Monitoraggio dell'attuazione delle attività pianificate nell'impresa. Attività dell'organizzazione: pianificazione e controllo dell'esecuzione

TEMA 2: AMBIENTE ESTERNO ED INTERNO DELL'ORGANIZZAZIONE. STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Business game n. 2 FORMAZIONE DI UN MODELLO ORGANIZZATIVO

Lo scopo della lezione è sviluppare le capacità degli studenti di lavorare in modo indipendente per formare un modello di organizzazione, identificare e analizzare i fattori che influenzano l'efficacia delle sue attività, tra cui:

struttura organizzativa;

sistema di pianificazione e controllo qualità;

prendere decisioni gestionali in condizioni di tempo limitate;

relazioni interpersonali.

Sei una piccola azienda che “produce” parole e le “impacchetta” in frasi dotate di significato (in russo). Ricerche di mercato hanno dimostrato che sono richieste frasi di 3-6 parole (comprese le parole funzionali). Pertanto, "imballaggio, spedizione e vendita" dovrebbero concentrarsi su frasi di 3-6 parole.

Questo “settore” è caratterizzato da una forte concorrenza. Diverse nuove aziende sono appena entrate nel mercato in espansione. Poiché le materie prime, la tecnologia e i prezzi sono standard in tutto il settore, la competitività dipende da due fattori: 1) volume di produzione; 2) qualità del prodotto.

Pertanto, il compito principale del sottogruppo è creare un'organizzazione in modo che funzioni nel modo più efficiente possibile entro cicli di produzione di 10 minuti. Tra un ciclo e l'altro avrai l'opportunità di riorganizzarti.

Prima dell'inizio di ogni ciclo riceverai materiale originale: una parola o una frase. Le sue lettere servono come materia prima per la produzione di nuove parole, che vengono confezionate in frasi. Ad esempio, dalla parola "coccodrillo" puoi ricavare la frase "l'idolo ha dato alla luce un palo".

Prima di iniziare il ciclo di produzione, dovresti studiare attentamente le regole di produzione

Ordine di lavoro:

1. Del gruppo di studenti sono invitati preventivamente due responsabili del Consiglio di qualità. Ricevono le regole di produzione e acquisiscono familiarità con esse.

2. Un gruppo di studenti è diviso in sottogruppi(4-6 persone) che costituiscono piccole società di produzione di testi.

3. Preparazione (20 min) - familiarità con gli obiettivi della lezione e dell'incarico, regole di produzione e valutazione dei risultati nel Consiglio di qualità.

Il Consiglio è composto da rappresentanti di tutte le aziende manifatturiere, dai dirigenti del Consiglio e da un insegnante.

Dopo che i produttori hanno completato lo studio indipendente delle regole, i leader del Consiglio di qualità li informano delle regole più importanti e prestano attenzione ai criteri principali per valutare la qualità del prodotto.

4. Modellazione secondo il seguente algoritmo.

Passaggio 1 (10 minuti). I partecipanti creano organizzazioni. Domande per i partecipanti:

Quali sono gli obiettivi della vostra organizzazione?

Come li raggiungerai? Come pianificherai il tuo lavoro?

Quale divisione del lavoro, del potere e della responsabilità è più appropriata dati i vostri scopi, obiettivi e tecnologia?

Quali membri del team sono più adatti per quali compiti? Ciascun sottogruppo nomina un rappresentante nel Consiglio di Qualità (le regole per la valutazione dei risultati nel Consiglio di Qualità sono riportate di seguito).

Passaggio 2 (10 minuti). Primo ciclo produttivo. Tutti i sottogruppi ricevono i dati iniziali

materiale, cioè due serie di lettere per due cicli produttivi (la serie iniziale dovrà essere composta da 15 - 25 lettere). Inizia il conto alla rovescia. 1 minuto prima della fine del ciclo, l'insegnante avverte del tempo rimanente. Al comando del leader, il lavoro si ferma. Il rappresentante del gruppo deve presentare i risultati del lavoro al relatore entro 30 secondi per partecipare al Consiglio di Qualità.

Passaggio 3 (15 minuti). Il Consiglio di Qualità controlla la qualità dei prodotti e riporta i risultati. I partecipanti analizzano l'organizzazione del lavoro del primo ciclo e riorganizzano l'azienda per il secondo ciclo produttivo.

Passaggio 4 (10 minuti). Secondo ciclo produttivo. Il ciclo viene eseguito allo stesso modo del passaggio 2, ma con un nuovo set iniziale di lettere.

Passaggio 5 (15 minuti). Il Consiglio di Qualità controlla la qualità dei prodotti e riporta i risultati. I partecipanti analizzano l'organizzazione del lavoro durante entrambi i cicli e preparano brevi relazioni su vari aspetti dell'organizzazione della propria azienda; analisi (60 minuti); I rappresentanti di ciascun sottogruppo redigono una relazione sui risultati del loro lavoro e questi vengono discussi.

Domande per la preparazione dei rapporti e la conduzione delle discussioni:

Quale struttura organizzativa (cultura, stile di leadership, modalità decisionali) aveva la vostra azienda durante il suo primo ciclo produttivo? È stato efficace? Perchè la pensi così? (La stessa domanda vale per tutti i parametri analizzati indicati tra parentesi.)

Come è stato effettuato il controllo qualità?

C'è stata una riorganizzazione? Se sì, cos'era? Come sono cambiati la struttura, la cultura, lo stile di leadership e i metodi decisionali?

Ci sono stati conflitti? Se sì, come sono stati risolti?

Quali fattori hanno avuto il maggiore impatto sull’efficacia della vostra organizzazione?

Quali idee e concetti teorici hai trovato più utili?

Regole di fabbricazione del prodotto:

I prodotti che non soddisfano le regole accettate non superano il controllo di qualità

E non ammessi sul mercato.

Dall'insieme iniziale di parole, devi creare quante più frasi possibile.

In una parola prodotta, le lettere possono essere utilizzate tante volte quante compaiono nell'insieme di parole originale. Ad esempio, dalla parola originale "coccodrillo" puoi produrre la parola "occhio", ma non la parola "circa", poiché ci sono solo due lettere "o" nella parola originale "coccodrillo".

Lettere "e" ed "e"; "e" e "e"; “ь” e “ъ” sono considerati diversi.

Le lettere della parola originale possono essere utilizzate in tutte le parole della frase che si compone (ad esempio, dalla parola “coccodrillo” si può creare la frase “l’idolo diede alla luce un palo”.

Non è possibile creare una nuova parola modificando la forma grammaticale della parola (caso, numero, ecc.).

Le parole differiscono nell'ortografia piuttosto che nel significato (ad esempio, "castello" e "castello").

L'uso di parole non letterarie (ad esempio, gergo) è inaccettabile.

È consentito l'uso di nomi propri.

Una frase deve contenere un soggetto e un predicato.

Il numero consentito di parole nelle frasi non è inferiore a 3 e non superiore a 5.

Una parola prodotta può essere utilizzata solo una volta durante un ciclo di produzione.

La frase non deve necessariamente portare un carico semantico (ad esempio, è accettabile la frase “la casa ha traboccato dalle sue sponde”).

Regole di vendita dei prodotti:

I prodotti, redatti da ciascuna azienda su un foglio separato, vengono accettati dal Consiglio di Qualità sulla base delle suddette regole per la produzione dei prodotti.

I prodotti sono valutati sulla seguente scala:

1 punto - per ogni parola nella frase accettata;

– 1 punto - per ogni parola in una frase non accettata.

Valutazione dei risultati nel Consiglio di Qualità:

Ogni rappresentante del sottogruppo nel Consiglio di Qualità deve avere un elenco di frasi presentate su un foglio di carta contenente le parole prodotte dal sottogruppo. Se un gruppo non produce un risultato entro 30 s, non viene considerato e si considera che il gruppo non abbia prodotto una sola parola. Il Consiglio di Qualità valuta la conformità dei prodotti presentati agli standard stabiliti nelle “Norme di produzione” e determina il risultato del lavoro dei sottogruppi

– il numero di parole prodotte che soddisfano gli standard. Se una parola qualsiasi in una frase non soddisfa gli standard, l'intera frase viene cancellata. Inoltre, come penalità, dal risultato del sottogruppo viene detratto il numero di parole della frase rifiutata.

Requisiti per la segnalazione:

Il sottogruppo redige un'unica relazione sul lavoro svolto con una motivazione dettagliata per ciascuna fase di attuazione. Il settore in cui è impegnata l'azienda rimane la produzione di frasi da combinazioni di parole.

TEMA 3: IL CICLO DI GESTIONE

Lavoro pratico N. 1 ANALISI DEL CICLO DI GESTIONE DELL'IMPRESA

Lo scopo del lavoro è imparare come distribuire le funzioni di un leader (manager) secondo il ciclo di gestione (usando un esempio specifico).

1. Completare il diagramma del ciclo di gestione (vedere il quaderno di esercizi pratico).

2. Studia attentamente l'esempio di una descrizione del lavoro per il capo del dipartimento del personale (opzione 1), per-

vicedirettore (opzione 2), direttore delle vendite (opzione 3), responsabile del marchio (opzione 4). Distribuire le funzioni di un manager secondo il ciclo di gestione e compilare la tabella (nella tabella indicare i numeri dei punti corrispondenti delle istruzioni). Le descrizioni delle mansioni sono presentate nell'Appendice 1.

Distribuzione delle funzioni del responsabile del dipartimento Risorse umane per fasi del ciclo gestionale.

Funzione di controllo (sta-

Funzioni del capo del dipartimento del personale

diya del ciclo di gestione)

3. Inserisci nella tabella i dirigenti secondo i livelli dirigenziali: caposquadra, caposquadra, capo del dipartimento del personale, direttore di negozio, direttore generale, direttore finanziario, capo contabile.

Tipologie di dirigenti per livelli dirigenziali.

4. Risolvi la situazione di seguito.

5. Preparare le risposte alle domande di sicurezza.

Situazione

Il capo del settore edile Prokhorov, durante una pausa della riunione di produzione, ha chiesto ai responsabili dell'officina il parere sulle funzioni gestionali.

Il direttore del negozio Fedorov scrisse nel suo taccuino: “Ogni soggetto e oggetto della gestione ha funzioni gestionali unificate comuni. Le funzioni gestionali sono tante, ma sono sempre state, sono e saranno basate su una divisione a tre livelli”.

Il maestro Semenov ha letto ciò che è stato scritto ad alta voce e ha chiarito: “Ogni oggetto e soggetto di gestione ha la propria correlazione di funzioni, la loro combinazione o divisione razionale. Nel processo di sviluppo, in ciascun oggetto gestionale si verificano cambiamenti nelle condizioni di funzionamento delle funzioni generali, nella combinazione dei loro singoli elementi e nei compiti da risolvere.

Formulazione del problema:

1. Fornire un elenco delle funzioni fondamentali per l'oggetto e oggetto della gestione?

2. Descrivere le funzioni di gestione che caratterizzano la gestione front-end, front-line e back-end.

3. Disporre i seguenti concetti in sequenza logica (dal generale al più specifico): “funzioni dell'organo di gestione”, “funzioni di gestione”, “funzioni del dipendente del personale di gestione” e “funzioni dell'oggetto di gestione”.

4. Il ruolo di quali funzioni aumenta (diminuisce, rimane invariato) nelle condizioni dell'emergere delle relazioni di mercato?

Domande di controllo

1. Cosa sono le funzioni gestionali?

2. Cos'è la pianificazione?

3. Luogo di pianificazione in un paese ad economia di mercato;

4. L'organizzazione come oggetto di gestione;

5. Cos'è la motivazione?

6. Qual è il ruolo del controllo nella gestione?

7. Qual è il rapporto tra pianificazione e controllo?

Business game n.3 FUNZIONI GESTIONALI BASE

Lo scopo del gioco è imparare come distribuire le funzioni di un leader (manager) secondo il ciclo di gestione (usando un esempio specifico).

Linee guida generali

La funzione gestionale più importante è prendere decisioni gestionali. La responsabilità delle decisioni prese spetta al capo dell'organizzazione o all'organo collegiale che prende le decisioni.

Di norma, prendere una decisione gestionale è preceduto da un'attenta preparazione, che comprende un'analisi della situazione gestionale, la previsione delle tendenze nel suo sviluppo e molto altro. Uno di

Le nostre lezioni saranno specificamente dedicate alle fasi principali della preparazione di una decisione gestionale.

Dopo aver preso la decisione, deve essere sviluppato un piano dettagliato per la sua attuazione, comprendente la quantità di risorse necessarie, il periodo di attuazione e gli esecutori a cui è affidata l'attuazione delle varie fasi della decisione di gestione.

La prossima funzione di gestione è la pianificazione. Conosciamo tipi di pianificazione come strategica, tattica e operativa, a seconda dei compiti stabiliti durante lo sviluppo dei piani.

Durante la transizione verso un'economia di mercato in Russia alla fine del XX secolo. molte imprese hanno abbandonato questa importante funzione gestionale, che spesso è stata una delle ragioni della loro inefficace attività.

Le principali funzioni di gestione sono implementate attraverso le comunicazioni di gestione, attraverso le quali vengono trasmesse le informazioni di gestione.

IN Nel processo di assunzione e attuazione delle decisioni gestionali, ordini, istruzioni, istruzioni, piani vengono trasmessi dai livelli più alti a quelli più bassi nella gerarchia gestionale e vengono richieste informazioni sullo stato delle cose sul campo.

IN Nella direzione opposta, vengono trasmesse informazioni sullo stato delle cose, sull'attuazione degli ordini, istruzioni, piani e vengono richieste decisioni gestionali quando sorgono problemi, la cui soluzione non è di competenza del livello dirigenziale inferiore. Un livello dirigenziale più elevato può ricevere proposte per risolvere i problemi sorti, per adeguare gli obiettivi pianificati, ecc.

Il successo dell’attuazione delle decisioni gestionali dipende in gran parte dalla qualità delle comunicazioni gestionali.

La sequenza tecnologica del processo di gestione, in cui sono implementate le principali funzioni di gestione, costituisce il ciclo di gestione principale (Fig. 1).

Figura 1 – Ciclo gestionale principale.

Situazione gestionale n. 1

La gestione di un grande stabilimento per la produzione di utensili per l'ingegneria meccanica poneva il compito di una più ampia penetrazione nei mercati esteri. Per raggiungere questo obiettivo, è stato necessario migliorare significativamente la qualità dei prodotti realizzati.

Allo stesso tempo, non è stato possibile acquistare nuove linee tecnologiche o effettuare sostituzioni su larga scala di apparecchiature a causa di ingenti crediti (ritardi nei pagamenti per i prodotti acquistati da parte delle imprese consumatrici).

Problema 1. Quale strategia per una più ampia penetrazione nei mercati di vendita è consigliabile utilizzare per l'impianto? In questa situazione, cosa si può consigliare alla direzione dello stabilimento per risolvere il problema del miglioramento della qualità del prodotto? Che ruolo può svolgere la motivazione aggiuntiva dei dipendenti?

N. 1. Come strategia per una più ampia penetrazione dei prodotti fabbricati dallo stabilimento nei mercati di vendita, è consigliabile utilizzare una strategia per aumentare la produzione di strumenti che sono costantemente richiesti dai consumatori. Ciò consentirà, da un lato, di ridurre l'intensità della manodopera nella produzione e di migliorare la qualità dei prodotti e, dall'altro, di ridurne i costi.

L'impianto è riuscito a risolvere il compito di migliorare significativamente la qualità degli strumenti fabbricati creando circoli di qualità nelle officine, che includevano i lavoratori e gli artigiani più esperti. Il loro compito era trovare modi per migliorare la qualità in tutte le fasi della produzione degli strumenti. Allo stesso tempo è stata garantita l'attuazione delle proposte pervenute, subordinatamente al loro superamento dell'esame.

In caso di esito positivo della proposta attuata è stato istituito un bonus commisurato alla retribuzione media.

Nella fig. 2. Vengono presentate le principali funzioni di gestione e i principi di base della loro implementazione nel processo di gestione di un'organizzazione.

Un sistema di gestione funziona efficacemente solo quando garantisce l’attuazione di ciascuna delle principali funzioni di gestione.

L'assenza di qualsiasi collegamento nel funzionamento del sistema di gestione di qualsiasi organizzazione rende il sistema di gestione inefficace.

Il compito di qualsiasi manager quando forma o riorganizza un sistema di gestione è quello di garantire che ciascuna delle principali funzioni di gestione sia implementata nel sistema di gestione appena formato o riorganizzato.

Situazione gestionale n. 2

Nell'organizzare il controllo sull'attuazione dei compiti pianificati presso una fabbrica di lavorazione del legno, è stato utilizzato un sistema di comunicazione in cui tutte le informazioni sullo stato di avanzamento del piano, i problemi emergenti e le difficoltà venivano ricevute dai capisquadra delle principali aree di produzione, da loro all'officina dirigenti, e dai direttori di negozio all’amministrazione della fabbrica.

Figura 2 – Funzioni di gestione di base e principi della loro attuazione

Secondo la tradizione esistente in fabbrica, il caposquadra analizzava i risultati attuali del piano e trasmetteva le conclusioni tratte a un'autorità superiore. Il direttore del negozio ha lavorato secondo lo stesso principio con le informazioni ricevute.

Il ruolo della direzione della fabbrica nell'esercizio del controllo era limitato alla familiarità con le informazioni ricevute dai direttori dei negozi.

Problema 2. Analizzare la situazione con l'organizzazione del controllo sull'attuazione delle attività pianificate che si è sviluppata in una fabbrica di lavorazione del legno. Valutare la qualità delle comunicazioni. Cosa consiglieresti al direttore della fabbrica?

Evoluzione della situazione gestionale No. 2. Data l'organizzazione di controllo stabilita in fabbrica, la direzione della fabbrica non è garantita dal ricevere informazioni inaffidabili dai direttori del negozio, e i direttori del negozio non sono garantiti dal ricevere informazioni inaffidabili dai capisquadra. Ciò ci consente di caratterizzare il sistema di comunicazione in fabbrica come insufficientemente efficace.

Come risultato dell'utilizzo di un tale sistema di comunicazione, è stato violato il principio dell'indipendenza del controllo. Le funzioni di produzione del prodotto e di controllo sull'esecuzione venivano svolte da un funzionario, il che faceva sì che i dirigenti superiori non sempre ricevessero informazioni obiettive e tempestive sullo stato di avanzamento del piano.

Naturalmente, in una situazione del genere, la ricezione degli ordini dal livello gestionale superiore a quello inferiore è ritardata e non sempre corrisponde alla situazione attuale.

La direzione della fabbrica, insieme alle conclusioni dei direttori di officina e dei capisquadra, deve disporre di informazioni primarie (dirette) sullo stato di avanzamento dell'adempimento delle attività pianificate.

Prendere decisioni gestionali è la prima di una serie di funzioni gestionali di base. La principale catena funzionale - pianificazione organizzativa, motivazione, controllo -

preceduto da una decisione di gestione strategica, tattica o operativa. Prendere la decisione strategica di passare alla produzione di un nuovo tipo di prodotto

mette in moto l’intera catena funzionale principale.

Prendere una decisione strategica su una nuova dottrina difensiva del Paese, una nuova politica sociale o una politica di trasformazione economica “include” anche l’intera catena funzionale principale, senza la quale l’attuazione della decisione di gestione adottata è impossibile.

Se un'impresa prende una decisione tattica per aumentare il volume di produzione di prodotti che dovrebbero essere molto richiesti nel prossimo futuro e consentiranno profitti aggiuntivi, ciò comporta la necessità di sviluppare un piano aggiuntivo e richiede ulteriore lavoro organizzativo, motivazione e controllo.

Una soluzione di gestione operativa a un grave problema sorto in una particolare area di attività dell'impresa può anche richiedere l'inclusione dell'intera catena funzionale principale, a partire dall'adeguamento dei piani approvati (produttivi, finanziari, ecc.).

Tuttavia, sia le decisioni tattiche che quelle operative devono corrispondere alla strategia di sviluppo dell'impresa.

Lo sviluppo e l'adeguamento della strategia con la successiva adozione di decisioni gestionali al livello appropriato - strategico, tattico, operativo - insieme alla catena funzionale principale formano il ciclo gestionale principale presentato in Fig. 1.

32. Monitoraggio e analisi dell'attuazione dei compiti pianificati

Le attuali attività dell'impresa possono essere caratterizzate da indicatori di volume delle vendite e profitto. Ogni valore ha i propri valori o standard previsti. Per controllare e analizzare l'implementazione delle attività pianificate, viene utilizzato un metodo per costruire tabelle con valori pianificati ed effettivi, il cui confronto è interessante. Di particolare importanza è qui la pianificazione per i centri di responsabilità finanziaria (un'unità strutturale coinvolta nella costruzione dei piani e responsabile della loro attuazione nei limiti delle sue competenze).

A seconda dei criteri si distinguono le seguenti tipologie di centri di responsabilità:

1) generazione di costi - un servizio che prende come base per il proprio lavoro la stima dei costi approvata dall'impresa. È difficile per questo centro determinare il livello di reddito dell'impresa, quindi tutto il lavoro si concentra sui costi (ad esempio, contabilità aziendale);

2) generatore di reddito - un servizio il cui capo è responsabile della generazione di reddito (ad esempio un reparto vendite). Questo centro non è responsabile della parte costosa delle attività dell’impresa, ma il livello di reddito dipende direttamente da esso. Naturalmente, qui non è esclusa la presenza di costi, ma la direzione non controlla questi costi;

3) generatore di profitto - una divisione i cui principali criteri operativi sono la redditività e il profitto. Molto spesso si tratta di filiali, ecc.;

4) investimenti e sviluppo: un centro responsabile non solo della redditività e della redditività, ma che ha anche le capacità e l'autorità per investire.

La definizione degli obiettivi pianificati è determinata in base al tipo di centro di responsabilità.

Pertanto, la direzione dell'impresa fissa un obiettivo del piano, per la cui attuazione vengono assegnate risorse adeguate, viene approvata una politica di interazione con terzi, ecc. Andare oltre questo quadro è impossibile. Al termine del periodo di pianificazione viene analizzato il grado di adempimento dei compiti pianificati, in caso di violazioni vengono identificati i responsabili, ovvero quando si pianificano le attività:

1) la direzione dell'impresa identifica diversi criteri di valutazione e ne fissa anche il valore pianificato;

2) l'analisi e la valutazione dell'efficacia del centro di responsabilità finanziaria viene effettuata sulla base dell'attuazione del piano approvato secondo criteri stabiliti;

3) ai capi delle divisioni strutturali siano fornite le risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi pianificati;

4) i responsabili dei centri di responsabilità finanziaria hanno completa libertà riguardo alle risorse a loro disposizione.

Per aumentare l'efficienza delle divisioni strutturali in relazione all'attuazione degli indicatori pianificati, le imprese stanno introducendo un sistema di incentivi materiali per i dipendenti, vale a dire, per soddisfare o superare il piano assegnato a una divisione strutturale separata, ai dipendenti di questo servizio vengono assegnati bonus, che in futuro (come dimostra la pratica) aumenta la produttività del lavoro.

Programma di allenamento

1. Tecnologie e algoritmo per impostare il problema. Traduzione delle attività in piani (attività).

Definizione di scopi e obiettivi. Collegamento del compito con l'obiettivo.

Tipi, caratteristiche, caratteristiche dei compiti. Requisiti per l'impostazione delle attività.

Prerequisiti per una risoluzione efficace dei problemi. Regole per la loro impostazione.

Tecnologie di definizione degli obiettivi (SMART), Gestione per obiettivi MBO, sistema KPI di indicatori chiave di prestazione, metodo di risoluzione dei problemi...)

Classificazione prioritaria dei compiti.

Trovare i mezzi e le risorse del team per ottenere risultati.

Strutturare l'oggetto di un compito (analisi sostanziale dei compiti) nella fase di traduzione in compiti (opzioni per soluzioni).

2. Pianificazione passo passo dagli obiettivi alle attività, dalle attività alle attività e al risultato finale

Creazione di un sistema per la pianificazione del lavoro dei dipendenti.

Selezione delle tecnologie di pianificazione in accordo con la strategia aziendale.

Selezione dell'esecutore. Tenendo conto delle sue caratteristiche individuali.

Riflessione preliminare passo dopo passo attraverso le azioni del manager, tenendo conto delle capacità dei subordinati, prevedendo il risultato atteso

Definizione delle scadenze e destinazione delle risorse, ad es. garantire la loro disponibilità per il dipendente (materiale, informazioni, persone)

Algoritmo per l'impostazione di un compito per l'esecutore: designazione di un obiettivo comune, definizione di compiti, pianificazione, delega di autorità e responsabilità, motivazione per l'obiettivo e incentivi per il completamento del compito

Quali ruoli di superiori e subordinati interferiscono con la definizione degli obiettivi.

Posizioni di ruolo non idonee alla delega

Formulare un compito per l'esecutore con particolare attenzione alla fattibilità e alla qualità dell'esecuzione: tenendo conto delle scadenze, delle caratteristiche personali e della professionalità dell'esecutore

Verifica della comprensione , escludere domande chiuse, ottenere una risposta dettagliata alle domande aperte sulla percezione del compito. Esempi di domande di prova per un subordinato.

Metodi per aumentare la responsabilità dei dipendenti per l'attuazione dei piani e dei risultati del lavoro.

I principali errori di un manager nell'assegnare compiti ai subordinati (un compito è incoerente con un altro o è in conflitto con loro in termini di scadenze e risorse, non ha spiegato perché il compito è stato impostato, quale dovrebbe essere il risultato, non ha controllato se il compito è stato compreso correttamente, ha affidato l'incarico a un subordinato senza competenze, l'attività è impossibile o non supportata da risorse, ecc.)

Modulo 3 .

3.Il controllo come funzione gestionale

Scopo e principali compiti di controllo:

Diagnosi dello stato delle cose; Orientamento; Stimolazione;

Correzione delle azioni; Diffusione delle migliori pratiche;

Funzione di applicazione della legge; Funzione motivante del controllo.

Tre aspetti del controllo di gestione (istituzione, misurazione, confronto).

Perché e in quali condizioni il controllo motiva?

Algoritmo di controllo: chi controlla, in quale forma ed entro quale arco temporale.

Conformità delle tecnologie di controllo dell'esecuzione con il sistema di pianificazione selezionato. Come garantire la coerenza tra pianificazione del lavoro e controllo dell'esecuzione?

Tipologie di controllo: preliminare; corrente (sistema di feedback); finale (finale).

Caratteristiche qualitative del controllo: focus strategico; I risultati dell'orientamento; rispetto della direzione dell'attività; tempestività; flessibilità (adattabilità); semplicità; efficienza.

Feedback a un subordinato nel processo di monitoraggio dell'esecuzione di un'attività.

Selezione dei metodi necessari per monitorare il lavoro dei dipendenti con diversi livelli di competenza e motivazione.

Ottenere informazioni sul lavoro dei dipendenti che si trovano nell'area di subordinazione del vice. Come può un manager di rango superiore controllare i dipendenti che si trovano nell'area subordinata del suo subordinato?

Analisi delle tecnologie di controllo corrispondenti a diversi tipi di compiti.

Pianificare l'ambito del controllo e le possibilità della sua regolazione in modalità di sistema o di emergenza

Pianificare le azioni di controllo

Definire i confini del controllo di gestione.

Dispensa:

Materiali didattici aggiuntivi in ​​formato elettronico.

L'obiettivo principale del controllo è garantire l'attuazione incondizionata e tempestiva delle attività pianificate. Il controllo deve essere sistematico e proattivo.

I capi delle dogane della regione, attraverso i loro delegati, ed i capi dei settori strutturali del personale dell'Amministrazione curano personalmente l'attuazione completa, accurata e tempestiva dei piani. Per fare ciò, i manager competenti identificano gli esecutori, formulano i compiti per loro, fissano le scadenze e tengono riunioni operative; creare le condizioni necessarie per gli esecutori e garantire il controllo sullo stato di avanzamento delle attività pianificate, determinare i tempi e le modalità per informare sull'attuazione dei piani. Questi manager devono organizzare ed effettuare personalmente il monitoraggio regolare dell'attuazione dei piani.

L'FCS effettua l'attuazione diretta del controllo generale sull'attuazione delle attività del piano di lavoro annuale dell'FCS e dei piani mensili per le principali attività dell'FCS, nonché l'introduzione tempestiva delle modifiche necessarie opportunamente formalizzate.

Gli obiettivi principali del monitoraggio dell’attuazione dei piani sono:

• - garantire l'attuazione dei compiti e delle attività del piano secondo tutti gli indicatori da parte di tutte le divisioni delle autorità doganali della regione;
• - individuazione delle riserve non utilizzate per il miglioramento delle prestazioni e dell'organizzazione del lavoro del personale dell'unità;
• - prevenire sproporzioni nello sviluppo delle singole unità, nell'allineamento delle forze e dei mezzi;
• - eliminazione degli errori commessi durante l'attuazione del piano;
• - miglioramento delle attività di pianificazione e gestione.

Il controllo dell'attuazione dei piani inizia con la determinazione della tempestività e della correttezza della consegna dei compiti a specifici esecutori. Da questo dipende innanzitutto il successo di tutte le attività previste.

L'attuazione del piano viene verificata studiando i materiali di rendicontazione, nonché mediante la familiarità diretta con il lavoro sul campo. La verifica dell'attuazione delle attività del piano dovrebbe essere effettuata in modo completo, cioè in tutte le sezioni del piano. Quando si effettua un audit, è necessario prestare particolare attenzione alla risoluzione dei compiti principali del periodo pianificato, nonché all'esecuzione delle principali funzioni ad esso assegnate in conformità con il suo scopo. Un'altra area importante a cui occorre prestare attenzione è lo studio, la generalizzazione e la diffusione delle migliori pratiche, dei risultati esistenti nell'operato delle autorità e dei dipartimenti doganali, dei singoli dirigenti e dipendenti.

Brevi analisi dell'attuazione dei piani di lavoro doganali e dei blocchi funzionali della FCS per il periodo di riferimento, prima del 10° giorno del mese successivo al periodo di riferimento, vengono inviate alla FCS per svolgere funzioni di controllo, risolvere questioni problematiche che richiedono soluzioni a livello livello regionale, nonché per riassumere e analizzare le attività FCS. Tali brevi analisi sull’attuazione dei piani devono necessariamente comprendere:

• - voci del piano non realizzate e ragioni del loro inadempimento;
• - l'efficacia delle misure adottate per realizzare i compiti che spettano all'autorità doganale;
• - questioni problematiche relative alle dogane, agli uffici doganali e ai dipartimenti funzionali che richiedono decisioni da parte dell'alta dirigenza;
• - migliori pratiche dei dipartimenti e approccio proattivo dei dipendenti nel corso delle attività quotidiane e altre questioni a discrezione dei responsabili interessati.

Le analisi dell'attuazione dei piani di lavoro del Dipartimento per il periodo di riferimento vengono effettuate dal Servizio doganale federale e inviate alla Direzione di controllo e analisi del Servizio doganale federale della Russia per svolgere funzioni di controllo, considerare questioni problematiche che richiedono soluzioni a livello federale livello, nonché per riassumere e analizzare le attività del Servizio doganale federale.

Supporto nazionale:
Sistema operativo: Windows
Famiglia: Sistema contabile universale
Scopo: Automazione aziendale

Monitoraggio e registrazione dell'attuazione dei piani

Caratteristiche principali del programma:

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Ogni dipendente potrà pianificare il proprio lavoro e il manager assegnerà compiti e controllerà il lavoro di tutto il personale

Il nostro sistema ti ricorderà qualsiasi questione importante

Il programma mostrerà per ogni data un elenco di attività o ordini pianificati che dovrebbero essere pronti entro quel giorno

È supportata la separazione dei diritti di accesso. Ogni dipendente vedrà solo ciò che dovrebbe vedere

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Al direttore viene fornita tutta una serie di rapporti di gestione che aiuteranno ad analizzare le attività dell'organizzazione da diverse angolazioni.

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Lingua della versione base del programma: RUSSO

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Il primo passo verso il passaggio al livello più alto del processo decisionale gestionale è la pianificazione e il monitoraggio dell'esecuzione del lavoro. Un elevato livello di organizzazione del lavoro richiede attrezzature tecniche adeguate. Il software di pianificazione dei casi aiuta a sviluppare strategie sia a breve che a lungo termine. Cioè può essere elementare e ridotto quasi alla funzionalità di un organizzatore, solo molto veloce e conveniente. Ma può anche monitorare l’attuazione di piani con una struttura più complessa e una prospettiva a lungo termine. Le attività multilivello possono essere costituite da più parti, quindi il sistema monitorerà simultaneamente l'attuazione del piano operativo e il rispetto dell'intera strategia nel suo insieme. La contabilità automatizzata dell'attuazione del piano ottimizza la velocità e la qualità del lavoro.

Il monitoraggio dell'attuazione di piani e compiti è anche un modo universale per disciplinare la forza lavoro e ottimizzare la produttività del lavoro. Pertanto, puoi tenere traccia del rimborso del tuo progetto per tutte le voci di costo, comprese quelle destinate a pagare i dipendenti. Il monitoraggio e la registrazione dell'attuazione dei piani di calendario operativi garantiranno il tempestivo completamento delle attività.

Il monitoraggio dell'attuazione dei piani aziendali persegue i seguenti obiettivi: focalizzazione sulle principali aree di sviluppo; preparazione per possibili modifiche, elaborazione di tutte le opzioni per lo sviluppo di eventi; ottimizzazione del flusso di lavoro; creare un’interazione di qualità tra le funzioni aziendali.

Il controllo sull'attuazione dei piani può essere esercitato in diverse aree dell'attività aziendale. Ogni dipartimento ha le sue sfumature e specificità di lavoro. Il monitoraggio dell'attuazione del piano di marketing monitorerà l'attuazione delle attività sul proprio sito, tenendo conto di tutte le sottigliezze dell'attività. La scomposizione della gestione secondo la struttura organizzativa dell'impresa garantisce una copertura capillare.

Il programma elabora un business plan in conformità con la metodologia di gestione applicata. Il monitoraggio dell'attuazione degli obiettivi pianificati in qualsiasi impresa ha l'obiettivo di raggiungere determinati indicatori economici e operativi che in un certo modo caratterizzano l'organizzazione dell'impresa. Inoltre, la contabilità e il monitoraggio dell'attuazione del piano consentono di formare un quadro completo di tutte le azioni intraprese per raggiungere questo obiettivo, sulla base del quale può essere effettuata un'analisi completa e dettagliata. Un ricco set di strumenti del sistema informativo aiuta a raggiungere gli obiettivi dell'azienda. Il programma di calendario per la pianificazione delle attività, un sistema integrato, lo utilizza attivamente per registrare le scadenze per il completamento delle attività.

Il miglior programma di pianificazione aziendale esercita il controllo sullo sviluppo dei piani e sull'esecuzione del lavoro, essendo così non solo uno strumento contabile, ma un vero e proprio assistente nell'organizzazione del lavoro. Possiamo tranquillamente definire il nostro sistema il migliore del settore, perché soddisfa questi requisiti e ha funzionalità uniche.

Il programma può essere utilizzato da:

Anatoly Wasserman presenta la nuova versione 5.0 del programma USU

Oltre alle opinioni degli utenti ordinari sul programma USU, ora vengono presentate alla vostra attenzione le opinioni degli esperti. Anatoly Wasserman è nato il 9 dicembre 1952. Laureato presso l'Istituto tecnologico per l'industria della refrigerazione di Odessa, con specializzazione in ingegneria. Dopo la laurea ha lavorato come programmatore. Quindi - un programmatore di sistema. È apparso per la prima volta sullo schermo nel 1989 nel club “Cosa? Dove? Quando?", poi - al Brain Ring. Nella trasmissione televisiva "Own Game" ha ottenuto quindici vittorie consecutive nel 2001-2002 ed è diventato il miglior giocatore del decennio nel 2004. Cinque volte campione dell'Ucraina nella versione sportiva di “Own Game”. Quattro volte campione di Mosca nella versione sportiva di “My Game”, medaglia di bronzo della stessa competizione, argento nel 2017. Medaglia d'argento dei “Connoisseur Games” - i Giochi Mondiali degli Intenditori - 2010 in “Your Game”.

Supplemento al programma per manager professionisti - La Bibbia del leader moderno

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Applicazione mobile dell'USU

Con lo sviluppo della tecnologia, la vita accelera. Devi essere puntuale ovunque, perché più velocemente fai le cose, più guadagni. Per questo motivo è molto importante avere a portata di mano un'applicazione mobile ricca di funzionalità.

Alexander Druz sul sistema contabile universale

Oltre alle opinioni degli utenti ordinari sul programma USU, ora vengono presentate alla vostra attenzione le opinioni degli esperti. Alexander Druz è il primo maestro del gioco intellettuale "ChGK". Ha ricevuto sei volte il premio Crystal Owl come miglior giocatore del club. Vincitore del "Diamond Owl" - un premio per il miglior giocatore. Campione della versione televisiva del Brain Ring. Nel programma televisivo “Own Game” ha vinto “Line Games”, “Super Cup”, ha vinto con la squadra la “III Challenge Cup” e ha stabilito un record assoluto di prestazioni in una partita. Autore e conduttore di giochi intellettuali e programmi educativi su vari canali televisivi.

Maxim Potashev sull'efficacia del programma USU

Oltre alle opinioni degli utenti ordinari sul programma USU, ora vengono presentate alla vostra attenzione le opinioni degli esperti. Maxim Potashev - maestro del gioco “Cosa? Dove? Quando?", quattro volte vincitore del premio "Crystal Owl", due volte campione del mondo, tre volte campione russo, sei volte campione di Mosca, tre volte vincitore del campionato Open di Mosca nel gioco "ChGK". Sulla base dei risultati di una votazione del pubblico generale nel 2000, è stato riconosciuto come il miglior giocatore in tutti i 25 anni di esistenza del club d'élite. 50mila telespettatori del programma hanno votato per la candidatura di Maxim Potashev. Ha ricevuto il "Big Crystal Owl" e il premio principale dei giochi dell'anniversario: la "Diamond Star" del maestro del gioco. Membro del consiglio direttivo e dal 2001 vicepresidente dell'Associazione Internazionale dei Club. Di professione: matematico, esperto di marketing, business coach. Laureato presso la Facoltà di Management e Matematica Applicata, ha insegnato presso il Dipartimento di Economia Generale e Applicata del MIPT. Nell'agosto 2010 è stato eletto presidente dell'organizzazione pubblica tutta russa "Russian Sports Bridge Federation". È a capo di una società di consulenza che aiuta varie organizzazioni a risolvere problemi relativi alle vendite, al marketing, al servizio clienti e all'ottimizzazione dei processi aziendali.

Sergey Karyakin sulle tattiche negli affari

Oltre alle opinioni degli utenti ordinari sul programma USU, ora vengono presentate alla vostra attenzione le opinioni degli esperti. Sergej Karjakin. All'età di 12 anni divenne il più giovane Gran Maestro della storia umana. Incluso nel Guinness dei primati. Ha vinto il Torneo dei Candidati. Vincitore della Coppa del Mondo FIDE. Campione del mondo negli scacchi rapidi, campione del mondo nel blitz. Onorato Maestro dello Sport dell'Ucraina. Onorato Maestro dello Sport della Russia, Gran Maestro della Russia. Insignito dell'Ordine al Merito, III grado. Membro della Camera pubblica della Federazione Russa della VI composizione. Vincitore ripetuto di campionati mondiali ed europei per bambini e giovani. Vincitore e medaglia di numerosi tornei importanti. Campione della XXXVI Olimpiade mondiale di scacchi come membro della squadra ucraina, medaglia d'argento alle Olimpiadi come membro della squadra russa. Ha mostrato il miglior risultato sul suo tabellone e ha ricevuto il primo premio individuale (sul tabellone 4). Campione di Russia con il miglior risultato a bordo 1. Campione del mondo nella squadra nazionale russa. Semifinalista della Coppa del Mondo. Vincitore di numerosi tornei internazionali.

Possibilità di monitorare e gestire l'attuazione dei piani

• Il programma professionale monitora automaticamente l'attuazione dei piani;
• Un'interfaccia comoda e semplice crea condizioni di lavoro confortevoli per l'implementazione del piano di registrazione;
• Tutti i processi aziendali sono completamente controllati;
• Il programma per la pianificazione dei casi è caratterizzato da alta velocità e produttività;
• Un ricco set di strumenti rende il lavoro più produttivo;
• La pianificazione e il controllo dell'esecuzione del lavoro acquisiscono una struttura chiara;
• Il programma, tenendo traccia dell'attuazione del piano, crea una gerarchia dei compiti in base alla loro importanza;
• L'interazione con altri formati di archiviazione elettronica dei dati rende il lavoro ancora più confortevole;
• L'attuazione del piano operativo è monitorata in modo efficace;
• Un sistema di ricerca universale ti consente di navigare rapidamente nel sistema;
• Il programma prevede una modalità di accesso remoto;
• Il programma per la pianificazione dei casi può essere adattato a qualsiasi azienda e l'interfaccia a ciascun dipendente;
• Promemoria e notifiche automatici sulle attività facilitano il monitoraggio tempestivo dell'attuazione del piano;
• Condurre attività analitiche contribuisce al successo;
• Puoi scaricare gratuitamente il sistema contabile nella versione demo e sperimentarne nella pratica tutti i vantaggi;

  
  

  
  

  Scarica il software per implementare i piani

  Di seguito sono riportati i link per il download. È possibile scaricare gratuitamente una presentazione PowerPoint del software e una versione demo. Inoltre, la versione demo presenta alcune limitazioni: in termini di tempo di utilizzo e funzionalità.

  

  Automatizzazione degli ordini per la contabilità dell'implementazione del piano

  Per acquistare questo programma basta chiamarci ai numeri indicati nei recapiti o su Skype, oppure semplicemente scrivere una lettera. I nostri specialisti concorderanno con voi la configurazione adeguata, prepareranno un contratto e una fattura per il pagamento.