企業の生産構造を決定する要因。 経営体制の考え方とそれを決定する要因 使用文献・情報源の一覧

企業部門の活動の管理と調整。 - ビジネスユニットに委任された権限のレベルを反映します。

10. 企業経営

10.2. 企業の組織構造を開発する際に生じる主な問題は、目標、労働条件、インセンティブに基づいて個々の部門間の正しい関係を確立することです。 - マネージャー間の責任の配分。 - 意思決定を行う際の特定の制御スキームと手順の選択。 - 情報の流れの整理。

10. 企業管理 10.2. 企業の組織構造を開発するときに生じる主な問題

組織構造のレベルを決定する要因と条件: - 生産活動の規模 (中小企業、中規模、大企業)。 - 生産プロファイル (命名法、専門分野); - 製品の性質とその製造技術（量、シリアル）。 - 企業の活動範囲 (地元、国内、または海外市場への方向性)。

10. 企業経営

10.3. 企業の組織構造の形式 10.3.1 線形の本質 - 対象に対する制御の影響力は管理者によって行使され、管理者は直接部下から公式情報を受け取り、すべての問題について経営上の決定を下し、上位の管理者に対して責任を負います。

10.3.1 線形

企業管理の線形構造 R - マネージャー。 L - 線形管理組織（ラインマネージャー）。 そして - 出演者。

用途：生産地域の管理における単純な生産を行う小規模企業、個々の小さな作業場、均質で単純な技術の小規模企業。

利点: - 使いやすさ。 - 責任と権限の明確な配分。 - 経営上の決定を迅速に採用する。 - 高いレベルのパフォーマンス規律。

10. 企業管理 10.3. 10.3.1 企業の組織構造の形態 線形

短所： - 硬直性、柔軟性のなさ、企業のさらなる成長と発展が不可能。 - ある管理レベルから別の管理レベルに送信される大量の情報。 - 下位管理レベルの従業員の自発性の制限。

10. 企業管理 10.3. 企業の組織構造の形態

10.3.2 機能の本質 - 指揮の統一性は低下していますが、個々の管理機能のために特別な部門が形成されており、その従業員はこの管理分野の知識とスキルを備えています。

機能管理構造 R - マネージャー。 F - 機能管理機関（機能マネージャー）。 そして - 出演者。

用途: 比較的限られた範囲の製品を生産し、静的な外部条件で操業する企業 (原材料の生産)。

10. 企業管理 10.3. 10.3.2 企業の組織構造の形態

利点: - ビジネスと専門分野を刺激します。 - 重複した作業を削減します。 - 活動の調整を改善します。

10. 企業管理 10.3. 10.3.2 企業の組織構造の形態

短所: - 機能別部門は、組織全体よりも部門の目標と目的を達成することに関心があります。 - 製品範囲が頻繁に変更される企業では使用できません。 - 機能部門間で競合が発生する可能性。

10. 企業管理 10.3. 企業の組織構造の形態

10.3.3 線形機能 (本社) の本質 - 現地マネージャー (ディレクター、支店および作業所の責任者) に加えて、機能部門 (計画、技術、マーケティングなど) の責任者がいます。

線形関数管理構造 P - マネージャー。 L - 線形コントロール。 F - 機能管理機関（機能マネージャー）。 そして - 出演者。

10. 企業管理 10.3. 企業の組織構造の形態 10.3.3 線形関数型（本社）

本質 - 現地のマネージャー (ディレクター、支店および工場の責任者) に加えて、機能部門 (計画、技術、マーケティングなど) の責任者がいます。

10. 企業管理 10.3. 企業の組織構造の形態 10.3.3 線形関数型（本社）

線形関数システムには 2 つの種類があります。 - ワークショップ。 - 店のない人。 利点 – 個々の機能のパフォーマンスを特化することが可能になり、全体としての管理能力が向上します。

10. 企業管理 10.3. 企業の組織構造の形態

10.3.4 部門別の本質 - 機能別ではなく、製品の種類、サービスを受ける消費者の性質、または地理的地域ごとに企業内に部門や部門を設けること。 重要な人物は機能部門の責任者ではなく、生産部門を率いるマネージャーです。

10. 企業管理 10.3. 10.3.4 企業の組織構造の形態

エネルギー利用グループ長

産業エネルギー利用課

貿易エネルギー使用局

消費者サービス部

顧客中心の組織構造

10. 企業管理 10.3. 10.3.4 企業の組織構造の形態

地域別組織構造

10. 企業管理 10.3. 10.3.4 企業の組織構造の形態

アプリケーション: - 製品管理構造 - 多様な製品を扱う大手消費財メーカー。 - 消費者志向の組織構造 - 教育部門、商業銀行、卸売商社。 - 地域組織構造 - 大企業の営業部門。

組織構造 - これは、管理システムの機能の構築と調整、事業計画と革新的なプロジェクトの実施のための経営上の決定の策定と実施に関与する一連の部門とサービスです。

企業の組織構造の種類、複雑さ、階層 (管理レベルの数) を決定する主な要素は次のとおりです。

生産規模と販売量。

製品の範囲;

製品の統合の複雑さとレベル。

生産の専門化、集中、組み合わせおよび協力のレベル。

地域のインフラの発展の程度。

企業（企業、組織）の国際統合。

企業構造の発展の要因には次のようなものがあります。

専門分野の開発と生産の協力。

自動化を制御する。

管理システムの構造と機能を設計するための一連の科学的アプローチの適用。

生産プロセスの合理的な組織化の原則（比例性、直線性など）の遵守。

既存の管理構造を問題の対象構造に移す。

組織構造は以下を規制します。

タスクを部門や部門に分割する。

特定の問題を解決する能力。

これらの要素の一般的な相互作用。

組織の構造は、考慮される要素に応じて、線形、機能的、線形機能的、マトリックス (スタッフ)、旅団、部門別、または問題指向型になります。

1) 線形構造。 トップマネージャー - ラインマネージャー（部門） - 実行者という縦割り構造が特徴です。 あるのは縦のつながりだけ。 単純な組織には、個別の機能部門はありません。 この構造は、機能を強調することなく構築されています。

利点: シンプルさ、タスクと実行者の具体性。

短所: マネージャーの資格要件が高く、マネージャーの仕事量が多い。

線形構造は、シンプルなテクノロジーと最小限の専門化を備えた小規模企業で使用され、効果的です。

2) リニアスタッフの組織構造。 企業が成長するにつれて、線形構造は線形スタッフ構造に変わります。 前のものと似ていますが、制御は本部に集中しています。 出演者に直接命令を下すのではなく、コンサルティング業務を行ったり、経営判断を下す作業員集団が登場する。

3) 機能的な組織構造。 生産のさらなる複雑化に伴い、作業員、作業所の部門、部署などの専門分化が必要となり、機能的な管理体制が形成されています。 仕事は機能に応じて分散されます。 機能構造では、組織は要素に分割され、それぞれが特定の機能とタスクを持ちます。 これは、名称が小規模で外部条件が安定している組織によく見られる現象です。 ここには、マネージャー - 機能マネージャー (生産、マーケティング、財務) - 実行者という縦の階層があります。 垂直方向のつながりとレベル間のつながりがあります。

メリット：専門性が深まり、経営判断の質が向上する。 多目的かつ多分野にわたる活動を管理する能力。

短所: 柔軟性の欠如。 機能部門の活動の調整が不十分。 経営上の意思決定のスピードが遅い。 企業の最終結果に対する部門別マネージャーの責任の欠如により、マネージャーの機能は曖昧になります。

4) 線形関数型の組織構造。 線形機能管理構造では、主要な接続は線形であり、補完的な接続は機能します。

5) 部門別の組織構造。 責任の配分は機能ごとではなく、製品または地域ごとに行われます。 部門管理構造は、部門の配置に基づいて構築されます。 次に、各部門の支店が、供給、生産、販売などを行うための独自のユニットを作成します。 この場合、上級管理者を現在の問題の解決から解放することで、彼らの負担を軽減するための前提条件が生じます。 分散管理システムにより、各部門内での高い効率が保証されます。

デメリット: 管理要員のコストが増加する。 情報のつながりの複雑さ、機能の重複。

この構造は、市場エリアの地理的拡大と需要への対応に有効です。 消費者志向。

このタイプは現在、ほとんどの組織、特に大企業で使用されています。

6) マトリックス組織構造。 製品リニューアルのペースを加速する必要性に関連して、マトリックス マネジメントと呼ばれるプログラムを対象とした管理構造が誕生しました。 既存の構造では、一時的な作業グループが作成され、他部門のリソースと従業員が二重従属でグループ リーダーに異動します。 これにより、柔軟な人員配置と効率的なプロジェクトの実施を実現します。

短所：構造の複雑さ、二重従属の存在、二重従属による衝突、情報のつながりの複雑さ。

利点: 柔軟性、イノベーションの加速、作業結果に対するプロジェクトマネージャーの個人的な責任。

例としては、顧客のために大規模プロジェクトを実行する航空宇宙企業や通信会社が挙げられます。

企業の生産構造は、企業の生産部門、作業場、エリア、サービス施設、および生産プロセスに直接的または間接的に関与するサービスの間の一連の接続です。

生産構造の主な要素は次のとおりです。

1. 職場は生産プロセスのリンクであり、1 人以上の労働者がサービスを提供し、特定の生産作業を実行することを目的としています。

職場図

2. 生産現場とは、複数の作業場を組み合わせた生産単位です。

3. ワークショップは企業の独立した部門であり、特定の生産機能を実行する多数の生産およびサービス領域で構成されます。

企業の生産構造を決定する要因:

1. 業界、製品の性質、およびその製造方法。

2. 生産規模、つまり 製品の量とその労働集約度。

3. 企業の技術レベルと専門性。

4. 主要ユニット、補助ユニット、サービスユニット間の合理的な関係を確保する。

5. 生産サイクルの期間を短縮するために、企業の生産構造が技術プロセスの直接フローの原則に準拠していることを確認します。

企業の生産構造は、主な専門分野（詳細、主題、技術）に従って構築されます。 生産構造は、企業の個々の部門と従業員の間の合理的な分業に基づいて、生産プロセスの最も効率的な流れを確保する必要があります。 企業の生産構造の正しい選択は、企業活動の技術的および経済的指標（利益、コストなど）だけでなく、製品消費者の要求の変化に適切かつタイムリーに対応する能力にも影響します。

企業経営の組織構造。 企業の組織構造を構築するための要件。 組織構造の種類

管理の組織構造は、管理機構における企業の部門、サービスおよび部門の構成、それらの体系的な組織、相互の従属および説明責任の性質です。

組織管理構造には直線的かつ機能的なつながりがあります。 直線的なつながりは、ラインマネージャー間の経営上の決定と情報の移動を反映します。 機能的な接続は、特定の管理機能に関する情報および管理上の決定の流れに沿って行われます。

組織構造の種類: 線形、機能、部門、プロジェクト、マトリックス、旅団、ラインスタッフ。

企業の組織構造を構築するための要件:

1. 企業の組織構造は、組織の目標と目的を反映しなければなりません。つまり、生産に従属するものでなければなりません。

2. 組織構造には、最小限の管理レベルと管理組織間の合理的な接続がなければなりません。

3. 組織構造は経済的である必要があります。つまり、管理機能を実行するコストは最小限である必要があります。

4. 組織構造は、機能分業と管理職の権限範囲を反映したものでなければなりません。

5. 企業の組織構造を構築する基礎は生産構造です。

注1

企業の組織管理構造の選択はさまざまな要因の影響を受けますが、その中で最も重要なものは次のとおりです:企業の活動の性質と規模、地理的位置、目標、テクノロジー、イノベーションの規模と強度、価値観管理者（および従業員）の資格、外部環境の変動、選択された戦略など。

組織の活動の規模と性質

これらはおそらく、組織構造のパラメーターと輪郭を決定する最も重要な要素です。 大企業、中堅企業、中小企業では、組織構造を構築するためのアプローチが大きく異なります (特にライフサイクルのさまざまな段階で)。 これは特に、企業規模の違いにより専門性や連携のレベルが異なるためです。 企業の活動規模は、経営階層の階層数、従業員数、管理組織の規模、部門の数などに大きな影響を与えます。

活動の地理的拡大

新しい海外市場に参入する必要性により、地域の支店や部門を設立する必要性が決まり、後者の責任者にはそれらを管理するための適切な権限が委任されます。

組織管理構造の構築にはさまざまな選択肢があります。 したがって、たとえば、次の枠組みの中で地域支店を設立できます。 線形関数または 部門別マネージメント構造。 一般に、組織構造は、企業の規模、サービスを提供する地理的市場の数、相互の距離、地域のポリシーなどによって大きく異なります。

技術的要因

使用される設備の種類や製品の製造方法、その他のさまざまな要因も、会社の組織および管理構造の選択に影響を与えます。

したがって、たとえば、大量または大規模な生産が行われる企業では、線形関数構造をうまく使用できますが、小規模でユニークな製品を生産する組織では、最も効果的なのは次のとおりです。 マトリックスまたは デザイン構造物。

注2

一般に、組織管理構造は、必要なイノベーションの強度と規模に応じて設計されます。

外部環境の特徴

また、組織および管理構造の選択にも大きな影響を与えます。 主なものは、ダイナミズム、複雑さ、不確実性です。 組織の運営状況が比較的安定している場合は、これらをうまく適用することもできます。 機械的（伝統的、官僚的）組織および管理構造。

外部環境が不確実性と高いダイナミズムを特徴とする場合、組織はより柔軟な環境に適している可能性が高くなります。 適応的な構造は、新しい条件に適応して比較的容易に形状を変化させることができる有機構造であるためです。

戦略

組織および管理構造と戦略は密接に相互に関連しています。 これは次のように説明されます。

• まず、戦略は組織構造を決定する主な要素です。
• 第二に、組織構造自体が、戦略の実行を成功させるための最適かつ有利な条件を作り出す必要があります。

このことから、新しい戦略に移行する際には、既存の組織構造がどの程度それに対応しているかを確認する必要があることがわかります。 この後、必要に応じて適切な組織変更を行うことをお勧めします。

トピック7 組織構造

このトピックにより、初心者マネージャーは次の問題に関する知識を広げることができます。

あらゆるシステムの構造の概念。

組織構造の概念。

機能と構造の弁証法的統一。

管理対象システムの構造 (本番構造)。

制御システムの構造 (制御構造);

企業（組織）の構造。

組織および生産構造の構造単位。

組織管理構造の構造単位。

管理構造の類型化。

組織管理構造の発展に影響を与える要因。

組織運営体制形成の原則

組織運営体制の設計；

組織構造はプロセス（機能の実現）の存在形態です。

組織の構造には、さまざまな活動を組織のコンポーネント間で分散し、これらのコンポーネントの活動を調整するためのすべての手段が含まれます。 実際、そのような構造がなければ、関与する人々は組織ではなく、単に個人の集まり、またはせいぜい緩やかなグループの集合体になってしまうでしょう。 組織として存在するためには、それがテニスクラブであれ慈善団体であれ、企業であれ多国籍企業であれ、組織化されなければなりません。

7.1. 組織構造の概念

なぜ構造が組織と呼ばれるかを説明する前に、システムの構造の概念を考えてみましょう。

米。 7.1.1.

オブジェクトの構造化には次のようなものがあります。

社会経済システムであると同時に管理システムとしての組織（企業、企業）。

生産システム;

制御システム。

生産および制御システムの各要素:

管理者;

制御機能。

固定資産;

生産作業員など

なぜ企業（会社）の構造を組織と呼ぶのでしょうか？ 答えは簡単です。

組織構造 - これが組織の構造です。

この場合、「組織」という用語は、構造化の対象が組織であり、その構造（または構造）について話していることを意味します。 構造の担い手は組織です。 類推すると、組織文化 (組織の文化)、組織目標 (組織の目標)、組織プロセス (組織内で発生するプロセス) となります。

どの企業にも 3 つの組織構造 (図 7.1.1) があり、そのキャリアは次のとおりです。

管理システムとしてのエンタープライズ。

制御システム;

管理されたシステム。

これらのシステムの組織構造がこのトピックの主な内容であり、生産管理の主な手段としての組織の構築を明らかにします。

企業（会社またはその他の形態のオブジェクト）を管理システムとして考える場合、重要な明確化点に注意を払う必要があります。それは、「組織」という用語は、企業全体の構造とその組織の構造の両方に属するということです。 2 つの部分: 管理システムと制御システムです。 次のようになります (図 7.1.2.)。

米。 7.1.2.

7.2. 企業構造の機能原理

最も小規模で形式的な組織であっても、仕事の分担について決定を下す必要があります。 たとえば、家計を助けるために家族でどのような仕事をすべきでしょうか？ これらの各仕事の責任者は誰ですか? 誰がお店に行き、誰が料理をするのでしょうか？ 家の秩序を保ち、家を良好な状態に保つのは誰でしょうか。 子供の生活支援のどの側面に誰が責任を負いますか?

各家族は独自の作業配分の順序を作成します。 一般に、家族の各メンバーは、定期的または定期的に実行される責任のほとんどを誰が担当するかを知っておく必要があります。 新しいタスクや珍しいタスクを完了する必要がある場合は、誰が何をするかを家族で話し合う必要があるかもしれません。 誰が何をするかについて意見が一致しない家庭があることは間違いありません。 もしそうなら、そのような家族はおそらく、この問題について毎日話し合い、口論することに多くの時間とエネルギーを費やしているに違いありません。 このような家族は「組織」とは言えません。 そして、そのような組織は間違いなく良い結果を保証しないでしょう。

家族または世帯は経済の最下位レベルであり、外国経済における多くの営利組織が家族企業から成長したことを考えると、家族内での仕事（機能）の配分に関する例は適切です。

「組織」という用語は、そのメンバーが規則と責任について相互に合意していることを意味します。 組織内の多くの人々が共通の目標を達成するために協力しなければならない場合、誰かがどの活動を実行する必要があるか、どの活動を特定の人々や特定のグループが実行する必要があるかを考えなければなりません。 組織内の仕事は、最も大きな効果を発揮して実行されるように分割する必要があります。

組織構造の特徴は、生産プロセスの性質、多様性、技術レベル、分業の深さ、専門化の程度、活動の規模と波及性、製品とサービスの詳細によって決まります。 組織構造の基礎は、組織の目標を達成することを目的とした、個別ではありますが密接に関連している一連の活動です。 その中には、主要、補助およびサービス生産、財務、マーケティング、人事、会計、労務および賃金、物流などが含まれます。

タスクの構造化。企業の構造化に関連する問題を解決するには、次のような順序が考えられます。

製品の種類 (製品範囲) と提供されるサービスの説明。

発見されたさまざまな製造（生産）技術を考慮した、部分的な生産プロセスの形成、そのセットの特定。

生産における外部協力（企業間の分業）に関する決定を行う。

生産の専門化と内部協力に関する決定を下す。

主要生産品のあらゆる種類のメンテナンス（輸送、修理、工具、倉庫など）を考慮します。

あらゆる種類の非生産的な活動 (薬局、幼稚園、店舗、レクリエーション センターなど) を考慮します。

特定の管理機能を形成する他のタイプ（領域）の活動を考慮する。

活動（業務）ごとの専門性に基づく部門（生産・非生産）の創設。

特定の機能を割り当てて統治機関を創設する。

企業を構築する。機能原則に従って、各企業は、部門の個別の大きなブロックで構成されるものとして表すことができます。

生産ユニットのブロック。

管理部門のブロック。

社会セクター部門のブロック。

ブロック製造部門には次のものが含まれます。

基本的な特殊な製品の作成またはサービスの提供に関するもの。

補助、主要なもの（工具、修理など）の正常な動作を保証します。

給仕主要プロセスと補助プロセス（エネルギー部門、倉庫、輸送部門など）。

ああ実験的な、製品のプロトタイプが製造される場所です。

管理部門のブロックは次のとおりです。

プリプロダクション(研究、設計など);

情報提供(技術情報部門、図書館、アーカイブなど);

エンジニアリング(設備の運転、修理、保守を行う部門、エネルギーサービス、安全部門または局、計器部門など);

サービス販売および保証の問題に対処する。

技術的な、生産技術の開発と実装に従事。

経済的な（経済企画部、労働賃金部、会計、財務部）

行政的および経済的(人事部門、経済部門、供給部門など);

運用可能生産派遣に携わる。

社会部門単位のブロックには、診療所、クラブ、診療所、幼稚園、レクリエーション センターなどが含まれます。

機能的な構造化は、企業にかなり高い競争上の優位性をもたらします。 これは、作業の深い専門化、明確さ、調和、通信の信頼性、および機能の重複がないことによって実現されます。 これらすべてにより、適切な場所と適切なタイミングでリソースが迅速に集中されることが保証され、経営上の決定がすぐに執行者の注意を引き、実行されることが可能になります。

しかし、横のつながりがないと、内部プロセスの深い専門化に基づく機能構造は柔軟性に欠けてしまいます。 それは急速に硬直化し、官僚主義や部門主義を生み出し、科学技術の進歩の実施を妨げ、既存の能力と比較して組織の技術的、経済的、社会的発展の減速につながります。

市場経済状況では企業の成長が続き、その境界はもはや企業自体の境界と一致しません。 企業は、主に現在の管理の分野で、多くの機能の実行において大幅な独立性を得た数十の企業を統合し始めました。 現在、主に企業である会社の部門は、国内および他の多くの国に分散している可能性があります。

大企業の構造はもはや機能原則に基づいて構築することはできませんが、後者はその構成企業にとって依然として有効です。 その主な原則は、地域、市場、製品、革新性など、異なってきており、企業は自社内の機能構造を維持しながら、リストされている分野のいずれかで社内の「専門性」を獲得します。 組織構造のタイプを検討する際に、これらの原則についてさらに触れます。

その他の構造原則。これらには次のものが含まれます。

定量的;

一時的な;

技術的;

プロ;

主要な戦略目標に向けて。

構造化の定量的原理。 その本質は、特定のタスクを実行するために必要な従業員の数に基づいて組織内の部門が作成されるということです。 陸軍部隊はこの原則に基づいて構築されており、単純な活動（荷物の積み下ろし、農業などの作業）に関連する組織にも適用できます。

時間構造原理。これはより低いレベルで使用され、経済的または技術的な理由に基づいて、同時に雇用されている人々を分割するという事実に現れます。 例として、ローテーションベースで働くチームを挙げることができます。この場合、配置された場所で必要な期間働いた後、完全に新しいチームと入れ替わり、定住地に戻ります。 西シベリアの油田やガス田、漁船の乗組員などはこのようにして機能しています。

構造化の技術原理。これは、ユニットの基礎が完成した技術 (旋削、フライス加工などの部品の加工) である場合、生産組織の最下位レベルで使用されます。

プロフェッショナルな構造原理。本質的には技術原理に近いものですが、ここの人々は生産技術ではなく、共通の職業によって団結しています。 この原則に従って、例えば高等教育機関に学部が設置されます。

主要な戦略目標に従って構造化する原則。これは、学際的な組織、特にイノベーション部門で活動する組織に使用でき、主導的なユニットが戦略的目標に従って作成されることを前提としています。

7.3. 管理対象（本番）システムの構造

企業の構築は実稼働システムから始まり、このブロックを構築する際に、解決策を必要とする次のような基本的な問題が発生します。

生産の階層。構造の段階（レベル）を決定します。

生産システムの構造単位（企業、建物、作業場、生産現場、作業場）。

生産システムの段階的構造のオプション (2 段階、3 段階、および 4 段階の構造)。

生産現場と作業場を構築する原則。

主要ユニット（外部で製品を生産）とともに、補助ユニットとサービスユニットを構築します。

社会圏単位の構築。

実稼働システムの構造は別の呼び方で呼ばれます (図 7.3.1)。

米。 7.3.1.

示されているすべての名前は概念の本質を反映していますが、「組織生産」という用語が最も完全かつ代表的であると考えるべきです。この構造の名前は、それが組織の構造であり、その生産の構造を反映していることを示しているためです。 。

組織と生産体制- これは、生産単位（店舗、セクション、サービスなど）の構成と規模、それらの比率、構造の形式、および相互関係です。

組織および生産構造には生産ユニット（メイン、補助、サービス）のみが含まれることに留意する必要があります。 社会領域の部門は非生産的であり (企業の従業員にサービスを提供しますが)、企業の全体構造に含まれています。 組織構造と生産構造の境界を固定することにより、企業生活における競争力のある製品の生産における生産の役割が強化されます。

組織・生産構造は、生産プロセス（生産機能の実現）の存在形態です。 このような構造がなければ、生産プロセスが時間と空間を流れ、協力によって決定された段階（調達、加工、組立、試験など、国民経済のさまざまな部門で）を通過することは不可能でしょう。

組織および生産構造を決定する要因。生産システムの構築は組織構築の基礎であるため、管理者は生産の構造に特に注意を払い、組織モデルと生産構造のモデルをさまざまに検討します。 企業の効率と競争力は、後者にとってより経済的なオプションを選択するかどうかに依存します。

生産システムの構造は、外部環境と内部環境の両方、生産力と生産関係の発展、社会の社会経済的および政治的状態の影響を受けます。 組織および生産構造の形成に影響を与える主な要因は次のとおりです。

生産施設 (種類、寸法、重量、デザイン、消費者特性、製造および操作の要件);

労働の対象 （原材料、材料、ワーク、半製品、ユニット、ユニット、物質など）

労働手段 (設備、機械、機構、装置);

作品そのもの – 人材 （労働プロセスの実行者の資格要件、労働市場の状況など）。

建物と建設物 (必要性、建物の種類、レイアウト、ゾーニングなど);

コミュニケーション （輸送ラインの状態と長さ、その種類、アクセス道路）。

倉庫 （それらの必要性、企業の領域内の設備および場所）;

制作協力 (外部および内部、製品の生産に関与する組織の数、その地理的位置、同じ製品の製造に関連する内部部門の数);

企業の所在地 （後者から大幅に離れた住宅地、交通ハブからの距離）。

生産技術 (環境に優しく、汚染を減らし、革新的);

生産の種類 (シングル、シリアル、マス);

生産プロセスの性質 （完全または不完全な技術サイクル、手動、機械化、自動化）;

生産ユニットの専門化の形態 (テクノロジー、主題、混合);

生産開発と再装備戦略 (新しい種類の製品、新しい設備および技術);

企業の規模と領域 （生産高または従業員数に関する規模、国内および海外の 1 つ以上の地域）。

リストされた要因は、組織および生産構造を設計する際に解決策を必要とするさまざまな複雑な問題を示しています。 企業の構造は常に多変量であり、一連の代替構造と最良 (最適) オプションの選択が含まれます。 代替の組織および生産構造を選択する場合の最適性の基準は次のとおりです。

最小限のリソースコスト（材料、労働力、エネルギー、財務）。

環境安全性の程度。

競争力。

企業（会社）のイメージ。

生産システムの段階的な構造。 1 つ目は、生産の階層にオプションがあり、特定の企業内で異なるステップ (レベル) の数が存在するためです。 個々の企業の生産システムには最大 4 つの段階があり、組織、生産、管理構造を設計するための基礎となります。

生産階層のステップ数に応じて、組織および生産構造は図のようになります。 7.3.2.

米。 7.3.2.

4 段階の生産構造では、ワークショップと生産エリアに加えて、構築 (生産) という追加の段階が導入されます。 この建物は通常、複数の相互接続された (または同様の) ワークショップを組み合わせたもので、原則として同じ建物内にあります。

組織構造と生産構造の種類。 このような構造は、さまざまな基準に従って分類できます (表 7.3.1.)。

表7.3.1

最後の 3 つのタイプの組織および生産構造は、総称して呼ばれます。 – 部門別 （ラテン語の divisio - 部門から）。 部門原則に基づいて構築された生産構造の特徴は、その構成単位が大幅に自主性を持っていることであり、各単位は法人としての権利を有する場合があります。 このような部門間には、財務、生産、情報、その他の緊密なつながりが生まれます。 分割の原則に従って、いくつかの独立した企業を含む会社が設立されることがほとんどです。

で 製品構造それに含まれる企業 (部門) は、すべての地域およびすべてのタイプの消費者向けに 1 種類の製品を生産することにほぼ完全に集中しています。 このアプローチにより、生産を可能な限り専門化できるため、効率と品質が大幅に向上します。

で 市場構造会社の企業 (部門) は、特定の顧客グループ向けの製品の生産に重点を置いています。 たとえば、出版社は成人向けの文学、青少年向けの文学、高等学校や中学校向けの教科書を発行しています。 これらの各部門が重点を置くのは、 彼の買い手であり、事実上独立した会社として運営されています。 したがって、それぞれに独自の編集部があります。 1) 2) マーケティングおよび財務部門。 3) 生産部門。

商業銀行は消費者志向の組織構造を積極的に採用しています。 サービスを利用している主なグループ:

個人のお客様（個人）;

企業、組織。

コルレス銀行（他銀行）

国際金融機関。

地域構造では、会社に含まれる各企業 (部門) が、その地域で特殊な種類の製品またはサービスの全範囲を生産します。 このタイプの構造の例としては、消費者サービス工場、郵便局などのネットワークがあります。

補助ユニットおよびサービスユニットの建設。補助生産とサービス生産を構築するという主要な原則は、企業の活動分野に応じて依然として機能しています。 指定された生産タイプは、工具や機器の製造と修理、機器の修理、スペアパーツの生産、生産プロセスの機械化手段の生産、およびあらゆる種類のエネルギーの生産のための作業場とエリアで構成される生産インフラストラクチャを表します。主要な生産の日常保守に従事する部門も含まれます。

補助ワークショップの内部部門は、主要なものと同様に、技術的、主題的、または組み合わせた原則に従って構築できます。

技術原理この部門が幅広い製品にわたって複数の業務 (テクノロジー) を実行していることを意味します。

主題の原則に従って構築された部門は、完成品（ユニット、ユニット）を生成します。

複合原理構造化とは、ワークショップに「技術」部門と「主題」部門を設けることができることを意味します。

生産インフラストラクチャユニットの構築は、主要な生産にサービスを提供する組織の形態（集中型、分散型、混合型）にも依存します。

集中化されたサービス形式により、企業はあらゆる種類の機器や付属品を修理するための専門のワークショップを設立します。 このタイプのサービスでは、主要な作業場に機器や付属品を修理する部門は設置されません。

分散型のサービスでは、主要および補助生産のすべてのワークショップに部門が作成され、あらゆる種類の機器や設備の修理を実行します。 このサービス オプションは効果がなく、普及していません。

混合形式のサービスでは、店舗補助ユニットが設備や機器の小規模、中規模の修理とメンテナンスを実行し、設備の大規模な修理は専門の作業場によって実行されます。

7.4. 制御システムの構成

生産体制が構築され、生産部門と非生産部門が形成されたら、次は管理システムの構築（管理装置の構築）です。 今、建物の管理単位について話しています。 この場合、次の質問に答える必要があります。

1) 必要な管理ユニットの数。

2) 彼らはどのようなプロフィールを持つことになるか。

3) ユニットの構築方法。

4) 制御システムの階層は何になるか。

管理単位の数は管理オブジェクトによって決まります。管理オブジェクトについてはすでによくわかっていますが、次のとおりであることをもう一度思い出してみても問題ありません。

生産（および非生産）部門（人材、チーム）。

活動の分野（種類）。

物（物体と労働手段）。

生産システムを構築することにより、生産階層を考慮し、確立された部門の専門分野と割り当てられた製品範囲に従って特定の作業（プロセス）をそれらの部門に割り当てるだけでなく、部門を構築する際の問題を解決できます。部分的な生産プロセスを実行するための設備と技術の必要性。 リストされたタスクは通常、専門の設計機関または設計会社によって解決されます。

多数のセル（蜂の巣のような）を備えた設計された生産システムは、形成された経営体（管理単位）が生産物を提供するときに初めて機能し始め（製品の生産、サービスの実行）、企業に利益をもたらします（ミツバチの蜂蜜のように）。必要なもの（熟練労働者、技術、労働対象、エネルギーなど）がすべて揃った細胞。

管理の対象となる人や物は、生産単位の主な構成要素であり、生産単位の主な内容であり、生産システムの機能（生産またはサービス）セルとして機能します。 したがって、管理単位（ユニット）の数を決定する際には、管理する必要があるさまざまな生産単位の数を考慮する必要があります。

管理単位の数を決定する際のもう 1 つの重要なガイドラインは、生産および経済活動の領域 (種類)、または組織の活動領域の数です。 その結果、この問題を解決するには 2 つの基準を使用できます (図 7.4.1)。

米。 7.4.1.

企業の活動分野は、管理単位（部門）のプロファイル（専門性）も決定します。 したがって、人事問題を解決するには人事部門が作成され、生産供給問題を解決するには材料および技術供給部門が作成されます。各活動領域を管理するために、独自の組織（サービス）が作成されます。

制御システムの構造は機能原理に基づいています。 これは、各管理単位 (供給部門、人事部門、労働賃金部門など) が、特定の種類の活動を管理するための複雑で特定の機能を備えていることを意味します。 管理単位は、活動の種類 – 特定の機能 → 管理団体という論理的なチェーンに沿って構築されます。 この原則については、前のトピックで説明しました。

制御システムは生産システムの階層をコピーします。つまり、最後のステップと同じ数のステップ (レベル) があります。 そして、生産システムの各階層レベルに管理組織が構築（作成）されます。

したがって、検討中のシステムの構造は、垂直構造と水平構造によって実現されます。 垂直構造の図を考えてみましょう (図 7.4.2.)。

米。 7.4.2.

制御システムの水平構造は次のようになります (図 7.4.3.)。

米。 7.4.3

制作階層の各段階で、管理単位 (ユニット、個々の出演者) が構築されます: 、▲、。 ディレクター室は部門とサービスで構成され、店長室は局とグループで構成され、職長室は個々のパフォーマーで構成されます。 階層レベルの管理スタッフの数は企業の規模によって異なります。 好きなだけ大きくても小さくても構いません。

制御システムの構造の概念。これは組織管理構造 (OMS) と呼ばれます。

管理の組織構造は、一連の管理単位と管理レベル、それらの従属関係と相互関係です。

経営の組織構造の具体的な表現は次のとおりです。

構造図。

部門、部門、サービス、部門ごとの人員配置と従業員構成。

部門と個々の従業員との間の垂直方向の従属および関係のシステム (管理階層)。

組織規定文書、部門規定、従業員の職務内容など。

管理の組織構造は、管理プロセスの存在の形式、または管理機能の実行の形式として機能します。管理の機能と構造は、管理システムと行為の組織という単一の全体の 2 つの密接に相互接続され、相互依存する側面です。それぞれシステムの内容と形式として表されます（図 7.4.4.）。

米。 7.4.4.

組織管理構造の構成単位。 これらには次のものが含まれます。

リンク (制御本体) は、厳密に定義された制御機能を備えた別個のセルです。

管理リンクは、線形リンクと機能リンクに分類されます。

リニアユニット（リニアボディ）は、直接生産の包括的な管理を実行する、管理上独立した生産の部分です。 これらには次のものが含まれます。

業界団体;

企業;

プロット。

機能リンク（機能本体）は、1 つまたは複数の生産管理機能を実装する管理装置の管理上別個の部分です。 これらには次のものが含まれます。

委員会;

管理;

セクター;

リニアユニットは、計画または提供されるサービスによって確立された製品の生産に直接責任を負います。

機能単位は、生産および経済活動の管理において直線的な支援を提供します。

制御の段階（レベル） – これは、管理階層の特定のレベルにある一連の管理リンクです。

管理構造の種類。これらには次のものが含まれます。

1) 直線的。

2）機能的。

3) 線形関数。

4）マトリックス。

5) 柔軟な構造。

リニアな管理構造。生産部門のトップには唯一のマネージャーがおり、そのマネージャーが部下の従業員を単独で管理し、彼の手に集中しているという事実が特徴です。 全て管理機能。 マネージャー自身も上司の部下です。 これに基づいて、この管理システムのマネージャーの階層が作成されます: 職長 ⃠ ショップマネージャー ⃠ 企業のディレクター (図 7.4.5.)。

米。 7.4.5.

直線的な管理構造には長所と短所があります。

利点:

1) 管理の統一性と明確性。

2）出演者の行為の一貫性。

3）意思決定の効率化。

4) ユニットの活動の最終結果に対するマネージャーの個人的責任。

欠点:

1) マネージャーに対する高い要求。マネージャーはすべての管理機能において効果的なリーダーシップを発揮できるよう総合的に準備しておく必要があります。

2) 意思決定を計画および準備するためのリンクの欠如。

3) 情報過多、部下、上司および関連組織との接触が多い。

４）経営者の権限の集中。

線形構造では、それぞれの配下にある 1つこの構造は、企業間に広範な協力関係が存在しない単純な生産条件では正当化されます。

機能的な管理構造。事は:

1) 個々の管理機能の実行に専門性がある。

2）その実装のために、管理装置の特別な部門（または個々の機能実行者）が割り当てられます。

3) 生産部門には、その権限の範囲内で機能団体の指示を実施することが義務付けられています。

管理の機能組織は線形組織とともに存在し、実行者に対して二重従属関係が形成される（図 7.4.6.）。

図7.4.6。

機能管理構造には、線形構造と同様に長所と短所があります。

利点:

1) 特定の機能の実装を担当する専門家の高い能力、

2) ラインマネージャーがいくつかの特別な問題を解決することを免除される。

3) 管理機能の実行における重複と並列性の排除。

4) 一般的な専門家の必要性を減らす。

欠点:

1) 「自分の」部門の目標と目的を達成することへの過度の関心。

2) さまざまな機能サービス間の一定の関係を維持することが困難。

3) 過度の中央集権化の傾向の現れ。

4) 意思決定手続きの期間。

5) 変化への対応が難しく、比較的凍結した組織形態。

線形管理構造と機能管理構造の両方の欠点は、線形機能構造によってほとんど解消されます。

線形関数型の管理構造。この構造では次のようになります。

1) 機能サービスの目的 - 新たな生産または管理上の問題を適切に解決するためのラインマネージャー向けのデータの準備。

2) 機能機関の勧告は、生産ユニットと機能機関の両方がその下にあるラインマネージャーの承認後にのみ、関連する生産ユニットによる実行に必須となります。

3) 機能機関は生産単位に独立して命令を与える権利を持たない（図 7.4.7.）。

米。 7.4.7.

線形関数構造にも利点と欠点があります。

利点:

1) 労働者の専門化に関連する決定と計画のより詳細な準備。

2) トップレベルのラインマネージャーを問題の詳細な分析から解放します。

欠点:

1) 生産部門間の緊密な関係と水平的な相互作用の欠如。

2) 決定を作成する機関は原則としてその実施に参加しないため、部門機関の責任が十分に明確ではない。

マトリックス経営体制。これは主要な線形関数構造内に存在し、ターゲットのプログラムを解決して新しいタイプの製品を短時間で作成するために使用されます。 プログラム (プロジェクト) 管理は、プログラム内のすべてのコミュニケーションを調整し、目標をタイムリーに達成する責任を負う、特別に任命されたマネージャーによって実行されます。

プロジェクト マネージャーには権限が与えられ、必要なリソースがすべて割り当てられ、必要なプロファイルの機能単位 (デザイナー、技術者、エコノミストなど) から臨時スタッフを採用します。 同時に、設計作業のために選ばれた専門家は、ラインマネージャーに報告すると同時に、プロジェクトマネージャーにも報告します（図7.4.8）。

米。 7.4.8.

R l – ラインマネージャー。 RP – プロジェクトマネージャー。 FZ - 機能単位。 GFR は、機能的な従業員のグループであり、機能的にはプロジェクト マネージャーに従属し、機能的なサービスから方法論的な指導を受けます。

個々の要素間の機能と相互作用を妨げるすべての組織構造は、機械的構造と有機的構造に分類されます。 機械式のものは、明確な内部関係と活動のほぼすべての側面の厳格な規制を特徴としており、時計などの技術的な装置と同様に機能します。 このような構造は、20世紀前半の優れた西洋社会学者によって作成された「合理的官僚制」のモデルに基づいています。 マックス・ウェーバー。

有機的構造は、曖昧な境界、個々のつながりの顕著な独立性、弱い階層、非公式な関係の優位性によって特徴付けられます。 これらすべてにより、機械的な構造と比較して、組織構造に大きな柔軟性が与えられ、組織のメンバーの労働に対する追加のインセンティブが生まれます。 有機構造は、イノベーションプロセス、科学研究、その結果の開発と実装に関連する活動分野で優勢です。

有機的な曲がりを含む e管理構造。 その本質は、新しい目標、目的、リソースに従って簡単に変更および再構築できる能力にあります。 柔軟な構造 (プロジェクトごと、製品ごとなど) は本質的に一時的なものであり、特定の問題を解決した後は解散されます。

経営体制に影響を与える要因. 組織管理構造は、それを開発する際に考慮する必要がある多くの要因の影響を受けます。 内部要因と外部要因を考えてみましょう。

内部要因。これらには次のものが含まれます。

1) 技術的要因のグループ（製品の命名法または範囲、生産の規模と複雑さ、生産とその管理の機械化と自動化のレベルなど）。

2) 組織的要因のグループ:

生産の種類;

組織および生産構造。

生産の専門化と協力の性質。

管理機能の一元化の度合い。

企業の組織形態および法的形態など。

3) 経済的要因のグループ:

自立的関係（経済的および経営的独立性の程度）。

個人および集団の作業活動の計画と評価のシステム。

従業員等への重要なインセンティブ制度

4) 社会心理学的要因のグループ:

チームとその構造の一般的な社会的特徴。

チーム内の社会的関係。

対人関係。

紛争状況など

外部要因。これらには次のものが含まれます。

1) 企業（企業）の所在地 - 国内および国外の 1 つまたは複数の地域。

2) 外部協力の量と性質。

3）企業の所在地（住宅地、交通ハブからの距離）。

4) 気象条件等

7.5。 組織運営体制の設計

常に受け入れられる経営体制は存在しません。 構造上の弱点は組織のパフォーマンスを低下させます。 それらは次のような兆候によって検出できます。

モチベーションが低く、士気も低い。

遅かったり熟慮を欠いた決定。

対立と調整の欠如。

コストの増加。

状況の変化に対する不適切な対応。

組織管理構造を設計するという決定は、現在の構造が効果的ではないときに行われます。 設計プロセスにおける課題は、組織の目標と目的を最も完全に反映する管理構造を作成することです。 そのため、新しく作成された構造により、組織は従業員の努力を生産的かつ効率的に配分し、指示することができ、高いパフォーマンスを達成することができます。

管理体制の要件。主なものを挙げてみましょう。

1. 最適性。 制御レベルの数が最小限で、すべてのレベルでリンクと制御レベルの間に合理的な接続が確立されている場合、構造は最適であると考えられます。

2. 効率。 この要件の本質は、決定を行ってから管理対象システムで使用するまでの間に、決定の実装を不必要にするような不可逆的なマイナスの変化が発生しないことです。

3. 信頼性。 管理の組織構造は、情報転送の信頼性を保証し、管理者、コマンド、その他の送信データの歪みを防止し、管理システム内の中断のない通信を確保する必要があります。

4. 費用対効果が高い。 課題は、管理装置にかかるコストを最小限に抑えて、管理の望ましい効果を確実に達成することです。

5. 柔軟性。 外部環境の変化に応じて変化する能力。

6. 持続可能性。 さまざまな外部影響下での制御構造の基本特性の恒常性、制御システムとその要素の機能の完全性。

組織構造を設計するプロセスでは、次の 3 つの段階が区別されます。

分析（組織構造を構築するための既存の慣行と要件の研究）。

デザイン（経営体制の設計）

組織（設計された組織構造の実装の組織）。

設計原則。組織管理構造の完成度は、その構築時に設計原則がどの程度遵守されたかに大きく依存します。

これらには次のものが含まれます。

適切な数の管理リンクと、情報がトップマネージャーから直接の実行者に渡されるまでにかかる時間を最大限に短縮する。

組織構造の構成要素（部門の構成、情報の流れなど）の明確な分離。

管理対象システムの変更に迅速に対応できるようにする。

問題に関する最も多くの情報を持っている部門に、問題を解決する権限を割り当てます。

経営構造の設計プロセスは、主に 3 つの段階で構成されます。

最初の段階は組織構造の分析です。現在の管理構造の分析は、それが組織の要件をどの程度満たしているかを確立することを目的としています。 言い換えれば、その品質を特徴付ける確立された基準の観点から、その管理構造がどの程度合理的であるかということです。

評価基準には次のものが含まれます。

経営理念 – 集中化と分散化の関係（下位レベルで何件、どのような決定が行われるのか？その結果は何か？各管理レベルでの制御機能の範囲は？）。

管理機構 - 部門の再編成、部門間の関係の変更、権限と責任の配分、管理者と専門家の専門職および資格構成の見直し、不必要なリンクの特定と一部のリンクの独立した部門への分離、企業（企業）との関係のリンクの作成、等 ｄ．

管理機能 - 戦略計画の強化（「事業計画」の調整）、製品の品質管理の強化、労働意欲へのアプローチの変更、開発機能と実行機能の分離、管理機能を実行するための実際の作業範囲と業務の特定など.;

経済活動 – 技術プロセスの変更、企業の技術再装備、企業間の協力の深化など。

分析の結果、組織活動のボトルネックが特定されます。 これには、管理レベルの高さ、仕事の並行性、外部環境の継続的な変化による管理の組織構造の発展の遅れ、管理者や専門家の無能などが考えられます。

第二段階は組織構造の設計です。 管理の組織構造を設計するための方法論的アプローチは、条件付きで 4 つのグループに分類できます。

1) 類推の方法 –同様の組織での管理構造の設計における経験の活用が含まれます。

2) エキスパートメソッド –専門家からの提案の研究に基づいています。 彼らは、(割り当てられたタスクに応じて) 管理構造のオプションを自分で設計するか、設計者が開発した構造を評価 (検査を実施) することができます。

3) 目標を構築する –これには、組織目標のシステムの開発と、その後の開発中の構造との組み合わせが含まれます。 この場合、管理の組織構造はシステムアプローチに基づいて構築され、定性的および定量的な分析とその構築と運用のオプションの正当化を伴うこの構造の図式的な説明の形で現れます。

4) 組織モデリング手法– 組織の意思決定の合理性の程度を評価するための基準を明確に策定できます。 その本質は、組織内の権限と責任の配分に関する正式な数学的、グラフィック的、またはコンピュータによる記述の開発です。

組織管理構造を開発する際には、次の一連のステップを提案できます。

組織および生産構造にとって最も効果的なオプションの選択。

主な生産の最適な規模と部門数、その専門性の決定。

補助生産およびサービス生産の最適な規模と分割の決定。

タイプを選択し、組織管理構造の図案を作成します。

必要なステップ数を決定します。

特定の管理機能のリストと内容を確立する。

制御装置のライン担当者の設計。

特定の管理機能ごとに作業範囲と必要な従業員の数を決定します。

管理レベルごとの機能要員の数の分布。

専門分野および企業の活動領域（実行者、グループ、部門、サービス）およびその他の条件に応じた構造単位および管理装置の単位の形成。

部門、ユニット、職務内容、それらの議論と承認に関する規定の策定。

設計した経営体制の経済性指標の算出。

従属関係、つながりを確立し、管理構造プロジェクト図を作成します。

第 3 段階は、組織管理構造の有効性を評価することです。.

組織構造の完成度は、生産管理システムのスピードと企業活動の高い最終成果に現れます。

経営の有効性は、業務の実行レベル、管理システムの信頼性と組織化、経営上の意思決定のスピードと最適性などに基づいて評価することができ、管理体制の有効性を評価するには、以下の係数（指標）を使用できます。

1) 効率係数, 式によって決定される

に ああ =E r /Z y , (7.5.1)

どこ E r – 管理構造の機能から得られる年間効果、千ルーブル。 Z で – 管理費、千ルーブル。

2) 経営効率係数は、形式により決定されます。

, (7.5.2.)

どこ Q y – 管理費、千ルーブル、 L 緊急 – 従業員総数に占める管理職数の割合。 F メートル – 資本生産性（従業員一人当たりの固定資本および運転資本のコスト）。 E の – 資金利益率（固定資産単位当たりの生産コスト）。

経営構造の設計におけるすべての作業は、最終的にはその改善の方向性を策定することに帰着します。これは、経営活動の効率を高めるための最も重要な手段の 1 つです。

7.6. 企業の組織構造

私たちは、サイバネティクスの観点から、管理システムとして企業の一部である管理（生産）システムと制御システムの構造を一貫して調査してきました。 ここで、両方の構造 (組織生産構造と組織管理構造) を単一の全体に結合する必要があります (図 7.6.1.)。

米。 7.6.1.

企業の組織構造 –これは生産構造と管理構造を統合したものです。

生産システムには、生産のレベル（段階）で形成されるいくつかの構造があり、それぞれに特徴があります。 例えば、ワークショップの組織・生産構造は生産セクションで構成され、セクションの組織・生産構造は労働プロセスの実行者のための作業場で構成されます。

生産の構造を反映する制御システムは、階層システムのさまざまなレベルでのオブジェクトの管理を保証する多数の構造によっても特徴付けられます。 そのため、作業場（さらには各作業場）には独自の組織管理構造があり、生産現場の管理構造とはまったく似ていません。

組織構造図。組織とその部分（要素）の構造は「図表言語」によって記述され、すべての構造セル（ユニット、部門）、生産（および管理）の階層レベルおよび関係を紙上に反映する視覚的な手段として機能します。従属の。

このような接続には 2 つのタイプがあります。

直線接続。

機能的な接続。

線形コミュニケーション チャネルは、ライン マネージャー (ディレクター、その代理、ショップ マネージャー、生産職長、職長) にサービスを提供します。 直接およびフィードバックのコミュニケーションは、このチャネル (ライン) を通じて実行され、機能別コミュニケーション チャネルは、機能別マネージャー (サービス、部門、セクターなどの責任者) および専門家 (技術者、デザイナー、エコノミスト、弁護士など) にサービスを提供します。

組織構造図の作成はまだ厳密に規定されていないため、縦方向 (よりコンパクトな) と横方向 (引き伸ばされた) の両方のイメージでさまざまな図が存在します。 ただし、構造図は生産と管理の段階（レベル）とその上にあるリンク（セル）を明確に反映する必要があり、多くの場合、企業の組織構造は3層構造になっています（図7.6.2）。 ):

米。 7.6.2.

企業の組織構造を概略的に表現するには、リンク、部門、セルが配置される線で構成される一種のレイアウトを提案できます。

企業の組織構造の図を作成することは創造的なプロセスであり、指定されたルールに従って図上に配置する必要がある数百の部門とリンクを持つ大企業の場合、特定の技術的困難を伴います。 ほとんどの場合、この場合、図は最高レベル（ディレクター、その代理、主任専門サービス、部門、局）の管理構造を示し、その構造を開発せずにワークショップのラインを示します。その図は次のように作成されます。それぞれのワークショップ。

小規模企業の場合、組織図の作成は技術的には難しくありません。 このような図は通常、企業内に存在するすべての部門、ユニット、セルを例外なく、組織構造図（構造線、ステップ、直線的および機能的な接続）上での表示ルールに従って示しています。 企業の組織構造の図は、その構造を明確に示すだけでなく、現在の構造の研究、分析、合理化の最も重要な目的としても機能します。

そして 組織的な管理形態 現代のトレンドと構築ツール 組織的な 構造物 1 コンセプト 組織的な 構造物 ...