نظارت بر اجرای طرح ها و وظایف. نظارت و ثبت اجرای طرح ها

غالباً اهدافی که در ابتدای فعالیت سازمان تعیین شده بود، محقق می شوند یا بسته به شرایط بیرونی و درونی فعالیت، اولویت وظایف محوله تغییر می کند. و سپس نیاز به بازنگری یا تدوین حوزه‌های فعالیت جدید و به دنبال آن تعدیل برنامه‌های قدیمی یا توسعه برنامه‌های جدید وجود دارد.

1. تعیین هدف

در انجام این کار، لازم است از سه اصل اساسی راهنمایی شود:

1) هدف باید بدون ابهام تعریف شود تا از تفاسیر مختلف توسط کارکنان سازمان جلوگیری شود.

2) هدف باید با منابع موجود سازمان قابل دستیابی باشد.

3) هدف باید برای کارکنان روشن باشد، در غیر این صورت اهمیت خود را از دست می دهد و به عوام فریبی تبدیل می شود که می تواند بر کل فعالیت سازمان تأثیر منفی بگذارد.

این اصول جدید نیستند و مبتنی بر دانش انباشته شده توسط بشر در زمینه سازماندهی فعالیت ها هستند. مدیریت سازمان باید تحصیلات کافی و تجربه عملی داشته باشد تا فهرستی از اهداف را برای سازمان خود تعیین نکند. طیف گسترده‌ای از فعالیت‌های اصلی می‌تواند کارکنان را منحرف کند و ناهماهنگی می‌تواند باعث تسلیم شدن آنها شود. مشتریان سازمان و مصرف کنندگان محصولات (خدمات) آن نیز باید از اهداف اصلی فعالیت آگاه باشند تا تعارضات غیر منطقی و حتی غیرضروری به وجود نیاید (مثلاً هنگامی که یک بانک یا سازمان تجاری اعلام می کند که صرفاً برای برآورده کردن خواسته ها تلاش می کند. نیازهای مشتریان در بالاترین سطح، سکوت در مورد منافع خودخواهانه خود). در اقتصاد بازار (زمانی که گوساله طلایی در محراب عبادت قرار می گیرد)، مطلقاً نیازی به خجالتی بودن در بیان مقاصد واقعی خود نیست. فقط این است که شکل بیان مقاصد باید با در نظر گرفتن ویژگی های مشتریان و فعالیت های خود سازمان صحیح باشد.

2. توسعه استراتژی

1) مقایسه الزامات و توانمندی های سازمان

برنامه ریزی فعالیت ها برای یک دوره طولانی مستلزم ترکیبی از دو بردار توسعه است که همیشه در جهت منطبق نیستند: الزامات خارجی (زمان، مد، استانداردهای صنعت و مقامات نظارتی) و قابلیت های سازمان (در زمان برنامه ریزی موجود و مورد انتظار دوره برنامه ریزی شده). چگونه می توان چنین تنوعی را در یک کل واحد به نام یک طرح ادغام کرد؟

برای شروع، ارزش آن را دارد که تمام الزامات خارجی که فعالیت های سازمان را مستند می کند در یک پایگاه داده واحد جمع آوری کرده و آنها را با لیست قابلیت های موجود در سازمان مقایسه کنید. اغلب چنین مقایسه ای در قالب یک جدول ساده تصویر روشنی از توزیع منابع سازمان برای برآوردن نیازهای خارجی به دست می دهد. منابع (پرسنل، امکانات یا مواد) که برای پر کردن شکاف‌های جدول نقشه‌برداری از دست می‌رود، به مسائل اصلی تبدیل می‌شوند که در طول فرآیند برنامه‌ریزی در نظر گرفته می‌شوند. مازاد باقی مانده پس از دریافت منابع مناسب توسط تمامی تقاضاهای خارجی نیز به موضوع بحث در برنامه ریزی بلندمدت تبدیل می شود (چگونه و چه چیزی را به طور سودآور خرج کنیم).

2) رهنمودهای اصلی توسعه فعالیت ها و ساختار

اقتصاد بازار نیاز اساسی لازم برای بقا و توسعه یک سازمان مدرن را دیکته می کند: کسب سود (درآمد) از فعالیت ها. این الزام به صورت پنهان در مورد سازمان های بودجه ای نیز صدق می کند، زیرا دریافت سهم آنها از بودجه معادل همان سود سازمانی است که در حالت شناور «آزاد» است. هنگام برنامه ریزی روی چه چیزی باید تمرکز کنید؟ تئوری های اقتصادی مدرن (و نظریه های قدیمی نیز) ادعا می کنند که افزایش سود (درآمد یا سهم بودجه) را می توان با کاهش هزینه های موجود، افزایش بهره وری و توسعه بازارهای جدید به دست آورد. بیایید زمینه های اصلی فعالیتی که باید بر اساس این الزامات توسعه یابد را در نظر بگیریم.

الف) کاهش هزینه ها یا هزینه های تولید. این را می توان با معرفی یک حالت عملیاتی اقتصادی برای همه بخش ها انجام داد. افزایش نقش روشهای حسابداری منابع و استفاده از آنها. کاهش پرسنل ناکارآمد؛ افزایش بهره وری و کیفیت کار از طریق کنترل دقیق.

ب) افزایش بهره وری و بهره وری عملیاتی. در این مورد لازم است پارامترها و عواملی که کارایی و بهره وری به آنها بستگی دارد در نظر گرفته شود. در زمینه های تولید یا تجارت، مالی یا آموزشی، این عوامل عبارتند از: تجهیزاتی که نیاز به نوسازی یا تغییر دارند. فن آوری های جدید که نیاز به پیاده سازی دارند؛ پرسنلی که نیاز به تغییر یا آموزش مجدد دارند. پارامترهایی که تأثیر قابل توجهی بر اثربخشی فعالیت ها دارند عبارتند از: جو اخلاقی در تیم، شرایط اجتماعی و زندگی و اهمیت اجتماعی خود سازمان.

ج) توسعه بازارهای جدید برای کالاها یا خدمات. برای انجام این کار، استفاده از روش های کاری جدید و فناوری های جدید ضروری است و در اینجا موارد زیر نقش مهمی ایفا خواهند کرد: تجهیزات جدید; متخصصانی که می توانند فن آوری های جدید را معرفی کنند یا روش های جدید کار را پیشنهاد کنند.

یک نفر نمی تواند این حجم از کار برنامه ریزی را انجام دهد، بنابراین مدیر باید از منبع اصلی موجود استفاده کند: پرسنل، که همیشه نقش اصلی را در فعالیت های سازمان ایفا می کنند.

یک سازمان مدرن معمولاً شامل بخش های زیادی است که توسط متخصصانی کار می کنند که قادر به جمع آوری اطلاعات لازم برای برنامه ریزی و انجام پردازش اولیه آن هستند. مدیر می تواند یک جدول ساده تهیه کند که بر اساس آن می تواند ابتدا اطلاعات لازم برای انتخاب جهت های اصلی توسعه را جمع آوری کند و سپس با در نظر گرفتن ویژگی های کار آنها وظایف را بین زیردستان توزیع کند.

با استفاده از چنین جدولی، یک مدیر می تواند به سرعت و در حجم مورد نیاز داده های مورد نیاز برای تدوین استراتژی توسعه فعالیت های سازمان را به دست آورد. در صورت لزوم، برنامه استراتژیک را می توان با استفاده مجدد از مکانیسم مشابه برای جمع آوری اطلاعات در داخل سازمان به سرعت تنظیم کرد. پردازش اطلاعات می تواند توسط یک واحد ویژه (بخش توسعه یا بخش بازاریابی) انجام شود. اثربخشی پرسنل به وظایف تعیین شده و توزیع نقش ها بستگی دارد که وظیفه اصلی مدیر را تشکیل می دهد.

3) فرم های طرح

بنابراین، داده هایی که بر اساس آن تدوین یک برنامه استراتژیک است، جمع آوری شده است. به چه شکل باید برنامه ای ایجاد کرد، علاوه بر فهرست منابع موجود و فهرست موفقیت های قبلی، چه چیزهایی باید در آن گنجانده شود؟

جدولی که شامل:

جهت‌های اصلی توسعه (اهداف و اهداف)،

منابع و وجوه (نشان دهنده منابع تامین مالی)، توزیع شده در مناطق،

مهلت های مورد انتظار برای دستیابی به اهداف تعیین شده (وظایف).

خود برنامه استراتژیک معمولاً از چند بخش اصلی تشکیل شده است:

1) شرح مختصری از وضعیت فعلی ساختار و فعالیت های سازمان. این امر برای داشتن یک ایده واقعی از آنچه خود سازمان نمایندگی می کند و چه جایگاهی در بازار کالاها و خدمات دارد ضروری است.

2) جهت های اصلی توسعه ساختار و فعالیت ها. این بخش بیانیه های مختصری از آنچه که سازمان در آینده، به چه شکل و برای چه هدفی (می تواند) انجام دهد، ارائه می دهد. در اینجا مسائل مربوط به گسترش فعالیت ها ممکن است به منظور تقویت موقعیت ها در بازار یا توسعه "محل های" جدید بازار در نظر گرفته شود. مسائل ادغام (همکاری) با سازمان های مرتبط؛ مسائل مربوط به تغییر کاربری یا مهندسی مجدد سازمانی (تغییر فرم ثبت نام) و غیره؛

3) تعیین وظایف و اهداف، مشخص کردن ضرب الاجل های خاص و ابزار و منابع مورد نیاز برای دستیابی به آنها. در اینجا از بین قابلیت‌های جمع‌آوری‌شده در بخش قبل، آن‌هایی که بر اساس منابع موجود و ابزارهایی که در بخش اول توضیح داده شد قابل پیاده‌سازی هستند انتخاب می‌شوند.

4) بخش "اورژانس" که اقداماتی را با هدف حفظ خود سازمان در صورت بروز شرایط فورس ماژور ارائه می دهد. این بخش باید حداقل فهرستی از اقدامات با هدف حفظ منابع و قابلیت‌های موجود سازمان برای بقا در دوره‌های شرایط نامطلوب (خارجی و داخلی، زیرا هیچ‌کس از اشتباهات و محاسبات اشتباه مصون نیست) باشد.

برای ایجاد یک طرح با کیفیت، لازم است از همه فرصت ها برای جمع آوری اطلاعات برای تکمیل بخش های فوق استفاده شود که یکی از آنها نظرسنجی از همه پرسنل است (در قالب پرسشنامه یا صرف جمع آوری پیشنهادات برای گسترش/نوسازی فعالیت ها). ). این امر باعث می شود تا از عامل انسانی با حداکثر کارایی استفاده شود و اقتدار مدیریتی تقویت شود که بتواند نظرات کسانی را که پایه و اساس هر فعالیت سازمان یافته ای هستند در نظر بگیرد.

3. توسعه تاکتیک ها

برنامه ریزی در سطح سازمان از اختیارات اولین مدیر است که اطلاعات را از روسای بخش دریافت می کند. در نظر گرفتن جزئیات خاص و تغییراتی که بر بخش ها و گروه هایی که اساس ساختار سازمان را تشکیل می دهند تأثیر می گذارد دشوار و ناکارآمد است. برنامه ریزی استراتژیک باید بر ملاحظات و برنامه هایی تکیه کند که مدیران میانی می توانند ایجاد کنند. برای بهبود کارایی برنامه ریزی، می توانید از روش های برنامه ریزی از پایین به بالا با ترکیب مجموعه داده های برنامه ریزی استراتژیک با مجموعه برنامه های اولیه برای هر بخش به طور جداگانه استفاده کنید. برای این کار می توانید از جدول ماتریسی استفاده کنید که ترکیبی از جمع آوری اطلاعات و برنامه ریزی اولیه در سطح دپارتمان است.

بیایید در نظر بگیریم که چه چیزی باید در ماتریس گنجانده شود، که پردازش عملیاتی بعدی، افزایش ثبات تعامل بین بخش ها و یکپارچه سازی مجموعه اطلاعات را ممکن می کند. توسعه چنین جدول ماتریسی به بهترین وجه توسط متخصصانی انجام می شود که وظایف آنها شامل کار مداوم در جمع آوری و پردازش اطلاعات است: بازاریابان، تحلیلگران و متخصصان فناوری اطلاعات. اگر سازمانی دپارتمانی دارد که به مسائل توسعه رسیدگی می کند، کارت ها را نگه می دارند. ما فقط پارامترهای اصلی را ارائه می دهیم که باید هنگام ایجاد چنین ماتریسی در نظر گرفته شوند.

1) جزئیات در سطح بخش

هر رئیس بخش قادر به جمع آوری مستقل اطلاعات لازم و ایجاد یک برنامه توسعه برای بخش خود نیست. با استفاده از یک ماتریس واحد، رئیس بخش قادر خواهد بود به سرعت تصمیم بگیرد که کدام یک از متخصصان زیرمجموعه می توانند اطلاعات لازم را ارائه دهند یا اطلاعات مورد نیاز را جستجو کنند. ماتریس توسط وی بر اساس اطلاعات دریافتی با در نظر گرفتن وظایفی که امروز بخش با آن مواجه است و وظایفی که در برنامه توسعه شامل تغییرات قابل توجهی باشد در آینده با آن روبرو خواهد شد. بنابراین، رئیس بخش همچنین می تواند از ماتریس اصلی استفاده کند و تنظیماتی را در آن انجام دهد که ویژگی های فعالیت را در نظر بگیرد. ماتریس برای کارکنان بخش را می توان کوتاه یا گسترش داد، اما حفظ ساختار اولیه به مدیر اجازه می دهد تا پردازش اولیه داده های زیردستان را انجام دهد و ماتریس را با داده های خلاصه برای انتقال به مدیریت سازمان پر کند. ماتریس تلفیقی برای واحد که توسط مدیریت سازمان تکمیل و تایید شده است، به مدیر این فرصت را می دهد که یک برنامه توسعه تاکتیکی برای واحد برای آینده نزدیک (1-3 سال) ایجاد کند که در آن موارد لازم در نظر گرفته شود. تغییرات (ساختاری، منابع و فناوری). مدیر قادر خواهد بود چنین طرحی را به صورت در دسترس (مطالب متنی ارسال شده در شبکه محلی یا به صورت کاغذی روی تابلوی اطلاعات) به زیردستان خود منتقل کند. این امر به همه کارکنان امکان می دهد چشم اندازهای توسعه را ارزیابی کنند و تأییدیه مربوط بودن کار خود را که در برنامه ریزی سرمایه گذاری کرده اند (هنگام پر کردن ماتریس بخش) دریافت کنند.

2) شدت منابع طرح ها

رئیس یک واحد در هنگام برنامه ریزی برای فعالیت ها بدون اینکه دچار ترحم یا بدبینی شود، چه مواردی را باید مد نظر قرار دهد؟ اول از همه، او باید توانایی ها و توانایی های زیردستان خود را در نظر بگیرد، که در هنگام اجرای وظایف برنامه ریزی شده مورد تقاضا خواهد بود. اگر دپارتمان قصد دارد دامنه فعالیت خود را گسترش دهد، بر روش‌های جدید تسلط پیدا کند و بر فناوری‌های جدید تسلط پیدا کند، باید تصور کرد که کدام یک از زیردستان توانایی مقابله با وظایف جدید را دارد که باید به موقع آموزش ببینند (بازآموزی، آموزش پیشرفته). باقی مانده قبل از شروع طرح و چه متخصصان جدیدی مورد نیاز خواهد بود.

ثانیاً، مدیر باید تعیین کند که برای اجرای اهداف تعیین شده توسط برنامه به چه منابع مادی و مالی نیاز است. این لزوماً مستلزم محاسبات آزمایشی بر اساس داده های موجود است که باید خودتان آنها را جستجو کنید یا متخصصان بخش های دیگر را در جستجو مشارکت دهید.

در نهایت، مدیر باید زمان لازم برای اجرای وظایف جدید را ارزیابی کرده و اولویت ها را تعیین کند. تاریخ های برنامه ریزی شده ممکن است به طور قابل توجهی با تاریخ هایی که بعدا مورد نیاز خواهند بود متفاوت باشد، بنابراین باید فواصل زمانی را با حاشیه کمی در برنامه قرار دهید. هنگام اجرای یک برنامه، کوتاه کردن مهلت ها آسان تر از طولانی کردن آنها است. این امر خطرات عدم تحقق برنامه را در بازه زمانی تعیین شده کاهش می دهد و از بروز ناهماهنگی با برنامه های سایر بخش ها و برنامه کلی سازمان می کاهد. همچنین ایجاد تنظیمات در طول اجرای طرح واحد در ماتریسی که با مقداری ذخیره زمانی تهیه و تصویب شده است راحت تر خواهد بود.

3) شکل اجرای طرح ها

شکل اجرای طرح یک بخش فردی و همچنین طرح کلی سازمان به شدت به ماتریس بخش ها و کل سازمان مرتبط با فرآیندهای مشترک بستگی دارد که جهت های اصلی توسعه فعالیت ها را در نظر می گیرند. جزئیات تا سطح دستورالعمل ها (توصیه ها) و توزیع وظایف برنامه ریزی شده برای زیردستان بر اساس یک ماتریس بسیار ساده تر از ارائه یک برنامه جداگانه برای هر کارمند است و در مورد نیاز به پیوند این برنامه ها در یک کل گیج کننده است.

طرح واحد با در نظر گرفتن فعالیت های هر یک از کارکنان، بار اخلاقی و اخلاقی زیادی را به همراه دارد، در خدمت اتحاد تیم، افزایش فعالیت کارکنان و آگاه ساختن آنها از اهمیت آنها در فعالیت های سازمان است.

4. در نظر گرفتن ویژگی های فعالیت ها توسط عوامل

هنگام برنامه ریزی استراتژیک و تاکتیکی، لازم است سه گروه اصلی از عواملی که می توانند بر فعالیت های سازمان تأثیر بگذارند در نظر گرفته شود.

1) عوامل بیرونی

عوامل خارجی عبارتند از:
- تغییرات در قوانین کشور و منطقه؛
- تغییرات در وضعیت سیاست خارجی که بر معاملات اقتصادی خارجی تأثیر می گذارد.
- تغییرات در وضعیت سیاسی داخلی که بر بازار داخلی کالاها و خدمات تأثیر می گذارد.
- تغییرات در بازار کالاها و خدمات مرتبط با گسترش فعالیت های رقبا یا تغییر در تقاضای مصرف کننده.

2) عوامل درونی

عوامل داخلی عبارتند از:
- سطح سازماندهی فرآیندهای تولید،
- سطح توسعه روش های مدیریت اداری،
- سطح کنترل کیفیت محصولات یا خدمات،
- سطح توسعه اطلاعات و پشتیبانی فنی برای فعالیت ها.

3) ویژگی های اجتماعی و روانی فعالیت های پرسنل

موارد زیر تأثیر زیادی بر فعالیت های کل سازمان دارد:
- جو روانی در تیم بسته به سطح فرهنگ و آموزش کارکنان.
- خلق و خوی روانی-اجتماعی تیم بسته به نگرش مدیریت سازمان؛
- تامین اجتماعی کارکنان؛
- زندگی روزمره کارگران و خانواده های آنها.

در نظر گرفتن عوامل فوق در هنگام برنامه ریزی استراتژیک و تاکتیکی، احتمال اجرای عملی برنامه ها را افزایش می دهد، خطرات احتمالی را کاهش می دهد و به سازمان اجازه می دهد تا جایگاه شایسته خود را در بازار به دست آورد.

5. اجرای طرح ها

بنابراین، داده‌ها جمع‌آوری شده، طرح‌هایی تدوین و توافق شده است. اما بهترین طرح اگر اجرا نشود، فقط یک ایده خواهد بود. این اغلب توسط مدیران فراموش می شود که معتقدند کافی است دستور بدهید و همه چیز خود به خود درست می شود. بدون یک رویه سازماندهی شده مناسب برای اجرای طرح، بدون انتخاب صحیح مجریان مسئول و بدون سازماندهی کنترل ثابت و قابل اعتماد بر اجرای هر مرحله، طرح به عنوان یک سند کاغذی جمع آوری گرد و غبار در قفسه باقی خواهد ماند.

1) تصمیم گیری برای اجرای طرح

تصمیم برای شروع کار برای اجرای طرح پس از ایجاد تیمی متشکل از افراد همفکر که از کل طرح آگاه هستند و مسئولیت و نقش خاصی را پذیرفته اند که هر یک در تمام مدت زمان مورد نیاز برای رسیدن به اهداف ایفا خواهند کرد، اتخاذ می شود. . در غیر این صورت، زمانی که اجرای طرح توسط افرادی انجام شود که طرح را صرفاً رسمی می دانند یا مخالف هستند، ممکن است تاخیرها و موانعی به وجود بیاید (یا ایجاد شود) که تهدید به تخریب طرح و انتقال آن به دسته بندی شود. رویاهای لوله هر چه درجه بوروکراتیزه شدن در یک سازمان بیشتر باشد، اجرای برنامه ای با هدف بهینه سازی فعالیت ها، به ویژه آنهایی که مربوط به سازماندهی مجدد ساختار اداری یا معرفی روش های کاری جدید است که مسئولیت را افزایش می دهد، دشوارتر می شود. مدیریت سازمان باید در اجرای طرح بر پویاترین قسمت تیم تکیه کند، آماده ریسک پذیری معقول، پذیرش مسئولیت و فعالانه در راستای منافع مشترک باشد.

دو گزینه برای اجرای طرح وجود دارد:

اداری، زمانی که مجری بر اساس موقعیت خود تعیین می شود و مسئولیت مرحله جداگانه ای از طرح را بر عهده دارد. در عین حال، اجرای طرح ممکن است به دلیل عدم هماهنگی بین مراحل فردی پیچیده شود.

بر اساس پروژه، زمانی که مجری مسئول یک هدف تعریف شده توسط طرح است که ممکن است شامل چندین مرحله باشد. پیمانکار باید کل فرآیند دستیابی به هدف را توسط بخش های مختلف هماهنگ کند که باعث افزایش کارایی و کاهش چشمگیر زمان می شود.

با در نظر گرفتن ویژگی‌های فعالیت‌های سازمان و توانایی مدیریت برای انتخاب مجریان مناسب، ترکیب‌هایی نیز هنگام اجرای طرح امکان‌پذیر است. شما فقط باید نقش هماهنگ کننده اصلی را به رئیس سازمان بسپارید.

2) تعیین مجریان

بر اساس ملاحظات فوق، انتخاب مجریان باید توسط مدیریت با در نظر گرفتن شرایط زیر انجام شود:

آموزش حرفه ای خوب

توانایی تعامل و سازگاری بسیار با تغییرات،

مهارت خوب در مدیریت زیردستان،

مسئولیت پذیری بالا،

وفاداری شرکتی همراه با مهارت های تحلیلی.

ممکن است قبل از شروع اجرای طرح، مدیریت سازمان نیاز به بازنگری در ساختار کارکنان و ایجاد تغییرات پرسنلی داشته باشد و توانمندترین کارکنان را در پست های کلیدی منصوب کند.

3) درجه بندی مسئولیت

توزیع مسئولیت بر اساس برنامه همچنین منجر به تغییر در اختیارات مجریان می شود که ممکن است برای اجرای به موقع و کامل وظایف تعریف شده هنگام ایجاد طرح ضروری باشد. ماتریس هایی که برای جمع آوری اطلاعات و سازماندهی بازخورد در طول فرآیند برنامه ریزی مورد استفاده قرار می گیرند، توزیع سریع مسئولیت را در تمام سطوح با پیوندی واضح به ساختار سازمان ممکن می سازند. هر چه وابستگی برخی از مجریان یا بخش ها به دیگران در هنگام انجام وظایف مشترک بیشتر باشد، سطح مسئولیت بالاتر است. شناسایی چنین وابستگی هایی هنگام ایجاد فلوچارت ها یا نمودارهای اتصال بر اساس ماتریس ها دشوار نیست. برای انجام این کار، می توانید از پردازنده صفحه گسترده MS Excel یا محصول MS Visio استفاده کنید (شما باید داده ها را از ماتریس ها منتقل کنید و کمی آنها را سازماندهی کنید). در فلوچارت زیر سطوح مسئولیت با رنگ مشخص شده است (قرمز - زیاد، نارنجی، زرد و سبز - سطوح کاهشی).

6. کنترل اجرا

هر طرحی که برای اجرا پذیرفته شود مستلزم نظارت مستمر توسط مدیریت است. رعایت مهلت های تکمیل مراحل، اجرای کامل وظایف، دستیابی به اهداف تعیین شده - این به زمان و هزینه های خاصی نیاز دارد، زیرا مدیر همیشه این فرصت را ندارد که به طور مستقل اجرای همه برنامه ها را کنترل کند. اما انتقال عملکردهای کنترلی به دست افراد ناامن و غیرعملی است، زیرا مسئولیت فعالیت های سازمان یا بخش های آن بر عهده مدیران است. چه چیزی می تواند در چنین امر مسئولانه ای مانند نظارت بر اجرای برنامه ها کمک کند؟

1) کنترل ها

به عنوان وسیله ای برای نظارت بر اجرای طرح، می توانید از (افزایش پیچیدگی و هزینه نرم افزار مورد استفاده):

سیستم پیام رسانی MS Outlook، که در آن از نسخه 2007 می توانید از ارسال برنامه ریزی شده پیام ها (گزارش ها) در یک شبکه محلی استفاده کنید.

سیستم مدیریت پروژه MS Project، که در آن گزارش کار طراحی به طور خودکار انجام می شود.

یک سیستم مدیریت اسناد الکترونیکی (EDMS)، که در آن مجریان در یک زمان معین گزارشات مربوط به کارهای تکمیل شده و یادداشت ها را ارسال می کنند.

مدیر می تواند از فرم های گزارش دهی مختلفی استفاده کند که برای پردازش و درک بصری راحت تر است. راحت ترین شکل برای پردازش، فرم های جدولی - ماتریس ها هستند که می توانند به عنوان یک فرم یکپارچه برای کل سازمان استفاده شوند. در چنین ماتریسی، مراحل اصلی برای بخش‌ها تنظیم می‌شوند، به نقاط و وظایف تقسیم می‌شوند و ضرب‌الاجل‌های خاص و مجریان خاص را نشان می‌دهند. تعداد دفعات جمع آوری گزارش ها در قالب فرم های ماتریس تکمیل شده به نیازهای کنترل کننده بستگی دارد. مجری ماتریس را با علائم تکمیل وظایف خود پر می کند یا اطلاعاتی در مورد دلایل تاخیر در اجرا وارد می کند. رئیس بخش تکمیل ماتریس توسط زیردستان خود را بررسی می کند و گزارش را به رئیس سازمان (کنترل کننده منصوب برای کل طرح) ارسال می کند، که اجرای توافق شده طرح را بررسی می کند و تنظیمات را انجام می دهد (توزیع مجدد منابع و بودجه برای اجرای به موقع مراحل بعدی طرح یا رساندن کارهای انجام نشده به نتیجه مورد نیاز).

برنامه زمانبندی اجرای طرح با تفکیک مرحله ای و تک به تک الزاماً باید در دسترس عموم کارکنان سازمان باشد که این امر مشارکت فعال در اجرای آن و تعدیل بهینه طرح را با در نظر گرفتن پیشنهادهای منطقی افزایش می دهد.

در صورت بروز شرایط فورس ماژور، یک مدیر محتاط که بخش "اضطراری" را در طرح گنجانده است، می تواند ذخایر ارائه شده را معرفی کند و خطراتی را که موجودیت شرکت را به خطر می اندازد به میزان قابل توجهی کاهش دهد. اجداد ما گفتند: "خدا از کسانی که مراقب هستند محافظت می کند."

2) امکان تعدیل پلان

امکان انجام تنظیمات در طول اجرای طرح در بالا مورد بحث قرار گرفت، برای این کار از جمع آوری مکرر اطلاعات با استفاده از ماتریس های پیشنهادی استفاده می شود - کافی است یک ستون دیگر - "نتیجه اجرا" اضافه شود روسای ادارات اطلاعات مربوط به وظایف تکمیل شده یا دلایلی که باعث عدم رعایت آنها شده است را وارد می کنند. بر اساس این اطلاعات، امکان ایجاد سریع تغییرات لازم در برنامه و اتخاذ تصمیمات آگاهانه منجر به ادامه کار یا تغییر جهت فعالیت وجود خواهد داشت.

3) تجزیه و تحلیل اجرای طرح

به روز رسانی دوره ای اطلاعات منعکس کننده روند اجرای طرح امکان تحلیل کاستی ها و دستاوردها را فراهم می کند و امکان تخصیص بهینه منابع و بودجه را فراهم می کند. تجزیه و تحلیل مراحل از قبل تکمیل شده طرح به ایجاد پایه ای از روش های منطقی در حوزه های تولید و مدیریت فعالیت کمک می کند که می تواند هنگام برنامه ریزی فعالیت های بلند مدت سازمان مورد استفاده قرار گیرد. در مسیر ایجاد چنین بانک اطلاعاتی قابل دسترسی برای تمامی کارکنان، امکان استفاده از اطلاعات و ساختار فنی موجود سازمان نیز وجود دارد. ایجاد کتابخانه ای از رویه های استاندارد و راه حل های غیر استاندارد که ویژگی های یک سازمان خاص را در نظر می گیرد ارزش زیادی دارد. یک کارمند جدید این فرصت را خواهد داشت که به سرعت اطلاعات اولیه در مورد مشخصات و مهارت های خود را به دست آورد که به سختی می توانست در یک موسسه آموزشی به دست آورد. کهنه سربازان می توانند تجربه ارزشمند خود را حفظ کنند، به طوری که شیفت های بعدی سعی در "اختراع مجدد چرخ" نداشته باشند، وقت و پول را هدر دهند.

32. نظارت و تحلیل اجرای وظایف برنامه ریزی شده

فعالیت های فعلی شرکت را می توان با شاخص های حجم فروش و سود مشخص کرد. هر مقدار دارای مقادیر یا استانداردهای پیش بینی شده خود است. برای کنترل و تحلیل اجرای وظایف برنامه ریزی شده، از روشی برای ساخت جداول با مقادیر برنامه ریزی شده و واقعی استفاده می شود که مقایسه آنها مورد توجه است. در اینجا برنامه ریزی برای مراکز مسئولیت مالی (واحد ساختاری درگیر در ساخت طرح ها و مسئول اجرای آنها در حدود اختیارات خود) از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

بسته به معیارها، انواع زیر از مراکز مسئولیت متمایز می شوند:

1) تولید هزینه - خدماتی که برآورد هزینه تایید شده توسط شرکت را مبنای کار خود قرار می دهد. تعیین سطح درآمد شرکت برای این مرکز دشوار است، بنابراین تمام کارها بر روی هزینه ها متمرکز است (به عنوان مثال، حسابداری شرکت).

2) درآمدزا - سرویسی که رئیس آن مسئول ایجاد درآمد است (به عنوان مثال، بخش فروش). این مرکز مسئولیت بخش پرهزینه فعالیت های بنگاه را ندارد، اما سطح درآمد مستقیماً به آن بستگی دارد. البته وجود هزینه ها در اینجا منتفی نیست، اما مدیریت این هزینه ها را کنترل نمی کند.

3) سود زا - بخشي كه معيارهاي اصلي عملياتي آن سودآوري و سود است. اغلب اینها شرکت های تابعه و غیره هستند.

4) سرمایه گذاری و توسعه – مرکزی که نه تنها مسئولیت سودآوری و سودآوری را بر عهده دارد، بلکه دارای قابلیت و اختیار سرمایه گذاری است.

تعیین اهداف برنامه ریزی شده بسته به نوع مرکز مسئولیت تعیین می شود.

بنابراین، مدیریت شرکت یک هدف برنامه را تعیین می کند که برای اجرای آن منابع مناسب تخصیص داده می شود، سیاست تعامل با اشخاص ثالث تصویب می شود و غیره. فراتر از این چارچوب غیرممکن است. در پایان دوره برنامه ریزی، میزان انجام وظایف برنامه ریزی شده تجزیه و تحلیل می شود، در صورت تخلف، مسئولین شناسایی می شوند، یعنی هنگام برنامه ریزی فعالیت ها:

1) مدیریت شرکت چندین معیار ارزیابی را شناسایی می کند و همچنین ارزش برنامه ریزی شده آنها را تعیین می کند.

2) تجزیه و تحلیل و ارزیابی اثربخشی مرکز مسئولیت مالی بر اساس اجرای برنامه مصوب طبق معیارهای تعیین شده انجام می شود.

3) منابع لازم برای تحقق اهداف برنامه ریزی شده به سران بخش های ساختاری ارائه می شود.

4) رؤسای مراکز مسئولیت مالی در مورد منابعی که در اختیار دارند آزادی کامل دارند.

برای افزایش کارایی بخش های ساختاری در رابطه با اجرای شاخص های برنامه ریزی شده، شرکت ها سیستمی از مشوق های مادی را برای کارکنان معرفی می کنند، به عنوان مثال، برای انجام یا تجاوز از برنامه تعیین شده به یک بخش ساختاری جداگانه، به کارکنان این سرویس پاداش اعطا می شود. که در آینده (همانطور که تمرین نشان می دهد) بهره وری کار را افزایش می دهد.

هنگام اجرای طرح، لازم است به طور مداوم سوابق عملیاتی، کنترل و مدیریت مستمر فرآیند تولید حفظ شود. برنامه ریزی، حسابداری و کنترل بر اجرای برنامه ها در بخش های شرکت به اطمینان از عملکرد ریتمیک کل شرکت کمک می کند و از وقفه ها در حین جابجایی اشیاء کار از طریق عملیات تکنولوژیکی جلوگیری می کند. این امر همچنین باعث می شود تا زمان چرخه تولید کاهش یابد و سرعت تحویل محصولات به مصرف کننده افزایش یابد. حسابداری عملیاتی برای هماهنگی و تنظیم کار واحدهای تولیدی، جلوگیری و رفع انحرافات احتمالی از برنامه ها ضروری است.

کنترل عملیاتی و مدیریت فرآیند تولید در حین دیسپاچینگ بر اساس اطلاعات دقیق در مورد اجرای واقعی برنامه ها، تکالیف شیفت روزانه و وقوع انحراف از برنامه انجام می شود.

اعزام تولید با ثبت سیستماتیک و نظارت بر اجرای وظایف تولید، آماده سازی مداوم تولید، رفع سریع مشکلات و انحرافات ایجاد شده، تنظیم عملیاتی فرآیند تولید را تضمین می کند. اعزام فراهم می کند:

کنترل کامل بر پیشرفت فرآیند تولید و رفع سریع مشکلات و انحرافات به وجود آمده؛

سازماندهی تحویل مواد خام، مواد، قطعات کار و ابزار به محل کار؛

حذف محصولات نهایی و ضایعات تولید؛

نظارت بر قابلیت سرویس دهی تجهیزات؛

تامین انرژی، سوخت، هوای فشرده و سازماندهی کنترل کیفیت.

ویژگی های اصلی مشخصه کنترل اعزامهستند:

تمرکز، یعنی تنظیم از یک مرکز واحد (بخش اعزام) انجام می شود که دستورات آن برای اجرا در هر سطحی از شرکت (از رئیس بخش تا کارگر) اجباری است.

کارایی، یعنی اتخاذ تصمیمات مؤثر و توسعه اقدامات برای حذف انحرافات احتمالی از فرآیند تولید برنامه ریزی شده و پیامدهای تأثیر این گونه انحرافات. این بر اساس نظارت بر پیشرفت وظایف برنامه ریزی شده انجام می شود.

واحد اعزام مرکزی (در سطح سازمانی) وظایف زیر را انجام می دهد:

اجرای طرح تولید محصول را با توجه به نامگذاری و مجموعه بررسی می کند.

فرآیند پر کردن انبارهای بین فروشگاهی را با قطعات خالی، قطعات، محصولات خریداری شده کنترل می کند تا از روند تولید بی وقفه اطمینان حاصل شود.

نظارت بر آمادگی برای تولید و پیشرفت تعمیرات تجهیزات.

خدمات اعزام در سطح کارگاه (بخش). انجام می دهد:

نظارت بر اجرای شیفت و تکالیف روزانه؛

حسابداری و تجزیه و تحلیل خرابی تجهیزات برنامه ریزی نشده؛

نظارت بر پیشرفت تعمیرات تجهیزات و نگهداری پیشگیرانه.

اشیاء کنترلی اعزامممکن است بسته به نوع تولید متفاوت باشد.

برای تولید سریالچنین اشیایی عبارتند از:

زمان راه اندازی و انتشار دسته ای از واحدهای محصول (قطعات)؛

وضعیت موجودی مواد و محصولات نهایی در انبارها؛

درجه ارائه کامل کار مربوط به مونتاژ.

برای تولید تکاشیاء کنترل اعزام عبارتند از:

آماده سازی به موقع تولید؛

تاریخ عرضه محصول؛

پشتیبانی لجستیک.

برای تولید انبوهاشیاء کنترل عبارتند از:

حفظ ریتم خطوط تولید؛

انجام تعمیر و نگهداری پیشگیرانه روی تجهیزات؛

وضعیت و در دسترس بودن قطعات کار خطی.

وظایف اعزام تا حد زیادی توسط کادر اداری و فنی کارگاه ها انجام می شود. در کنار این، شرکت های بزرگ دارای توزیع کننده های ویژه کارخانه و توزیع کنندگان کارگاهی هستند. دیسپچرها برنامه های تحویل قطعات، دریافت قطعات کار، نظارت و حفظ ارتباط با کارخانه های تامین کننده را حفظ می کنند و اقداماتی را برای حذف حوادث انجام می دهند.

یکی از شاخص های عملکرد سیستم برنامه ریزی عملیاتیاست عامل تداومفرآیند تولید، بر اساس داده های حسابداری جاری چرخه های پردازش واقعی دسته ای از قطعات تعیین می شود. تداوم را می توان از طریق آماده سازی و تحویل به موقع منابع مادی، سایر موارد کار و مستندات فنی لازم برای هر محل کار مطابق با برنامه های تقویم تضمین کرد. عامل تداوم() با فرمول تعیین می شود:

مدت زمان کار، ساعت کجاست.

کل مدت زمان فرآیند تولید، از جمله زمان توقف، ساعت ها.

درجه استفاده از زمان کار در فرآیند تولید مشخص می شود ضریب ریتمیکدر این مورد، باید بین یکنواختی و ریتم تولید تمایز قائل شد یکنواختی تولیدبا استفاده از تعدادی شاخص و روش برای محاسبه آنها انجام می شود:

1. روش ده روزهارزیابی ریتمیک این است که درصدهای برنامه ریزی شده و واقعی محاسبه شده و سپس انحرافات از درصدهای برنامه ریزی شده نشان دهنده سطح کار ریتمیک یا غیرریتمیک است.

درصد ریتمیک برنامه ریزی شده (RPP) برای یک دهه به صورت زیر محاسبه می شود:

تعداد روزهای کاری در یک دهه کجاست.

تعداد روزهای کاری در ماه

درصد واقعی با نسبت خروجی تولید واقعی ده روزه در متر مربوطه به حجم کل محصولات تولید شده در ماه تعیین می شود.

2. روش ارزیابی با استفاده از ضریب یکنواختی(Kr) اجرای برنامه تولید که با فرمول تعیین می شود:

خروجی واقعی تولید در روز iام کجاست، اما نه بیشتر از برنامه ریزی شده، هزار UAH.

طرح انتشار محصول برای ماه، هزار UAH;

3. برای ارزیابی ریتم کار بخش ها یا یک شرکت از آن استفاده می شود ضریب ریتمیک با استفاده از ضریب تغییرات محاسبه می شود(V):

که در آن g انحراف معیار است.

X میانگین حسابی سری تغییرات است.

با تولید و خروجی یکنواخت مقدار ضریب تغییرات به صفر نزدیکتر و ضریب ریتمیک برابر با 1 می شود. این ضریب فقط یکنواختی تولید را بدون ارتباط با اجرای طرح نشان می دهد و در بنگاه ها محاسبه می شود. و بخش های تولید انبوه و در مقیاس بزرگ.

توجه داشته باشید که فعالیت های فعلی شرکت را می توان با شاخص های حجم فروش و سود مشخص کرد. برای هر مقدار، مقادیر یا استانداردهای پیش بینی شده تعیین می شود. شایان ذکر است که برای کنترل و تجزیه و تحلیل اجرای وظایف برنامه ریزی شده از روشی برای ساخت جداول با مقادیر برنامه ریزی شده و واقعی استفاده می شود که مقایسه آنها مورد توجه است. در اینجا برنامه ریزی برای مراکز مسئولیت مالی (یک واحد ساختاری که در ساخت طرح ها نقش دارد و در حدود اختیارات خود مسئول اجرای آنهاست) از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

با در نظر گرفتن وابستگی به معیارها، انواع زیر از مراکز مسئولیت متمایز می شوند:

1. هزینه زا - خدماتی که برآورد هزینه تایید شده توسط شرکت را مبنای کار خود قرار می دهد. تعیین سطح درآمد شرکت برای این مرکز دشوار است، بنابراین تمام کارها بر هزینه ها متمرکز است (به عنوان مثال، حسابداری شرکت).
2. درآمدزا - سرویسی که مدیر آن مسئول ایجاد درآمد است (به عنوان مثال، بخش فروش این مرکز مسئول بخش پرهزینه فعالیت های شرکت نیست، اما سطح درآمد مستقیماً به آن بستگی دارد). البته وجود هزینه ها در اینجا منتفی نیست، اما مدیریت این هزینه ها را کنترل نمی کند.
3. سود آفرین - بخشی که معیار اصلی عملیاتی آن سودآوری و سود خواهد بود. اغلب ϶ᴛᴏ شرکت های تابعه و غیره؛
4. سرمایه گذاری و توسعه - مرکزی که نه تنها مسئولیت سودآوری و سودآوری را بر عهده دارد، بلکه دارای قابلیت ها و قدرت های سرمایه گذاری است.

تعیین اهداف برنامه ریزی شده بسته به نوع مرکز مسئولیت تعیین می شود.

با توجه به همه موارد فوق به این نتیجه می رسیم که مدیریت شرکت یک برنامه هدف تعیین می کند که برای اجرای آن ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙتخصیص داده شده است، سیاستی برای تعامل با سازمان های شخص ثالث تصویب شده است و غیره. فراتر از این چارچوب است. غیر ممکن در پایان دوره برنامه ریزی، میزان انجام وظایف برنامه ریزی شده تجزیه و تحلیل می شود، در صورت تخلف، افراد مسئول حذف می شوند، یعنی هنگام برنامه ریزی فعالیت ها:

1. مدیریت شرکت چندین معیار ارزیابی را شناسایی می کند و همچنین ارزش برنامه ریزی شده آنها را تعیین می کند.
2. تجزیه و تحلیل و ارزیابی اثربخشی مرکز مسئولیت مالی بر اساس اجرای برنامه مصوب طبق معیارهای تعیین شده انجام می شود.
3. منابع لازم برای انجام وظایف برنامه ریزی شده به سران بخش های ساختاری ارائه می شود.
4. روسای مراکز مسئولیت مالی بر منابعی که در اختیار دارند کنترل کامل دارند.

برای افزایش کارایی بخش های ساختاری در رابطه با اجرای شاخص های برنامه ریزی شده، شرکت ها سیستمی از مشوق های مادی را برای کارکنان معرفی می کنند، به عنوان مثال، برای انجام یا تجاوز از برنامه تعیین شده به یک بخش ساختاری جداگانه، به کارکنان این سرویس پاداش اعطا می شود. که در آینده (همانطور که تمرین نشان می دهد) بهره وری کار را افزایش می دهد.

موضوع 2: محیط بیرونی و داخلی سازمان. ساختار سازمان

بازی کسب و کار شماره 2 شکل گیری یک مدل سازمانی

هدف از این درس، توسعه توانایی های دانش آموزان برای کار مستقل برای تشکیل مدل یک سازمان، شناسایی و تجزیه و تحلیل عوامل موثر بر اثربخشی فعالیت های آن است، از جمله:

ساختار سازمانی؛

سیستم برنامه ریزی و کنترل کیفیت؛

اتخاذ تصمیمات مدیریتی تحت شرایط زمانی محدود؛

روابط بین فردی.

شما یک شرکت کوچک هستید که کلمات را "تولید" می کنید و آنها را در جملات معنی دار "بسته بندی" می کنید (به زبان روسی). تحقیقات بازار نشان داده است که جملات 3-6 کلمه ای (از جمله کلمات تابعی) مورد تقاضا هستند. بنابراین، "بسته بندی، حمل و نقل و فروش" باید بر روی جملات 3-6 کلمه ای تمرکز کند.

این "صنعت" با رقابت قوی مشخص می شود. چندین شرکت جدید به تازگی وارد بازار در حال گسترش شده اند. از آنجایی که مواد اولیه، فناوری و قیمت ها در سراسر صنعت استاندارد هستند، رقابت پذیری شما به دو عامل بستگی دارد: 1) حجم تولید. 2) کیفیت محصول

بنابراین، وظیفه اصلی زیرگروه ایجاد سازمان به گونه ای است که در چرخه های تولید 10 دقیقه ای تا حد امکان کارآمد عمل کند. بین چرخه ها، فرصتی برای سازماندهی مجدد خواهید داشت.

قبل از شروع هر چرخه، منبع منبع را دریافت خواهید کرد - یک کلمه یا عبارت. حروف آن به عنوان مواد خام برای تولید کلمات جدید، که در جملات بسته بندی می شوند، استفاده می شود. به عنوان مثال، از کلمه "تمساح" می توانید عبارت "بت یک چوب به دنیا آورد."

قبل از شروع چرخه تولید، باید قوانین تولید را به دقت مطالعه کنید

سفارش کار:

1. از گروه دانش آموزان، دو نفر از روسای شورای کیفیت از قبل دعوت می شوند. قوانین تولید را دریافت می کنند و با آنها آشنا می شوند.

2. گروهی از دانش آموزان به زیر گروه ها تقسیم می شوند(4-6 نفر) که شرکت های کوچک تولید کلمه را تشکیل می دهند.

3. آماده سازی (20 دقیقه) - آشنایی با اهداف درس و تکلیف، قوانین تولید و ارزیابی نتایج در شورای کیفیت.

این شورا متشکل از نمایندگان کلیه شرکت های تولیدی، رهبران شورا و یک معلم است.

پس از اینکه تولیدکنندگان مطالعه مستقل خود را در مورد قوانین کامل کردند، رهبران شورای کیفیت آنها را از مهمترین قوانین آگاه می کنند و به معیارهای اصلی برای ارزیابی کیفیت محصول توجه می کنند.

4. مدل سازی مطابق با الگوریتم زیر.

مرحله 1 (10 دقیقه). شرکت کنندگان سازمان هایی را ایجاد می کنند. سوالات برای شرکت کنندگان:

اهداف سازمان شما چیست؟

چگونه به آنها دست خواهید یافت؟ چگونه کار خود را برنامه ریزی خواهید کرد؟

کدام تقسیم کار، قدرت و مسئولیت با توجه به اهداف، اهداف و فناوری شما مناسب‌تر است؟

کدام اعضای تیم برای کدام وظایف مناسب ترند؟ هر زیرگروه یک نماینده را برای شورای کیفیت معرفی می کند (قوانین ارزیابی نتایج در شورای کیفیت در زیر آورده شده است).

مرحله 2 (10 دقیقه). اولین چرخه تولید همه زیر گروه ها امتیاز اولیه را دریافت می کنند

تریال، یعنی دو مجموعه حروف برای دو چرخه تولید (مجموعه اولیه باید از 15 تا 25 حرف تشکیل شود). شمارش معکوس آغاز می شود. 1 دقیقه قبل از پایان دوره، معلم در مورد زمان باقی مانده هشدار می دهد. به دستور رهبر، کار متوقف می شود. نماینده گروه برای شرکت در شورای کیفیت باید در مدت 30 ثانیه نتیجه کار را به مجری ارائه کند.

مرحله 3 (15 دقیقه). شورای کیفیت کیفیت محصولات را بررسی می کند و نتایج را گزارش می کند. شرکت کنندگان سازمان کاری چرخه اول را تجزیه و تحلیل می کنند و شرکت را برای چرخه تولید دوم سازماندهی می کنند.

مرحله 4 (10 دقیقه). چرخه دوم تولید حلقه به همان روش مرحله 2 انجام می شود، اما با یک مجموعه اولیه جدید از حروف.

مرحله 5 (15 دقیقه). شورای کیفیت کیفیت محصولات را بررسی می کند و نتایج را گزارش می دهد. شرکت کنندگان سازماندهی کار را در هر دو دوره تجزیه و تحلیل می کنند و گزارش های کوتاهی در مورد جنبه های مختلف سازماندهی شرکت خود تهیه می کنند. تجزیه و تحلیل (60 دقیقه)؛ نمایندگان هر زیر گروه گزارشی از نتایج کار خود تهیه می کنند و در مورد آنها بحث می شود.

سوالات تهیه گزارش و انجام بحث:

شرکت شما در اولین چرخه تولید خود چه ساختار سازمانی (فرهنگ، سبک رهبری، روش های تصمیم گیری) داشت؟ موثر بود؟ چرا شما فکر می کنید؟ (همین سوال در مورد تمام پارامترهای تحلیل شده که در پرانتز مشخص شده اند صدق می کند.)

کنترل کیفیت چگونه انجام شد؟

آیا سازماندهی مجددی صورت گرفته است؟ اکر این طوراست، چه بود؟ ساختار، فرهنگ، سبک رهبری و روش های تصمیم گیری چگونه تغییر کرده است؟

آیا درگیری وجود داشته است؟ اگر چنین است، چگونه آنها حل شده اند؟

چه عواملی بیشترین تأثیر را بر اثربخشی سازمان شما داشته است؟

چه ایده ها و مفاهیم نظری را بیشتر مفید دانسته اید؟

قوانین تولید محصول:

محصولاتی که قوانین پذیرفته شده را رعایت نمی کنند از کنترل کیفیت عبور نمی کنند

و در بازار مجاز نیست

از مجموعه اولیه کلمات، باید تا حد امکان جملات ایجاد کنید.

در یک کلمه تولید شده، حروف را می توان به تعداد دفعاتی که در مجموعه اصلی کلمات ظاهر می شود استفاده کرد. به عنوان مثال، از کلمه اصلی "کروکودیل" می توانید کلمه "چشم" را تولید کنید، اما کلمه "درباره" را نمی توانید تولید کنید، زیرا در کلمه اصلی "تمساح" فقط دو حرف "o" وجود دارد.

حروف "ه" و "ه"؛ «و» و «و»؛ "ь" و "ъ" متفاوت در نظر گرفته می شوند.

حروف کلمه اصلی را می توان در تمام کلمات جمله ای که ساخته می شود استفاده کرد (به عنوان مثال، از کلمه "تمساح" می توانید جمله "بت به دنیا آمد."

با تغییر شکل دستوری کلمه (حرف، عدد و ...) نمی توان کلمه جدیدی ایجاد کرد.

کلمات از نظر املایی به جای معنی متفاوت هستند (مثلاً "قلعه" و "قلعه").

استفاده از کلمات غیر ادبی (مثلاً اصطلاحات تخصصی) غیرقابل قبول است.

استفاده از اسامی خاص مجاز است.

یک جمله باید دارای یک موضوع و یک محمول باشد.

تعداد مجاز کلمات در جملات نه کمتر از 3 و نه بیشتر از 5 است.

یک کلمه تولید شده فقط یک بار در طول یک چرخه تولید قابل استفاده است.

این جمله لزوماً نباید بار معنایی داشته باشد (مثلاً عبارت «خانه از کرانه هایش سرریز شد» قابل قبول است).

قوانین فروش محصول:

محصولاتی که توسط هر شرکت در یک برگ کاغذ جداگانه تهیه می شود، بر اساس قوانین فوق برای تولید محصول توسط شورای کیفیت پذیرفته می شود.

محصولات در مقیاس زیر رتبه بندی می شوند:

1 امتیاز - برای هر کلمه در جمله پذیرفته شده؛

– 1 امتیاز – برای هر کلمه در یک جمله پذیرفته نشده.

ارزیابی نتایج در شورای کیفیت:

هر نماینده زیر گروه در شورای کیفیت باید فهرستی از جملات ارائه شده در یک برگ کاغذ حاوی کلمات تولید شده توسط زیرگروه را داشته باشد. اگر گروهی در مدت 30 ثانیه نتیجه ای به دست نیاورد، در نظر گرفته نمی شود و گروه در نظر گرفته می شود که حتی یک کلمه تولید نکرده است. شورای کیفیت مطابقت محصولات ارائه شده را با استانداردهای مندرج در "قوانین تولید" ارزیابی می کند و نتیجه کار زیر گروه ها را تعیین می کند.

- تعداد کلمات تولید شده که مطابق با استانداردها هستند. اگر هر کلمه ای در یک جمله با استانداردها مطابقت نداشته باشد، کل جمله خط زده می شود. علاوه بر این، به عنوان جریمه، تعداد کلمات جمله رد شده از نتیجه زیر گروه کسر می شود.

الزامات گزارش:

این زیر گروه یک گزارش واحد در مورد کار انجام شده با توجیه دقیق برای هر مرحله از اجرا تهیه می کند. صنعتی که شرکت در آن مشغول است، تولید جملات از ترکیب کلمات است.

موضوع 3: چرخه مدیریت

کار عملی شماره 1 تجزیه و تحلیل چرخه مدیریت سازمانی

هدف از کار یادگیری نحوه توزیع وظایف یک رهبر (مدیر) مطابق با چرخه مدیریت (با استفاده از یک مثال خاص) است.

1. نمودار چرخه مدیریت را کامل کنید (به کتاب تمرین مراجعه کنید).

2. نمونه شرح وظایف رئیس بخش پرسنل (گزینه 1) را با دقت مطالعه کنید.

معاون مدیر (گزینه 2)، مدیر فروش (گزینه 3)، مدیر برند (گزینه 4). توابع یک مدیر را مطابق با چرخه مدیریت توزیع کنید و جدول را پر کنید (در جدول تعداد نقاط مربوط به دستورالعمل ها را مشخص کنید). شرح شغل در پیوست 1 ارائه شده است.

توزیع وظایف رئیس بخش منابع انسانی بر اساس مراحل چرخه مدیریت.

تابع کنترل (sta-

وظایف رئیس بخش پرسنل

دیه چرخه مدیریت)

3. مدیران را با توجه به سطوح مدیریتی در جدول وارد کنید: سرکارگر، سرکارگر، رئیس بخش پرسنل، مدیر فروشگاه، مدیر کل، مدیر مالی، حسابدار ارشد.

انواع مدیران بر اساس سطوح مدیریتی

4. وضعیت زیر را حل کنید.

5. پاسخ به سوالات امنیتی را آماده کنید.

وضعیت

پروخوروف، رئیس بخش ساخت و ساز، در خلال استراحت در جلسه تولید، نظر مدیران فروشگاه را در مورد وظایف مدیریتی جویا شد.

مدیر فروشگاه، فدوروف، در دفترچه یادداشت خود نوشت: "هر موضوع و موضوع مدیریت دارای عملکردهای مدیریتی یکپارچه مشترک است. وظایف مدیریتی زیادی وجود دارد، اما آنها همیشه بر اساس یک تقسیم بندی سه لایه بوده، هستند و خواهند بود.

استاد سمنوف آنچه را که نوشته شده بود با صدای بلند خواند و توضیح داد: «هر موضوع و موضوع مدیریت همبستگی عملکردها، ترکیب یا تقسیم منطقی آنها را دارد. در فرآیند توسعه، تغییرات در هر شیء مدیریتی در شرایط عملکرد عملکردهای کلی، ترکیبی از عناصر فردی آنها و وظایف در حال حل رخ می دهد.

فرمول مسئله:

1. فهرستی از کارکردهایی که برای موضوع و موضوع مدیریت اساسی هستند ارائه دهید؟

2. توابع مدیریتی را که مشخصه مدیریت جلویی، خط مقدم و پشتیبان هستند، توصیف کنید.

3. مفاهیم زیر را در یک دنباله منطقی (از عمومی به خاص تر) ترتیب دهید: "کارکردهای بدنه مدیریت"، "کارکردهای مدیریت"، "وظایف کارمند کارکنان مدیریت" و "کارکردهای شی مدیریت".

4. نقش کدام کارکردها در شرایط ظهور روابط بازار افزایش می یابد (کاهش می یابد، بدون تغییر می ماند)؟

کنترل سوالات

1. وظایف مدیریت چیست؟

2. برنامه ریزی چیست؟

3. مکان برنامه ریزی در کشوری با اقتصاد بازار؛

4. سازمان به عنوان هدف مدیریت؛

5. انگیزه چیست؟

6. نقش کنترل در مدیریت چیست؟

7. چه رابطه ای بین برنامه ریزی و کنترل وجود دارد؟

بازی کسب و کار شماره 3 توابع مدیریت اساسی

هدف این بازی یادگیری نحوه توزیع وظایف یک رهبر (مدیر) مطابق با چرخه مدیریت (با استفاده از یک مثال خاص) است.

دستورالعمل های عمومی

مهمترین وظیفه مدیریت تصمیم گیری مدیریت است. مسئولیت تصمیمات اتخاذ شده بر عهده رئیس سازمان یا نهادی است که تصمیم می گیرد.

به عنوان یک قاعده، تصمیم گیری مدیریت مقدم بر آمادگی دقیق است، که شامل تجزیه و تحلیل وضعیت مدیریت، پیش بینی روند توسعه آن و موارد دیگر است. یکی از

کلاس های ما به طور خاص به مراحل اصلی تهیه تصمیم مدیریت اختصاص داده خواهد شد.

پس از اتخاذ تصمیم، باید برنامه تفصیلی برای اجرای آن تدوین شود که شامل میزان منابع لازم، مدت زمان اجرا و مجریانی است که اجرای مراحل مختلف تصمیم مدیریت به آنها سپرده شده است.

عملکرد بعدی مدیریت برنامه ریزی است. بسته به وظایفی که هنگام تدوین برنامه ها تعیین می شود، انواع برنامه ریزی را به عنوان استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی می شناسیم.

در جریان گذار به اقتصاد بازار در روسیه در پایان قرن بیستم. بسیاری از شرکت ها این عملکرد مهم مدیریتی را رها کردند که اغلب یکی از دلایل فعالیت های ناکارآمد آنها بود.

وظایف اصلی مدیریت از طریق ارتباطات مدیریتی اجرا می شود که از طریق آن اطلاعات مدیریت منتقل می شود.

که در در فرآیند تصمیم گیری و اجرای تصمیمات مدیریتی، دستورات، دستورالعمل ها، دستورالعمل ها، برنامه ها از سطوح بالاتر به پایین در سلسله مراتب مدیریتی مخابره می شود و اطلاعاتی از وضعیت موجود در محل درخواست می شود.

که در در جهت مخالف، اطلاعاتی در مورد وضعیت امور، در مورد اجرای دستورات، دستورالعمل ها، برنامه ها و تصمیمات مدیریتی در هنگام بروز مشکلاتی که حل آن در صلاحیت یک سطح مدیریتی پایین تر نیست، درخواست می شود. یک سطح مدیریت بالاتر ممکن است پیشنهادهایی برای حل مشکلات به وجود آمده، تنظیم اهداف برنامه ریزی شده و غیره دریافت کند.

اجرای موفقیت آمیز تصمیمات مدیریت تا حد زیادی به کیفیت ارتباطات مدیریت بستگی دارد.

توالی تکنولوژیکی فرآیند مدیریت، که در آن توابع مدیریت اصلی اجرا می شود، چرخه مدیریت اصلی را تشکیل می دهد (شکل 1).

شکل 1 - چرخه مدیریت اصلی.

وضعیت مدیریتی شماره 1

مدیریت یک کارخانه بزرگ برای تولید ابزار برای مهندسی مکانیک وظیفه نفوذ گسترده تر به بازارهای خارجی را تعیین کرد. برای دستیابی به این امر لازم بود کیفیت محصولات تولید شده به میزان قابل توجهی بهبود یابد.

در عین حال، به دلیل حساب های دریافتنی بزرگ (تاخیر پرداخت برای محصولات خریداری شده توسط شرکت های مصرف کننده) امکان خرید خطوط فناوری جدید یا انجام تعویض گسترده تجهیزات وجود نداشت.

مشکل 1. استفاده از چه استراتژی برای نفوذ بیشتر به بازارهای فروش برای کارخانه توصیه می شود؟ در این شرایط برای رفع مشکل ارتقای کیفیت محصول چه چیزی را می توان به مدیریت کارخانه توصیه کرد؟ انگیزه اضافی کارکنان چه نقشی می تواند داشته باشد؟

شماره 1. به عنوان یک استراتژی برای نفوذ بیشتر محصولات تولید شده توسط کارخانه به بازارهای فروش، توصیه می شود از استراتژی افزایش تولید ابزارهایی استفاده شود که تقاضای ثابتی در بین مصرف کنندگان دارند. این امر از یک سو باعث کاهش شدت نیروی کار تولید و بهبود کیفیت محصولات و از سوی دیگر کاهش هزینه آن می شود.

این کارخانه با ایجاد حلقه‌های کیفی در کارگاه‌ها که شامل مجرب‌ترین کارگران و صنعتگران بود، توانست وظیفه ارتقای چشمگیر کیفیت ابزارهای تولیدی را حل کند. آنها وظیفه یافتن راه هایی برای بهبود کیفیت در تمام مراحل ساخت ابزار را داشتند. ضمناً اجرای پیشنهادهای دریافتی مشروط به قبولی در آزمون تضمین شد.

در صورت نتیجه مثبت از پیشنهاد اجرا شده، پاداشی متناسب با میانگین حقوق تعیین شد.

در شکل 2. وظایف اصلی مدیریت و اصول اساسی اجرای آنها در فرآیند مدیریت یک سازمان ارائه شده است.

یک سیستم مدیریت تنها زمانی به طور موثر عمل می کند که اجرای هر یک از عملکردهای اصلی مدیریت را تضمین کند.

عدم وجود پیوند در عملکرد سیستم مدیریت هر سازمانی، سیستم مدیریت را ناکارآمد می کند.

وظیفه هر مدیری در هنگام تشکیل یا سازماندهی مجدد یک سیستم مدیریتی این است که اطمینان حاصل کند که هر یک از وظایف اصلی مدیریت در سیستم مدیریت جدید تشکیل شده یا سازماندهی مجدد شده اجرا می شود.

وضعیت مدیریت شماره 2

هنگام سازماندهی کنترل بر اجرای وظایف برنامه ریزی شده در یک کارخانه نجاری، از یک سیستم ارتباطی استفاده شد که در آن تمام اطلاعات در مورد پیشرفت طرح، مشکلات و مشکلات در حال ظهور توسط سرکارگران مناطق اصلی تولید، از آنها به مغازه دریافت می شد. مدیران و از مدیران مغازه گرفته تا مدیریت کارخانه.

شکل 2 – وظایف مدیریتی پایه و اصول اجرای آنها

طبق سنتي كه در كارخانه وجود داشت، سركارگر نتايج فعلي طرح را تجزيه و تحليل كرد و نتايجي را كه به دست آورده بود به مقام بالاتري رساند. مدیر مغازه با اطلاعات دریافت شده توسط او بر همین اصل کار می کرد.

نقش مدیریت کارخانه در اعمال کنترل محدود به آشنایی با اطلاعات دریافتی از مدیران فروشگاه بود.

مشکل 2. تجزیه و تحلیل وضعیت سازمان کنترل بر اجرای وظایف برنامه ریزی شده که در یک کارخانه نجاری ایجاد شده است. کیفیت ارتباطات را ارزیابی کنید. چه چیزی را به مدیر کارخانه توصیه می کنید؟

توسعه وضعیت مدیریتشماره 2. با توجه به تشکیلات کنترلی مستقر در کارخانه، مدیریت کارخانه در مقابل دریافت اطلاعات غیر معتبر از مدیران فروشگاه و مدیران فروشگاه در قبال دریافت اطلاعات نامعتبر از سرکارگران تضمینی ندارند. این به ما این امکان را می دهد که سیستم ارتباطی در کارخانه را به اندازه کافی موثر توصیف کنیم.

در نتیجه استفاده از چنین سیستم ارتباطی، اصل استقلال کنترل نقض شد. وظايف توليد محصول و كنترل اجرا توسط يك مقام مسئول انجام مي شد كه منجر به عدم دريافت اطلاعات عيني و به موقع در مورد پيشرفت طرح توسط مديريت بالاتر شد.

طبیعتاً در چنین شرایطی، دریافت سفارشات از سطوح مدیریتی بالاتر به سطوح پایین تر، با تأخیر همراه بوده و همیشه با وضعیت فعلی همخوانی ندارد.

مدیریت کارخانه به همراه نتیجه گیری مدیران فروشگاه و سرکارگرها باید اطلاعات اولیه (مستقیم) در مورد پیشرفت انجام وظایف برنامه ریزی شده را داشته باشد.

تصمیم گیری مدیریت اولین مورد از یک سری وظایف اساسی مدیریت است. زنجیره عملکردی اصلی - برنامه ریزی سازمانی، انگیزش، کنترل -

قبل از تصمیم مدیریت استراتژیک، تاکتیکی یا عملیاتی. اتخاذ یک تصمیم استراتژیک برای تغییر به تولید نوع جدیدی از محصول

کل زنجیره عملکردی اصلی را به حرکت در می آورد.

اتخاذ تصمیم استراتژیک در مورد دکترین دفاعی جدید کشور، یک سیاست اجتماعی جدید یا یک سیاست تحول اقتصادی نیز کل زنجیره عملکردی اصلی را "شامل" می کند که بدون آن اجرای تصمیم مدیریتی اتخاذ شده غیرممکن است.

اگر یک شرکت تصمیمی تاکتیکی برای افزایش حجم تولید محصولاتی بگیرد که انتظار می رود در آینده نزدیک تقاضای بالایی داشته باشند و سود بیشتری را به همراه داشته باشند، این مستلزم نیاز به توسعه یک برنامه اضافی است و نیاز به کار سازمانی اضافی دارد. انگیزه و کنترل

یک راه حل مدیریت عملیاتی برای یک مشکل جدی که در یک منطقه خاص از فعالیت شرکت ایجاد شده است ممکن است نیاز به گنجاندن کل زنجیره عملکردی اصلی داشته باشد که با تنظیم برنامه های مصوب (تولید، مالی و غیره) شروع می شود.

با این حال، تصمیمات تاکتیکی و عملیاتی هر دو باید با استراتژی توسعه شرکت مطابقت داشته باشند.

توسعه و تعدیل استراتژی با اتخاذ تصمیمات مدیریتی بعدی در سطح مناسب - استراتژیک، تاکتیکی، عملیاتی - همراه با زنجیره عملکردی اصلی چرخه مدیریت اصلی ارائه شده در شکل. 1.