შორის სოციალურ ნორმებს, ბაზარზე და ეკონომიკურ მდგომარეობას და ორგანიზაციის ადგილს საზოგადოებაში. მეორე მოიცავს მენეჯმენტისა და რიგითი თანამშრომლების მიზანმიმართულ ქმედებებს კორპორატიული კულტურის შესაქმნელად.

პრაქტიკაში, მენეჯერებს იშვიათად ექმნებათ შესაძლებლობა, ჩამოაყალიბონ კორპორატიული კულტურა ნულიდან. ეს შესაძლებელია, თუ ორგანიზაცია ახლახან შეიქმნა და იწყებს ფუნქციონირებას. როგორც წესი, კორპორატიული კულტურის აგება ასოცირდება ორგანიზაციაში უკვე ჩამოყალიბებული კულტურის შეცვლის აუცილებლობასთან.

კორპორატიული კულტურის შექმნის მოდელების დიდი რაოდენობა არსებობს. გამოიყენეთ შემდეგი, თუ თქვენ აშენებთ ახალ კულტურას არსებულ ორგანიზაციაში:

შეცვალეთ ან გადააფორმეთ ორგანიზაციის ინტელექტუალური კონცეფცია. თანამშრომლებმა და კლიენტებმა უნდა გაიგონ, რატომ მუშაობს თქვენი კომპანია, რა არის მისი ღირებულებები და მიდგომები სამუშაოსადმი.

აჩვენეთ თანამშრომლების მენეჯმენტის ერთგულება ორგანიზაციული კულტურისადმი. ლიდერები უნდა გახდნენ ორგანიზაციის ღირებულებების გადამცემები. გარდა ამისა, მათ ფორმალურად და არაფორმალურად უნდა წაახალისონ თანამშრომლები, მიიღონ კორპორატიული კულტურა.

კორპორატიული კულტურის განვითარებისა და განმტკიცებისთვის ხელსაყრელი პირობების შექმნა. მაგალითად, თუ თქვენ აცხადებთ, რომ თქვენი კორპორატიული კულტურის ნაწილი ურთიერთდახმარებაა, წაახალისეთ თანამშრომლები პრობლემების ერთად გადაჭრაში და თავიდან აიცილონ აშკარა შიდა კონკურენცია.

გაითვალისწინეთ კორპორატიული კულტურა ახალი თანამშრომლების შერჩევისა და შეყვანისას. ორგანიზაციებმა, რომლებიც აცხადებენ, რომ არიან მომხმარებელზე ორიენტირებული, არ უნდა დაიქირავონ კონფლიქტისადმი მიდრეკილი სპეციალისტები.

წაახალისეთ როგორც კულტურული შესაბამისობა, ასევე კონსტრუქციული ინოვაციური წინადადებები. ორგანიზაციის კულტურა უნდა განვითარდეს და მოერგოს გარემოს მახასიათებლებს.

კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება გაუთავებელი პროცესია. თუ თქვენ აქტიურად აყალიბებთ თქვენი ორგანიზაციის კულტურას, პირველ შედეგებს წლების შემდეგ შეამჩნევთ. თუმცა, თქვენ, ალბათ, არ მოგინდებათ შეჩერდეთ და თქვათ, რომ კომპანიის კულტურას აღარ სჭირდება განვითარება.

ნებისმიერ შემთხვევაში, კონსტრუქციული კულტურის არსებობა თქვენს კომპანიას დამატებით სარგებელს აძლევს. ასე რომ, ახლავე დაიწყეთ თქვენი ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბება. და ღირს საკუთარი თავის დაწყება.

დიმიტრი დემენტი

კორპორატიული კულტურის დიაგნოსტიკა

კორპორატიული კულტურის დიაგნოსტიკა (+ ფორმალიზაცია).

სამიზნე:კომპანიის ადამიანური რესურსების მაქსიმალური საოპერაციო ეფექტურობის (მაქსიმალური გამომუშავების) მიღწევა

რას იძლევა CC დიაგნოზი:

იდენტიფიცირებული და შეფასებულია ორგანიზაციის ყველა გამოუყენებელი ბუნებრივი რესურსი, რომელიც დაკავშირებულია თითოეული თანამშრომლის და მთლიანად გუნდის წვლილთან. რესურსები შეიძლება დაუყოვნებლივ იქნას გამოყენებული კომპანიის პროდუქტიულობისა და მომგებიანობის გასაზრდელად.

დამსაქმებლისთვის სადიაგნოსტიკო ფორმატი არ არის დამამძიმებელი: ერთი ტრენინგი, ჯგუფური მუშაობისა და კითხვარების ჩათვლით.

კორპორატიული კულტურა- თანამედროვე, მაღალეფექტური ინსტრუმენტი კომპანიის მენეჯმენტისთვის დასავლეთში და ფენომენი, რომელიც ჯერ კიდევ საკმაოდ ახალია რუსული მენეჯმენტისთვის.

კორპორატიული კულტურა თანამედროვე ბიზნესში: ტიპები, დონეები და საუკეთესო მაგალითები

კორპორატიული კულტურის ყოვლისმომცველი დიაგნოზი ტარდება რამდენიმე ასპექტში:

I. კორპორატიული კულტურის ფორმალიზაცია- პირველი ნაბიჯითანამშრომლების ჩართულობის სტიმულირება კომპანიის ბიზნესში,- იმართება ერთდღიანი სესიის ფორმატში კომპანიის ყველა დონის მენეჯმენტის (2/3) და რიგითი თანამშრომლების (1/3) მონაწილეობით. სესიის საანგარიშო დოკუმენტია ორგანიზაციის სტანდარტი (ელექტრონული ფორმით და ქაღალდზე), რომელშიც წარმოდგენილია კომპანიის მისია, ზოგადი მიზნები და კორპორატიული კულტურის კოდექსი (ღირებულებათა და ნორმების სისტემა). ნაგულისხმევი ხდება გუნდის მშენებლობადა გაიზარდა პერსონალის ჩართულობა ორგანიზაციის ბიზნესში

II. კორპორატიული კულტურის დიაგნოსტიკა მოიცავს თანამშრომლების ანონიმური გამოკითხვის ფორმატს და ინტერვიუებს (მენეჯერებთან). საანგარიშო დოკუმენტი წარმოადგენს დეტალურ ანალიზს და რეკომენდაციებს.

II.I თვისებრივი ღირებულებითი ანალიზის ჩატარებაუმაღლესი მენეჯმენტი და თანამშრომლები მათთან დაახლოების მიზნით ზომების შემდგომ შემუშავებით. ეს შესაძლებელს ხდის ძლიერი კორპორატიული კულტურის ქონა ჩართულ პერსონალთან (რომლებსაც ესმით სტრატეგიული მიზნები და მონაწილეობენ მათ მიღწევაში); შრომის პროდუქტიულობის ზრდა (ორგანიზაციის პერსონალის გაზრდილი ლოიალობის, ჩართულობისა და ერთიანობის გამო); მნიშვნელოვანი კონკურენტული უპირატესობა (კორპორაციული კულტურის გაძლიერება იწვევს კომპანიის აქციების მომგებიანობისა და საბაზრო ღირებულების მნიშვნელოვან ზრდას). CC-ის ერთ-ერთი ფუნქციაა ორგანიზაციის თანამშრომლებს შორის საერთო საქმეში ჩართულობის გრძნობის შენარჩუნება (ასევე უწოდებენ "საერთო ბედისწერის" ფილოსოფიას). იგი ხაზს უსვამს, რომ თანამშრომლების ინტერესები ისეთივე მნიშვნელოვანია, როგორც მენეჯერების ინტერესები. „საერთო ბედისწერის“ ფილოსოფიის ფარგლებში ხდება ორგანიზაციისა და პერსონალის ღირებულებების დამთხვევა შრომის პროცესში: პროდუქტიული საქმიანობა ხდება პიროვნული განვითარების მნიშვნელოვანი წყარო და ასოცირდება ხარისხობრივი გაუმჯობესების მაქსიმიზაციასთან. ორგანიზაციის საქმიანობა მთლიანად.

II.II ეკონომიკურ მაჩვენებლებზე მოქმედი QC მახასიათებლების დიაგნოსტიკა:

არსებობს მკაცრი კავშირი კორპორატიულ კულტურასა და შემდეგ ინდიკატორებს შორის:

1. მომგებიანობა;
2. კომპანიის წილი ბაზრის ბრუნვაში;
3. ხარისხი;
4. გაყიდვების ზრდა;
5. ინოვაცია;
6. თანამშრომლების კმაყოფილება.

შემდეგი ოთხი მახასიათებელი მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს ორგანიზაციის პროდუქტიულობაზე:

1. ჩართულობა
2. სტაბილურობა
3. ადაპტირება
4. მისია (მიზანი)

მაგალითი

QC მახასიათებლების დიაგნოსტიკა, რომელიც გავლენას ახდენს ეკონომიკურ შესრულებაზე, გააუმჯობესებს კომპანიის კონკურენტუნარიანობას ადამიანური რესურსების მართვის გაუმჯობესებით.

ყველა გამოვლენილი „ჩავარდნა“ აღმოიფხვრება ძალიან კონკრეტული, დაბალფასიანი ღონისძიებების გატარებით. მაგალითად, ბიზნეს პროცესების მინიჭება, სამუშაო აღწერილობები, კონტრაქტორებთან ურთიერთობის ფორმატები და ა.შ.

II.III. კორპორატიული კულტურის პოტენციალის დიაგნოზი საშუალებას გაძლევთ შეისწავლოთ QC ორმაგი კუთხით: I. „ზემოდან ქვევით“: პერსონალის მიერ მენეჯმენტის მიერ გადაცემული ფასეულობების ასიმილაციის დონე; 2. „ქვემოდან ზევით“: თანამშრომლების შეფასება განყოფილებებში არსებული QC მნიშვნელობების შესახებ

II.IV. კორპორატიული კულტურის ფაქტორების სტრუქტურული ანალიზი.სტრუქტურული ანალიზი საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ საინფორმაციო პროფილი სამუშაო პროცესების დონისა და ორგანიზაციული გარემოს სოციალურ-ფსიქოლოგიური ეკოლოგიის მდგომარეობის შესახებ. კორპორატიული კულტურის სტრუქტურული ანალიზი:

1. განსაზღვრავს მისი კომპონენტების ორგანიზაციულ სტრუქტურას, კოორდინაციას და ეფექტურობას;
2. ავლენს ორგანიზაციაში მიზნების არჩევის, დაგეგმვისა და დასახვის სპეციფიკას და ფორმებს;
3. აანალიზებს ინფორმაციის და ბიზნეს გაცვლას, როგორც ორგანიზაციული განვითარების დონის ინდიკატორს;
4. განსაზღვრავს ორგანიზაციული ქცევის გააქტიურების მეთოდებსა და ფორმებს, აგრეთვე სტიმულირების წამახალისებელი და რეპრესიული ტიპების თანაფარდობას;
5. ადგენს კონტროლის ფორმებს, ნორმატიულ და შემოქმედებით ორგანიზაციულ ტენდენციებს შორის ურთიერთობას, ორგანიზაციული პროცესების ეფექტურობის ხარისხს;
6. განსაზღვრავს ორგანიზაციული და მენეჯერული რეაქტიულობის სიძლიერეს;
7. დიაგნოზირებს სოციალურ-ფსიქოლოგიური „ეკოლოგიის“ მდგომარეობას

II.V. სხვადასხვა CC-ების კონკურენტული მნიშვნელობების დიაგნოზისაშუალებას მოგვცემს შევიმუშაოთ შეფასების ადეკვატური მეთოდები ეფექტური შერჩევისთვის

II.VI. გუნდის სოციომეტრიული შესწავლა(მხოლოდ ანონიმური) გამოავლენს კომპანიის თანამშრომლების რეალურ იერარქიას და სტატუსს, იმპლიციტურ ლიდერებს და ლიდერის სოციალური როლების განაწილებას.

II.VII. კომპანიაში არსებული სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის დიაგნოსტიკური მონაცემებისაშუალებას მოგცემთ შეაფასოთ გუნდის რესურსის პოტენციალი მთლიანობაში და იქნება ძირითადი საფუძველი თანამშრომლების მოტივაციისა და სოციალური განვითარების გრძელვადიანი პროგრამის შემუშავებისთვის, რაც გამოიწვევს შრომის პროდუქტიულობის ზრდას, კომპანიის სტაბილიზაციას. და კონკურენტული უპირატესობის მოპოვება.

დიაგნოსტიკური შედეგები მიეწოდება მომხმარებელსდეტალური ანალიტიკური ანგარიშის სახით გრაფიკული, ინტერპრეტაციები, დასკვნები და რეკომენდაციები.

დამკვეთის მოთხოვნით, შპს ცკა მონაწილეობს ღონისძიებების შემუშავებაში, რომლებიც მიმართულია კორპორატიული კულტურის კორექტირებასა და განვითარებაზე.

სამუშაო ფორმატი:კითხვარები, ინტერვიუები, მონაწილეთა დაკვირვება, საკონსულტაციო სესიები.

მომსახურების ღირებულება (დღგ არ შედის):

ძალიან ხელმისაწვდომია თუნდაც მცირე ორგანიზაციისთვის

ჩამოყალიბებულია გუნდის ზომისა და დაკისრებული ამოცანების მიხედვით (არჩეული ვარიანტები)

სამუშაოს აქტუალობა ემყარება იმ ფაქტს, რომ მაღალკონკურენტულ და დინამიურ ბიზნეს გარემოში კომპანიის ფილოსოფიის ჩამოყალიბებასა და კორპორატიული კულტურის განვითარებას დიდი მნიშვნელობა აქვს. კვლევის პრობლემა ის არის, რომ თანამშრომლებისთვის სასურველი ორგანიზაციული კულტურა ყოველთვის არ არის ყველაზე ოპტიმალური ორგანიზაციისთვის, რაც იწვევს კონფლიქტს.

ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურა: მაგალითები და ფორმირება

ნაშრომში გამოყენებული კვლევის ძირითადი მეთოდებია ორგანიზაციული დოკუმენტების ანალიზი და გამოკითხვის მეთოდი. დადგინდა, რომ არსებული იერარქიული ორგანიზაციული კულტურა არ ემთხვევა სასურველს, რომელიც კლანზეა დაფუძნებული. გარდა ამისა, გაირკვა, რომ კლანური კულტურა არ არის ყველაზე ოპტიმალური ორგანიზაციისთვის. ამრიგად, შემუშავდა გადაწყვეტილებები თანამშრომლების ღირებულებების სასურველ ორგანიზაციულ კულტურაზე გადასატანად.

ეროვნული კვლევითი უნივერსიტეტის ეკონომიკის უმაღლეს სკოლაში საბოლოო საკვალიფიკაციო სამუშაოებს (GQT) ყველა სტუდენტი ასრულებს თითოეული საგანმანათლებლო პროგრამით განსაზღვრული უნივერსიტეტის დებულებისა და წესების შესაბამისად.

ყველა დისერტაციის რეფერატები აუცილებლად გამოქვეყნებულია საზოგადოებრივ დომენში HSE კორპორატიულ პორტალზე.

ნაშრომის სრული ტექსტი განთავსებულია საზოგადოებრივ დომენში HSE პორტალზე მხოლოდ სტუდენტის - ნაწარმოების ავტორის (საავტორო უფლებების მფლობელის) თანხმობით ან სტუდენტთა გუნდის შემთხვევაში, ყველა თანამშრომელთა თანხმობით. - ნაწარმოების ავტორები (საავტორო უფლებების მფლობელები).

HSE პორტალზე განთავსების შემდეგ ნაშრომი იძენს ელექტრონული გამოცემის სტატუსს.

VKR-ის გამოყენების შემთხვევაში, მათ შორის ციტირებით, ავტორის სახელის მითითება და სესხის აღების წყარო სავალდებულოა.

გაფართოებული ძებნა VKR-სთვის

თავი 4. კომპანიის კორპორატიული კულტურის ფორმირება

4.3. კორპორატიული კულტურის პრინციპები და წესები

კორპორატიული კულტურა გავლენას ახდენს ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბებაზე სხვადასხვა დეპარტამენტებსა და გუნდებში, მათ შორის სამუშაო ჯგუფებსა და მენეჯმენტ გუნდებში. ნებისმიერი კორპორატიული კულტურა აგებულია გარკვეულ პრინციპებზე, რაც გამოიხატება თანამშრომლების ქცევაში სწორი აზროვნების სახით.

ეს პრინციპებია:

მრწამსი, ე.ი. თანამშრომლის აღქმა, თუ რა ქცევა ორგანიზაციაში არის დადებითი და რა უარყოფითი.

ღირებულებები, ანუ კომპანიისთვის და მისი თანამშრომლებისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი წესები, რომლებიც ჭარბობს ამ ორგანიზაციაში. კორპორატიულ კულტურასთან დაკავშირებული ძირითადი ფასეულობები მოიცავს თანამშრომლების სამართლიან მოპყრობას, თანამშრომლების მიერ გამოვლენილ მეწარმეობას და ინიციატივას, თანამშრომლებსა და კლიენტებზე ზრუნვას, თანამშრომლების პატივისცემას, კომპანიისადმი ლოიალობას, მათ მუშაობაში კომპეტენტურობას, შრომის ეფექტურობას და სხვა. კორპორატიული კულტურის ღირებულებების დაცვაზე ფოკუსირება იწვევს წარმატებას ორგანიზაციებში.

ნორმები- ქცევის წესები, რომლებიც არ არის დაფიქსირებული ოფიციალურ დოკუმენტებში, მაგრამ ეუბნება თანამშრომლებს, როგორ უნდა მოიქცნენ და რას მოელიან მათგან კოლეგები. ნორმები თანამშრომლებს ეცნობება სიტყვიერად ან დაკვირვების გზით, რაც ასახავს სხვათა დამოკიდებულებას ორგანიზაციაში მომუშავე კონკრეტული თანამშრომლის ქცევის მიმართ. იმათ. თუ ადამიანი სხვებისგან განსხვავებულად იქცევა, იქნება ეს გამოხატული ტანსაცმლის სტილში, საუბრის მანერაში, სამსახურში თუ სხვა ასპექტებში, მაშინ მისი ქცევა, რომელიც არასწორია კოლეგების უმეტესობის მიმართ, გამოიწვევს უარყოფით რეაქციას. სხვების თვალები. ქცევის სტანდარტები ასახავს საქმიანობის ისეთ ასპექტებს, როგორიცაა ურთიერთობა მენეჯერსა და ქვეშევრდომს შორის, პატიოსნება კოლეგებთან და კლიენტებთან ურთიერთობაში, მოქმედი კანონმდებლობის დაცვა, კონფლიქტურ სიტუაციებში ქცევის სტილი, სხვა კომპანიების შესახებ ინფორმაციის მოპოვება და გამოყენება და ა.შ.

Მოქმედება- მუდმივი მოქმედებები, რომლებსაც თანამშრომლები ასრულებენ თავიანთი სამუშაოს დროს, ისევე როგორც სხვა ადამიანებთან ურთიერთობისას თავიანთი სამუშაოს შესრულებისას. ქცევა გამოიხატება ვერბალური და არავერბალური ურთიერთქმედებით ინტერპერსონალური კომუნიკაციის დროს, ორგანიზაციაში მიღებული რიტუალების დაცვით, ცერემონიების გამართვით და ა.შ.

ფსიქოლოგიური კლიმატი- ჯგუფის შიდა კავშირების სტაბილური სისტემა, რომელიც გამოიხატება ემოციურ განწყობაზე, საზოგადოებრივ აზრზე და ხალხის საქმიანობის შედეგებში. ორგანიზაციული კლიმატი არის თანამშრომელთა აღქმის ინდიკატორი კორპორატიული კულტურის შესახებ, რომელიც თან ახლავს როგორც ორგანიზაციას, როგორც მთლიანს, ასევე მის ცალკეულ განყოფილებებს; ის აჩვენებს თანამშრომლების აზრებს და გრძნობებს, მათ კმაყოფილებას ან უკმაყოფილებას კულტურის არსებული ტიპისა და სტილის მიმართ.

არცერთი ჩამოთვლილი პრინციპი არ წარმოადგენს დამოუკიდებელ კორპორატიულ კულტურას, მაგრამ ერთად აღებული ისინი შესაძლებელს ხდის შექმნას წესების ნაკრები, რომლებზედაც იგი ყალიბდება.

თუმცა, თუ საქმეს მეორე მხრიდან შეხედავ, მაშინ კორპორატიული კულტურის ასაშენებლად ძალიან ეფექტური სიტუაციაა, როცა კომპანიას აქვს ე.წ. „ეთიკის კოდექსი“, ე.ი. დოკუმენტი, რომელიც წარმოადგენს წერილობითი კორპორატიული წესების ერთობლიობას.

ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურა – ტიპები და ფუნქციები

შიდა კორპორატიული კანონების მცირე ნაკრები, რომელსაც ეთიკის კოდექსებს უწოდებენ, ბევრ კომპანიაში გვხვდება. ამ დოკუმენტში მენეჯერები ფორმალურად აერთიანებენ დაუწერელ წესებს, რომლებიც არსებობს ნებისმიერ კომპანიაში: თანამშრომლების ტანსაცმლის მოთხოვნებიდან კლიენტებთან და კონკურენტებთან ურთიერთობის ნორმებამდე. მისი შექმნა არ შეიძლება დაუყოვნებლივ, მაგრამ რამდენიმე წლის შემდეგ, როდესაც კომპანია გაზრდის ბრუნვას და შესაბამისად განახორციელებს დამატებით დაქირავებას. პერსონალის მართვის ეფექტური სისტემის შესაქმნელად აუცილებელია შიდა კორპორატიული „კანონების კოდექსის“ შემუშავება, რომელსაც დაიცავს გუნდის ყველა წევრი გამონაკლისის გარეშე. ასეთი კოდექსი განსაზღვრავს რისი კეთების უფლება აქვთ თანამშრომლებს კომპანიაში და რა არის მკაცრად აკრძალული.

საკითხავია ვინ და როგორ უნდა შეადგინოს ეთიკის კოდექსი. შეგიძლიათ დაუკავშირდეთ სხვადასხვა საკონსულტაციო კომპანიებს, რომლებიც შეადგენენ ასეთ კოდს თქვენი კომპანიისთვის, მაგრამ ეს საკმაოდ ძვირია. ამიტომ, ისინი ხშირად იღებენ საფუძვლად სტანდარტულ კოდებს, რომლებიც არსებობს საქმიანობის სხვადასხვა სფეროში (ექიმების, მასწავლებლების, ფსიქოლოგების კოდები) და, მათი კომპანიის მუშაობის პირობებთან ადაპტირებით, ქმნიან შიდა კორპორატიული წესების სრულიად მისაღები კომპლექტს. „შიდა კონსტიტუცია“ ასევე შეიძლება ეფუძნებოდეს ზოგად ეთიკურ პრინციპებს, რომლებიც ჩამოყალიბდა ეროვნული ფონდის „რუსული ბიზნეს კულტურის“ მიერ 1990-იანი წლების ბოლოს. დოკუმენტს ეწოდა „რუსეთში ბიზნესის კეთების 12 პრინციპი“ და მრავალი ადგილობრივი კომპანიის ეთიკური სტანდარტების საფუძველი იყო.

ბიზნესის კეთების 12 პრინციპი რუსეთში*

პირადი პრინციპები

• მოგება მნიშვნელოვანია, მაგრამ პატივი უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე მოგება.
• პატივი ეცით მონაწილეებს საერთო საქმეში - ეს არის მათთან ურთიერთობისა და საკუთარი თავის პატივისცემის საფუძველი.
• მოერიდეთ ძალადობის ან ძალადობის მუქარის გამოყენებას, როგორც ბიზნეს მიზნების მიღწევის საშუალებას.

პროფესიული პრინციპები

• ყოველთვის აწარმოეთ ბიზნესი თქვენი შესაძლებლობების შესაბამისად.
• გაამართლეთ ნდობა, ეს არის მეწარმეობის საფუძველი და წარმატების გასაღები. შეეცადეთ შექმნათ პატიოსანი, კომპეტენტური და წესიერი პარტნიორის რეპუტაცია.
• ღირსეულად შეეჯიბრე. ნუ მიიტანთ საქმიან უთანხმოებებს სასამართლოში. ყველაზე სანდო პარტნიორია ის, ვინც ასევე სარგებლობს გარიგებით.

რუსეთის მოქალაქის პრინციპები

• დაემორჩილეთ მოქმედ კანონებს და დაემორჩილეთ ლეგიტიმურ ხელისუფლებას.
• მთავრობასა და კანონშემოქმედებაზე ლეგიტიმური გავლენის მოხდენის მიზნით, ამ პრინციპებზე დაყრდნობით გაერთიანდით თანამოაზრეებთან.
• გააკეთე სიკეთე ადამიანებისთვის და არა პირადი ინტერესებისა და ამაოების გულისთვის. არ მოითხოვოთ ამისთვის შეუცვლელი საჯარო აღიარება.

დედამიწის მოქალაქის პრინციპები

• ბიზნესის შექმნისა და წარმართვისას მაინც არ დააზიანოთ ბუნება.
• იპოვეთ ძალა, რომ წინააღმდეგობა გაუწიოთ დანაშაულს და კორუფციას. წვლილი შეიტანეთ იმაში, რომ ისინი ყველასთვის არახელსაყრელი გახდეს.
• გამოიჩინეთ ტოლერანტობა სხვა კულტურის, რწმენისა და ქვეყნების წარმომადგენლების მიმართ. ისინი ჩვენზე უარესი და უკეთესი არ არიან, უბრალოდ განსხვავებულები არიან.

* ჩამოყალიბებულია ეროვნული ფონდის „რუსული ბიზნეს კულტურის“ მიერ.

კომპანიის მრავალი ლიდერი თავად ქმნის კორპორატიულ სამართლის კოდექსებს მათი ღირებულებითი ორიენტაციისა და მართვის პრინციპების შესაბამისად ან ავალებს მათ ადამიანური რესურსების მენეჯერებს, რათა შეადგინონ ისინი. ამავდროულად, შეიძლება მოხდეს თანამშრომლების უკმაყოფილება, რადგან ადამიანების ღირებულებები მნიშვნელოვნად განსხვავდება.

ასევე, წესების ნაკრების შინაარსი ხშირად შეიცავს ზედმეტად პრეტენზიულ ფრაზებს, რომლებსაც კომპანიის პერსონალი, ბუნებრივია, გულწრფელად ვერ აღიქვამს.

მაგალითად, „დასაქმებულმა უნდა იგრძნოს სიამაყე კომპანიის მიმართ, ლოიალობა და მისი ინტერესების ერთგულება და დაიცვას იგი არაკეთილსინდისიერი კონკურენტებისგან! რა თქმა უნდა, აუცილებელია, რომ თანამშრომლები იყვნენ კომპანიის ერთგული, მაგრამ ეს სხვა გზით უნდა მიიღწევა. ამას რეალური საქმეები სჭირდება და არა პომპეზური განცხადებები.

არ არსებობს უნივერსალური სტანდარტი, რომლითაც შეიძლება შეიქმნას „შიდა კორპორატიული წესები“. ამ ტიპის დოკუმენტი რეკომენდირებულია კომპანიის ზოგადი მიზნებისა და პრინციპების, პერსონალის ქცევის ეთიკური სტანდარტების, ყოველდღიური რუტინის, ყოველდღიური ჩაცმის კოდის და კლიენტებთან ურთიერთობის წესების აღსაწერად. ამ დოკუმენტში შეიძლება განისაზღვროს ადმინისტრაციის ვალდებულებები თანამშრომლების მიმართ, მენეჯმენტის საკადრო პოლიტიკა, მოთხოვნები სავაჭრო საიდუმლოების არ გამჟღავნების შესახებ და ორგანიზაციის საქმიანობასთან დაკავშირებული სხვა ელემენტები. მთავარი, რაც გასათვალისწინებელია კორპორატიული წესების შედგენისას არის ის, რომ მისი ყველა დებულება უნდა დაეხმაროს კომპანიის თანამშრომლებს მისი იმიჯის დაცვაში და ავტორიტეტის შენარჩუნებაში, და ამავდროულად ხელს შეუწყობს კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესებას.

ნებისმიერ კომპანიაში არის დომინანტი და ოპოზიციური კორპორატიული კულტურა, ისევე როგორც ფორმალური და არაფორმალური ლიდერები. მათი არსებობა ობიექტურად აუცილებელია. ისინი ასტიმულირებენ ერთმანეთს, ქმნიან შემოქმედებით ველს ინდივიდისა და კომპანიის განვითარებისთვის. ამავდროულად, მენეჯერმა არავითარ შემთხვევაში არ უნდა მოსპოს „განსხვავებულობა“ თავისი თანამშრომლებისგან, რომლებიც მიზიდულნი არიან ოპოზიციური კულტურისკენ. ორგანიზაციული კულტურის ამ ორ ტიპს შეუძლია შეცვალოს ადგილები თანამშრომლებზე მათი გავლენის ხარისხის მნიშვნელოვანი ცვლილებით. ორგანიზაციული კულტურა მჭიდრო კავშირშია იმ საზოგადოების კულტურასთან, რომელშიც ორგანიზაცია არსებობს. და მისი თანამშრომლები, როგორც საზოგადოების სოციალიზებული წევრები, შეაქვთ ორგანიზაციაში თავიანთი პიროვნული კულტურისა და აღზრდის ელემენტებს, გარდაქმნიან მათ ორგანიზაციაში ინტერპერსონალური კომუნიკაციების პროცესში ზოგად კორპორატიულ წესებად და პრინციპებად.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

გამოქვეყნებულია http://www.allbest.ru/

საკურსო სამუშაო

თემაზე: „ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება შპს „გრანდ ეტრანსის“ მაგალითზე“

შესავალი

თავი 1. ორგანიზაციების კორპორატიული კულტურა

1.1 კორპორატიული კულტურის სახეები

1.2 კორპორატიული კულტურის ფორმირების მექანიზმები

1.3 გარე და შიდა ფაქტორების გავლენა კორპორატიული კულტურის ფორმირებაზე

თავი 2. კორპორატიული კულტურა ორგანიზაციის მაგალითის გამოყენებით

2.1 შპს „გრანდ ეტრანსის“ კორპორატიული კულტურის ფორმირების ტიპისა და მექანიზმების განსაზღვრა.

2.2 გარე და შიდა ფაქტორების გავლენა შპს „გრანდ ენტრანსის“ კორპორატიული კულტურის ფორმირებაზე.

დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

შესავალი

მზარდი განათლების დონე, კვალიფიკაცია და თანამშრომლების და მთლიანად საზოგადოების ინფორმირებულობა მოითხოვს მენეჯერებს ყოველდღიურად გამოიყენონ უფრო და უფრო რთული და დახვეწილი მენეჯმენტის მეთოდები. მოვლენების გასაკონტროლებლად უკვე აღარ არის საკმარისი ადამიანების ქცევის კონტროლი. დღეს აუცილებელია ადამიანების აზრებისა და გრძნობების მართვა, საზოგადოებრივი აზრისა და განწყობის ჩამოყალიბება. ასეთი მენეჯმენტი გულისხმობს მიზნობრივი, სისტემატური კომუნიკაციის დამყარებას და შენარჩუნებას სხვადასხვა საზოგადოებრივ ჯგუფთან - პარტნიორებთან, ფართო საზოგადოებასთან და მედიასთან, ადგილობრივ საზოგადოებასთან და სამთავრობო უწყებებთან, ფინანსურ საზოგადოებასთან და, რა თქმა უნდა, თანამშრომლებთან. ამ უკანასკნელთან მუშაობისას საჭიროა ფასეულობათა, ნორმებისა და წესების ერთიანი სისტემის შექმნა, ე.ი. კორპორატიული კულტურა, რომელიც თანამშრომლებს საშუალებას აძლევს მიაღწიონ ეფექტურ მუშაობას, ფოკუსირება მოახდინონ კომპანიის მიზნების მიღწევაზე და თვითრეალიზაციაზე. ყოველივე ამის შემდეგ, კორპორატიული კულტურა არის არა მხოლოდ კომპანიის იმიჯი, არამედ ეფექტური ინსტრუმენტი ბიზნესის სტრატეგიული განვითარებისთვის. მისი ჩამოყალიბება ყოველთვის ასოცირდება ინოვაციასთან, რომელიც მიმართულია ბიზნეს მიზნების მიღწევასა და, შესაბამისად, კონკურენტუნარიანობის გაზრდაზე.

როგორც წესი, საზოგადოებასთან ურთიერთობის სპეციალისტები ყველაზე ხშირად მონაწილეობენ ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის შექმნაში. ისინი კომპეტენტურნი არიან იმუშაონ არა მხოლოდ გარე გარემოსთან, არამედ შიდა გარემოსთან, მართონ კომპანიის იმიჯი და მის თანამშრომლებს შორის.

რუსეთში "კორპორატიული კულტურის" კონცეფცია პრაქტიკულად არ გამოიყენებოდა ბოლო დრომდე, მაგრამ არ შეიძლება ითქვას, რომ ჩვენს ქვეყანაში არ არსებობს განვითარებული კორპორატიული კულტურის მქონე ორგანიზაციები. ასეთი საწარმოები არსებობს ეკონომიკის სხვადასხვა საკვანძო სექტორში, მაგალითად, ენერგეტიკის სექტორში და წარმოების ინდუსტრიაში. როგორც წესი, ეს არის მსხვილი ორგანიზაციები არსებობის ხანგრძლივი ისტორიით და თანამშრომლების დიდი რაოდენობით. ორგანიზაციული კულტურის უმეტესობა ისტორიულად იმპლიციტური ხასიათისაა, რადგან მათი როლი და გავლენა მთლიანად საწარმოების მუშაობაზე არ იყო ხაზგასმული. ბოლო დროს, უაღრესად კონკურენტუნარიან და დინამიურ ბიზნეს გარემოში, ადამიანებმა სულ უფრო და უფრო დაიწყეს საუბარი კომპანიის ფილოსოფიის ჩამოყალიბებისა და კორპორატიული კულტურის განვითარების მნიშვნელობასა და აუცილებლობაზე. უნდა აღინიშნოს, რომ პოზიტიური ტენდენციაა რუსი მეცნიერების ინტერესი და ყურადღება ამ პრობლემის შესწავლის მიმართ და შედეგად, ამ თემაზე მიძღვნილი არაერთი პუბლიკაციების გამოჩენა შიდა კორპორატიული პიარისთვის მიძღვნილ ჟურნალებსა და გაზეთებში. მაგალითად, ისეთი ადამიანები, როგორიცაა რეზნიკ იუ.მ., კრავჩენკო კ.ა., სუხორუკოვა მ.

სამუშაოს აქტუალობა. კორპორატიული კულტურის კონცეფცია არის ერთ-ერთი ყველაზე ფართოდ შესწავლილი ორგანიზაციულ ფსიქოლოგიასა და მენეჯმენტის თეორიაში. და ეს არის ორგანიზაციული კულტურის, როგორც ეფექტური შიდა პიარის სისტემური ფაქტორის რეალური როლის ასახვა. კვლევის ზოგადი ჰიპოთეზა მდგომარეობს იმაში, რომ ორგანიზაციული კულტურა საშინაო პირობებში განიცდის ბუნებრივ სტრუქტურულ და ფუნქციონალურ გარდაქმნებს, იმის გათვალისწინებით, რაც აუცილებელია ორგანიზაციის ეფექტური მართვისთვის.

ამ ნაშრომში დასახული იყო შემდეგი მიზნები:

1. შეისწავლეთ კორპორატიული კულტურის არსი, ტიპები და მოდელები.

2. კორპორატიული კულტურის ფორმირების მექანიზმების იდენტიფიცირება.

3. განვიხილოთ გარე ფაქტორების გავლენა კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებაზე.

4. გაარკვიეთ რა კორპორატიული კულტურის მოდელი მოქმედებს შპს „ფრონტ ენტრანსში“, რა მექანიზმებით ყალიბდება და რა ფაქტორები ახდენს მასზე გავლენას.

კვლევის ობიექტად შეირჩა კორპორატიული კულტურა, ვინაიდან კორპორატიული კულტურის ოსტატურად მენეჯმენტი შეიძლება გახდეს კომპანიის სერიოზული კონკურენტული უპირატესობა, რაც იზიდავს მის მიმართ ინტერესს.

Თავი 1.ორგანიზაციების კორპორატიული კულტურა

1.1 კორპორატიული კულტურის სახეები

კორპორატიული კულტურის მოდელი

შიდა კორპორატიული პიარი მიმართულია კორპორატიული კულტურის შექმნასა და შენარჩუნებაზე. განვიხილოთ კორპორატიული კულტურის თვით კონცეფცია და არსი, რათა შემდგომ დავადგინოთ სხვადასხვა ფაქტორების (გარე და შიდა) გავლენის ხარისხი და მათი გავლენა კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებაზე და განვითარებაზე. უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია განვსაზღვროთ „კორპორატიული კულტურის“ ცნება.

კორპორატიული კულტურა ცხოვრობს ერთ სიმბოლიკაში, რომლის მეშვეობითაც გადაიცემა ღირებულებითი ორიენტაციები, ქცევის გამოუთქმელი წესები, იდეები ურთიერთქმედების მიღებულ და მიუღებელ მეთოდებზე, რომლებიც საფუძვლად უდევს ორგანიზაციის შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ ურთიერთქმედების აგებას.

კორპორატიული კულტურა არის მოცემული ორგანიზაციისთვის დამახასიათებელი ღირებულებები, დამოკიდებულებები და ქცევის ნორმები. კორპორატიული კულტურა განსაზღვრავს პრობლემის გადაჭრის ტიპურ მიდგომას მოცემული ორგანიზაციისთვის.

კორპორატიული კულტურის საფუძველია ის იდეები, შეხედულებები, ფუნდამენტური ღირებულებები, რომლებსაც იზიარებენ ორგანიზაციის წევრები. ისინი შეიძლება იყოს სრულიად განსხვავებული, მათ შორის იმისდა მიხედვით, თუ რა დევს ბირთვში: ორგანიზაციის ინტერესები მთლიანად ან მისი ცალკეული წევრების ინტერესები. ეს არის ბირთვი, რომელიც განსაზღვრავს ყველაფერს. კორპორატიული კულტურა თანამშრომლების მოზიდვისა და მოტივაციის ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური საშუალებაა. როგორც კი ადამიანი პირველი დონის (შედარებით რომ ვთქვათ, წმინდა მატერიალური) მოთხოვნილებებს დააკმაყოფილებს, მას სხვა რაღაცის მოთხოვნილება უჩნდება: თანამდებობა გუნდში, ფასეულობათა საზოგადოება, არამატერიალური მოტივაცია. და აქ კორპორატიული კულტურა მოდის წინა პლანზე.

კორპორატიული კულტურის კომპონენტებს შორის შეიძლება განვასხვავოთ ისეთი ცნებები, როგორიცაა ღირებულებითი ორიენტაციები, იდეები და დამოკიდებულებები. კორპორატიული კულტურის ფარგლებში ეს ნიშნავს სოციალურ-ფსიქოლოგიურ კლიმატს.

კორპორატიული კულტურა არის არა მხოლოდ კომპანიის იმიჯი, არამედ ეფექტური ინსტრუმენტი ბიზნესის სტრატეგიული განვითარებისთვის. მისი ჩამოყალიბება ყოველთვის ასოცირდება ინოვაციასთან, რომელიც მიმართულია ბიზნეს მიზნების მიღწევასა და, შესაბამისად, კონკურენტუნარიანობის გაზრდაზე.

მენეჯერთა ასოციაცია ხაზს უსვამს კორპორატიული კულტურის თემას, როგორც ერთ-ერთ ყველაზე საკვანძო პოზიციას ადამიანური რესურსების სტრატეგიული მართვის ფარგლებში.

თუმცა, ფაქტობრივი პრიორიტეტიზაცია დღეს, სამწუხაროდ, გარკვეულწილად განსხვავებულად გამოიყურება. მიუხედავად მისი მნიშვნელობის აღიარებისა, კორპორატიული კულტურა ყველაზე ხშირად აღიქმება, როგორც ორგანიზაციის გარე იმიჯის ფორმირების საშუალება, ვიდრე ბიზნეს პროცესების და კომპანიის განვითარების ეფექტურობის გაზრდა.

მენეჯერთა ასოციაციის მონაცემებით, დღეს კომპანიების მხოლოდ 25%-ს აქვს სპეციალური განყოფილებები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან კორპორატიული კულტურის შექმნასა და ინოვაციების დანერგვაზე. მაგრამ ეს არის კორპორატიული კულტურა, რომელიც ხელს უწყობს ორგანიზაციის შიგნით ცვლილებებს, რაც არის საფუძველი ნებისმიერი წარმატებული ორგანიზაციის განვითარებისა და კონკურენტუნარიანობისთვის.

„კლასიკური“ გაგებით, კორპორატიული კულტურა განიხილება, როგორც კომპანიის სტრატეგიული განვითარების ინსტრუმენტი ინოვაციების სტიმულირებისა და ცვლილებების მართვის გზით. კორპორატიული კულტურა არსებობს ნებისმიერ კომპანიაში - ორგანიზაციის გაჩენის მომენტიდან და ბოლომდე - მიუხედავად იმისა, იქმნება თუ არა სპეციალური სერვისი მასთან სამუშაოდ. კორპორატიული კულტურის სწორად მართვა ყველაზე დადებით გავლენას ახდენს კომპანიის მუშაობაზე. კერძოდ, ის საშუალებას გაძლევთ შეამციროთ ხარჯები, არა მხოლოდ პერსონალის შერჩევაზე, არამედ, მაგალითად, გარე პიარზე: თანამშრომლები, რომლებიც კომპანიის ფილოსოფიას გარე სამყაროს აწვდიან, აშორებენ ზოგიერთ ფუნქციას ორგანიზაციის PR პოლიტიკასთან დაკავშირებულ დეპარტამენტს. . კარგად განვითარებული კორპორატიული კულტურის მქონე კომპანია სარგებლობს დიდი ავტორიტეტით ბაზარზე და მიმზიდველია როგორც პოტენციური თანამშრომლებისთვის, ასევე ბიზნეს პარტნიორებისთვის და აქციონერებისთვის.

პრაქტიკაში, ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის სპეციალისტები კორპორატიული კულტურის კონცეფციას განსხვავებულად განმარტავენ. მისი ერთ-ერთი კომპეტენტური განმარტებაა: „კორპორატიული კულტურა არის ღირებულებებისა და მართვის მეთოდების სისტემა“. განმარტების პირველი ნაწილი ეხება ორგანიზაციის არამატერიალურ აქტივებს, ხოლო მეორე კონკრეტულ მექანიზმებს. კონცეფციის ეს ორი, ერთი შეხედვით, საპირისპირო ასპექტი იწვევს მის ორაზროვან ინტერპრეტაციას. ამრიგად, ბევრი ციტირებს ბარი ფეგანის განმარტებას: „კორპორატიული კულტურა არის ჯგუფის მიერ გაზიარებული იდეები, ინტერესები და ღირებულებები. ეს მოიცავს გამოცდილებას, უნარებს, ტრადიციებს, კომუნიკაციისა და გადაწყვეტილების მიღების პროცესებს, მითებს, შიშებს, იმედებს, მისწრაფებებსა და მოლოდინებს, რომლებიც რეალურად განიცდიან თანამშრომლებს. კომპანიის კულტურა არის ის, თუ როგორ გრძნობენ ადამიანები კარგად შესრულებულ სამუშაოს, ასევე რაც საშუალებას აძლევს აღჭურვილობას და პერსონალს ჰარმონიულად იმუშაონ ერთად. ეს არის წებო, რომელიც იკავებს, ეს არის ზეთი, რომელიც არბილებს. სწორედ ამიტომ ადამიანები ასრულებენ სხვადასხვა სამუშაოს კომპანიაში. ასე ხედავს კომპანიის ზოგიერთი ნაწილი კომპანიის სხვა ნაწილებს და რა ქცევის ფორმებს ირჩევს თითოეული განყოფილება ამ ხედვის შედეგად. კედლებზე ხუმრობებითა და კარიკატურებით ღიად იჩენს თავს, ან იკეტება და მხოლოდ ერთს აცხადებს. ეს არის ის, რის შესახებაც ყველამ იცის, მენეჯერის შესაძლო გამონაკლისის გარდა“. ამ ფენომენის უფრო მკაცრი და ფორმალური ახსნაც არსებობს.

ძალიან ცოტა ლიდერი აღიქვამს საკუთარ კორპორატიულ კულტურას, როგორც ძლიერ სტრატეგიულ ინსტრუმენტს ყველა დეპარტამენტისა და ინდივიდის საერთო მიზნების მისაღწევად, თანამშრომელთა ინიციატივის მობილიზებისთვის, ლოიალობის უზრუნველსაყოფად და კომუნიკაციის გასაადვილებლად.

ორგანიზაციის კულტურული ღირებულებები შეიძლება ეხებოდეს შემდეგ საკითხებს:

ორგანიზაციის მიზანი და მისი „სახე“ (უმაღლესი ხარისხი, ლიდერობა მის ინდუსტრიაში, ინოვაციის სული);

უფლებამოსილება და ხანდაზმულობა (პოზიციის ან პიროვნების თანდაყოლილი უფლებამოსილება, უფროსი ასაკისა და უფლებამოსილების პატივისცემა);

სხვადასხვა ხელმძღვანელ თანამდებობებისა და ფუნქციების მნიშვნელობა (ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის უფლებამოსილება, სხვადასხვა ვიცე-პრეზიდენტის თანამდებობების მნიშვნელობა, სხვადასხვა დეპარტამენტის როლები);

ადამიანებთან მოპყრობა (ადამიანებზე და მათ საჭიროებებზე ზრუნვა, ინდივიდუალური უფლებების პატივისცემა, ტრენინგის და განვითარების შესაძლებლობები, ანაზღაურების სამართლიანობა, ადამიანების მოტივაცია);

ქალის როლი მენეჯმენტსა და სხვა პოზიციებზე;

მართვისა და ზედამხედველობის პოზიციების შერჩევის კრიტერიუმები;

სამუშაოს ორგანიზება და დისციპლინა;

გადაწყვეტილების მიღების პროცესები (ვინ იღებს გადაწყვეტილებებს, ვის უწევენ კონსულტაციას);

ინფორმაციის გავრცელება და გაცვლა (თანამშრომლები კარგად ან ცუდად არიან ინფორმირებულები);

კონტაქტების ბუნება (პირადი ან წერილობითი კონტაქტების უპირატესობა, უფროს მენეჯმენტთან კონტაქტების შესაძლებლობა);

სოციალიზაციის ბუნება (ვინ ვისთან ურთიერთობს სამუშაოს დროს და მის შემდეგ, განსაკუთრებული პირობები, როგორიცაა ცალკე სასადილო ოთახი და ა.შ.);

კონფლიქტების მოგვარების გზები (კონფლიქტის ან კომპრომისის თავიდან აცილების სურვილი, უფროსი მენეჯმენტის მონაწილეობა);

სამუშაოს ეფექტურობის შეფასება (საიდუმლო ან ღია, ვის მიერ ხორციელდება, როგორ გამოიყენება შედეგები);

ორგანიზაციასთან იდენტიფიკაცია (ერთგულება და მთლიანობა, ერთიანობის სული, ორგანიზაციაში მუშაობის სიამოვნება);

როგორც ზემოთ უკვე გაირკვა, თითოეულ ორგანიზაციაში კორპორატიულ კულტურას აქვს თავისი მახასიათებლები. სწორედ ამიტომ ბევრი მკვლევარი განსაზღვრავს კორპორატიული კულტურის რამდენიმე ტიპს და მოდელსაც კი.

შეგიძლიათ დაიწყოთ „ძალაუფლების კულტურით“, რომელშიც ლიდერი და მისი პიროვნული თვისებები და შესაძლებლობები განსაკუთრებულ როლს თამაშობს. როგორც ძალაუფლების წყაროს, თვალსაჩინო ადგილი ეკუთვნის რესურსებს, რომლებიც კონკრეტული ლიდერის განკარგულებაშია. ძალიან ხშირად, ამ ტიპის კულტურის მქონე ორგანიზაციებს აქვთ ხისტი იერარქიული სტრუქტურა. როგორც წესი, პერსონალის რეკრუტირება და დაწინაურება ხდება ასეთი იერარქიის მეშვეობით, პირადი ლოიალობის მეშვეობით. ასეთი კულტურის თვალსაჩინო მაგალითი შეიძლება იყოს მცირე ბიზნესი, ხშირად ფინანსური ან კომერციული. ძალაუფლების კულტურას ხშირად ადარებენ ქსელს - მის მსგავსად, მთელი ორგანიზაცია მთლიანად დამოკიდებულია ძალაუფლების ცენტრალურ წყაროზე და თავად ძალა მოდის ცენტრიდან. ძალაუფლების გავრცელებას ჩვეულებრივ ადარებენ „ცენტრალურ ტალღებს“. კონტროლი ცენტრალიზებულად ხორციელდება ამ მიზნით შერჩეული პირების მიერ და გათვალისწინებულია გარკვეული წესები და ტექნიკა. პრობლემები ძირითადად წყდება გავლენების ბალანსზე და არა პროცედურულ ან ნაწილობრივ ლოგიკურ საფუძველზე. ამ ტიპის კულტურის მქონე ორგანიზაციებს შეუძლიათ სწრაფად რეაგირება მოვლენებზე, მაგრამ დიდად არიან დამოკიდებულნი ცენტრში მყოფი ადამიანების მიერ გადაწყვეტილების მიღებაზე. ისინი შეეცდებიან მიიზიდონ ადამიანები, რომლებიც არიან პოლიტიკურად მიდრეკილი, ძალაუფლებაზე ორიენტირებული, რისკების მიმღებნი და ვინც არ აფასებს უსაფრთხოებას. რესურსები არის ძალაუფლების ძლიერი საფუძველი ასეთ კულტურაში. ზომა არის პრობლემა ძალაუფლების კულტურებისთვის: ძნელია ძალიან ბევრი აქტივობის დაკავშირება და კონტროლის შენარჩუნება. ასეთი ორგანიზაციები ახერხებენ შექმნან ბიზნესი უფრო დიდი დამოუკიდებლობის მქონე, ფინანსებზე კონტროლის შენარჩუნებით. ძალაუფლების კულტურასთან კარგად რომ შეეგუოს, თანამშრომელი უნდა იყოს ძალაუფლებაზე ორიენტირებული, დაინტერესებული პოლიტიკით და არ ეშინოდეს სახიფათო სიტუაციებში გარისკვის. ის საკუთარ თავში უნდა იყოს დარწმუნებული და არა გუნდის სხვა წევრებში, შედეგზე ორიენტირებული და საკმარისად „სქელკანიანი“ უნდა გაუძლოს მკაცრ კონკურენციას.

შემდეგი ტიპია „დავალებების კულტურა“ - ამ ტიპის კულტურა ორიენტირებულია, პირველ რიგში, პრობლემების გადაჭრასა და პროექტების განხორციელებაზე. ასეთი კულტურის მქონე ორგანიზაციების ეფექტურ მუშაობას დიდწილად განაპირობებს თანამშრომლების მაღალი პროფესიონალიზმი და კოოპერატიული ჯგუფის ეფექტი. ასეთ ორგანიზაციებში უფრო დიდი ძალაუფლება ეკუთვნის მათ, ვინც ამჟამად არის წამყვანი საქმიანობის სფეროს ექსპერტები და ვისაც აქვს მაქსიმალური ინფორმაცია. ეს კულტურა ეფექტურია იმ შემთხვევებში, როდესაც ორგანიზაციის საქმიანობაში გადამწყვეტია ბაზრის სიტუაციური მოთხოვნები. ეს კულტურა პროექტზე ან სამუშაოზეა ორიენტირებული და მისი სტრუქტურა საუკეთესოდ აღიქმება, როგორც ბადე, ზოგიერთი ძაფი უფრო სქელი და ძლიერი ვიდრე სხვები, სიმძლავრით და გავლენით, რომელიც მდებარეობს ქსელის კვეთაზე, კვანძებზე. ორგანიზაცია „მატრიცული სტრუქტურით“ არის ამოცანების კულტურის ერთ-ერთი მაგალითი. ამ კულტურაში აქცენტი კეთდება სამუშაოს სწრაფად დასრულებაზე. ასეთი კულტურის მქონე ორგანიზაცია ცდილობს დააკავშიროს სწორი რესურსები და შესაბამისი თანამშრომლები სწორ დონეზე და მისცეს მათ სამუშაოს კარგად დასრულება. დავალების კულტურა დამოკიდებულია გუნდის უნარზე, გააუმჯობესოს შესრულება და გააერთიანოს თანამშრომლის პირადი მიზნები ორგანიზაციის მიზნებთან. ეს არის გუნდური კულტურა, სადაც გუნდის შესრულება უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ინდივიდუალური მიზნები, პოზიციები და სტილის განსხვავებები. გავლენა უფრო მეტად ემყარება ექსპერტის, სპეციალისტის ძალას და არა ინდივიდის ძალას ან პოზიციას. აქ გავლენა უფრო ფართოა, ვიდრე სხვა ტიპის კორპორატიულ კულტურაში. დავალების კულტურა ძალიან ადაპტირებადია. ჯგუფები, საპროექტო ჯგუფები ან სპეციალური კომისიები იქმნება კონკრეტული მიზნებისთვის და შეიძლება რეორგანიზაცია, დაშლა ან მიტოვება. ორგანიზაციას შეუძლია სწრაფად რეაგირება, რადგან თითოეული ჯგუფი იდეალურად შეიცავს ყველა საჭირო ელემენტს გადაწყვეტილების მისაღებად. ზოგიერთი ავტორი მიიჩნევს, რომ ეს კულტურა ხასიათდება ავტონომიის მაღალი ხარისხით, სამუშაოს შესრულებაზე დაფუძნებული შეფასებით და ჯგუფში მარტივი სამუშაო ურთიერთობებით, ურთიერთპატივისცემით, რომელიც დაფუძნებულია უნარზე და არა ასაკზე ან პოზიციაზე. ამიტომ, დავალების კულტურა შესაფერისია იქ, სადაც პროდუქტის სიცოცხლე ხანმოკლეა და სადაც რეაგირების სიჩქარე მნიშვნელოვანია. ამ უპირატესობებს ეწინააღმდეგება დიდი, მობილური ორგანიზაციის მართვის სირთულეები, რაციონალური სტრუქტურის შექმნასთან დაკავშირებული სირთულეები და პროფესიონალიზმის მიღწევის სირთულეები. ამ ორგანიზაციებში მენეჯმენტი რთულია. პირველადი კონტროლი რჩება უფროს მენეჯმენტზე, რომელიც გამოყოფს პროექტებს, ადამიანებს და რესურსებს და ინარჩუნებს მცირე ყოველდღიურ კონტროლს სამუშაოზე კულტურული ნორმების დარღვევის გარეშე. ეს კარგად მუშაობს ხელსაყრელ პირობებში და როცა რესურსები ხელმისაწვდომია ყველასთვის, ვისაც ეს სჭირდება. თუმცა, თუ ისინი ნაკლებად ხელმისაწვდომია, უფროსი მენეჯმენტი იწყებს მუშაობისა და შედეგების გაკონტროლების აუცილებლობის გრძნობას და ჯგუფის ლიდერებმა შეიძლება დაიწყონ კონკურენცია ამ რესურსებისთვის პოლიტიკური გავლენის გამოყენებით. ჯგუფის მორალი ეცემა, სამუშაო ხდება ნაკლებად დამაკმაყოფილებელი და თანამშრომლები იწყებენ მოქმედებას საკუთარი პირადი ინტერესებიდან გამომდინარე. ეს საჭიროებს გარკვეული ოპერაციული წესებისა და პროცედურების დაწესებას. მენეჯერი იძულებულია გამოიყენოს სამუშაოს შესრულება. ამრიგად, ამოცანების კულტურას აქვს ტენდენცია გადავიდეს როლზე ან ძალაუფლების კულტურაზე, როდესაც რესურსები შეზღუდულია ან საწარმო ცუდად მუშაობს.

„პიროვნების კულტურა“ არის კულტურის სახეობა, რომელშიც ადამიანები ერთიანდებიან არა გარკვეული პრობლემების გადასაჭრელად, არამედ იმისათვის, რომ მიაღწიონ საკუთარ მიზნებს. ძალაუფლება ემყარება რესურსებთან სიახლოვეს, პროფესიონალიზმს და მოლაპარაკების უნარს. ძალა და კონტროლი ბუნებით კოორდინირებულია. ამ ტიპის კულტურა უჩვეულოა. ის ყველგან არ არის ნაპოვნი, თუმცა ბევრი ადამიანი იცავს მის ზოგიერთ პრინციპს. ამ კულტურაში ინდივიდი არის ცენტრში; თუ არსებობს რაიმე სტრუქტურა და ორგანიზაცია, ის არსებობს მხოლოდ იმისთვის, რომ ემსახუროს და დაეხმაროს ამ ორგანიზაციაში მყოფ პირებს, ხელი შეუწყოს საკუთარი ინტერესების უმიზნოდ შესრულებას. ეს კულტურა საუკეთესოდ აღიქმება, როგორც ფუტკრების გროვა ან „ვარსკვლავების გალაქტიკა“. ცხადია, ამ ტიპის კულტურით რამდენიმე ორგანიზაციას შეუძლია არსებობა, რადგან ორგანიზაციებს აქვთ გარკვეული კორპორატიული მიზნები, რომლებიც მაღლა დგას ორგანიზაციის წევრების პირად მიზნებზე. უფრო მეტიც, ამ კულტურისთვის კონტროლი ან თუნდაც მენეჯმენტის იერარქია შეუძლებელია, გარდა ორმხრივი თანხმობისა. ორგანიზაცია ექვემდებარება ინდივიდს და თავისი არსებობა ევალება ამ ინდივიდს. ინდივიდმა შეიძლება დატოვოს ეს ორგანიზაცია, მაგრამ ორგანიზაციას იშვიათად აქვს უფლება „გამოასახლოს“ ინდივიდი. გავლენა თანაბრად ნაწილდება და ძალაუფლების საფუძველი, საჭიროების შემთხვევაში, როგორც წესი, სპეციალისტის ძალაა: ადამიანი აკეთებს იმას, რისი გაკეთებაც კარგად იცის, ამიტომ უსმენენ მას. იურიდიული ფირმები, არქიტექტორთა გაერთიანებები და მცირე საკონსულტაციო ფირმები ხშირად „პირადზე“ ორიენტირებულნი არიან. კოოპერატივი შეიძლება ისწრაფოდეს პიროვნების კულტურისკენ ორგანიზაციული ფორმით, მაგრამ როგორც ის ვითარდება, ის საუკეთესო შემთხვევაში მოდის ამოცანის კულტურამდე, მაგრამ უფრო ხშირად როლის კულტურამდე ან ძალაუფლების კულტურამდე. მიუხედავად იმისა, რომ პიროვნების კულტურის მქონე ორგანიზაციები იშვიათია, ხშირად გვხვდება პიროვნებები, რომლებიც ერგებიან ამ ტიპის კულტურას, მაგრამ მუშაობენ უფრო ტიპურ ორგანიზაციებში (კონსულტანტები საავადმყოფოებში, არქიტექტორები ადგილობრივ საბჭოებში). მათ მცირე ლოიალობა აქვთ თავიანთი ორგანიზაციის მიმართ და განიხილავენ მას, როგორც ადგილს საკუთარი ბიზნესის გასაკეთებლად, დამსაქმებლისთვის გარკვეული სარგებელით. ასეთი ადამიანების მართვა რთულია. როგორც სპეციალისტები, ისინი ადვილად პოულობენ სხვა სამუშაოს; პოზიციის ძალა, რომელსაც არ უჭერს მხარს რესურსების ძალა, არ მუშაობს. ეს პირები არ ცნობენ ექსპერტების ძალაუფლებას და არ ემორჩილებიან იძულებით ძალას. რჩება მხოლოდ პიროვნების ძალა, მაგრამ ასეთ ადამიანებზე გავლენის მოხდენა ზოგადად რთულია. გარდა ამისა, მათზე ჩვეულებრივ გავლენას არ ახდენს ჯგუფური ნორმები და კოლეგებთან ურთიერთობა, რამაც შეიძლება შეამსუბუქოს მათი პირადი ამბიციები.

შესაძლოა, არც ერთი შინაგანი პიარის პროფესიონალი არ იყოს ბედნიერი პიროვნების კულტურის მქონე ორგანიზაციაში მუშაობა. მოცემული „პიროვნებები“ ფაქტიურად უკონტროლოა, მაგრამ პიროვნების კულტურაშიც კი ადამიანებს სჭირდებათ საშუალებები თავიანთი მიზნების მისაღწევად და ინდივიდს, რომელიც აკონტროლებს ამ საშუალებებზე წვდომას, შეუძლია მოახდინოს გარკვეული ზეწოლა და დაჟინებით მოეთხოვოს ამ რესურსების გამოყენებას.

მაგრამ კიდევ ერთხელ უნდა აღინიშნოს, რომ ორი ან მეტი კულტურა შეიძლება არსებობდეს ერთ ორგანიზაციაში სუბკულტურებთან ერთად, ეს ყველაფერი ართულებს ორგანიზაციის ცხოვრებას და არის შფოთვის, სიხარულის, იმედგაცრუების და შესაძლებლობების წყარო მათთვის ვინც მუშაობს.

1.2 კორპორატიული ფორმირების მექანიზმებიკულტურა

დომინანტური კულტურა გამოხატავს ძირითად (ცენტრალურ) ღირებულებებს, რომლებიც მიღებულია ორგანიზაციის წევრების უმრავლესობის მიერ. ეს არის მაკრო მიდგომა კულტურისადმი, რომელიც გამოხატავს ორგანიზაციის გამორჩეულ მახასიათებელს.

კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება, როგორც წესი, მოდის ფორმალური ლიდერებისგან (კომპანიის მენეჯმენტი) ან უფრო იშვიათად, არაფორმალური ლიდერებისგან. აქედან გამომდინარე, მნიშვნელოვანია, რომ შიდა PR სპეციალისტმა, რომელსაც სურს შექმნას კორპორატიული კულტურა, თავად ჩამოაყალიბოს (პირველ რიგში) თავისი ორგანიზაციის ან მისი განყოფილების ძირითადი ღირებულებები. როგორც ზემოთ აღინიშნა, კორპორატიული კულტურა, განსაზღვრებით, არ შეიძლება შეიმუშავოს და განხორციელდეს. მისი სესხებაც კი არ შეიძლება. ორგანიზაციულ პროექტებში ასახული კავშირების მხოლოდ ზოგიერთი სტრუქტურა და მექანიზმი შეიძლება იყოს ნასესხები. ორგანიზაციული ქცევის სურათის გადანერგვა ერთი ნიადაგიდან მეორეზე, როგორც წესი, წარუმატებელია. თითოეული გუნდი უნიკალურია: სქესობრივი და ასაკობრივი შემადგენლობა, პერსონალის პროფესიული და საკვალიფიკაციო სტრუქტურა, ინდუსტრია, გეოგრაფიული სპეციფიკა და ა.შ. - ეს ყველაფერი თავის კვალს ტოვებს. მნიშვნელოვანია საწარმოს ჩამოყალიბების ისტორია, თავად გუნდის ჩამოყალიბება და დამკვიდრებული ტრადიციები. ზოგიერთ საწარმოში, კომპანიის ეგრეთ წოდებული კრედო გამოცხადებულია, როგორც ორგანიზაციული ქცევის განსაკუთრებული კულტურის ფორმირებისა და ამ სულისკვეთებით პერსონალის განათლების საფუძველი. ის შეიცავს კომპანიის ძირითად ღირებულებებს და ასახავს ორგანიზაციაში ჩართული ყველა მხარის ინტერესებს. თუმცა, ადმინისტრაციული მეთოდებით ამა თუ იმ კორპორატიული კულტურის დანერგვა ჯერ ვერავინ მოახერხა. მენეჯერის ძლიერი ნებისყოფით, ავტოკრატიული მეთოდების გამოყენებით, ყველაზე მეტად შესაძლებელი იყო ორგანიზაციის მკაცრი ავტორიტარული რეჟიმის შექმნა. სხვებმა შეძლეს მხოლოდ ორგანიზაციის ზოგიერთი გარე სიმბოლოს შემოღება: თანამშრომელთა უნიფორმა, სამკერდე ნიშნები, კლიენტებისადმი ყურადღების მორიგეობის ნიშნები, კორპორატიული სტანდარტი და ა.შ. გამოცხადებული კრედო, ფაქტობრივად, არის მენეჯმენტის კორპორატიული იდეოლოგია. თავად ორგანიზაციული კულტურა არ არის დანერგილი, ის დანერგილია და ყალიბდება სხვადასხვა ორგანიზაციული და მენეჯერული ღონისძიებებისა და ტექნიკის მეშვეობით, რომლებიც ძირითადად ჯდება შემდეგ სფეროებში:

ორგანიზაციის უწყვეტი გაუმჯობესება კავშირების შედარებით სტაბილური სტრუქტურის შენარჩუნებით;

ინტერესების მართვა ან, უფრო ზუსტად, ორგანიზაციული ქცევის მართვა ინტერესების მეშვეობით;

მართვის ყველა დონეზე ერთიანი ლიდერობის სტილის გამოყენება, რომელიც ხელს უწყობს თვითორგანიზაციის პოზიტიური პროცესების განვითარებას;

აზროვნების იდეოლოგიის ჩამოყალიბება, რომელიც ხელს უწყობს ინოვაციებთან უფრო სწრაფ და მარტივ ადაპტაციას;

მიზანმიმართული მუშაობა პერსონალთან, მათ შორის:

პერსონალის შერჩევა და განთავსება ორგანიზაციული კულტურისა და საწარმოს მოთხოვნების გათვალისწინებით;

ახალგაზრდა და ახლად დაქირავებული თანამშრომლების პროფესიული და ფსიქოლოგიური ადაპტაცია კორპორატიული კულტურის კავშირებისა და ტრადიციების ამჟამინდელ სტრუქტურასთან;

პერსონალის უწყვეტი მომზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება ორგანიზაციის მიზნებთან და ორგანიზაციული კულტურის მოთხოვნებთან მიმართებაში;

პერსონალის განათლება ორგანიზაციის გარკვეული ტრადიციების სულისკვეთებით და აქტიური დამოკიდებულება მისი განვითარების მიმართ.

ბოლო მიმართულება განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია. კორპორატიული კულტურის შექმნის წარმატებას სწორედ მუდმივი და მიზანმიმართული მუშაობა განაპირობებს პერსონალთან. თუნდაც ყველაზე თანამედროვე სტრუქტურები, შესანიშნავი ორგანიზაციული პროექტები, კომპეტენტურად შესრულებული სამუშაო აღწერილობები და რეგულაციები - ეს ყველაფერი დარჩება ქაღალდზე, თუ იგი არ გახდება საწარმოს თანამშრომლების პროფესიული ორგანიზაციული საქმიანობის საფუძველი.

მენეჯერებისა და სპეციალისტების, ისევე როგორც სხვა თანამშრომლების პროფესიული ცოდნის, უნარებისა და თვისებების მიმართ მოთხოვნები უნდა ჩამოყალიბდეს საწარმოში მიღებული ორგანიზაციული ქცევის იდეოლოგიიდან გამომდინარე. ამრიგად, ყალიბდება კორპორატიული კულტურა.

უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია კომპანიის ძირითადი ღირებულებების იდენტიფიცირება, რომლებიც მიღებულია მოცემულ დროს. ამის შემდეგ ჩამოაყალიბეთ კომპანიის ძირითადი ღირებულებები მომავალში. შემდეგი, იმ ღირებულებებიდან, რომლებიც უკვე ჩამოყალიბებულია, უნდა აირჩიოთ „პოზიტიური“, ანუ ის, რაც მომავალში გამოდგება და გამოავლინოს ისინი (გამოიყენეთ გავლენის არსებული ინსტრუმენტები - კომპანიის მუზეუმი, ჩაატარეთ ლექციები ისტორია და ღირებულებები). არსებული „ნეგატიური“ მნიშვნელობების საფუძვლად ჩამოყალიბება ახალი, „პოზიტიური“ მათი დანერგვის მიზნით. ახალი ღირებულებებისთვის, გავლენის საინფორმაციო ინსტრუმენტები იქნება კორპორატიული არდადეგები, მითები და სურათები, მენეჯმენტის აქციები და კორპორატიული გამოცემა. ორგანიზაციის ლიდერების, უმაღლესი თანამდებობის პირების, ინჟინრების, მენეჯერების ქცევა, კომპანიის პოლიტიკის დემონსტრირება, ძალიან მნიშვნელოვანია ახალი ღირებულებების დანერგვისთვის.

1.3 გარე და შინაგანი ფაქტორების გავლენა ფორმებზეკორპორატიული კულტურის განვითარება

კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებაზე, მის შინაარსზე და მის ინდივიდუალურ პარამეტრებზე გავლენას ახდენს მთელი რიგი გარე და შიდა გარემო ფაქტორები. ორგანიზაციის განვითარების ყველა ეტაპზე, მისი ლიდერის მენეჯერულ კულტურას (მისი პირადი რწმენა, ღირებულებები და სტილი) შეუძლია დიდწილად განსაზღვროს ორგანიზაციის კულტურა. კორპორატიული კულტურის შექმნისას, კორპორატიულ ლიდერებს შეუძლიათ გამოიყენონ ორი მიდგომა. ქვემოთ მოცემულ ცხრილში მოცემულია ამ მიდგომების შედარებითი აღწერა.

მაგიდა 1.1. ორი მიდგომა იმის შესახებ, თუ როგორ აყალიბებენ ლიდერები ორგანიზაციულ კულტურას

ორგანიზაციის კულტურის ჩამოყალიბება დაკავშირებულია ორგანიზაციის გარე გარემოსთან:

ბიზნეს გარემო ზოგადად და კონკრეტულად ინდუსტრიაში;

ეროვნული კულტურის ნიმუშები.

კომპანიის მიერ კონკრეტული კულტურის მიღება შეიძლება დაკავშირებული იყოს იმ ინდუსტრიის სპეციფიკასთან, რომელშიც ის ოპერირებს, ტექნოლოგიური და სხვა ცვლილებების სიჩქარეს, ბაზრის მახასიათებლებს, საჭიროებებს და ა.შ. ორგანიზაციული კულტურის ფორმირების ფაქტორების ანალიზი აჩვენებს, რომ ეს უკანასკნელი განვითარებისა და ცვლილების საგანია ორგანიზაციის მთელი ცხოვრების მანძილზე. ეს პროცესები მიმდინარეობს თანდათანობით და ევოლუციურად და არა რადიკალურად და რევოლუციურად.

კულტურა გავლენას ახდენს ორგანიზაციულ ცხოვრებაზე და გავლენის ორი გზა არსებობს:

1. კულტურა და ქცევა ურთიერთზემოქმედებას ახდენს ერთმანეთზე;

2. კულტურა გავლენას ახდენს არა იმდენად იმაზე, თუ რას აკეთებენ ადამიანები, არამედ იმაზე, თუ როგორ აკეთებენ ამას.

როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, მენეჯერებმა უნდა მართონ ორგანიზაციის კულტურა. არსებობს პოზიცია, რომ განურჩევლად განვითარების სტადიისა, რომელშიც იმყოფება კომპანია, მის უფროს მენეჯმენტს შეუძლია მართოს კულტურა ორი გზით:

ბრინჯი. 1.1. ორგანიზაციული კულტურის მართვის საფუძვლები

პირველი მეთოდი შეიძლება განხორციელდეს საჯარო განცხადებებით, გამოსვლებით და პირადი მაგალითით. მეორე მეთოდი მოიცავს უნარს, ზედაპირის დონის ატრიბუტების მუდმივი მანიპულირების გზით, გავლენა მოახდინოს მიწისქვეშა დონეზე, თუნდაც ძირითადი ვარაუდების შეცვლამდე. კულტურის მართვა საკმაოდ ხანგრძლივი პროცესია. ის გულისხმობს ორგანიზაციის ახალი წევრების მუდმივ სოციალიზაციას, დაუსრულებელ აღმოჩენას იმის შესახებ, რისიც სჯერა და აფასებს ორგანიზაციაში, დაუღალავ ყურადღებას საგნების ზოგადი აბსტრაქტული ხედვისადმი და ორგანიზაციის ცხოვრების სპეციფიკურ დეტალებზე, და ბოლოს, მთელი ამ სამუშაოს სწორი დაგეგმვა.

კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებისა და შენარჩუნებისას არ უნდა დავივიწყოთ გარე გარემოს ისეთი მნიშვნელოვანი ფაქტორი, როგორიც არის ეროვნული კულტურა. ორგანიზაციულ კულტურაში ყველაფერი ეროვნული მხარდაჭერილი და განვითარებულია და სხვა „მიწაზე“ გადატანისას შეიძლება დაკარგოს ეს მხარდაჭერა და საბოლოოდ ჩავარდეს (როგორც მოხდა ცნობილ იაპონურ „ხარისხის წრეებთან“, რომლებიც არ იყო განვითარებული ევროპასა და აშშ-ში). ჩვენ განვიხილეთ კორპორატიული კულტურის ფორმირების პროცესის ძირითადი თეორიული ასპექტები და გამოვიტანეთ დასკვნები ამ პროცესის უკიდურესი მნიშვნელობისა და სირთულის შესახებ.

თავი 2. კორპორატიული კულტურა, როგორც მაგალითიორგანიზაციები

2.1 ტიპის განსაზღვრადა კორპორატიული კულტურის ფორმირების მექანიზმებიშპს "გრანდ სადარბაზო"

კომპანია შპს "ფრონტ ენტრანსი" მუშაობს კარების, ფანჯრებისა და ტიხრების რეალიზაციის სფეროში. ეს ორგანიზაცია კრასნოიარსკში 2008 წლის შემოდგომიდან ფუნქციონირებს. ძირითადი საქმიანობა:

ინტერიერის, სადარბაზოს, სახანძრო კარების, ტიხრების, აივნების და ფანჯრების მინის, ტექნიკის, კარის კომპონენტების და საკეტების რეალიზაცია (როგორც საცალო ასევე საბითუმო).

შიდა ტიხრების დამზადება, ფანჯრების და აივნების მინაშენი (ინდივიდუალური შეკვეთები). წარმოება მდებარეობს სევერსკში, ტომსკის რეგიონში.

თითქმის ნებისმიერი სირთულის მონტაჟი - ჩვეულებრივი კარებიდან დაწყებული სპეციალური დანიშნულების კარებამდე (ჩვენი სამონტაჟო ჯგუფები).

კომპანიისგან შეძენილი საქონლის გაყიდვის შემდგომი მომსახურება, გარანტიის შემდგომი ჩათვლით.

ორგანიზაციის მიზანია მომხმარებელთა შორის პოპულარობისა და ნდობის მოპოვება, კარების, ფანჯრებისა და ტიხრების გაყიდვის ბაზრებზე დომინანტური პოზიციის მოპოვება და მომხმარებელთა მომსახურების მიწოდება მათ მონტაჟთან და ექსპლუატაციასთან, აგრეთვე გაფართოება. სადისტრიბუციო ქსელი. სწორედ ამ მიზნით იხსნება ახალი მაღაზიები და ფართოვდება ბაზა.

კომპანიის მენეჯმენტი "Front Entance"-ის მაღაზიების სტილს ხედავს, როგორც კარის შოურუმებს კარების ფართო არჩევანით, სადაც კვალიფიციური თანამშრომლები შეძლებენ შეარჩიონ შესაბამისი კარის ვარიანტი თითოეული კლიენტისთვის და დაამონტაჟებენ კომპანიის სერვისის განყოფილების გამოცდილი თანამშრომლები. ასეთ მაღაზიაში შეძენილი ნებისმიერი პროდუქტი მაღალი ხარისხითა და საიმედოობით.

ამ მიზნით ჩვენ შევიმუშავეთ საკუთარი სტილი, რომელშიც მაღაზიები გაფორმებულია შემდეგ მისამართებზე: კრასნოიარსკი, ქ. ვზლიოტნაია, 13 და კრასნოიარსკი, კრასნოიარსკი რაბოჩიის გაზეთი, 150 „I“. სავაჭრო სართულების თანამშრომლები ვალდებულნი არიან სამუშაოდ წავიდნენ ტანსაცმლით, რომელიც შეესაბამება თანამშრომლების გარეგნობის რეგულაციებს (ოფიციალური ბიზნეს სტილი); აცვიათ ჰალსტუხები (მამაკაცები) და შარფები (ქალები) "კორპორატიული" შინდისფერი ფერის. ამავე დებულების თანახმად, ყველა სერვისის თანამშრომელს (ტექნოლოგები, ექსპედიტორები, მძღოლები, ინსტალატორები) ასევე მოეთხოვებათ ჩაიცვან „უნიფორმა“ - ნაცრისფერი კომბინიზონი შერწყმული ყვითელი მაისურით.

რაც შეეხება მენეჯმენტის რეალურ ქმედებებს კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებასთან დაკავშირებით, როგორც ამ ორგანიზაციის თანამშრომელს, შემიძლია ვთქვა, რომ მენეჯმენტი ამ საკითხს არ აწუხებს. და ეს იმიტომ ხდება, რომ, ვინაიდან კომპანია დაკავებულია გაყიდვებითა და მონტაჟით, მზარდი კონკურენციის პირობებში, ყველა ძალისხმევა მიმართულია გუნდში პროცესების ოპტიმიზაციისა და დაჩქარებისკენ. ანუ კორპორატიული კულტურის განვითარება ამჟამად ხდება თანამშრომლებს შორის ინტერპერსონალური კონტაქტების დროს.

პერსონალის შერჩევის პროცესში HR სპეციალისტებმა შენიშნეს ერთი ნიმუში - განმცხადებლების უმეტესობა ყურადღებას აქცევს კომპანიის მიერ მიღებულ ტრენინგ სისტემას. 2011 წლის შემოდგომამდე ასეთი სისტემა არ იყო გათვალისწინებული შპს „გრანდ ენტრასში“. ანუ სტაჟირებაზე შემოსული ახალბედა სტაჟირების თითქმის მთელი ხანგრძლივობით (დაახლოებით 2 თვე) საკუთარ თავზე დარჩა. ტრენინგის ეს სისტემა, უფრო სწორად, მისი არარსებობა განვითარდა იმის გამო, რომ თანამშრომელთა მოტივაციის სისტემა არ ითვალისწინებდა რაიმე ანაზღაურებას სტაჟიორებისთვის. შედეგად, დიდი ხნის ნანატრი ახალი თანამშრომელი, რომელიც ხშირად დიდი სირთულეებით იყო ნაპოვნი, უმეტეს შემთხვევაში სწრაფად იღებდა გადაწყვეტილების მიღებას. არსებული ვითარების გამოსასწორებლად კომპანიის ხელმძღვანელობამ გადაწყვიტა შემუშავებულიყო გაყიდვების სართულის მუშაკებისთვის (გამყიდველებისთვის) სასწავლო სისტემა. ეს სისტემა მოიცავს რეგულაციებს, რომლებიც მკაცრად არეგულირებს კომპანიაში ტრენინგს: სპეციალური „რეგლამენტი თანამშრომელთა სტაჟირების შესახებ“, რომელიც ასახავს ყველა სასწავლო პირობას ახალი თანამშრომლისთვის - 2 თვიანი სტაჟირება მენტორის ხელმძღვანელობით - თანამშრომელი, რომელმაც გაიარა სრული ტრენინგი; მენტორის კუთვნილი სწავლის საფასურის მიღების წესი, პირობები და ოდენობა; მარეგულირებელი დოკუმენტების და მწარმოებლების სია, რომელთა ცოდნა სასარგებლო იქნება მუშაობაში და ა.შ. ამ პერსონალის მომზადების სისტემის დანერგვისთანავე, საჭირო იყო ტრენინგისთვის საჭირო ყველა არსებული მასალის სისტემატიზაცია, რაც ჯერ კიდევ ხდება, რადგან კომპანიის საქმიანობის სფერო მუდმივად განიცდის ცვლილებებს. ასევე, სტაჟირების პროგრამის შემუშავების ფარგლებში, საკონსულტაციო კომპანიისგან შეძენილი იქნა ტრენინგი თემაზე „კარის გაყიდვების ტექნოლოგია“. ეს ტრენინგი განკუთვნილია 2 დღის განმავლობაში, რომლის განმავლობაშიც ტრენერი გადასცემს გასაყიდი პროდუქტის შესახებ ცოდნის ეფექტური გამოყენებისათვის აუცილებელ უნარებს. როგორც ბევრ სხვა ორგანიზაციაში, კარის გაყიდვის ტექნოლოგია პოზიციონირებულია, როგორც გამყიდველის მუშაობის ოპტიმიზაციის საშუალება, რათა დააკმაყოფილოს მყიდველის მოთხოვნა და გაზარდოს როგორც გამყიდველის, ისე მთლიანად ორგანიზაციის კეთილდღეობა. ისევე, როგორც ტრენინგის დროს, ასევე გამოსაცდელი პერიოდის განმავლობაში, მსმენელმა უნდა ისწავლოს კომპანიის ძირითადი ღირებულება ამ მომენტში - ეს არის კლიენტი. თუ კომპანიის თანამშრომლები აჩვენებენ შეუსაბამობას ამ მოთხოვნასთან (უყურადღებობის გამოვლენა, არალოიალობა, გულგრილობა და ა.შ.), მათთან ტარდება ახსნა-განმარტებითი საუბარი. რადგან კომპანიისთვის შემდეგი ღირებულება მისი თანამშრომლებია და ორგანიზაციის ლიდერების გეგმები არ მოიცავს ახალი პერსონალის მუდმივ შერჩევას, იმ დროს, როდესაც შესაძლებელია უკვე დადასტურებული ადამიანების გადამზადება.

როგორც ზემოაღნიშნულიდან ჩანს, ამჟამად შპს „გრანდ ენტრასში“ ყალიბდება შერეული კორპორაციული კულტურა - დომინანტურ როლს ასრულებს ძალაუფლების კულტურა, მაგრამ ვლინდება ინდივიდის კულტურაც, ვინაიდან ინიციატივები ჩვეულებრივ თანამშრომლებს ძალიან იშვიათად განიხილავენ. ასევე, ნებისმიერ სერიოზულ გადაწყვეტილებას ხელმძღვანელობა იღებს. საგანგებო სიტუაციების შემთხვევაში, ძალიან პრობლემურია ჯგუფის ორგანიზება პრობლემის სწრაფად გადასაჭრელად - უფრო ხშირად, მენეჯერის ბრძანებით, პასუხისმგებლობა ნაწილდება თანამშრომლებს შორის.

2.2 გარეგანი ზემოქმედებადა შიდა ფაქტორები კორპორატიული კულტურის ფორმირებაზეკომპანიებიშპს "გრანდ სადარბაზო"

ამ დროისთვის, კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებაზე ძირითად გავლენას ახდენენ კომპანიის თანამშრომლები, რომლებიც კომპანიაში დიდი ხნის განმავლობაში მუშაობენ, რადგან სწორედ ისინი გადასცემენ თავიანთ ცოდნას ახალ თანამშრომლებს. ისინი ასევე არიან „ძველი“ კორპორაციული კულტურის მატარებლები, რომლებიც 2011 წლის შემოდგომიდან თანდათან უთმობენ ადგილს „ახალ“, უფრო გააზრებულ კულტურას.

გარდა პერსონალის მომზადებისა, იქმნება ტრადიციებიც, როგორიცაა კომპანიის დაბადების დღის აღნიშვნა (კორპორატიული დღესასწაული), გეგმების გადაჭარბებისთვის სასაჩუქრე სერთიფიკატების წარდგენა, დღესასწაულების პატივსაცემად; სპეციალური ფასდაკლება და განვადება კომპანიის თანამშრომლებისთვის, მათი ნათესავებისთვის და მეგობრებისთვის. ეს ყველაფერი უზრუნველყოფილია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებით, რაც გავლენას ახდენს კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბებაზე. მე დავარქმევდი თითოეული თანამშრომლის ცხოვრებისეულ გამოცდილებას ერთ-ერთ გარე გავლენის ფაქტორს, ვინაიდან თანამშრომელი ადრე თუ გვიან გამოავლენს ადრე თუ გვიან შეძენილ კომუნიკაციის სტერეოტიპებს ან კორპორატიული კულტურის სხვა ელემენტებს ახალ გუნდში და ეს მხოლოდ გუნდზე იქნება დამოკიდებული, მიიღებს თუ არა. ფესვი თუ არა.

დასკვნა

ადამიანები ქმნიან ორგანიზაციის საფუძველს, მის არსს და მის ძირითად სიმდიდრეს. თუმცა, მენეჯმენტის თვალსაზრისით, შეუძლებელია ზოგადად ადამიანზე საუბარი, რადგან ყველა ადამიანი განსხვავებულია. ადამიანები განსხვავდებიან ქცევით, აქვთ განსხვავებული შესაძლებლობები, განსხვავებული დამოკიდებულება სამუშაოს, ორგანიზაციის, პასუხისმგებლობის მიმართ; ადამიანებს განსხვავებული მოთხოვნილებები აქვთ, მათი საქმიანობის მოტივები შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს. და ბოლოს, ადამიანები განსხვავებულად აღიქვამენ გარშემომყოფთა რეალობას და საკუთარ თავს ამ გარემოში. ეს ყველაფერი იმაზე მეტყველებს, რომ ორგანიზაციაში ადამიანის მართვა უკიდურესად რთულია, მაგრამ ამავე დროს უაღრესად პასუხისმგებელი და მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის ბედზე. შიდა პიარის სპეციალისტმა ბევრი რამ უნდა იცოდეს იმ ადამიანების შესახებ, ვისთანაც მუშაობს, რათა წარმატებით მართოს ისინი.

მაგრამ ორგანიზაციაში პიროვნების მართვის პრობლემა არ შემოიფარგლება მხოლოდ თანამშრომლისა და პიარ მენეჯერის ურთიერთქმედებით. ნებისმიერ ორგანიზაციაში ადამიანი მუშაობს კოლეგებითა და თანამშრომელთა გარემოცვაში. ის არის ფორმალური და არაფორმალური ჯგუფების წევრი. და ეს ძალიან დიდ გავლენას ახდენს მასზე, ან ეხმარება მისი პოტენციალის უფრო სრულყოფილად გამოვლენაში, ან თრგუნავს მის უნარსა და სურვილს, იმუშავოს პროდუქტიულად, სრული თავდადებით. ჯგუფები ძალიან მნიშვნელოვან როლს თამაშობენ ორგანიზაციის ყველა წევრის ცხოვრებაში. აქედან გამომდინარე, აუცილებელია ამ ფაქტის გათვალისწინება ორგანიზაციის მუშაობის, პერსონალის მენეჯმენტში, თითოეული თანამშრომელი განიხილება, როგორც ინდივიდი გარკვეული მახასიათებლების კომპლექტით, როგორც სპეციალისტი, რომელიც მოწოდებულია შეასრულოს გარკვეული სამუშაო, როგორც წევრი. ჯგუფი, რომელიც ასრულებს გარკვეულ როლს ჯგუფურ ქცევაში და როგორც ადამიანი, რომელიც სწავლობს და ცვლის თავის ქცევას ქცევითი სწავლის პრინციპების შესაბამისად. ამ საკურსო ნაშრომში შევეცადე გამეხილა კორპორატიული კულტურის ფორმირების ძირითადი დებულებები, პრინციპები და კომპონენტები. და შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ თუ ორგანიზაცია არ ჩაერთვება ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბების პროცესში, არ ანიჭებს მას სათანადო მნიშვნელობას, მაშინ ის განწირულია წარუმატებლობისთვის, რადგან კომპანიას შეუძლია გადარჩეს თანამედროვე ბაზრის პირობებში მხოლოდ ძლიერი შეკრული გუნდით. მთელი პერსონალის, ანუ ეფექტური კორპორატიული კულტურით.

ბიბლიოგრაფია

1. Belyaev A. A., Korotkov E. M. ანტიკრიზისული მენეჯმენტი, მე-2 გამოცემა - M.: Economist, 2011 - 311 გვ.

2. Savchuk V. P. საწარმოს დიაგნოზი: მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მხარდაჭერა. - მ., 2010 - 175გვ.

3. ბასოვსკი ლ.ე. მენეჯმენტი. - M, 2007 - 216 გვ.

4. Vikhansky O. S., Naumov A. I. მენეჯმენტი. - მ.: ეკონომისტი, 2006 - 670 გვ.

5. რედ. ტებეკინა A.V., Kasaeva B.S. ორგანიზაციის მენეჯმენტი. - M, 2008 - 260 გვ.

6. Yakovleva T. G. პერსონალის მოტივაცია. ეფექტური ანაზღაურების სისტემის აგება.-M, 2009 - 240გვ.

7. Rumyantseva Z. P. ორგანიზაციის გენერალური ხელმძღვანელობა. თეორია და პრაქტიკა. - M, 2007 - 304 გვ.

8. Sterligova A. N., Fel A. V. ოპერატიული (წარმოების) მენეჯმენტი. - M, 2009 - 187გვ.

9. Asaul A. N. სამეწარმეო საქმიანობის ორგანიზაცია. - M, 2009-336 გვ.

10. Zaitsev A.K., Egorshin A.P. პერსონალის შრომის ორგანიზაცია. - M, 2008 - 320 გვ.

11. Black S. საზოგადოებასთან ურთიერთობა. რა არის ეს? - მ.: ახალი ამბები, 2008. მე-2 გამოცემა - 240გვ.

12. დუდინ ა. სტატია კორპორატიული კულტურა // „პროფესიის დირექტორი“. - მ., 2007, No6, 100გვ.

13. Ovchinnikova Yu. A. მართვის სტრატეგიები www.amr.ru

14. დოსკოვა ი.ს. PR: თეორია და პრაქტიკა - M.: Alfa-Press Publishing House, 2007 - 152 გვ.

15. აკულიჩ მ. „კორპორაციული კულტურის მენეჯმენტი“. სტატია „კორპორატიული ინოვაციის კულტურა: ინოვაციის მართვა და წარმოსახვის განვითარება“. მოსკოვი, No4, 2011, http://grebennikon.ru

გამოქვეყნებულია Allbest.ru-ზე

მსგავსი დოკუმენტები

კორპორაციული კულტურის გაზრდის ტენდენცია და მისი როლი ორგანიზაციების მართვაში. კორპორატიული კულტურის მოდელების, ტიპების, სტრუქტურისა და ელემენტების ანალიზი. კორპორატიული კულტურის გამოყენება კორპორატიული მუშაობის გასაუმჯობესებლად.

ნაშრომი, დამატებულია 20/10/2011


კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბების, განვითარებისა და შენარჩუნების ძირითადი გზები. კორპორატიული კულტურის ძირითადი ატრიბუტები. კორპორატიული კულტურის ანალიზი და დიაგნოსტიკა ფედერალურ სახელმწიფო უნიტარულ საწარმო NMZ "ისკრაში". სამოქმედო გეგმის შემუშავება კორპორატიული კულტურის შესაქმნელად.

დისერტაცია, დამატებულია 01/01/2014


კორპორატიული კულტურის ზოგადი ცნებები და არსი. კორპორატიული კულტურის გავლენა გარე და შიდა ორგანიზაციულ ცხოვრებაზე. კორპორატიული კულტურის ფორმირების თავისებურებები. კორპორატიული მითოლოგია, ღირებულებები, დევიზი, ლოზუნგები, სიმბოლოები, რიტუალები.

რეზიუმე, დამატებულია 11/09/2010


კორპორატიული კულტურის კონცეფცია, არსი, შემადგენელი ელემენტები და ფაქტორები. საწარმოს კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესების პროცესი შპს სტკ „დიატექსის“ მაგალითის გამოყენებით. შემოქმედების კოლექტიური ფორმების საჭიროება და ამოცანები. კორპორატიული კულტურის ოპტიმიზაცია.

ნაშრომი, დამატებულია 29/08/2012


კორპორატიული კულტურის სტრუქტურის ელემენტები, მისი როლი და ადგილი ორგანიზაციის იმიჯის ფორმირებაში. კორპორატიული კულტურის ფორმირების მეთოდოლოგია, მისი ძირითადი ტიპები. კორპორატიული კულტურის გამოყენება ბაშკირის ავიახაზების OJSC-ში მართვის ინსტრუმენტად.

ნაშრომი, დამატებულია 08/01/2012


კორპორატიული კულტურის ზოგადი ცნებები და არსი. ღირებულებათა სისტემა, ქცევის სტანდარტები, დევიზი, ლოზუნგები, სიმბოლოები, რიტუალები, ტრადიციები და მოვლენები. კორპორატიული კულტურის შექმნის მსოფლიო გამოცდილება. კორპორატიული კულტურის ფორმირება მაღაზიათა ქსელში.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 25/11/2010


ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის სტრუქტურა, მისი ფორმირების თავისებურებები. შპს „ენერგიაში“ კორპორატიული კულტურის ანალიზი, მის გაუმჯობესებისკენ მიმართული რეკომენდაციები. კომპანიის პერსონალის მართვის პოლიტიკა, მისი შრომითი რესურსებით უზრუნველყოფა.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 20/10/2015


კორპორატიული კულტურის ფორმირებისა და მისი რეგულირების საფუძვლები თანამედროვე ორგანიზაციაში კომპანია Oft Group-ის მაგალითზე. კორპორატიული კულტურის როლი მენეჯმენტის პროცესში. რეკომენდაციები მისი, როგორც მართვის ინსტრუმენტის გამოყენების ოპტიმიზაციისთვის.

სასერტიფიკაციო სამუშაო, დამატებულია 02/09/2014


კორპორატიული კულტურის ადგილი ორგანიზაციის იმიჯის ფორმირების სისტემაში. კორპორატიული, ეროვნული კულტურის, როგორც დამოუკიდებელი ინსტიტუტის სპეციფიკა. ევროსპორტის ფიტნეს ცენტრის იმიჯის ოპტიმიზაციის პროექტი კორპორატიული კულტურის ფორმირების გზით.

დისერტაცია, დამატებულია 25/04/2011


კორპორატიული კულტურის ფორმირების პრინციპები. კორპორატიული კულტურის კონცეფცია და როლი ორგანიზაციაში. კორპორატიული კულტურის შინაარსი. კორპორატიული კულტურის ფორმირების ეტაპები. ორგანიზაციაში კორპორატიული კულტურის ფორმირების პრინციპები.

კორპორატიული კულტურა OJSC VimpelCom-ის მაგალითის გამოყენებით

შესავალი.

"კორპორატიული კულტურის" ფენომენი სათავეს იღებს ჩრდილოეთ ამერიკაში. ითვლება, რომ ეს ტერმინი წარმოიშვა Ford-ის საავტომობილო კონცერნის დამფუძნებლის ჰენრი ფორდის წყალობით. ფორდის ქარხნებში ათასობით ადამიანი მუშაობდა, მაგრამ რომელიმე მათგანს შეხვედრისას საწარმოს ხელმძღვანელმა საჭიროდ ჩათვალა ხელის ჩამორთმევა და ეს განსაკუთრებული ნდობის ნიშნად მიიჩნია. ფორდი თავის თანამშრომლებს სახელით უწოდებდა და აქტიურად იყო დაინტერესებული ქვეშევრდომების პირადი ცხოვრებით. ის დარწმუნებული იყო, რომ ასეთი დამოკიდებულება ხელს უწყობდა გუნდს უკეთესად მოეპყრო მას და, შესაბამისად, უკეთ ემუშავა.

საზღვარგარეთ "კორპორატიული კულტურის" ფენომენის აქტიური დანერგვა და შესწავლა მოხდა 80-იანი წლების დასაწყისში, მაგრამ რუსეთში ამ საკითხისადმი ინტერესის პიკი ამჟამად შეინიშნება. ჩვენთვის განვითარებული კორპორატიული კულტურის პირველი მაგალითები იყო საერთაშორისო კომპანიები, რომლებიც შემოვიდნენ რუსულ ბაზარზე: მაკდონალდსი, IKEA და სხვა. ეს არის კომპანიები, რომლებშიც კორპორატიული კულტურა ცალსახად არის განსაზღვრული ერთგვარი „თანამშრომლის კოდის“ სახით, რომელიც აღწერს იმ პრინციპებს, რომლებიც კომპანიის თანამშრომლებმა უნდა დაიცვან.

შეიძლება აღინიშნოს, რომ ჯერ კიდევ საბჭოთა პერიოდში რუსეთს ჰქონდა თავისი ორიგინალური, არაფორმალური ორგანიზაციული კულტურა. ეს კულტურა ეფუძნებოდა შრომის პრინციპებს სახელმწიფოს სასარგებლოდ, სოციალისტური იდეების სხვა ქვეყნებში გავრცელების მიზნით. სავალდებულო დასუფთავების დღეები და პუნქტუალურობის მკაცრი დაცვა იმ წლების კორპორატიული კულტურის ელემენტები იყო.

რა არის კორპორატიული კულტურა?

აქ არის რამდენიმე არსებული განმარტება:

კორპორატიული კულტურა არის ჯგუფის მიერ შეძენილი კოლექტიური ძირითადი იდეების სისტემა გარე გარემოსთან ადაპტაციისა და შიდა ინტეგრაციის პრობლემების გადაჭრისას, რომლებმაც დაამტკიცეს თავიანთი ეფექტურობა და, შესაბამისად, განიხილება როგორც ღირებული და გადაეცემა ჯგუფის ახალ წევრებს, როგორც სწორი სისტემა. აღქმა, აზროვნება და გრძნობა ამ პრობლემებთან მიმართებაში.

ედგარ შაინი ორგანიზაციულ კულტურასა და ლიდერობაში, 1985 წ.

საწარმოს კულტურა არის ჩვეული აზროვნება და მოქმედების გზა, რომელიც ტრადიციად იქცა, რომელიც მეტ-ნაკლებად იზიარებს საწარმოს ყველა თანამშრომელს და რომელიც უნდა ისწავლოს და ნაწილობრივ მაინც მიიღოს ახალწვეულებმა. რომ გუნდის ახალი წევრები გახდნენ "ერთ-ერთი საკუთარი".

E. Jacus, 1952 წ

ორგანიზაციის კულტურა უნდა გვესმოდეს, როგორც ნორმების, ღირებულებების, რწმენის, ქცევის ნიმუშების და ა.შ. უნიკალური ნაკრები, რომელიც განსაზღვრავს ჯგუფების და ინდივიდების გაერთიანებას ორგანიზაციაში მისი მიზნების მისაღწევად.

D. Allripge, A. Crombie, 1974 წ

ორგანიზაციის კულტურა არის რწმენისა და მოლოდინების ერთობლიობა, რომელსაც იზიარებენ ორგანიზაციის წევრები. ეს რწმენა და მოლოდინები ქმნიან ნორმებს, რომლებიც დიდწილად განსაზღვრავს ინდივიდებისა და ჯგუფების ორგანიზაციულ ქცევას.

H. Schwartz, S. Davis, 1981 წ

ორგანიზაციული კულტურა არის სიმბოლოები, ცერემონიები და მითები, რომლებიც აწვდიან მნიშვნელოვან ღირებულებებსა და რწმენას ორგანიზაციის წევრებს.

U. Ouchi, 1981 წ

კორპორატიული კულტურა არის ორგანიზაციის აღქმული მახასიათებლების უნიკალური მახასიათებლები, რაც განასხვავებს მას ინდუსტრიაში ყველა დანარჩენისგან.

K. Gold, 1982 წ

რომ შევაჯამოთ, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ კორპორატიული კულტურა ეხება დამოკიდებულებებს, ძირითად ღირებულებებს, ქცევის ნორმებს და ბიზნეს ქცევას, რომლებიც თან ახლავს კონკრეტულ ორგანიზაციას და იზიარებს მისი თანამშრომლების მიერ.

კორპორატიული კულტურის დანერგვის მიზანია კომპანიის „სახის“ ჩამოყალიბება, თანამშრომელთა ერთიანობის გაძლიერება, თანამშრომლების ლოიალობისა და თვითშეფასების გაზრდა.

VimpelCom-ის კორპორატიული კულტურა.

მოკლე ინფორმაცია კომპანიის შესახებ:

OJSC VimpelCom გთავაზობთ მობილური და ფიქსირებული ტელეფონის, საერთაშორისო და საქალაქთაშორისო კომუნიკაციების, მონაცემთა გადაცემის, ტელემატიკური საკომუნიკაციო სერვისების ინტეგრირებულ სერვისებს, უსადენო და სადენიანი გადაწყვეტილებების საფუძველზე ინტერნეტთან წვდომას, მათ შორის ოპტიკურ-ბოჭკოვანი წვდომის ტექნოლოგიებს, WiFi და მესამე თაობის ქსელებს. ვიმპელკომის კლიენტები და პარტნიორები არიან ფიზიკური პირები, მცირე, საშუალო და მსხვილი საწარმოები, ტრანსნაციონალური კორპორაციები და ტელეკომის ოპერატორები.

მომსახურება გათვალისწინებულია ბილაინის სავაჭრო ნიშნით. ეს არის ერთ-ერთი ყველაზე ცნობილი ბრენდი რუსეთში და დსთ-ს ქვეყნებში. 2005 წლიდან ბილაინი რჩება ერთ-ერთ ლიდერად ყველაზე ძვირფასი რუსული ბრენდების რეიტინგში ავტორიტეტული საერთაშორისო ორგანიზაციის Interbrand Group-ის მიხედვით.

კომპანიის მისია: „ჩვენ ვეხმარებით ადამიანებს მიიღონ სიხარული კომუნიკაციისგან, თავი იგრძნონ თავისუფლად დროსა და სივრცეში“.

VimpelCom-ის კორპორატიული პოლიტიკის იდეა შეიძლება გავიგოთ კომპანიის საჯარო ვებსაიტზე გამოქვეყნებული ინფორმაციით:

ვიმპელკომის თანამშრომლები არიან საზოგადოების ნაწილი, რომლის სასარგებლოდ ვმუშაობთ და კომპანიის ბირთვი, რომელიც განსაზღვრავს მისი განვითარების დინამიკას და ეფექტურობას. ჩვენ დარწმუნებულნი ვართ, რომ მოწინავე მიდგომები, საუკეთესო გლობალური პრაქტიკის დაცვა და უნიკალური გამოცდილება ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში არის ჩვენი კომპანიის წარმატების გასაღები.

ვიმპელკომს დღეს 38 ათასზე მეტი თანამშრომელი ჰყავს ყველა ქვეყანაში, სადაც ბილაინის ბრენდია წარმოდგენილი. ეს არის ორგანიზაციის ყველა დონის პროფესიონალების გუნდი, რომელიც მუშაობს კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად.

კომპანია საკადრო პოლიტიკის სფეროში იცავს მაღალ საერთაშორისო სტანდარტებს. ბილაინი იზიდავს საუკეთესო ნიჭს ბაზრიდან და ასევე აყალიბებს ნიჭიერების შიდა აუზს, რაც თანამშრომლებს აძლევს შესაძლებლობას სრულად გააცნობიერონ თავიანთი ნიჭი.

ბილაინი აფასებს თავის პერსონალს და სთავაზობს მიმზიდველ და კონკურენტულ კომპენსაციის პაკეტს, რომელიც შედგება მუდმივი და ცვლადი ხელფასებისგან, დაზღვევისგან, ბიზნეს ფიჭური კომუნიკაციებისა და სხვა შეღავათებისგან.

VimpelCom კომპანიების ჯგუფი არაერთხელ იქნა აღიარებული სხვადასხვა ექსპერტებისა და ანალიტიკოსების მიერ, როგორც ერთ-ერთი ყველაზე მიმზიდველი დამსაქმებელი რუსეთში და დსთ-ში.

ვიმპელკომის კორპორატიული პოლიტიკის შემუშავებას ახორციელებს HR დირექტორატის სპეციალური დეპარტამენტი.

განვიხილოთ ვიმპელკომის კორპორატიული პოლიტიკის კომპონენტები:

1. კომფორტი კომპანიაში პირველივე დღეებიდან.

როდესაც ადამიანი მოდის კომპანიაში, მას აძლევენ პერსონალურ ჭიქას, ნიშნავენ კურატორს და მიიღებენ გუნდში. მუშაობის პირველივე დღიდან ახალბედები ერთვებიან ბრენდის ატმოსფეროში - კეთილგანწყობა და დადებითი ემოციები.

1. კომპანიის შესახებ უახლესი ინფორმაციის ხელმისაწვდომობა.

• „თანამშრომლების სახელმძღვანელო“ არის თანამშრომლების ქმედებების ალგორითმი კომპანიის შიგნით. იგი ადგენს კორპორატიულ ღირებულებებს და პრინციპებს, ასევე სხვა შიდა წესებს, მათ შორის ჩაცმის კოდს. დირექტორია ურიგდება ყველას, ვინც მოდის კომპანიაში, ასევე ხელმისაწვდომია მომუშავე თანამშრომლებისთვის. ვინაიდან კომპანია დინამიურად ვითარდება, დირექტორია მუდმივად განახლდება, მისი ელექტრონული ვერსია განთავსებულია VimpelCom-ის შიდა საინფორმაციო ვებსაიტზე.

• ინტრანეტი არის შიდა კორპორატიული ვებგვერდი, სადაც კომპანიის სიახლეები, სასარგებლო ინფორმაცია, პასუხები ხშირად დასმულ კითხვებზე და სხვა შიდა კომპანიის რესურსების ბმულები განთავსებულია თანამშრომლების წვდომისთვის.

• შიდა კორპორატიული გაზეთი „ბილაიფი“, რომელიც აქვეყნებს ინფორმაციას კომპანიის მნიშვნელოვანი პროექტების, თანამშრომლებთან ინტერვიუებისა და საინტერესო ფაქტების შესახებ.

1. გუნდის ერთიანობის გაზრდა

• კომპანიის დღე. მას ყოველთვის ესწრება დიმიტრი ბორისოვიჩ ზიმინი, VimpelCom-ის დამფუძნებელი. ეს არის დღესასწაული, რომელზეც მიწვეული არიან კომპანიის ყველა თანამშრომელი, მენეჯმენტი აფასებს კომპანიის ამჟამინდელ მდგომარეობას, იზიარებს სამომავლო გეგმებს, რასაც მოჰყვება კონცერტი და გასართობი პროგრამა.

• ახალი წელი საუკეთესო თანამშრომლებისთვის, სადაც გადაეცემა კორპორატიული ჯილდოები.
• ყოველწლიური გუნდური ღონისძიებები თანამშრომლებისთვის. როგორც წესი, ისინი ტარდება ადგილზე და გრძელდება 2-3 დღე, რომლის დროსაც განყოფილებები აჯამებენ სამუშაოს, კოლეგები თამაშობენ გუნდურ თამაშებს და ურთიერთობენ არაფორმალურად.

1. აღიარება და ჯილდოები გამოჩენილი თანამშრომლებისთვის.

• კომპანია ყოველწლიურად ატარებს კონკურსს ჯილდოებისთვის "Diamond Bee", "Diamond Idea", "Golden Idea" და ა.შ.

ბრილიანტი და ოქრო არის იდეები, რომელთა განხორციელებამ მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანა კომპანიის ბიზნესში და რომლებიც რეკომენდირებულია გასამრავლებლად კომპანიების ჯგუფის ყველა ფილიალში. ეს არის ჯილდოები არა აბსტრაქტული წინადადებებისთვის, არამედ უკვე განხორციელებული პროექტებისთვის, რომლებმაც კარგი შედეგი გამოიღო. ეს ჯილდოს სისტემა მხარს უჭერს ინოვაციის პრინციპებს კომპანიის კულტურაში.

Diamond Bee არის ჯილდო ნამდვილი ვარსკვლავებისთვის, რომლებსაც კომპანიათა ჯგუფის საბჭო წელიწადში ერთხელ ირჩევს. ასეთ თანამშრომლებს უწოდებენ "საპატიო მეფუტკრეებს". „საპატიო მეფუტკრეს“ ტიტული უკვე არა იდეებისთვის, არამედ კომპანიისთვის გაწეული მომსახურებისთვის ენიჭებათ. კომპანიის ცენტრალურ ოფისში არის ყველა საპატიო მეფუტკრეს საპატიო საბჭო.

• თანამშრომლებს, რომლებმაც გამოიჩინეს განსაკუთრებული აქტივობა თავიანთ საქმიანობაში, გადაეცემათ აღიარების სერტიფიკატი პირადი მოწმობით.

1. პროფესიული და კარიერული ზრდის შესაძლებლობები.

• თანამშრომლების შიდა ტრენინგი. კომპანიამ დანერგა ბილაინის უნივერსიტეტის სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს თანამშრომლებს პროფესიული ზრდისა და განვითარების რესურსებს. კომპანიამ დანერგა პირისპირ ტრენინგის სისტემა (ტრენინგები და სემინარები), დისტანციური სწავლების ელექტრონული სწავლება, ასევე განვითარების ინოვაციური ფორმატები, როგორიცაა ქოუჩინგი, ქმედითი სწავლება, ღია სივრცე და ა.შ.
• თანამშრომლების ინფორმირება კომპანიაში გახსნილი ყველა ვაკანსიის შესახებ, ამ პოზიციებზე შიდა კონკურსში მონაწილეობის შესაძლებლობით.

1. კორპორატიული კულტურის მატერიალური კომპონენტები.

• კორპორატიული კულტურის ეფექტური ელემენტია ტანსაცმელი - მაისურები, ჰალსტუხები, შარფები კორპორატიულ ფერებში და სიმბოლოებით. ბილაინის საკომუნიკაციო მაღაზიების ყველა გამყიდველი, დაცვისა და მიმღების თანამშრომელი ბრენდირებული სამოსშია გამოწყობილი. კომპანიის მენეჯმენტი იყენებს ტანსაცმლის კორპორატიულ სტილს შიდა შეხვედრებზე და კომპანიის არდადეგებზე შესასვლელების გაკეთებისას.

• სუვენირების პროდუქტები - კალმები, გასაღების ჯაჭვები, კალენდრები, ქოლგები კომპანიის ლოგოთი, ფართოდ გამოიყენება კომპანიის თანამშრომლებში.

1. თანამშრომლების კმაყოფილების რეგულარული ანალიზი.

ყოველწლიური კვლევა „ჩვენი დედაქალაქი“. ეს არის ანონიმური გამოკითხვა, რომელიც ავლენს თანამშრომელთა კმაყოფილების ხარისხს სამუშაო პირობებით, ანაზღაურებით, სამუშაო ატმოსფეროთ, მენეჯმენტთან და კოლეგებთან ურთიერთობით. კვლევის შედეგების მიხედვით, შემუშავებულია რეკომენდაციები სხვადასხვა დეპარტამენტისთვის და მთლიანად კომპანიისთვის.

დასკვნა.

ჩვენ განვიხილეთ კორპორატიული კულტურის კონცეფციის პრაქტიკული განხორციელება OJSC VimpelCom-ის მაგალითის გამოყენებით. ეს კომპანია შეიძლება დახასიათდეს, როგორც ძლიერი ორგანიზაციული კულტურის მქონე ორგანიზაცია და ეს გასაკვირი არ არის. ორგანიზაციული კულტურა VimpelCom-ში მრავალი წელია დანერგილია, სპეციალისტთა განყოფილება პასუხისმგებელია ვიმპელკომის კორპორატიულ კულტურაზე. მათი მუშაობის შედეგია კომპანიისადმი ერთგულების მაღალი დონე - 89%-ის დონეზე. ვიმპელკომი ერთგულია ვალდებულების. ყოფილი თანამშრომლები აღიარებენ, რომ ზოგჯერ კომპანიის დატოვების შემდეგ 3-4 წლის განმავლობაში ამბობენ: „ჩვენ ვიმპელკომში ვართ“. ეს არის კომპანიის თანამშრომლების, მენეჯერებისა და გენერალური დირექტორის შრომისმოყვარეობის შედეგი.

აღსანიშნავია, რომ „ვიმპელკომი“ არ ისვენებს, კომპანიის კორპორატიული კულტურა მუდმივად ვითარდება, რაც შეესაბამება სატელეკომუნიკაციო და საინფორმაციო ტექნოლოგიების დინამიურად განვითარებად ბიზნეს გარემოს.

კვლევა აჩვენებს, რომ რუსეთში კომერციული ორგანიზაციების მხოლოდ 20% მიზანმიმართულად ნერგავს კორპორატიული კულტურის ელემენტებს. ყველაზე ხშირად, ის არ არის კომპანიებში ან ვითარდება სპონტანურად. ამიტომ, VimpelCom-ის გამოცდილება დადებითი მაგალითია რუსეთის ბაზარზე.

ლიტერატურა.

http://about.beeline.ru/index. wbp

http://about.beeline.ru/mission/index.wbp