A tervek és feladatok végrehajtásának nyomon követése. A tervek megvalósításának nyomon követése, rögzítése

Gyakran a szervezet tevékenységének kezdetén kitűzött célok megvalósulnak, vagy a rábízott feladatok prioritása megváltozik, a tevékenység külső és belső feltételeitől függően. És akkor szükség van új tevékenységi területek felülvizsgálatára vagy megfogalmazására, majd a régi tervek kiigazítására vagy újak kidolgozására.

1. Célkitűzés

Ennek során három alapelvet kell követni:

1) A célt egyértelműen meg kell határozni, nehogy a szervezet alkalmazottai eltérően értelmezzék;

2) A célnak elérhetőnek kell lennie a szervezet meglévő erőforrásaival;

3) A célnak egyértelműnek kell lennie a munkavállalók számára, különben elveszti jelentőségét és demagógiává alakul, ami negatívan befolyásolhatja a szervezet egész tevékenységét.

Ezek az elvek nem új keletűek, és az emberiség által a szervezési tevékenységek terén felhalmozott tudáson alapulnak. A szervezet vezetésének kellő képzettséggel és gyakorlati tapasztalattal kell rendelkeznie ahhoz, hogy szervezete számára ne tűzzen túl nagy célokat. Az alaptevékenységek széles köre megzavarhatja az alkalmazottakat, a következetlenség pedig feladásra késztetheti őket. A szervezet ügyfeleinek, termékeinek (szolgáltatásainak) fogyasztóinak is tisztában kell lenniük a tevékenység fő céljaival, hogy ne keletkezzenek indokolatlan, sőt szükségtelen konfliktusok (például amikor egy bank vagy kereskedelmi szervezet úgy nyilatkozik, hogy csak az elvárások kielégítésére törekszik). ügyfelek igényeit a legmagasabb szinten, önző érdekeit hallgatva). A piacgazdaságban (amikor az Aranyborjút az istentisztelet oltárára helyezik) egyáltalán nem kell szégyenlősnek lenni az igazi szándékok kifejezésében; Csupán arról van szó, hogy a szándékkifejezés formájának helyesnek kell lennie, figyelembe véve az ügyfelek sajátosságait és magát a szervezet tevékenységét.

2. Stratégia kidolgozása

1) A szervezet követelményeinek és képességeinek összehasonlítása

A tevékenységek hosszú távú tervezéséhez két olyan fejlesztési vektor kombinációja szükséges, amelyek iránya nem mindig esik egybe: a külső követelmények (idő, divat, iparági szabványok és szabályozó hatóságok) és a szervezet képességei (a tervezéskor rendelkezésre állnak és várhatóan a tervezett időszak). Hogyan lehet ezt a sokszínűséget egyetlen egésszé integrálni, amelyet tervnek neveznek?

Először is érdemes egyetlen adatbázisba gyűjteni minden külső követelményt, amely a szervezet tevékenységét dokumentálja, és összevetni a szervezet rendelkezésére álló képességek listájával. Egy ilyen egyszerű táblázat formájában végzett összehasonlítás gyakran világos képet ad a szervezet erőforrásainak elosztásáról a külső követelmények teljesítésére. A feltérképezési táblázat hiányosságainak pótlásához hiányzó erőforrások (személyzet, létesítmények vagy anyagok) olyan fő kérdésekké válnak, amelyeket a tervezési folyamat során figyelembe kell venni. Az összes külső igény megfelelő forráshoz jutása után fennmaradó többlet a hosszú távú tervezésben is vita tárgyává válik (hogyan és mire költsünk nyereségesen).

2) A tevékenységek és a struktúra fejlesztésének főbb irányelvei

A piacgazdaság diktálja a modern szervezet fennmaradásához és fejlődéséhez szükséges alapvető követelményt: a tevékenységből származó profit (jövedelem) megszerzését. Ez a követelmény burkolt formában a költségvetési szervezetekre is vonatkozik, mert a költségvetésből való részesedésük megszerzése egy „szabadon lebegő” szervezet számára azonos haszonnak felel meg. Mire kell összpontosítania a tervezés során? A modern közgazdasági elméletek (és a régiek is) azt állítják, hogy a nyereség (jövedelem vagy költségvetési részesedés) növelése a meglévő költségek csökkentésével, a termelékenység növelésével és új piacok kialakításával érhető el. Nézzük meg azokat a fő tevékenységi területeket, amelyeket ezek alapján a követelmények alapján kell fejleszteni.

A) Költségek vagy gyártási költségek csökkentése. Ezt úgy lehet megtenni, hogy minden részlegnél gazdaságos üzemmódot vezetnek be; az erőforrások elszámolására és felhasználására vonatkozó módszerek szerepének növelése; a nem hatékonyan dolgozó személyzet csökkentése; a termelékenység és a munka minőségének növelése szigorú ellenőrzéssel.

B) Megnövekedett termelékenység és működési hatékonyság. Ebben az esetben figyelembe kell venni azokat a paramétereket és tényezőket, amelyektől a hatékonyság és a termelékenység függ. A termelésben vagy a kereskedelemben, a pénzügyi vagy az oktatási területeken ilyen tényezők a következők: korszerűsítésre vagy cserére szoruló berendezések; új technológiák, amelyeket végre kell hajtani; személyzet, akiket szintén le kell cserélni vagy át kell képezni. A tevékenységek hatékonyságát jelentősen befolyásoló paraméterek lehetnek: a csapat erkölcsi légköre, a társadalmi és életkörülmények, valamint magának a szervezetnek a társadalmi jelentősége.

C) Új áru- vagy szolgáltatáspiacok kialakítása. Ehhez új munkamódszerek és új technológiák alkalmazása szükséges, és itt fontos szerepet kapnak a következők: új berendezések; olyan szakemberek, akik új technológiákat vezetnek be, vagy új munkamódszereket javasolnak.

Egy ember nem tudja megbirkózni ekkora tervezési munkával, ezért a vezetőnek a rendelkezésre álló fő erőforrást kell igénybe vennie: a személyzetet, akik mindig nagy szerepet játszanak a szervezet tevékenységében.

A modern szervezet általában sok olyan részleget foglal magában, ahol olyan szakemberek dolgoznak, akik képesek összegyűjteni a tervezéshez szükséges információkat és elvégezni annak kezdeti feldolgozását. A vezető összeállíthat egy egyszerű táblázatot, amely alapján először össze tudja gyűjteni a fő fejlesztési irányok kiválasztásához szükséges információkat, majd munkavégzésük sajátosságait figyelembe véve osztja szét a feladatokat a beosztottak között.

Egy ilyen táblázat segítségével a vezető gyorsan és a szükséges mennyiségben megszerezheti a szervezet tevékenységének fejlesztési stratégiájának kidolgozásához szükséges adatokat. Ha szükséges, a stratégiai terv gyorsan módosítható, ha ugyanazt a mechanizmust újra felhasználjuk a szervezeten belüli információgyűjtésre. Az információfeldolgozást speciális egység (fejlesztési osztály vagy marketing osztály) végezheti. A személyzet hatékonysága a helyesen kiosztott feladatoktól és a szerepek elosztásától függ, amelyek a vezető fő funkcióját alkotják.

3) Tervformák

Összegyűjtöttük tehát azokat az adatokat, amelyeken a stratégiai terv kidolgozása alapul. Milyen formában kell tervet készíteni, mit kell belefoglalni a rendelkezésre álló források listája és a korábban elért sikerek felsorolása mellett?

Egy táblázat, amely tartalmazza:

A fejlesztés fő irányai (célok és célkitűzések),

Erőforrások és alapok (a finanszírozási források megjelölésével), területek között elosztva,

A kitűzött célok (feladatok) elérésére várható határidők.

Maga a stratégiai terv általában több fő részből áll:

1) a szervezet felépítésének és tevékenységeinek jelenlegi állapotának rövid leírása. Erre azért van szükség, hogy valódi elképzelésünk legyen arról, mit képvisel maga a szervezet, és milyen helyet foglal el az áruk és szolgáltatások piacán;

2) a struktúra és a tevékenységek fejlesztésének fő irányai. Ez a rész röviden bemutatja, hogy a szervezet mit tesz (tehet) a jövőben, milyen formában és milyen céllal. Itt szóba jöhet a tevékenységek bővítésének kérdése a piaci pozíciók megerősítése vagy új piaci „rések” kialakítása érdekében; a kapcsolódó szervezetekkel való integráció (együttműködés) kérdései; a tevékenységek újrahasznosításának vagy szervezeti átszervezésének kérdései (regisztrációs adatlap módosítása) stb.;

3) feladatokat és célokat tűz ki, megjelölve a konkrét határidőket és az ezek eléréséhez szükséges eszközöket és erőforrásokat. Itt az előző részben összegyűjtött képességek közül azok kerülnek kiválasztásra, amelyek az első részben leírt rendelkezésre álló erőforrások és eszközök alapján megvalósíthatók;

4) „sürgősségi” szakasz, amely magában foglalja a szervezet megőrzését célzó intézkedéseket vis maior körülmények esetén. Ennek a szakasznak tartalmaznia kell egy minimális listát azokról az intézkedésekről, amelyek célja a szervezet meglévő erőforrásainak és túlélési képességeinek megőrzése a kedvezőtlen körülmények időszakában (külső és belső, mert senki sem mentes a hibáktól és a téves számításoktól).

A minőségi terv elkészítéséhez minden lehetőséget ki kell használni az információgyűjtésre a fenti szakaszok kitöltéséhez, amelyek közül az egyik a teljes személyzet felmérése (kérdőív formájában vagy egyszerűen a tevékenységek bővítésére/korszerűsítésére vonatkozó javaslatok gyűjtése). ). Ez lehetővé teszi az emberi tényező maximális hatékonyságú kihasználását, és erősíti a menedzsment tekintélyét, amely képes figyelembe venni azok véleményét, akik bármely szervezett tevékenység alapját képezik.

3. Taktika kidolgozása

Az egész szervezetre kiterjedő tervezés az első vezető joga, aki az osztályvezetőktől kap tájékoztatást. A szervezeti felépítés alapját képező részlegeket, csoportokat érintő konkrét részletek, változások figyelembevétele nehéz és nem hatékony. A stratégiai tervezésnek azokra a megfontolásokra és tervekre kell támaszkodnia, amelyeket a középvezetők meg tudnak alkotni. A tervezés hatékonyságának javítása érdekében alulról felfelé építkező tervezési módszereket alkalmazhat úgy, hogy a stratégiai tervezéshez szükséges adatgyűjtést az egyes részlegek előzetes terveinek gyűjtésével kombinálja. Ehhez használhat egy mátrixtáblázatot, amely egyesíti az információgyűjtést és a kezdeti tervezést osztályszinten.

Nézzük meg, mit kell beletenni a mátrixba, amely lehetővé teszi a későbbi operatív feldolgozást, növeli az osztályok közötti interakció konzisztenciáját és egységesíti az információgyűjtést. Egy ilyen mátrixtábla kidolgozását legjobban olyan szakemberek végezhetik, akiknek a feladatai közé tartozik az információgyűjtés és -feldolgozás folyamatos munka: marketingesek, elemzők és informatikusok. Ha a szervezetnek van fejlesztési kérdésekkel foglalkozó osztálya, akkor ők tartják a kártyákat. Csak azokat a fő paramétereket mutatjuk be, amelyeket figyelembe kell venni egy ilyen mátrix létrehozásakor.

1) Részletezés osztályszinten

Nem minden osztályvezető képes önállóan összegyűjteni a szükséges információkat és fejlesztési tervet készíteni az osztálya számára, ez néha a nagy munkaterhelés vagy a személyes jellemzők miatt van. Az osztályvezető egyetlen mátrix segítségével gyorsan el tudja dönteni, hogy a beosztott szakemberek közül melyik tudja megadni a szükséges információkat, illetve keresni a szükséges információkat. A mátrixot ő tölti ki a kapott információk alapján, figyelembe véve azokat a feladatokat, amelyekkel a divíziónak ma szembe kell néznie, valamint azokat a feladatokat, amelyekkel a divízió a jövőben is szembesül, ha a fejlesztési terv jelentős változtatásokat tartalmaz. Ezért az osztályvezető is használhatja a főmátrixot, a tevékenység sajátosságait figyelembe vevő módosításokat végezve rajta. A részleg alkalmazottaira vonatkozó mátrix lerövidíthető vagy bővíthető, de az alapstruktúra fenntartása lehetővé teszi a vezető számára, hogy elvégezze a beosztottak adatainak kezdeti feldolgozását, és a mátrixot összefoglaló adatokkal töltse fel a szervezet vezetése felé továbbítandó. Az egységre vonatkozó, a szervezet vezetése által kiegészített és jóváhagyott összevont mátrix lehetőséget ad a vezetőnek, hogy a közeljövőre (1-3 évre) taktikai fejlesztési tervet készítsen az egységre vonatkozóan, amely figyelembe veszi a szükséges változások (strukturális, erőforrás- és technológiai). A vezető egy ilyen tervet hozzáférhető formában (a helyi hálózaton kifüggesztett szöveges anyag vagy papír formában az információs táblán) közölhet a beosztottjaival. Ez lehetővé teszi minden alkalmazott számára, hogy felmérje fejlődési kilátásait, és megerősítést kapjon a tervezésbe fektetett munkája relevanciájáról (az osztálymátrix kitöltésekor).

2) A tervek erőforrás-intenzitása

Mit kell figyelembe vennie az egységvezetőnek a tevékenységek tervezése során anélkül, hogy pátoszba vagy pesszimizmusba esne? Mindenekelőtt figyelembe kell vennie beosztottjai képességeit és képességeit, amelyekre a tervezett feladatok végrehajtása során szükség lesz. Ha a tanszék tevékenységi körének bővítését, új módszerek elsajátítását, új technológiák elsajátítását tervezi, akkor el kell képzelni, hogy a beosztottak közül ki tud megbirkózni az új feladatokkal, kit kell időben betanítani (átképzés, továbbképzés). a terv kezdete előtt hátralévő idő és milyen új szakemberekre lesz szükség.

Másodszor, a vezetőnek meg kell határoznia, hogy milyen anyagi és pénzügyi erőforrásokra lesz szükség a tervben meghatározott célok megvalósításához. Ehhez szükségszerűen előzetes számításokra lesz szükség a rendelkezésre álló adatok alapján, amelyeket magának kell keresnie, vagy más osztályok szakembereit kell bevonnia a keresésbe.

Végül a vezetőnek fel kell mérnie az új feladatok megvalósításához szükséges időt és prioritásokat kell felállítania. A tervezett időpontok jelentősen eltérhetnek azoktól, amelyekre később lesz szükség, ezért érdemes kis tartalékkal időintervallumokat beépíteni a tervbe. Egy terv megvalósítása során könnyebb a határidőket lerövidíteni, mint kinyújtani. Ez csökkenti a terv meghatározott időkereten belüli teljesítésének elmulasztásának kockázatát, és csökkenti a más osztályok terveivel és a szervezet átfogó tervével való eltérések előfordulását. Az is kényelmesebb lesz, ha az egységterv végrehajtása során egy olyan mátrixban módosíthatók, amelyet némi időtartalékkal fejlesztettek ki és hagytak jóvá.

3) A tervek kivitelezésének formája

Egy-egy részleg tervének végrehajtási formája, valamint a szervezet általános terve erősen függ a részlegek mátrixaitól és az egész szervezettől, amelyet közös folyamatok kötnek össze, amelyek figyelembe veszik a tevékenységek főbb fejlesztési irányait. Az utasítások (ajánlások) szintjéig részletezni és a tervezett feladatokat a beosztottak között mátrix alapján elosztani sokkal könnyebb, mint minden dolgozóra külön tervet kidolgozni, elgondolkozva azon, hogy ezeket a terveket egyetlen egésszé kell kapcsolni.

Az egyes dolgozók tevékenységét figyelembe vevő egység terve nagy morális és etikai terhelést is hordoz, a csapat összefogását, a dolgozók aktivitásának növelését, a szervezet tevékenységében betöltött fontosságuk tudatosítását szolgálja.

4. A tevékenységek jellemzőinek figyelembevétele tényezőkönként

A stratégiai és taktikai tervezés során három fő tényezőcsoportot kell figyelembe venni, amelyek befolyásolhatják a szervezet tevékenységét.

1) Külső tényezők

A külső tényezők közé tartozik:
- változások az ország és régió jogszabályaiban;
- a külpolitikai helyzet külgazdasági tranzakciókat érintő változásai;
- a belpolitikai helyzet változásai, amelyek a hazai áru- és szolgáltatáspiacot érintik;
- az áruk és szolgáltatások piacának változásai a versenytársak tevékenységeinek bővülésével vagy a fogyasztói kereslet változásával összefüggésben.

2) Belső tényezők

A belső tényezők közé tartozik:
- a termelési folyamatok szervezettségi szintje,
- az adminisztratív irányítási módszerek fejlettségi szintje,
- a termékek vagy szolgáltatások minőség-ellenőrzési szintje,
- a tevékenységek információs és technikai támogatásának fejlettségi szintje.

3) A személyzeti tevékenységek szociális és pszichológiai jellemzői

Az alábbiak nagy hatással vannak a szervezet egészének tevékenységére:
- pszichológiai légkör a csapatban, az alkalmazottak kulturális és képzettségi szintjétől függően;
- a csapat szociálpszichológiai hangulata, a szervezet vezetésének attitűdjétől függően;
- a munkavállalók szociális biztonsága;
- a dolgozók és családjaik mindennapjai.

A fenti tényezők figyelembevétele a stratégiai és taktikai tervezés során növeli a tervek gyakorlati megvalósításának valószínűségét, csökkenti a lehetséges kockázatokat, és lehetővé teszi a szervezet számára, hogy elfoglalja az őt megillető helyet a piacon.

5. Tervek megvalósítása

Tehát összegyűjtötték az adatokat, kidolgozták a terveket és egyeztették őket. De a legjobb terv csak egy ötlet lesz, ha nem hajtják végre. Erről gyakran megfeledkeznek a vezetők, akik azt hiszik, elég parancsot adni, és minden magától megy. A terv végrehajtásának megfelelően szervezett eljárása, a felelős végrehajtók helyes kiválasztása és az egyes szakaszok végrehajtásának folyamatos és megbízható ellenőrzése nélkül a terv egy polcon port gyűjtő papírdokumentum marad.

1) Döntés a terv végrehajtásáról

A terv végrehajtásának megkezdéséről szóló döntést azután hozzák meg, hogy létrejött egy hasonló gondolkodású emberekből álló csapat, akik tisztában vannak az egész tervvel, és vállaltak egy bizonyos felelősséget és szerepet, amelyet a célok eléréséhez szükséges teljes időszakban betöltenek. . Ellenkező esetben, ha a terv végrehajtását olyan személyek végzik, akik a tervet csak formalitásnak tekintik, vagy ellenzékiek, késedelmek és akadályok léphetnek fel (vagy jönnek létre), amelyek a terv megsemmisítésével és a terv kategóriájába való átsorolásával fenyegetnek. pipa álmok. Minél nagyobb a bürokratizáltság mértéke egy szervezetben, annál nehezebb a tevékenységek optimalizálását célzó terv megvalósítása, különös tekintettel az adminisztratív struktúra átszervezésére vagy új, felelősséget növelő munkamódszerek bevezetésére. A szervezet vezetésének a terv végrehajtásában a csapat legdinamikusabb, ésszerű kockázatvállalásra, felelősségvállalásra és a közös érdekek érdekében tevékenykedő részére kell támaszkodnia.

Két lehetőség van a terv végrehajtására:

Adminisztratív, amikor az előadót a beosztása határozza meg, és a terv egy külön szakaszáért felelős. A terv megvalósítását ugyanakkor nehezítheti az egyes szakaszok közötti koordináció hiánya;

Projekt alapú, amikor az előadó felelős egy, a tervben meghatározott célért, amely több szakaszból is állhat. A kivitelezőnek a cél elérésének teljes folyamatát össze kell hangolnia különböző részlegekkel, ami növeli a hatékonyságot és jelentősen csökkenti az időt.

A terv megvalósítása során a kombinációk is lehetségesek, figyelembe véve a szervezet tevékenységének sajátosságait és a vezetés azon képességét, hogy megfelelő szereplőket válasszanak ki. A főkoordinátor szerepét csak a szervezet vezetőjére kell bízni, ha az ilyen jogköröket a középső szintre ruházzuk át, az csökkenti magának a tervnek a relevanciáját.

2) Az előadók meghatározása

A fenti megfontolások alapján az előadók kiválasztását a vezetőségnek kell elvégeznie az alábbi feltételek figyelembevételével:

Jó szakmai képzés

Az interakcióra való képesség és a változásokhoz való nagymértékben alkalmazkodó képesség,

Jó beosztott vezetési készség,

Magas szintű felelősségvállalás,

Vállalati lojalitás elemző készségekkel kombinálva.

Lehetséges, hogy a terv megvalósításának megkezdése előtt a szervezet vezetésének át kell tekintenie a személyzeti struktúrát, és személyi változtatásokat kell végrehajtania, és a legrátermettebb munkatársakat kell kineveznie a kulcspozíciókba.

3) A felelősség fokozatossága

A felelősség terv szerinti megosztása az előadók jogkörének változását is maga után vonja, ami a terv megalkotásakor meghatározott feladatok időben történő és maradéktalan végrehajtásához szükséges lehet. A tervezési folyamat során információgyűjtésre és visszajelzések szervezésére használt mátrixok lehetővé teszik a felelősség gyors elosztását minden szinten, egyértelmű kapcsolattal a szervezet felépítéséhez. Minél nagyobb mértékben függenek egyes előadók vagy részlegek másoktól a közös feladatok ellátása során, annál magasabb a felelősség szintje. Nem nehéz az ilyen függőségek azonosítása folyamatábrák vagy mátrixok alapján történő kapcsolódási diagramok létrehozásakor. Ehhez használhatja az MS Excel táblázatkezelőt vagy az MS Visio terméket (a mátrixokból át kell vinni az adatokat, és kissé át kell őket rendezni). Az alábbi folyamatábrán a felelősségi szintek színnel vannak kiemelve (piros - magas, narancssárga, sárga és zöld - csökkenő szint).

6. Végrehajtás ellenőrzése

Bármilyen megvalósításra elfogadott terv folyamatos felügyeletet igényel a vezetőség részéről. A szakaszok teljesítésének határidejének betartása, a feladatok teljes körű végrehajtása, a kitűzött célok elérése - ez időt és bizonyos költségeket igényel, mivel a vezetőnek nincs mindig lehetősége önállóan ellenőrizni az összes terv végrehajtását. Ugyanakkor nem biztonságos és nem is célszerű az irányítási funkciókat rossz kezekbe átadni, mert a szervezet vagy részlegeinek tevékenységéért a vezetők felelősek. Mi segíthet egy olyan felelősségteljes ügyben, mint a tervek végrehajtásának nyomon követése?

1) Vezérlők

A terv végrehajtásának nyomon követésének eszközeként használhatja (növekszik a használt szoftver bonyolultsága és költsége):

MS Outlook üzenetküldő rendszer, ahol a 2007-es verzió óta lehetőség van az üzenetek (jelentések) ütemezett küldésére helyi hálózaton belül;

MS Project projektmenedzsment rendszer, ahol a tervezési munkákról történő jelentéskészítés automatikusan történik;

Elektronikus dokumentumkezelő rendszer (EDMS), ahol az előadók egy adott időpontban jelentést küldenek az elvégzett munkáról, feljegyzéseket.

A menedzser különféle jelentési űrlapokat használhat, amelyek a legkényelmesebbek a feldolgozáshoz és a vizuális észleléshez. A feldolgozás legkényelmesebb formája a táblázatos űrlapok - mátrixok, amelyek az egész szervezet egységes űrlapjaként használhatók. Egy ilyen mátrixban az osztályok fő szakaszai kerülnek meghatározásra, pontokra és feladatokra lebontva, megjelölve a konkrét határidőket és a konkrét teljesítőket. A kitöltött mátrixűrlapok formájában történő jelentések gyűjtésének gyakorisága az adatkezelő követelményeitől függ, a minimális időtartamnak meg kell egyeznie egy tétel (feladat) teljesítésének időtartamával. Az előadó kitölti a mátrixot a feladatai elvégzésének jelzéseivel, vagy információt ad meg a végrehajtást késleltető okokról. Az osztályvezető ellenőrzi a mátrix beosztottak általi kitöltését, és a jelentést továbbítja a szervezet vezetőjének (a teljes terv kijelölt kontrollerének), aki ellenőrzi a terv egyeztetett végrehajtását és módosításokat végez (erőforrások újraelosztása, ill. pénzeszközök a terv további szakaszainak időben történő végrehajtásához, vagy a teljesítetlen feladatok kívánt eredményre hozásához).

A szakaszos és feladatonkénti bontású terv végrehajtási ütemezésének szükségszerűen nyilvánosan elérhetőnek kell lennie a szervezet alkalmazottai számára, ami növeli a megvalósításban való aktív részvételt és a terv optimális kiigazítását a racionalizálási javaslatok figyelembevételével.

Vis maior körülmények fennállása esetén egy körültekintő vezető, aki „vészhelyzeti” részt is beépített a tervbe, képes lesz bevezetni a rendelkezésre álló tartalékokat, és jelentősen csökkenteni tudja a vállalkozás létét veszélyeztető kockázatokat. „Isten megvédi azokat, akik óvatosak” – mondták őseink a környező világ éles változékonyságának modern körülményei között, ez a szabály jól fog jönni.

2) A terv módosításának lehetősége

A terv végrehajtása során a módosítások lehetőségét fentebb tárgyaltuk, ehhez elegendő a javasolt mátrixok segítségével még egy oszlopot hozzáadni - „Végrehajtás eredménye”, amelyben a közvetlen végrehajtók ill Az osztályvezetők információkat adnak meg az elvégzett feladatokról, illetve azok elmulasztásának okairól. Ezen információk alapján lehetőség nyílik a szükséges tervmódosítások gyors elvégzésére és a munka folytatását vagy a tevékenységi irány megváltoztatását eredményező megalapozott döntések meghozatalára.

3) A terv végrehajtásának elemzése

A terv végrehajtásának folyamatát tükröző információk időszakos frissítése lehetővé teszi a hiányosságok és eredmények elemzését, valamint a források és források optimális elosztását. A terv már befejezett szakaszainak elemzése elősegíti a termelési és irányítási tevékenységi területeken a racionális módszerek bázisának kialakítását, amely felhasználható a szervezet hosszú távú tevékenységeinek tervezése során. Egy ilyen, minden dolgozó számára elérhető adatbázis létrehozása során lehetőség nyílik a szervezet meglévő információs és technikai struktúrájának felhasználására is. Nagyon sokat ér egy könyvtár létrehozása a szabványos eljárásokból és a nem szabványos megoldásokból, amelyek figyelembe veszik az adott szervezet sajátosságait. Az új alkalmazottnak lehetősége lesz gyorsan megszerezni az alapvető információkat a profiljáról és elsajátítani azokat a készségeket, amelyeket egy oktatási intézményben aligha szerezhetne meg. A veteránok megőrizhetik felbecsülhetetlen értékű tapasztalataikat, hogy a későbbi műszakok ne próbálják „újra feltalálni a kereket”, időt és pénzt pazarolva.

32. A tervezett feladatok végrehajtásának nyomon követése, elemzése

A vállalkozás jelenlegi tevékenysége az értékesítési volumen és a nyereség mutatóival jellemezhető. Minden értéknek megvannak a maga előre jelzett értékei vagy szabványai. A tervezett feladatok végrehajtásának ellenőrzésére, elemzésére olyan módszert alkalmaznak, amely a tervezett és a tényleges értékeket tartalmazó táblázatok összeállítását szolgálja, amelyek összehasonlítása érdekes. Különös jelentőséggel bír itt a pénzügyi felelősségi központok tervezése (a tervek elkészítésében részt vevő, azok megvalósításáért hatáskörébe tartozó szervezeti egység).

A kritériumoktól függően a következő típusú felelősségi központokat különböztetjük meg:

1) költségtermelő - olyan szolgáltatás, amely a vállalkozás által jóváhagyott költségbecslést veszi alapul. Ennek a központnak nehéz meghatározni a vállalkozás bevételi szintjét, ezért minden munka a költségekre összpontosul (például a vállalati számvitel);

2) jövedelemtermelő - olyan szolgáltatás, amelynek vezetője a bevételszerzésért felelős (például értékesítési osztály). Ez a központ nem felelős a vállalkozás tevékenységének költséges részéért, de a bevétel mértéke közvetlenül függ tőle. Természetesen itt nincs kizárva a költségek jelenléte, de a menedzsment nem kontrollálja ezeket a költségeket;

3) profittermelő - olyan részleg, amelynek fő működési kritériumai a jövedelmezőség és a nyereség. Leggyakrabban ezek leányvállalatok stb.;

4) befektetés és fejlesztés - olyan központ, amely nemcsak a jövedelmezőségért és a jövedelmezőségért felelős, hanem rendelkezik a befektetési képességekkel és felhatalmazással is.

A tervezett célok kitűzése a felelősségi központ típusától függően történik.

Így a vállalkozás vezetése kitűz egy tervcélt, amelynek megvalósításához megfelelő erőforrásokat allokálnak, jóváhagyják a harmadik felekkel való interakció politikáját stb. Ezen a kereten túllépni lehetetlen. A tervezési időszak végén elemzik a tervezett feladatok teljesítésének mértékét, szabálysértések esetén azonosítják a felelősöket, azaz a tevékenységek tervezése során:

1) a vállalkozás vezetése több értékelési szempontot is meghatároz, és ezek tervezett értékét is meghatározza;

2) a pénzügyi felelősségi központ eredményességének elemzése és értékelése a jóváhagyott terv meghatározott kritériumok szerinti végrehajtása alapján történik;

3) a strukturális osztályok vezetői a tervezett célok teljesítéséhez szükséges erőforrásokkal rendelkeznek;

4) a pénzügyi felelősségi központok vezetői teljes szabadsággal rendelkeznek a rendelkezésükre álló erőforrások tekintetében.

A strukturális részlegek hatékonyságának növelése érdekében a tervezett mutatók megvalósításával kapcsolatban a vállalkozások anyagi ösztönző rendszert vezetnek be a munkavállalók számára, azaz a külön strukturális divízióhoz rendelt terv teljesítése vagy túllépése esetén a szolgálat dolgozói jutalomban részesülnek, ami a jövőben (mint a gyakorlat mutatja) növeli a termelékenységet a munka.

A terv megvalósítása során szükséges az üzemi nyilvántartások folyamatos vezetése, a gyártási folyamat ellenőrzése és folyamatos irányítása. A tervezés, elszámolás és a tervek végrehajtásának ellenőrzése a vállalkozás részlegeiben segíti a teljes vállalkozás ritmikus működését, csökkentve a megszakításokat a munkaerő-tárgyak mozgása során a technológiai műveletek révén. Ez lehetővé teszi a gyártási ciklusidő csökkentését és a termékek fogyasztóhoz való eljuttatásának felgyorsítását is. Az üzemi elszámolás szükséges a termelőegységek munkájának összehangolásához, szabályozásához, az ütemtervtől való esetleges eltérések megelőzéséhez és kiküszöböléséhez.

Működési vezérlés és a gyártási folyamatok menedzselése a feladás során a menetrendek tényleges megvalósulásáról, a műszak-napi beosztásokról és a tervtől való eltérések előfordulásáról szóló pontos információk alapján történik.

Feladás A gyártás a termelési feladatok végrehajtásának szisztematikus rögzítésével és nyomon követésével, a folyamatos gyártás-előkészítéssel, a felmerülő problémák, eltérések azonnali kiküszöbölésével biztosítja a gyártási folyamat operatív szabályozását. Feladás biztosítja:

A gyártási folyamat előrehaladásának teljes ellenőrzése és a felmerülő problémák és eltérések azonnali kiküszöbölése;

Nyersanyagok, anyagok, munkadarabok, szerszámok munkahelyekre szállításának megszervezése;

Késztermékek és gyártási hulladékok elszállítása;

A berendezések működőképességének ellenőrzése;

Energia-, üzemanyag-, sűrített levegő-ellátás és minőség-ellenőrzés megszervezése.

A diszpécservezérlés főbb jellemző tulajdonságai vannak:

A központosítást, vagyis a szabályozást egyetlen központból (diszpécser részlegből) hajtják végre, amelynek utasításait a vállalkozás bármely szintjén (az osztályvezetőtől a dolgozóig) kötelező végrehajtani.

Hatékonyság, nevezetesen hatékony döntések meghozatala és intézkedések kidolgozása a tervezett gyártási folyamattól való esetleges eltérések és az ilyen eltérések befolyásának következményeinek kiküszöbölésére. Ez a tervezett feladatok előrehaladásának nyomon követése alapján történik.

Központi diszpécser részleg (vállalati szinten) a következő funkciókat látja el:

Ellenőrzi a termékgyártási terv nómenklatúra és választék szerinti megvalósulását;

Irányítja az üzletközi raktárak készleteinek feltöltésének folyamatát nyersdarabokkal, alkatrészekkel, vásárolt termékekkel a gyártási folyamat zavartalanságának biztosítása érdekében;

Figyelemmel kíséri a gyártás előkészítését és a berendezések javításának előrehaladását.

Diszpécserszolgálat műhely (részleg) szinten végrehajtani:

Műszaki és napi megbízások végrehajtásának figyelemmel kísérése;

Nem tervezett berendezésleállások elszámolása, elemzése;

A berendezések javításának és megelőző karbantartásának előrehaladásának nyomon követése.

Ellenőrző objektumok feladása a gyártás típusától függően változhat.

Mert sorozatgyártás ilyen objektumok a következők:

A termékegységek (alkatrészek) kötegének bevezetésének és kiadásának időzítése;

Anyag- és késztermékkészletek állapota a raktárakban;

Az összeszereléssel kapcsolatos munka teljes körű ellátásának mértéke.

Egyedi gyártáshoz a kiszállítás ellenőrzésének tárgyai:

A gyártás időben történő előkészítése;

A termék megjelenési dátumai;

Logisztikai támogatás.

Tömeggyártáshoz az ellenőrzés tárgyai:

A gyártósorok ritmusának fenntartása;

Végezzen megelőző karbantartást a berendezéseken;

Lineáris munkadarabok állapota és elérhetősége.

A diszpécser funkciókat nagyrészt a műhelyek adminisztratív és műszaki személyzete látja el. Ezzel együtt a nagyvállalatok speciális üzemi diszpécserekkel és műhelydiszpécserekkel rendelkeznek. A diszpécserek ütemtervet vezetnek az alkatrészek szállítására, a munkadarabok átvételére, felügyelik és fenntartják a kommunikációt a beszállítói gyárakkal, és intézkedéseket tesznek a balesetek kiküszöbölésére.

Az egyik a működési ütemezési rendszer teljesítménymutatói van folytonossági tényező gyártási folyamat, az alkatrésztétel tényleges feldolgozási ciklusainak aktuális számviteli adatai alapján kerül meghatározásra. A folyamatosság biztosítható az anyagi erőforrások, egyéb munkadarabok, valamint a szükséges műszaki dokumentációk időben történő elkészítésével és szállításával minden munkahelyre a naptári tervek szerint. Folytonossági tényező() értékét a következő képlet határozza meg:

hol van a munkaidő időtartama, óra;

A gyártási folyamat teljes időtartama, beleértve az állásidőt, órákat.

A termelési folyamatban a munkaidő felhasználás mértéke jellemzi ritmikai együttható. Ebben az esetben különbséget kell tenni az egységesség és a termelési ritmus között a termelés egységessége kiszámításához számos mutatót és módszert használnak:

1. tíznapos módszer a ritmikusság értékelése az, hogy a tervezett és a tényleges százalékokat kiszámítják, majd összehasonlítják az évtizedek során a tervezett százalékoktól való eltérések a ritmikus vagy nem ritmikus munka szintjét.

Az egy évtizedre tervezett ritmikussági százalékot (RPP) a következőképpen számítjuk ki:

hol van a munkanapok száma egy évtizedben;

Munkanapok száma havonta.

A tényleges százalékot a tíznapos tényleges termelés megfelelő mérőszámban mért és a havonta előállított teljes termékmennyiség aránya határozza meg.

2. Értékelési módszer az egységességi együttható használatával(Kr) a gyártási program végrehajtása, amelyet a következő képlet határoz meg:

hol van a tényleges termelés az i-edik napon, de legfeljebb a tervezettnél, ezer UAH;

Termék kiadási terv a hónapra, ezer UAH;

3. Az osztályok vagy egy vállalkozás munkaritmusának felmérésére használják variációs együttható segítségével számított ritmikussági együttható(V):

ahol g a szórás;

X a variációs sorozat számtani átlaga.

Egyenletes termelés és kibocsátás mellett a variációs együttható értéke közelebb van a nullához, a ritmikussági együttható pedig 1. Ez az együttható csak a termelés egységességét mutatja, a terv megvalósításával nem függ össze, és a vállalkozásoknál számítják ki. valamint a tömeg- és nagytermelési típusok osztályai.

Vegye figyelembe, hogy a vállalkozás jelenlegi tevékenysége az értékesítési volumen és a nyereség mutatóival jellemezhető. Minden egyes értékhez becsült értékeket vagy szabványokat állapítanak meg. Érdemes elmondani, hogy a tervezett feladatok végrehajtásának ellenőrzésére, elemzésére egy olyan módszert alkalmaznak, amely a tervezett és a tényleges értékeket tartalmazó táblázatok összeállítását szolgálja, amelyek összehasonlítása érdekes. Különös jelentőséggel bír itt a pénzügyi felelősségi központok tervezése (a tervek elkészítésében részt vevő és hatáskörükön belül azok megvalósításáért felelős szerkezeti egység)

A kritériumoktól való függést figyelembe véve a következő típusú felelősségi központokat különböztetjük meg:

1. költségtermelő - olyan szolgáltatás, amely a vállalkozás által jóváhagyott költségbecslést veszi alapul. Ennek a központnak nehéz meghatározni a vállalkozás bevételi szintjét, ezért minden munka a költségekre összpontosul (például a vállalati számvitel);
2. jövedelemtermelő - olyan szolgáltatás, amelynek vezetője a bevételszerzésért felelős (például ez a központ nem felelős a vállalkozás tevékenységének költséges részéért, de a bevétel szintje közvetlenül függ tőle). Természetesen itt nincs kizárva a költségek jelenléte, de a menedzsment nem kontrollálja ezeket a költségeket;
3. profittermelő - olyan részleg, amelynek fő működési kritériumai a jövedelmezőség és a profit lesz. Leggyakrabban ϶ᴛᴏ leányvállalatok stb.;
4. befektetés és fejlesztés – egy olyan központ, amely nemcsak a jövedelmezőségért és a jövedelmezőségért felelős, hanem rendelkezik a befektetési képességekkel és hatáskörökkel is.

A tervezett célok kitűzése a felelősségi központ típusától függően történik.

A fentiek alapján arra a következtetésre jutunk, hogy a vállalkozás vezetése kitűz egy tervcélt, amelynek megvalósításához ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙkijelölik, jóváhagyják a külső szervezetekkel való interakciós politikát stb. Ezen a kereten túllépve lehetetlen. A tervezési időszak végén elemzik a tervezett feladatok teljesítésének mértékét szabálysértések esetén a felelősök eltávolítása, azaz a tevékenységek tervezése során:

1. A vállalkozás vezetése több értékelési szempontot is meghatároz, és ezek tervezett értékét is meghatározza;
2. a pénzügyi felelősségi központ eredményességének elemzése és értékelése a jóváhagyott terv meghatározott kritériumok szerinti végrehajtása alapján történik;
3. a strukturális osztályok vezetői a tervezett feladatok teljesítéséhez szükséges erőforrásokkal rendelkeznek;
4. a pénzügyi felelősségi központok vezetői teljes ellenőrzéssel rendelkeznek a rendelkezésükre álló erőforrások felett.

A strukturális részlegek hatékonyságának növelése érdekében a tervezett mutatók megvalósításával kapcsolatban a vállalkozások anyagi ösztönző rendszert vezetnek be a munkavállalók számára, azaz a külön strukturális divízióhoz rendelt terv teljesítése vagy túllépése esetén a szolgálat dolgozói jutalomban részesülnek, ami a jövőben (mint a gyakorlat mutatja) növeli a termelékenységet a munka.

2. TÉMA: A SZERVEZET KÜLSŐ ÉS BELSŐ KÖRNYEZETE. SZERVEZETI FELÉPÍTÉS

2. számú üzleti játék SZERVEZETI MODELL KIALAKÍTÁSA

A lecke célja, hogy fejlessze a tanulók önálló munkavégzési képességét, hogy modellt alkossanak egy szervezetről, azonosítsák és elemezzék a tevékenysége hatékonyságát befolyásoló tényezőket, ideértve például:

szervezeti struktúra;

tervezési és minőségellenőrzési rendszer;

vezetői döntések meghozatala korlátozott ideig;

személyek közötti kapcsolatok.

Ön egy kis cég, amely szavakat „gyárt”, és értelmes mondatokba „csomagol” (oroszul). A piackutatások kimutatták, hogy a 3-6 szavas mondatok (beleértve a funkciószavakat is) keresettek. Így a „csomagolás, szállítás és értékesítés” 3-6 szavas mondatokra koncentráljon.

Ezt az „iparágat” erős verseny jellemzi. Számos új cég lépett be a bővülő piacra. Mivel a nyersanyagok, a technológia és az árak az egész iparágban szabványosak, versenyképessége két tényezőtől függ: 1) termelési mennyiség; 2) a termék minősége.

Így az alcsoport fő feladata, hogy a szervezetet úgy alakítsa ki, hogy az 10 perces gyártási ciklusokon belül a lehető leghatékonyabban működjön. A ciklusok között lehetősége lesz átszervezni.

Minden ciklus kezdete előtt forrásanyagot kap – egy szót vagy kifejezést. Betűi nyersanyagként szolgálnak új szavak előállításához, amelyeket mondatokba csomagolnak. Például a „krokodil” szóból létrehozhatja a „bálvány karót szült” kifejezést.

A gyártási ciklus megkezdése előtt alaposan tanulmányozza a gyártási szabályokat

Munkarend:

1. A hallgatók köréből előzetesen két Minőségügyi Tanács-vezetőt hívnak meg. Megkapják a gyártási szabályokat és megismerkednek velük.

2. A tanulók egy csoportja alcsoportokra van osztva(4-6 fő), akik kis szógyártó cégeket alapítanak.

3. Felkészülés (20 perc) - az óra és a feladat céljainak megismertetése, a gyártási szabályok és az eredmények értékelése a Minőségügyi Tanácsban.

A Tanács az összes gyártó vállalat képviselőiből, a Tanács vezetőiből és egy tanárból áll.

Miután a gyártók elvégezték a szabályok független tanulmányozását, a Minőségügyi Tanács vezetői tájékoztatják őket a legfontosabb szabályokról, és figyelmet fordítanak a termék minőségének értékelésének fő szempontjaira.

4. Modellezés a következő algoritmus szerint.

1. lépés (10 perc). A résztvevők szervezeteket hoznak létre. Kérdések a résztvevőknek:

Mik a szervezeted céljai?

Hogyan fogja elérni őket? Hogyan fogja megtervezni a munkáját?

Milyen munka-, hatalom- és felelősségmegosztás a legmegfelelőbb az Ön céljaihoz, célkitűzéseihez és technológiájához?

Mely csapattagok milyen feladatokra a legalkalmasabbak? Minden alcsoport egy-egy képviselőt jelöl a Minőségügyi Tanácsba (a Minőségügyi Tanácsban az eredmények értékelésének szabályait alább közöljük).

2. lépés (10 perc). Első gyártási ciklus. Minden alcsoport megkapja a kezdeti ma-

tárgyi, azaz két betűkészlet két gyártási ciklushoz (a kezdeti készlet 15–25 betűből álljon). A visszaszámlálás megkezdődik. 1 perccel a ciklus vége előtt a tanár figyelmeztet a hátralévő időre. A vezető parancsára a munka leáll. A csoport képviselőjének 30 másodpercen belül be kell mutatnia a munka eredményét az előadónak, hogy részt vegyen a Minőségügyi Tanácsban.

3. lépés (15 perc). A Minőségügyi Tanács ellenőrzi a termékek minőségét és jelentést készít az eredményekről. A résztvevők elemzik az első ciklus munkaszervezését és átszervezik a céget a második termelési ciklusra.

4. lépés (10 perc). Második gyártási ciklus. A ciklus a 2. lépéshez hasonlóan történik, de új kezdőbetűkészlettel.

5. lépés (15 perc). A Minőségügyi Tanács ellenőrzi a termékek minőségét és jelentést készít az eredményekről. A résztvevők mindkét ciklus során elemzik a munkaszervezést, és rövid jelentéseket készítenek cégeik szervezetének különböző aspektusairól; elemzés (60 perc); Az egyes alcsoportok képviselői jelentést készítenek munkájuk eredményéről, és megbeszélik azokat.

A jelentések elkészítéséhez és a megbeszélésekhez kapcsolódó kérdések:

Milyen szervezeti felépítéssel (kultúra, vezetési stílus, döntéshozatali módszerek) volt az Ön cége az első termelési ciklus során? Hatékony volt? Miből gondolod? (Ugyanez a kérdés vonatkozik a zárójelben szereplő összes elemzett paraméterre.)

Hogyan zajlott a minőségellenőrzés?

Történt-e átszervezés? Ha igen, mi volt az? Hogyan változott a struktúra, a kultúra, a vezetési stílus és a döntéshozatali módszerek?

Voltak konfliktusok? Ha igen, hogyan oldották meg?

Mely tényezők voltak a legnagyobb hatással szervezete hatékonyságára?

Milyen elméleti ötleteket és koncepciókat talált a leghasznosabbnak?

A termék gyártási szabályai:

Az elfogadott szabályoknak nem megfelelő termékek nem mennek át a minőségellenőrzésen

És nem engedélyezett a piacon.

A kezdeti szókészletből a lehető legtöbb mondatot kell létrehoznia.

Egy előállított szóban a betűk annyiszor használhatók, ahányszor az eredeti szókészletben szerepelnek. Például az eredeti „krokodil” szóból előállíthatja a „szem” szót, de a „körülbelül” szót nem, mivel az eredeti „krokodil” szóban csak két „o” betű van.

"e" és "e" betűk; "és" és "és"; A „ь” és a „ъ” különbözőnek minősül.

Az eredeti szó betűi a készülő mondat összes szavában használhatók (például a „krokodil” szóból létrehozhatjuk azt a mondatot, hogy „a bálvány karót szült”.

Új szó nem hozható létre a szó nyelvtani alakjának (kisbetű, szám stb.) megváltoztatásával.

A szavak írásmódjukban, semmint jelentésükben különböznek (például „vár” és „vár”).

Nem irodalmi jellegű szavak (például zsargon) használata elfogadhatatlan.

A tulajdonnevek használata megengedett.

A mondatnak tartalmaznia kell egy alanyt és egy állítmányt.

A mondatokban megengedett szavak száma nem lehet kevesebb, mint 3 és legfeljebb 5.

Egy előállított szó csak egyszer használható fel egy gyártási ciklus során.

A mondatnak nem feltétlenül kell szemantikai terhelést hordoznia (például a „ház túlcsordult a partján” kifejezés elfogadható).

Termékértékesítési szabályok:

Az egyes cégek által külön papírlapra elkészített termékeket a Minőségügyi Tanács a fenti termékgyártási szabályok alapján fogadja el.

A termékek értékelése a következő skálán történik:

1 pont - az elfogadott mondat minden szaváért;

– 1 pont – egy el nem fogadott mondat minden szaváért.

Eredmények értékelése a Minőségügyi Tanácsban:

A Minőségügyi Tanácsban az alcsoport minden képviselőjének rendelkeznie kell egy, az alcsoport által készített szavakat tartalmazó lapon bemutatott mondatlistával. Ha egy csoport 30 másodpercen belül nem produkál eredményt, akkor nem veszi figyelembe, és a csoport egyetlen szót sem produkált. A Minőségügyi Tanács értékeli, hogy a bemutatott termékek megfelelnek-e a „Gyártási Szabályzat”-ban rögzített szabványoknak, és meghatározza az alcsoportok munkájának eredményét.

– a szabványoknak megfelelő előállított szavak száma. Ha egy mondat valamelyik szava nem felel meg a szabványoknak, akkor a teljes mondatot át kell húzni. Ráadásul büntetésként az elutasított mondat szavainak számát levonják az alcsoport eredményéből.

Jelentéstételi követelmények:

Az alcsoport az elvégzett munkáról egyetlen jelentést készít, részletes indoklással a végrehajtás minden szakaszára vonatkozóan. Az iparág, amelyben a vállalat foglalkozik, továbbra is a mondatok szóösszetételekből történő előállítása.

3. TÉMA: A MENEDZSMENT CIKLUS

1. számú gyakorlati munka A VÁLLALKOZÁSIRÁNYÍTÁSI CIKLUS ELEMZÉSE

A munka célja a vezető (menedzser) funkcióinak a menedzsment ciklusnak megfelelő elosztásának megtanulása (konkrét példával).

1. Töltse ki a menedzsment ciklus diagramját (lásd a gyakorlati munkafüzetet).

2. Gondosan tanulmányozza át a személyzeti osztály vezetőjének munkaköri leírásának példáját (1. lehetőség),

igazgatóhelyettes (2. lehetőség), értékesítési vezető (3. lehetőség), márkamenedzser (4. lehetőség). Ossza meg a menedzser funkcióit az irányítási ciklusnak megfelelően, és töltse ki a táblázatot (a táblázatban tüntesse fel az utasítások megfelelő pontjainak számát). A munkaköri leírásokat az 1. számú melléklet tartalmazza.

A HR osztály vezetői funkcióinak megoszlása ​​a vezetési ciklus szakaszai szerint.

Vezérlő funkció (sta-

A személyzeti osztály vezetőjének feladatai

vezetési ciklus diya)

3. Vezetői szintek szerint írja be a vezetőket a táblázatba: művezető, művezető, személyzeti osztályvezető, üzletvezető, főigazgató, pénzügyi igazgató, főkönyvelő.

A vezetők típusai vezetési szintek szerint.

4. Oldja meg az alábbi helyzetet.

5. Készítsen válaszokat a biztonsági kérdésekre.

Helyzet

Az építőipari részleg vezetője, Prohorov a gyártási megbeszélés szünetében kikérte az üzletvezetők véleményét az irányítási funkciókról.

Az üzletvezető, Fedorov ezt írta a jegyzetfüzetébe: „Minden irányítási alanynak és tárgynak közös, egységes irányítási funkciói vannak. Számos vezetői funkció létezik, de ezek mindig is háromszintű felosztáson alapultak, vannak és fognak is épülni.”

Semenov mester hangosan felolvasta a leírtakat, és tisztázta: „Az irányítás minden tárgyának és alanyának megvan a maga függvénye, a funkciók ésszerű kombinációja vagy felosztása. A fejlesztés során az egyes irányítási objektumokban változások következnek be az általános funkciók működési feltételeiben, azok egyes elemeinek kombinációjában és a megoldandó feladatokban.”

A probléma megfogalmazása:

1. Adjon egy listát azokról a funkciókról, amelyek alapvetőek a kezelés tárgyához és tárgyához?

2. Ismertesse a front-end, front-line és back-end menedzsmentet jellemző felügyeleti funkciókat.

3. Rendezd logikai sorrendbe a következő fogalmakat (az általánostól a konkrétabbig): „a vezető testület funkciói”, „vezetési funkciók”, „a vezető állomány alkalmazottjának funkciói” és „a vezetési objektum funkciói”.

4. Mely funkciók szerepe nő (csökken, változatlan) a piaci viszonyok kialakulása körülményei között?

Ellenőrző kérdések

1. Mik azok a menedzsment funkciók?

2. Mi a tervezés?

3. A tervezés helye piacgazdasággal rendelkező országban;

4. A szervezet, mint a menedzsment tárgya;

5. Mi a motiváció?

6. Mi a kontroll szerepe a menedzsmentben?

7. Mi a kapcsolat a tervezés és az ellenőrzés között?

3. számú üzleti játék ALAPVETŐ MENEDZSMENT FUNKCIÓK

A játék célja a vezető (menedzser) funkcióinak a menedzsment ciklusnak megfelelő elosztásának megtanulása (konkrét példával).

Általános irányelvek

A legfontosabb vezetői funkció a vezetői döntések meghozatala. A meghozott döntésekért a döntést hozó szervezet vagy a testületi testület vezetőjét terheli a felelősség.

A vezetői döntés meghozatalát általában gondos előkészítés előzi meg, amely magában foglalja a vezetési helyzet elemzését, a fejlődési tendenciák előrejelzését és még sok mást. Az egyik

Óráinkat kifejezetten a vezetői döntés előkészítésének fő szakaszaira fordítjuk.

A döntés meghozatala után részletes tervet kell kidolgozni annak végrehajtására, amely tartalmazza a szükséges források mértékét, a megvalósítás időtartamát, valamint a vezetői döntés egyes szakaszainak végrehajtásával megbízott szereplőket.

A következő menedzsment funkció a tervezés. A tervek kidolgozásakor kitűzött feladatoktól függően ismerünk olyan tervezési típusokat, mint a stratégiai, taktikai és operatív tervezés.

A piacgazdaságra való átmenet során Oroszországban a 20. század végén. sok vállalkozás felhagyott ezzel a fontos irányítási funkcióval, ami gyakran az egyik oka volt eredménytelen tevékenységének.

A menedzsment fő funkcióit vezetői kommunikációval valósítják meg, amelyen keresztül a vezetői információk továbbítása történik.

BAN BEN A vezetői döntések meghozatala és végrehajtása során a vezetési hierarchia magasabb szintjeiről az alacsonyabb szintre továbbítják a parancsokat, utasításokat, utasításokat, terveket, és tájékoztatást kérnek a helyszíni helyzetről.

BAN BEN Ezzel ellentétes irányban a helyzetről, a parancsok végrehajtásáról, utasításokról, tervekről, vezetői döntések meghozataláról közvetítenek tájékoztatást, ha olyan problémák merülnek fel, amelyek megoldása nem tartozik az alacsonyabb vezetői szint hatáskörébe. A magasabb vezetői szint javaslatokat kaphat a felmerült problémák megoldására, a tervezett célok módosítására stb.

A vezetői döntések sikeres végrehajtása nagymértékben függ a vezetői kommunikáció minőségétől.

Az irányítási folyamat technológiai sorrendje, amelyben a fő irányítási funkciók valósulnak meg, alkotja a fő irányítási ciklust (1. ábra).

1. ábra – Fő irányítási ciklus.

Vezetési helyzet 1. sz

A gépészeti szerszámokat gyártó nagyüzem vezetése a külpiacra való szélesebb körű behatolást tűzte ki célul. Ennek eléréséhez az előállított termékek minőségének jelentős javítására volt szükség.

Ugyanakkor új technológiai sorok beszerzésére vagy nagyarányú berendezések cseréjére nem volt lehetőség a nagy kintlévőség miatt (a fogyasztói vállalkozások által vásárolt termékek késedelmes fizetése).

Probléma 1. Milyen stratégiát célszerű alkalmazni az üzemnek az értékesítési piacokra való szélesebb körű behatolás érdekében? Ebben a helyzetben mit lehet javasolni az üzem vezetőségének a termékminőség javítása érdekében? Milyen szerepe lehet a munkavállalók további motivációjának?

1. sz. Az üzem által gyártott termékek értékesítési piacokra való szélesebb körű bejutását célzó stratégiaként célszerű olyan stratégiát alkalmazni, amely növeli a fogyasztók körében folyamatosan keresett szerszámok gyártását. Ez lehetővé teszi egyrészt a termelés munkaintenzitásának csökkentését és a termékek minőségének javítását, másrészt a költségek csökkentését.

Az üzemnek sikerült megoldania a gyártott szerszámok minőségének jelentős javítását, minőségi körök létrehozásával a műhelyekben, amelyekbe a legtapasztaltabb munkások és iparosok tartoztak. Azt a feladatot kapták, hogy találjanak módokat a minőség javítására a műszergyártás minden szakaszában. Ezzel egyidejűleg a beérkezett javaslatok sikeres vizsgán való megvalósítását garantálták.

A megvalósított javaslat pozitív eredménye esetén az átlagkeresetnek megfelelő prémium került megállapításra.

ábrán. 2. Bemutatjuk a főbb irányítási funkciókat és megvalósításuk alapelveit a szervezet irányítási folyamatában.

Egy irányítási rendszer csak akkor működik hatékonyan, ha biztosítja az egyes fő irányítási funkciók megvalósítását.

Bármely szervezet irányítási rendszerének működésében semmilyen kapcsolat hiánya az irányítási rendszert hatástalanná teszi.

Bármely vezető feladata egy irányítási rendszer kialakítása vagy átszervezése során annak biztosítása, hogy a fő irányítási funkciók mindegyike megvalósuljon az újonnan kialakított vagy átszervezett irányítási rendszerben.

Vezetési helyzet 2. sz

A fafeldolgozó üzemben a tervezett feladatok végrehajtásának ellenőrzése során olyan kommunikációs rendszert alkalmaztak, amelyben a terv előrehaladásáról, a felmerülő problémákról és nehézségekről minden információt megkaptak a főbb termelési területek elöljárói, tőlük a boltig. vezetőktől, és az üzletvezetőktől a gyáradminisztrációig.

2. ábra – Alapvető irányítási funkciók és megvalósításuk elvei

A gyárban fennálló hagyomány szerint a munkavezető elemezte a terv jelenlegi eredményeit, és az általa levont következtetéseket egy felsőbb hatóság felé közvetítette. Az üzletvezető ugyanezen az elven dolgozott a hozzá kapott információkkal.

A gyárvezetés szerepe az irányítás gyakorlásában az üzletvezetőktől kapott információk megismerésére korlátozódott.

2. feladat Elemezze a fafeldolgozó üzemben kialakult, tervezett feladatok végrehajtása feletti ellenőrzési szervezeti helyzetet. Értékelje a kommunikáció minőségét. Mit ajánlanátok a gyárvezetőnek?

Vezetési helyzet alakulása 2. sz. A gyárban kialakított ellenőrzési szervezetre tekintettel a gyárvezetés nem garantált, hogy megbízhatatlan információkat kap a műhelyvezetőktől, és a műhelyvezetők nem kapnak megbízhatatlan információkat a művezetőktől. Ez lehetővé teszi, hogy a gyári kommunikációs rendszert nem kellően hatékonynak minősítsük.

Az ilyen kommunikációs rendszer alkalmazása következtében az ellenőrzés függetlenségének elve sérült. A termékgyártás és a végrehajtás ellenőrzési funkcióit egy tisztviselő látta el, ami azt eredményezte, hogy a felsőbb vezetés nem mindig kapott objektív és időszerű tájékoztatást a terv előrehaladásáról.

Természetesen ilyen helyzetben a magasabb vezetői szintről az alacsonyabb szintre történő megbízások beérkezése késik, és nem mindig felel meg az aktuális helyzetnek.

A tervezett feladatok teljesítésének előrehaladásáról elsődleges (közvetlen) információval kell rendelkeznie a gyár vezetőségének, a műhelyvezetők és a művezetők következtetéseivel együtt.

A vezetői döntések meghozatala az első az alapvető vezetési funkciók sorában. A fő funkcionális lánc - szervezeti tervezés, motiváció, kontroll -

stratégiai, taktikai vagy operatív irányítási döntés előzi meg. Stratégiai döntés meghozatala egy új típusú termék gyártására való átállásról

mozgásba hozza a teljes fő funkcionális láncot.

Az új defenzív országdoktrínáról, új szociálpolitikáról vagy gazdaságátalakítási politikáról szóló stratégiai döntés meghozatala egyben a teljes fő funkcionális láncot is „befogja”, amely nélkül az elfogadott vezetői döntés végrehajtása lehetetlen.

Ha egy vállalkozás taktikai döntést hoz a közeljövőben várhatóan nagy keresletű termékek gyártási volumenének növelésére, és további nyereséget tesz lehetővé, akkor ez további terv kidolgozását vonja maga után, és további szervezési munkát igényel, motiváció és kontroll.

A vállalkozás tevékenységének egy bizonyos területén felmerült súlyos probléma operatív irányítási megoldása megkövetelheti a teljes fő funkcionális lánc bevonását is, kezdve a jóváhagyott tervek (termelési, pénzügyi stb.) módosításával.

Mindazonáltal mind a taktikai, mind az operatív döntéseknek meg kell felelniük a vállalkozásfejlesztési stratégiának.

A stratégia kidolgozása és kiigazítása a megfelelő szintű - stratégiai, taktikai, operatív - vezetői döntések meghozatalával, valamint a fő funkcionális lánc alkotja a 2. ábrán bemutatott fő irányítási ciklust. 1.