Bihevioralni pristup snagama i slabostima liderstva. Bihevioralni pristup liderstvu

Bihevioralni pristup liderstvu

Bihevioralni pristup je dao osnovu za klasifikaciju stilova vođenja ili stilova ponašanja. Ovo je bio veliki doprinos i koristan alat za razumijevanje složenosti liderstva. Ovaj pristup proučavanju liderstva fokusira se na ponašanje lidera. Prema biheviorističkom pristupu, efikasnost se ne određuje ličnim kvalitetima lidera, već njegovim načinom ponašanja prema podređenima.

Važan doprinos bihejvioralnog pristupa teoriji liderstva je da je pomogao da se analiziraju i klasifikuju stilovi vođenja. STIL VOĐENJA u kontekstu menadžmenta je uobičajen način na koji se lider ponaša prema podređenima kako bi na njih uticao i motivirao ih da ostvare ciljeve organizacije. Stepen do kojeg menadžer delegira svoj autoritet, vrste moći koju koristi i njegova zabrinutost prvenstveno za međuljudske odnose ili prvenstveno za izvršavanje zadataka, sve to odražava stil vođenja koji karakteriše tog lidera.

Svaka organizacija je jedinstvena kombinacija pojedinaca, ciljeva i zadataka. Svaki menadžer je jedinstvena ličnost sa nizom sposobnosti. Stoga se stilovi rukovođenja ne mogu uvijek svrstati u bilo koju posebnu kategoriju. Prema tradicionalnom sistemu klasifikacije, stil može biti autokratski (jedna krajnost) i liberalan (druga krajnost), ili može biti stil usmjeren na posao i stil usmjeren na osobu.

STILOVI UPRAVLJANJA

Stil upravljanja- skup najkarakterističnijih i najodrživijih tehnika koje se koriste u procesu upravljanja. Stilovi upravljanja određeni ličnošću vođe: autoritarni, liberalni, demokratski.

Autoritarni stil- fokusiranost na posao i potpuno zanemarivanje ljudi. Karakteriziraju ga visoki zahtjevi, jedinstvo komandovanja, lična kontrola nad napretkom proizvodnog procesa i upotreba metoda prisile. Autoritarni (“tvrdi”) stil se može opravdati u grupi sa nerazvijenim materijalom i višim potrebama, kao iu ekstremnim situacijama.

Liberalni stil- usredsređenost na ljude, stil nemešanja u poslove podređenih, nedostatak inicijative, čekanje instrukcija odozgo, vođa je nedosledan u svojim postupcima, lako podložan mišljenju drugih (uticaj), nesposoban u rešavanju problema , karakteriše ga strah od donošenja odluka, prebacivanja stvari na podređene. Upotreba liberalnog („klupskog”) stila ukazuje na nedostatak jasnoće u definisanju ciljeva grupe i njene uloge u procesu proizvodnje.

Demokratski stil- smatra se da osoba uživa u poslu, da želi da učestvuje u upravljanju i da preuzima kolektivno odlučivanje; Sistem kontrole uključuje različite oblike uključivanja širokog spektra radnika u upravljanje, te široku javnost. Treba koristiti demokratski („progresivni”) stil pod uslovom da su zaposleni zainteresovani za postizanje rezultata, inicijativu i odgovornost.

Određivanje efektivnog stila rukovođenja treba uzeti u obzir mnoge faktore: psihološke karakteristike samog vođe, potrebe i interese podređenih, stepen njihove kvalifikacije i odgovornosti, unutrašnje i eksterne faktore koji utiču na organizaciju. Izbor stila vođenja koji je adekvatan situaciji, uzimajući u obzir najznačajnije faktore, može se definisati kao situaciono vođstvo.

Proces upravljanja uključuje sljedeće funkcije:

Planiranje je određivanje budućeg željenog stanja kontrolnog objekta i onih radnji (događaja) koje je potrebno izvršiti da bi se iz trenutnog stanja prešlo u željeno;

Organizacija - postavljanje elemenata kontrolnog objekta, utvrđivanje materijalnih i informacionih veza između odeljenja, kao i sa objektima spoljašnjeg okruženja;

Kontrola - poređenje stvarnog stanja objekta upravljanja sa planiranim, identifikacija odstupanja, njihova procena i regulisanje objekta kontrole u cilju otklanjanja značajnih odstupanja;

Podsticaji - nagrađivanje i kažnjavanje zaposlenih u zavisnosti od rezultata njihovih radnih aktivnosti.

Najvažniji cilj menadžmenta- korišćenje ličnog potencijala svakog zaposlenog. Među mogućnostima savremenog menadžmenta su: unapređenje stručnog usavršavanja zaposlenih, uspostavljanje interakcije između divizija kompanije, jačanje uloge timova na svim nivoima kompanije u rešavanju svakodnevnih problema, proširenje strateških komponenti u radu menadžera. .

Pregled teorija liderstva

Teorija liderstva pokušava da identifikuje i predvidi koje su karakteristike liderstva najefikasnije i zašto.
Bihejvioristički naučnici su zauzeli tri pristupa da identifikuju značajne faktore efikasnog vodstva: pristup osobinama, pristup ponašanja i situacioni pristup.

Bihevioralni pristup

Bihevioralni pristup je dao osnovu za klasifikaciju stilova vođenja ili stilova ponašanja. Prema biheviorističkom pristupu liderstvu, efikasnost se ne određuje ličnim kvalitetima lidera, već njegovim ponašanjem prema podređenima. Stoga se analiziraju koncepti „stila vođenja“ i daje se opis tako važnih kategorija kao što su autokratski stil, demokratski stil, stil orijentiran na rad i stil orijentiran na ljude.

Bihevioralni pristup liderstvu

STIL VOĐENJA u kontekstu menadžmenta je uobičajen način na koji se lider ponaša prema podređenima kako bi na njih uticao i motivirao ih da ostvare ciljeve organizacije. Stepen do kojeg menadžer delegira svoj autoritet, vrste moći koju koristi i njegova ili njena zabrinutost prvenstveno za međuljudske odnose ili prvenstveno za izvršavanje zadataka, sve to odražava stil vođenja koji karakterizira tog lidera.

Postoje dva široko korišćena sistema ciljanja. Prema tradicionalnom sistemu klasifikacije, stil može biti autokratski (jedna krajnost) i liberalan (druga krajnost), ili može biti stil usmjeren na posao i stil usmjeren na osobu.

Autokratsko i demokratsko vodstvo

Autokratski lider je autoritaran u upravljanju. Autokratski vođa ima dovoljno moći da nametne svoju volju izvođačima i, ako je potrebno, ne okleva da pribegne tome. Douglas McGregor, poznati stručnjak za liderstvo, nazvao je pretpostavke autokratskog vođe prema zaposlenima teorijom X. Prema teoriji X:

1. Ljudi u početku ne vole da rade i izbjegavaju posao kad god je to moguće.
2. Ljudi nemaju ambicije i pokušavaju da se oslobode odgovornosti, radije da ih vode.
3. Ono što ljudi najviše žele je sigurnost.
4. Da bi se ljudi natjerali na rad, potrebno je koristiti prinudu, kontrolu i prijetnju kaznom.

Na osnovu ovih temeljnih pretpostavki, autokrata obično centralizira autoritet koliko god je to moguće, strukturira rad podređenih i daje im malo slobode da donose odluke. Autokrata može vršiti psihološki pritisak, obično prijetnjama.

Kada autokrata izbjegava negativnu prisilu i umjesto toga koristi nagrade, naziva se dobronamjernim autokratom. I bez obzira na to koliko je ovaj menadžer podrška, on ili ona dalje proširuje svoj autokratski stil strukturirajući zadatke i namećući striktno pridržavanje ogromnog broja pravila koja striktno reguliraju ponašanje zaposlenika.

Ideje demokratskog lidera o zaposlenima razlikuju se od ideja autokratskog lidera. McGregor ih je nazvao Teorijom Y:

1. Rad je prirodan proces. Ako su uslovi povoljni, ljudi ne samo da će prihvatiti odgovornost, već će težiti tome.
2. Ako su ljudi posvećeni ciljevima organizacije, oni će koristiti samoupravljanje i samokontrolu.
3. Inkluzija je funkcija nagrade povezane s postizanjem cilja.
4. Sposobnost kreativnog rješavanja problema je uobičajena, a intelektualni potencijal prosječne osobe je samo djelimično iskorišten.

Zbog ovih pretpostavki, demokratski lider favorizuje mehanizme uticaja koji privlače potrebe višeg nivoa: potrebu za pripadanjem, svrhom, autonomijom i samoizražavanjem. Istinski demokratski vođa izbjegava da nametne svoju volju svojim podređenima.

Organizacije u kojima dominira demokratski stil karakteriše visok stepen decentralizacije vlasti.
Menadžer provodi relativno veliki dio svog vremena djelujući kao veza, osiguravajući da su ciljevi proizvodnog tima usklađeni s ciljevima organizacije.

LEVINOVO ISTRAŽIVANJE. Možda su najranije istraživanje efikasnosti stilova rukovođenja proveli Kurt Lewin i njegove kolege.

LIBERALNI MENADŽER čini ovo: podređenima se daje gotovo potpuna sloboda da određuju svoje ciljeve i kontrolišu svoj rad.

U svojoj čuvenoj studiji, Lewin je otkrio da autoritarni lideri imaju više posla od demokratskih. Međutim, na drugoj strani ljestvice bili su niska motivacija, manje originalnosti, manje druželjubivosti u grupama, nedostatak grupnog razmišljanja, veća agresivnost kako prema vođi tako i prema ostalim članovima grupe, veća potisnuta anksioznost i, istovremeno, više ovisni i pokorni ponašanje. U poređenju sa demokratskim vođstvom, liberalno vođstvo smanjuje opterećenje, niži kvalitet rada, više igre, a ankete pokazuju sklonost demokratskom lideru.

** Autoritarno vođstvo karakteriše visok stepen lične moći lidera: lider određuje sve strategije grupe; nikakva ovlaštenja nisu delegirana grupi. Demokratsko vodstvo karakterizira podjela moći i učešće radnika u upravljanju; odgovornost nije koncentrisana, već raspoređena. Liberalno vođstvo karakteriše minimalno učešće vođstva; grupa ima potpunu slobodu da donosi sopstvene odluke.

1.Brzi odgovor u kritičnoj situaciji.
2. Velika brzina implementacije rješenja
3. Stroga kontrola izvršenja
4.Maksimalna eksploatacija resursa
«-»
1. Potpuno suzbijanje inicijative zaposlenih;
2. Potrebno je mnogo truda i sredstava.
3. Visok rizik od donošenja pogrešnih odluka.

demokratski:
«+»
1. Povećane performanse;
2. Motivisanje podređenih da razgovaraju o svim vrstama problema;
3. Mogućnost izgradnje odnosa povjerenja unutar tima.
«-»
1. Slaba kontrola;
2. Gubljenje vremena za opće rasprave prije donošenja odluka.

liberalno:
«+»
1. Sva inicijativa je u rukama radnika;
2. Nedostatak kontrole daje veliki prostor za implementaciju ideja.
«-»
1. Nedostatak ozbiljne kontrole;
2. U timu se pojavljuju neformalni lideri
3. Efikasnost organizacije je niska, kompanija je spora.

Pojašnjenje razlika u sadržaju pojmova „lider“ i „menadžer“. Karakteristike strategija komunikativnog ponašanja (formiranje, individualizam, kolektivizam) i tipovi odnosa među liderima (autoritarni, demokratski, permisivni).

Uprava grada Samare Opštinski institut za menadžment Samara radi na konkursu Studentskog naučnog društva u smeru "Organizaciona psihologija"

Karakteristike prednosti i mana autoritarnog (poslovnost, kratka naređenja, zabrane bez popustljivosti, uz prijetnje), demokratskog (naredbe - uz savjete, saradnja sa grupom) i liberalnog (ton - konvencionalni) stilova vođenja.

Analiza istraživanja liderskih kvaliteta sa stanovišta situacionog pristupa R. Stogdilla. Problemi liderstva u radovima ruskih naučnika. Karakteristike glavnih kvaliteta lidera. Istraživanje o osobinama ličnosti lidera (Alliger, De Wader Lord, Kirkpatrick i Locke).

Razlike između stilova vođenja i stilova vođenja. Eksperiment o problemu stila vođenja, izveden pod vodstvom Lewina, Lippita i Whitea u školi „dinamike grupe“. Stilovi rukovođenja prema B.D. Parygin i L.I. Umansky.

Do kraja 20. vijeka. opšte shvatanje prirode liderstva pretrpelo je neke promene. Općenito je prihvaćeno da liderstvo kao aktivnost, kao i proces komunikacije, prožima cijeli sistem upravljanja u organizaciji.

Problem liderstva kao jedan od bitnih problema menadžmenta. Definicija koncepta liderstva, analitički razvoj teorije liderstva. Analiza faktora ponašanja i njegove uloge u uspjehu liderstva. Osnovne odredbe situacionih teorija liderstva.

Problem liderstva i upravljanja. Kombinacija lidera i menadžera u jednoj osobi. Teorija liderskih kvaliteta. Intelektualne sposobnosti, lične osobine. Instrumenti uticaja, formalni i neformalni lideri. Koncepti ponašanja lidera.

Opšte karakteristike preduzeća, kratak opis njegove strukture i delatnosti. Prava i obaveze potrošača i pružalaca usluga. Organizacija upravljanja kadrovima u pansionu, aktivnosti stručnog usavršavanja i stručnog usavršavanja.

Liderstvo i menadžment su dva različita koncepta. Menadžment se fokusira na to da navede ljude da rade stvari kako treba, dok se vodstvo fokusira na to da navede ljude da rade prave stvari.

Većina menadžera i organizacija danas karakteriše model liderstva koji je prvobitno okarakterisan u delu N. Makijavelija „Princ“. U njemu autor tvrdi da lider „ne mora imati dobre kvalitete“.

Koncept liderstva, njegove glavne grupe. Vrste pristupa njegovom proučavanju u organizaciji. Teorije i koncepti liderskih kvaliteta i ponašanja. Instrumenti uticaja, formalni i neformalni lideri. Suština i stilovi vođenja, nivoi i tipologija lidera.

Priroda vodstva, formalno i neformalno upravljanje. Koncept grupe u menadžmentu. Umjetnost upravljanja, stepen vodstva. Kvalitete uspješnog vodstva. Vrijednosti u menadžmentu. Pokazivanje vođstva. Vođa i menadžer. Liderstvo je resurs upravljanja.

Proces uticaja na ljude kroz lične sposobnosti, veštine i druge resurse. Moć, autoritet i vođstvo. Osnovni stilovi upravljanja, oblici moći i njihove karakteristike. Sposobnost vođe da utiče na ponašanje podređenih i odluke koje donose.

Vrste vođa. Opće karakteristike konceptualnih pristupa stilu vođenja. Stil vođenja primijenjen na praksu upravljanja. Formiranje stila vođenja. Formiranje teorije liderstva koja definiše koncept efektivnog liderstva.

Suština i odnosi liderstva, njegova razlika od menadžmenta. Oblik utjecaja na ljude da ih motiviše da postignu ciljeve organizacije. Rad sa “teškim” vođom. Zamjene za vodstvo. Teorija liderskih kvaliteta. Koncept situacionog vodstva.

MOSKVSKI DRŽAVNI OTVORENI UNIVERZITET Predmet: Menadžment osoblja. APSTRAKT tema: “Liderstvo.” Studenti treće godine Rudarskog fakulteta

Osnova i suština liderstva, njegova razlika od menadžmenta. Pristupi proučavanju liderskih kvaliteta, istraživanje uticaja njihovog izražavanja na izbor organizacionog stila rukovođenja. Ponašanje vođe prema podređenima. Oblici moći i njen uticaj.

Bihevioralni pristup liderstvu

Doprinos bihejvioralnog pristupa teoriji liderstva je važan po tome što je omogućio analizu i klasifikaciju stilova rukovođenja sa stanovišta liderovog tretmana podređenih. Stil vodstva u kontekstu menadžmenta, to je način na koji se lider obično ponaša sa podređenima da bi postigao svoju volju i podstakao postizanje organizacionih ciljeva. Stil rukovođenja je određen stepenom do kojeg menadžer delegira svoja ovlaštenja; vrste moći koju koristi; i na šta je prvenstveno fokusiran: ljudski odnosi ili rješavanje problema.

Svaka organizacija je jedinstvena kombinacija pojedinaca, ciljeva i zadataka; Svaki menadžer je jedinstvena osoba sa jedinstvenim skupom sposobnosti. Stoga, specifični stilovi vođenja ne odgovaraju jasno jednoj ili drugoj kategoriji predstavljenoj u nastavku, već se nalaze na određenom kontinuumu. Za određivanje ekstremnih tačaka ovog kontinuuma koriste se dva sistema. Tradicionalni sistem klasifikuje stilove od autokratskih do liberalnih, a drugi sistem od orijentisanog na rad do orijentisanog na ljude. Prvi kontinuum je jasno predstavljen na Sl. 17.1.

Rice. 17.1. Autokratsko-liberalni kontinuum stilova vođenja

Autokratsko i demokratsko vodstvo

Autokratski vođa– menadžer se ponaša autoritarno. On ima dovoljno moći da nametne svoju volju svojim sljedbenicima i čini to bez oklijevanja kada je to potrebno. Namjerno se poziva na potrebe nižeg nivoa podređenih, na osnovu činjenice da je to njihov nivo. Poznati istraživač liderstva Douglas McGregor nazvao je stav autokratskog lidera prema zaposlenima teorija "X".

1. Ljudi po prirodi ne vole da rade i izbegavaju posao u svakoj prilici.

2. Većini ljudi nedostaje ambicija, pokušavaju izbjeći odgovornost i više vole da budu vođeni.

3. Najviše od svega ljudi teže sigurnosti.

4. Da bi ljudi naveli da rade, moraju biti prisiljeni, kontrolisani i prijeti im se kaznama.

Na osnovu takvih premisa, autokrata obično centralizira vlast, strukturira rad podređenih koliko god je to moguće i praktično ih ne uključuje u donošenje odluka. Strogo kontroliše sav rad u svom području nadležnosti i, kako bi postigao potreban nivo efikasnosti, može vršiti psihološki pritisak, na primjer, prijetiti kaznom.

Ako autokrata izbjegava negativnu prisilu i prvenstveno koristi svoju moć da nagradi podređene, on se naziva dobroćudni autokrata. Takav vođa ostaje autoritaran, ali aktivno brine o osjećajima i dobrobiti podređenih. On ih čak može uključiti u proces planiranja, ali u isto vrijeme zadržava stvarnu moć donošenja odluka i njihovog izvršavanja. I u svakom slučaju, koristi se autokratskim stilom vođenja, koji se očituje u detaljnom strukturiranju posla i uvođenju ogromnog broja pravila koja striktno reguliraju ponašanje zaposlenih.

Ideje demokratskog lidera o ljudima u radnom okruženju su veoma različite od ideja autokratskog lidera. McGregor ih je pozvao teorija "Y".

1. Rad je prirodna pojava. U povoljnim uslovima, ljudi ne samo da će prihvatiti odgovornost, već će joj težiti.

2. Ako ljudi dijele ciljeve svoje organizacije, oni će upravljati i kontrolisati sami sebe.

3. Stepen lojalnosti ljudi određen je nagradama koje dobijaju za postizanje ciljeva.

4. Sposobnost ljudi da budu kreativni u rješavanju problema je uobičajena, a intelektualni potencijal prosječne osobe nije u potpunosti iskorišten.

Na osnovu ovih pretpostavki, demokratski lider preferira mehanizme uticaja koji se obraćaju potrebama višeg nivoa: pripadnosti, autonomiji i samospoznaji. Demokratski lider izbjegava da nametne svoju volju svojim podređenima.

Organizacije u kojima prevladava demokratski stil karakteriše visok stepen decentralizacije vlasti. Podređeni aktivno učestvuju u donošenju odluka i uživaju veliku slobodu djelovanja. Često, nakon što je objasnio ciljeve organizacije, menadžer dozvoljava podređenima da odrede svoje ciljeve, uzimajući u obzir organizacione. Nadalje, on, po pravilu, ne nadzire ljude u procesu obavljanja posla, već ga ocjenjuje po završetku. (Za ovo je, naravno, organizaciji potreban efikasan sistem kontrole.) Takav menadžer provodi relativno veliki dio svog vremena djelujući kao veza, osiguravajući da su ciljevi radne grupe u skladu sa ukupnim ciljevima organizacije i da grupi su potrebni resursi koji su joj potrebni.

Pošto demokratski menadžer pretpostavlja da su ljudi motivisani potrebama višeg nivoa, on nastoji da odgovornosti svojih podređenih učini izazovnijim i interesantnijim. Na neki način pokušava stvoriti situaciju u kojoj su ljudi u određenoj mjeri samomotivisani, pa im je sam rad nagrada. Istinski demokratski menadžer također nastoji usaditi podređenima da većinu problema rješavaju sami, bez pribjegavanja njegovoj pomoći, ali istovremeno nastoji stvoriti atmosferu otvorenosti i povjerenja u kojoj mu se podređeni mogu obratiti za pomoć ako neophodno. Da bi to učinio, uspostavlja dvosmjernu komunikaciju i igra ulogu mentora. Pomaže podređenima da shvate suštinu problema, daje im sve potrebne informacije i uči ih da traže i procjenjuju alternativne pravce djelovanja.

Lewinova studija

Možda je najranija studija o djelotvornosti stilova vođenja bila studija Kurta Lewina, provedena prije nego što je McGregor predložio svoje teorije X i Y. Predmet Lewinovog proučavanja bili su desetogodišnji dječaci, koji su podijeljeni u nekoliko grupa i raspoređeni u različite klubove prema svojim interesovanjima. Na čelu svakog kluba bila je osoba spremna da djeluje kao autokratski, demokratski i liberalni vođa. Liberalni lider (vođa laissez-faire) djeluje upravo onako kako mu ime govori (od francuskog “laissez-faire” - “radi kako želiš”). Podređenima daje gotovo potpunu slobodu u odabiru ciljeva i kontrolu nad njihovim radom. Autoritarno vođstvo karakteriše visok stepen lične moći vođe; vođa jasno definiše sve politike grupe; ona nema autoritet. Demokratsko vodstvo karakterizirala je raspodjela moći i učešće radnika u donošenju odluka. Liberalno vođstvo je karakterisalo minimalno učešće vođe; grupa je dobila potpunu slobodu delovanja.

Lewinovo istraživanje je pokazalo da autoritarno rukovođenje osigurava da se radi više od demokratskog vođenja, ali ovi rezultati se negiraju niskom motivacijom ljudi za rad, nedostatkom originalnih pristupa i prijateljskih odnosa u grupi, povećanom agresivnošću prema vođi i drugim članovima grupe. grupa, skriveno nezadovoljstvo i zavisno ponašanje ljudi. U poređenju sa demokratskim stilom vođenja, liberalni stil smanjuje obim i kvalitet rada, a element igre postaje očigledniji; Općenito, istraživanja su pokazala da ljudi bolje percipiraju demokratskog lidera.

Novija istraživanja nisu u potpunosti potvrdila Lewinove nalaze da autokratsko vodstvo proizvodi veću produktivnost, ali niže zadovoljstvo od demokratskog vodstva. Ipak, Lewinovo istraživanje postalo je osnova za druge istraživače ponašanja koji su pokušali identificirati tipove ponašanja koji mogu dovesti do visoke produktivnosti i visokog nivoa zadovoljstva poslom kod ljudi.

Liderstvo usmjereno na posao i ljude

Podjela stilova vođenja na autokratski i demokratski kontinuum jedan je od načina da se oni klasificiraju. Rencis Likert sa Univerziteta u Mičigenu predložio je alternativni sistem upoređujući grupe sa visokim i lošim učinkom iz različitih organizacija. Vjerovao je da se razlike u učinku mogu objasniti stilom vođenja menadžera. Kao iu McGregorovoj teoriji X i Y, lideri grupa sa visokim i lošim učinkom klasifikovani su kao članovi kontinuuma, sa menadžerima orijentisanim na posao na jednom kraju (teorija X) i menadžerima na drugom kraju. ”) (Sl. 17.2).

Vođa orijentisan na rad(ili zadatak) prvenstveno se bavi strukturom radnih zadataka i razvojem sistema nagrađivanja u cilju povećanja produktivnosti rada. Klasičan primjer takvog vođe je F. Taylor. Kako je navedeno, Taylor je strukturirao rad prema tehničkim principima efikasnosti i finansijski nagradio radnike koji su premašili standarde.

Rice. 17.2. Likertov stil vođenja

Spotlight lider orijentisan na ljude, su ljudi. Takav lider nastoji povećati produktivnost poboljšanjem međuljudskih odnosa. On naglašava međusobnu pomoć, omogućava radnicima da aktivno učestvuju u donošenju odluka, izbjegava pretjeranu zaštitu i postavlja visoke standarde učinka za svoju grupu. Pažljiv je prema potrebama svojih podređenih, pomaže im u rješavanju problema i podstiče njihov profesionalni razvoj. U suštini, njegovi postupci su slični ponašanju lidera koji koristi stil zasnovan na uključivanju radnika u upravljanje.

Likert je zaključio da je stil vođenja orijentisan ili raditi, ili po osobi. Nijedan menadžer ne djeluje u oba smjera u isto vrijeme. Štaviše, njegovo istraživanje je pokazalo da je u gotovo svim slučajevima stil usmjeren na ljude doveo do poboljšanja performansi. Ali kasnije su bihevioralni naučnici otkrili da su neki lideri i dalje orijentisani i na posao i na ljude. Štaviše, otkrili su da u nekim situacijama stil usmjeren na ljude ne poboljšava performanse i nije uvijek optimalan.

Četiri Likert sistema

Nastavljajući svoje istraživanje, Likert je predložio četiri osnovna sistema stilova upravljanja. Nadao se da će ova četiri sistema (slika 17.3) pružiti vodič za klasifikaciju ponašanja lidera. Predstavljamo ih u našoj knjizi kako bismo vam pomogli da shvatite da postoje međutačke duž kontinuuma stila upravljanja. Dok čitate opise ovih sistema, vidjet ćete da oni uključuju različite stepene autoritarnog i demokratskog ponašanja dizajniranog da utječu na ljude da postignu organizacijske ciljeve.

Rice. 17.3. Likert stilovi upravljanja

Menadžeri Likertovog sistema 1 su opisani kao diktatorsko-autoritarni lideri. Odlikuju ih osobine autokratskog vođe. Menadžere sistema 2 nazvao je dobrohotnim autoritarnim. Takvi lideri su povezani sa podređenima u autoritarnim odnosima, ali imaju ograničenu dozvolu da učestvuju u donošenju odluka. Za motivaciju se koriste nagrade, a ponekad i kazne. Menadžeri sistema 3, koji se nazivaju konsultativni, vjeruju podređenima na mnogo načina, ali ne na sve. Ovaj sistem karakteriše dvosmjerna komunikacija.

Važne odluke se donose na vrhu, ali mnoge konkretne odluke donose podređeni.

Sistem 4, nazvan participativno-demokratski, prema Likertu, je najefikasniji. Menadžeri u potpunosti vjeruju svojim podređenima, njihovi odnosi s njima zasnivaju se na prijateljstvu i međusobnom povjerenju. Proces donošenja odluka je visoko decentraliziran, komunikacije su efikasne i dvosmjerne. Menadžeri sistema 4 rade slično participativnim menadžerima (teorija Y) i, za razliku od menadžera sistema 1 orijentisanih na posao, oni su orijentisani na ljude.

Likertovo istraživanje je pokazalo da se najefikasniji linijski menadžeri fokusiraju na ljudsku stranu problema svojih ljudi; formirati odnose zasnovane na pomoći; Kreirajte efikasne radne grupe i postavite visoke standarde učinka. Oni koriste stil grupnog upravljanja umjesto tradicionalnih individualnih razgovora sa podređenima. Govoreći o prednostima ovog stila za prodajnu kompaniju, Likert navodi: „Novi interesi, nova tržišta i nove prodajne strategije koje je predložio jedan prodavač brzo se šire po cijeloj grupi, poboljšavaju i razvijaju... Interakcija ljudi na sastancima dominacija menadžera nije pogodna za grupnu lojalnost i ima mnogo nepovoljniji učinak na motivaciju prodajnih snaga od grupnih interakcija i sastanaka na kojima se odluke donose zajednički.” Druge studije su to potvrdile, ali kasnija analiza je pokazala da Likertovi zaključci ne važe za sve situacije.

Dvodimenzionalni pristup stilovima rukovođenja

Stilovi vođenja Univerziteta Ohajo

Likertovi nalazi i McGregorov rad izazvali su ogromno interesovanje za participativni stil vođenja, ali niski stvarni rezultati njegove tranzicije razočarali su mnoge praktične menadžere. Počevši od 1945. godine, grupa naučnika iz Biroa za poslovna istraživanja na Univerzitetu Ohajo sprovela je opsežna istraživanja o liderstvu i identifikovala jedan od razloga za to - početnu pogrešnu klasifikaciju lidera fokusiranu na ili raditi, ili po osobi. Zaključeno je da, iako autokrata nikada neće biti demokratski lider u isto vrijeme, menadžer, posvećujući veliku pažnju poslu, može brinuti i o osobi. Ovo je bilo njihovo glavno otkriće.

Grupa na Univerzitetu Ohajo predložila je sistem za klasifikaciju ponašanja lidera u dvije dimenzije: strukturu i pažnju prema ljudima. Prema istraživačima, menadžeri mogu utjecati na druge mijenjajući svoje ponašanje duž ovih dimenzija. Koncept strukture povezano s ponašanjem kojem menadžer pribjegava prilikom planiranja i organiziranja aktivnosti svoje grupe i odnosa s njom; A pažnja prema ljudima - ponašanje kroz koje utiče na ljude pozivajući se na potrebe višeg nivoa i izgrađujući odnose zasnovane na povjerenju, poštovanju, prijateljstvu i međusobnom razumijevanju. Važno je napomenuti da ovaj koncept nikako nije ekvivalentan banalnoj familijarnosti. Nekoliko najtipičnijih tipova ponašanja za oba parametra opisano je u tabeli. 17.1.

Tabela 17.1. Ponašanja povezana sa strukturom i pažnjom prema ljudima

Struktura

Raspoređuje radne uloge među podređenima

Dodjeljuje zadatke i pojašnjava očekivanja organizacije u pogledu njihovog završetka.

Planovi i rasporedi rada

Razvija pristupe obavljanju poslova

Saopštava zaposlenicima zabrinutost u vezi sa učinkom posla

Pažnja prema podređenima

Uključuje se u dvosmjernu komunikaciju

Uključite podređene u donošenje odluka

Komunicira s ljudima bez prijetnji i pruža im pomoć

Pruža ljudima priliku da zadovolje svoje potrebe vezane za posao

Na sl. Slika 17.4 predstavlja četiri moguće kombinacije korištenja različitih stupnjeva strukture i liderstva usmjerenog na ljude. Iako se najveća efikasnost u početku povezivala s vođom koji je ovladao oba aspekta ponašanja, novija istraživanja su također pokazala da se to ne odnosi na sve situacije.

Rice. 17.4. Kombinacije dvije dimenzije stila vođenja prema klasifikaciji Univerziteta Ohajo

Kontrolna mreža

Obećavajući koncept dvodimenzionalnog pristupa efikasnosti liderstva, koji je predložila grupa sa Univerziteta Ohajo, modifikovali su i popularizovali istraživači R. Blake i J. Mouton, koji su kreirali mrežu za klasifikaciju menadžera-lidera u pet osnovnih stilova. Kao što je prikazano na sl. 17.5, duž vertikalne ose ove mreže, „pažnja prema ljudima“ je rangirana od 1 do 9, a na horizontalnoj osi „pažnja na pitanja proizvodnje“ je rangirana na isti način. Menadžerov stil vođenja određuju oba ova faktora. Blake i Mouton opisuju centralnu i četiri ugla mreže na ovaj način.

Rice. 17.5. Kontrolna mreža

Izvor. Menadžerska mreža III: ključ izvrsnosti liderstva, Robert R. Blake i Jane Srygley Mouton Houston: Gulf Publishing Company, Copyright 1985, str. 12. Reproducirano uz dozvolu.

1.1 – vitki stil. Vođa čini minimalan napor da postigne efektivnost neophodnu da izbjegne otpuštanje.

1.9 – Country Club stil. Vođa je fokusiran na tople međuljudske odnose, ali mu je malo stalo do toga da posao obavi efikasno.

5.5 – stil organizacije. Lider postiže željeni nivo efektivnosti balansirajući performanse i visok moral.

9.9 – timski stil. Kroz pažnju na podređene i efektivno rukovođenje, lider stvara povećanu želju kod zaposlenih za postizanjem ciljeva organizacije, što osigurava i visok moral i visoku efikasnost.

Blake i Mouton su izjavili da je najefikasniji, najbolji stil vođenja stil 9.9. Vjerovali su da vođa tima kombinira povećanu pažnju prema podređenima s jednakom pažnjom na njihovu produktivnost. Shvatili su da je u mnogim aktivnostima teško jasno i nedvosmisleno identificirati takav stil tima, ali su vjerovali da se uz posebnu obuku i jasno razumijevanje ciljeva svaki menadžer može približiti stilu 9.9 i postati učinkovitiji. Iako je u ovoj oblasti sprovedeno malo empirijskih istraživanja, opsežni dokazi podržavaju efikasnost kontrolne mreže.

Sada, prije nego što razgovaramo o situacionom pristupu, hajde da razgovaramo o odnosu između stila vođenja, zadovoljstva zaposlenih i produktivnosti.

Pristup šta, kako, ko Pristup koji je Tom Hoffman zauzeo tokom svog brainstorminga se danas prilično često koristi. Poznat je kao pristup „šta, kako, ko“ i pomaže ljudima da pronađu inovativna rešenja problema, napuste tradicionalne

Poboljšanje procesa: tradicionalni i Lean pristupi Tradicionalni pristup poboljšanju procesa prvo gleda na lokalnu efikasnost – „pogledajte opremu, aktivnosti koje dodaju vrijednost i

Stidljiv pristup Odgovorite na zahtjev nejasnim mrmljanjem, pokušavajući odgoditi donošenje odluke o tome. Pokušajte da se uverite da osoba koja vas pita ne razume da li ste odgovorili sa „da“ ili „ne“. Međutim, imajte na umu da je ovaj pristup obično

Asertivan pristup [*] * Asertivan (asertivan, engleski) - uporan, sposoban da insistira na svom. Bilješka po. Izrazite zadovoljstvo što vam se obratio sa zahtjevom, ali jezgrovito i pristojno objasnite zašto ga ne možete ispuniti. Predložite alternative

5.3.7. Faktor ponašanja Na prvi pogled izgleda da je upravljanje strateškim zadacima sistem koji nije teško implementirati i kojim se lako upravlja: kompaktan je, uključuje minimalan izmišljen rad i usmjeren je na rješavanje hitnih problema;

3.5.2. Isplativ pristup

3.5.3. Pristup prihodima

Profesionalni pristup Dakle, uvjerili ste se u pouzdanost organizacije u kojoj želite da radite. Naučili ste sve ili skoro sve o njoj. Sada ovom pitanju morate pristupiti sa profesionalne tačke gledišta, jer će od toga ovisiti vaš uspjeh na novom radnom mjestu.

Pristup aktivnosti Šta je naturalistički pristup? Postoje objekti prirode, oni leže izvan nas. Mi smo protiv njih, oni su protiv nas. Svijet objekata formira situacije, a mi te objekte vidimo kao podatke. Naturalistički pristup je suprotan pristupu aktivnosti. Kako