تضاد اجتماعی علل، انواع و مصادیق تعارضات اجتماعی

مطالعات نشان داده است که این خود تعارض نیست، بلکه شکست در حل آنها است که می تواند منجر به تخریب روابط شود. یک رابطه بدون تعارض نشانه فقدان یک رابطه است و نه نشانگر یک رابطه خوب. راه های سازنده برای حل تعارض منجر به صمیمیت بیشتر و بهبود روابط می شود (شکل 1).

تصویر 1. مسیرهای حل تعارض، مشاهده به عنوان یک مدل

با استفاده از راه های حل تعارض، باید:

• به رسمیت شناختن اینکه آنها به هر حال انجام خواهند داد.
• در نظر گرفتن به عنوان عنصری از یک "تصویر" بزرگتر؛
• از محو شدن اجتناب کنید، برای حرکت به سمت اهداف مورد نظر استفاده کنید.

وقتی تعارض رخ می دهد، مدیریت ضروری است. روش‌های ساختاری شامل شفاف‌سازی الزامات شغلی از جمله:

• نتایج مورد انتظار کار؛
• سیستم های اختیار و مسئولیت؛
• کانال های انتقال اطلاعات؛
• سیاست ها، رویه ها و قوانین.

از جمله مکانیسم های هماهنگی و ادغام عبارتند از:

• سلسله مراتبی از اختیارات که می تواند تعامل انسانی، تصمیم گیری و جریان اطلاعات را ساده کند.
• قانون "رئیس همیشه درست است"، استفاده از پروژه ها و گروه های متقابل، جلسات چندین بخش.

اهداف شرکتی و کلی عبارتند از:

• اجرای مؤثر اهداف، که مستلزم اتحاد تلاش های همه کارکنان است.
• کاربرد هماهنگ سیستم پاداش که بر دستیابی به اهداف تأثیر می گذارد و از سیاست داخلی سازمان حمایت می کند.

روش های بین فردی حل تعارض شامل اجتناب، سازگاری، رقابت، سازش است. اجتناب یعنی به تعویق انداختن مشکل، کنار رفتن. انطباق با بی توجهی به منافع خود به منظور ارضای منافع دیگری مشخص می شود. رقابت عبارت است از دفاع از منافع یا "حقوق" خود از طریق منافع دیگران، میل به برنده شدن، برای بدست آوردن دست برتر. سازش عبارت است از یافتن راه حل قابل قبولی که تا حدی قادر به جلب رضایت همه طرف های درگیری باشد. در صورت همکاری تصمیمی گرفته می شود که رضایت کامل طرفین را جلب کند. این از طریق نفوذ عمیق به اصل مسئله، جستجوی راه حل های جایگزین، باز بودن در ارتباطات و تعامل موثر اتفاق می افتد.

مطابق با تحقیق، 6 انگیزه را می توان تشخیص داد که بر اساس آنها فرد وارد تعامل می شود.

1. حداکثر کردن سود کل
2. سود خود را به حداکثر برسانید (فردگرایی).
3. به حداکثر رساندن سود نسبی
4. به حداکثر رساندن دستاوردهای دیگران (نوع دوستی).
5. به حداقل رساندن سود دیگران (پرخاشگری).
6. به حداقل رساندن تفاوت در بازده (برابری).

اگر انگیزه های ارتباط با هم منطبق یا مکمل هم باشد، می توان از موفقیت تماس افراد صحبت کرد. هنگامی که انگیزه های رفتاری "از دست دادن" عمدی، از نقطه نظر موفقیت ارتباطی مورد استفاده قرار می گیرد، منافع شریک ارتباطی نادیده گرفته می شود. بسته به وجود انگیزه های خاص، ویژگی های استراتژی های رفتاری متمایز می شود.

تعامل به عنوان یک فرآیند را می توان به عنوان یک سیستم مختصات در نظر گرفت (شکل 2). در امتداد محور دستورات، استراتژی‌های تعاملی متمرکز بر دستیابی به اهداف شرکت‌کنندگان و در امتداد محور ابسیسا، آن دسته از استراتژی‌هایی وجود دارد که بر دستیابی به اهداف شرکای ارتباطی تمرکز دارند.

شکل 2. توماس - شبکه کیلمن

بر این اساس، در هر مقیاس، یک امتیاز حداقل و یک امتیاز حداکثر قابل تشخیص است، در حالی که بسته به انگیزه اولیه شرکت کنندگان در ارتباط، 5 راهبرد رفتاری اساسی تشخیص داده می شود.

• واکنش (P)، یعنی انگیزه به حداکثر رساندن سود. یک شخص در اینجا فقط بر منافع و اهداف خود متمرکز است ، اهداف شرکا را در نظر نمی گیرد. در اینجا ما می توانیم در مورد رقابت، حل اجباری مشکلات صحبت کنیم.
• اجتناب (AND) انگیزه به حداقل رساندن سود دیگری را تعیین می کند. در اینجا انحراف از تماس، تعامل واقعی، اهداف شخصی به منظور حذف دستاوردهای دیگران وجود دارد.
• سازش (K) امکان تحقق انگیزه به حداقل رساندن تفاوت در بازده را فراهم می کند. ماهیت این استراتژی دستیابی ناقص اهداف توسط شرکت کنندگان در تعامل به منظور دستیابی به برابری مشروط است.
• همکاری (C) بر رضایت کامل شرکت کنندگان از نیازهای اجتماعی خود متمرکز است. استراتژی اجرای یکی از دو انگیزه رفتار اجتماعی انسان (همکاری یا رقابت. همکاری موثرترین استراتژی در تعامل است، اما اجرای آن بسیار دشوار است. نیاز به تلاش های روانشناختی قابل توجهی از طرف شرکای ارتباطی برای شکل گیری مناسب دارد. آب و هوا، حل تضادهای در حال ظهور، احترام به در بیشتر موارد، آموزش مهارت های همکاری به افراد یک وظیفه روانشناختی مستقل است که با کمک روش های آموزش فعال اجتماعی-روانی حل می شود.
• انطباق (Y) بر اجرای انگیزه نوع دوستی متمرکز است. در اینجا افراد می توانند اهداف خود را برای رسیدن به اهداف یک شریک قربانی کنند. انطباق با شخص دیگر و موقعیت به طور کلی وجود دارد.

راه های حل تعارضات

راه های حل تعارض را نمی توان به خوب یا بد تقسیم کرد. آنچه در یک موقعیت کار می کند ممکن است در موقعیت دیگر کارساز نباشد. مهم است که در اینجا انعطاف پذیر باشید.

اجتناب یا کناره گیری از این جهت مشخص می شود که شخص با اجتناب از تعارض و عدم شرکت در آن، می تواند طرف مقابل را به خواسته های بیش از حد یا کناره گیری متقابل برانگیزد. مشکل را حل نخواهد کرد در طول غیبت، برعکس، مشکل می تواند به طور قابل توجهی رشد کند. حل مسئله ای که در مرحله اولیه اختلاف نسبتاً آسان بود، با بزرگتر شدن مشکل، حل آن بسیار دشوار خواهد بود.

با این حال، اگر اختلاف نظر کاملاً قابل توجه نباشد، و سود ناچیز باشد، یا فرد زمانی برای حل یک مشکل جزئی نداشته باشد، راحت تر است که از آنجا دور شود و او و این شخص را فراموش کند. این روش همچنین زمانی خوب است که شخص نیاز به "زمان کششی" داشته باشد (مثلاً برای جمع آوری اطلاعات اضافی).

انواع مختلفی از اجتناب را می توان شناسایی کرد، از جمله افسردگی، سکوت، خشم فروخورده، کناره گیری سرکشی، نادیده گرفتن، بی تفاوتی، "شستن استخوان" مجرم در غیاب او، تبدیل به "رابطه کاملاً تجاری"، امتناع از صحبت کردن یا با طرف "گناهکار" رابطه داشته باشید.

در صورت انطباق، فرد سعی می کند به هر قیمتی روابط حسنه را حفظ کند، گوشه های تیز را هموار کند و منافع خود را سرکوب کند. اغلب چنین فردی وانمود می کند که هیچ اتفاقی نمی افتد و همه چیز خوب است. گاهی اوقات تعارض تنها با حمایت روابط دوستانه قابل حل است. چنین تاکتیک‌هایی می‌توانند خود را توجیه کنند که شخص اشتباه می‌کند و احیای روابط برای او مهمتر از اصل درگیری است. همچنین زمانی اتفاق می‌افتد که یک امتیاز برای او بی‌اهمیت، اما برای حریف بسیار مهم باشد، زمانی که برای دفاع از موقعیت خود زمان و تلاش زیادی لازم است. اگر حریف شخص به طور قابل توجهی قوی تر باشد، این تاکتیک اغلب به او کمک می کند.

چندین شکل از انطباق وجود دارد:

• فرد وانمود می کند که همه چیز مرتب است و هیچ چیز وحشتناکی اتفاق نمی افتد.
• فرد طوری رفتار می کند که انگار هیچ اتفاقی نمی افتد.
• او اتفاقات را می پذیرد.
• فرد احساسات منفی را سرکوب می کند.
• یک نفر به خاطر عصبانیت خودش خودش را سرزنش می کند.
• او به صورت دور برگردان به سمت هدف می رود، مثلاً در مسیر رسیدن به اهداف از جذابیت استفاده می کند.
• مرد ساکت است و در افکارش نقشه انتقام می کشد.

اپوزیسیون یک مبارزه آشکار برای منافع خود با حمایت سخت از موقعیت خود است. ترجیح چنین تاکتیک‌هایی تمایل ناخودآگاه برای محافظت از خود در برابر درد شکست است. تاکتیک ها زمانی نتیجه می دهند که لازم باشد در موقعیت های سخت اقدامی سریع و قاطع انجام دهیم، زمانی که نتیجه برای فرد اهمیت زیادی دارد و چیزهای زیادی در خطر است. همچنین زمانی لازم است که مردم چاره ای نداشته باشند و چیزی برای از دست دادن ندارند، در حالی که روابط با طرف مقابل نسبت به آنها عمیقاً بی تفاوت است. این تاکتیک به ندرت نتایج بلندمدتی به همراه دارد، زیرا تصمیم اغلب توسط طرف بازنده خراب می شود. در این مورد، ترس از کسی که شکست خورده است مهم است.

چندین شکل مقاومت وجود دارد:

• اثبات اینکه حق با شماست و اشتباه طرف مقابل.
• رنجش تا زمانی که طرف مقابل نظرش را عوض کند.
• وقفه مجرم.
• استفاده از خشونت فیزیکی.
• طرد شدن.
• درخواست امتیازات بی قید و شرط و پذیرش موقعیت شما.
• تلاش برای گول زدن حریف.
• کمک گرفتن از متحدان
• نیاز به رضایت برای حفظ رابطه

سازش تلاشی برای حل اختلافات از طریق امتیازات متقابل است. تاکتیک‌ها زمانی می‌توانند مفید باشند که یک فرد به یک راه‌حل موقت راضی باشد، اگر برای او بسیار مهم است که با حداقل ضرر، با حداقل زمان مذاکره کند، اگر می‌خواهد حداقل چیزی به دست آورد، نه اینکه همه چیز را از دست بدهد. با این حال، زمانی که مصالحه حاصل می شود، اما راه حل های احتمالی دیگر به دقت تحلیل نمی شود، نمی توان آن را بهترین نتیجه مذاکرات دانست. توجه به این نکته مهم است که هیچ یک از طرفین به راه حلی که نیازهای آن را برآورده نمی کند، پایبند نخواهد بود.

در اینجا برخی از اشکال مصالحه وجود دارد:

• در طول درگیری، فرد ترجیح می دهد روابط رفاقتی و دوستانه را حفظ کند و به دنبال راه حل عادلانه باشد.
• یک فرد سعی می کند مورد مورد نظر را به طور مساوی به اشتراک بگذارد.
• حریف از یادآوری برتری شما اجتناب می کند.
• انسان چیزی را هم برای خود و هم برای دیگران دریافت می کند.
• صورت از برخورد رو به رو جلوگیری می کند.
• مردم برای حفظ تعادل کمی تسلیم می شوند.

همکاری شامل یک استراتژی برد/برد است. فرقش با بقیه در این است که حضور برنده به معنای حضور بازنده نیست. با این استراتژی هر دو طرف پیروز می شوند. فرد راه حلی پیدا می کند که بتواند هر دو طرف را راضی کند. اگر هر دو طرف پیروز شوند، می توانند از تصمیم حمایت کنند. در هر شرایطی بهتر است و در درازمدت بسیار سودآورتر است که با حریف مطابق ضرب المثل: «شهرت خوب نهفته است و شهرت بد پیش می‌آید» برخورد شایسته‌تر است. این می تواند حتی از نقطه نظر اقتصادی نیز سودمند باشد. در واقع، امروز که رقابت در حال افزایش است، بهتر است به عنوان یک فرد شایسته شهرت داشته باشید، در حالی که مردم همیشه می خواهند با یک فرد کار کنند. اصل اصلی استراتژی مورد بررسی جستجو برای توافق بر اساس تجزیه و تحلیل منافع طرفین است. این رویکرد مستلزم مطالعه دقیق موقعیت ها و گزینه ها برای حل و فصل وضعیت قبل از تصمیم گیری نهایی است. برای این شخص:

1. نیازی را ایجاد می کند که پشت میل طرف مقابل است.
2. دریابید که تفاوت های او چگونه یکدیگر را جبران می کند.
3. راه حل های جایگزین جدیدی را توسعه می دهد که به بهترین وجه نیازهای همه را برآورده می کند.
4. با هم انجام می دهد.

تجزیه و تحلیل منافع طرفین برای حل موفقیت آمیز درگیری ضروری است، زیرا تعیین دلیل واقعی که باعث ایجاد آن شده است، مهم است. دلیلی که روی سطح نهفته است اغلب فقط یک دلیل است. بیشتر اوقات، مردم می ترسند دلیل واقعی نارضایتی را ذکر کنند، با این فرض که این ممکن است غرور آنها را خدشه دار کند یا آنها را تحقیر کند. اغلب، تنها شناسایی علت واقعی توسط طرفین درگیری به سرعت به حل و فصل روابط منجر می شود. کار باید فقط با علت واقعی درگیری انجام شود، زیرا با درک نیازهای واقعی دیگری، مذاکره آسان تر خواهد بود. شرایطی وجود دارد که اختلاف نظرها بر اساس منافع مختلفی است که پشت مطالبات مطرح شده است.

مثال 1

اگر پسر و پدر و مادری را در موقعیتی تصور کنید که او عاشق موسیقی است که نمی توانند تحمل کنند. چگونه در این مورد باشیم؟ اگر والدین هدفون خوبی برای او بخرند، مشاجره در مورد روشن یا خاموش کردن ضبط صوت می تواند حل شود.

امتیازات متقابل روشی است که به شما امکان مذاکره را می دهد. در اینجا همه می توانند موقعیت هایی را که برای او مهم نیستند به حریف واگذار کنند. یعنی انسان چیزی را که نیاز ندارد می دهد، اما حریف نیاز دارد و نیازش را می گیرد، اما برای حریف خیلی مهم و ناچیز نیست. برای استفاده از چنین تاکتیکی، دانش در مورد آنچه برای طرف مقابل قابل توجه است، مورد نیاز است، که همیشه آسان نیست. این به این دلیل است که یک فرد همیشه تمایل دارد به این باور برسد که آنچه برای او مهم است برای شخص دیگری نیز به همان اندازه مهم است.

حل خلاقانه زمانی استفاده می شود که فرد انتظار راه حل سازنده و همکاری متعاقب آن را داشته باشد. او تنبل نیست و حداکثر تعداد پیشنهادات مختلف را آماده می کند. اجرای آنها بر روی هر دو حریف موثر خواهد بود. در اینجا یک تخصیص منافع مشترک وجود دارد، یعنی آنهایی که مردم می توانند با هم به آن پی ببرند.

در این مورد، مهم است که پیشنهادات یک نفر حریف را تحقیر نکند، حتی در شرایط امتیازی به او فرصت "نجات چهره" را نمی دهد. در اینجا لازم است امکان همکاری دوجانبه سودمند در آینده بر اساس اهداف و منافع مشترک همه طرف ها مورد بحث قرار گیرد. اگر می‌خواهید یک منبع را به اشتراک بگذارید، می‌توانید از تاکتیک‌های زیر استفاده کنید: یکی تقسیم را انجام می‌دهد، دیگری انتخاب می‌کند (در این شرایط، همه چیز "عادلانه" خواهد بود).

جستجوی مشترک برای یافتن راه حل اغلب این سوال پیش می آید که چگونه می توان تعارضات را در زندگی واقعی حل کرد؟ جست‌وجوی جنبه‌های جبران‌کننده اختلاف‌ها و فکر کردن از طریق راه‌حل‌ها برای انجام با هم مؤثرتر است. با این کار، شخص نشان می دهد که طرف مقابل را به عنوان یک شریک درک می کند، نه به عنوان یک دشمن. مهم است که حل تعارض را با دستیابی به توافق دقیقاً در لحظات ناچیز شروع کنید و توجه حریف را به این موضوع معطوف کنید.

پرهیز از استفاده از عباراتی مانند "بله، اما..." مهم است. این بسیار مفیدتر است که موقعیت یک فرد را انکار نکنید، بلکه به آرامی مخالفت خود را با او بیان کنید. این اغلب با عباراتی مانند:

• من احساسات شما را درک می کنم و در عین حال ...
• حق با شماست اما درعین حال...
• ما در موارد زیر توافق کردیم ...

این تاکتیک باعث حذف ذره «اما» از واژگان آن می شود، که تنها می تواند تضادها را تشدید کند. استفاده از عباراتی مانند "در همان زمان" یا "در همان زمان" کارآمدتر است. یک مثال می تواند این باشد: "من احساس شما را درک می کنم. و با این حال در اعماق روح ... "هنگام استفاده از این تکنیک، فرد بسیار سریعتر از انکار آشکار موقعیت به مکان می رسد.

وقتی انسان غرق در احساسات می شود، هیچ بحثی را درک نمی کند و احساس می کند که ابزار عدالت است. به همین دلیل، برای شروع، مهم است که به او اجازه داده شود "بخارش را رها کند" و آرام شود. در این مرحله، اغلب برای حریف دشوار است که خودش آرام بماند. در اینجا مهم است که تا حد امکان از منفی فاصله بگیرید و اجازه ندهید طرف مقابل خود را "روشن" کند. برای سریع ترین و موثرترین راه حل مشکل، مهم است که منتظر کاهش احساسات و شدت احساسات باشید. اگر "لحظه حقیقت" به تعویق افتاد، می توانید از یک ترفند کوچک استفاده کنید، به عنوان مثال، به هر دلیلی اجازه تماس بگیرید یا ترک کنید. این احتمال وجود دارد که در یک موقعیت درگیری، بهتر باشد گفتگو را به زمان دیگری منتقل کنید.

نکته مهم دیگر، قطع تاریخ درگیری است، زیرا بازگشت به آن فقط باعث شعله ور شدن احساسات می شود، نه اینکه به نتیجه مطلوب کمک کند (به عنوان مثال: "هر که قدیمی را به یاد آورد، از چشم دور است").

شخص تنظیم کننده تعارض باید در موقعیتی فعال برای مدیریت آن باشد. مهم است که ابتکار عمل داشته باشید و سعی کنید با استفاده از چند عبارت با حریف خود صحبت کنید:

بیایید بحث کنیم که چه اتفاقی می افتد.

اخیراً چیزی برای ما درست نشده است.

من نگرانم که "گربه سیاه" بین ما دوید.

با شنیدن چنین عباراتی، فرد ممکن است شروع به بهانه جویی کند یا صادقانه بگوید که دقیقاً چه چیزی را دوست ندارد. این را می توان از قبل یک گفت و گو در نظر گرفت، یعنی فرصتی برای حل یک وضعیت متشنج. می توان از چند عبارت استفاده کرد:

عالی، آیا پیشنهادی برای حل تعارض دارید؟

به طور خاص چه چیزی می توانید ارائه دهید؟

بیایید چندین مرحله کار در مورد تعارض را مشخص کنیم:

1. نیازهای همه طرفین در موقعیت را تعیین کنید.
2. برآورده کردن تمام انتظارات را در نظر بگیرید.
3. نه تنها ارزش های خود، بلکه ارزش های دیگران را نیز بشناسید.
4. سعی کنید عینی باشید و مشکل را از شخص جدا کنید.
5. به دنبال راه حل های خلاقانه و غیر استاندارد باشید.
6. نه برای در امان ماندن از مشکل، بلکه برای امان دادن به مردم.

برای پرش به یک استراتژی همکاری، اغلب از عبارات استاندارد استفاده می شود:

من از ما می خواهم که یک تصمیم عادلانه برای هر دومان بگیریم.

بیایید ببینیم هر دو ما چه می خواهیم.

اومدم اینجا مشکلمونو حل کنم

سوالاتی مانند:

چرا فکر می کنید این بهترین راه حل است؟

واقعا نیاز به این چیست؟

در این شرایط چه چیزی برای شما مهم است؟

بیایید فرض کنیم که مشکل از قبل حل شده است؟

این سؤالات و سؤالات دیگر به حرکت رو به جلو و جستجوی راه حل بهینه کمک می کند.

در جایی که هر دو طرف در موقعیت برنده هستند، به احتمال زیاد به تصمیم خود پایبند خواهند بود، زیرا برای آنها مناسب است و هر دو رقیب در کل فرآیند دستیابی به توافق مشارکت داشتند.

عوامل متعددی می تواند در حل تعارض دخالت کند، از جمله احساسات (انتقام، خشم، رنجش)، عدم تمایل به گوش دادن به طرف مقابل، اجتناب از مذاکره، ارزیابی تعارض غیر قابل حل.

تبصره 1

مطالعات نشان داده است که حدود 80 درصد از تعارضات در محل کار ماهیت اجتماعی-روانی دارند و از صنعتی به بین فردی منتقل می شوند.

در حضور احساسات قوی، باریک شدن آگاهی رخ می دهد که تجزیه و تحلیل عینی موقعیت را غیرممکن می کند. تقریباً 15 درصد از زمان کار صرف درگیری ها و نگرانی های مربوط به این موضوع می شود. اگر نتوان از تعارض اجتناب کرد، آنگاه فرد می تواند آغازگر آن باشد تا اوضاع را کنترل کند و احتمالاً از مبارزه لذت ببرد. در اینجا مهم است که اجتناب ناپذیری درگیری، اهداف، ابزار، نیروها و حمایت هر دو طرف را ارزیابی کنیم.

تبصره 2

خطرناک ترین چیز این است که متوجه درگیری در حال جوش نشوید. این می تواند او را به سطح درونی برساند، احساسات را گرم می کند و شرکت کنندگان جدید را جذب می کند.

مدیریت تعارض

هر رهبر قادر به مدیریت تعارض است که گاهی اوقات بسیار دشوار است. همانطور که هیچ تعارض یکسانی وجود ندارد، نمی توان یک روش واحد را برای حل آنها مشخص کرد. اما چند مرحله اساسی وجود دارد:

• ارائه اطلاعات لازم به طرفین درگیری، حذف اطلاعات نادرست یا تحریف شده، حذف شایعات، شایعات و غیره.
• سازماندهی ارتباط مؤثر بین طرفین درگیر، از جمله حامیان آنها.
• انجام کار با رهبران غیررسمی و ریزگروه ها، برای تقویت جو روانی در تیم.
• حل مسائل پرسنلی با استفاده از روش "هویج و چوب"، تغییر شرایط تعامل بین فردی. در اینجا می توانید از روش های اداری از جمله انتقال به سایت شغلی دیگر، اخراج و غیره استفاده کنید.

هنگامی که یک تعارض بین فردی ایجاد می شود، ابتدا لازم است به صحبت های طرف مقابل گوش دهید. او باید در مورد هر چیزی که او را نگران می کند، او را آزار می دهد و دوست ندارد، صحبت کند. مهم است که با دقت به صحبت های شخص گوش دهید، بدون وقفه از احساسات منفی خود فاصله بگیرید. فقط از این طریق است که شخص می تواند بفهمد که طرف مقابل واقعاً به چه چیزی اهمیت می دهد ، علت واقعی درگیری چیست ، او وضعیت را چگونه درک می کند و در نهایت دقیقاً چه می خواهد. اگر موجی از احساسات مردم را غرق کند، ممکن است بسیاری از کلمات شنیده نشود. در این مورد، بهتر است منتظر کاهش احساسات باشید و متعاقباً سؤال علل واقعی درگیری را مطرح کنید. غالباً ممکن است شخص از یک چیز آزرده خاطر شود، اما چیزی کاملاً متفاوت می گوید. گاهی اوقات یک موقعیت بی اهمیت می تواند باعث طوفانی از احساسات شود که به معنای واقعی کلمه همه چیز را در اطراف منفجر می کند. این به این دلیل است که علت واقعی درگیری در سایه باقی می ماند. فرد زمانی وارد تعارض می شود که علائق مهم عاطفی برای او تحت تأثیر قرار می گیرد (مثلاً حسادت، خیانت، انتظارات غیر موجه و غیره). این احساسات را می توان کاملا ذهنی در نظر گرفت. بسیاری از مردم ترجیح می دهند دلایل واقعی درگیری را بیان نکنند، اما دقیقاً شناسایی آن است که می تواند به حل و فصل سریع روابط منجر شود. با این حال، گاهی اوقات، خود شخص نمی‌داند که در پس طغیان غیرمنتظره خشم او چیست، زیرا ممکن است ناخوشایند متوجه نشود.

توجه داشته باشید که هر درگیری یک قسمت کوچک است، بخش کوچکی از زندگی ما. به همین دلیل، نیازی به اغراق در اهمیت آن نیست.

در مدیریت تعارض، در نظر گرفتن گزینه هایی برای نتایج تعارض بسیار مهم است که بسیار متفاوت هستند. رفع تعارض به دو صورت عمده اتفاق می افتد: حادثه حذف می شود یا وضعیت تعارض حل می شود.

حذف حادثه تلاشی است برای خفه کردن وضعیت درگیری به روشی خاص. تعارض در این حالت به مرحله آگاهی (بدون اعمال تعارض) یا به مرحله وضعیت تعارض ناخودآگاه منتقل می شود. چندین راه برای انجامش وجود دارد:

1. اطمینان از پیروزی یکی از طرفین. در اینجا در صورتی که بازنده شکست خود را به طور کامل بپذیرد، درگیری حل و فصل کامل وجود دارد. در عمل، این وضعیت نادر است، زیرا پیروزی یک طرف یک حالت موقتی است که می تواند در زمان حادثه جدی بعدی نقض شود.
2. رفع تعارض از طریق دروغ، که شکل ناخودآگاه آن را ترجمه می کند و به مخالفان در حل مشکلاتشان تاخیر می دهد.

مؤثرترین فرصت ها برای حل تعارض با روش های حل و فصل خود وضعیت تعارض از طریق اقدامات زیر تعیین می شود:

1. پرورش کامل فیزیکی (عملکردی) شرکت کنندگان، زمانی که زمینه درگیری از بین می رود. با این حال، روابط درگیری مخالفان سابق به دلیل عدم حل آنها می تواند برای مدت طولانی ادامه یابد. این مسیر به ندرت در زندگی عملی واقعی تحقق می یابد.
2. تجدید ساختار داخلی تصویر وضعیت، که سیستم داخلی ارزش ها و منافع طرفین را تغییر می دهد. در اینجا موضوع درگیری اهمیت کمتری پیدا می کند و رابطه با حریف اهمیت بیشتری پیدا می کند. مسیر کار نسبتاً پیچیده ای است و به کمک یک روانشناس متخصص نیاز دارد، اما این او است که می تواند منجر به حل سازنده یک درگیری زناشویی یا خانوادگی شود.
3. حل تعارض از طریق تقابل تا همکاری (نزدیک به نکته قبل). به عنوان یک قاعده، درگیری های تجاری از این طریق حل می شود. این روش بر روابط عمیق تأثیر نمی گذارد، اما با منافع اجتماعی یا مادی افراد مرتبط است.

اگر متوجه اشتباهی در متن شدید، لطفاً آن را برجسته کرده و Ctrl+Enter را فشار دهید

مفهوم تعارض اجتماعی- بسیار بزرگتر از آنچه در ابتدا به نظر می رسد. بیایید سعی کنیم آن را بفهمیم.

در لاتین، تضاد به معنای "برخورد" است. در جامعه شناسی تعارض- این بالاترین مرحله از تضادهایی است که می تواند بین افراد یا گروه های اجتماعی ایجاد شود، به طور معمول، این برخورد بر اساس اهداف یا منافع متضاد طرفین درگیری است. حتی یک علم جداگانه نیز به بررسی این موضوع می پردازد - تضاد شناسی. برای علوم اجتماعی، تعارض اجتماعی شکل دیگری از تعامل اجتماعی بین افراد و گروه هاست.

علل تعارضات اجتماعی

علل تعارضات اجتماعیاز تعریف مشخص است تضاد اجتماعی- اختلاف بین افراد یا گروه هایی که به دنبال برخی از منافع مهم اجتماعی هستند، در حالی که اجرای این منافع به ضرر منافع طرف مقابل است. ویژگی این علایق این است که به نوعی توسط پدیده، شی و غیره با یکدیگر مرتبط هستند. وقتی شوهر می‌خواهد فوتبال ببیند و زن می‌خواهد سریال تلویزیونی ببیند، تلویزیون وسیله اتصال است که تنهاست. حال اگر دو تلویزیون وجود داشت، علایق عنصر ارتباطی نداشت. درگیری ایجاد نمی شد، یا به وجود می آمد، اما به دلیل دیگری (تفاوت در اندازه صفحه نمایش، یا صندلی راحت تر در اتاق خواب نسبت به یک صندلی در آشپزخانه).

گئورگ زیمل، جامعه شناس آلمانی در کتاب خود نظریه های تعارض اجتماعیتعارضات در جامعه اجتناب ناپذیر است زیرا ناشی از طبیعت بیولوژیکی انسان و ساختار اجتماعی جامعه است. او همچنین پیشنهاد کرد که تعارضات اجتماعی مکرر و کوتاه مدت برای جامعه مفید است، زیرا در صورت حل مثبت، به اعضای جامعه کمک می کند تا از دشمنی با یکدیگر خلاص شوند و به تفاهم برسند.

ساختار تعارض اجتماعی.

ساختار تعارض اجتماعیاز سه عنصر تشکیل شده است:

• موضوع درگیری (یعنی علت خاص درگیری همان تلویزیونی است که قبلاً ذکر شد).
• موضوعات درگیری (ممکن است دو یا بیشتر وجود داشته باشد - به عنوان مثال، در مورد ما، موضوع سوم ممکن است دختری باشد که می خواهد کارتون تماشا کند).
• حادثه (دلیل شروع درگیری یا به عبارتی مرحله باز آن - شوهر به NTV + Football تغییر مکان داد و سپس همه چیز شروع شد ...).

راستی، توسعه تعارض اجتماعیلزوماً در یک مرحله باز اتفاق نمی افتد: ممکن است همسر در سکوت توهین شود و به پیاده روی برود، اما درگیری باقی خواهد ماند. در سیاست، این پدیده را "تضاد منجمد" می نامند.

انواع تعارضات اجتماعی

1. بر اساس تعداد شرکت کنندگان در درگیری:
   • درون فردی (علائق عالی برای روانشناسان و روانکاوان)؛
   • بین فردی (به عنوان مثال، زن و شوهر)؛
   • بین گروهی (بین گروه های اجتماعی: شرکت های رقیب).
2. جهت تعارض:
   • افقی (بین افراد هم سطح: کارگر در مقابل کارگر)؛
   • عمودی (کارمند در برابر مافوق)؛
   • مخلوط (هم آنها و هم دیگران).
3. توسط کارکردهای تعارض اجتماعی:
   • مخرب (دعوا در خیابان، مشاجره شدید)؛
   • سازنده (مبارزه در رینگ طبق قوانین، بحث هوشمندانه).
4. با توجه به مدت زمان:
   • کوتاه مدت؛
   • طولانی شده
5. با اجازه:
   • صلح آمیز یا بدون خشونت؛
   • مسلح یا خشونت آمیز
6. محتوای مسئله:
   • اقتصادی؛
   • سیاسی؛
   • تولید؛
   • خانواده؛
   • معنوی و اخلاقی و غیره
7. با توجه به ماهیت توسعه:
   • خود به خود (غیر عمدی)؛
   • عمدی (از قبل برنامه ریزی شده).
8. حجم:
   • جهانی (جنگ جهانی دوم)؛
   • محلی (جنگ چچن)؛
   • منطقه ای (اسرائیل و فلسطین)؛
   • گروه (حسابداران در برابر مدیران سیستم، مدیران فروش در برابر فروشگاهداران)؛
   • شخصی (خانگی، خانوادگی).

حل تعارضات اجتماعی.

سیاست اجتماعی دولت متولی حل و فصل و پیشگیری از تعارضات اجتماعی است. البته نمی توان از همه درگیری ها جلوگیری کرد (در هر خانواده دو تلویزیون!)، اما پیش بینی و جلوگیری از درگیری های جهانی، محلی و منطقه ای یک وظیفه مهم است.

راه حل های اجتماعیسدرگیری ها:

1. اجتناب از درگیری. کناره گیری فیزیکی یا روانی از تعارض. عیب این روش این است که علت باقی می ماند و تعارض «یخ زده» است.
2. مذاکره
3. استفاده از واسطه ها در اینجا همه چیز به تجربه واسطه بستگی دارد.
4. به تعویق انداختن. تسلیم موقت مواضع برای تجمع نیروها (روش ها، استدلال ها و غیره).
5. داوری، دعوی قضایی، تصمیم شخص ثالث.

شرایط لازم برای حل و فصل موفق تعارض:

• تعیین علت درگیری؛
• تعیین اهداف و منافع طرفین متخاصم؛
• طرفین درگیری باید مایل به غلبه بر اختلافات و حل مناقشه باشند.
• راه های غلبه بر تعارض را شناسایی کنید.

همانطور که می بینید، درگیری اجتماعی چهره های زیادی دارد: این مبادله متقابل "اخلاق" بین طرفداران "اسپارتاک" و "زسکا" است، و اختلافات خانوادگی، و جنگ در دونباس، و رویدادهای سوریه، و اختلاف بین رئیس و زیردست و غیره و غیره. با مطالعه مفهوم تضاد اجتماعی و قبل از آن مفهوم ملت، در آینده خطرناک ترین نوع درگیری را بررسی خواهیم کرد -

چهار نوع اصلی تعارض وجود دارد:

تعارض درون فردی - همراه با درجه پایین رضایت شغلی، اعتماد به نفس پایین، استرس، کم کاری یا اضافه بار در محل کار، انجام وظایفی که با سطح صلاحیت مطابقت ندارند، زمانی که الزامات متناقض به کارمند ارائه می شود، زمانی که الزامات تولید وجود ندارد. سازگار با نیازها یا ارزش های شخصی در این تعارض، فرد با استرس روانی، نارضایتی عاطفی، شکاف شخصیتی، تحریک پذیری مشخص می شود که اساس تعارض بین فردی را تشکیل می دهد.

درگیری بین فردی - رایج ترین - درگیری بین مدیران بر سر منابع، نامزدهای یک پست خالی (مقام)؛ افراد با ویژگی های شخصیتی، نگرش ها و ارزش های متفاوت.

تعارض بین فرد و گروه در صورتی ظاهر می شود که فرد موضعی متفاوت با موقعیت گروه بگیرد.

تضاد بین گروهی:

طبقه بندی تعارضات:

با توجه به درجه تجلی:

1. پنهان - معمولاً دو نفر را تحت تأثیر قرار می دهد که فعلاً سعی می کنند ظاهراً درگیری را نشان ندهند تا لحظه ای که یکی از آنها اعصاب خود را از دست می دهد و درگیری آشکار می شود.

2. درگیری باز.

تمیز دادن:

تصادفی،

خود به خود رخ می دهد،

مزمن،

آگاهانه درگیری هایی را برانگیخت.

به عنوان نوعی درگیری، دسیسه ها متمایز می شوند - یک اقدام غیر صادقانه عمدی، سودمند برای آغازگر، که تیم یا فرد را مجبور به اقدامات خاصی می کند.

انواع تضادها بر اساس محتوای آنها، جنبه کیفی:

1. (+;+) - اختلاف نظر بین مدیران و معاونان در مورد ارتقاء یک کارمند (پول یا هدایای ارزشمند). تعارض به راحتی حل می شود - دو گزینه مطلوب برای حل.

2. (-;-) - نیاز به انتخاب یکی از دو عرضه کننده کالا. هر دو گزینه رضایت بخش نبودند، زیرا قیمت های بالا، کیفیت پایین. مدیر در این شرایط مجبور است بر اساس اصل «انتخاب دو بدی کوچکتر» عمل کند. حل تعارض به زمان و تلاش زیادی نیاز دارد.

3. (+;-) - گزینه های مثبت و منفی در اینجا با هم برخورد می کنند. به عنوان مثال، پس از اخطارهای مکرر، مدیر تصمیم به اخراج یک کارمند متخلف از انضباط کار گرفت. واقعیت اخراج یک کارمند جنبه مثبتی دارد - خلاص شدن از شر یک کارمند بی انضباط. با این حال، این یک فرد خلاق و مولد ایده بود. بنابراین، دردسر یافتن کارمند جدید با همان ویژگی‌های حرفه‌ای و علاوه بر آن منظم، جنبه منفی درگیری است.

تعارضات بر سه نوع هستند:

1. افقی - افراد درگیر که در یک رابطه فرعی نیستند.

2. عمودی - اشخاصی که تابع یکدیگر هستند شرکت می کنند.

3. مخلوط - نشان داده شده توسط اجزای "عمودی" و "افقی".

روش های مدیریت تعارض، ویژگی های آنها

هنگام مدیریت یک تعارض، توجه باید به موضوع درگیری و مواضع شرکت کنندگان در آن معطوف شود، نه بر ویژگی های شخصی. نشان دادن بی طرفی، خویشتن داری و نتیجه گیری عجولانه مهم است.

روش های ساختاری مدیریت تعارض:

1. توضیح شرایط شغلی، اختیارات و مسئولیت ها.

2. مکانیسم های هماهنگی و ادغام.

3. تعیین اهداف شرکتی.

4. استفاده از سیستم پاداش.

روش های بین فردی مدیریت تعارض:

1. طفره رفتن. شخص بدون وارد شدن به بحث به دنبال خروج از یک موقعیت درگیری است.

2. صاف کردن. رهبر سعی می کند از موقعیت درگیری اجتناب کند.

3. اجبار. تلاشی برای وادار کردن آنها به پذیرش دیدگاه خود به زور قدرت. در عین حال، ابتکار عمل زیردستان سرکوب می شود.

4. سازش. پذیرش دیدگاه طرف مقابل، اما فقط تا حدی;

5. حل مسئله. توسعه مشترک راه حلی که منافع هر دو طرف را برآورده کند.

روش های مدیریت تعارض را می توان به دو گروه تقسیم کرد:

1. راه های آموزشی. اینها شامل گفتگو، درخواست، متقاعدسازی، توضیح الزامات کار و اقدامات غیرقانونی تضاد و سایر اقدامات جنبه آموزشی است.

2. روش های اداری. حل اجباری تعارض - سرکوب منافع طرفین متعارض، انتقال به شغل دیگر، گزینه های مختلف برای جداسازی طرفین درگیری. حل تعارض با حکم - تصمیم کمیسیون، دستور رئیس سازمان، تصمیم دادگاه.

استرس: مفهوم، ماهیت و علل.

استرس حالت روانی خاصی است که در آن فرد تنش شدیدی را تجربه می کند.

در واقع، استرس واکنش بدن ناشی از یک موقعیت غیرعادی است که فراتر از آن چیزی است که معمول است. بنابراین، از استرس نترسید، این یک واکنش طبیعی است. خطر آنقدر استرس نیست که ناتوانی در کنار آمدن با آن است.

استرس های جزئی اجتناب ناپذیر و بی ضرر هستند، استرس های بیش از حد برای افراد و سازمان ها مشکل ایجاد می کند.

استرس تظاهرات خاصی دارد که در بیشتر موارد فردی هستند. اما قابل تشخیص است تعدادی از علائم که توسط آنها می توانید تشخیص دهید که یک فرد در حالت استرس قرار دارد:

1. عدم توانایی در تمرکز;

2. اشتباهات بسیار مکرر.

3. اختلال حافظه;

4. وقوع مکرر احساس خستگی.

5. گفتار خیلی سریع;

6. دردهای مکرر در ناحیه سر، پشت، ناحیه معده که علت ارگانیک نداشته باشد (بدون هیچ بیماری).

7. افزایش تحریک پذیری.

8. عدم رضایت شغلی;

9. از دست دادن حس شوخ طبعی;

10. افزایش تعداد سیگارهای مصرفی.

11. اعتیاد به مشروبات الکلی.

12. احساس دائمی سوء تغذیه.

13. کم اشتهایی;

14. ناتوانی در پایان کار به موقع.

به طور طبیعی، فردی که استرس دارد نباید همه این علائم را داشته باشد، فقط چند مورد از آنها برای مشکوک شدن به مشکلات جدی کافی است.

پنج نوع استرس وجود دارد:

1. استرس فیزیولوژیکی ناشی از فعالیت بدنی زیاد، کمبود خواب، تغذیه نامنظم است.

2. استرس روانی به عنوان عامل اصلی دارای روابط نامطلوب، ناامیدکننده، یعنی مربوط به نارضایتی با دیگران است.

3. استرس عاطفی ناشی از احساسات بیش از حد قوی است. در موقعیت‌های خطرناک و تهدیدآمیز، زمانی رخ می‌دهد که فردی در معرض خطر مرگ و میر قرار دارد یا با از دست دادن چیزی بسیار مهم تهدید می‌شود: همچنین می‌تواند در نتیجه یک رویداد شادی‌آور غیرمنتظره رخ دهد.

4. استرس اطلاعاتی نتیجه در اختیار داشتن اطلاعات زیاد یا خیلی کم است. در هر دو مورد، تصمیم گیری بسیار دشوار به نظر می رسد: با کمبود اطلاعات، عدم اطمینان در درجه بالایی ایجاد می شود، با فراوانی اطلاعات، عوامل زیادی وجود دارد که باید هنگام تصمیم گیری در نظر گرفته شوند.

5. استرس مدیریتی به دلیل بالا بودن مسئولیت تصمیم گیری به وجود می آید.

قابل تشخیص است تعدادی از عوامل که احتمال استرس را افزایش می دهند. نمی توان از همه آنها اجتناب کرد، اما اگر مدیر از عوامل ایجاد استرس آگاه باشد، می تواند کار را به گونه ای سازماندهی کند که تا حد امکان از تأثیر آنها بکاهد.

1. ویژگی های روند کار منجر به استرس می شود (بارهای زیاد که نیاز به تمرکز تلاش، یکنواختی کار، نیاز به انجام طیف گسترده ای از اقدامات، که سرعت فعالیت را افزایش می دهد، کمبود زمان برای استراحت - همه اینها اغلب منجر می شود. به فرسودگی جسمی و روحی).

سازماندهی معقول کار به جلوگیری از این امر کمک می کند، که در آن کارمند بیش از حد بارگذاری نمی شود و دوره های کار با استراحت مخلوط می شود.

2. مسئولیت بیش از حد بر عهده مدیر یا کارمند قرار می گیرد (این عامل را می توان با استفاده از روش های روانشناختی مقابله کرد - افراد تمایل دارند در مورد خطرات و غیرقابل برگشت بودن برخی رویدادهای ناخوشایند اغراق کنند، این باید در نظر گرفته شود). باید به خاطر داشت که یک نفر نمی تواند بدون اشتباه کار کند و کمال دست نیافتنی است. حتی رهبرانی که به بالاترین موقعیت ها رسیده اند نیز اشتباه کرده اند. بنابراین، نکته اصلی اجتناب از اشتباه نیست، بلکه تشخیص به موقع آنها و تلاش برای اصلاح آنها است. اگر وسایل خودهیپنوتیزم کمکی نکرد و ترس از اشتباه بسیار قوی باقی ماند، لازم است با یک روانشناس تماس بگیرید.

3. جو اخلاقی نامطلوب در تیم (به نظر می رسد که کار طبق روال عادی پیش می رود، کارکنان به طور عادی همه وظایف را انجام می دهند). با این حال، کیفیت کار هنوز به طور نامحسوس کاهش می یابد. دلیل آن این است که روابط در تیم متضاد است، کارمندان نه تنها کمکی نمی کنند، بلکه تمایل دارند به طور نامحسوس به یکدیگر آسیب برسانند.

در برخی از سازمان ها، رهبران عمدا یک محیط کاری ایجاد می کنند که در آن کارکنان باید با یکدیگر رقابت کنند. گاهی این کار به منظور منحرف کردن توجه زیردستان از کاستی های خود رهبر انجام می شود. در ایجاد روابط بر اساس رقابت حسی وجود دارد، رقابت انگیزه قوی برای دستاوردهای بالاتر است. اما دیر یا زود این سیستم منجر به خستگی و فرسودگی کارگران می شود، زیرا. در وضعیت مبارزه، هیچ انسانی نمی تواند برای مدت طولانی زندگی کند. در چنین شرایطی، سرسخت ترین برنده می شود، اما او به زودی شروع به از دست دادن زمین می کند. این بدان معنا نیست که رقابت باید کنار گذاشته شود. وظیفه رهبر این است که یک سازش معقول بین 2 افراط ایجاد کند. جایی که می توانید بدون رقابت انجام دهید، باید بدون آن انجام دهید.

4. حجم کاری بسیار کم که باعث اضطراب، ناامیدی و احساس ناامیدی می شود. کارمندی که شغلی متناسب با توانایی هایش پیدا نمی کند، شروع به شک به ارزش و موقعیت خود در سازمان می کند، احساس می کند که پاداشی ندارد.

5. دلیل پنهان تر استرس، تضاد نقش هاست که زمانی رخ می دهد که خواسته های متناقضی از کارمند مطرح شود (فروشنده وظیفه پاسخگویی به درخواست های مشتری را بر عهده می گیرد و در عین حال دستور دیگری پر کردن قفسه ها از کالاها است). . به طور معمول، این وضعیت در نتیجه نقض اصل وحدت فرماندهی ایجاد می شود: 2 مدیر می توانند دستورالعمل های متناقضی را به یک کارمند بدهند. تضاد نقش ها در نتیجه تفاوت بین هنجارهای گروه غیررسمی که کارمند به آن تعلق دارد و الزامات سازمان رسمی به وجود می آید (فرد می خواهد توسط گروه پذیرفته شود و در عین حال تلاش می کند از الزامات پیروی کند. رهبری - احساس تنش و اضطراب می کند).

6. دلیل مخالف 5. در نامشخص بودن نقش ها نهفته است (موقعیتی که کارمند مطمئن نیست از او چه انتظاری می رود)، در اینجا الزامات متناقض نیستند، بلکه گریزان و مبهم هستند. اگر انسان نداند چه کاری باید انجام دهد، چگونه باید انجام دهد، عملکرد او چگونه ارزیابی می شود، اضطراب و اضطراب به وجود می آید.

7. دلیل اغلب این است: کار غیر جالب و یکنواخت. افرادی که مشاغل جالب تری دارند اضطراب کمتری نشان می دهند و کمتر در معرض بیماری های جسمی هستند. مفهوم کار جالب همیشه نسبی است. آنچه برای یک فرد جالب است برای دیگران جالب نخواهد بود، بنابراین، هنگام حل یک موقعیت استرس زا، نباید از کلیشه ها استفاده کرد.

8. استرس می تواند در نتیجه شرایط فیزیکی ضعیف (نور ضعیف، دمای خیلی کم یا زیاد، سر و صدای زیاد) ایجاد شود.

استرس می تواند توسط 2 گروه از عوامل ایجاد شود:

1. سازمانی: افزایش نیاز برای فرد. محدودیت زمانی؛ گسترش دامنه کار؛ معرفی نوآوری ها؛ کار غیر جالب؛ ناهماهنگی در الزامات برای کارمند؛ شرایط بد فیزیکی کار؛ تعادل اشتباه بین اختیار و مسئولیت؛ کانال های ارتباطی ضعیف علل استرس مدیریتی: کمبود کارگران واجد شرایط. زمان صرف شده برای پردازش شخصی اطلاعات؛ بستن تمام اطلاعات روی خودش؛ کار کور با ریسک زیاد و غیره

2. شخصی: مرگ یکی از عزیزان. عروسی (طلاق)؛ اخراج از کار؛ مرض؛ مشکلات جنسی؛ انتقال به یک کار مدرن یا نوع دیگر؛ تجدید ساختار عمده در تجارت (ادغام، سازماندهی مجدد، ورشکستگی)؛ از دست دادن وجوه سرمایه گذاری شده در بانک و غیره

همه افراد در ویژگی های روانی فیزیولوژیکی متفاوت هستند: برخی می توانند بارهای زیاد را برای مدت طولانی تحمل کنند و با استرس سازگار شوند. دیگران با کمی کار اضافی ناآرام هستند. افرادی هستند که استرس آنها را تحریک می کند، آنها را بسیج می کند، آنها می توانند با فداکاری کامل دقیقاً تحت استرس کار کنند. به عنوان یک پدیده روانشناختی، استرس خود را به کنترل تأثیرات می رساند. بیشتر استرس های زندگی یک فرد توسط او آغاز می شود.

یکی از راه‌های اجتناب از استرس، اجتناب از موقعیت‌های استرس‌زا با استراحت است - فعالیتی فعال که فکر علت استرس را حذف می‌کند. تغییر توجه به اشیایی که با استرس مرتبط نیستند (ماهیگیری، شنا، پیاده روی در جنگل، نقاشی، بافتنی، تئاتر، موزه ها و سایر فعالیت های ضد استرس).

تکنیک های مدیریت استرس:

تفویض اختیارات؛

تجزیه و تحلیل موقعیت های استرس زا؛

تعیین اهداف و اولویت های روزانه برای تکمیل وظایف؛ شناسایی علل منجر به استرس؛

ارتباط با همکاران، سایر کارمندان، بازدیدکنندگان؛

صحبت تلفنی با دوستان و ملاقات با دوستان (خارج از محل کار)؛

فعالیت های تفریحی بدنی، تبدیل به تفریح ​​فعال (خارج از کار)؛

پیروی از برنامه روزانه بهینه در محل کار و خانه؛ خود حذفی از موقعیت های استرس زا (مرخصی موقت، استراحت در محل کار) و غیره.

تعارض- عدم توافق بین دو یا چند طرف که ممکن است افراد یا گروه خاصی باشند.

فرد در موقعیتی مهم برای او و تنها زمانی وارد تعارض می شود که فرصت تغییر آن را نمی بیند، اما معمولاً سعی می کند روابط را پیچیده نکند و خویشتن داری را حفظ کند.

تعارض با این واقعیت مشخص می شود که رفتار آگاهانه یکی از طرفین با منافع طرف دیگر در تعارض است. درگیر کردن تعداد زیادی از افراد به شما این امکان را می دهد که به طور چشمگیری افزایش یافته و جایگزین های زیادی برای رهایی از آن کشف کنید.

تعارض یک واقعیت وجودی انسان است. بسیاری از مردم تاریخ بشر را به عنوان داستانی بی پایان از درگیری و مبارزه درک می کنند. هیچ کجا به اندازه دنیای تجارت مشهود نیست. بین شرکت ها، شرکت ها، انجمن ها، درون همان سازمان و غیره تضادهایی وجود دارد.

تعارض در یک سازمان می تواند:

• افراد فردی- تعارض بین فردی؛
• گروه ها- تعارض بین گروهی به عنوان مثال، درگیری بین کارکنان خط و کارکنان، نسل های قدیمی و جوان، گروه هایی با اهداف متفاوت و غیره.
• افراد و گروه ها. به عنوان مثال، یک رهبر و گروهی از زیردستان، یک مشتری و گروهی از فروشندگان و غیره.
• شخصیت- تعارض درون فردی

علل تعارض، که ماهیت آن را منعکس می کند، همیشه قابل بازسازی منطقی نیستند، زیرا ممکن است شامل یک جزء غیر منطقی باشند و تظاهرات بیرونی اغلب ایده ای را ارائه نمی دهند. رایج ترین دلایل در شکل 1 ارائه شده است. یکی

طیف درگیری ها کاملاً متنوع است. رویکردهای مختلفی برای طبقه بندی تعارض ها وجود دارد. سنتی ترین رویکرد، که انواع مختلفی از تعارض را تعریف می کند، شامل طبقه بندی بر اساس معیارهای زیر است: بر اساس دلایل، توسط شرکت کنندگان، بر اساس میزان باز بودن، بر اساس پیامدها(شکل 2 را ببینید).

در تضاد اهدافطرفین درگیر در موقعیت وضعیت مطلوب شی را در آینده متفاوت می بینند.

در تضاد دیدگاه هاطرفین درگیر در ایده ها و افکار در مورد مشکل حل شده متفاوت هستند. حل این گونه تعارضات به زمان بیشتری نسبت به توافق بر سر تضاد اهداف نیاز دارد.

درگیری حسیخود را در موقعیتی نشان می دهد که شرکت کنندگان احساسات و عواطف متفاوتی در زمینه روابط خود دارند. مردم با رفتارشان یکدیگر را آزار می دهند.

تعارض درون فردیخود را در درون فرد نشان می دهد و اغلب طبیعتاً تضاد اهداف یا دیدگاه ها است. شدت آن با افزایش تعداد راه حل ها، با دستیابی به تعادل بین نتیجه مثبت و منفی تعارض و درک اهمیت منبع آن افزایش می یابد. مثلاً تضاد اعمال فرد با ارزش های درونی او و ....

که در تعارض بین فردیدو یا چند نفر در صورتی که خود را با توجه به اهداف، تمایلات، ارزش ها یا رفتار هر یک از آنها در تضاد با یکدیگر تصور کنند درگیر می شوند. رایج ترین نوع درگیری.

درگیری درون گروهی- به عنوان یک قاعده، این برخورد بین بخش ها یا اعضای گروه است که بر پویایی گروه و نتایج کار کل گروه تأثیر می گذارد. این می تواند در نتیجه تغییر توازن قوا در گروه ایجاد شود: تغییر در رهبری، ظهور یک رهبر غیر رسمی، توسعه گروه بندی و غیره.

برنج. 1 علل اصلی مؤثر بر ماهیت تعارض

درگیری بین گروهیرویارویی یا درگیری بین دو یا چند گروه در یک سازمان است. ممکن است مبنای تولید حرفه ای یا احساسی داشته باشد. شخصیت شدیدی دارد. توسعه تعارض بین گروهی منجر به تعارض درون سازمانی می شود.

تعارض درون سازمانیاغلب بر اساس طراحی کارهای فردی، تشکیل سازمان به عنوان یک کل، و همچنین در نتیجه توزیع رسمی قدرت بوجود می آید. می‌تواند عمودی (تعارض بین سطوح سازمان)، افقی (بین بخش‌های سازمان از نظر وضعیت برابر)، خطی-عملکردی (بین مدیریت خط و متخصصان) و مبتنی بر نقش باشد.

درگیری های بازاغلب در زمینه های تجاری ظاهر می شود. اختلافات شرکت کنندگان به حوزه تولید مربوط می شود و به عنوان مثال راه های مختلف حل یک مشکل را بیان می کند. درگیری های باز نسبتاً بی ضرر هستند.

علت اصلی "دود کردن" درگیری های پنهان- روابط انسانی. بسیاری از درگیری‌های به ظاهر «تجاری» در واقع بر اساس احساسات و روابط افراد است. حل این تضادها چندان آسان نیست: اگر بخش تجاری تعارض حل شود، تنش به مشکلات دیگر با همان شرکت کنندگان منتقل می شود.

برنج. 2 انواع درگیری

تضادهای عملکردیچندین اثر مثبت دارد:

• مشکلات مورد بحث به روش هایی حل می شود که برای همه طرف ها قابل قبول ترین باشد و کارکنان احساس می کنند که در حل مشکلات مشارکت دارند.
• مشکلات در اجرای تصمیمات به حداقل می رسد - خصومت، بی عدالتی، نیاز به عمل بر خلاف میل خود.
• در آینده، طرفین بیشتر تمایل به همکاری خواهند داشت تا مقابله.
• امکان تجلی تفکر گروهی و سندرم تواضع کاهش می یابد.
• کیفیت تصمیم گیری بهبود می یابد، دیدگاه های مختلف آشکار می شود، از طریق درگیری، اعضای گروه می توانند مشکلات احتمالی را حتی قبل از ظاهر شدن حل کنند.

تعارضات ناکارآمدتعارضی است که منجر به پیامدهای منفی می شود:

• ایجاد نارضایتی؛
• بدتر شدن جو اخلاقی و روانی در تیم؛
• کاهش همکاری؛
• افزایش جابجایی کارکنان؛
• کاهش عملکرد؛
• رشد خصومت و شکل گیری تصویر دشمن؛
• تلاش برای پیروزی، حل نکردن مشکلات و غیره.

تعارض ها می توانند هر دو عملکرد مثبت و منفی را انجام دهند (جدول 1 را ببینید).

جدول 1 توابع تضاد