Un esempio di organizzazione con una cultura aziendale debole. Analisi della cultura aziendale utilizzando l'esempio di un'impresa

Dall'articolo imparerai:

Utile per organizzare eventi aziendali

Organizzazione di una festa aziendale di Capodanno: a chi affidarsi

Non solo conveniente, ma anche una piacevolissima opportunità per investire nel personale. Una celebrazione congiunta, che si tratti di riunioni modeste nel proprio ufficio di casa, di un evento aziendale “intelligente” sotto forma di master class o di una cena in un ristorante di lusso con programma di spettacoli e fuochi d'artificio, aumenta la fedeltà e il coinvolgimento dei dipendenti. Pertanto, anche in tempi di crisi, le aziende non hanno fretta di abbandonare gli eventi festivi.

A chi dovrebbe essere affidata la preparazione e lo svolgimento della festa aziendale di Capodanno nel prossimo anno? Ogni datore di lavoro ha la sua risposta a questa domanda: alcuni organizzano la vacanza esclusivamente a spese delle proprie risorse, altri affidano la preparazione dell'evento a professionisti. Consideriamo tutti i pro e i contro. Questo ti aiuterà a scegliere l'opzione appropriata.

Organizzare da soli una festa aziendale di Capodanno

Alcuni team decidono di organizzare da soli una festa per i dipendenti, ma questo approccio, purtroppo, spesso porta al completo fallimento. Nel bel mezzo della vacanza si scopre che non c'è abbastanza attrezzatura necessaria, il menu non è stato concordato e non hanno avuto il tempo di organizzare il trasferimento per la gita. Gli errori commessi durante la stesura della sceneggiatura diventano evidenti e sorgono pause e sovrapposizioni incomprensibili.

Tali eventi aziendali "casalinghi" lasciano un'impressione poco piacevole sui dipendenti. Ciò significa che l'obiettivo principale non è stato raggiunto: offrire ai dipendenti l'opportunità di rilassarsi e unirsi.

Vantaggi evidenti:

1. Risparmia denaro.

2. Non spendi soldi per i servizi delle agenzie di eventi.

3. Non è necessario pagare l'intero pacchetto vacanza. Puoi limitarti solo all'essenziale. Ad esempio, affidare il ruolo di presentatore a uno dei dipendenti, oppure non occuparsi della decorazione festiva della sala.

Svantaggi evidenti:

1. È necessario sottrarre al lavoro principale i dipendenti che organizzeranno la vacanza.

2. Rischi di perdere di vista dettagli importanti: questo accade spesso quando non professionisti sono coinvolti nell'organizzazione di una vacanza.

3. È difficile stimare e approvare il budget in anticipo, soprattutto se hai assegnato l'organizzazione a più dipendenti.

Organizzazione di una festa aziendale di Capodanno con l'ausilio di una società terza

Organizzazione eventi aziendali di Capodanno chiavi in ​​mano. Questo approccio è conveniente perché in definitiva il cliente non ha nulla di cui preoccuparsi: l'agenzia di eventi si occupa assolutamente di tutto, dalla sceneggiatura all'accompagnamento musicale, dal menu e dall'elenco dei bar fino alla comunicazione con gli artisti invitati.

Con questo approccio riduci al minimo i rischi: tutti i problemi non saranno risolti da dilettanti, ma da professionisti. Tutto quello che devi fare è scegliere l'opzione dello scenario appropriata. I professionisti ti offriranno programmi audaci e non banali per la festa aziendale di Capodanno: decorazioni spettacolari create tenendo conto delle ultime tendenze, emozionanti giochi di storie, buone attrezzature costose. Invece del classico banchetto con discoteca, i vostri dipendenti riceveranno quella stessa vacanza con un “twist” che ricorderanno a lungo e con ammirazione.

Cosa può fare un'azienda durante un evento aziendale per far perdonare ai dipendenti tutte le sue carenze?

Cosa considerare se si decide di coinvolgere organizzatori terzi nello svolgimento di una festa aziendale di Capodanno:

1. Il prezzo per i servizi di tali società dipende dalla stagione e dalla regione. Più si avvicina il nuovo anno, maggiore sarà il costo.
2. Ci vuole tempo per approvare il programma delle vacanze e concordare il budget su tutti i punti. Affronta questo problema in anticipo.
3. Per non rovinare l'evento con una cattiva organizzazione. Prenditi il ​​tempo necessario per raccogliere recensioni e consigli su uno specialista o un'agenzia specifica. Solo dopo potrai effettuare il pagamento anticipato.
4. Discuti in anticipo e registra per iscritto tutti i costi aggiuntivi: traffico, servizio, parcheggio a pagamento, in modo da non superare il budget dopo aver ricevuto la fattura finale.

Checklist: come preparare la festa aziendale di Capodanno perfetta

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Organizzare una festa aziendale di Capodanno: pianificare un budget

Per pianificare correttamente il budget per una festa aziendale di Capodanno è necessario innanzitutto rispondere ad alcune domande:

1. Per chi stai organizzando l'evento?
2. Quale budget sei disposto a stanziare per questo?
3. Quali problemi risolve l’evento?

Chiedi ai dipendenti stessi come vorrebbero organizzare un evento aziendale. In questo modo non sprecherai i tuoi soldi e soddisferai le aspettative del personale.

Sondaggio rivolto al personale sugli eventi aziendali

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È la questione del budget la più urgente per i manager e gli addetti alle risorse umane. Molte aziende stanno gradualmente abbandonando le vacanze su larga scala e dando la preferenza a opzioni più modeste, invitando i dipendenti a festeggiare il nuovo anno in un bar karaoke, in un bar o direttamente in ufficio poco costoso.

Per prevedere tutte le sfumature in anticipo e pianificare correttamente il budget per la festa aziendale di Capodanno, considera non solo voci di costo dirette, ma anche indirette, incluso su:

• acquistare generi alimentari e preparare i pasti;
• souvenir dei dipendenti;
• affitto di locali e assunzione di personale di servizio;
• decorazioni festive e catering;
• programma di intrattenimento (componente di gioco, articoli pirotecnici, artisti ospiti e relative spese tecniche);
• trasferimenti e altre questioni logistiche (pulizia, sicurezza).

Quando pianifichi il tuo budget, procedi dal formato e dal programma di un evento specifico. Ad esempio, una fiera di beneficenza o una master class con buffet in ufficio costerà molto meno di un viaggio di gruppo fuori città o di una vacanza in un ristorante rispettabile. Ma il ristorante dispone già di specialisti qualificati che si prenderanno cura di tutte le preoccupazioni legate alla preparazione dei piatti festivi, all'allestimento e al servizio dei tavoli e alla pulizia. E per una vacanza in ufficio, dovrai assumere tu stesso personale di servizio o attirare dipendenti durante l'orario di lavoro.

Stima campione per proteggere il budget di una festa aziendale di Capodanno per 100 persone

Scarica il preventivo di esempio

Suggerimento utile. Se la tua azienda sta attraversando un periodo difficile, non rinunciare del tutto agli eventi di Capodanno. A volte è sufficiente adeguare il budget e tagliare alcune voci di spesa. Ad esempio, invece di rilassarti in un ristorante, organizza una festa in ufficio e.

Criteri chiave di selezione per il budget:

• numero di invitati;
• dimensione del sito;
• dimensione massima del budget;
• zona dell'evento.

Spese per intrattenimento, regali e decorazioni, cibo e alcol.

Ti aiuterà a pianificare in anticipo il tuo budget, confrontare le opzioni proposte e scegliere quella migliore. tabella comparativa dei costi (prezzi approssimativi):

La tabella copre solo i costi base, esclusi bonifici, stampa di inviti o cartoline e altri costi aggiuntivi, ma anche così la differenza si nota a occhio nudo. Il cibo in sé costa in media da 3.000 rubli a persona, se parliamo di un buffet informale, a 5.000 rubli a persona (banchetto con posti a sedere). Il prezzo finale può variare notevolmente, fino a diversi milioni di rubli.

Suggerimento utile: Gli eventi di Capodanno sono sempre più costosi delle vacanze primaverili o estive con un programma simile, poiché in inverno i prodotti stagionali diventano più costosi, i costi di trasporto e i prezzi per i servizi di artisti o presentatori famosi aumentano. Il pagamento anticipato può in parte risolvere questo problema: per risparmiare molti datori di lavoro prenotano in anticipo tutto ciò di cui hanno bisogno, anche in piena estate.

Dove festeggiare la festa aziendale di Capodanno

La scelta del luogo e del tema per una festa aziendale di Capodanno dipende molto spesso dalle capacità finanziarie dell'azienda. Alcuni manager pagano i viaggi del personale in paesi esotici o i biglietti per le crociere in nave, mentre altri risparmiano assolutamente su tutto, compreso l'intrattenimento.

I format di eventi aziendali più popolari:

I datori di lavoro moderni non si limitano al formato tradizionale e si avvicinano sempre più alla scelta del luogo della celebrazione con fantasia. Ad esempio, il team di Rambler& Co, invece di sedersi al ristorante, frequenta concerti di musica classica e organizza fiere di beneficenza, e i dipendenti dell'agenzia di comunicazione PR Inc. Festeggiano sempre attivamente il nuovo anno: pattinano sul ghiaccio, vanno a cavallo, sciano e fanno snowboard.

Idee per una festa aziendale di Capodanno

Quando si sviluppa uno scenario per una festa aziendale di Capodanno, tenere conto non solo del numero totale di ospiti, ma anche dell'età media, dei gusti, delle abitudini e dei valori del pubblico invitato.

Squadra 18-45 anni. Sono adatti eventi informativi, attivi o provocatori, ad esempio una festa spaziale con cocktail luminosi e uno spettacolo laser o una festa in costume per senzatetto.

Squadra 45+. Sono adatti giochi intellettuali: "Brain Ring", "Mafia", "Detective Investigation".

Tuttavia, ci sono anche formati universali che hanno invariabilmente successo in gruppi di età diverse: battaglie di karaoke, corsi di perfezionamento educativi, feste rock-n-roll.

Per garantire che il maggior numero possibile di ospiti si goda la vacanza, vai sul sicuro: conduci un sondaggio preliminare. Questo semplice passaggio ti salverà da errori fatali, perché saprai in anticipo come preferiscono divertirsi i tuoi dipendenti, a quali argomenti sono realmente interessati, se desiderano rilassarsi prettamente nel gruppo di lavoro o con i familiari.

Esempio di questionario: scopri che tipo di evento aziendale attendono i dipendenti

Scarica il questionario

E non dimenticare i regali! È sempre bello riceverli. Se il tuo budget lo consente, regala ai tuoi ospiti souvenir memorabili (non necessariamente costosi), possibilmente in modo originale.

Se l'evento ha un budget super e si tiene in ufficio, utilizza idee semplici e comprovate per una festa aziendale di Capodanno che non richiedono oggetti di scena costosi. Noleggiare costumi divertenti o inaugurare il Capodanno in ufficio aiuterà a intrattenere gli ospiti.

Esempi di attività per "L'inizio del nuovo anno"

La chiave per una vacanza di successo è un programma originale, serrato e comprensibile per il pubblico. Se un'azienda anno dopo anno organizza eventi aziendali secondo lo stesso modello, nello stesso luogo, non si tratta di team building, poiché i dipendenti sono francamente annoiati agli eventi e non sono ansiosi di parteciparvi. E questo è tutt'altro che vero quando vale la pena lottare per l'affluenza alle urne attraverso la coercizione.

Suggerisci un codice di abbigliamento festivo per donne E uomini - abiti e accessori color limone, sabbia, marrone o giallo. Prepara regali in base al tema: potrebbero essere salvadanai o adesivi, mini altoparlanti o luci notturne a forma di maiale, tazze con muso e coda dipinti.

Inviare il tuo buon lavoro nella knowledge base è semplice. Utilizza il modulo sottostante

Studenti, dottorandi, giovani scienziati che utilizzano la base di conoscenze nei loro studi e nel loro lavoro ti saranno molto grati.

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Pubblicato il 01/08/2018

Meccanismi di controllo.

Tipi di cultura aziendale

Jeff Bezos

Dmitry Demenza

Quasi ogni persona comprende il significato del termine "cultura aziendale". Tuttavia, non tutti possono spiegare in modo rapido e preciso cosa si intende esattamente quando lo si utilizza. E solo pochissimi sanno come creare una cultura aziendale e usarla per sviluppare un'impresa.

Cos’è la cultura aziendale e perché è necessaria? Scopriamolo.

La cultura aziendale di un'impresa è un insieme di credenze, punti di vista, modelli di comportamento, regole, approcci al lavoro, metodi di comunicazione, consciamente o inconsciamente accettati e osservati dalla maggior parte dei dipendenti dell'organizzazione.

Secondo il professore universitario. Luigi Bocconi (Italia) David Ravasi, la cultura di un'organizzazione consente ai dipendenti di trovare il modo appropriato di agire in qualsiasi situazione aziendale. Ad esempio, se i dipendenti di una banca condividono il principio "il cliente ha sempre ragione", cercano di rispondere con calma a qualsiasi buffonata dei visitatori e di risolvere delicatamente i conflitti. Allo stesso tempo, una reazione brusca al comportamento del cliente è considerata per impostazione predefinita una violazione della cultura organizzativa, anche se il visitatore ha chiaramente torto.

Avere una cultura consente ai dipendenti dell’organizzazione di rispondere correttamente alle sfide

La cultura aziendale è composta da diversi elementi, i principali dei quali includono:

Il concetto intellettuale di un'organizzazione, compresi la sua missione, i suoi valori e lo scopo dell'esistenza.
Struttura organizzativa e catena di comando.
Sistema di gestione dell'organizzazione.
Meccanismi di controllo.
Simboli dell'organizzazione, inclusi elementi di stile aziendale (logo, inno, colori aziendali, ecc.).
Modi di comportamento quotidiano dei dipendenti, inclusi rituali, abitudini, ecc.

Mitologia aziendale, comprese storie di successi e fallimenti dell'azienda e dei suoi singoli dipendenti.

Tipi di cultura aziendale

Gli psicologi e i manager dell'organizzazione utilizzano vari modi per classificare la cultura aziendale. Ad esempio, l’esperto irlandese di psicologia organizzativa Charles Handy identifica i seguenti tipi di cultura aziendale:

1. Cultura del potere. È caratterizzato dalla concentrazione delle funzioni gestionali nelle mani di un piccolo gruppo di persone o di una persona, da uno stile di leadership autoritario, da uno stretto controllo sull’attuazione delle decisioni e da un basso livello di burocratizzazione.

Una cultura del potere è caratteristica delle organizzazioni autoritarie

2. Cultura del ruolo. Questa tipologia è caratterizzata da un elevato livello di burocratizzazione, delega di responsabilità e diritti a seconda della posizione ricoperta, ma non competenza personale, processo decisionale collettivo, controllo secondo procedure complesse.

3. Cultura del compito. Questa tipologia è caratterizzata dalla presenza di piccoli gruppi di dipendenti responsabili della risoluzione di una certa gamma di compiti. Diritti e responsabilità sono delegati ai dipendenti in grado di compiere determinate azioni. Una cultura del compito viene adottata nelle organizzazioni in cui la maggior parte dei dipendenti ha buone qualità professionali ed è in grado di lavorare per ottenere risultati.

4. Cultura dell'individualità. Questo tipo si forma nelle organizzazioni, la maggior parte dei cui membri ritiene di lavorare meglio da soli che in gruppo. Ciò mette in discussione l’esistenza di tali imprese. Tuttavia, un'azienda con una cultura dell'individualità può esistere con successo se i suoi dipendenti sono interessati alle reciproche conoscenze e competenze professionali.

Il professore dell'Illinois State University Robert Cook ha utilizzato la seguente tipologia di culture aziendali:

1. Culture costruttive. Si distinguono per la volontaria collaborazione del personale tra loro, il desiderio dei membri dell'organizzazione di risolvere insieme i problemi di lavoro.

2. Colture protettive passive. Sono caratterizzati dal desiderio dei dipendenti dell'organizzazione di interagire tra loro in modo che i loro interessi personali non vengano danneggiati.

3. Colture aggressivo-difensive. Nelle organizzazioni con tale cultura, i dipendenti interagiscono tra loro principalmente per mantenere la propria posizione.

Uno dei negozi online leader a livello mondiale, Amazon, è un esempio di organizzazione con una forte cultura aziendale. Il fondatore di Amazon Jeff Bezos considera il marchio Amazon un attributo fondamentale della cultura dell'organizzazione. L'azienda presta inoltre maggiore attenzione alla qualità del servizio. L'assistenza clienti di Amazon è considerata la più customer-friendly tra tutte le principali aziende del mondo, coltivata a livello di cultura organizzativa.

Jeff Bezos

Formazione della cultura aziendale

La cultura aziendale si forma sotto l'influenza di fattori spontanei e diretti. Il primo comprende l’ambiente esterno in cui opera l’organizzazione, comprese le norme sociali, la situazione economica e di mercato e la posizione dell’organizzazione nella società. La seconda prevede azioni mirate da parte del management e dei dipendenti per creare una cultura aziendale.

In pratica, i manager raramente si trovano di fronte all’opportunità di plasmare la cultura aziendale da zero. Ciò è possibile se l'organizzazione è appena stata creata e inizia a funzionare. In genere, la costruzione di una cultura aziendale è associata alla necessità di cambiare la cultura già formata nell'organizzazione.

Esistono numerosi modelli per creare cultura aziendale. Utilizza quanto segue se stai costruendo una nuova cultura in un'organizzazione esistente:

Cambiare o riformulare il concetto intellettuale dell'organizzazione. Dipendenti e clienti devono capire perché la tua azienda funziona, quali sono i suoi valori e il suo approccio al lavoro.

Mostrare l'impegno del management dei dipendenti nei confronti della cultura organizzativa. I leader devono diventare trasmettitori dei valori dell'organizzazione. Inoltre, dovrebbero incoraggiare formalmente e informalmente i dipendenti ad accettare la cultura aziendale.

Creare condizioni favorevoli allo sviluppo e al rafforzamento della cultura aziendale. Ad esempio, se dichiari che parte della tua cultura aziendale è l'assistenza reciproca, incoraggia i dipendenti a risolvere i problemi insieme ed evita un'evidente concorrenza interna.

Considerare la cultura aziendale durante la selezione e l'inserimento di nuovi dipendenti. Le organizzazioni che dichiarano di essere orientate al cliente non dovrebbero assumere specialisti inclini al conflitto.

Incoraggiare sia il rispetto culturale che suggerimenti innovativi e costruttivi. La cultura dell'organizzazione deve svilupparsi e adattarsi alle caratteristiche dell'ambiente.

Formare una cultura aziendale è un processo senza fine. Se modelli attivamente la cultura della tua organizzazione, noterai i primi risultati anni dopo. Tuttavia, probabilmente non vorrai mai fermarti a dire che la cultura aziendale non ha più bisogno di evolversi.

In ogni caso, avere una cultura costruttiva offre ulteriori vantaggi alla tua azienda. Quindi inizia subito a costruire la tua cultura organizzativa. E vale la pena iniziare da te stesso.

Dmitry Demenza

Diagnosi della CULTURA AZIENDALE

DIAGNOSI (+ FORMALIZZAZIONE) DELLA CULTURA AZIENDALE

Bersaglio: raggiungere la massima efficienza operativa (massimo rendimento) delle risorse umane della Società

Cosa dà la diagnosi di CC:

Tutte le risorse naturali inutilizzate dell'organizzazione associate al contributo di ciascun dipendente e del team nel suo insieme vengono identificate e valutate. Le risorse possono essere immediatamente utilizzate per aumentare la produttività e la redditività dell’azienda.

Il formato diagnostico non è gravoso per il datore di lavoro: una sessione di formazione, comprendente lavoro di gruppo e questionari.

Cultura aziendale- uno strumento moderno ed estremamente efficace per la gestione aziendale in Occidente e un fenomeno ancora abbastanza nuovo per il management russo.

La cultura aziendale nel business moderno: tipologie, livelli e migliori esempi

Una diagnosi completa della cultura aziendale viene effettuata in diversi aspetti:

I. Formalizzazione della cultura aziendale- primo passostimolare il coinvolgimento dei dipendenti nelle attività dell’azienda,- si svolge nella forma di una sessione di un giorno con la partecipazione di tutti i livelli del management della Società (2/3) e dei dipendenti ordinari (1/3). Il documento di rendicontazione della sessione è lo Standard Organizzativo (in formato elettronico e cartaceo), che presenta la Missione Aziendale, gli obiettivi generali e il Codice della Cultura Aziendale (sistema di valori e norme). Predefinito avviene il team building e un maggiore coinvolgimento del personale nelle attività dell’organizzazione

II. La diagnosi della cultura aziendale prevede il formato di un sondaggio anonimo sui dipendenti e interviste (con i manager). Il documento di reporting contiene un'analisi dettagliata e raccomandazioni.

II.I Condurre un'analisi del valore qualitativo top management e dipendenti con il conseguente sviluppo di misure per avvicinarli. Ciò rende possibile avere una forte cultura aziendale con personale impegnato (che comprende gli obiettivi strategici e partecipa al loro raggiungimento); aumento della produttività del lavoro (grazie alla maggiore lealtà, coinvolgimento e coesione del personale dell’organizzazione); significativo vantaggio competitivo (il rafforzamento della cultura aziendale porta ad un aumento significativo della redditività e del valore di mercato delle azioni della Società). Una delle funzioni del CC è mantenere un senso di coinvolgimento in una causa comune tra i dipendenti dell'organizzazione (detta anche filosofia del “destino comune”). Sottolinea che gli interessi dei dipendenti sono importanti quanto quelli dei manager. Nel quadro della filosofia del “destino comune”, vi è una coincidenza dei valori dell'organizzazione e del personale all'interno del processo lavorativo: l'attività produttiva diventa un'importante fonte di sviluppo personale ed è associata alla massimizzazione del miglioramento qualitativo del lavoro. le attività dell’organizzazione nel suo insieme.

II.II Diagnostica delle caratteristiche del QC che influenzano gli indicatori economici:

Esiste una stretta connessione tra la cultura aziendale e i seguenti indicatori:

1. redditività;
2. la quota dell'azienda nel fatturato di mercato;
3. qualità;
4. crescita delle vendite;
5. innovazione;
6. soddisfazione degli impiegati.

Le seguenti quattro caratteristiche hanno un impatto significativo sulla produttività di un’organizzazione:

1. coinvolgimento
2. stabilità
3. adattabilità
4. missione (obiettivo)

ESEMPIO

La diagnosi delle caratteristiche del controllo qualità che influiscono sulla performance economica migliorerà la competitività dell’azienda migliorando la gestione delle risorse umane.

Tutti i “guasti” identificati vengono eliminati adottando misure molto specifiche e a basso costo. Ad esempio, l'assegnazione di processi aziendali, descrizioni di lavoro, formati per l'interazione con gli appaltatori, ecc.

II.III. La diagnosi del potenziale della cultura aziendale consente di studiare il controllo qualità da una doppia angolazione: I. “top-down”: il livello di assimilazione da parte del personale dei valori trasmessi dal management; 2. “bottom-up”: valutazione da parte dei dipendenti dei valori di QC esistenti nei dipartimenti

II.IV. Analisi strutturale dei fattori della cultura aziendale. L'analisi strutturale consente di ottenere un profilo informativo sul livello dei processi lavorativi e sullo stato dell'ecologia socio-psicologica dell'ambiente organizzativo. Analisi strutturale della cultura aziendale:

1. Individua la struttura organizzativa, il coordinamento e l'efficienza delle sue componenti;
2. Rivela le specifiche e le forme di scelta degli obiettivi, pianificazione e definizione degli obiettivi nell'organizzazione;
3. Analizza le informazioni e gli scambi commerciali come indicatore del livello di sviluppo organizzativo;
4. Identifica metodi e forme di attivazione del comportamento organizzativo, nonché il rapporto tra tipi di stimolazione incentivanti e repressivi;
5. Stabilisce le forme di controllo, il rapporto tra tendenze organizzative normative e creative, il grado di efficienza dei processi organizzativi;
6. Determina la forza della reattività organizzativa e manageriale;
7. Diagnostica lo stato dell’“ecologia” socio-psicologica

II.V. Diagnosi dei valori concorrenti di vari CC ci consentirà di sviluppare metodi di valutazione adeguati per una selezione efficace

II.VI. Studio sociometrico della squadra(solo anonimo) rivelerà la gerarchia e lo status effettivi dei dipendenti della Società, dei leader impliciti e la distribuzione dei ruoli sociali di leadership.

II.VII. Dati diagnostici del clima socio-psicologico in Azienda consentirà di valutare il potenziale delle risorse del team nel suo insieme e servirà come base di base per lo sviluppo di un programma a lungo termine di motivazione e sviluppo sociale dei dipendenti, portando ad un aumento della produttività del lavoro, alla stabilizzazione dell'azienda e ottenere un vantaggio competitivo.

I risultati diagnostici vengono forniti al Cliente sotto forma di un rapporto analitico dettagliato con grafici, interpretazioni, conclusioni e raccomandazioni.

Su richiesta del Cliente, TsKA LLC partecipa allo sviluppo di misure volte all'adeguamento e allo sviluppo della cultura aziendale.

Formato di lavoro: questionari, interviste, osservazione partecipante, sessioni di consultazione.

Costo dei servizi (IVA esclusa):

Molto conveniente anche per una piccola organizzazione

Formato in base alle dimensioni del team e ai compiti assegnati (opzioni selezionate)

La rilevanza del lavoro si basa sul fatto che in un ambiente aziendale altamente competitivo e dinamico, la formazione della filosofia aziendale e lo sviluppo della cultura aziendale sono di grande importanza. Il problema dello studio è che la cultura organizzativa desiderata dai dipendenti non è sempre la più ottimale per l'organizzazione, il che dà origine a conflitti.

Cultura aziendale di un'organizzazione: esempi e formazione

I principali metodi di ricerca utilizzati nel lavoro sono l'analisi dei documenti organizzativi e il metodo di indagine. È stato stabilito che l'attuale cultura organizzativa gerarchica non coincide con quella desiderata, che è basata sui clan. Inoltre, è stato rivelato che la cultura del clan non è la più ottimale per l'organizzazione. Pertanto, sono state sviluppate soluzioni per spostare i valori dei dipendenti verso la cultura organizzativa desiderata.

I lavori finali di qualificazione (GQT) presso la Scuola Superiore di Economia della National Research University sono completati da tutti gli studenti in conformità con i Regolamenti e le Regole universitari definiti da ciascun programma educativo.

Gli abstract di tutte le tesi sono necessariamente pubblicati di pubblico dominio sul portale aziendale HSE.

Il testo integrale della tesi è pubblicato di pubblico dominio sul portale HSE solo con il consenso dello studente - autore (titolare del copyright) dell'opera o, nel caso di un team di studenti, con il consenso di tutti i co -autori (titolari del copyright) dell'opera.

Dopo essere stata pubblicata sul portale HSE, la tesi acquisisce lo status di pubblicazione elettronica.

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Capitolo 4. Formazione della cultura aziendale dell'azienda

4.3. Principi e regole della cultura aziendale

La cultura aziendale influenza la formazione della cultura organizzativa in vari dipartimenti e team, inclusi gruppi di lavoro e team di gestione. Qualsiasi cultura aziendale si basa su determinati principi che si esprimono nel comportamento dei dipendenti sotto forma del giusto modo di pensare.

Questi principi sono:

Credenze, cioè. la percezione del dipendente su quale comportamento nell'organizzazione è positivo e cosa è negativo.

Valori, ovvero le regole più importanti per l'azienda e i suoi dipendenti che prevalgono in questa organizzazione. I principali valori legati alla cultura aziendale includono il trattamento equo dei dipendenti, l'imprenditorialità e l'iniziativa mostrata dai dipendenti, la cura dei dipendenti e dei clienti, il rispetto dei dipendenti, la lealtà verso l'azienda, la competenza nel proprio lavoro, l'efficienza del lavoro e alcuni altri. L’attenzione all’adesione ai valori della cultura aziendale porta al successo nelle organizzazioni.

Norme- regole di comportamento che non sono registrate in documenti formali, ma dicono ai dipendenti come dovrebbero comportarsi e cosa si aspettano i colleghi da loro. Le norme vengono comunicate ai dipendenti verbalmente o attraverso l'osservazione, che riflette l'atteggiamento degli altri nei confronti del comportamento di un particolare dipendente che lavora nell'organizzazione. Quelli. se una persona si comporta diversamente dagli altri, sia che ciò si esprima nello stile di abbigliamento, nel modo di parlare, nel lavoro o in altri aspetti, allora il suo comportamento scorretto rispetto alla maggior parte dei colleghi causerà una reazione negativa nel occhi degli altri. Gli standard di condotta riflettono aspetti dell'attività come il rapporto tra un manager e un subordinato, l'onestà nei rapporti con colleghi e clienti, il rispetto della legislazione vigente, lo stile di comportamento in situazioni di conflitto, l'ottenimento e l'utilizzo di informazioni su altre società, ecc.

Comportamento– azioni costanti che i dipendenti eseguono nel corso del proprio lavoro, nonché quando interagiscono con altre persone nello svolgimento del proprio lavoro. Il comportamento si esprime attraverso l'interazione verbale e non verbale durante la comunicazione interpersonale, il rispetto dei rituali accettati nell'organizzazione, lo svolgimento di cerimonie, ecc.

Clima psicologico– un sistema stabile di connessioni interne di un gruppo, manifestato nell’umore emotivo, nell’opinione pubblica e nei risultati delle attività delle persone. Il clima organizzativo è un indicatore della percezione dei dipendenti della cultura aziendale inerente sia all'organizzazione nel suo insieme che alle sue singole divisioni; mostra i pensieri e i sentimenti dei dipendenti, la loro soddisfazione o insoddisfazione per il tipo e lo stile di cultura esistente.

Nessuno dei principi elencati rappresenta una cultura aziendale autonoma, ma nel loro insieme consentono di creare un insieme di regole su cui essa si forma.

Tuttavia, se si guarda la questione dall'altro lato, allora una situazione molto efficace per costruire una cultura aziendale è quando l'azienda dispone di un cosiddetto "codice etico", ad es. un documento che è un insieme di regole aziendali scritte.

Cultura aziendale dell'organizzazione: tipologie e funzioni

In molte aziende si possono trovare piccoli insiemi di leggi aziendali interne, chiamati codici etici. In questo documento, i manager consolidano formalmente le regole non scritte che esistono in qualsiasi azienda: dai requisiti per l'abbigliamento dei dipendenti alle norme sui rapporti con clienti e concorrenti. Non può essere creato immediatamente, ma dopo diversi anni, quando l'azienda aumenta il proprio fatturato e di conseguenza effettua ulteriori assunzioni. Per creare un efficace sistema di gestione del personale, è necessario sviluppare un “codice di leggi” aziendale interno al quale tutti i membri del team, senza eccezioni, dovrebbero attenersi. Tale codice definisce cosa è consentito fare ai dipendenti in azienda e cosa è severamente vietato.

La questione è chi e come dovrebbe elaborare un codice etico. Puoi contattare varie società di consulenza che elaboreranno tale codice per la tua azienda, ma questo è piuttosto costoso. Pertanto, spesso prendono come base codici standard esistenti in vari campi di attività (codici di medici, insegnanti, psicologi) e, adattandoli alle condizioni operative della propria azienda, creano insiemi di regole aziendali interne completamente accettabili. La “costituzione interna” può anche basarsi sui principi etici generali formati dalla Fondazione nazionale “Cultura imprenditoriale russa” alla fine degli anni ’90. Il documento si chiamava “12 principi per fare affari in Russia” e costituiva la base per gli standard etici di molte aziende nazionali.

12 PRINCIPI PER FARE BUSINESS IN RUSSIA*

Principi personali

• Il profitto è importante, ma l’onore è più importante del profitto.
• Rispetta i partecipanti a una causa comune: questa è la base delle relazioni con loro e del rispetto di sé.
• Astenersi dall'utilizzare la violenza o la minaccia di violenza come mezzo per raggiungere obiettivi aziendali.

Principi professionali

• Conduci sempre gli affari secondo le tue possibilità.
• Giustificare la fiducia, è la base dell'imprenditorialità e la chiave del successo. Sforzarsi di costruire una reputazione come partner onesto, competente e rispettabile.
• Competere con dignità. Non portare i disaccordi commerciali in tribunale. Il partner più affidabile è anche quello che trae vantaggio dall’accordo.

Principi di un cittadino russo

• Rispettare le leggi applicabili e obbedire alle autorità legittime.
• Per avere un’influenza legittima sul governo e sul processo legislativo, unisciti a persone che la pensano allo stesso modo sulla base di questi principi.
• Fai del bene alle persone e non per interesse personale e vanità. Non pretendete per questo il riconoscimento pubblico indispensabile.

Principi del cittadino della Terra

• Quando crei e gestisci un'impresa, almeno non danneggiare la natura.
• Trovare la forza per resistere al crimine e alla corruzione. Contribuire a renderli svantaggiosi per tutti.
• Mostrare tolleranza verso i rappresentanti di altre culture, credenze e paesi. Non sono né peggio né migliori di noi, sono semplicemente diversi.

* Formulato dalla Fondazione Nazionale “Cultura d'impresa russa”.

Molti leader aziendali creano essi stessi codici di diritto aziendale in conformità con i loro orientamenti di valore e principi di gestione o li affidano ai responsabili delle risorse umane per compilarli. Allo stesso tempo, può verificarsi insoddisfazione tra i dipendenti, poiché i valori delle persone differiscono notevolmente.

Inoltre, il contenuto del regolamento spesso include frasi eccessivamente pretenziose, che naturalmente non possono essere percepite sinceramente dal personale dell'azienda.

Ad esempio, "Un dipendente deve sentirsi orgoglioso dell'azienda, lealtà e lealtà verso i suoi interessi e proteggerla da concorrenti senza scrupoli!" Naturalmente è necessario che i dipendenti siano leali verso l’azienda, ma questo deve essere ottenuto in altri modi. Ciò richiede atti concreti, non dichiarazioni pompose.

Non esiste uno standard universale in base al quale sia possibile elaborare un insieme di “regole aziendali interne”. Si consiglia un documento di questo tipo per descrivere gli obiettivi e i principi generali dell'azienda, gli standard etici di comportamento del personale, la routine quotidiana, il codice di abbigliamento quotidiano e le regole di relazione con i clienti. Questo documento può specificare gli obblighi dell'amministrazione nei confronti dei dipendenti, le politiche del personale di gestione, i requisiti di non divulgazione dei segreti commerciali e altri elementi relativi alle attività dell'organizzazione. La cosa principale da tenere in considerazione quando si elabora un insieme di regole aziendali è che tutte le sue disposizioni dovrebbero aiutare i dipendenti dell'azienda a essere all'altezza della propria immagine e mantenere la propria autorità, e allo stesso tempo contribuire a migliorare la cultura aziendale.

In ogni azienda esiste una cultura aziendale dominante e oppositiva, così come esistono leader formali e informali. La loro esistenza è oggettivamente necessaria. Si stimolano a vicenda, creando un campo creativo per lo sviluppo dell'individuo e dell'azienda. Allo stesso tempo, il manager non dovrebbe in alcun modo sradicare il “dissenso” dai suoi dipendenti che gravitano verso una cultura di opposizione. Questi due tipi di cultura organizzativa possono cambiare posizione con un cambiamento significativo nel grado della loro influenza sui dipendenti. La cultura organizzativa è strettamente correlata alla cultura della società in cui l’organizzazione esiste. E i suoi dipendenti, come membri socializzati della società, portano nell'organizzazione elementi della loro cultura personale e della loro educazione, trasformandoli nel processo di comunicazione interpersonale nell'organizzazione in regole e principi aziendali generali.

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LAVORO DEL CORSO

sull'argomento: "Formazione di una cultura aziendale di un'organizzazione usando l'esempio di LLC "Grand Entry""

introduzione

Capitolo 1. Cultura aziendale delle organizzazioni

1.1 Tipologie di cultura aziendale

1.2 Meccanismi per la formazione della cultura aziendale

1.3 L'influenza di fattori esterni e interni sulla formazione della cultura aziendale

Capitolo 2. Cultura aziendale usando l'esempio di un'organizzazione

2.1 Determinazione del tipo e dei meccanismi di formazione della cultura aziendale di LLC “Grand Entry”

2.2 L'impatto di fattori esterni e interni sulla formazione della cultura aziendale della società “Grand Entry” LLC

Conclusione

Bibliografia

introduzione

Il crescente livello di istruzione, qualificazione e consapevolezza dei lavoratori e del pubblico nel suo complesso impone ai manager di utilizzare ogni giorno metodi di gestione sempre più complessi e sottili. Per controllare gli eventi non è più sufficiente controllare il comportamento delle persone. Oggi è necessario gestire i pensieri e i sentimenti delle persone, modellare l’opinione pubblica e l’umore. Tale gestione implica stabilire e mantenere comunicazioni mirate e sistematiche con diversi gruppi pubblici: con i partner, con il grande pubblico e i media, con il pubblico locale e gli enti governativi, con la comunità finanziaria e, naturalmente, con i dipendenti. Quando si lavora con quest'ultimo, è necessario creare un sistema unificato di valori, norme e regole, ad es. una cultura aziendale che consente ai dipendenti di ottenere un lavoro efficace, concentrarsi sul raggiungimento degli obiettivi aziendali e sull'autorealizzazione. Dopotutto, la cultura aziendale non è solo l'immagine di un'azienda, ma anche uno strumento efficace per lo sviluppo strategico del business. La sua formazione è sempre associata all'innovazione finalizzata al raggiungimento degli obiettivi aziendali e, di conseguenza, all'aumento della competitività.

Di norma, gli specialisti delle pubbliche relazioni sono spesso coinvolti nella creazione della cultura aziendale di un'organizzazione. Sono competenti nel lavorare non solo con l'ambiente esterno, ma anche con quello interno, per gestire l'immagine dell'azienda e tra i suoi dipendenti.

In Russia, il concetto di “cultura aziendale” non è stato praticamente utilizzato fino a poco tempo fa, ma non si può dire che nel nostro Paese non esistano organizzazioni con una cultura aziendale sviluppata. Tali imprese esistono in diversi settori chiave dell'economia, ad esempio nel settore energetico e nell'industria manifatturiera. Di norma, si tratta di grandi organizzazioni con una lunga storia di esistenza e un gran numero di dipendenti. La maggior parte delle culture organizzative sono state storicamente implicite nella loro natura, poiché il loro ruolo e la loro influenza sul lavoro delle imprese nel loro insieme non sono stati enfatizzati. Recentemente, in un ambiente aziendale altamente competitivo e dinamico, le persone hanno cominciato sempre più a parlare dell’importanza e della necessità di formare una filosofia aziendale e di sviluppare una cultura aziendale. Va notato che esiste una tendenza positiva nell'interesse e nell'attenzione degli scienziati russi verso lo studio di questo problema e, di conseguenza, la comparsa di numerose pubblicazioni dedicate a questo argomento su riviste e giornali dedicati alle PR aziendali interne , ad esempio, persone come Reznik Yu. M., Kravchenko K. A., Sukhorukova M.

Rilevanza dell'opera. Il concetto di cultura aziendale è uno dei più studiati nella psicologia organizzativa e nella teoria del management. E questo riflette il reale ruolo svolto dalla cultura organizzativa come fattore sistemico di PR interne efficaci. L'ipotesi generale dello studio è che la cultura organizzativa nelle condizioni domestiche subisce naturali trasformazioni strutturali e funzionali, tenendo conto di ciò che è necessario per una gestione efficace dell'organizzazione.

In questo lavoro sono stati fissati i seguenti obiettivi:

1. Studiare l'essenza, le tipologie e i modelli della cultura aziendale.

2. Identificare i meccanismi per la formazione della cultura aziendale.

3. Considerare l'influenza di fattori esterni sulla formazione della cultura aziendale.

4. Scopri quale modello di cultura aziendale opera nella società “Front Entry” LLC, con l'aiuto di quali meccanismi si forma e quali fattori lo influenzano.

La cultura aziendale è stata scelta come oggetto di studio, poiché un'abile gestione della cultura aziendale può diventare un serio vantaggio competitivo di un'azienda, che attira in essa un crescente interesse.

Capitolo 1.Cultura aziendale delle organizzazioni

1.1 Tipologie di cultura aziendale

modello di cultura aziendale

Le PR aziendali interne hanno lo scopo di creare e mantenere la cultura aziendale. Consideriamo il concetto stesso e l'essenza della cultura aziendale al fine di stabilire ulteriormente il grado di influenza di vari fattori (esterni e interni) e la loro influenza sulla formazione e sullo sviluppo della cultura aziendale. Innanzitutto è necessario definire il concetto di “cultura aziendale”.

La cultura aziendale vive in un unico simbolismo, attraverso il quale vengono trasmessi orientamenti di valore, regole di comportamento non dette, idee su metodi di interazione accettati e inaccettabili, che sono alla base della costruzione di interazioni all'interno e all'esterno dell'organizzazione.

La cultura aziendale è l’insieme dei valori, degli atteggiamenti e delle norme comportamentali specifici di una determinata organizzazione. La cultura aziendale definisce l'approccio tipico alla risoluzione dei problemi per una determinata organizzazione.

La base della cultura aziendale sono quelle idee, opinioni, valori fondamentali condivisi dai membri dell'organizzazione. Possono essere completamente diversi, anche a seconda di ciò che sta al centro: gli interessi dell'organizzazione nel suo insieme o gli interessi dei suoi singoli membri. Questo è il nucleo che determina tutto il resto. La cultura aziendale è uno dei mezzi più efficaci per attrarre e motivare i dipendenti. Non appena una persona soddisfa i bisogni del primo livello (relativamente parlando, puramente materiali), ha bisogno di qualcos'altro: una posizione in una squadra, una comunità di valori, una motivazione non materiale. E qui la cultura aziendale viene alla ribalta.

Tra le componenti della cultura aziendale, si possono distinguere concetti come orientamenti di valore, idee e atteggiamenti. Nel quadro della cultura aziendale, ciò significa il clima socio-psicologico.

La cultura aziendale non è solo l'immagine di un'azienda, ma anche uno strumento efficace per lo sviluppo strategico del business. La sua formazione è sempre associata all'innovazione finalizzata al raggiungimento degli obiettivi aziendali e, di conseguenza, all'aumento della competitività.

L'Associazione dei manager evidenzia il tema della cultura aziendale come una delle posizioni più importanti nel quadro della gestione strategica delle risorse umane.

Tuttavia, l’effettiva definizione delle priorità oggi, purtroppo, sembra un po’ diversa. Nonostante il riconoscimento della sua importanza, la cultura aziendale è spesso percepita come un mezzo per modellare l'immagine esterna dell'organizzazione, piuttosto che per aumentare l'efficienza dei processi aziendali e lo sviluppo aziendale.

Secondo l'Associazione dei manager, oggi solo il 25% delle aziende dispone di dipartimenti speciali responsabili della creazione della cultura aziendale e dell'introduzione dell'innovazione. Ma è la cultura aziendale che promuove i cambiamenti all’interno dell’organizzazione che costituisce la base per lo sviluppo e la competitività di qualsiasi organizzazione di successo.

Nel senso “classico”, la cultura aziendale è vista come uno strumento per lo sviluppo strategico di un’azienda attraverso la stimolazione dell’innovazione e la gestione del cambiamento. La cultura aziendale esiste in qualsiasi azienda - dal momento in cui appare l'organizzazione e fino alla fine - indipendentemente dal fatto che venga creato o meno un servizio speciale per lavorare con essa. Una corretta gestione della cultura aziendale ha l'impatto più positivo sul lavoro dell'azienda. In particolare, consente di ridurre i costi, non solo sulla selezione del personale, ma anche, ad esempio, sulle PR esterne: i dipendenti che trasmettono la filosofia aziendale all'esterno rimuovono alcune funzioni dal dipartimento che si occupa della politica di PR dell'organizzazione . Un'azienda con una cultura aziendale ben sviluppata gode di grande autorità sul mercato ed è attraente sia per i potenziali dipendenti che per i partner commerciali e gli azionisti.

In pratica, gli specialisti della gestione delle risorse umane interpretano il concetto di cultura aziendale in modo diverso. Una delle sue definizioni competenti è: “la cultura aziendale è un sistema di valori e metodi di gestione”. La prima parte della definizione si riferisce alle attività immateriali dell'organizzazione e la seconda a meccanismi specifici. Questi due aspetti, a prima vista, opposti del concetto portano alla sua interpretazione ambigua. Pertanto, molti citano la definizione di Barry Fegan: “la cultura aziendale è l’insieme delle idee, degli interessi e dei valori condivisi da un gruppo. Ciò include le esperienze, le competenze, le tradizioni, i processi comunicativi e decisionali, i miti, le paure, le speranze, le aspirazioni e le aspettative realmente vissute dai dipendenti. La cultura aziendale è ciò che le persone percepiscono riguardo a un lavoro ben fatto, nonché ciò che consente alle attrezzature e al personale di lavorare insieme in armonia. È la colla che tiene, è l'olio che ammorbidisce. Questo è il motivo per cui le persone svolgono lavori diversi all’interno di un’azienda. Ecco come alcune parti dell'azienda vedono altre parti dell'azienda e quali forme di comportamento sceglie ciascuna divisione come risultato di questa visione. Si manifesta apertamente in battute e caricature sui muri, oppure si tiene rinchiusa e si dichiara solo una dei suoi. Questa è una cosa che sanno tutti, forse l’allenatore escluso”. Esistono anche spiegazioni più rigorose e formali per questo fenomeno.

Pochissimi leader vedono la propria cultura aziendale come un potente strumento strategico per allineare tutti i dipartimenti e gli individui con obiettivi comuni, mobilitare l’iniziativa dei dipendenti, garantire la lealtà e facilitare la comunicazione.

I valori culturali di un'organizzazione possono riguardare le seguenti questioni:

Lo scopo dell'organizzazione e il suo “volto” (massima qualità, leadership nel suo settore, spirito di innovazione);

Autorità e anzianità (i poteri inerenti ad una carica o persona, rispetto dell'anzianità e dell'autorità);

L'importanza delle varie posizioni e funzioni di leadership (l'autorità del dipartimento Risorse umane, l'importanza delle posizioni dei vari vicepresidenti, i ruoli dei vari dipartimenti);

Trattamento delle persone (cura delle persone e dei loro bisogni, rispetto dei diritti individuali, opportunità di formazione e sviluppo, equità retributiva, motivazione delle persone);

Il ruolo delle donne nella gestione e in altre posizioni;

Criteri di selezione per le posizioni dirigenziali e di supervisione;

Organizzazione e disciplina del lavoro;

Processi decisionali (chi prende le decisioni, chi viene consultato);

Diffusione e scambio di informazioni (i dipendenti sono bene o male informati);

Natura dei contatti (preferenza per contatti personali o scritti, possibilità di contatti con il top management);

La natura della socializzazione (chi comunica con chi durante e dopo il lavoro, condizioni speciali, come una sala da pranzo separata, ecc.);

Modi per risolvere i conflitti (desiderio di evitare conflitti o compromessi, partecipazione del senior management);

Valutazione dell'efficacia del lavoro (segreto o palese, da chi viene svolto, come vengono utilizzati i risultati);

Identificazione con l'organizzazione (lealtà e integrità, spirito di unità, piacere di lavorare nell'organizzazione);

Come è già chiaro da quanto sopra, in ciascuna organizzazione la cultura aziendale ha le sue caratteristiche. Questo è il motivo per cui molti ricercatori identificano diversi tipi e persino modelli di cultura aziendale.

Si può iniziare con la “cultura del potere”, in cui il leader e le sue qualità e capacità personali giocano un ruolo speciale. Come fonte di potere, un posto di rilievo spetta alle risorse a disposizione di un particolare leader. Molto spesso le organizzazioni con questo tipo di cultura hanno una struttura gerarchica rigida. In genere, il personale viene reclutato e promosso attraverso tale gerarchia attraverso la lealtà personale. Un esempio lampante di tale cultura possono essere le piccole imprese, spesso finanziarie o commerciali. La cultura del potere è spesso paragonata a una rete: come questa, l'intera organizzazione nel suo complesso dipende da una fonte centrale di potere, e il potere stesso proviene dal centro. La diffusione del potere viene solitamente paragonata alle “onde centrali”. Il controllo viene effettuato centralmente da persone selezionate a tale scopo e vengono prese in considerazione alcune regole e tecniche. I problemi vengono risolti in gran parte sulla base di un equilibrio di influenze piuttosto che su una base procedurale o parzialmente logica. Le organizzazioni con questo tipo di cultura possono rispondere rapidamente agli eventi, ma dipendono fortemente dal processo decisionale delle persone al centro. Cercheranno di attrarre persone politicamente inclini, orientate al potere, che corrono rischi e coloro che non danno molto valore alla sicurezza. In una tale cultura le risorse costituiscono una solida base di potere. Le dimensioni sono un problema per le culture del potere: è difficile collegare troppe attività e mantenere comunque il controllo. Tali organizzazioni riescono a creare imprese con un maggiore grado di indipendenza pur mantenendo il controllo sulle finanze. Per andare d’accordo con la cultura del potere, un dipendente deve essere orientato al potere, interessato alla politica e non aver paura di correre rischi in situazioni non sicure. Deve avere fiducia in se stesso e non negli altri membri della squadra, orientato ai risultati ed avere la “pelle dura” sufficiente per resistere alla dura concorrenza.

Il tipo successivo è la "cultura del compito": questo tipo di cultura si concentra principalmente sulla risoluzione dei problemi e sull'implementazione di progetti. Il funzionamento efficace delle organizzazioni con tale cultura è in gran parte determinato dall'elevata professionalità dei dipendenti e dall'effetto del gruppo cooperativo. Un maggiore potere in tali organizzazioni appartiene a coloro che sono attualmente esperti nel campo di attività principale e che dispongono della massima quantità di informazioni. Questa cultura è efficace nei casi in cui le esigenze situazionali del mercato sono decisive nelle attività dell'organizzazione. Questa cultura è orientata al progetto o al lavoro, e la sua struttura è meglio pensarla come una griglia, alcuni fili più spessi e più forti di altri, con potere e influenza situati alle intersezioni della griglia, nei nodi. Un'organizzazione con una "struttura a matrice" è un esempio di cultura del compito. L'enfasi in questa cultura è sul completamento rapido del lavoro. Un’organizzazione con una tale cultura cerca di collegare le giuste risorse e i giusti dipendenti al giusto livello e consentire loro di completare bene il lavoro. La cultura del compito dipende dalla capacità del team di migliorare le prestazioni e integrare gli obiettivi personali del dipendente con gli obiettivi dell'organizzazione. È una cultura di squadra in cui le prestazioni della squadra sono più importanti degli obiettivi individuali, delle differenze di posizione e di stile. L'influenza si basa più sulla forza dell'esperto, dello specialista, e non sulla forza o sulla posizione dell'individuo. L’influenza qui è più diffusa che in altri tipi di culture aziendali. La cultura del compito è altamente adattabile. Gruppi, team di progetto o commissioni speciali vengono creati per scopi specifici e possono essere riorganizzati, sciolti o abbandonati. L'organizzazione può reagire rapidamente perché ogni gruppo contiene idealmente tutti gli elementi necessari per prendere decisioni. Alcuni autori ritengono che questa cultura sia caratterizzata da un alto grado di autonomia, valutazione del lavoro basata sulle prestazioni e rapporti di lavoro facili all’interno del gruppo, con rispetto reciproco basato sulle capacità piuttosto che sull’età o sulla posizione. Pertanto, una cultura del compito è adatta laddove la vita di un prodotto è di breve durata e dove la velocità di risposta è importante. A questi vantaggi si contrappongono le difficoltà di gestire un'organizzazione grande e mobile, le difficoltà legate alla creazione di una struttura razionale e le difficoltà nel raggiungere la professionalità. La gestione in queste organizzazioni è difficile. Il controllo primario rimane nelle mani del senior management, che assegna progetti, persone e risorse e mantiene uno scarso controllo quotidiano sul lavoro senza violare le norme culturali. Ciò funziona bene in condizioni favorevoli e quando le risorse sono disponibili per tutti coloro che ne hanno bisogno. Tuttavia, se sono meno disponibili, il senior management inizia a sentire il bisogno di controllare il lavoro e i risultati, e i leader del gruppo possono iniziare a competere per queste risorse utilizzando l’influenza politica. Il morale del gruppo crolla, il lavoro diventa meno soddisfacente e i dipendenti iniziano ad agire nel proprio interesse personale. Ciò rende necessario stabilire alcune regole e procedure operative. Il manager è costretto a utilizzare l'esecuzione del lavoro. Pertanto, la cultura del compito ha la tendenza a spostarsi verso una cultura del ruolo o una cultura del potere quando le risorse sono limitate o l’impresa sta ottenendo scarsi risultati.

La “cultura della personalità” è un tipo di cultura in cui le persone si uniscono non per risolvere alcuni problemi, ma per poter raggiungere i propri obiettivi. Il potere si basa sulla vicinanza alle risorse, sulla professionalità e sulla capacità di negoziare. Potere e controllo sono coordinati in natura. Questo tipo di cultura è insolito. Non si trova ovunque, tuttavia molte persone aderiscono ad alcuni dei suoi principi. In questa cultura l'individuo è al centro; se esiste una struttura e un'organizzazione, esiste solo per servire e aiutare gli individui in questa organizzazione, per facilitare la realizzazione dei propri interessi senza alcuno scopo. Questa cultura è meglio pensarla come uno sciame di api o una “galassia di stelle”. Ovviamente, poche organizzazioni possono esistere con questo tipo di cultura, poiché le organizzazioni tendono ad avere alcuni obiettivi aziendali che vanno oltre gli obiettivi personali dei membri dell'organizzazione. Inoltre, per questa cultura, il controllo o anche una gerarchia di gestione è impossibile se non con il consenso reciproco. L'organizzazione è subordinata all'individuo e deve la sua esistenza a questo individuo. Un individuo può lasciare l’organizzazione, ma raramente l’organizzazione ha il potere di “sfrattare” l’individuo. L'influenza è distribuita equamente e la base del potere, se necessario, di solito è il potere di uno specialista: una persona fa bene ciò che sa fare bene, quindi lo ascoltano. Gli studi legali, i sindacati degli architetti e le piccole società di consulenza sono spesso orientati al "personale". Una cooperativa può tendere a una cultura della personalità in forma organizzativa, ma man mano che si sviluppa, arriva, nella migliore delle ipotesi, a una cultura del compito, ma molto più spesso a una cultura del ruolo o a una cultura del potere. Sebbene le organizzazioni con culture della personalità siano rare, è comune incontrare individui egoisti che si adattano a questo tipo di cultura ma lavorano in organizzazioni più tipiche (consulenti negli ospedali, architetti nei consigli locali). Hanno poca lealtà verso la propria organizzazione e la vedono come un luogo in cui svolgere la propria attività con qualche vantaggio per il datore di lavoro. Tali individui sono difficili da gestire. Essendo specialisti, trovano facilmente altri lavori; il potere della posizione, non sostenuto dal potere delle risorse, non funziona. Questi individui non riconoscono il potere degli esperti e non si sottomettono al potere coercitivo. Tutto ciò che rimane è il potere della personalità, ma queste persone sono generalmente difficili da influenzare. Inoltre, di solito non sono influenzati dalle norme del gruppo e dai rapporti con i colleghi, che potrebbero moderare le loro ambizioni personali.

Forse nessun professionista delle pubbliche relazioni interne sarebbe felice di lavorare in un'organizzazione con una cultura della personalità. Date "personalità" sembrerebbero letteralmente incontrollabili, ma anche in una cultura della personalità le persone hanno bisogno di mezzi per raggiungere i propri obiettivi, e l'individuo che controlla l'accesso a tali mezzi può esercitare una certa pressione e insistenza sulla sottomissione per l'uso di tali risorse.

Ma va sottolineato ancora una volta che all’interno di una stessa organizzazione possono coesistere due o più di queste culture insieme a sottoculture, che complicano la vita dell’organizzazione e sono fonte di ansia, gioia, delusione e opportunità per chi vi lavora.

1.2 Meccanismi per la formazione delle società societariecultura

La cultura dominante esprime i valori fondamentali (centrali) accettati dalla maggioranza dei membri dell’organizzazione. È un approccio macro alla cultura che esprime la caratteristica distintiva di un'organizzazione.

La formazione della cultura aziendale, di regola, proviene da leader formali (gestione aziendale) o, più raramente, informali. Pertanto, è importante che uno specialista di PR interne che desidera creare una cultura aziendale formuli per sé (prima di tutto) i valori fondamentali della sua organizzazione o della sua divisione. Come notato sopra, la cultura aziendale, per definizione, non può essere progettata e implementata. Non può nemmeno essere preso in prestito. Solo alcune strutture e meccanismi di connessione riflessi nei progetti organizzativi possono essere presi in prestito. Trapiantare l'immagine del comportamento organizzativo da un terreno all'altro, di regola, non ha successo. Ogni squadra è unica: composizione per genere ed età, struttura professionale e di qualificazione del personale, settore, specificità geografiche, ecc. - tutto questo lascia il segno. Importante è la storia della formazione dell'impresa, la formazione della squadra stessa e le tradizioni consolidate. In alcune imprese, il cosiddetto credo dell'azienda viene proclamato come base per la formazione di una cultura speciale del comportamento organizzativo e l'educazione del personale in questo spirito. Contiene i valori fondamentali dell'azienda e riflette gli interessi di tutte le parti coinvolte nell'organizzazione. Tuttavia, nessuno è ancora riuscito a introdurre questa o quella cultura aziendale utilizzando metodi amministrativi. Con la forte volontà del manager, utilizzando metodi autocratici, il massimo possibile era creare un rigido regime autoritario dell'organizzazione. Altri sono stati in grado di introdurre solo alcuni simboli esterni dell'organizzazione: un'uniforme uniforme per i dipendenti, distintivi, segni di dovere di attenzione ai clienti, uno standard aziendale, ecc. Il credo proclamato, infatti, è l'ideologia aziendale del management. La cultura organizzativa in sé non viene implementata, viene instillata e formata attraverso una varietà di misure e tecniche organizzative e gestionali, che si inseriscono principalmente nelle seguenti aree:

Miglioramento continuo dell'organizzazione mantenendo una struttura di connessioni relativamente stabile;

Gestire gli interessi o, più precisamente, gestire il comportamento organizzativo attraverso gli interessi;

Applicazione a tutti i livelli di gestione di un unico stile di leadership che favorisca lo sviluppo di processi positivi di auto-organizzazione;

Formazione di un'ideologia di pensiero che promuova un adattamento più rapido e più semplice alle innovazioni;

Lavoro mirato con il personale, tra cui:

Selezione e collocamento del personale tenendo conto delle esigenze della cultura organizzativa e dell'impresa;

Adattamento professionale e psicologico dei dipendenti giovani e neoassunti all'attuale struttura di connessioni e tradizioni della cultura aziendale;

Formazione continua e aggiornamento avanzato del personale in relazione agli obiettivi dell'organizzazione e ai requisiti della cultura organizzativa;

Educare il personale nello spirito di alcune tradizioni dell'organizzazione e un atteggiamento attivo nei confronti del suo sviluppo.

L'ultima direzione è particolarmente importante. È il lavoro costante e mirato con i dipendenti che determina il successo della creazione di una cultura aziendale. Anche le strutture più moderne, eccellenti progetti organizzativi, mansionari e regolamenti eseguiti con competenza: tutto questo rimarrà sulla carta se non diventerà il modo di pensare e la base per l'attività organizzativa professionale dei dipendenti dell'impresa.

I requisiti per le conoscenze professionali, le competenze e le qualità di manager e specialisti, nonché di altri dipendenti, dovrebbero essere formati sulla base dell'ideologia del comportamento organizzativo adottato nell'impresa. Pertanto, si forma una cultura aziendale.

Innanzitutto è necessario identificare i valori fondamentali dell’azienda che vengono accettati in un dato momento. Successivamente, formulare i valori fondamentali dell’azienda in futuro. Successivamente, dai valori che sono già stati formati, è necessario selezionare quelli "positivi", cioè quelli che saranno utili in futuro, e rivelarli (utilizzare gli strumenti di influenza esistenti - il museo aziendale, condurre conferenze su storia e valori). Prendendo come base i valori "negativi" esistenti, formularne di nuovi, "positivi" con l'obiettivo di introdurli. Per i nuovi valori, gli strumenti informativi di influenza saranno le festività aziendali, i miti e le immagini, le promozioni del management e una pubblicazione aziendale. Il comportamento dei leader dell'organizzazione, degli alti funzionari, degli ingegneri, dei manager, che dimostrano la politica dell'azienda, è molto importante per l'attuazione di nuovi valori.

1.3 L'influenza di fattori esterni ed interni sulle formesviluppo della cultura aziendale

La formazione della cultura aziendale, il suo contenuto e i suoi parametri individuali sono influenzati da una serie di fattori ambientali esterni ed interni. In tutte le fasi dello sviluppo di un'organizzazione, la cultura manageriale del suo leader (le sue convinzioni, valori e stile personali) può determinare in gran parte la cultura dell'organizzazione. Quando creano una cultura aziendale, i leader aziendali possono adottare due approcci. La tabella seguente fornisce una descrizione comparativa di questi approcci.

Tavolo 1.1. Due approcci al modo in cui i leader plasmano la cultura organizzativa

La formazione della cultura di un’organizzazione è associata all’ambiente esterno dell’organizzazione:

Ambiente imprenditoriale in generale e nel settore in particolare;

Esempi di cultura nazionale.

L'adozione di una particolare cultura da parte di un'azienda può essere correlata alle specificità del settore in cui opera, alla velocità dei cambiamenti tecnologici e di altro tipo, alle caratteristiche del mercato, ai bisogni, ecc. Un'analisi dei fattori nella formazione della cultura organizzativa mostra che questi ultimi sono oggetto di sviluppo e cambiamento durante tutta la vita dell'organizzazione. Questi processi procedono gradualmente ed evolutivamente piuttosto che in modo radicale e rivoluzionario.

La cultura influenza la vita organizzativa e ci sono due modi di influenza:

1. Cultura e comportamento si influenzano reciprocamente;

2. La cultura influenza non tanto ciò che le persone fanno, ma il modo in cui lo fanno.

Come abbiamo notato sopra, i manager devono gestire la cultura dell’organizzazione. Esiste una posizione secondo cui, indipendentemente dallo stadio di sviluppo in cui si trova un'azienda, il suo senior management può gestire la cultura in due modi:

Riso. 1.1. Fondamenti di gestione della cultura organizzativa

Il primo metodo può essere realizzato attraverso dichiarazioni pubbliche, discorsi ed esempi personali. Il secondo metodo prevede la capacità, attraverso la costante manipolazione degli attributi del livello superficiale, di influenzare il livello sotterraneo, fino al punto di modificare i presupposti di base. La gestione della cultura è un processo abbastanza lungo. Implica la costante socializzazione di nuovi membri dell'organizzazione, la scoperta infinita di ciò che si crede e si apprezza nell'organizzazione, un'attenzione instancabile sia alla visione astratta generale delle cose che ai dettagli specifici della vita dell'organizzazione e, infine, la corretta pianificazione di tutto questo lavoro.

Quando si forma e si mantiene una cultura aziendale, non bisogna dimenticare un fattore così importante dell'ambiente esterno come la cultura nazionale. Tutto ciò che è nazionale nella cultura organizzativa viene sostenuto e sviluppato, e quando viene trasferito su un altro “terreno” può perdere questo supporto e alla fine fallire (come è successo con i famosi “circoli della qualità” giapponesi, che non sono stati sviluppati in Europa e negli Stati Uniti). Abbiamo esaminato i principali aspetti teorici del processo di formazione di una cultura aziendale e abbiamo tratto conclusioni sull'estrema importanza e complessità di questo processo.

Capitolo 2. La cultura aziendale come esempioorganizzazioni

2.1 Definizione del tipoe meccanismi per la formazione della cultura aziendaleLLC "Grande Ingresso"

La società "Front Entry" LLC opera nel campo della vendita di porte, finestre e pareti divisorie. Questa organizzazione opera a Krasnoyarsk dall'autunno del 2008. Attività principali:

Vendita (sia al dettaglio che all'ingrosso) di porte interne, d'ingresso, tagliafuoco, pareti divisorie, vetrate di balconi e finestre, ferramenta, componenti per porte e serrature.

Produzione di pareti divisorie interne, vetrate di finestre e balconi (ordini individuali). La produzione si trova a Seversk, nella regione di Tomsk.

Installazione di quasi tutte le complessità - dalle porte ordinarie alle porte per scopi speciali (le nostre squadre di installazione).

Assistenza post-vendita, anche post-garanzia, per i beni acquistati dall'azienda.

L'obiettivo dell'organizzazione è guadagnare popolarità e fiducia tra i clienti, acquisire una posizione dominante nei mercati della vendita di porte, finestre e pareti divisorie e fornire ai clienti servizi relativi alla loro installazione e funzionamento, nonché espandere l'offerta rete di distribuzione. È a questo scopo che vengono aperti nuovi negozi e viene ampliata la base.

La direzione dell'azienda vede lo stile dei negozi "Front Entry" come showroom di porte con un'ampia selezione di porte, in cui dipendenti qualificati potranno selezionare l'opzione di porta appropriata per ciascun cliente e dipendenti esperti del reparto assistenza dell'azienda installeranno qualsiasi prodotto acquistato in un negozio di questo tipo con alta qualità e affidabilità.

A questo scopo, abbiamo sviluppato il nostro stile in cui i negozi sono decorati ai seguenti indirizzi: Krasnoyarsk, st. Vzlyotnaya, 13 e Krasnoyarsk, giornale Krasnoyarsky Rabochiy ave., 150 “I”. I dipendenti delle sale commerciali sono tenuti a recarsi al lavoro con abiti conformi alle norme sull'aspetto dei dipendenti (stile aziendale ufficiale); indossare cravatte (uomini) e sciarpe (donne) in un colore bordeaux “corporate”. Secondo la stessa disposizione, anche tutti i dipendenti del servizio (tecnologi, spedizionieri, autisti, installatori) sono tenuti a vestirsi “in uniforme”: tuta grigia abbinata a una maglietta gialla.

Per quanto riguarda le azioni reali da parte del management riguardo alla formazione di una cultura aziendale, come dipendente di questa organizzazione, posso dire che il management non è perplesso da questo problema. E questo accade perché, dal momento che l'azienda si occupa di vendita e installazione, con una concorrenza crescente, tutti gli sforzi sono volti a ottimizzare e accelerare i processi all'interno del team. Cioè, lo sviluppo della cultura aziendale avviene attualmente durante i contatti interpersonali tra i dipendenti.

Durante il processo di selezione del personale, gli specialisti delle risorse umane hanno notato uno schema: la maggior parte dei candidati presta attenzione al sistema di formazione adottato dall'azienda. Fino all'autunno del 2011, tale sistema non era previsto presso LLC "Grand Entry". Cioè, il nuovo arrivato entrato nello stage è stato lasciato a se stesso per quasi tutta la durata dello stage (circa 2 mesi). Questo sistema di formazione, o meglio la sua assenza, si è sviluppato a causa del fatto che il sistema di motivazione dei dipendenti non prevedeva alcuna remunerazione per i tirocinanti in formazione. Di conseguenza, il nuovo dipendente tanto atteso, spesso trovato con grandi difficoltà, nella maggior parte dei casi ha deciso rapidamente di licenziarsi. Per correggere la situazione attuale, la direzione dell'azienda ha deciso di sviluppare un sistema di formazione per gli addetti alle vendite (venditori). Questo sistema comprende norme che regolano rigorosamente la formazione in azienda: uno speciale “regolamento sul tirocinio dei dipendenti”, che specifica tutte le condizioni di formazione per un nuovo dipendente - 2 mesi di tirocinio sotto la guida di un tutor - un dipendente che ha seguito un corso completo formazione; la procedura per ricevere, le condizioni e l'importo delle tasse universitarie dovute al tutor; un elenco di documenti normativi e produttori, la cui conoscenza sarà utile nel lavoro, ecc. Immediatamente dopo l'implementazione di questo sistema di formazione del personale, è stato necessario sistematizzare tutto il materiale disponibile necessario per la formazione, che è ancora in corso, poiché l'azienda l'area di attività è costantemente sottoposta a cambiamenti. Inoltre, nell'ambito dello sviluppo del programma di stage, è stata acquistata da una società di consulenza la formazione sulla “Door Sales Technology”. Questa formazione è progettata per 2 giorni, durante i quali il formatore impartisce le competenze necessarie per l'uso efficace della conoscenza del prodotto in vendita. Come in molte altre organizzazioni, la tecnologia di vendita delle porte è posizionata come un modo per ottimizzare il lavoro del venditore al fine di soddisfare la richiesta dell'acquirente e aumentare il benessere sia del venditore che dell'organizzazione nel suo insieme. Proprio come durante la formazione, così come durante il periodo di prova, il tirocinante deve apprendere il valore principale dell'azienda in questo momento: questo è il cliente. Se i dipendenti dell'azienda mostrano incoerenza con questo requisito (dimostrare disattenzione, slealtà, indifferenza, ecc.), si tengono con loro conversazioni esplicative. Perché il prossimo valore per l'azienda sono i suoi dipendenti e i piani dei leader dell'organizzazione non prevedono la selezione costante di nuovo personale, in un momento in cui è possibile riqualificare persone già collaudate.

Come si può vedere da quanto sopra, nella società "Grand Entry" LLC attualmente si sta formando una cultura aziendale mista: il ruolo dominante è giocato dalla cultura del potere, ma si manifesta anche la cultura dell'individuo, poiché le iniziative di i dipendenti ordinari sono presi in considerazione molto raramente. Inoltre, qualsiasi decisione seria viene presa dalla direzione. In situazioni di emergenza, è molto problematico organizzare un gruppo per risolvere rapidamente il problema: più spesso, su comando del manager, le responsabilità vengono distribuite tra i dipendenti.

2.2 Impatto esternoe fattori interni sulla formazione della cultura aziendaleaziendeLLC "Grande Ingresso"

Al momento, l'influenza principale sulla formazione della cultura aziendale è esercitata dai dipendenti dell'azienda che lavorano in azienda da molto tempo, poiché sono loro che trasmettono le loro conoscenze ai nuovi dipendenti. Sono anche portatori della “vecchia” cultura aziendale, che dall'autunno del 2011 ha gradualmente lasciato il posto a una “nuova” cultura più ponderata.

Oltre alla formazione del personale, vengono stabilite anche tradizioni, come festeggiare il compleanno dell'azienda (festa aziendale), presentare buoni regalo per il superamento dei piani, in onore delle vacanze; sconti speciali e rateizzazioni per i dipendenti dell'azienda, i loro parenti e amici. Tutto ciò è garantito dalla decisione del management, che influenza così la formazione della cultura aziendale. Definirei l'esperienza di vita di ciascun dipendente uno dei fattori d'influenza esterni, poiché prima o poi il dipendente dimostrerà stereotipi comunicativi precedentemente acquisiti o altri elementi della cultura aziendale nel nuovo team, e dipenderà solo dal team se prenderà o meno root oppure no.

Conclusione

Le persone costituiscono la base di un'organizzazione, la sua essenza e la sua principale ricchezza. Tuttavia, dal punto di vista gestionale, è impossibile parlare di una persona in generale, poiché tutte le persone sono diverse. Le persone differiscono nel comportamento, hanno capacità diverse, atteggiamenti diversi nei confronti del proprio lavoro, dell'organizzazione, delle proprie responsabilità; le persone hanno esigenze diverse, le loro motivazioni per l’attività possono differire in modo significativo. Infine, le persone percepiscono diversamente la realtà delle persone che li circondano e di se stessi in questo ambiente. Tutto ciò suggerisce che gestire una persona in un'organizzazione è estremamente complesso, ma allo stesso tempo estremamente responsabile e importante per le sorti dell'organizzazione. Uno specialista di PR interne deve conoscere molto le persone con cui lavora per poterle gestire con successo.

Ma il problema della gestione di una persona in un'organizzazione non si limita all'interazione tra un dipendente e un responsabile delle pubbliche relazioni. In qualsiasi organizzazione, una persona lavora circondata da colleghi e compagni di lavoro. È membro di gruppi formali e informali. E questo ha un impatto estremamente ampio su di lui, aiutandolo a rivelare più pienamente il suo potenziale, o sopprimendo la sua capacità e il desiderio di lavorare in modo produttivo, con piena dedizione. I gruppi svolgono un ruolo molto importante nella vita di ogni membro di un'organizzazione. Occorre quindi tener conto di questo fatto nella costruzione del lavoro di un'organizzazione, nella gestione del personale, considerando ciascun dipendente come un individuo con un insieme di determinate caratteristiche, come uno specialista chiamato a svolgere un determinato lavoro, come un membro di un gruppo che svolge un certo ruolo nel comportamento di gruppo e come persona che apprende e modifica il proprio comportamento in conformità con i principi dell'apprendimento comportamentale. In questo corso ho cercato di considerare le disposizioni, i principi e le componenti fondamentali della formazione della cultura aziendale. E possiamo concludere che se un'organizzazione non si impegna nel processo di formazione di una cultura organizzativa, non le attribuisce la dovuta importanza, allora è destinata al fallimento, poiché un'azienda può sopravvivere nelle moderne condizioni di mercato solo con un team forte e coeso. di tutto il personale, cioè con una cultura aziendale efficace.

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Cultura aziendale usando l'esempio di OJSC VimpelCom

Introduzione.

Il fenomeno della “Cultura Aziendale” ha origine nel Nord America. Si ritiene che questo termine abbia avuto origine grazie a Henry Ford, il fondatore dell'azienda automobilistica Ford. Migliaia di persone lavoravano negli stabilimenti Ford, ma quando ne incontrava qualcuno, il capo dell'impresa riteneva necessario stringersi la mano, considerandolo un segno di fiducia speciale. Ford chiamava i suoi dipendenti per nome e si interessava attivamente alla vita personale dei suoi subordinati. Era convinto che un simile atteggiamento incoraggiasse la squadra a trattarlo meglio, e quindi a lavorare meglio.

L'introduzione attiva e lo studio del fenomeno della "cultura aziendale" all'estero è avvenuto all'inizio degli anni '80, ma in Russia si osserva attualmente il picco di interesse per questo tema. I primi esempi di cultura aziendale sviluppata per noi sono state le aziende internazionali che sono entrate nel mercato russo: McDonald's, IKEA e altre. Si tratta di aziende in cui la cultura aziendale è esplicitamente definita sotto forma di una sorta di “codice dei dipendenti” che descrive i principi che i dipendenti dell’azienda devono seguire.

Si può notare che anche in epoca sovietica la Russia aveva una propria cultura organizzativa originale e non formalizzata. Questa cultura era basata sui principi del lavoro a beneficio dello Stato, al fine di promuovere le idee socialiste in altri paesi. Giorni di pulizia obbligatori e il rigoroso rispetto della puntualità erano elementi della cultura aziendale di quegli anni.

Cos’è la cultura aziendale?

Ecco alcune definizioni esistenti:

La cultura aziendale è un sistema di idee collettive di base acquisite da un gruppo nella risoluzione dei problemi di adattamento all'ambiente esterno e di integrazione interna, che hanno dimostrato la loro efficacia e sono quindi considerate preziose e trasmesse ai nuovi membri del gruppo come il corretto sistema di percezione, pensiero e sentimento in relazione a questi problemi.

Edgar Schein in Cultura organizzativa e leadership, 1985.

La cultura di un’impresa è un modo di pensare e di agire abituale che è diventato una tradizione, che è condiviso in misura maggiore o minore da tutti i dipendenti dell’impresa e che deve essere appreso e almeno parzialmente accettato dai nuovi arrivati ​​affinché che i nuovi membri del team diventino “uno di loro”.

E.Jacus, 1952

La cultura di un’organizzazione dovrebbe essere intesa come un insieme unico di norme, valori, credenze, modelli di comportamento, ecc., che determinano il modo in cui gruppi e individui si uniscono in un’organizzazione per raggiungere i suoi obiettivi.

D. Allripge, A. Crombie, 1974

La cultura di un'organizzazione è un insieme di credenze e aspettative condivise dai membri di un'organizzazione. Queste credenze e aspettative costituiscono le norme che determinano in gran parte il comportamento organizzativo di individui e gruppi.

H. Schwartz, S. Davis, 1981

La cultura organizzativa è costituita da simboli, cerimonie e miti che comunicano valori e credenze importanti ai membri dell'organizzazione.

U. Ouchi, 1981

La cultura aziendale è l'insieme delle caratteristiche uniche delle caratteristiche percepite di un'organizzazione, ciò che la distingue da tutte le altre del settore.

K.Oro, 1982

Per riassumere, possiamo dire che la cultura aziendale si riferisce agli atteggiamenti, ai valori fondamentali, alle norme di comportamento e alla condotta aziendale inerenti a una particolare organizzazione e condivisi dai suoi dipendenti.

Lo scopo dell'introduzione della cultura aziendale è quello di formare il “volto” dell'azienda, rafforzare la coesione dei dipendenti, aumentare la lealtà e l'autostima dei dipendenti.

Cultura aziendale di VimpelCom.

Brevi informazioni sull'azienda:

OJSC VimpelCom offre servizi integrati di telefonia mobile e fissa, comunicazioni internazionali e a lunga distanza, trasmissione dati, servizi di comunicazione telematica, accesso a Internet basato su soluzioni wireless e cablate, comprese le tecnologie di accesso in fibra ottica, WiFi e reti di terza generazione. I clienti e i partner di VimpelCom includono privati, piccole, medie e grandi imprese, società transnazionali e operatori di telecomunicazioni.

I servizi sono forniti con il marchio Beeline. Questo è uno dei marchi più famosi in Russia e nei paesi della CSI. Dal 2005 Beeline è rimasta uno dei leader nella classifica dei marchi russi di maggior valore secondo l'autorevole organizzazione internazionale Interbrand Group.

Missione aziendale: “Aiutiamo le persone a trarre gioia dalla comunicazione, a sentirsi libere nel tempo e nello spazio”.

L’idea della politica aziendale di VimpelCom può essere compresa dalle informazioni pubblicate sul sito pubblico della società:

I dipendenti di VimpelCom sono parte della società a beneficio della quale lavoriamo, nonché il cuore dell'Azienda, determinando le dinamiche del suo sviluppo ed efficienza. Siamo certi che approcci avanzati, adesione alle migliori pratiche globali e competenze uniche nel campo della gestione delle risorse umane siano la chiave del successo della nostra Azienda.

VimpelCom oggi conta più di 38mila dipendenti in tutti i paesi in cui è presente il marchio Beeline. Si tratta di un team di professionisti a tutti i livelli dell'organizzazione che lavora per raggiungere gli obiettivi strategici dell'azienda.

L'azienda segue elevati standard internazionali nel campo della politica del personale. Beeline attira i migliori talenti dal mercato e forma anche un pool di talenti interno, offrendo ai dipendenti l'opportunità di realizzare appieno i propri talenti.

Beeline valorizza il proprio personale e offre un pacchetto retributivo interessante e competitivo, composto da stipendi permanenti e variabili, assicurazioni, comunicazioni cellulari aziendali e altri vantaggi.

Il gruppo di società VimpelCom è stato più volte riconosciuto da vari esperti e analisti come uno dei datori di lavoro più attraenti in Russia e nella CSI.

Lo sviluppo della politica aziendale in VimpelCom è gestito da un dipartimento dedicato all'interno della Direzione Risorse Umane.

Consideriamo le componenti della politica aziendale di VimpelCom:

1. Comodità in compagnia fin dai primi giorni.

Quando una persona viene in azienda, gli viene consegnata una tazza personalizzata, gli viene assegnato un curatore e viene accettato nel team. Fin dal primo giorno di lavoro, i nuovi arrivati ​​vengono coinvolti nell'atmosfera del marchio: cordialità ed emozioni positive.

1. Disponibilità di informazioni aggiornate sull'azienda.

• Il "Manuale del dipendente" è un algoritmo delle azioni dei dipendenti all'interno dell'azienda. Definisce i valori e i principi aziendali, nonché altre regole interne, compreso il codice di abbigliamento. L'elenco viene distribuito a tutti coloro che vengono in azienda ed è disponibile anche per i dipendenti che lavorano. Poiché l'azienda si sta sviluppando in modo dinamico, la directory viene costantemente aggiornata, la sua versione elettronica è pubblicata sul sito Web informativo interno di VimpelCom.

• Intranet è un sito Web aziendale interno in cui vengono pubblicate notizie aziendali, informazioni utili, risposte alle domande più frequenti e collegamenti ad altre risorse aziendali interne accessibili ai dipendenti.

• Il giornale aziendale interno “Bilife”, che pubblica informazioni su progetti significativi dell'azienda, interviste ai dipendenti e fatti interessanti.

1. Aumentare la coesione del team

• Giornata aziendale. Dmitry Borisovich Zimin, fondatore di VimpelCom, è sempre presente. Questa è una vacanza alla quale sono invitati tutti i dipendenti dell'azienda, la direzione valuta lo stato attuale dell'azienda, condivide i piani per il futuro, seguita da un programma di concerti e intrattenimento.

• Capodanno per i migliori dipendenti, dove vengono assegnati i premi aziendali.
• Eventi annuali di team building per i dipendenti. Di norma, si svolgono sul posto e durano 2-3 giorni, durante i quali i dipartimenti riassumono il proprio lavoro, i colleghi giocano a giochi di team building e comunicano in modo informale.

1. Riconoscimenti e premi per i dipendenti eccezionali.

• L'azienda organizza un concorso annuale per i premi "Diamond Bee", "Diamond Idea", "Golden Idea", ecc.

Il diamante e l’oro sono idee la cui realizzazione ha dato un contributo significativo all’attività dell’azienda e che se ne consiglia la replica in tutti i rami del gruppo aziendale. Si tratta di premi non per proposte astratte, ma per progetti già realizzati che hanno dato buoni risultati. Questo sistema premiante sostiene i principi di innovazione nella cultura aziendale.

Il Diamond Bee è un premio per vere star, scelte una volta all'anno dal consiglio di amministrazione del gruppo di aziende. Tali dipendenti sono chiamati “Apicoltori Onorari”. Il titolo di “Apicoltore Onorario” non viene più assegnato per le idee, ma per i servizi resi all'azienda. Presso la sede centrale dell'azienda è presente un consiglio d'onore per tutti gli apicoltori onorari.

• Ai dipendenti che hanno dimostrato particolare attività lavorativa viene rilasciato un attestato di riconoscimento con attestato personale.

1. Opportunità di crescita professionale e di carriera.

• Formazione del personale interno. L'azienda ha implementato il sistema Beeline University, che fornisce ai dipendenti risorse per la crescita e lo sviluppo professionale. L’Azienda ha implementato un sistema di formazione in presenza (corsi e seminari), formazione a distanza eLearning, nonché format di sviluppo innovativi come coaching, action learning, open space, ecc.
• Informare i dipendenti su tutti i posti vacanti aperti in azienda con la possibilità di partecipare a un concorso interno per queste posizioni.

1. Componenti materiali della cultura aziendale.

• Un elemento efficace della cultura aziendale è l'abbigliamento: magliette, cravatte, sciarpe nei colori aziendali e con simboli. Tutti i venditori dei negozi di comunicazione Beeline, i dipendenti della sicurezza e della reception indossano abiti firmati. La direzione dell'azienda utilizza uno stile di abbigliamento aziendale quando fa ingresso alle riunioni interne e alle vacanze aziendali.

• I prodotti souvenir - penne, portachiavi, calendari, ombrelli con il logo dell'azienda, sono ampiamente utilizzati tra i dipendenti dell'azienda

1. Analisi periodica della soddisfazione dei dipendenti.

Studio annuale “La nostra capitale”. Si tratta di un sondaggio anonimo che rivela il grado di soddisfazione dei dipendenti riguardo alle condizioni di lavoro, alla retribuzione, all'atmosfera lavorativa, all'interazione con il management e i colleghi. Sulla base dei risultati del sondaggio, vengono sviluppate raccomandazioni per i diversi reparti e per l’azienda nel suo complesso.

Conclusione.

Abbiamo esaminato l'implementazione pratica del concetto di cultura aziendale utilizzando l'esempio di OJSC VimpelCom. Questa azienda può essere caratterizzata come un'organizzazione con una forte cultura organizzativa, e questo non sorprende. La cultura organizzativa viene implementata in VimpelCom da molti anni; una divisione di specialisti è responsabile della cultura aziendale in VimpelCom. Il risultato del loro lavoro è un elevato livello di impegno nei confronti dell'azienda, pari all'89%. VimpelCom si impegna con impegno. Gli ex dipendenti ammettono che a volte, per 3-4 anni dopo aver lasciato l’azienda, dicono “siamo in VimpelCom”. Questo è il risultato del lavoro scrupoloso dei dipendenti, dei dirigenti e del direttore generale dell'azienda.

Va notato che VimpelCom non riposa sugli allori; la cultura aziendale dell’azienda è in continuo sviluppo, il che corrisponde all’ambiente commerciale in via di sviluppo dinamico delle telecomunicazioni e della tecnologia dell’informazione.

La ricerca mostra che solo il 20% delle organizzazioni commerciali in Russia introduce intenzionalmente elementi di cultura aziendale. Molto spesso è assente nelle aziende o si sviluppa spontaneamente. Pertanto, l’esperienza di VimpelCom è un esempio positivo nel mercato russo.

Letteratura.

http://about.beeline.ru/index. wbp

http://about.beeline.ru/mission/index.wbp