Primjer organizacije sa slabom korporativnom kulturom. Analiza korporativne kulture na primjeru preduzeća

Iz članka ćete naučiti:

Korisno za organizaciju korporativnih događaja

Organizacija novogodišnje korporativne zabave: kome povjeriti

Ne samo zgodna, već i vrlo ugodna prilika za ulaganje u osoblje. Zajednička proslava, bilo da se radi o skromnim okupljanjima u kućnoj kancelariji, „pametnom“ korporativnom događaju u formatu majstorske klase ili večeri u luksuznom restoranu sa šou programom i vatrometom, povećava lojalnost i uključenost zaposlenih. Stoga, čak ni u vrijeme krize, kompanije ne žure da napuste svečane događaje.

Kome treba povjeriti pripremu i održavanje novogodišnjeg korporativnog partyja u narednoj godini? Svaki poslodavac ima svoj odgovor na ovo pitanje: neki organiziraju odmor isključivo o trošku vlastitih sredstava, drugi pripremu događaja povjeravaju profesionalcima. Hajde da razmotrimo sve prednosti i nedostatke. To će vam pomoći da odaberete odgovarajuću opciju.

Samostalna organizacija novogodišnje korporativne zabave

Neki timovi odlučuju da sami organizuju proslavu za zaposlene, ali ovakav pristup, nažalost, često dovodi do potpunog neuspeha. U jeku praznika, ispostavilo se da nema dovoljno potrebne opreme, nije dogovoren jelovnik, a nisu stigli ni da organizuju transfer za izlazak. Greške napravljene prilikom izrade scenarija postaju uočljive, a nastaju nerazumljive pauze i preklapanja.

Ovakvi “kućni” korporativni događaji ostavljaju ne baš prijatan utisak na zaposlene. To znači da glavni cilj nije postignut - dati zaposlenicima priliku da se opuste i ujedine.

Očigledne prednosti:

1. Štedite novac.

2. Ne trošite novac na usluge event agencija.

3. Nema potrebe da plaćate cijeli paket aranžmana. Možete se ograničiti samo na ono najvažnije. Na primjer, povjerite ulogu voditelja nekom od zaposlenika ili ne radite svečanu dekoraciju sale.

Očigledni nedostaci:

1. Neophodno je odvojiti od glavnog posla zaposlene koji će organizovati odmor.

2. Rizikujete da izgubite iz vida važne detalje - to se često dešava kada su neprofesionalci uključeni u organizaciju odmora.

3. Teško je unaprijed procijeniti i odobriti budžet, posebno ako ste organizaciju dodijelili nekoliko zaposlenih.

Organiziranje novogodišnje korporativne zabave uz pomoć treće strane

Organizacija novogodišnjih korporativnih događaja po principu ključ u ruke. Ovakav pristup je zgodan jer kupac u krajnjoj liniji nema o čemu da brine – za apsolutno sve, od scenarija do muzičke pratnje, od menija i bar liste do komunikacije sa pozvanim umetnicima, brine event agencija.

Ovim pristupom minimizirate rizike - sva pitanja neće rješavati amateri, već profesionalci. Sve što trebate učiniti je odabrati odgovarajuću opciju scenarija. Profesionalci će vam ponuditi hrabre i netrivijalne programe za novogodišnju korporativnu zabavu: spektakularne dekoracije kreirane uzimajući u obzir najnovije trendove, uzbudljive igre priča, dobru skupu opremu. Umjesto standardnog banketa uz diskoteku, Vaši zaposlenici će taj isti praznik dočekati sa „zaokretom“ kojeg će dugo pamtiti i sa divljenjem.

Šta kompanija može učiniti na korporativnom događaju kako bi zaposlenima oprostila sve svoje nedostatke?

Što treba uzeti u obzir ako odlučite uključiti organizatore treće strane u održavanje novogodišnje korporativne zabave:

1. Cijena usluga takvih kompanija ovisi o sezoni i regiji. Što je bliža Nova godina to su troškovi veći.
2. Potrebno je vrijeme da se odobri program praznika i dogovori budžet po svim tačkama. Unaprijed riješite ovaj problem.
3. Da ne bi pokvarili događaj lošom organizacijom. Odvojite vrijeme za prikupljanje recenzija i preporuka o određenom stručnjaku ili agenciji. Tek nakon toga možete izvršiti uplatu akontacije.
4. Raspravite unaprijed i pismeno zabilježite sve dodatne naknade - saobraćaj, uslugu, plaćeni parking, kako ne biste prešli budžet nakon prijema konačne fakture.

Kontrolna lista: kako pripremiti savršenu novogodišnju korporativnu zabavu

Preuzmite kontrolnu listu

Organiziranje novogodišnje korporativne zabave: planiranje budžeta

Da biste pravilno planirali budžet za novogodišnju korporativnu zabavu, prije svega morate odgovoriti na nekoliko pitanja:

1. Za koga organizujete događaj?
2. Koji budžet ste spremni izdvojiti za to?
3. Koje probleme rješava događaj?

Pitajte same zaposlene kako bi željeli održati korporativni događaj. Na ovaj način nećete gubiti novac i ispuniti očekivanja osoblja.

Anketa za osoblje o korporativnim događajima

Preuzmite kompletan obrazac

Upravo je pitanje budžeta najhitnije za menadžere i kadrove. Mnoge kompanije postupno napuštaju velike praznike i daju prednost skromnijim opcijama, pozivajući zaposlene da dočekaju Novu godinu u jeftinom karaoke baru, kafiću ili direktno u kancelariji.

Da biste unaprijed predvidjeli sve nijanse i ispravno planirali budžet za novogodišnju korporativnu zabavu, razmislite ne samo direktne, već i indirektne stavke troškova, uključujući na:

• kupovina namirnica i priprema obroka;
• suveniri za zaposlene;
• iznajmljivanje prostorija i zapošljavanje uslužnog osoblja;
• Svečana dekoracija i catering;
• zabavni program (komponenta igre, pirotehnika, gostujući umjetnici i povezani tehnički troškovi);
• transfer i druga logistička pitanja (čišćenje, sigurnost).

Prilikom planiranja budžeta polazite od formata i programa određenog događaja. Na primjer, dobrotvorni sajam ili majstorska klasa sa švedskim stolom u uredu koštat će red veličine manje od grupnog putovanja izvan grada ili odmora u uglednom restoranu. No, restoran već ima kvalificirane stručnjake koji će se pobrinuti za sve brige vezane za pripremu svečanih jela, postavljanje i posluživanje stolova te čišćenje. A za odmor u kancelariji moraćete sami da unajmite uslužno osoblje ili da privučete zaposlene tokom radnog vremena.

Primjer procjene za zaštitu budžeta novogodišnje korporativne zabave za 100 ljudi

Preuzmite uzorak procjene

Koristan savjet. Ako je vaša kompanija zapala u teška vremena, nemojte potpuno odustati od novogodišnjih događaja. Ponekad je dovoljno samo prilagoditi budžet i smanjiti određene stavke troškova. Na primjer, umjesto opuštanja u restoranu, organizirajte zabavu u uredu i.

Ključni kriteriji odabira za budžetiranje:

• broj gostiju;
• veličina lokacije;
• maksimalna veličina budžeta;
• područje događaja.

Segmentirajte troškove za zabavu, poklone i dekoraciju, hranu i alkohol.

Pomoći će vam da unaprijed planirate svoj budžet, uporedite predložene opcije i odaberete najbolju. uporedna tabela troškova (približne cijene):

Tabela obuhvata samo osnovne troškove, isključujući transfere, štampanje pozivnica ili kartica i ostale dodatne troškove, ali i pored toga razlika je vidljiva golim okom. Sama hrana u prosjeku košta od 3.000 rubalja po osobi, ako govorimo o neformalnom švedskom stolu, do 5.000 rubalja po osobi (banket sa sjedećom garniturom). Konačna cijena može varirati u velikoj mjeri, do nekoliko miliona rubalja.

Koristan savjet: Novogodišnji događaji su uvijek skuplji od proljetnih ili ljetnih praznika sa sličnim programom, jer zimi poskupljuju sezonski proizvodi, rastu troškovi prijevoza i cijene usluga umjetnika ili popularnih voditelja. Plaćanje unaprijed može djelomično riješiti ovaj problem: da bi uštedjeli novac, mnogi poslodavci rezerviraju sve što im je potrebno unaprijed, čak i na vrhuncu ljeta.

Gdje proslaviti novogodišnju korporativnu zabavu

Odabir lokacije i teme za novogodišnju korporativnu zabavu najčešće ovisi o finansijskim mogućnostima kompanije. Neki menadžeri plaćaju putovanja osoblja u egzotične zemlje ili karte za krstarenja brodom, dok drugi štede na apsolutno svemu, uključujući i zabavu.

Najpopularniji formati korporativnih događaja:

Moderni poslodavci nisu ograničeni na tradicionalni format i sve više maštovito pristupaju izboru lokacije za proslavu. Na primjer, Rambler& Co tim, umjesto da sjedi u restoranu, posjećuje koncerte klasične muzike i održava humanitarne sajmove, a zaposleni u komunikacijskoj agenciji PR Inc. Novu godinu uvijek proslavljaju aktivno - idu na klizanje, jahanje, skijanje i snowboard.

Ideje za novogodišnju korporativnu zabavu

Prilikom izrade scenarija za novogodišnju korporativnu zabavu uzmite u obzir ne samo ukupan broj gostiju, već i prosječnu starost, ukuse, navike i vrijednosti pozvane publike.

Tim 18-45 godina. Prikladni su informativni, aktivni ili provokativni događaji - na primjer, svemirska zabava sa jarkim koktelima i laserski šou ili kostimirana zabava beskućnika.

Tim 45+. Intelektualne igre su prikladne - "Brain Ring", "Mafia", "Detektivska istraga".

Međutim, postoje i univerzalni formati koji su uvijek uspješni u grupama različitih uzrasta - karaoke bitke, edukativni majstorski tečajevi, rock-n-roll zabave.

Kako biste osigurali da što više gostiju uživa u odmoru, igrajte na sigurno - izvršite preliminarnu anketu. Ovaj jednostavan korak će vas spasiti od kobnih grešaka, jer ćete unaprijed znati kako se vaši zaposlenici više vole zabavljati, koje ih teme zaista zanimaju, da li žele da se opuste isključivo u radnom timu ili sa članovima porodice.

Primjer upitnika: saznajte kakvom se korporativnom događaju zaposlenici raduju

Preuzmite upitnik

I ne zaboravite na poklone! Uvijek ih je lijepo primiti. Ako vam budžet dozvoljava, poklonite svojim gostima nezaboravne suvenire (ne nužno skupe), idealno na neki originalan način.

Ako je događaj superbudžetan i održava se u uredu, koristite jednostavne i provjerene ideje za novogodišnju korporativnu zabavu koje ne zahtijevaju skupe rekvizite. Iznajmljivanje smiješnih kostima ili kancelarijski početak Nove godine pomoći će zabaviti goste.

Primjeri zadataka za "Nova godina počinje"

Ključ uspješnog odmora je originalan, blizak i razumljiv program za javnost. Ako kompanija iz godine u godinu održava korporativne događaje po istom šablonu, na istom mjestu, nema govora ni o kakvom team buildingu, budući da je zaposlenima iskreno dosadno na događajima i nisu željni da im prisustvuju. A to je daleko od slučaja kada se za izlaznost vrijedi boriti prinudom.

Predložite kodeks oblačenja za praznike zene I muškarci - odjevne kombinacije i dodaci u limunastoj, pješčanoj, smeđoj ili žutoj boji. Pripremite poklone na osnovu teme - to mogu biti kasice ili naljepnice, mini zvučnici ili noćne lampice u obliku svinje, šolje sa oslikanim njuškama i repovima.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Istorijat i suština koncepta korporativne kulture. Struktura i glavni faktori koji utiču na korporativnu kulturu. Tipovi moderne ruske organizacione kulture. Unapređenje korporativne kulture na primjeru hotela Voyage-Service.

teza, dodana 21.01.2012


Koncept i struktura imidža lidera. Karakteristike korporativne kulture. Uticaj imidža lidera na korporativnu kulturu. Analiza izgleda najuspješnijih biznismena u Rusiji. Projekat za ispravljanje imidža šefa Panoil LLC preduzeća.

teza, dodana 24.10.2011


Značaj korporativne kulture u životu kompanije, njeni principi i komponente. Veza između korporativne kulture i socio-psihološke klime. Prvi koraci ka poboljšanju korporativne kulture na primjeru Kuzbass Computer Center LLC.

kurs, dodan 14.10.2014


Suština, značenje i principi korporativne kulture. Glavni faktori koji utiču na korporativnu kulturu. Poboljšanje osnovnih i internih atributa korporativne kulture. Udruživanje napora radne snage za postizanje zajedničkih ciljeva.

kurs, dodato 20.10.2013


Osnove formiranja korporativne kulture i njeno regulisanje u savremenoj organizaciji na primeru kompanije Oft Group. Uloga korporativne kulture u procesu upravljanja. Preporuke za optimizaciju njegove upotrebe kao alata za upravljanje.

rad na certifikaciji, dodano 09.02.2014


Pristupi formiranju korporativne kulture. Karakteristike aktivnosti RG Brands Kazakhstan LLP. Analiza uticaja stila rukovođenja na korporativnu kulturu. Predlozi za razvoj korporativnih događaja za izgradnju lojalnosti zaposlenih.

rad, dodato 26.10.2015


Trend sve većeg značaja korporativne kulture i njene uloge u upravljanju organizacijama. Analiza modela, tipova, strukture i elemenata korporativne kulture. Korištenje korporativne kulture za poboljšanje korporativnih performansi.

teza, dodana 20.10.2011


Glavni aspekti kreiranja sistema korporativne kulture u preduzeću. Procjena korporativne kulture u Sportmaster doo. Ekonomske karakteristike preduzeća. Korištenje korporativne kulture kao načina za povećanje produktivnosti zaposlenih.

disertacije, dodato 26.08.2010

Objavljeno 01.08.2018

Kontrolni mehanizmi.

Vrste korporativne kulture

Jeff Bezos

Dmitry Dementiy

Gotovo svaka osoba razumije značenje pojma „korporativna kultura“. Međutim, ne može svako brzo i precizno objasniti šta se tačno misli kada se koristi. I samo rijetki znaju kako stvoriti korporativnu kulturu i koristiti je za razvoj poduzeća.

Šta je korporativna kultura i zašto je potrebna? Hajde da to shvatimo.

Korporativna kultura preduzeća je skup vjerovanja, pogleda, obrazaca ponašanja, pravila, pristupa radu, metoda komunikacije, svjesno ili nesvjesno prihvaćenih i promatranih od strane većine zaposlenih u organizaciji.

Prema profesoru univerziteta. Luigi Bocconi (Italija) David Ravasi, kultura organizacije omogućava zaposlenima da pronađu odgovarajući način djelovanja u svakoj poslovnoj situaciji. Na primjer, ako zaposleni u banci dijele princip „klijent je uvijek u pravu“, oni pokušavaju mirno odgovoriti na sve nestašluke posjetitelja i nježno rješavati sukobe. Istovremeno, oštra reakcija na ponašanje klijenta podrazumevano se smatra kršenjem organizacione kulture, čak i ako je posetilac očigledno u krivu.

Kultura omogućava zaposlenima u organizaciji da ispravno odgovore na izazove

Korporativna kultura sastoji se od različitih elemenata, od kojih su glavni:

Intelektualni koncept organizacije, uključujući njenu misiju, vrijednosti i svrhu postojanja.
Organizaciona struktura i lanac komandovanja.
Sistem upravljanja organizacijom.
Kontrolni mehanizmi.
Simboli organizacije, uključujući elemente korporativnog stila (logotip, himna, korporativne boje, itd.).
Svakodnevni načini ponašanja zaposlenih, uključujući rituale, navike itd.

Korporativna mitologija, uključujući priče o uspjesima i neuspjesima firme i njenih pojedinačnih zaposlenika.

Vrste korporativne kulture

Organizacioni psiholozi i menadžeri koriste različite načine za tipologiju korporativne kulture. Na primjer, irski stručnjak za organizacijsku psihologiju Charles Handy identificira sljedeće tipove korporativne kulture:

1. Kultura moći. Odlikuje se koncentracijom upravljačkih funkcija u rukama male grupe ljudi ili jedne osobe, autoritarnim stilom vođenja, strogom kontrolom implementacije odluka i niskim stepenom birokratizacije.

Kultura moći je karakteristična za autoritarne organizacije

2. Kultura uloga. Ovaj tip karakteriše visok stepen birokratizacije, delegiranje odgovornosti i prava u zavisnosti od funkcije, ali ne i lične kompetencije, kolektivno odlučivanje, kontrola u skladu sa složenim procedurama.

3. Kultura zadataka. Ovaj tip karakteriše prisustvo malih grupa zaposlenih odgovornih za rešavanje određenog spektra zadataka. Prava i odgovornosti delegiraju se zaposlenima sposobnim za obavljanje određenih radnji. Kultura zadataka je usvojena u organizacijama u kojima većina zaposlenih ima dobre profesionalne kvalitete i sposobni su da rade za rezultat.

4. Kultura individualnosti. Ovaj tip se formira u organizacijama, čiji većina članova smatra da bolje rade sami nego u grupi. Ovo dovodi u pitanje postojanje ovakvih preduzeća. Međutim, kompanija sa kulturom individualnosti može uspešno da postoji ako su njeni zaposleni zainteresovani za profesionalna znanja i veštine jedni drugih.

Profesor Državnog univerziteta u Ilinoisu Robert Kuk koristio je sledeću tipologiju korporativnih kultura:

1. Konstruktivne kulture. Odlikuje ih voljna saradnja zaposlenih među sobom, želja članova organizacije da zajednički rešavaju radne probleme.

2. Pasivni zaštitni usjevi. Odlikuje ih želja zaposlenih u organizaciji da međusobno komuniciraju kako ne bi bili narušeni njihovi lični interesi.

3. Agresivno-odbrambeni usevi. U organizacijama s takvom kulturom zaposlenici međusobno komuniciraju prvenstveno kako bi zadržali svoju poziciju.

Jedna od vodećih svjetskih online trgovina, Amazon, primjer je organizacije sa snažnom korporativnom kulturom. Osnivač Amazona Jeff Bezos smatra da je Amazon brend ključni atribut kulture organizacije. Kompanija takođe posvećuje povećanu pažnju kvalitetu usluge. Amazonova korisnička podrška smatra se najprijateljskijom za korisnike među svim velikim kompanijama na svijetu, koja se kultiviše na nivou organizacijske kulture.

Jeff Bezos

Formiranje korporativne kulture

Korporativna kultura se formira pod uticajem spontanih i usmerenih faktora. Prvi uključuje vanjsko okruženje u kojem organizacija djeluje, uključujući društvene norme, tržišnu i ekonomsku situaciju, te mjesto organizacije u društvu. Drugi uključuje ciljane akcije menadžmenta i običnih zaposlenika za stvaranje korporativne kulture.

U praksi, menadžeri se rijetko susreću s mogućnošću da oblikuju korporativnu kulturu od nule. To je moguće ako je organizacija tek stvorena i počinje s radom. Obično je izgradnja korporativne kulture povezana s potrebom da se promijeni kultura koja je već formirana u organizaciji.

Postoji veliki broj modela za kreiranje korporativne kulture. Koristite sljedeće ako gradite novu kulturu u postojećoj organizaciji:

Promijenite ili preformulirajte intelektualni koncept organizacije. Zaposleni i klijenti moraju razumjeti zašto vaša kompanija radi, koje su njene vrijednosti i pristupi radu.

Pokažite predanost menadžmenta zaposlenima organizacijskoj kulturi. Lideri moraju postati prenosioci vrijednosti organizacije. Pored toga, trebalo bi da formalno i neformalno podstiču zaposlene da prihvate korporativnu kulturu.

Stvoriti povoljne uslove za razvoj i jačanje korporativne kulture. Na primjer, ako izjavite da je dio vaše korporativne kulture uzajamna pomoć, ohrabrite zaposlenike da zajedno rješavaju probleme i izbjegavaju očiglednu internu konkurenciju.

Uzmite u obzir korporativnu kulturu prilikom odabira i zapošljavanja novih zaposlenika. Organizacije koje se izjašnjavaju kao orijentisane na kupce ne bi trebale da angažuju stručnjake sklone sukobima.

Ohrabrite i kulturnu usklađenost i konstruktivne inovativne prijedloge. Kultura organizacije mora se razvijati i prilagođavati karakteristikama okruženja.

Formiranje korporativne kulture je beskrajan proces. Ako aktivno oblikujete kulturu svoje organizacije, prve rezultate ćete primijetiti godinama kasnije. Međutim, vjerovatno nikada nećete htjeti stati i reći da kultura kompanije više ne treba da se razvija.

U svakom slučaju, konstruktivna kultura pruža dodatne prednosti vašoj kompaniji. Stoga počnite graditi svoju organizacijsku kulturu sada. I vrijedi početi od sebe.

Dmitry Dementiy

Dijagnoza KORPORATIVNE KULTURE

DIJAGNOSTIKA (+ FORMALIZACIJA) KORPORATIVNE KULTURE

Cilj: postići maksimalnu operativnu efikasnost (maksimalni učinak) ljudskih resursa Kompanije

Šta daje dijagnoza CC:

Identificiraju se i procjenjuju svi neiskorišteni prirodni resursi organizacije povezani sa doprinosom svakog zaposlenog i tima u cjelini. Resursi se mogu odmah iskoristiti za povećanje produktivnosti i profitabilnosti kompanije.

Format dijagnostike nije opterećujući za poslodavca: jedna obuka, uključujući grupni rad i upitnike.

Korporativne kulture- moderan, veoma efikasan alat za upravljanje kompanijama na Zapadu i fenomen koji je još uvek prilično nov za ruski menadžment.

Korporativna kultura u modernom poslovanju: vrste, nivoi i najbolji primjeri

Sveobuhvatna dijagnoza korporativne kulture provodi se u nekoliko aspekata:

I. Formalizacija korporativne kulture- Prvi korakstimulisanje uključivanja zaposlenih u poslovanje kompanije,- održava se u formatu jednodnevne sjednice uz učešće svih nivoa uprave Društva (2/3) i redovnih zaposlenih (1/3). Izvještajni dokument sjednice je Standard organizacije (u elektronskoj formi i na papiru), koji predstavlja misiju Kompanije, opšte ciljeve i Kodeks korporativne kulture (sistem vrijednosti i normi). Default odvija se team building i povećano učešće osoblja u poslovanju organizacije

II. Dijagnoza korporativne kulture podrazumeva format anonimne ankete zaposlenih i intervjua (sa menadžerima). Izvještajni dokument je detaljna analiza i preporuke.

II.I Provođenje kvalitativne analize vrijednosti top menadžment i zaposleni uz naknadno razvijanje mjera za njihovo zbližavanje. Ovo omogućava snažnu korporativnu kulturu sa angažovanim osobljem (koji razume strateške ciljeve i učestvuje u njihovom postizanju); povećanje produktivnosti rada (zbog povećane lojalnosti, uključenosti i kohezije osoblja organizacije); značajna konkurentska prednost (jačanje korporativne kulture dovodi do značajnog povećanja profitabilnosti i tržišne vrijednosti akcija Kompanije). Jedna od funkcija CC-a je da održi osjećaj uključenosti u zajednički cilj među zaposlenima u organizaciji (koja se naziva i filozofija “zajedničke sudbine”). Naglašava da su interesi zaposlenih podjednako važni kao i interesi menadžera. U okviru filozofije “zajedničke sudbine” postoji podudarnost vrijednosti organizacije i osoblja u procesu rada: produktivna aktivnost postaje važan izvor ličnog razvoja i povezana je s maksimiziranjem kvalitativnog poboljšanja aktivnosti organizacije u cjelini.

II.II Dijagnostika karakteristika QC koje utiču na ekonomske pokazatelje:

Postoji stroga veza između korporativne kulture i sljedećih pokazatelja:

1. profitabilnost;
2. udio kompanije u tržišnom prometu;
3. kvaliteta;
4. rast prodaje;
5. inovacija;
6. zadovoljstvo zaposlenih.

Sljedeće četiri karakteristike imaju značajan utjecaj na produktivnost organizacije:

1. uključenost
2. stabilnost
3. prilagodljivost
4. misija (cilj)

PRIMJER

Dijagnoza karakteristika kontrole kvaliteta koje utiču na ekonomske performanse poboljšaće konkurentnost Kompanije unapređenjem upravljanja ljudskim resursima.

Svi identifikovani „kvarovi“ se eliminišu sprovođenjem veoma specifičnih, jeftinih mera. Na primjer, dodjeljivanje poslovnih procesa, opisa poslova, formata za interakciju sa izvođačima itd.

II.III. Dijagnoza potencijala korporativne kulture omogućava vam da proučavate QC iz dvostrukog ugla: I. “top-down”: nivo asimilacije od strane osoblja vrijednosti koje prenosi menadžment; 2. “odozdo prema gore”: procjena zaposlenika postojećih vrijednosti kontrole kvalitete u odjeljenjima

II.IV. Strukturna analiza faktora korporativne kulture. Strukturna analiza vam omogućava da dobijete profil informacija o nivou radnih procesa i stanju socio-psihološke ekologije organizacionog okruženja. Strukturna analiza korporativne kulture:

1. Identifikuje organizacionu strukturu, koordinaciju i efikasnost njenih komponenti;
2. Otkriva specifičnosti i oblike izbora ciljeva, planiranja i postavljanja ciljeva u organizaciji;
3. Analizira informaciju i poslovnu razmjenu kao pokazatelj nivoa organizacijskog razvoja;
4. Identifikuje metode i oblike aktiviranja organizacionog ponašanja, kao i odnos podsticajnih i represivnih vrsta stimulacije;
5. Utvrđuje oblike kontrole, odnos normativnih i kreativnih organizacionih tendencija, stepen efikasnosti organizacionih procesa;
6. Utvrđuje snagu organizacione i menadžerske reaktivnosti;
7. Dijagnostikuje stanje socio-psihološke "ekologije"

II.V. Dijagnoza konkurentskih vrijednosti različitih CCće nam omogućiti da razvijemo adekvatne metode procjene za efikasan odabir

II.VI. Sociometrijska studija tima(samo anonimno) će otkriti stvarnu hijerarhiju i status zaposlenih u Kompaniji, implicitnih lidera i distribuciju liderskih društvenih uloga.

II.VII. Dijagnostički podaci o socio-psihološkoj klimi u Kompaniji omogućit će vam da procijenite resursni potencijal tima u cjelini i poslužit će kao osnovna osnova za razvoj dugoročnog programa motivacije i socijalnog razvoja zaposlenih, što će dovesti do povećanja produktivnosti rada, stabilizacije kompanije. i sticanje konkurentske prednosti.

Dijagnostički rezultati se dostavljaju Kupcu u formi detaljnog analitičkog izvještaja sa grafičkim prikazima, tumačenjima, zaključcima i preporukama.

Na zahtjev Kupca, TsKA doo učestvuje u razvoju mjera usmjerenih na prilagođavanje i razvoj korporativne kulture.

Format rada: upitnici, intervjui, posmatranje učesnika, konsultacije.

Cijena usluga (bez PDV-a):

Vrlo povoljno čak i za malu organizaciju

Formira se u zavisnosti od veličine tima i zadatih zadataka (odabrane opcije)

Relevantnost rada zasniva se na činjenici da je u visoko konkurentnom i dinamičnom poslovnom okruženju formiranje filozofije kompanije i razvoj korporativne kulture od velikog značaja. Problem studije je da organizaciona kultura koju žele zaposleni nije uvijek najoptimalnija za organizaciju, što dovodi do sukoba.

Korporativna kultura organizacije: primjeri i formiranje

Glavne istraživačke metode koje se koriste u radu su analiza organizacionih dokumenata i metod anketiranja. Utvrđeno je da se trenutna hijerarhijska organizacijska kultura ne poklapa sa željenom, koja je klanovska. Osim toga, otkriveno je da kultura klana nije najoptimalnija za organizaciju. Tako su razvijena rješenja za pomjeranje vrijednosti zaposlenika prema željenoj organizacijskoj kulturi.

Završne kvalifikacione radove (GQT) na Višoj ekonomskoj školi Nacionalnog istraživačkog univerziteta završavaju svi studenti u skladu sa Pravilnikom i pravilima univerziteta definisanim svakim obrazovnim programom.

Sažeci svih disertacija se obavezno objavljuju u javnom vlasništvu na korporativnom portalu HSE.

Cijeli tekst diplomskog rada objavljuje se u javnoj domeni na portalu HSE samo uz suglasnost studenta - autora (nosioca autorskih prava) rada ili, u slučaju tima studenata, uz suglasnost svih suradnika. -autori (nosioci autorskih prava) djela.

Nakon objavljivanja na portalu HSE, rad dobiva status elektronske publikacije.

U slučaju korištenja VKR-a, uključujući i citiranje, obavezno je navođenje imena autora i izvora posudbe.

Napredna pretraga za VKR

Poglavlje 4. Formiranje korporativne kulture kompanije

4.3. Principi i pravila korporativne kulture

Korporativna kultura utiče na formiranje organizacijske kulture u različitim odjelima i timovima, uključujući radne grupe i menadžerske timove. Svaka korporativna kultura izgrađena je na određenim principima, koji se izražavaju u ponašanju zaposlenih u obliku ispravnog načina razmišljanja.

Ovi principi su:

Uvjerenja, tj. percepcije zaposlenih o tome koje je ponašanje u organizaciji pozitivno, a šta negativno.

Vrijednosti, odnosno najvažnija pravila za kompaniju i njene zaposlene koja važe u ovoj organizaciji. Glavne vrijednosti koje se odnose na korporativnu kulturu su fer odnos prema zaposlenima, preduzimljivost i inicijativa zaposlenih, briga o zaposlenima i klijentima, poštovanje prema zaposlenima, lojalnost kompaniji, kompetentnost u njihovom radu, efikasnost rada i neke druge. Fokus na pridržavanje vrijednosti korporativne kulture vodi do uspjeha u organizacijama.

Norme- pravila ponašanja koja nisu zabeležena u formalnim dokumentima, ali govore zaposlenima kako treba da se ponašaju i šta kolege očekuju od njih. Norme se saopštavaju zaposlenima verbalno ili posmatranjem, što odražava stav drugih prema ponašanju određenog zaposlenog koji radi u organizaciji. One. ako se osoba ponaša drugačije od drugih, bilo da je to izraženo u stilu odijevanja, u načinu govora, na poslu ili u nekim drugim aspektima, onda će njegovo ponašanje koje je nekorektno u odnosu na većinu kolega izazvati negativnu reakciju u očima drugih. Standardi ponašanja odražavaju takve aspekte aktivnosti kao što su odnos između menadžera i podređenog, poštenje u odnosima sa kolegama i klijentima, poštivanje važećeg zakonodavstva, stil ponašanja u konfliktnim situacijama, dobijanje i korištenje informacija o drugim kompanijama itd.

Ponašanje– stalne radnje koje zaposleni obavljaju u toku svog rada, kao i u interakciji sa drugim ljudima u obavljanju svog posla. Ponašanje se izražava kroz verbalnu i neverbalnu interakciju tokom interpersonalne komunikacije, poštovanje prihvaćenih rituala u organizaciji, održavanje ceremonija i sl.

Psihološka klima– stabilan sistem unutrašnjih veza grupe, koji se manifestuje u emocionalnom raspoloženju, javnom mišljenju i rezultatima aktivnosti ljudi. Organizaciona klima je pokazatelj percepcije zaposlenih o korporativnoj kulturi svojstvene kako organizaciji u celini, tako i njenim pojedinim delovima, pokazuje razmišljanja i osećanja zaposlenih, njihovo zadovoljstvo ili nezadovoljstvo postojećim tipom i stilom kulture.

Nijedan od navedenih principa ne predstavlja samostalnu korporativnu kulturu, ali zajedno omogućavaju stvaranje skupa pravila na osnovu kojih se ona formira.

Međutim, ako se stvar pogleda sa druge strane, onda je vrlo efikasna situacija za izgradnju korporativne kulture kada kompanija ima takozvani „etički kodeks“, tj. dokument koji je skup pisanih korporativnih pravila.

Korporativna kultura organizacije - vrste i funkcije

Mali setovi internih korporativnih zakona, koji se nazivaju etički kodeksi, mogu se naći u mnogim kompanijama. U ovom dokumentu menadžeri formalno konsoliduju nepisana pravila koja postoje u svakoj kompaniji: od zahteva za odećom zaposlenih do normi odnosa sa klijentima i konkurencijom. Ne može se stvoriti odmah, već nakon nekoliko godina, kada kompanija poveća promet i shodno tome izvrši dodatno zapošljavanje. Da bi se stvorio efikasan sistem upravljanja kadrovima, potrebno je razviti interni korporativni „kodeks zakona“ kojeg bi se pridržavali svi članovi tima bez izuzetka. Takav kodeks definiše šta zaposleni smeju da rade u kompaniji, a šta je strogo zabranjeno.

Pitanje je ko i kako treba da izradi etički kodeks. Možete kontaktirati razne konsultantske kuće koje će izraditi takav kod za vašu kompaniju, ali to je prilično skupo. Stoga često za osnovu uzimaju standardne kodekse koji postoje u različitim oblastima djelovanja (kodeksi ljekara, nastavnika, psihologa) i prilagođavajući ih uslovima poslovanja svoje kompanije stvaraju potpuno prihvatljive setove internih korporativnih pravila. „Unutarnji ustav“ se takođe može zasnivati ​​na opštim etičkim principima koje je formirala Nacionalna fondacija „Ruska poslovna kultura“ kasnih 1990-ih. Dokument je nazvan „12 principa poslovanja u Rusiji“ i predstavljao je osnovu za etičke standarde mnogih domaćih kompanija.

12 PRINCIPA POSLOVANJA U RUSIJI*

Lični principi

• Profit je važan, ali čast je važnija od profita.
• Poštujte učesnike u zajedničkom cilju - to je osnova odnosa s njima i samopoštovanja.
• Suzdržite se od upotrebe nasilja ili prijetnji nasiljem kao sredstva za postizanje poslovnih ciljeva.

Profesionalni principi

• Uvek vodite posao u skladu sa svojim mogućnostima.
• Opravdajte poverenje, ono je osnova preduzetništva i ključ uspeha. Nastojte izgraditi reputaciju poštenog, kompetentnog i pristojnog partnera.
• Takmičite se dostojanstveno. Ne iznosite poslovne nesuglasice na sud. Najpouzdaniji partner je onaj koji ima koristi od posla.

Principi ruskog državljanina

• Poštujte važeće zakone i legitimne autoritete.
• Da biste imali legitiman uticaj na vladu i zakonodavstvo, ujedinite se sa ljudima istomišljenika na osnovu ovih principa.
• Činite dobro za ljude, a ne radi ličnog interesa i sujete. Ne zahtijevajte neophodno javno priznanje za to.

Principi građanina Zemlje

• Kada stvarate i vodite posao, barem nemojte štetiti prirodi.
• Pronađite snagu da se oduprete kriminalu i korupciji. Doprinesite da oni postanu nepovoljni za sve.
• Pokažite toleranciju prema predstavnicima drugih kultura, vjerovanja i zemalja. Nisu ni gori ni bolji od nas, samo su drugačiji.

* Formulisano od strane Nacionalne fondacije „Ruska poslovna kultura“.

Mnogi čelnici kompanija sami kreiraju korporativne zakone u skladu sa svojim vrijednosnim orijentacijama i principima upravljanja ili ih dodijele menadžerima ljudskih resursa da ih sastave. Istovremeno, može doći do nezadovoljstva zaposlenih, jer se vrijednosti ljudi uvelike razlikuju.

Takođe, sadržaj seta pravila često uključuje pretjerano pretenciozne fraze, koje osoblje kompanije, naravno, ne može iskreno shvatiti.

Na primjer, „Zaposleni mora osjećati ponos u kompaniju, lojalnost i lojalnost njenim interesima, te je zaštititi od beskrupuloznih konkurenata!“ Naravno, potrebno je da zaposleni budu lojalni kompaniji, ali to se mora postići na druge načine. Za to su potrebna stvarna djela, a ne pompezne izjave.

Ne postoji univerzalni standard prema kojem se može sastaviti skup „internih korporativnih pravila“. Dokument ove vrste preporučuje se da opiše opšte ciljeve i principe kompanije, etičke standarde ponašanja osoblja, svakodnevnu rutinu, dnevni kodeks oblačenja i pravila odnosa sa klijentima. Ovim dokumentom mogu se precizirati obaveze uprave prema zaposlenima, kadrovska politika rukovodstva, zahtjevi za neotkrivanje poslovne tajne i drugi elementi u vezi sa aktivnostima organizacije. Glavna stvar koju treba uzeti u obzir pri sastavljanju skupa korporativnih pravila je da sve njegove odredbe treba da pomognu zaposlenima kompanije da zadovolje njen imidž i održe njen autoritet, a da istovremeno pomognu u poboljšanju korporativne kulture.

U svakoj kompaniji postoji dominantna i opoziciona korporativna kultura, kao što postoje formalni i neformalni lideri. Njihovo postojanje je objektivno neophodno. One stimulišu jedni druge, stvarajući kreativno polje za razvoj pojedinca i kompanije. Istovremeno, menadžer ni na koji način ne bi trebao iskorijeniti „neslaganje“ svojih zaposlenika koji gravitiraju opozicionoj kulturi. Ova dva tipa organizacione kulture mogu da menjaju mesta sa značajnom promenom stepena njihovog uticaja na zaposlene. Organizaciona kultura je usko povezana sa kulturom društva u kojem organizacija postoji. A njeni zaposleni, kao socijalizovani članovi društva, unose elemente svoje lične kulture i vaspitanja u organizaciju, pretvarajući ih u procesu međuljudskih komunikacija u organizaciji u opšta korporativna pravila i principe.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

NASTAVNI RAD

na temu: „Formiranje korporativne kulture organizacije na primjeru DOO „Grand Entrance““

Uvod

Poglavlje 1. Korporativna kultura organizacija

1.1 Tipovi korporativne kulture

1.2 Mehanizmi za formiranje korporativne kulture

1.3 Uticaj eksternih i unutrašnjih faktora na formiranje korporativne kulture

Poglavlje 2. Korporativna kultura na primjeru organizacije

2.1 Utvrđivanje vrste i mehanizama formiranja korporativne kulture DOO “Grand Entrance”

2.2 Uticaj eksternih i internih faktora na formiranje korporativne kulture kompanije “Grand Entrance” doo

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Rastući nivo obrazovanja, kvalifikacija i svijesti radnika i javnosti u cjelini zahtijeva od menadžera da svakim danom koriste sve složenije i suptilnije metode upravljanja. Za kontrolu događaja više nije dovoljno kontrolirati ponašanje ljudi. Danas je potrebno upravljati mislima i osjećajima ljudi, oblikovati javno mnijenje i raspoloženje. Takvo upravljanje podrazumijeva uspostavljanje i održavanje ciljane, sistematske komunikacije sa različitim javnim grupama – sa partnerima, sa javnošću i medijima, sa lokalnom javnošću i vladinim agencijama, sa finansijskom zajednicom i, naravno, sa zaposlenima. U radu sa ovim poslednjim postoji potreba za stvaranjem jedinstvenog sistema vrednosti, normi i pravila, tj. korporativna kultura koja omogućava zaposlenima da ostvare efikasan rad, fokusiraju se na postizanje ciljeva kompanije i samorealizaciju. Na kraju krajeva, korporativna kultura nije samo imidž kompanije, već i efikasan alat za strateški razvoj poslovanja. Njegovo formiranje uvijek je povezano s inovacijama usmjerenim na postizanje poslovnih ciljeva i, posljedično, povećanje konkurentnosti.

Po pravilu, stručnjaci za odnose s javnošću najčešće su uključeni u kreiranje korporativne kulture organizacije. Kompetentni su u radu ne samo sa eksternim okruženjem, već i sa internim, kako bi upravljali imidžom kompanije i među zaposlenima.

U Rusiji se koncept „korporativne kulture“ do nedavno praktično nije koristio, ali se ne može reći da u našoj zemlji nema organizacija sa razvijenom korporativnom kulturom. Takvih preduzeća ima u različitim ključnim sektorima privrede, na primjer, u energetskom sektoru i prerađivačkoj industriji. Po pravilu se radi o velikim organizacijama sa dugom istorijom postojanja i velikim brojem zaposlenih. Većina organizacionih kultura je istorijski bila implicitna, jer se nije naglašavala njihova uloga i uticaj na rad preduzeća u celini. U posljednje vrijeme, u visokokonkurentnom i dinamičnom poslovnom okruženju, ljudi sve češće govore o važnosti i neophodnosti formiranja filozofije kompanije i razvoja korporativne kulture. Treba napomenuti da postoji pozitivan trend u interesu i pažnji ruskih naučnika za proučavanje ovog problema, a kao rezultat toga, pojavljivanje niza publikacija posvećenih ovoj temi u časopisima i novinama posvećenim internom korporativnom PR-u. , na primjer, ljudi kao što su Reznik Yu. M., Kravchenko K. A., Sukhorukova M.

Relevantnost rada. Koncept korporativne kulture jedan je od najšire proučavanih u organizacijskoj psihologiji i teoriji menadžmenta. I to je odraz stvarne uloge koju ima organizaciona kultura kao sistemski faktor efikasnog internog PR-a. Opšta hipoteza studije je da organizaciona kultura u domaćim uslovima prolazi kroz prirodne strukturne i funkcionalne transformacije, uzimajući u obzir koje je neophodno za efikasno upravljanje organizacijom.

U ovom radu postavljeni su sljedeći ciljevi:

1. Proučiti suštinu, tipove i modele korporativne kulture.

2. Identifikovati mehanizme za formiranje korporativne kulture.

3. Razmotriti uticaj eksternih faktora na formiranje korporativne kulture.

4. Saznajte koji model korporativne kulture funkcioniše u kompaniji “Front Entrance” doo, uz pomoć kojih mehanizama se formira i koji faktori utiču na to.

Za predmet proučavanja odabrana je korporativna kultura, jer vješto upravljanje korporativnom kulturom može postati ozbiljna konkurentska prednost kompanije, koja za nju izaziva povećano interesovanje.

Poglavlje 1.Korporativna kultura organizacija

1.1 Tipovi korporativne kulture

model korporativne kulture

Interni korporativni PR je usmjeren na stvaranje i održavanje korporativne kulture. Razmotrimo sam pojam i suštinu korporativne kulture kako bismo dalje utvrdili stepen uticaja različitih faktora (spoljnih i unutrašnjih) i njihovog uticaja na formiranje i razvoj korporativne kulture. Prije svega, potrebno je definirati pojam „korporativne kulture“.

Korporativna kultura živi u jedinstvenoj simbolici, kroz koju se prenose vrednosne orijentacije, neizrečena pravila ponašanja, ideje o prihvaćenim i neprihvatljivim metodama interakcije, koje su u osnovi građenja interakcija unutar i izvan organizacije.

Korporativna kultura su vrijednosti, stavovi i norme ponašanja specifične za datu organizaciju. Korporativna kultura definira tipičan pristup rješavanju problema za datu organizaciju.

Osnova korporativne kulture su one ideje, pogledi, temeljne vrijednosti koje dijele članovi organizacije. Oni mogu biti potpuno različiti, uključujući ovisno o tome šta leži u srži: interesi organizacije u cjelini ili interesi njenih pojedinačnih članova. Ovo je jezgro koje određuje sve ostalo. Korporativna kultura je jedno od najefikasnijih sredstava za privlačenje i motivaciju zaposlenih. Čim čovjek zadovolji potrebe prvog nivoa (relativno rečeno, čisto materijalnog), ima potrebu za nečim drugim: pozicijom u timu, zajednici vrijednosti, nematerijalnom motivacijom. I tu korporativna kultura dolazi do izražaja.

Među komponentama korporativne kulture mogu se izdvojiti koncepti kao što su vrednosne orijentacije, ideje i stavovi. U okviru korporativne kulture to znači socio-psihološku klimu.

Korporativna kultura nije samo imidž kompanije, već i efikasan alat za strateški razvoj poslovanja. Njegovo formiranje uvijek je povezano s inovacijama usmjerenim na postizanje poslovnih ciljeva i, posljedično, povećanje konkurentnosti.

Udruženje menadžera ističe temu korporativne kulture kao jednu od najvažnijih pozicija u okviru strateškog upravljanja ljudskim resursima.

Međutim, aktuelno određivanje prioriteta danas, nažalost, izgleda nešto drugačije. Uprkos prepoznavanju njenog značaja, korporativna kultura se najčešće percipira kao sredstvo za oblikovanje spoljašnjeg imidža organizacije, a ne kao povećanje efikasnosti poslovnih procesa i razvoja kompanije.

Prema Udruženju menadžera, danas samo 25% kompanija ima posebna odjeljenja zadužena za kreiranje korporativne kulture i uvođenje inovacija. Ali korporativna kultura je ta koja promoviše promjene unutar organizacije koja je osnova za razvoj i konkurentnost svake uspješne organizacije.

U „klasičnom” smislu, korporativna kultura se posmatra kao oruđe za strateški razvoj kompanije kroz stimulisanje inovacija i upravljanje promenama. Korporativna kultura postoji u svakoj kompaniji - od trenutka kada se organizacija pojavi pa do samog kraja - bez obzira da li je stvorena posebna služba za rad sa njom ili ne. Pravilno upravljanje korporativnom kulturom ima najpozitivniji uticaj na rad kompanije. Konkretno, omogućava vam da smanjite troškove, ne samo za odabir osoblja, već i, na primjer, za eksterni PR: zaposleni koji prenose filozofiju kompanije u vanjski svijet uklanjaju neke od funkcija iz odjela koji se bavi PR politikom organizacije. . Kompanija sa dobro razvijenom korporativnom kulturom uživa veliki autoritet na tržištu i privlačna je kako potencijalnim zaposlenima, tako i poslovnim partnerima i akcionarima.

U praksi, stručnjaci za upravljanje ljudskim resursima različito tumače koncept korporativne kulture. Jedna od njegovih kompetentnih definicija je: „korporativna kultura je sistem vrijednosti i metoda upravljanja“. Prvi dio definicije odnosi se na nematerijalnu imovinu organizacije, a drugi na specifične mehanizme. Ova dva, na prvi pogled, suprotna aspekta koncepta dovode do njegovog dvosmislenog tumačenja. Stoga mnogi citiraju definiciju Barryja Fegana: „Korporativna kultura su ideje, interesi i vrijednosti koje dijeli grupa. Ovo uključuje iskustva, vještine, tradicije, komunikaciju i procese donošenja odluka, mitove, strahove, nade, težnje i očekivanja koja zaista doživljavaju zaposleni. Kultura kompanije je način na koji ljudi misle o dobro obavljenom poslu, kao i ono što omogućava opremi i osoblju da rade zajedno. Lepak je ono što drži, ulje koje omekšava. Zbog toga ljudi rade različite poslove unutar kompanije. Ovako neki delovi kompanije vide druge delove kompanije i koje oblike ponašanja svaka od divizija bira za sebe kao rezultat te vizije. Otvoreno se manifestuje u šalama i karikaturama po zidovima, ili se drži zaključana i proglašava se samo jednom od svojih. To je nešto o čemu svi znaju, s mogućim izuzetkom menadžera.” Postoje i strožija i formalnija objašnjenja za ovaj fenomen.

Vrlo mali broj lidera vidi svoju korporativnu kulturu kao moćno strateško oruđe za usklađivanje svih odjela i pojedinaca sa zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika, osiguranje lojalnosti i olakšavanje komunikacije.

Kulturne vrijednosti organizacije mogu se odnositi na sljedeća pitanja:

Svrha organizacije i njeno „lice“ (najviši kvalitet, liderstvo u svojoj industriji, duh inovacije);

Autoritet i senioritet (ovlasti svojstvene položaju ili osobi, poštovanje starešine i autoriteta);

Značaj različitih rukovodećih pozicija i funkcija (ovlasti odjela za ljudske resurse, značaj pozicija različitih potpredsjednika, uloge različitih odjela);

Tretman prema ljudima (briga o ljudima i njihovim potrebama, poštovanje individualnih prava, mogućnosti obuke i razvoja, pravičnost u plaćama, motivisanje ljudi);

Uloga žena na rukovodećim i drugim pozicijama;

Kriterijumi za odabir rukovodećih i nadzornih pozicija;

Organizacija rada i disciplina;

Procesi donošenja odluka (ko donosi odluke, s kim se konsultuju);

Širenje i razmjena informacija (zaposleni su dobro ili slabo informisani);

Priroda kontakata (prednost ličnih ili pismenih kontakata, mogućnost kontakata sa višim menadžmentom);

Priroda socijalizacije (ko sa kim komunicira tokom i nakon rada, posebni uslovi, kao što je odvojena trpezarija i sl.);

Načini rješavanja sukoba (želja da se izbjegne konflikt ili kompromis, učešće višeg menadžmenta);

Evaluacija efikasnosti rada (tajno ili otvoreno, ko ga sprovodi, kako se koriste rezultati);

Identifikacija sa organizacijom (lojalnost i integritet, duh jedinstva, zadovoljstvo od rada u organizaciji);

Kao što je već postalo jasno iz gore navedenog, u svakoj organizaciji korporativna kultura ima svoje karakteristike. Zbog toga mnogi istraživači identificiraju nekoliko tipova, pa čak i modela korporativne kulture.

Možete početi od “kulture moći” u kojoj vođa i njegove lične kvalitete i sposobnosti igraju posebnu ulogu. Kao izvor moći, istaknuto mjesto zauzimaju resursi kojima raspolaže određeni lider. Organizacije sa ovom vrstom kulture vrlo često imaju rigidnu hijerarhijsku strukturu. Uobičajeno, osoblje se regrutuje i unapređuje kroz takvu hijerarhiju kroz ličnu lojalnost. Upečatljiv primjer takve kulture mogu biti mala poduzeća, često financijska ili komercijalna. Kultura moći se često uspoređuje sa mrežom – poput nje, čitava organizacija u cjelini ovisi o centralnom izvoru moći, a sama moć dolazi iz centra. Širenje moći se obično poredi sa „centralnim talasima“. Kontrolu sprovode centralno osobe koje su odabrane za ovu svrhu, a određena pravila i tehnike se uzimaju u obzir. Problemi se rješavaju uglavnom na ravnoteži utjecaja, a ne na proceduralnim ili djelimično logičkim osnovama. Organizacije s ovom vrstom kulture mogu brzo reagirati na događaje, ali su u velikoj mjeri zavisne od donošenja odluka od strane ljudi u centru. Nastojat će privući ljude koji su politički nastrojeni, orijentirani na moć, koji preuzimaju rizik i one koji ne cijene visoko sigurnost. Resursi su jaka osnova moći u takvoj kulturi. Veličina je problem za kulture moći: teško je povezati previše aktivnosti i zadržati kontrolu. Takve organizacije uspevaju da stvore preduzeća sa većim stepenom nezavisnosti uz zadržavanje kontrole nad finansijama. Da bi se dobro slagao sa kulturom moći, zaposlenik mora biti orijentisan na moć, zainteresovan za politiku i ne plašiti se rizika u nesigurnim situacijama. Mora biti siguran u sebe, a ne u druge članove tima, orijentiran na rezultate i biti dovoljno „debele kože“ da izdrži tešku konkurenciju.

Sljedeći tip je „kultura zadataka“ - ova vrsta kulture je usmjerena prije svega na rješavanje problema i implementaciju projekata. Efikasno djelovanje organizacija s takvom kulturom u velikoj mjeri je determinisano visokom profesionalnošću zaposlenih i efektom kooperativne grupe. Veću moć u ovakvim organizacijama imaju oni koji su trenutno stručnjaci u vodećoj oblasti delatnosti i koji raspolažu maksimalnom količinom informacija. Ova kultura je efikasna u slučajevima kada su situacioni zahtevi tržišta odlučujući u aktivnostima organizacije. Ova kultura je orijentisana na projekat ili posao, a njenu strukturu je najbolje zamisliti kao mrežu, neke niti su deblje i jače od drugih, sa snagom i uticajem koji se nalaze na presecima mreže, u čvorovima. Organizacija sa "matričnom strukturom" jedan je primjer kulture zadataka. Naglasak u ovoj kulturi je na brzom završetku posla. Organizacija sa takvom kulturom pokušava da poveže prave resurse i prave zaposlene na pravom nivou i omogući im da dobro završe posao. Kultura zadataka zavisi od sposobnosti tima da poboljša učinak i integriše lične ciljeve zaposlenih sa ciljevima organizacije. To je timska kultura u kojoj je timski učinak važniji od individualnih ciljeva, pozicija i stilskih razlika. Uticaj se više zasniva na snazi ​​stručnjaka, specijaliste, a ne na snazi ​​ili poziciji pojedinca. Uticaj je ovdje rasprostranjeniji nego u drugim tipovima korporativnih kultura. Kultura zadataka je vrlo prilagodljiva. Grupe, projektni timovi ili posebne komisije stvaraju se za posebne svrhe i mogu se reorganizirati, raspustiti ili napustiti. Organizacija može brzo reagirati jer svaka grupa idealno sadrži sve potrebne elemente za donošenje odluka. Neki autori smatraju da ovu kulturu karakteriše visok stepen autonomije, evaluacija rada zasnovana na učinku i laki radni odnosi unutar grupe, uz međusobno poštovanje zasnovano na sposobnostima, a ne na godinama ili poziciji. Stoga je kultura zadataka prikladna tamo gdje je životni vijek proizvoda kratkog vijeka i gdje je važna brzina odgovora. Ovim prednostima se suprotstavljaju teškoće upravljanja velikom, mobilnom organizacijom, poteškoće povezane sa stvaranjem racionalne strukture i poteškoće u postizanju profesionalizma. Upravljanje u ovim organizacijama je teško. Primarna kontrola ostaje na višem rukovodstvu, koje raspoređuje projekte, ljude i resurse, i održava malo svakodnevne kontrole nad radom bez kršenja kulturnih normi. Ovo dobro funkcioniše u povoljnim uslovima i kada su resursi dostupni svima kojima su potrebni. Međutim, ako su manje dostupni, viši menadžment počinje osjećati potrebu da kontroliše rad i rezultate, a vođe grupa mogu početi da se takmiče za ove resurse koristeći politički uticaj. Moral grupe opada, posao postaje manje zadovoljavajući, a zaposleni počinju da se ponašaju u sopstvenom interesu. Zbog toga je neophodno uspostaviti određena operativna pravila i procedure. Menadžer je primoran da koristi izvršenje posla. Dakle, kultura zadataka ima tendenciju da se prebaci na kulturu uloge ili moći kada su resursi ograničeni ili preduzeće loše radi.

“Kultura ličnosti” je vrsta kulture u kojoj se ljudi udružuju ne da bi riješili neke probleme, već da bi postigli svoje ciljeve. Moć se zasniva na blizini resursa, profesionalizmu i sposobnosti pregovaranja. Moć i kontrola su po prirodi koordinirajuće. Ova vrsta kulture je neobična. Ne nalazi se svuda, međutim, mnogi pojedinci se pridržavaju nekih njegovih principa. U ovoj kulturi, pojedinac je u centru; ako postoji neka struktura i organizacija, ona postoji samo da bi služila i pomagala pojedincima u ovoj organizaciji, da bi olakšala ispunjenje njihovih sopstvenih interesa bez ikakve svrhe. Ovu kulturu najbolje je zamisliti kao roj pčela ili „galaksiju zvijezda“. Očigledno, malo organizacija može postojati sa ovom vrstom kulture, budući da organizacije imaju tendenciju da imaju neke korporativne ciljeve koji se uzdižu iznad ličnih ciljeva članova organizacije. Štaviše, za ovu kulturu kontrola ili čak hijerarhija upravljanja je nemoguća osim uz obostranu saglasnost. Organizacija je podređena pojedincu i tom pojedincu duguje svoje postojanje. Pojedinac može napustiti tu organizaciju, ali organizacija rijetko ima moć da „istjera“ pojedinca. Uticaj je ravnomerno raspoređen, a osnova moći, ako je potrebno, obično je moć specijaliste: čovek radi ono što ume dobro, pa ga slušaju. Advokatske firme, sindikati arhitekata i male konsultantske firme često su „lično“ orijentisane. Zadruga može težiti kulturi ličnosti u organizacionom obliku, ali kako se razvija, ona u najboljem slučaju dolazi do kulture zadatka, ali mnogo češće do kulture uloge ili kulture moći. Iako su organizacije sa kulturom ličnosti rijetke, uobičajeno je naići na samozainteresovane pojedince koji se uklapaju u ovu vrstu kulture, ali rade u tipičnijim organizacijama (konsultanti u bolnicama, arhitekte u lokalnim vijećima). Imaju malo lojalnosti prema svojoj organizaciji i gledaju na nju kao na mjesto za obavljanje vlastitog posla od neke koristi za poslodavca. Takvim pojedincima je teško upravljati. Budući da su specijalisti, lako pronalaze druge poslove; moć pozicije, koja nije podržana snagom resursa, ne funkcioniše. Ovi pojedinci ne priznaju moć stručnjaka i ne podlažu se prinudi. Ostaje samo moć ličnosti, ali na takve ljude je općenito teško utjecati. Osim toga, na njih obično ne utiču grupne norme i odnosi sa kolegama, što bi moglo umanjiti njihove lične ambicije.

Možda nijedan interni PR stručnjak ne bi bio zadovoljan radom u organizaciji s kulturom ličnosti. Date "osobnosti" bi izgledale doslovno nekontrolirane, ali čak iu kulturi ličnosti ljudima su potrebna sredstva za postizanje svojih ciljeva, a pojedinac koji kontrolira pristup tim sredstvima može vršiti određeni pritisak i insistirati na pokornosti za korištenje tih resursa.

Ali mora se još jednom naglasiti da dvije ili više ovih kultura mogu postojati u jednoj organizaciji uz potkulture, koje sve otežavaju život organizacije i predstavljaju izvor tjeskobe, radosti, razočaranja i mogućnosti za one koji u njoj rade.

1.2 Mehanizmi za formiranje preduzećakulture

Dominantna kultura izražava osnovne (centralne) vrijednosti koje prihvaća većina članova organizacije. To je makro pristup kulturi koji izražava karakterističnu karakteristiku organizacije.

Formiranje korporativne kulture, po pravilu, dolazi od formalnih lidera (menadžment kompanije) ili, rjeđe, neformalnih lidera. Stoga je važno da interni PR stručnjak koji želi stvoriti korporativnu kulturu za sebe (prije svega) formulira osnovne vrijednosti svoje organizacije ili svoje divizije. Kao što je gore navedeno, korporativna kultura, po definiciji, ne može biti dizajnirana i implementirana. Ne može se čak ni pozajmiti. Mogu se pozajmiti samo neke strukture i mehanizmi povezivanja koji se ogledaju u organizacionim projektima. Presađivanje slike organizacionog ponašanja sa jednog tla na drugo, po pravilu, je neuspešno. Svaki tim je jedinstven: polno-dobni sastav, stručna i kvalifikaciona struktura kadrova, industrija, geografske specifičnosti itd. - sve ovo ostavlja trag. Istorija formiranja preduzeća, formiranje samog tima i uspostavljene tradicije su važni. U nekim preduzećima se takozvani kredo kompanije proglašava kao osnova za formiranje posebne kulture organizacionog ponašanja i edukacije kadrova u tom duhu. Sadrži osnovne vrijednosti kompanije i odražava interese svih strana uključenih u organizaciju. Međutim, još nitko nije uspio uvesti ovu ili onu korporativnu kulturu administrativnim metodama. Uz snažnu volju menadžera, koristeći autokratske metode, najviše što je bilo moguće bilo je stvaranje krutog autoritarnog režima organizacije. Drugi su mogli samo da uvedu neke vanjske simbole organizacije: uniformu za zaposlene, bedževe, znakove dužnosti prema klijentima, korporativni standard itd. Proklamovani credo je zapravo korporativna ideologija upravljanja. Sama organizaciona kultura se ne implementira, ona se usađuje i formira kroz niz organizacionih i upravljačkih mjera i tehnika, koje se uglavnom uklapaju u sljedeća područja:

Kontinuirano unapređenje organizacije uz održavanje relativno stabilne strukture veza;

Upravljanje interesima ili, tačnije, upravljanje organizacionim ponašanjem kroz interese;

Primjena na svim nivoima upravljanja jedinstvenog stila vođenja koji promoviše razvoj pozitivnih procesa samoorganizacije;

Formiranje ideologije mišljenja koja promiče bržu i lakšu adaptaciju na inovacije;

Ciljani rad sa osobljem, uključujući:

Odabir i raspoređivanje kadrova uzimajući u obzir zahtjeve organizacione kulture i preduzeća;

Profesionalno i psihološko prilagođavanje mladih i novozaposlenih na postojeću strukturu veza i tradicije korporativne kulture;

Kontinuirano usavršavanje i usavršavanje kadrova u odnosu na ciljeve organizacije i zahtjeve organizacione kulture;

Obrazovanje osoblja u duhu određenih tradicija organizacije i aktivan odnos prema njenom razvoju.

Posljednji smjer je posebno važan. Stalni i ciljani rad sa osobljem je ono što je ono što određuje uspjeh stvaranja korporativne kulture. Čak i najsavremenije strukture, odlični organizacioni projekti, kompetentno izvedeni opisi poslova i propisi - sve će to ostati na papiru ako ne postane način razmišljanja i osnova za profesionalnu organizacionu aktivnost zaposlenih u preduzeću.

Zahtjeve za stručnim znanjima, vještinama i kvalitetima rukovodilaca i stručnjaka, kao i drugih zaposlenih, treba formirati na osnovu ideologije organizacionog ponašanja usvojene u preduzeću. Tako se formira korporativna kultura.

Prije svega, potrebno je identificirati osnovne vrijednosti kompanije koje su prihvaćene u datom trenutku. Nakon toga, formulirajte osnovne vrijednosti kompanije u budućnosti. Zatim, od onih vrijednosti koje su već formirane, potrebno je odabrati one „pozitivne“, odnosno one koje će biti korisne u budućnosti, te ih otkriti (koristiti postojeće alate utjecaja - muzej kompanije, održati predavanja o istorija i vrednosti). Uzimajući postojeće “negativne” vrijednosti kao osnovu, formulirajte nove, “pozitivne” s ciljem njihovog uvođenja. Za nove vrijednosti, informativni alati utjecaja bit će korporativni praznici, mitovi i slike, promocije menadžmenta i korporativna publikacija. Ponašanje čelnika organizacije, najviših zvaničnika, inženjera, menadžera, demonstriranje politike kompanije, veoma je važno za implementaciju novih vrijednosti.

1.3 Utjecaj vanjskih i unutrašnjih faktora na formerazvoj korporativne kulture

Na formiranje korporativne kulture, njen sadržaj i njeni individualni parametri utiču brojni spoljašnji i unutrašnji faktori okruženja. U svim fazama razvoja organizacije, menadžerska kultura njenog lidera (njegova lična uvjerenja, vrijednosti i stil) može u velikoj mjeri odrediti kulturu organizacije. Prilikom kreiranja korporativne kulture, korporativni lideri mogu imati dva pristupa. Tabela ispod daje uporedni opis ovih pristupa.

Table 1.1. Dva pristupa tome kako lideri oblikuju organizacionu kulturu

Formiranje kulture organizacije povezano je s vanjskim okruženjem organizacije:

Poslovno okruženje općenito, a posebno u industriji;

Uzorci nacionalne kulture.

Usvajanje određene kulture od strane kompanije može biti povezano sa specifičnostima industrije u kojoj posluje, brzinom tehnoloških i drugih promjena, karakteristikama tržišta, potrebama itd. Analiza faktora u formiranju organizacione kulture pokazuje da su potonje predmet razvoja i promene tokom celog života organizacije. Ovi procesi se odvijaju postepeno i evolucijski, a ne radikalno i revolucionarno.

Kultura utiče na život organizacije, a postoje dva načina uticaja:

1. Kultura i ponašanje međusobno utiču jedno na drugo;

2. Kultura ne utiče toliko na ono što ljudi rade, već na to kako to rade.

Kao što smo već napomenuli, menadžeri treba da upravljaju kulturom organizacije. Postoji pozicija da, bez obzira na fazu razvoja u kojoj se kompanija nalazi, njen viši menadžment može upravljati kulturom na dva načina:

Rice. 1.1. Osnove upravljanja organizacionom kulturom

Prvi metod se može ostvariti kroz javne izjave, govore i lični primjer. Drugi metod uključuje sposobnost, kroz stalnu manipulaciju atributima površinskog nivoa, da se utiče na nivo ispod površine, čak do tačke promene osnovnih pretpostavki. Upravljanje kulturom je prilično dug proces. Uključuje stalnu socijalizaciju novih članova organizacije, beskonačno otkrivanje onoga što se vjeruje i cijeni u organizaciji, neumornu pažnju kako na opći apstraktni pogled na stvari tako i na specifične detalje života organizacije i, konačno, ispravno planiranje svih ovih poslova.

Prilikom formiranja i održavanja korporativne kulture ne treba zaboraviti tako važan faktor vanjskog okruženja kao što je nacionalna kultura. Sve nacionalno u organizacionoj kulturi se podržava i razvija, a kada se prenese na neko drugo „tlo” može izgubiti tu podršku i na kraju propasti (kao što se dogodilo sa čuvenim japanskim „krugovima kvaliteta”, koji nisu razvijeni u Evropi i SAD). Ispitali smo glavne teorijske aspekte procesa formiranja korporativne kulture i izveli zaključke o izuzetnoj važnosti i složenosti ovog procesa.

Poglavlje 2. Korporativna kultura kao primjerorganizacije

2.1 Definicija tipai mehanizmi za formiranje korporativne kultureDOO "Grand Entrance"

Firma "Front Entrance" doo radi u oblasti prodaje vrata, prozora i pregrada. Ova organizacija djeluje u Krasnojarsku od jeseni 2008. godine. Glavne aktivnosti:

Prodaja (maloprodaja i veleprodaja) unutrašnjih, ulaznih, protivpožarnih vrata, pregrada, zastakljivanja balkona i prozora, okova, komponenti za vrata i brava.

Izrada unutrašnjih pregrada, zastakljivanje prozora i balkona (po individualnoj narudžbi). Proizvodnja se nalazi u Seversku, Tomska oblast.

Montaža gotovo svake složenosti - od običnih vrata do namjenskih vrata (vlastiti instalaterski timovi).

Servis nakon prodaje, uključujući post-garanciju, za robu kupljenu od kompanije.

Cilj organizacije je stjecanje popularnosti i povjerenja među kupcima, stjecanje dominantne pozicije na tržištima prodaje vrata, prozora i pregrada i pružanje usluga kupcima vezano za njihovu ugradnju i rad, kao i proširenje distributivnu mrežu. U tu svrhu otvaraju se nove prodavnice i širi baza.

Menadžment kompanije stil prodavnica "Front Entrance" vidi kao izložbene salone vrata sa širokim izborom vrata, u kojima će kvalifikovani radnici moći da izaberu odgovarajuću opciju vrata za svakog klijenta, a iskusni radnici servisne službe kompanije će ugraditi bilo koji proizvod kupljen u takvoj trgovini s visokom kvalitetom i pouzdanošću.

U tu svrhu razvili smo sopstveni stil u kome su prodavnice uređene na sledećim adresama: Krasnojarsk, ul. Vzlyotnaya, 13 i Krasnoyarsk, avenija Krasnoyarsky Rabochiy newspaper, 150 “I”. Zaposleni u trgovačkim prostorima dužni su da na posao idu u odjeći koja je u skladu sa propisima o izgledu zaposlenih (službeni poslovni stil); nosite kravate (muškarci) i šalove (žene) u “korporativnoj” bordo boji. Prema istoj odredbi, svi zaposleni u službi (tehnolozi, špediteri, vozači, instalateri) takođe su obavezni da se oblače „uniformisano“ – sivi kombinezon u kombinaciji sa žutom majicom.

Što se tiče stvarnih radnji menadžmenta na formiranju korporativne kulture, kao uposlenik ove organizacije, mogu reći da menadžment nije zbunjen ovim pitanjem. A to se dešava jer, s obzirom da se kompanija bavi prodajom i montažom, uz rastuću konkurenciju, svi napori su usmjereni na optimizaciju i ubrzanje procesa unutar tima. Odnosno, razvoj korporativne kulture trenutno se dešava tokom međuljudskih kontakata između zaposlenih.

Tokom procesa selekcije kadrova, stručnjaci za ljudske resurse uočili su jedan obrazac - većina kandidata obraća pažnju na sistem obuke koji je usvojila kompanija. Do jeseni 2011. takav sistem nije bio predviđen u DOO „Grand Entrance“. Odnosno, novajlija koji je stupio na praksu bio je prepušten sam sebi gotovo cijelo vrijeme trajanja pripravničkog staža (oko 2 mjeseca). Ovaj sistem obuke, odnosno njegovo izostanak, nastao je kao rezultat činjenice da sistem motivacije zaposlenih nije predviđao nikakvu naknadu za pripravnike. Kao rezultat toga, dugo očekivani novi zaposlenik, često pronađen s velikim poteškoćama, u većini slučajeva brzo je donosio odluku da da otkaz. Kako bi ispravili trenutnu situaciju, menadžment kompanije odlučio je da razvije sistem obuke za radnike (prodavače) u prodajnom prostoru. Ovaj sistem uključuje propise koji striktno regulišu obuku u kompaniji: poseban „pravilnik o pripravničkom stažu zaposlenih“, koji propisuje sve uslove obuke za novozaposlenog – 2 meseca pripravničkog staža pod vođstvom mentora – zaposlenog koji je prošao punu praksu. obuka; postupak primanja, uslovi i visina školarine koja pripada mentoru; spisak regulatornih dokumenata i proizvođača čije će poznavanje biti korisno u radu i sl. Odmah nakon implementacije ovog sistema obuke kadrova bilo je potrebno sistematizirati sve raspoložive materijale neophodne za obuku, što se još uvijek dešava, budući da je kompanija područje djelatnosti stalno prolazi kroz promjene i promjene. Takođe, u okviru razvoja programa stručne prakse kupljena je obuka na temu „Tehnologija prodaje vrata“ od konsultantske kuće. Ova obuka je osmišljena u trajanju od 2 dana, tokom kojih trener predaje vještine potrebne za efektivno korištenje znanja o proizvodu za prodaju. Kao iu mnogim drugim organizacijama, tehnologija prodaje vrata je pozicionirana kao način optimizacije rada prodavača kako bi se zadovoljio zahtjev kupca i povećala dobrobit kako prodavača tako i organizacije u cjelini. Kao i tokom obuke, kao i tokom probnog rada, pripravnik mora naučiti glavnu vrijednost kompanije u ovom trenutku - to je klijent. Ako zaposleni u kompaniji pokažu neusklađenost sa ovim zahtjevom (pokažu nepažnju, nelojalnost, ravnodušnost itd.), s njima se vode razgovori sa objašnjenjima. Jer sljedeća vrijednost za kompaniju su zaposleni i planovi čelnika organizacije ne uključuju stalni odabir novih kadrova, u vrijeme kada je moguće prekvalifikaciju već dokazanih ljudi.

Kao što se iz navedenog može vidjeti, u kompaniji „Grand Entrance“ doo trenutno se formira mješovita korporativna kultura – dominantnu ulogu ima kultura moći, ali se ispoljava i kultura pojedinca, budući da inicijative dr. obični zaposlenici se vrlo rijetko razmatraju. Takođe, sve ozbiljne odluke donosi menadžment. U slučaju vanrednih situacija veoma je problematično organizovati grupu za brzo rešavanje problema - češće se, na komandu menadžera, odgovornosti raspoređuju među zaposlenima.

2.2 Uticaj spoljašnjegi interni faktori na formiranje korporativne kulturekompanijeDOO "Grand Entrance"

Trenutno, glavni uticaj na formiranje korporativne kulture imaju zaposleni u kompaniji koji već duže vreme rade u kompaniji, jer upravo oni svoje znanje prenose novim zaposlenima. Oni su i nosioci „stare“ korporativne kulture, koja od jeseni 2011. postepeno ustupa mesto „novoj“, promišljenijoj kulturi.

Pored obuke osoblja, uspostavljaju se i tradicije, kao što je proslava rođendana kompanije (korporativni praznik), uručenje poklon bonova za prekoračenje planova, u čast praznika; specijalni popusti i rate za zaposlene u kompaniji, njihovu rodbinu i prijatelje. Sve je to predviđeno odlukom menadžmenta, koji na taj način utiče na formiranje korporativne kulture. Životno iskustvo svakog zaposlenika nazvao bih jednim od vanjskih utjecajnih faktora, budući da će zaposlenik prije ili kasnije u novom timu demonstrirati ranije stečene komunikacijske stereotipe ili druge elemente korporativne kulture, a samo od tima zavisi da li će prihvatiti root ili ne.

Zaključak

Ljudi čine osnovu organizacije, njenu suštinu i njeno glavno bogatstvo. Međutim, iz perspektive menadžmenta, nemoguće je govoriti o osobi općenito, jer su svi ljudi različiti. Ljudi se razlikuju po ponašanju, imaju različite sposobnosti, različite stavove prema svom poslu, prema organizaciji, prema svojim obavezama; ljudi imaju različite potrebe, njihovi motivi za aktivnost mogu se značajno razlikovati. Konačno, ljudi drugačije percipiraju stvarnost ljudi oko sebe i sebe u ovoj sredini. Sve ovo govori da je upravljanje osobom u organizaciji izuzetno složeno, ali u isto vrijeme izuzetno odgovorno i važno za sudbinu organizacije. Interni PR stručnjak mora znati mnogo o ljudima s kojima radi kako bi uspješno upravljao njima.

Ali problem upravljanja osobom u organizaciji nije ograničen na interakciju između zaposlenog i PR menadžera. U svakoj organizaciji osoba radi okružena kolegama i kolegama. Član je formalnih i neformalnih grupa. I to ima izuzetno veliki utjecaj na njega, bilo da pomaže da se potpunije otkrije svoj potencijal, bilo da potiskuje njegovu sposobnost i želju da radi produktivno, s punom predanošću. Grupe igraju veoma važnu ulogu u životu svakog člana organizacije. Stoga je ovu činjenicu neophodno uzeti u obzir pri konstruisanju rada organizacije, u upravljanju kadrovima, posmatrajući svakog zaposlenog kao pojedinca sa skupom određenih karakteristika, kao stručnjaka pozvanog da obavlja određeni posao, kao člana. grupe koja ima određenu ulogu u grupnom ponašanju i kao osoba koja uči i mijenja svoje ponašanje u skladu sa principima bihevioralnog učenja. U ovom predmetnom radu pokušao sam da sagledam osnovne odredbe, principe i komponente formiranja korporativne kulture. I možemo zaključiti da ako se organizacija ne uključi u proces formiranja organizacione kulture, ne pridaje joj dužnu važnost, onda je osuđena na propast, jer kompanija može opstati u savremenim tržišnim uslovima samo sa jakim kohezivnim timom. svih zaposlenih, odnosno sa efektivnom korporativnom kulturom .

Bibliografija

1. Belyaev A. A., Korotkov E. M. Antikrizno upravljanje, 2. izdanje - M.: Economist, 2011. - 311 str.

2. Savchuk V. P. Dijagnoza preduzeća: podrška odlukama menadžmenta. - M., 2010. - 175 str.

3. Basovsky L.E. Menadžment. - M, 2007. - 216 str.

4. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Menadžment. - M.: Ekonomist, 2006. - 670 str.

5. Ed. Tebekina A.V., Kasaeva B.S. Menadžment organizacije. - M, 2008. - 260 str.

6. Yakovleva T. G. Motivacija osoblja. Izgradnja efikasnog sistema nagrađivanja.-M, 2009. - 240 str.

7. Rumyantseva Z. P. Opšte upravljanje organizacijom. Teorija i praksa. - M, 2007. - 304 str.

8. Sterligova A. N., Fel A. V. Operativni (proizvodni) menadžment. - M, 2009. - 187 str.

9. Asaul A.N. Organizacija preduzetničkih aktivnosti. - M, 2009-336 str.

10. Zaitsev A.K., Egorshin A.P. Organizacija kadrovskog rada. - M, 2008. - 320 str.

11. Black S. Odnosi s javnošću. Šta je to? - M.: Vesti, 2008. 2. izdanje - 240 str.

12. Dudin A. članak Korporativna kultura // “Profession Director”. - M., 2007, br. 6, 100 str.

13. Ovčinnikova Yu. A. Strategije upravljanja www.amr.ru

14. Doskova I.S. PR: Teorija i praksa - M.: Izdavačka kuća Alfa-Pres, 2007. - 152 str.

15. Akulich M. “Upravljanje korporativnom kulturom.” Članak "Kultura korporativnih inovacija: upravljanje inovacijama i razvoj mašte." Moskva, br. 4, 2011, http://grebennikon.ru

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Trend sve većeg značaja korporativne kulture i njene uloge u upravljanju organizacijama. Analiza modela, tipova, strukture i elemenata korporativne kulture. Korištenje korporativne kulture za poboljšanje korporativnih performansi.

teza, dodana 20.10.2011


Glavni načini za formiranje, razvoj i održavanje korporativne kulture. Osnovni atributi korporativne kulture. Analiza i dijagnostika korporativne kulture u Federalnom državnom jedinstvenom preduzeću NMZ "Iskra". Izrada akcionog plana za stvaranje korporativne kulture.

teza, dodana 01.01.2014


Opšti koncepti i suština korporativne kulture. Uticaj korporativne kulture na eksterni i unutrašnji život organizacije. Osobine formiranja korporativne kulture. Korporativna mitologija, vrijednosti, moto, slogani, simboli, rituali.

sažetak, dodan 11.09.2010


Pojam, suština, sastavni elementi i faktori korporativne kulture. Proces unapređenja korporativne kulture preduzeća na primeru DOO STC "Diatex". Potrebe i zadaci kolektivnih oblika stvaralaštva. Optimizacija korporativne kulture.

disertacije, dodato 29.08.2012


Elementi strukture korporativne kulture, njena uloga i mjesto u formiranju imidža organizacije. Metodologija formiranja korporativne kulture, njeni glavni tipovi. Korištenje korporativne kulture kao alata upravljanja u Bashkiria Airlines OJSC.

teza, dodana 01.08.2012


Opšti koncepti i suština korporativne kulture. Sistem vrijednosti, standardi ponašanja, moto, slogani, simboli, rituali, tradicije i događaji. Svjetsko iskustvo u kreiranju korporativne kulture. Formiranje korporativne kulture u lancu trgovina.

kurs, dodan 25.11.2010


Struktura korporativne kulture organizacije, karakteristike njenog formiranja. Analiza korporativne kulture u kompaniji Energia doo, preporuke za njeno unapređenje. Politika upravljanja kadrovima kompanije, njeno obezbjeđivanje radnih resursa.

rad na kursu, dodato 20.10.2015


Osnove formiranja korporativne kulture i njeno regulisanje u savremenoj organizaciji na primeru kompanije Oft Group. Uloga korporativne kulture u procesu upravljanja. Preporuke za optimizaciju njegove upotrebe kao alata za upravljanje.

rad na certifikaciji, dodano 09.02.2014


Mesto korporativne kulture u sistemu formiranja imidža organizacije. Specifičnosti korporativne, nacionalne kulture kao samostalne institucije. Projekat optimizacije imidža Eurosport Fitness Centra kroz formiranje korporativne kulture.

disertacije, dodato 25.04.2011


Principi formiranja korporativne kulture. Pojam i uloga korporativne kulture u organizaciji. Sadržaji korporativne kulture. Faze formiranja korporativne kulture. Principi formiranja korporativne kulture u organizaciji.

Korporativna kultura na primjeru OJSC VimpelCom

Uvod.

Fenomen “korporativne kulture” potiče iz Sjeverne Amerike. Smatra se da je ovaj izraz nastao zahvaljujući Henryju Fordu, osnivaču Fordovog automobilskog koncerna. Hiljade ljudi radilo je u Fordovim fabrikama, ali prilikom susreta sa bilo kojom od njih, šef preduzeća je smatrao da je neophodno rukovati se, smatrajući to znakom posebnog poverenja. Ford je svoje zaposlene zvao po imenu i aktivno se zanimao za lični život svojih podređenih. Bio je uvjeren da je takav stav ohrabrio tim da se prema njemu bolje ophodi, a samim tim i da bolje radi.

Aktivno uvođenje i proučavanje fenomena „korporativne kulture“ u inostranstvu dogodilo se početkom 80-ih, ali se u Rusiji trenutno primećuje vrhunac interesovanja za ovo pitanje. Prvi primjeri razvijene korporativne kulture za nas su bile međunarodne kompanije koje su ušle na rusko tržište: McDonald's, IKEA i druge. Riječ je o kompanijama u kojima je korporativna kultura eksplicitno definirana u obliku svojevrsnog “kodeksa zaposlenika” koji opisuje principe koje zaposleni u kompaniji moraju slijediti.

Može se primijetiti da je čak iu sovjetskim vremenima Rusija imala svoju originalnu, neformaliziranu organizacijsku kulturu. Ova kultura se zasnivala na principima rada za dobrobit države, radi promocije socijalističkih ideja u drugim zemljama. Obavezni dani čišćenja i striktno poštovanje tačnosti bili su elementi korporativne kulture tih godina.

Šta je korporativna kultura?

Evo nekoliko postojećih definicija:

Korporativna kultura je sistem kolektivnih osnovnih ideja koje grupa stiče u rešavanju problema prilagođavanja spoljašnjem okruženju i unutrašnje integracije, koje su dokazale svoju delotvornost i stoga se smatraju vrednim i prenose na nove članove grupe kao ispravan sistem percepcija, razmišljanje i osjećaj u vezi sa ovim problemima.

Edgar Schein u organizacionoj kulturi i vodstvu, 1985.

Kultura preduzeća je uobičajen način razmišljanja i način delovanja koji je postao tradicija, koju u većoj ili manjoj meri dele svi zaposleni u preduzeću i koji novopridošlice moraju naučiti i barem delimično prihvatiti kako bi da novi članovi tima postanu „jedni od svojih“.

E. Jacus, 1952

Kulturu organizacije treba shvatiti kao jedinstveni skup normi, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca ponašanja, itd., koji određuju način na koji se grupe i pojedinci udružuju u organizaciju radi postizanja njenih ciljeva.

D. Allripge, A. Crombie, 1974

Kultura organizacije je skup vjerovanja i očekivanja koja dijele članovi organizacije. Ova uvjerenja i očekivanja formiraju norme koje u velikoj mjeri određuju organizacijsko ponašanje pojedinaca i grupa.

H. Schwartz, S. Davis, 1981

Organizacijska kultura su simboli, ceremonije i mitovi koji članovima organizacije prenose važne vrijednosti i uvjerenja.

U. Ouchi, 1981

Korporativna kultura je jedinstvena karakteristika percipiranih karakteristika organizacije, što je izdvaja od svih ostalih u industriji.

K. Gold, 1982

Ukratko, možemo reći da se korporativna kultura odnosi na stavove, osnovne vrijednosti, norme ponašanja i poslovnog ponašanja svojstvene određenoj organizaciji i koje dijele njeni zaposleni.

Svrha uvođenja korporativne kulture je formiranje „lice“ kompanije, jačanje kohezije zaposlenih, povećanje lojalnosti i samopoštovanja zaposlenih.

Korporativna kultura VimpelComa.

Kratke informacije o kompaniji:

OJSC VimpelCom nudi integrisane usluge mobilne i fiksne telefonije, međunarodnih i međugradskih komunikacija, prenosa podataka, telematskih komunikacionih usluga, pristupa internetu na bazi bežičnih i žičanih rešenja, uključujući optičke pristupne tehnologije, WiFi i mreže treće generacije. Klijenti i partneri VimpelComa su pojedinci, mala, srednja i velika preduzeća, transnacionalne korporacije i telekom operateri.

Usluge se pružaju pod robnom markom Beeline. Ovo je jedan od najpoznatijih brendova u Rusiji i zemljama ZND. Od 2005. godine Beeline je ostao jedan od lidera na rang listi najvrednijih ruskih brendova prema autoritativnoj međunarodnoj organizaciji Interbrand Group.

Misija kompanije: „Pomažemo ljudima da uživaju u komunikaciji, da se osjećaju slobodnima u vremenu i prostoru.”

Ideja VimpelComove korporativne politike može se razumjeti iz informacija objavljenih na javnoj web stranici kompanije:

Zaposleni u VimpelComu su dio društva za čiju dobrobit radimo i srž Kompanije, koja određuje dinamiku njenog razvoja i efikasnosti. Uvjereni smo da su napredni pristupi, pridržavanje najboljih svjetskih praksi i jedinstvena stručnost u oblasti upravljanja ljudskim resursima ključ uspjeha naše kompanije.

VimpelCom danas ima više od 38 hiljada zaposlenih u svim zemljama u kojima je prisutan brend Beeline. Ovo je tim profesionalaca na svim nivoima organizacije koji radi na ostvarivanju strateških ciljeva kompanije.

Kompanija prati visoke međunarodne standarde u oblasti kadrovske politike. Beeline privlači najbolje talente sa tržišta i takođe formira interni fond talenata, pružajući zaposlenima priliku da u potpunosti ostvare svoje talente.

Beeline cijeni svoje osoblje i nudi atraktivan i konkurentan kompenzacijski paket koji se sastoji od stalnih i varijabilnih plata, osiguranja, poslovne mobilne komunikacije i drugih pogodnosti.

Grupa kompanija VimpelCom više puta je prepoznata od strane raznih stručnjaka i analitičara kao jedan od najatraktivnijih poslodavaca u Rusiji i ZND.

Razvoj korporativne politike u VimpelComu se bavi namenskim odeljenjem u okviru Direkcije za ljudske resurse.

Razmotrimo komponente VimpelComove korporativne politike:

1. Udobnost u društvu od prvih dana.

Kada osoba dođe u kompaniju, dobija personalizovanu šolju, dodeljuje kustosa i prima u tim. Od prvog dana rada, novopridošlice su uključene u atmosferu brenda - ljubaznost i pozitivne emocije.

1. Dostupnost ažurnih informacija o kompaniji.

• „Priručnik za zaposlene“ je algoritam postupanja zaposlenih u kompaniji. On postavlja korporativne vrijednosti i principe, kao i druga interna pravila, uključujući kodeks oblačenja. Imenik se distribuira svima koji dolaze u kompaniju, a dostupan je i zaposlenima. Budući da se kompanija dinamično razvija, imenik se stalno ažurira, njegova elektronska verzija je postavljena na internu informativnu web stranicu VimpelComa.

• Intranet je interna korporativna web stranica na kojoj se objavljuju vijesti kompanije, korisne informacije, odgovori na često postavljana pitanja i linkovi na druge interne resurse kompanije radi pristupa zaposlenicima.

• Interne korporativne novine “Bilife” koje objavljuju informacije o značajnim projektima kompanije, intervjue sa zaposlenima i zanimljive činjenice.

1. Povećanje timske kohezije

• Dan kompanije. Na njoj je uvek prisutan Dmitrij Borisovič Zimin, osnivač VimpelComa. Ovo je praznik na koji su pozvani svi zaposleni u kompaniji, menadžment ocjenjuje trenutno stanje kompanije, dijeli planove za budućnost, nakon čega slijedi koncertni i zabavni program.

• Nova godina za najbolje zaposlene, gde se dodeljuju korporativne nagrade.
• Godišnji team building događaji za zaposlene. U pravilu se održavaju na licu mjesta i traju 2-3 dana, tokom kojih odjeli sumiraju svoj rad, kolege igraju teambuilding igrice i neformalno komuniciraju.

1. Priznanja i nagrade za istaknute zaposlene.

• Kompanija održava godišnji konkurs za nagrade „Dijamantska pčela“, „Dijamantska ideja“, „Zlatna ideja“ itd.

Dijamant i zlato su ideje čija je realizacija dala značajan doprinos poslovanju kompanije i koje se preporučuju za repliciranje u svim granama grupe kompanija. To nisu nagrade za apstraktne prijedloge, već za već realizovane projekte koji su dali dobre rezultate. Ovaj sistem nagrađivanja podržava principe inovativnosti u kulturi kompanije.

Dijamantska pčela je nagrada za prave zvijezde, koje bira Upravni odbor grupe kompanija jednom godišnje. Takvi zaposlenici se zovu „počasni pčelari“. Zvanje “Počasni pčelar” se više ne dodeljuje za ideje, već za usluge preduzeću. U sjedištu kompanije nalazi se ploča časti za sve počasne pčelare.

• Zaposlenim koji su pokazali posebnu aktivnost u svom radu dodeljuje se priznanje sa ličnim sertifikatom.

1. Mogućnosti za profesionalni i karijerni rast.

• Interna obuka zaposlenih. Kompanija je implementirala sistem Beeline University, koji zaposlenima obezbeđuje resurse za profesionalni rast i razvoj. Kompanija je implementirala sistem treninga licem u lice (treninzi i seminari), učenje na daljinu eLearning, kao i inovativne razvojne formate kao što su coaching, akcijsko učenje, open space itd.
• Informisanje zaposlenih o svim otvorenim radnim mestima u kompaniji uz mogućnost učešća na internom konkursu za ova radna mesta.

1. Materijalne komponente korporativne kulture.

• Efikasan element korporativne kulture je odeća - majice, kravate, šalovi u korporativnim bojama i sa simbolima. Svi prodavci komunikacijskih prodavnica Beeline, radnici obezbeđenja i recepcije obučeni su u brendiranu odeću. Menadžment kompanije koristi korporativni stil odijevanja prilikom ulaska na interne sastanke i praznike kompanije.

• Suvenirski proizvodi - olovke, privjesci za ključeve, kalendari, kišobrani sa logom kompanije, široko se koriste među zaposlenima u kompaniji

1. Redovna analiza zadovoljstva zaposlenih.

Godišnja studija “Naš glavni grad”. Ovo je anonimna anketa koja otkriva stepen zadovoljstva zaposlenih uslovima rada, platom, radnom atmosferom, interakcijom sa menadžmentom i kolegama. Na osnovu rezultata ankete izrađuju se preporuke za različite odjele i kompaniju u cjelini.

Zaključak.

Ispitali smo praktičnu implementaciju koncepta korporativne kulture na primjeru OJSC VimpelCom. Ovu kompaniju možemo okarakterisati kao organizaciju sa snažnom organizacionom kulturom, i to nije iznenađujuće. Organizaciona kultura se implementira u VimpelComu već dugi niz godina, a za korporativnu kulturu u VimpelComu zadužena je divizija stručnjaka. Rezultat njihovog rada je visok nivo posvećenosti kompaniji - na nivou od 89%. VimpelCom je posvećen posvećenosti. Bivši zaposleni priznaju da ponekad 3-4 godine nakon odlaska iz kompanije kažu „mi smo u VimpelComu“. Ovo je rezultat mukotrpnog rada zaposlenih, menadžera i generalnog direktora kompanije.

Treba napomenuti da VimpelCom ne miruje na lovorikama, korporativna kultura kompanije se kontinuirano razvija, što odgovara dinamično razvijajućem poslovnom okruženju telekomunikacija i informacionih tehnologija.

Istraživanja pokazuju da samo 20% komercijalnih organizacija u Rusiji namerno uvodi elemente korporativne kulture. Najčešće ga nema u kompanijama ili se razvija spontano. Stoga je iskustvo VimpelComa pozitivan primjer na ruskom tržištu.

Književnost.

http://about.beeline.ru/index. wbp

http://about.beeline.ru/mission/index.wbp