弱い企業文化を持つ組織の例。 企業を例にした企業文化の分析

この記事から次のことがわかります。

企業イベントの開催に便利

社内新年会の幹事：誰に任せるか

便利なだけでなく、スタッフに投資する非常に楽しい機会でもあります。 ホームオフィスでのささやかな集まりであれ、マスタークラス形式の「スマートな」企業イベントであれ、ショープログラムや花火を伴う高級レストランでのディナーであれ、共同で祝賀会を開催すると、従業員の忠誠心と関与が高まります。 したがって、危機の最中であっても、企業は急いで祝賀行事を放棄することはありません。

来年の社内新年会の準備と開催は誰に任せるべきでしょうか？ この質問に対する各雇用主は独自の答えを持っています。自分のリソースのみを犠牲にして休暇を企画する企業もあれば、イベントの準備を専門家に委託する企業もいます。 すべての長所と短所を考慮してみましょう。 これは、適切なオプションを選択するのに役立ちます。

新年の企業パーティーを自分たちで企画する

一部のチームは従業員のために祝賀会を独自に企画することを決定しますが、残念ながら、このアプローチは完全な失敗につながることがよくあります。 休暇の真っ只中に、必要な装備が不十分で、メニューが合意されておらず、外出のための送迎を手配する時間がないことが判明しました。 脚本の草案作成時に発生した間違いが目立ち、理解できない中断や重複が発生します。

このような「家庭内」の社内イベントは、従業員にあまり良い印象を与えません。 これは、従業員にリラックスして団結する機会を与えるという主な目標が達成されていないことを意味します。

明らかな利点:

1. お金が節約できます。

2. イベント代理店のサービスにお金を使いません。

3. ホリデーパッケージ全体の料金を支払う必要はありません。 必要なものだけに制限することができます。 たとえば、プレゼンターの役割を従業員の誰かに任せたり、会場の装飾を行わなかったりします。

明らかな欠点:

1. 休日を企画する従業員の主な仕事を奪う必要があります。

2. 重要な詳細を見失ってしまう危険があります。これは、専門家ではない人が休暇の企画に関わっている場合によく起こります。

3. 特に組織を複数の従業員に割り当てている場合、事前に予算を見積もり、承認することは困難です。

サードパーティ企業の協力を得て新年の企業パーティーを企画

新年の企業イベントをターンキーベースで企画します。 このアプローチは、顧客が最終的に心配する必要がないため便利です。台本から音楽の伴奏、メニューやバーのリスト、招待アーティストとのコミュニケーションに至るまで、すべてがイベント会社によって行われます。

このアプローチを使用すると、リスクを最小限に抑えることができます。すべての問題はアマチュアではなく専門家によって解決されます。 あなたがしなければならないのは、適切なシナリオ オプションを選択することだけです。 専門家は、新年の企業パーティー向けに大胆で重要なプログラムを提供します。最新のトレンドを考慮して作成された見事な装飾、エキサイティングなストーリーゲーム、優れた高価な機器などです。 ディスコを伴う標準的な宴会の代わりに、従業員は長い間記憶に残り、賞賛とともに残る「ひねりを加えた」同じ休日を過ごすことになります。

従業員に自社の欠点をすべて許してもらうために、企業は社内イベントで何ができるでしょうか?

新年の企業パーティーの開催にサードパーティの主催者を参加させることにした場合、考慮すべき点は次のとおりです。

1. このような会社のサービスの料金は、季節や地域によって異なります。 新年が近づくほど料金は高くなります。
2. 休暇プログラムを承認し、すべての点で予算に同意するには時間がかかります。 この問題には事前に対処してください。
3. 下手な企画でイベントを台無しにしないために。 時間をかけて、特定の専門家や機関に関するレビューや推奨事項を収集してください。 それ以降は前払いのみとなります。
4. 最終請求書を受け取った後に予算を超過しないように、交通費、サービス、有料駐車場などの追加料金をすべて事前に話し合い、書面に記録してください。

チェックリスト: 完璧な新年の企業パーティーを準備する方法

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新年の企業パーティーの企画: 予算の計画

新年の企業パーティーの予算を適切に計画するには、まず次のいくつかの質問に答える必要があります。

1. 誰のためにイベントを主催していますか？
2. それにどのくらいの予算を割り当てますか?
3. イベントはどのような問題を解決しますか?

社内イベントをどのように開催したいかを従業員自身に尋ねてください。 そうすればお金を無駄にせず、スタッフの期待にも応えられます。

社員向け社内イベントに関するアンケート

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マネージャーや人事担当者にとって最も差し迫った問題は予算の問題です。 多くの企業は徐々に大規模な休暇を放棄し、安価なカラオケバーやカフェ、またはオフィスで直接新年を祝うために従業員を招待する、より控えめなオプションを優先しています。

事前にすべてのニュアンスを予測し、新年の企業パーティーの予算を正しく計画するには、次のことを考慮してください。 直接費だけでなく間接費も含めて、以下を含む：

• 食料品の購入と食事の準備。
• 従業員のお土産。
• 施設を借りてサービス要員を雇用する。
• お祭りの装飾とケータリング。
• エンターテイメント プログラム (ゲーム コンポーネント、花火、ゲスト アーティストおよび関連技術費用)。
• 転送やその他の物流上の問題 (清掃、セキュリティ)。

予算を計画するときは、特定のイベントの形式とプログラムから進めてください。 たとえば、チャリティーフェアやオフィスでのビュッフェ形式のマスタークラスは、町外へのグループ旅行や一流のレストランでの休暇に比べて、費用が桁違いに安くなります。 しかし、レストランにはすでに資格のある専門家がおり、お祝い料理の準備、テーブルのセッティングと配膳、掃除に関連するあらゆる心配事を引き受けてくれます。 また、オフィスで休暇を過ごす場合は、サービス担当者を自分で雇うか、勤務時間中に従業員を呼び込む必要があります。

100人規模の新年企業パーティーの予算を守るための見積もり例

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役立つヒント。 あなたの会社が苦境に陥ったとしても、新年のイベントを完全に諦める必要はありません。 場合によっては、予算を調整して特定の支出項目を削減するだけで十分な場合もあります。 たとえば、レストランでリラックスする代わりに、オフィスでパーティーを企画してみましょう。

予算編成の主な選択基準:

• 客数;
• サイトのサイズ。
• 最大予算サイズ。
• イベントのエリア。

接待、贈答品、装飾、食品、アルコールのセグメント費用。

事前に予算を計画し、提案されたオプションを比較して、最適なものを選択するのに役立ちます。 コスト比較表（おおよその価格）:

この表では、振込、招待状やカードの印刷、その他の追加費用を除いた基本的な費用のみを取り上げていますが、それでもその違いは肉眼で明らかです。 食事自体の費用は、カジュアルなビュッフェの場合、平均して 1 人あたり 3,000 ルーブルから、座席付きの宴会の場合は 1 人あたり 5,000 ルーブルです。 最終的な価格は大きく異なり、最大で数百万ルーブルになります。

役立つヒント:冬には季節商品が高くなり、交通費やアーティストや人気プレゼンターのサービスの価格が上がるため、年末年始のイベントは、同様のプログラムの春や夏休みよりも常に高価になります。 前払いは、この問題を部分的に解決する可能性があります。多くの雇用主は、お金を節約するために、たとえ夏の真っ盛りであっても、必要なものをすべて事前に予約します。

新年の企業パーティーをどこで祝うか

新年の企業パーティーの場所とテーマの選択は、ほとんどの場合、会社の財務能力に依存します。 異国への社員旅行やクルーズ船のチケット代を支払うマネージャーもいる一方で、娯楽も含めてすべてを節約するマネージャーもいます。

最も人気のある企業イベントの形式:

現代の雇用主は伝統的な形式に限定されず、想像力を持って祝賀会の場所を選択するようになっています。 たとえば、Rambler& Co のチームはレストランに座るのではなく、クラシック音楽のコンサートに参加したり、チャリティー フェアを開催したりしています。また、通信代理店 PR Inc. の従業員もいます。 彼らはいつも活発に新年を祝い、アイススケート、乗馬、スキー、スノーボードに出かけます。

新年の企業パーティーのアイデア

新年の企業パーティーのシナリオを作成するときは、ゲストの総数だけでなく、招待された聴衆の平均年齢、好み、習慣、価値観も考慮に入れてください。

チーム 18～45歳。 有益な、アクティブな、または挑発的なイベントが適しています。たとえば、明るいカクテルとレーザー ショーを備えた宇宙パーティーや、仮装したホームレス パーティーなどです。

チーム45+。「ブレインリング」、「マフィア」、「探偵調査」などの知的ゲームが適しています。

しかし、カラオケバトル、教育的なマスタークラス、ロックンロールパーティーなど、さまざまな年齢のグループで常に成功する普遍的な形式もあります。

できるだけ多くのゲストが休暇を楽しめるように、安全策を講じて事前調査を実施してください。 この簡単なステップにより、従業員がどのように楽しみたいのか、本当に興味のあるトピックは何か、純粋に仕事チームでリラックスしたいのか、家族と一緒にリラックスしたいのかが事前にわかるため、致命的なミスを防ぐことができます。

アンケート例：従業員が楽しみにしている社内イベントを調べる

アンケートをダウンロードする

そしてプレゼントも忘れずに！ 受け取るのはいつでも嬉しいです。 予算が許せば、ゲストに思い出に残るお土産（必ずしも高価なものである必要はありません）を、できればオリジナルの方法で贈りましょう。

イベントが非常に予算がかかり、オフィスで開催される場合は、高価な小道具を必要としない、新年の企業パーティーにシンプルで実証済みのアイデアを使用します。 面白い衣装やオフィスの新年のキックオフをレンタルすると、ゲストを楽しませるのに役立ちます。

「新年の始まり」のタスク例

休暇を成功させる鍵は、一般向けにオリジナルで親密でわかりやすいプログラムを作成することです。 企業が毎年、同じテンプレートに従って、同じ場所で社内イベントを開催している場合、従業員は率直に言ってイベントに飽きていて、積極的に参加しようとしないため、チームビルディングに疑問の余地はありません。 そして、これは、強制によって投票率を得るために戦う価値がある場合には程遠い。

休日のドレスコードを提案する 女性 そして 男性 - レモン、サンド、ブラウン、イエローの衣装とアクセサリー。 テーマに基づいてギフトを準備します。貯金箱やステッカー、豚の形をしたミニスピーカーや常夜灯、鼻や尻尾が描かれたカップなどがあります。

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投稿日: 2018/01/08

制御メカニズム。

企業文化の種類

ジェフ・ベゾス

ドミトリー・ディメンティ

「企業文化」という言葉の意味は、ほぼすべての人が理解しています。 ただし、これを使用するときに正確に何を意味するのかを誰もがすぐに正確に説明できるわけではありません。 そして、企業文化を構築し、それを企業の発展に活用する方法を知っている人はごくわずかです。

企業文化とは何ですか?なぜそれが必要なのでしょうか? それを理解しましょう。

企業の企業文化は、組織の大多数の従業員によって意識的または無意識的に受け入れられ、観察されている一連の信念、見解、行動パターン、ルール、仕事へのアプローチ、コミュニケーション方法です。

大学教授によると。 ルイージ・ボッコーニ (イタリア) David Ravasi 氏、組織の文化により、従業員はあらゆるビジネス状況において適切に行動する方法を見つけることができます。 たとえば、銀行の行員が「顧客は常に正しい」という原則を共有していれば、訪問者の態度に冷静に対応し、衝突を穏やかに解決しようとします。 同時に、たとえ訪問者が明らかに間違っていたとしても、クライアントの行動に対する鋭い反応は、デフォルトで組織文化の違反とみなされます。

文化を持つことで、組織の従業員は課題に正しく対応できるようになります

企業文化はさまざまな要素で構成されており、主なものは次のとおりです。

組織の使命、価値観、存在目的を含む、組織の知的概念。
組織構造と指揮系統。
組織管理システム。
制御メカニズム。
企業スタイルの要素（ロゴ、国歌、コーポレートカラーなど）を含む組織のシンボル。
儀式や習慣など、従業員の日常的な行動方法。

会社とその従業員個々の成功と失敗の物語を含む企業神話。

企業文化の種類

組織心理学者やマネージャーは、さまざまな方法を使用して企業文化を類型化します。 たとえば、組織心理学のアイルランドの専門家チャールズ・ハンディは、次のタイプの企業文化を特定しています。

1. 権力の文化。 その特徴は、管理機能が少数のグループまたは 1 人の人間に集中していること、権威主義的なリーダーシップ スタイル、決定の実施に対する厳格な管理、および官僚化の程度が低いことです。

権力の文化は権威主義的な組織の特徴です

2. 役割文化。 このタイプは、高度な官僚化、立場に応じた責任と権利の委任が特徴ですが、個人の能力、集団的な意思決定、複雑な手順に従った管理はありません。

3. タスク文化。 このタイプは、一定範囲のタスクの解決を担当する従業員の小グループが存在することが特徴です。 権利と責任は、特定の行動を実行できる従業員に委任されます。 タスク文化は、従業員の大半が優れた専門的資質を備え、成果を追求できる組織で採用されています。

4. 個性の文化。 このタイプは組織内で形成され、そのメンバーの大多数はグループよりも単独で作業する方がうまく機能すると信じています。 そうなると、そのような企業の存在自体が疑問視されることになる。 しかし、従業員がお互いの専門知識やスキルに興味を持っていれば、個性の文化を持つ企業はうまく存続することができます。

イリノイ州立大学のロバート・クック教授は、次のような企業文化の類型学を使用しました。

1. 建設的な文化。 それらは、スタッフ同士の積極的な協力、組織メンバーが仕事の問題を共同で解決したいという願望によって区別されます。

2. 受動的保護作物。 それらは、個人的な利益が損なわれないように、組織の従業員が互いに交流したいという願望によって特徴付けられます。

3. 攻撃的かつ防御的な作物。 このような文化を持つ組織では、従業員は主に自分の立場を維持するために相互に交流します。

世界有数のオンライン ストアの 1 つである Amazon は、強力な企業文化を持つ組織の一例です。 Amazon の創設者ジェフ・ベゾスは、Amazon ブランドが組織文化の中核となる要素であると考えています。 同社はサービスの品質にも一層の注意を払っています。 Amazon のカスタマーサポートは、世界の大手企業の中で最も顧客フレンドリーであると考えられており、それは組織文化レベルで培われています。

ジェフ・ベゾス

企業文化の形成

企業文化は自発的要因と指向性要因の影響下で形成されます。 1 つ目には、社会規範、市場および経済状況、社会における組織の位置など、組織が活動する外部環境が含まれます。 2つ目は、企業文化を構築するための経営陣と一般従業員による的を絞った行動です。

実際には、マネージャーが企業文化をゼロから形成する機会に直面することはほとんどありません。 これは、組織が設立されて運用を開始したばかりの場合に可能です。 通常、企業文化の構築には、組織内にすでに形成されている文化を変える必要性が伴います。

企業文化を形成するモデルは数多くあります。 既存の組織に新しい文化を構築する場合は、以下を使用します。

組織の知的概念を変更または再定式化します。 従業員と顧客は、あなたの会社がなぜ機能するのか、その価値観と仕事へのアプローチが何であるのかを理解する必要があります。

組織文化に対する経営陣の取り組みを従業員に示します。 リーダーは組織の価値観の伝達者にならなければなりません。 さらに、公式および非公式に従業員に企業文化を受け入れるよう奨励する必要があります。

企業文化の発展と強化に有利な条件を作ります。 たとえば、企業文化の一部が相互扶助であると宣言する場合は、従業員に問題を一緒に解決し、明らかな社内競争を避けるよう奨励します。

新入社員の選択と新人研修の際には、企業文化を考慮してください。 顧客志向であると宣言する組織は、紛争が発生しやすい専門家を雇用すべきではありません。

文化的コンプライアンスと建設的で革新的な提案の両方を奨励します。 組織の文化は、環境の特性に合わせて発展し、適応する必要があります。

企業文化の形成は終わりのないプロセスです。 組織の文化を積極的に形成していくと、数年後に最初の結果に気づくでしょう。 しかし、会社の文化を進化させる必要がなくなったなどと立ち止まって言いたくはないだろう。

いずれにせよ、建設的な文化を持つことは、会社にさらなる利益をもたらします。 したがって、今すぐ組織文化の構築を始めてください。 そして、自分自身から始める価値があります。

ドミトリー・ディメンティ

企業文化診断

企業文化の診断 (+ 公式化)

目標：当社の人的資源の最大の業務効率（最大の生産量）を達成する

CC の診断により次のことがわかります。

各従業員およびチーム全体の貢献に関連する組織のすべての未使用の天然資源が特定され、評価されます。 リソースをすぐに活用して、会社の生産性と収益性を向上させることができます。

診断形式は雇用主にとって負担ではありません。グループワークとアンケートを含む 1 回のトレーニング セッションです。

企業文化これは西側諸国の企業管理のための現代的で非常に効果的なツールであり、ロシアの経営者にとってはまだまったく新しい現象である。

現代ビジネスにおける企業文化: 種類、レベル、および最良の例

企業文化の包括的な診断は、次のいくつかの側面から実行されます。

I. 企業文化の定着化- 最初の一歩従業員の会社事業への関与を促進し、- 当社の全経営陣（2/3）と一般従業員（1/3）が参加する1日セッション形式で開催されます。 セッションの報告文書は、会社の使命、一般目標、および企業文化規範（価値観と規範の体系）を示す組織標準（電子形式および紙）です。 デフォルト チームビルディングが行われる組織のビジネスへのスタッフの関与の増加

II. 企業文化診断は、従業員への無記名アンケートとインタビュー（経営者）形式で実施します。 レポート文書は詳細な分析と推奨事項です。

II.I 定性的価値分析の実施経営トップと従業員の連携を強化し、その後の連携を強化するための施策を展開します。 これにより、熱心なスタッフ (戦略的目標を理解し、その達成に参加する) を備えた強力な企業文化を持つことが可能になります。 労働生産性の向上（組織職員の忠誠心、関与、結束力の向上による）。 大きな競争上の優位性（企業文化の強化は収益性と当社株式の市場価値の大幅な増加につながります）。 CC の機能の 1 つは、組織の従業員が共通の目的に参加しているという意識を維持することです (「運命共同体」の哲学とも呼ばれます)。 従業員の利益はマネージャーの利益と同じくらい重要であると強調しています。 「運命共同体」の哲学の枠組みの中で、労働プロセスにおける組織と人材の価値観は一致しています。生産活動は個人の成長の重要な源となり、人間の質的向上を最大限に高めることと関連しています。組織全体の活動。

II.II 経済指標に影響を与える QC 特性の診断:

企業文化と次の指標の間には厳密な関係があります。

1. 収益性。
2. 市場売上高における企業のシェア。
3. 品質;
4. 売上高の伸び;
5. 革新;
6. 従業員の満足度。

次の 4 つの特性は、組織の生産性に大きな影響を与えます。

1. 関与
2. 安定性
3. 適応力
4. ミッション（目標）

例

経済パフォーマンスに影響を与えるQC特性を診断することで、人材管理を改善し、企業の競争力を向上させます。

特定されたすべての「障害」は、非常に具体的で低コストの対策を実行することによって排除されます。 たとえば、ビジネス プロセス、職務内容、請負業者とのやり取りの形式などを割り当てます。

II.III. 企業文化の潜在力診断でQCを二重の角度から学べる: I. 「トップダウン」: 経営陣が伝えた価値観のスタッフによる同化のレベル。 2.「ボトムアップ」: 部門内の既存の QC 値に対する従業員の評価

II.IV. 企業文化要因の構造分析。構造分析により、作業プロセスのレベルと組織環境の社会心理学的生態学の状態に関する情報プロファイルを取得できます。 企業文化の構造分析:

1. 組織構造、そのコンポーネントの調整および効率を特定します。
2. 組織における目標の選択、計画、目標設定の詳細と形式を明らかにします。
3. 組織の発展レベルの指標として情報とビジネス交換を分析します。
4. 組織行動の活性化の方法と形態、および刺激の刺激と抑制の種類の比率を特定します。
5. 制御の形式、規範的な組織傾向と創造的な組織傾向の関係、組織プロセスの効率の程度を確立します。
6. 組織的および管理的な反応性の強さを決定します。
7. 社会心理学的「エコロジー」の状態を診断します

II.V. 各種CCの競合価値診断効果的な選択のための適切な評価方法を開発できるようになります

II.VI. チームの社会測定研究(匿名のみ) は、会社の従業員の実際の階層と地位、暗黙のリーダー、およびリーダーシップの社会的役割の分布を明らかにします。

II.VII. 社内の社会心理的風土の診断データチーム全体のリソースの可能性を評価することができ、従業員のモチベーションと社会的発展に関する長期的なプログラムを開発するための基本的な基盤となり、労働生産性の向上と会社の安定化につながります。そして競争上の優位性を獲得します。

診断結果はお客様に提供されますグラフィック、解釈、結論、推奨事項を含む詳細な分析レポートの形式で作成されます。

TsKA LLC は、お客様の要請に応じて、企業文化の調整と発展を目的とした施策の開発に参加します。

作品形式：アンケート、インタビュー、参加者観察、相談セッション。

サービス料金 (VAT は含まれません):

小規模な組織でも非常に手頃な価格

チームの規模と割り当てられたタスクに応じて形成されます（選択されたオプション）

この仕事の妥当性は、競争が激しくダイナミックなビジネス環境において、企業理念の形成と企業文化の発展が非常に重要であるという事実に基づいています。 この研究の問題点は、従業員が望む組織文化が必ずしも組織にとって最適なものではなく、それが対立を生むということだ。

組織の企業文化：例と形成

この研究で使用される主な調査方法は、組織文書の分析と調査方法です。 現在の階層的な組織文化は、氏族ベースの望ましい組織文化と一致しないと判断されました。 さらに、クランの文化が組織にとって最適ではないことも明らかになりました。 したがって、従業員の価値観を望ましい組織文化に向けて変えるためのソリューションが開発されました。

国立研究大学高等経済学部の最終資格課題（GQT）は、大学の規則と各教育プログラムによって定義された規則に従って、すべての学生が完了する必要があります。

すべての論文の要約は、必ず HSE 企業ポータルでパブリック ドメインで公開されます。

論文の全文は、学生、つまり作品の著者（著作権者）の同意がある場合、または学生チームの場合は全員の同意がある場合にのみ、HSE ポータル上のパブリック ドメインに掲載されます。・作品の作者（著作権者）。

HSE ポータルに投稿された後、論文は電子出版のステータスを取得します。

VKRを使用する場合（引用を含む）には、著者名と借用元の明記が必須です。

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第4章 企業の企業文化の形成

4.3. 企業文化の原則とルール

企業文化は、作業グループや管理チームなど、さまざまな部門やチームの組織文化の形成に影響を与えます。 あらゆる企業文化は特定の原則に基づいて構築されており、それは正しい考え方という形で従業員の行動に表現されます。

これらの原則は次のとおりです。

信念、つまり 組織内のどのような行動がポジティブであり、どのような行動がネガティブであるかについての従業員の認識。

価値観、つまり、この組織に浸透する会社とその従業員にとって最も重要なルールです。 企業文化に関連する主な価値観には、従業員の公正な扱い、従業員が示す起業家精神と自発性、従業員と顧客への配慮、従業員の尊重、会社への忠誠心、仕事の能力、労働効率などが含まれます。 企業文化の価値観を遵守することに重点を置くことが、組織の成功につながります。

規範- 正式な文書には記録されていないが、従業員にどのように行動すべきか、同僚が従業員に何を期待しているかを伝える行動規則。 規範は口頭または観察を通じて従業員に伝えられ、組織内で働く特定の従業員の行動に対する他者の態度を反映します。 それらの。 ある人が他の人と異なる行動をとった場合、それが服装のスタイル、話し方、仕事、その他の側面で表現されるかどうかに関係なく、その人の行動はほとんどの同僚との関係で間違っており、社内で否定的な反応を引き起こすでしょう。他人の目。 行動基準には、マネージャーと部下の関係、同僚や顧客との関係における誠実さ、現行法の遵守、紛争状況での行動スタイル、他社に関する情報の取得と使用などの活動の側面が反映されます。

行動– 従業員が業務中、および業務遂行中に他の人々と交流する際に実行する継続的な行動。 行動は、対人コミュニケーションにおける言語的および非言語的相互作用、組織内で認められた儀式の遵守、儀式の開催などを通じて表現されます。

心理的気候– 感情的な気分、世論、人々の活動の結果として現れる、集団の内部のつながりの安定したシステム。 組織風土は、組織全体とその個々の部門の両方に固有の企業文化に対する従業員の認識を示す指標であり、従業員の考えや感情、既存の文化の種類やスタイルに対する従業員の満足または不満を示します。

列挙された原則はどれも独立した企業文化を表すものではありませんが、これらを組み合わせることで、それを形成するための一連のルールを作成することが可能になります。

しかし、裏を返せば、企業文化の構築に非常に効果的なのは、企業がいわゆる「倫理規定」を持っているときです。 企業ルールを文書化した文書。

組織の企業文化 - 種類と機能

多くの企業には、倫理規定と呼ばれる小規模な社内法が存在します。 この文書では、従業員の服装の要件から顧客や競合他社との関係の規範に至るまで、どの会社にも存在する暗黙のルールをマネージャーが正式に統合しています。 すぐには作成できませんが、数年後、会社の売上高が増加し、それに応じて追加採用が行われたときに作成されます。 効果的な人事管理システムを構築するには、チームメンバー全員が例外なく遵守する社内の「法典」を策定する必要があります。 このような規範は、従業員が会社内で何を行うことが許可され、何が厳しく禁止されているかを定義します。

問題は、誰がどのように倫理規定を策定するかである。 あなたの会社のためにそのようなコードを作成してくれるさまざまなコンサルティング会社に連絡することができますが、これは非常に高価です。 したがって、彼らは多くの場合、さまざまな活動分野に存在する標準コード（医師、教師、心理学者のコード）を基礎として採用し、それを会社の運営状況に適応させて、完全に許容可能な社内ルールのセットを作成します。 「社内規約」は、1990 年代後半に国家財団「ロシア ビジネス文化」によって形成された一般的な倫理原則に基づくこともできます。 この文書は「ロシアでビジネスを行うための12原則」と呼ばれ、多くの国内企業の倫理基準の基礎となった。

ロシアでビジネスを行うための 12 の原則*

個人的な原則

• 利益も大切ですが、利益よりも名誉の方が大切です。
• 共通の目的で参加者を尊重します。これが参加者との関係と自尊心の基礎です。
• ビジネス目標を達成する手段として、暴力や暴力による脅迫を使用しないでください。

職業上の原則

• 常に自分の手段に従ってビジネスを行ってください。
• 信頼を正当化すること、それが起業家の基礎であり、成功の鍵です。 正直で有能でまともなパートナーとしての評判を築くように努めてください。
• 尊厳を持って競争しましょう。 ビジネス上の意見の相違を法廷に持ち込まないでください。 最も信頼できるパートナーは、取引から利益も得られるパートナーです。

ロシア国民の原則

• 適用される法律および正当な当局に従います。
• 政府や法律制定に正当な影響力を持つためには、これらの原則に基づいて志を同じくする人々と団結してください。
• 私利私欲や見栄のためではなく、人々のために善を行いなさい。 それに必要不可欠な国民の認識を求めないでください。

地球市民の原則

• ビジネスを立ち上げて経営するときは、少なくとも自然を傷つけないようにしましょう。
• 犯罪や腐敗に抵抗する強さを見つけてください。 全員にとって不利になることに貢献する。
• 他の文化、信念、国の代表者に対して寛容を示します。 彼らは私たちより劣っているわけでも優れているわけでもなく、ただ違うだけなのです。

※国家財団「ロシアビジネス文化」により策定。

多くの企業リーダーは、自社の価値観や経営理念に基づいて企業法典を自ら作成したり、人事担当者に委任して編纂させたりしています。 同時に、人々の価値観は大きく異なるため、従業員の間で不満が発生する可能性があります。

また、そのルールの内容には、あまりにも大げさな文言が含まれることも多く、当然のことながら、企業の担当者にとっては誠実に受け止められるものではありません。

たとえば、「従業員は会社に誇りを持ち、会社の利益に対する忠誠心と忠誠心を持ち、悪質な競争相手から会社を守らなければなりません！」。 もちろん、従業員が会社に忠実であることは必要ですが、それは別の方法で達成する必要があります。 これには尊大な宣言ではなく、実際の行為が必要です。

「社内ルール」を策定するための普遍的な基準はありません。 この種の文書は、会社の一般的な目標と原則、従業員の行動の倫理基準、日常業務、毎日の服装規定、顧客との関係ルールを説明するために推奨されます。 この文書には、従業員に対する管理者の義務、経営陣の人事方針、企業秘密の非開示要件、および組織の活動に関連するその他の要素が規定されている場合があります。 一連の企業ルールを作成する際に考慮する必要がある主な点は、そのすべての条項が従業員が企業のイメージを実現し、権威を維持するのに役立ち、同時に企業文化の改善に役立つものでなければならないということです。

公式リーダーと非公式リーダーが存在するのと同じように、どの企業にも支配的な企業文化と対立する企業文化が存在します。 彼らの存在は客観的に必要です。 それらが互いに刺激し合い、個人と企業の発展のための創造的な領域を創造します。 同時に、経営者は、対立的な文化に引き寄せられる従業員からの「反対意見」を決して根絶すべきではありません。 これら 2 つのタイプの組織文化は、従業員に対する影響度が大きく変化することで、場所が変わる可能性があります。 組織文化は、その組織が存在する社会の文化と密接に関係しています。 そして、社会の一員としての従業員は、個人の文化や育ちの要素を組織に持ち込み、組織内の対人コミュニケーションの過程でそれらを一般的な企業ルールや原則に変えます。

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コースワーク

テーマは「合同会社グランドエントランスを事例とした組織の企業文化形成」

導入

第1章 組織の企業文化

1.1 企業文化の種類

1.2 企業文化形成の仕組み

1.3 企業文化の形成に対する外部要因と内部要因の影響

第2章 組織を例にした企業文化

2.1 合同会社「グランドエントランス」の企業文化の種類と形成メカニズムの決定

2.2 企業文化形成における外部要因と内部要因の影響「Grand Entrance」LLC

結論

参考文献

導入

労働者と国民全体の教育、資格、意識のレベルが高まっているため、管理者はますます複雑かつ微妙な管理方法を日々使用する必要があります。 出来事を制御するには、もはや人々の行動を制御するだけでは十分ではありません。 今日では、人々の考えや感情を管理し、世論や気分を形成することが必要です。 このような管理には、パートナー、一般大衆やメディア、地方公共団体や政府機関、金融界、そしてもちろん従業員など、さまざまな公的グループとの対象を絞った体系的なコミュニケーションの確立と維持が含まれます。 後者を扱う場合、価値観、規範、ルールの統一システムを作成する必要があります。 従業員が効果的に仕事をし、会社目標の達成と自己実現に集中できる企業文化。 結局のところ、企業文化は企業のイメージを表すだけでなく、戦略的な事業開発のための効果的なツールでもあります。 その形成には常に、ビジネス目標の達成を目的としたイノベーションが伴い、その結果、競争力が向上します。

一般に、広報スペシャリストは組織の企業文化の構築に関与することがほとんどです。 彼らは、外部環境だけでなく内部環境とも連携して、会社や従業員間のイメージを管理する能力に長けています。

ロシアでは最近まで「企業文化」という概念はほとんど使われていませんでしたが、我が国に発達した企業文化を持つ組織が存在しないとは言えません。 このような企業は、エネルギー部門や製造業など、経済のさまざまな主要部門に存在します。 一般に、これらは長い歴史と多数の従業員を抱える大規模な組織です。 ほとんどの組織文化は、企業全体の業務に対するその役割や影響が強調されていなかったため、歴史的には暗黙的な性質のものでした。 近年、競争が激しくダイナミックなビジネス環境において、企業理念の形成や企業文化の醸成の重要性や必要性が叫ばれることが多くなってきています。 この問題の研究に対するロシアの科学者の関心と注目には前向きな傾向があり、その結果、企業の内部広報に特化した雑誌や新聞にこのテーマを取り上げた出版物が多数掲載されていることに留意すべきである。たとえば、Reznik Yu. M.、Kravchenko K. A.、Sukhorukova M. などの人々です。

作品の関連性。 企業文化の概念は、組織心理学と経営理論の中で最も広く研究されている概念の 1 つです。 そしてこれは、効果的な社内 PR の体系的な要素として組織文化が果たす本当の役割を反映しています。 この研究の一般的な仮説は、国内の状況における組織文化は、組織の効果的な管理に必要なことを考慮して、自然な構造的および機能的変化を起こすというものです。

この作業では次の目標が設定されました。

1. 企業文化の本質、種類、モデルを学びます。

2. 企業文化形成のメカニズムを特定する。

3. 企業文化の形成に対する外部要因の影響を考慮する。

4. 「フロントエントランス」LLCという会社でどのような企業文化のモデルが機能しており、それがどのようなメカニズムで形成され、どのような要因がそれに影響を与えているかを調べます。

企業文化を研究対象として選んだのは、企業文化をうまく管理することが企業の重大な競争上の優位性となり得るため、企業文化への関心が高まっているからである。

第1章。組織の企業文化

1.1 企業文化の種類

企業文化モデル

企業の社内広報は、企業文化の構築と維持を目的としています。 企業文化の形成と発展に対するさまざまな要因（外部および内部）の影響の程度とそれらの影響をさらに確立するために、企業文化の概念と本質そのものを考えてみましょう。 まず、「企業文化」という概念を定義する必要があります。

企業文化は単一の象徴の中に生きており、それを通じて、組織内外の相互作用構築の基礎となる、価値観、暗黙の行動ルール、許容される相互作用方法と受け入れられない相互作用方法に関する考え方が伝達されます。

企業文化とは、特定の組織に特有の価値観、態度、行動規範です。 企業文化は、特定の組織の問題解決に対する典型的なアプローチを定義します。

企業文化の基礎は、組織のメンバーが共有するアイデア、見解、基本的な価値観です。 それらは、組織全体の利益か個々のメンバーの利益など、中心にあるものに応じて完全に異なる場合があります。 これが他のすべてを決定する核心です。 企業文化は、従業員を惹きつけ、やる気を引き出す最も効果的な手段の 1 つです。 人は第 1 レベルのニーズ (相対的に言えば、純粋に物質的な) を満たすとすぐに、別の何か、つまりチーム内での地位、価値観の共同体、非物質的な動機を求めるようになります。 そしてここで企業文化が前面に出てきます。

企業文化の構成要素の中で、価値観、考え方、態度などの概念を区別できます。 企業文化の枠組みの中で、これは社会心理学的風土を意味します。

企業文化は企業のイメージを表すだけでなく、戦略的な事業展開に有効なツールでもあります。 その形成には常に、ビジネス目標の達成を目的としたイノベーションが伴い、その結果、競争力が向上します。

Association of Managers は、戦略的人材管理の枠組みの中で最も重要なポジションの 1 つとして企業文化のトピックを強調しています。

しかし、残念なことに、今日の実際の優先順位付けは多少異なるようです。 企業文化はその重要性は認識されているにもかかわらず、ビジネスプロセスや企業発展の効率を高めるというよりも、組織の外部イメージを形成する手段として認識されることがほとんどです。

Association of Managers によると、現在、企業文化の構築とイノベーションの導入を担当する特別な部門を備えている企業はわずか 25% です。 しかし、成功する組織の発展と競争力の基礎となるのは、組織内の変化を促進する企業文化です。

「古典的な」意味では、企業文化は、イノベーションの刺激と変化の管理を通じて企業の戦略的発展のためのツールとみなされます。 企業文化は、組織が誕生した瞬間から最後まで、組織と連携するための特別なサービスが作成されているかどうかに関係なく、どの企業にも存在します。 企業文化を適切に管理することは、会社の仕事に最も良い影響を与えます。 特に、人選だけでなく、企業の理念を社外に伝える社員が組織の広報方針を担当する部門の機能の一部を削除するなど、対外広報コストも削減できます。 。 よく発達した企業文化を持つ企業は市場で大きな権威を享受しており、潜在的な従業員、ビジネスパートナー、株主の両方にとって魅力的です。

実際には、人事管理の専門家は企業文化の概念を異なる方法で解釈します。 その適切な定義の 1 つは、「企業文化は価値観と管理方法の体系である」です。 定義の最初の部分は組織の無形資産を指し、2 番目の部分は特定のメカニズムを指します。 これら 2 つの一見、概念の相反する側面は、その曖昧な解釈につながります。 したがって、多くの人がバリー・フェガン氏の定義を引用しています。「企業文化とは、グループが共有するアイデア、利益、価値観です。 これには、従業員が実際に経験した経験、スキル、伝統、コミュニケーションと意思決定のプロセス、神話、恐れ、希望、願望、期待が含まれます。 企業文化は、仕事がうまくいったことについて人々がどう感じるか、また設備とスタッフが調和して一緒に働くことを可能にするものです。 接着剤が保持し、油が柔らかくなります。 これが、会社内で人々がさまざまな仕事をする理由です。 これは、会社の一部が会社の他の部分をどのように見ているか、そしてこのビジョンの結果として各部門がどのような行動形態を選択するかを示しています。 彼女はジョークや壁の風刺画で公然と自分自身を表現するか、あるいは自分自身を閉じ込めて、自分は自分だけの人間であると宣言します。 これはおそらくマネージャーを除いて誰もが知っていることです。」 この現象については、より厳密で正式な説明もあります。

すべての部門と個人を共通の目標に向けて調整し、従業員のイニシアチブを動員し、忠誠心を確保し、コミュニケーションを促進するための強力な戦略的ツールとして企業文化を捉えているリーダーはほとんどいません。

組織の文化的価値観は、次の問題に関連している可能性があります。

組織の目的とその「顔」（最高の品質、業界のリーダーシップ、革新の精神）。

権威と年功序列（地位や個人に固有の権限、年功序列と権威の尊重）。

さまざまな指導的立場と役割の重要性（人事部門の権限、さまざまな副社長の地位の重要性、さまざまな部門の役割）。

人々の扱い（人々とそのニーズへの配慮、個人の権利の尊重、訓練と能力開発の機会、給与の公平性、人々の動機付け）。

管理職およびその他の職における女性の役割。

管理・監督職の選考基準

作業組織と規律。

意思決定プロセス (誰が決定を下すか、誰に相談を受けるか)。

情報の普及と交換（従業員への十分な情報提供または不十分な情報提供）。

連絡先の性質（個人的な連絡先または書面による連絡先の優先、上級管理職との連絡先の可能性）。

社交の性質（仕事中および仕事後に誰が誰とコミュニケーションをとるか、別のダイニングルームなどの特別な条件）。

対立を解決する方法（対立や妥協を回避したい、上級管理者の参加）。

作業効率の評価（秘密か公開か、誰によって実行されるか、結果がどのように使用されるか）。

組織との一体感（忠誠心と誠実さ、団結の精神、組織で働く喜び）。

以上のことからも明らかなように、組織ごとに企業文化にはそれぞれの特徴があります。 多くの研究者が企業文化のいくつかのタイプ、さらにはモデルを特定しているのはこのためです。

リーダーとその個人的な資質や能力が特別な役割を果たす「力の文化」から始めることができます。 権力の源として、目立つ場所は特定のリーダーが自由に使える資源に属します。 この種の文化を持つ組織は、厳格な階層構造を持っていることがよくあります。 通常、スタッフは個人的な忠誠心によってこのような階層を通じて採用され、昇進します。 このような文化の顕著な例は、金融または商業を中心とした中小企業です。 権力の文化は、しばしばウェブに例えられます。同様に、組織全体が全体として中央の権力源に依存しており、権力そのものも中央から来ています。 力の広がりは通常「中心波」に例えられます。 管理は、この目的のために選ばれた担当者によって集中的に実行され、特定のルールと技術が考慮されます。 問題は、手続き的または部分的に論理的な基礎ではなく、主に影響のバランスに基づいて解決されます。 このタイプの文化を持つ組織は、イベントに迅速に対応できますが、中心人物による意思決定に大きく依存しています。 彼らは、政治的傾向、権力指向、リスクを取る人々、そして安全をあまり重視しない人々を引きつけようとするでしょう。 このような文化では、資源が権力の強力な基盤となります。 パワーカルチャーにとって規模は問題です。あまりにも多くのアクティビティを接続しながら制御を維持することは困難です。 このような組織は、財務の管理を維持しながら、より独立性の高いビジネスを生み出すことに成功しています。 権力の文化とうまくやっていくためには、従業員は権力志向であり、政治に関心があり、危険な状況でリスクを冒すことを恐れない必要があります。 他のチームメンバーではなく自分自身に自信を持ち、結果を重視し、厳しい競争に耐えられるほどの「皮の厚さ」を持っていなければなりません。

次のタイプは「タスク文化」です。このタイプの文化は、まず問題を解決し、プロジェクトを実行することに重点を置いています。 このような文化を持つ組織が効果的に運営されるかどうかは、従業員の高い専門性と協力的なグループ効果によって大きく決まります。 このような組織では、現在、最先端の活動分野の専門家であり、最大限の情報を持っている人々が大きな力を持っています。 この文化は、市場の状況的要件が組織の活動において決定的な場合に効果的です。 この文化はプロジェクト指向またはジョブ指向であり、その構造はグリッドとして考えるのが最も適切です。一部の糸は他の糸よりも太くて強力で、グリッドの交点、つまりノードに権力と影響力があります。 「マトリックス構造」の組織は業務文化の一例です。 この文化では、仕事を迅速に完了することが重視されます。 このような文化を持つ組織は、適切なリソースと適切な従業員を適切なレベルで結びつけ、彼らが仕事をうまく遂行できるようにしようとします。 タスク文化は、パフォーマンスを向上させ、従業員の個人的な目標を組織の目標と統合するチームの能力に依存します。 個人の目標、ポジション、スタイルの違いよりもチームのパフォーマンスが重要であるというチーム文化です。 影響力は、個人の力や立場ではなく、専門家、専門家の力に基づいています。 ここでの影響は、他の種類の企業文化よりも広範囲に及んでいます。 タスク文化は非常に適応力があります。 グループ、プロジェクト チーム、または特別委員会は特定の目的のために作成され、再編成、解散、放棄される可能性があります。 各グループには意思決定に必要な要素がすべて含まれていることが理想的であるため、組織は迅速に対応できます。 この文化は、高度な自主性、成果に基づいた仕事の評価、年齢や立場ではなく能力に基づいて相互に尊重する、グループ内での働きやすい関係が特徴であると指摘する著者もいます。 したがって、タスク文化は、製品の寿命が短く、応答速度が重要な場合に適しています。 これらの利点は、大規模で流動性の高い組織を管理することの難しさ、合理的な構造を構築することに伴う困難、およびプロフェッショナリズムを達成することの困難によって打ち消されます。 こうした組織の管理は困難です。 主な管理は上級管理職が行い、プロジェクト、人員、リソースを割り当て、文化的規範に違反することなく作業を日常的に管理することはほとんどありません。 これは、状況が良好で、リソースを必要とするすべての人がリソースを利用できる場合にうまく機能します。 しかし、リソースが不足すると、上級管理職は仕事と結果をコントロールする必要性を感じ始め、グループのリーダーは政治的影響力を利用してこれらのリソースを求めて競争し始める可能性があります。 グループの士気は低下し、仕事の満足度は低下し、従業員は私利私欲のために行動し始めます。 このため、特定の運用ルールと手順を確立する必要があります。 管理者は作業実行を強制されます。 したがって、リソースが限られている場合、または企業の業績が低迷している場合には、タスク文化は役割や権力の文化に移行する傾向があります。

「個性文化」とは、何か問題を解決するためではなく、自らの目標を達成するために人々が団結する文化の一種です。 権力はリソースへの近さ、プロフェッショナリズム、交渉能力に基づいています。 権力と制御は本質的に調和しています。 この種の文化は珍しいです。 それはどこでも見られるわけではありませんが、多くの人がその原則のいくつかを遵守しています。 この文化では個人が中心にあります。 何らかの構造や組織があるとしても、それは組織内の個人に奉仕し支援するためだけに存在し、何の目的もなく個人の利益の実現を促進するために存在します。 この文化は、ミツバチの群れまたは「星の銀河」と考えるのが最も適切です。 組織は、組織メンバーの個人的な目標を超えるいくつかの企業目標を掲げる傾向があるため、この種の文化を持って存在できる組織はほとんどありません。 さらに、この文化では、相互の同意がない限り、管理や階層構造さえも不可能です。 組織は個人に従属しており、その存在は個人のおかげです。 個人がその組織を離れることはできますが、組織がその個人を「追い出す」権限を持っていることはほとんどありません。 影響力は均等に分配され、必要に応じて権力の基礎は通常専門家の力になります。人は自分がうまくやる方法を知っていることを行うので、彼らは彼の言うことを聞きます。 法律事務所、建築士組合、小規模コンサルティング会社は「個人」志向のところが多いです。 協同組合は組織形態において個性の文化を目指しているかもしれませんが、それが発展するにつれて、せいぜい任務の文化になりますが、役割の文化や権力の文化になることがはるかに多くなります。 個性的な文化を持つ組織は稀ですが、このタイプの文化に適合し、より典型的な組織 (病院のコンサルタント、地方自治体の建築家) で働く自己利益のある個人に遭遇することはよくあります。 彼らは自分の組織に対する忠誠心がほとんどなく、組織を雇用主に何らかの利益をもたらす自分のビジネスを行う場所と見なしています。 そのような個人を管理するのは困難です。 彼らは専門家であるため、他の仕事を簡単に見つけることができます。 資源の力に裏打ちされていない立場の力は機能しません。 これらの人々は専門家の力を認めず、強制力に服従しません。 残るのは個性の力だけですが、そのような人々は一般に影響を与えるのが困難です。 さらに、彼らは通常、グループの規範や同僚との関係に影響されず、個人的な野心を和らげることができます。

おそらく、社内の PR 専門家は、個性的な文化を持つ組織で喜んで働く人はいないでしょう。 「個性」を考えると、文字通り制御できないように思えますが、個性文化においてさえ、人々は目標を達成するために手段を必要とし、それらの手段へのアクセスを制御する個人は、それらのリソースの使用のために服従するようある程度の圧力と固執を加えることができます。

しかし、これらの文化のうち 2 つ以上がサブカルチャーとともに 1 つの組織内に存在する可能性があり、それらはすべて組織の生活を複雑にし、そこで働く人々にとって不安、喜び、失望、機会の源であることをもう一度強調しなければなりません。

1.2 企業形成の仕組み文化

支配的な文化は、組織のメンバーの大多数によって受け入れられる基本的な（中心的な）価値観を表現します。 組織の特徴を表現する文化へのマクロなアプローチです。

企業文化の形成は、原則として、正式なリーダー (会社経営者) によって行われますが、まれに非公式のリーダーからもたらされます。 したがって、企業文化を作りたいと考えている社内広報担当者は、（まず第一に）自分の組織または部門の中核となる価値観を自分自身で策定することが重要です。 上で述べたように、企業文化は定義上、設計して実装することはできません。 借りることもできません。 組織プロジェクトに反映される接続の構造とメカニズムの一部のみを借用できます。 組織行動のイメージをある土壌から別の土壌に移植することは、通常、失敗します。 各チームは、性別と年齢構成、人材の専門職と資格の構成、業界、地理的特性など、独自の特徴を持っています。 - これらすべてがその痕跡を残します。 企業の設立の歴史、チーム自体の形成、確立された伝統が重要です。 一部の企業では、いわゆる会社の信条が、組織行動に関する特別な文化の形成とその精神に基づく人材教育の基礎として宣言されています。 これには会社の中核となる価値観が含まれており、組織に関わるすべての当事者の利益が反映されています。 しかし、管理手法を使ってあれこれの企業文化を導入することに成功した人はまだ誰もいません。 経営者の強い意志により、独裁的な手法を用いて、組織の厳格な権威主義体制を作り上げることがせいぜいであった。 他の企業は、従業員の統一ユニフォーム、バッジ、顧客への注意を示す義務標識、企業基準など、組織の外部シンボルをいくつか導入することしかできませんでした。 宣言された信条は、実は経営者の企業理念です。 組織文化自体は導入されるものではなく、主に次の領域に当てはまるさまざまな組織的および管理的手段や手法を通じて浸透し、形成されます。

比較的安定した接続構造を維持しながら組織を継続的に改善する。

利益の管理、より正確には、利益を通じて組織の行動を管理する。

自己組織化の前向きなプロセスの発展を促進する単一のリーダーシップ スタイルを管理のあらゆるレベルに適用する。

イノベーションへのより迅速かつ容易な適応を促進する思考イデオロギーの形成。

担当者との対象となる作業には以下が含まれます。

組織文化と企業の要件を考慮した人材の選択と配置。

若い従業員と新しく採用された従業員を、現在のつながりの構造と企業文化の伝統に専門的かつ心理的に適応させる。

組織の目的と組織文化の要件に関連した人材の継続的なトレーニングと高度なトレーニング。

組織の特定の伝統の精神とその発展に対する積極的な姿勢に基づいてスタッフを教育します。

最後の方向は特に重要です。 企業文化の構築の成功を左右するのは、スタッフとの継続的かつ的を絞った作業です。 たとえ最新の構造、優れた組織プロジェクト、適切に実行された職務記述書や規定であっても、企業の従業員の考え方や専門的な組織活動の基礎にならなければ、これらすべては紙の上に残ることになります。

マネージャーや専門家、その他の従業員の専門知識、スキル、資質に対する要件は、企業で採用されている組織行動のイデオロギーに基づいて形成される必要があります。 こうして企業文化が形成されていくのです。

まず第一に、その時点で受け入れられる企業の核となる価値観を特定する必要があります。 その後、将来の会社のコアバリューを策定します。 次に、すでに形成されている価値観の中から、「ポジティブな」価値観、つまり将来役立つ価値観を選択し、それらを明らかにする必要があります（既存の影響力のツールを使用します-企業博物館、講義を実施します）歴史と価値観）。 既存の「ネガティブ」な価値観をベースに、新たな「ポジティブ」な価値観を策定し、導入することを目的としています。 新しい価値観の場合、影響力を与える情報ツールは、企業の祝日、神話やイメージ、経営陣の宣伝、企業出版物などになります。 組織のリーダー、最高幹部、エンジニア、マネージャーの行動は、会社の方針を示し、新しい価値観を実現するために非常に重要です。

1.3 外部要因と内部要因がフォームに及ぼす影響企業文化の発展

企業文化の形成、その内容、およびその個々のパラメーターは、多くの外部および内部の環境要因の影響を受けます。 組織の発展のあらゆる段階において、リーダーの管理文化（個人的な信念、価値観、スタイル）が組織の文化を大きく決定する可能性があります。 企業文化を構築する際、企業リーダーは 2 つのアプローチを取ることができます。 以下の表は、これらのアプローチを比較して説明したものです。

テーブル 1.1. リーダーが組織文化を形成する方法に対する 2 つのアプローチ

組織の文化の形成は、組織の外部環境と関連しています。

ビジネス環境全般、特に業界における環境。

国民文化のサンプル。

企業が特定の文化を採用するかどうかは、その企業が事業を展開している業界の特性、技術やその他の変化の速度、市場の特性、ニーズなどに関連している可能性があります。 組織文化の形成における要因を分析すると、後者は組織の存続期間を通じて発展と変化の対象であることがわかります。 これらのプロセスは、根本的かつ革命的ではなく、徐々に進化的に進行します。

文化は組織生活に影響を与えます。影響には次の 2 つの方法があります。

1. 文化と行動は相互に影響を及ぼします。

2. 文化は人々が何をするかではなく、どのように行うかに影響を与えます。

上で述べたように、マネージャーは組織の文化を管理する必要があります。 企業の発展段階に関係なく、上級管理職は次の 2 つの方法で文化を管理できるという立場があります。

米。 1.1. 組織文化管理の基礎

最初の方法は、公の場での声明、スピーチ、個人的な例を通じて実現できます。 2 番目の方法には、表面レベルの属性を継続的に操作することによって、基本的な仮定を変更する点まで、地下レベルに影響を与える能力が含まれます。 文化管理はかなり長いプロセスです。 それには、組織の新しいメンバーとの継続的な社交化、組織内で何が信じられ価値があるのか​​を絶え間なく発見し、物事の一般的な抽象的な見方と組織の生活の具体的な詳細の両方にたゆまぬ注意を払うことが含まれます。そして最後に、このすべての作業の正しい計画。

企業文化を形成・維持する際には、国の文化などの外部環境の重要な要素を忘れてはなりません。 組織文化における国家的なものはすべてサポートされ、発展していますが、別の「土壌」に移されると、このサポートを失い、最終的には失敗する可能性があります（ヨーロッパや米国で発展していない有名な日本の「品質サークル」で起こったように）。 私たちは企業文化を形成するプロセスの主な理論的側面を検討し、このプロセスの極めて重要性と複雑性について結論を導き出しました。

第 2 章 企業文化の例組織

2.1 型の定義企業文化形成の仕組みと仕組み合同会社「グランドエントランス」

「Front Entrance」LLCという会社は、ドア、窓、パーティションの販売分野に取り組んでいます。 この組織は 2008 年の秋からクラスノヤルスクで活動しています。 主な活動：

インテリア、エントランス、防火扉、間仕切り、バルコニーや窓のガラス、金物、ドア部品、錠前の販売（小売および卸売）。

室内間仕切り、窓やバルコニーのガラスの製作（個別注文）。 生産はトムスク地方のセヴェルスクにあります。

通常のドアから特殊用途のドアまで、ほぼすべての複雑な設備の設置 (当社独自の設置チーム)。

当社からご購入いただいた商品のアフター保証を含むアフターサービス。

この組織の目標は、顧客の間で人気と信頼を獲得し、ドア、窓、パーティションの販売市場で支配的な地位を獲得し、それらの設置と運用に関連するサービスを顧客に提供し、さらにはサービスを拡大することです。流通ネットワーク。 そのために新規店舗を出店し、裾野を拡大していくのです。

同社の経営陣は、「フロントエントランス」店舗のスタイルを、豊富なドアの選択肢を備えたドアショールームとして捉えており、有資格の従業員が顧客ごとに適切なドアのオプションを選択でき、同社のサービス部門の経験豊富な従業員が取り付けを行います。そのような店で購入された製品は高品質で信頼性があります。

この目的のために、私たちは次の住所で店舗を装飾する独自のスタイルを開発しました。クラスノヤルスク、セント。 Vzlyotnaya、13、クラスノヤルスク、クラスノヤルスキー・ラボチャイ新聞通り、150「I」。 トレーディングフロアの従業員は、従業員の服装規定（正式なビジネススタイル）に準拠した服装で出勤する必要があります。 「コーポレート」バーガンディ色のネクタイ（男性）とスカーフ（女性）を着用してください。 同じ規定によれば、すべてのサービス従業員（技術者、運送業者、運転手、設置業者）も「制服」（灰色のオーバーオールに黄色の T シャツを組み合わせたもの）を着用する必要があります。

企業文化の形成に関する経営者の実際の対応については、組織の一員として、経営者はこの問題に戸惑っていないと言えます。 このようなことが起こるのは、同社が販売と設置を行っているため、競争が激化しており、すべての取り組みがチーム内のプロセスの最適化と加速を目的としているためです。 つまり、企業文化の発展は現在、従業員間の人間的接触の中で行われています。

人材選考の過程で、人事スペシャリストはあるパターンに気づきました。それは、ほとんどの応募者が会社が採用している研修システムに注目しているということです。 2011年の秋まで、LLC「グランドエントランス」ではこのようなシステムは提供されていませんでした。 つまり、インターンシップに参加した新人は、インターンシップ期間のほぼ全期間（約2か月間）、何もせずに放置されることになる。 この研修制度、あるいはむしろその不在は、従業員モチベーション制度が研修インターンに報酬を提供しなかったという事実の結果として発展しました。 その結果、待望の新入社員は、多くの場合、困難を抱えて発見されたものの、ほとんどの場合、すぐに辞める決断を下しました。 この現状を改善するために、同社の経営陣は売場従業員（販売者）向けの研修システムを開発することを決定した。 この制度には、社内での研修を厳しく規制する規定が含まれています。新入社員のすべての研修条件を規定した特別な「社員インターンシップ規定」です - メンターの指導の下での 2 か月のインターンシップ - 十分な研修を終えた従業員トレーニング; メンターからの授業料の受け取り手順、条件、金額。 この人材育成制度の導入直後から、研修に必要なあらゆる資料を体系化する必要があり、現在も継続中である。活動領域は常に変化し、変化しています。 また、インターンシッププログラム開発の一環として、コンサルティング会社から「訪問販売技術」に関する研修を購入しました。 このトレーニングは 2 日間で設計されており、その間にトレーナーは、販売する製品に関する知識を効果的に使用するために必要なスキルを教えます。 他の多くの組織と同様に、ドアセールステクノロジーは、買い手の要求を満たし、売り手と組織全体の両方の利益を高めるために売り手の仕事を最適化する方法として位置付けられています。 研修中や試用期間中と同様に、研修生は現時点での会社の主要な価値、つまりクライアントについて学ばなければなりません。 従業員がこの要件に矛盾を示した場合（不注意、不誠実、無関心など）、説明のための会話が行われます。 なぜなら、企業にとっての次の価値は従業員であり、組織のリーダーの計画には、すでに実績のある人材を再訓練することが可能であるにもかかわらず、新しい人材を継続的に選抜することは含まれていないからです。

上記からわかるように、現在、「グランド エントランス」LLC という会社では、混合された企業文化が形成されています。支配的な役割は権力の文化によって演じられていますが、個人の文化も現れています。一般の従業員が考慮されることはほとんどありません。 また、重大な決定は経営陣が行います。 緊急事態が発生した場合、問題を迅速に解決するためにグループを組織することは非常に困難です。多くの場合、マネージャーの命令により、責任が従業員に分散されます。

2.2 外部からの影響企業文化形成の内的要因と企業合同会社「グランドエントランス」

現時点では、企業文化の形成に主に影響を及ぼしているのは、長く会社に勤めている会社員であり、その知識を新入社員に伝えるのは彼らです。 彼らはまた、「古い」企業文化の担い手でもありますが、2011 年の秋以来、その企業文化は徐々に「新しい」、より思慮深い文化に取って代わられています。

従業員の研修に加えて、会社の誕生日（社休日）を祝ったり、休日を記念して計画を超過した場合に商品券を贈呈したりするなどの伝統も確立されています。 会社員、その親族、友人向けの特別割引および分割払いプラン。 これらはすべて経営者の意思決定によって提供され、企業文化の形成に影響を与えます。 私は、各従業員の人生経験を外部影響要因の 1 つと呼びます。なぜなら、従業員は遅かれ早かれ、以前に獲得したコミュニケーションの固定観念や企業文化のその他の要素を新しいチームで発揮することになるからです。また、彼らが受け入れるかどうかはチーム次第であるからです。ルートかどうか。

結論

人は組織の基礎、その本質、そして主要な富を構成します。 しかし、経営の観点から見ると、人はそれぞれ違うので一概に語ることはできません。 人々は行動が異なり、能力も異なり、仕事、組織、責任に対する態度も異なります。 人々のニーズは異なり、活動の動機も大きく異なる場合があります。 最後に、この環境では、周囲の人々と自分自身の現実を異なる方法で認識します。 これらすべては、組織内の個人の管理が非常に複雑であると同時に、組織の運命にとって非常に責任があり、重要であることを示唆しています。 社内 PR スペシャリストは、一緒に働く人々をうまく管理するために、彼らについてよく知っている必要があります。

しかし、組織内の個人の管理の問題は、従業員と PR マネージャーの間のやり取りに限定されません。 どのような組織でも、人は同僚や同僚に囲まれて仕事をします。 彼は公式および非公式のグループのメンバーです。 そして、これは彼に非常に大きな影響を与え、彼の可能性をより完全に明らかにするのに役立つか、または全力を尽くして生産的に働く彼の能力と欲求を抑制します。 グループは、組織のすべてのメンバーの生活において非常に重要な役割を果たします。 したがって、組織の仕事を組み立てるときや人事管理においては、この事実を考慮し、従業員一人ひとりをある特性を備えた個人として、ある仕事を遂行するために求められる専門家として、あるいはその一員として考える必要があります。集団行動において特定の役割を果たしている集団の、そして学習し、行動学習の原則に従って行動を変える人として。 この授業では、企業文化形成の基本的な規定、原則、構成要素について考えてみました。 そして、組織が組織文化の形成プロセスに参加せず、組織文化を十分に重視していない場合、組織は失敗する運命にあると結論付けることができます。なぜなら、企業は強力な結束力のあるチームがなければ現代の市場条件で生き残ることができないからです。つまり、効果的な企業文化を持ちます。

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OJSC VimpelCom を例にした企業文化

導入。

「企業文化」現象は北米で生まれました。 この用語は、フォード自動車問題の創始者であるヘンリー・フォードのおかげで生まれたと考えられています。 フォードの工場では何千人もの人々が働いていましたが、企業のトップは、彼らのいずれかに会うときは握手をする必要があると考え、これは特別な信頼の表れであると考えました。 フォードは従業員を名前で呼び、部下の私生活に積極的な関心を持ちました。 彼は、そのような態度がチームの自分への待遇を良くし、ひいてはより良く働くよう促すものだと確信していました。

海外における「企業文化」現象の積極的な導入と研究は80年代初頭に起こったが、ロシアでは現在、この問題に対する関心のピークが観察されている。 私たちにとって発展した企業文化の最初の例は、ロシア市場に参入した国際企業でした：マクドナルド、イケアなど。 これらの企業では、企業文化が、従業員が従わなければならない原則を記述する一種の「従業員規範」の形で明示的に定義されています。

ソ連時代においてさえ、ロシアには独自の形式化されていない組織文化があったことに注目することができる。 この文化は、社会主義の考えを他国に広めるため、国家の利益のための労働の原則に基づいていました。 清掃日の義務化と時間厳守は、当時の企業文化の要素でした。

企業文化とは何ですか?

以下に既存の定義をいくつか示します。

企業文化は、外部環境への適応や内部統合の問題を解決するためにグループが獲得した集合的な基本的な考え方の体系であり、その有効性が証明されているため価値があり、正しい体系としてグループの新しいメンバーに伝達されます。これらの問題に関する認識、思考、感情。

エドガー・シャイン著『組織文化とリーダーシップ』、1985年。

企業の文化とは、伝統となった習慣的な思考方法と行動方法であり、多かれ少なかれ企業のすべての従業員によって共有されており、新参者によって学習され、少なくとも部分的に受け入れられる必要があります。チームの新しいメンバーが「自分のもの」になること。

E. ジャカス、1952 年

組織の文化は、目標を達成するために組織内でグループや個人が団結する方法を決定する、独自の規範、価値観、信念、行動パターンなどのセットとして理解されるべきです。

D. オールリッジ、A. クロンビー、1974 年

組織の文化とは、組織のメンバーが共有する一連の信念と期待です。 これらの信念と期待は、個人やグループの組織行動を主に決定する規範を形成します。

H. シュワルツ、S. デイビス、1981

組織文化は、重要な価値観や信念を組織メンバーに伝えるシンボル、儀式、神話です。

大内雄、1981

企業文化は、組織の認識された特徴のユニークな特徴であり、業界内の他のすべての組織と区別するものです。

K. ゴールド、1982 年

要約すると、企業文化とは、特定の組織に固有であり、その従業員によって共有される態度、核となる価値観、行動規範およびビジネス行動のことを指すと言えます。

企業文化を導入する目的は、企業の「顔」を形成し、従業員の結束を強化し、従業員の忠誠心と自尊心を高めることです。

VimpelCom の企業文化。

会社についての簡単な情報:

OJSC VimpelCom は、携帯電話および固定電話、国際および長距離通信、データ伝送、テレマティック通信サービス、光ファイバー アクセス技術、WiFi、および第 3 世代ネットワークを含む無線および有線ソリューションに基づくインターネット アクセスの統合サービスを提供します。 VimpelCom のクライアントとパートナーには、個人、中小企業、大企業、多国籍企業、通信事業者が含まれます。

サービスは Beeline の商標に基づいて提供されます。 これは、ロシアとCIS諸国で最も有名なブランドの1つです。 権威ある国際組織インターブランド・グループによると、ビーラインは2005年以来、ロシアの最も価値のあるブランドのランキングでリーダーの1つであり続けている。

企業ミッション：「私たちは、人々がコミュニケーションから喜びを感じ、時間と空間を自由に感じるお手伝いをします。」

VimpelCom の企業ポリシーの考え方は、同社の公開 Web サイトに公開されている情報から理解できます。

VimpelCom の従業員は、私たちがその利益のために働く社会の一員であり、会社の発展と効率の原動力を決定する会社の中核です。 私たちは、人材管理の分野における先進的なアプローチ、世界的なベストプラクティスの遵守、および独自の専門知識が当社の成功の鍵であると確信しています。

VimpelCom は現在、Beeline ブランドが存在するすべての国に 38,000 人を超える従業員を擁しています。 これは、会社の戦略的目標を達成するために働く、組織のあらゆるレベルの専門家からなるチームです。

当社は人事政策の分野において高い国際基準に従っています。 Beeline は市場から優秀な人材を集め、社内に人材プールを形成し、従業員に自分の才能を最大限に発揮する機会を提供します。

Beeline はスタッフを大切にし、永久給与および変動給与、保険、ビジネス携帯通信、その他の福利厚生からなる魅力的で競争力のある報酬パッケージを提供しています。

VimpelCom グループ企業は、ロシアと CIS で最も魅力的な雇用主の 1 つとして、さまざまな専門家やアナリストによって繰り返し認められています。

VimpelCom の企業ポリシーの策定は、HR 部門内の専任部門によって処理されます。

VimpelCom の企業ポリシーの構成要素を考えてみましょう。

1. 最初の日から会社で快適に過ごすことができます。

ある人が会社に来ると、その人にはパーソナライズされたマグカップが与えられ、キュレーターが割り当てられ、チームに受け入れられます。 入社初日から、新人はブランドの雰囲気、つまり親しみやすさと前向きな感情に巻き込まれます。

1. 会社に関する最新情報の入手可能性。

• 「従業員ハンドブック」は、社内における従業員の行動をアルゴリズム化したものです。 企業の価値観や原則、服装規定などの社内規定を定めています。 このディレクトリは、会社に来たら全員に配布されるほか、働いている従業員も利用できます。 会社は動的に開発を行っているため、ディレクトリは常に更新されており、電子版は VimpelCom の内部情報 Web サイトに掲載されています。

• イントラネットは、従業員がアクセスできるように会社のニュース、役立つ情報、よくある質問への回答、その他の社内リソースへのリンクが掲載される社内 Web サイトです。

• 社内報「Bilife」では、会社の重要なプロジェクトや社員へのインタビュー、興味深い事実などを掲載しています。

1. チームの結束力を高める

• 会社の日。 VimpelCom の創設者である Dmitry Borisovich Zimin は常にそこにいます。 これは、全従業員が招待され、経営陣が会社の現状を評価し、将来の計画を共有し、その後にコンサートやエンターテイメントプログラムが行われる休日です。

• 優秀な従業員を対象に、企業賞が授与される新年。
• 従業員向けの毎年恒例のチームビルディングイベント。 通常、この会議は現場で開催され、2 ～ 3 日間かかります。その間、各部門が自分の仕事を要約し、同僚がチームビルディング ゲームをプレイし、非公式にコミュニケーションをとります。

1. 優秀な従業員の表彰と表彰。

• 同社は、「Diamond Bee」、「Diamond Idea」、「Golden Idea」などの賞を目的としたコンテストを毎年開催しています。

ダイヤモンドとゴールドはアイデアであり、その実装は会社のビジネスに大きく貢献しており、企業グループのすべての支店で再現することが推奨されています。 これらは抽象的な提案ではなく、すでに実施され、良好な結果をもたらしたプロジェクトに対して与えられる賞です。 この報酬システムは、企業文化における革新の原則をサポートしています。

Diamond Bee は、年に 1 回、企業グループの取締役会によって選出される本物のスターに贈られる賞です。 このような職員を「名誉養蜂家」といいます。 「名誉養蜂家」の称号は、アイデアに対してではなく、会社への貢献に対して与えられるようになりました。 同社の本社には、すべての名誉養蜂家を対象とした名誉委員会が設置されています。

• 仕事において特別な活動を示した従業員には、個人証明書とともに表彰状が授与されます。

1. 専門的およびキャリアの成長の機会。

• 社内従業員研修。 同社は、従業員に専門的な成長と能力開発のためのリソースを提供するビーライン大学システムを導入しています。 当社は、対面研修（研修・セミナー）、遠隔教育eラーニングの体系に加え、コーチング、アクションラーニング、オープンスペース等の革新的な開発形式を導入しております。
• 社内で募集中のすべての求人情報を従業員に通知し、これらのポジションを獲得するための社内コンテストに参加する機会を与えます。

1. 企業文化の重要な構成要素。

• 企業文化の効果的な要素は、コーポレートカラーやシンボルが入った T シャツ、ネクタイ、スカーフなどの衣類です。 Beeline コミュニケーション ストアの売り手、警備員、受付スタッフは全員、ブランドの服を着ています。 同社の経営陣は、社内会議や会社の休日に入場する際に、企業スタイルの服装を採用しています。

• 会社ロゴ入りのペン、キーホルダー、カレンダー、傘などの記念品は社員の間で広く使われています。

1. 従業員満足度の定期的な分析。

年次研究「私たちの首都」。 これは、労働条件、給与、職場の雰囲気、経営陣や同僚との交流などに対する従業員の満足度を明らかにする匿名調査です。 調査結果に基づいて、さまざまな部門および会社全体に対する推奨事項が作成されます。

結論。

OJSC VimpelCom を例に、企業文化の概念の実践を検討しました。 この会社は強力な組織文化を持つ組織として特徴付けられますが、これは驚くべきことではありません。 VimpelCom では組織文化が長年にわたって導入されており、専門家部門が VimpelCom の企業文化を担当しています。 彼らの仕事の結果は、89% という高いレベルの会社へのコミットメントです。 VimpelCom は献身的な取り組みを行っています。 元従業員は、会社を辞めてから 3 ～ 4 年間は「私たちは VimpelCom にいる」と言うことがあると認めています。 これは従業員、マネージャー、そして会社のゼネラルディレクターの骨の折れる仕事の結果です。

VimpelCom はその栄誉に甘んじているわけではなく、電気通信と情報技術のダイナミックに発展するビジネス環境に対応して、企業文化が継続的に発展していることに留意する必要があります。

調査によると、ロシアの営利組織のうち、意図的に企業文化の要素を導入している組織はわずか 20% にすぎません。 ほとんどの場合、それは企業内に存在しないか、自然発生的に発症します。 したがって、VimpelCom の経験はロシア市場における良い例となります。

文学。

http://about.beeline.ru/index。 wbp

http://about.beeline.ru/mission/index.wbp