Praćenje realizacije planova i zadataka. Praćenje i evidentiranje realizacije planova

Često se ostvaruju ciljevi koji su postavljeni na početku aktivnosti organizacije, ili se mijenja prioritet zadatih zadataka, ovisno o vanjskim i unutrašnjim uvjetima aktivnosti. A onda postoji potreba za revizijom ili formulisanjem novih područja aktivnosti, nakon čega slijedi prilagođavanje starih planova ili izrada novih.

1. Postavljanje ciljeva

Pri tome je potrebno voditi se tri osnovna principa:

1) Cilj mora biti nedvosmisleno definisan kako bi se sprečila različita tumačenja zaposlenih u organizaciji;

2) Cilj mora biti ostvariv sa postojećim resursima organizacije;

3) Cilj mora biti jasan zaposlenima, inače gubi na značaju i pretvara se u demagogiju, što može negativno uticati na cjelokupnu djelatnost organizacije.

Ovi principi nisu novi i zasnovani su na znanju koje je čovečanstvo akumuliralo u oblasti organizovanja delatnosti. Menadžment organizacije mora imati dovoljno obrazovanje i praktično iskustvo kako ne bi postavljao preveliku listu ciljeva svojoj organizaciji. Širok spektar osnovnih aktivnosti može dezorijentisati zaposlene, a nedosljednost ih može natjerati da odustanu. Klijenti organizacije i potrošači njenih proizvoda (usluga) također moraju biti svjesni glavnih ciljeva aktivnosti kako ne bi došlo do nerazumnih, pa čak i nepotrebnih sukoba (na primjer, kada banka ili trgovačka organizacija izjavi da nastoji samo zadovoljiti potrebe klijenata na najvišem nivou, prećutkujući svoje sebične interese). U tržišnoj ekonomiji (kada je Zlatno tele stavljeno na oltar obožavanja), apsolutno nema potrebe da se stidite u izražavanju svojih pravih namera, niko od zdravih ljudi to neće osuditi. Samo oblik izražavanja namjera mora biti ispravan, uzimajući u obzir specifičnosti klijenata i same aktivnosti organizacije.

2. Razvoj strategije

1) Poređenje zahteva i mogućnosti organizacije

Planiranje aktivnosti na duži period zahtijeva kombinaciju dva razvojna vektora koji se ne poklapaju uvijek u smjeru: vanjski zahtjevi (vrijeme, moda, industrijski standardi i regulatorna tijela) i sposobnosti organizacije (dostupne u vrijeme planiranja i očekivane u planirani period). Kako takvu raznolikost integrirati u jedinstvenu cjelinu, nazvanu plan?

Za početak, vrijedno je prikupiti u jedinstvenu bazu podataka sve eksterne zahtjeve koji dokumentuju aktivnosti organizacije i uporediti ih sa listom mogućnosti dostupnih organizaciji. Često takvo poređenje u obliku jednostavne tabele daje jasnu sliku o raspodjeli resursa organizacije za ispunjavanje vanjskih zahtjeva. Resursi (osoblje, objekti ili materijali) koji nedostaju za popunjavanje praznina u tabeli mapiranja postaju glavna pitanja koja će se razmotriti tokom procesa planiranja. Višak koji ostaje nakon što svi eksterni zahtjevi dobiju odgovarajuća sredstva takođe postaje predmet rasprave u dugoročnom planiranju (kako i šta isplativo potrošiti).

2) Glavne smjernice za razvoj djelatnosti i strukture

Tržišna ekonomija diktira osnovni uslov neophodan za opstanak i razvoj moderne organizacije: ostvarivanje profita (prihoda) iz delatnosti. Ovaj zahtjev, u prikrivenom obliku, važi i za budžetske organizacije, jer je primanje njihovog dijela budžeta ekvivalentno istoj dobiti za organizaciju koja je u „slobodnom” plutanju. Na šta treba da se fokusirate prilikom planiranja? Moderne ekonomske teorije (a i stare) tvrde da se povećanje profita (prihoda ili udjela u budžetu) može postići smanjenjem postojećih troškova, povećanjem produktivnosti i razvojem novih tržišta. Razmotrimo glavne oblasti aktivnosti koje treba razviti na osnovu ovih zahtjeva.

A) Smanjenje troškova ili troškova proizvodnje. To se može postići uvođenjem ekonomičnog načina rada za sva odjeljenja; povećanje uloge metoda obračuna resursa i njihovog korišćenja; smanjenje neefikasno zaposlenog osoblja; povećanje produktivnosti i kvaliteta rada kroz strogu kontrolu.

B) Povećana produktivnost i operativna efikasnost. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir parametre i faktore od kojih zavise efikasnost i produktivnost. U oblasti proizvodnje ili trgovine, finansija ili obrazovanja, takvi faktori uključuju: opremu koju treba modernizovati ili promeniti; nove tehnologije koje treba implementirati; osoblje koje je takođe potrebno promeniti ili prekvalifikovati. Parametri koji imaju značajan uticaj na efektivnost aktivnosti mogu uključivati: moralnu klimu u timu, društvene i životne uslove i društveni značaj same organizacije.

C) Razvoj novih tržišta za robu ili usluge. Da bi se to postiglo, potrebno je koristiti nove metode rada i nove tehnologije, a tu će važnu ulogu imati: nova oprema; specijaliste koji mogu uvesti nove tehnologije ili predložiti nove metode rada.

Jedna osoba ne može podnijeti ovoliku količinu posla planiranja, tako da menadžer mora koristiti glavni raspoloživi resurs: osoblje, koje uvijek igra glavnu ulogu u aktivnostima organizacije.

Moderna organizacija obično uključuje mnoga odjeljenja u kojima rade stručnjaci koji su u stanju prikupiti informacije potrebne za planiranje i izvršiti njihovu početnu obradu. Menadžer može sastaviti jednostavnu tablicu na osnovu koje prvo može prikupiti informacije potrebne za odabir glavnih pravaca razvoja, a zatim distribuirati zadatke podređenima, uzimajući u obzir specifičnosti njihovog rada.

Koristeći takvu tabelu, menadžer može brzo i u potrebnom obimu dobiti podatke potrebne za izradu strategije razvoja aktivnosti organizacije. Ako je potrebno, strateški plan se može brzo prilagoditi ponovnim korištenjem istog mehanizma za prikupljanje informacija unutar organizacije. Obradu informacija može vršiti posebna jedinica (razvojni odjel ili odjel marketinga). Učinkovitost osoblja zavisi od pravilno postavljenih zadataka i raspodjele uloga, koje čine glavnu funkciju menadžera.

3) Obrasci plana

Dakle, prikupljeni su podaci na kojima se zasniva izrada strateškog plana. U kom obliku treba izraditi plan, šta u njega uključiti, pored liste raspoloživih resursa i popisa prethodno postignutih uspjeha?

Tabela koja sadrži:

Glavni pravci razvoja (ciljevi i zadaci),

Resursi i sredstva (sa naznakom izvora finansiranja), raspoređeni po oblastima,

Očekivani rokovi za postizanje postavljenih ciljeva (zadataka).

Sam strateški plan obično se sastoji od nekoliko glavnih sekcija:

1) kratak opis trenutnog stanja strukture i aktivnosti organizacije. Ovo je neophodno kako bi se dobila stvarna predstava o tome šta sama organizacija predstavlja i koje mjesto zauzima na tržištu roba i usluga;

2) glavni pravci razvoja strukture i delatnosti. Ovaj odjeljak daje kratke izjave o tome šta će organizacija (može) učiniti u budućnosti, u kom obliku i u koju svrhu. Ovdje se mogu razmotriti pitanja proširenja aktivnosti kako bi se ojačale pozicije na tržištu ili razvile nove tržišne „niše“; pitanja integracije (saradnje) sa srodnim organizacijama; pitanja prenamjene aktivnosti ili organizacionog reinženjeringa (promjena obrasca registracije) itd.;

3) postavlja zadatke i ciljeve sa naznakom konkretnih rokova i sredstava i resursa potrebnih za njihovo postizanje. Ovde, od mogućnosti prikupljenih u prethodnom odeljku, biraju se one koje se mogu implementirati na osnovu raspoloživih resursa i alata opisanih u prvom odeljku;

4) odeljak „hitno” kojim se predviđaju mere u cilju očuvanja same organizacije u slučaju više sile. Ovaj odeljak treba da sadrži minimalnu listu radnji koje imaju za cilj očuvanje postojećih resursa i sposobnosti organizacije za opstanak u periodima nepovoljnih uslova (spoljnih i unutrašnjih, jer niko nije imun od grešaka i pogrešnih proračuna).

Za izradu kvalitetnog plana potrebno je iskoristiti sve mogućnosti prikupljanja informacija za popunjavanje gornjih odjeljaka, od kojih je jedna anketa svih zaposlenih (u obliku upitnika ili jednostavno prikupljanje prijedloga za proširenje/modernizaciju aktivnosti). ). Ovo će omogućiti maksimalno efikasno korišćenje ljudskog faktora i ojačati autoritet menadžmenta koji je u stanju da uvaži mišljenja onih koji su temelj svake organizovane aktivnosti.

3. Razvoj taktike

Planiranje u cijeloj organizaciji je prerogativ prvog menadžera, koji prima informacije od šefova odjela. Uzimanje u obzir specifičnih detalja i promena koje utiču na odeljenja i grupe koje čine osnovu strukture organizacije je teško i neefikasno. Strateško planiranje mora se oslanjati na razmatranja i planove koje srednji menadžeri mogu kreirati. Da biste poboljšali efikasnost planiranja, možete koristiti metode planiranja odozdo prema gore kombinovanjem prikupljanja podataka za strateško planiranje sa prikupljanjem preliminarnih planova za svako odjeljenje posebno. Da biste to uradili, možete koristiti matričnu tabelu koja kombinuje prikupljanje informacija i početno planiranje na nivou odeljenja.

Razmotrimo šta bi trebalo uključiti u matricu, što omogućava naknadnu operativnu obradu, povećavajući konzistentnost interakcije između odjela i objedinjujući prikupljanje informacija. Razvoj takve matrične tablice najbolje rade stručnjaci čije funkcije uključuju stalni rad na prikupljanju i obradi informacija: trgovci, analitičari i IT stručnjaci. Ako organizacija ima odjel koji se bavi razvojnim pitanjima, onda oni drže karte. Predstavljamo samo glavne parametre koje treba uzeti u obzir prilikom kreiranja takve matrice.

1) Detalizacija na nivou odjeljenja

Nije svaki šef odjeljenja u stanju samostalno prikupiti potrebne informacije i izraditi plan razvoja za svoj odjel, ponekad je to zbog velikog opterećenja ili ličnih karakteristika. Koristeći jednu matricu, šef odjela će moći brzo odlučiti koji od podređenih stručnjaka može pružiti potrebne informacije ili potražiti tražene informacije. Matricu popunjava on na osnovu primljenih informacija, uzimajući u obzir zadatke s kojima se divizija suočava danas, i one zadatke s kojima će se divizija suočiti u budućnosti ako plan razvoja uključi značajne promjene. Stoga, šef odjela može koristiti i glavnu matricu, praveći joj prilagodbe koje uzimaju u obzir specifičnosti djelatnosti. Matrica za zaposlene u odjeljenju može se skratiti ili proširiti, ali održavanje osnovne strukture omogućit će menadžeru da izvrši početnu obradu podataka podređenih i popuni matricu zbirnim podacima za prosljeđivanje menadžmentu organizacije. Konsolidovana matrica za jedinicu, dopunjena i odobrena od strane menadžmenta organizacije, daće menadžeru priliku da kreira taktički plan razvoja jedinice za blisku budućnost (1-3 godine), koji će uzeti u obzir neophodne promjene (strukturne, resursne i tehnološke). Menadžer će biti u mogućnosti da saopšti takav plan svojim podređenima u pristupačnom obliku (tekstualni materijal postavljen na lokalnoj mreži ili u papirnom obliku na informativnoj tabli). To će omogućiti svim zaposlenima da procijene razvojne izglede i dobiju potvrdu o relevantnosti svog rada uloženog u planiranje (prilikom popunjavanja matrice odjela).

2) Resursni intenzitet planova

Šta rukovodilac jedinice treba da vodi računa kada planira aktivnosti, a da ne padne u patos ili pesimizam? Prije svega, on mora uzeti u obzir sposobnosti i sposobnosti svojih podređenih, koji će biti traženi prilikom realizacije planiranih zadataka. Ukoliko odjel planira proširiti svoj obim aktivnosti, ovladati novim metodama i savladati nove tehnologije, potrebno je zamisliti ko je od podređenih sposoban da se nosi s novim zadacima, koga treba u roku osposobiti (prekvalifikaciju, usavršavanje). preostalo prije početka plana i koji će novi stručnjaci biti potrebni.

Drugo, menadžer će morati da odredi koja će materijalna i finansijska sredstva biti potrebna za realizaciju ciljeva postavljenih planom. To će nužno zahtijevati privremene proračune na osnovu dostupnih podataka, koje ćete morati sami potražiti ili uključiti stručnjake iz drugih odjela u pretragu.

Na kraju, menadžer mora procijeniti vrijeme potrebno za implementaciju novih zadataka i postaviti prioritete. Planirani datumi mogu se značajno razlikovati od onih koji će biti potrebni kasnije, tako da u plan treba uključiti vremenske intervale sa malom marginom. Prilikom implementacije plana, lakše je skratiti rokove nego ih protegnuti. Ovo će smanjiti rizike neispunjavanja plana u navedenom vremenskom okviru, te će smanjiti pojavu neusklađenosti sa planovima drugih odjela i cjelokupnim planom organizacije. Također će biti zgodnije izvršiti prilagođavanja tokom implementacije plana jedinice u matricu koja je razvijena i odobrena sa određenom vremenskom rezervom.

3) Oblik izvođenja planova

Oblik izvođenja plana pojedinačnog odjeljenja, kao i generalnog plana organizacije, u velikoj mjeri zavisi od matrica odjeljenja i cjelokupne organizacije povezane zajedničkim procesima, koji uzimaju u obzir glavne pravce razvoja aktivnosti. Detaljno do nivoa uputstava (preporuka) i raspodjele planiranih zadataka za podređene na osnovu matrice mnogo je lakše nego osmisliti poseban plan za svakog zaposlenika, zbunjujući potrebu povezivanja ovih planova u jedinstvenu cjelinu.

Plan jedinice, uzimajući u obzir aktivnosti svakog zaposlenika, nosi i veliko moralno-etičko opterećenje, služi za ujedinjavanje tima, povećanje aktivnosti zaposlenih i osvještavanje njihovog značaja u aktivnostima organizacije.

4. Uzimanje u obzir karakteristika aktivnosti po faktorima

Prilikom strateškog i taktičkog planiranja potrebno je uzeti u obzir tri glavne grupe faktora koji mogu uticati na aktivnosti organizacije.

1) Vanjski faktori

Vanjski faktori uključuju:
- promjene u zakonodavstvu zemlje i regiona;
- promjene spoljnopolitičke situacije koje utiču na spoljnoekonomske transakcije;
- promjene unutrašnje političke situacije koje utiču na domaće tržište roba i usluga;
- promjene na tržištu roba i usluga povezane sa širenjem aktivnosti konkurenata ili promjenama u potražnji potrošača.

2) Unutrašnji faktori

Unutrašnji faktori uključuju:
- nivo organizacije proizvodnih procesa,
- stepen razvijenosti metoda administrativnog upravljanja,
- nivo kontrole kvaliteta proizvoda ili usluga,
- stepen razvijenosti informacione i tehničke podrške aktivnostima.

3) Socijalne i psihološke karakteristike kadrovskih aktivnosti

Na aktivnosti cijele organizacije veliki uticaj imaju:
- psihološka klima u timu, zavisno od nivoa kulture i obrazovanja zaposlenih;
- socio-psihološko raspoloženje tima u zavisnosti od stavova menadžmenta organizacije;
- socijalno osiguranje zaposlenih;
- svakodnevni život radnika i njihovih porodica.

Uzimanje u obzir gore navedenih faktora tokom strateškog i taktičkog planiranja povećaće vjerovatnoću praktične implementacije planova, smanjiti moguće rizike i omogućiti organizaciji da zauzme mjesto koje joj pripada na tržištu.

5. Implementacija planova

Dakle, podaci su prikupljeni, planovi su izrađeni i dogovoreni. Ali najbolji plan će se pokazati kao samo ideja ako se ne provede. To često zaboravljaju menadžeri koji smatraju da je dovoljno da se naredi i da će sve funkcionirati samo od sebe. Bez pravilno organizovane procedure za izvršenje plana, bez pravilnog odabira odgovornih izvršilaca i bez organizovanja stalne i pouzdane kontrole realizacije svake faze, plan će ostati papirnati dokument koji skuplja prašinu na polici.

1) Donošenje odluke o realizaciji plana

Odluka da se počne sa radom na realizaciji plana donosi se nakon što je stvoren tim istomišljenika koji je svjestan cjelokupnog plana i koji je prihvatio određenu odgovornost i ulogu koju će svaki imati u cijelom periodu potrebnom za postizanje ciljeva. . U suprotnom, kada implementaciju plana sprovode ljudi koji plan smatraju samo formalnošću ili koji su u suprotnosti, mogu nastati (ili će se stvoriti) kašnjenja i prepreke koje prijete da unište plan i prenesu ga u kategoriju luđački snovi. Što je veći stepen birokratizacije u organizaciji, to je teže sprovesti plan koji ima za cilj optimizaciju aktivnosti, posebno onih koje se odnose na reorganizaciju administrativne strukture ili uvođenje novih metoda rada koje povećavaju odgovornost. Menadžment organizacije treba da se u implementaciji plana osloni na najdinamičniji dio tima, spreman da preuzme razumne rizike, prihvati odgovornost i aktivno djeluje u zajedničkim interesima.

Postoje dvije opcije za izvršenje plana:

Administrativni, kada je izvođač određen svojim položajem i odgovoran je za posebnu fazu plana. Istovremeno, implementacija plana može biti komplikovana nedostatkom koordinacije između pojedinačnih faza;

Projektno, kada je izvođač odgovoran za cilj definisan planom, koji može uključivati ​​nekoliko faza. Izvođač mora koordinirati cijeli proces postizanja cilja od strane različitih odjela, čime se povećava efikasnost i značajno skraćuje vrijeme.

Moguće su kombinacije i prilikom implementacije plana, uzimajući u obzir specifičnosti aktivnosti organizacije i sposobnost menadžmenta da odabere odgovarajuće izvođače. Ulogu glavnog koordinatora treba prepustiti samo šefu organizacije, prenošenjem takvih ovlaštenja na srednji nivo smanjuje se relevantnost samog plana.

2) Određivanje izvođača

Na osnovu gore navedenih razmatranja, izbor izvođača treba da izvrši menadžment uzimajući u obzir sledeće uslove:

Dobra stručna obuka

Sposobnost interakcije i visoke prilagodljivosti promjenama,

Dobre vještine upravljanja podređenima,

Visok nivo odgovornosti,

Korporativna lojalnost u kombinaciji s analitičkim vještinama.

Moguće je da će menadžment organizacije prije početka implementacije plana morati pregledati kadrovsku strukturu i izvršiti kadrovske promjene, postavljajući najsposobnije zaposlenike na ključne pozicije.

3) Gradacija odgovornosti

Raspodjela odgovornosti prema planu dovodi i do promjene ovlaštenja nosilaca, što može biti neophodno za blagovremenu i potpunu realizaciju zadataka definisanih prilikom izrade plana. Matrice koje su korišćene za prikupljanje informacija i organizovanje povratnih informacija tokom procesa planiranja omogućavaju brzu raspodelu odgovornosti na sve nivoe uz jasnu vezu sa strukturom organizacije. Što je veća zavisnost pojedinih izvođača ili odjela od drugih u obavljanju zajedničkih zadataka, to je veći nivo odgovornosti. Nije teško identifikovati takve zavisnosti prilikom kreiranja dijagrama toka ili dijagrama povezivanja na osnovu matrica. Da biste to učinili, možete koristiti MS Excel tabelarni procesor ili MS Visio proizvod (morat ćete prenijeti podatke iz matrica i malo ih reorganizirati). U donjem dijagramu toka, nivoi odgovornosti su istaknuti bojom (crvena - visoki, narandžasti, žuti i zeleni - nivoi u opadanju).

6. Kontrola izvršenja

Svaki plan prihvaćen za implementaciju zahtijeva stalno praćenje od strane menadžmenta. Poštivanje rokova za završetak faza, potpuna realizacija zadataka, postizanje postavljenih ciljeva - to zahtijeva vrijeme i određene troškove, jer menadžer nema uvijek mogućnost da samostalno kontroliše realizaciju svih planova. Ali takođe je nesigurno i nepraktično prebaciti kontrolne funkcije u pogrešne ruke, jer odgovornost za aktivnosti organizacije ili njenih odjela leži na menadžerima. Šta može pomoći u tako odgovornoj stvari kao što je praćenje realizacije planova?

1) Kontrole

Kao sredstvo za praćenje izvršenja plana možete koristiti (povećavanje složenosti i cijene korištenog softvera):

MS Outlook sistem za razmjenu poruka, gdje od verzije 2007 možete koristiti planirano slanje poruka (izvještaja) unutar lokalne mreže;

MS Project sistem upravljanja projektima, gdje se izvještavanje o projektantskim radovima vrši automatski;

Sistem elektronskog upravljanja dokumentima (EDMS), gdje izvođači šalju izvještaje o obavljenom poslu i dopise u datom trenutku.

Menadžer može koristiti različite forme izvještavanja koje su najpogodnije za obradu i vizualnu percepciju. Najpogodniji oblik za obradu su tabelarni oblici - matrice, koje se mogu koristiti kao jedinstveni oblik za cijelu organizaciju. U takvoj matrici postavljene su glavne faze za odjele, raščlanjene na tačke i zadatke, navodeći konkretne rokove i konkretne izvođače. Učestalost prikupljanja izvještaja u obliku popunjenih matričnih obrazaca zavisi od zahtjeva kontrolora minimalni period mora odgovarati periodu za ispunjavanje jedne stavke (zadatka). Izvođač popunjava matricu sa oznakama o izvršenju svojih zadataka ili unosi podatke o razlozima koji su odložili izvršenje. Šef odjeljenja provjerava ispunjenost matrice od strane svojih podređenih i dostavlja izvještaj šefu organizacije (imenovanom kontroloru za cijeli plan), koji provjerava dogovoreno izvršenje plana i vrši prilagođavanja (preraspodjela resursa i sredstva za blagovremeno izvršenje daljih faza plana, odnosno dovođenje neizvršenih zadataka do traženog rezultata).

Plan izvršenja plana sa faznom i po zadatkom raščlanjivanjem mora nužno biti javno dostupan zaposlenima u organizaciji, što će povećati aktivno učešće u njegovoj implementaciji i optimalno prilagođavanje plana uzimajući u obzir prijedloge racionalizacije.

U slučaju više sile, razborit rukovodilac koji je u plan uključio deo „hitne situacije“ moći će da uvede obezbeđene rezerve i značajno smanji rizike koji ugrožavaju postojanje preduzeća. „Bog čuva one koji su pažljivi“, govorili su naši preci u savremenim uslovima oštre varijabilnosti u okolnom svetu, ovo će nam pravilo dobro doći.

2) Mogućnost prilagođavanja plana

O mogućnosti prilagođavanja tokom implementacije plana se govorilo, za to se koristi ponovljeno prikupljanje informacija pomoću predloženih matrica, dovoljno je dodati još jednu kolonu – „Rezultat implementacije“ u kojoj se nalaze neposredni izvršioci; šefovi odjeljenja će unijeti podatke o obavljenim poslovima ili razlozima koji su doveli do njihovog neispunjavanja. Na osnovu ovih informacija biće moguće brzo izvršiti potrebne izmjene plana i donijeti informirane odluke koje će dovesti do nastavka rada ili promjene smjera aktivnosti.

3) Analiza realizacije plana

Periodično ažuriranje informacija koje odražavaju proces implementacije plana omogućit će analizu nedostataka i postignuća, te omogućiti optimalnu alokaciju resursa i sredstava. Analiza već završenih faza plana pomoći će u stvaranju baze racionalnih metoda u oblasti proizvodnje i upravljanja aktivnostima, koje se mogu koristiti prilikom planiranja dugoročnih aktivnosti organizacije. Prilikom kreiranja ovakve baze podataka, dostupne svim zaposlenima, moguće je koristiti i postojeću informacijsko-tehničku strukturu organizacije. Stvaranje biblioteke standardnih procedura i nestandardnih rješenja koja uzimaju u obzir specifičnosti određene organizacije vrijedi mnogo. Novozaposleni će imati priliku da brzo dobije osnovne informacije o svom profilu i ovlada vještinama koje bi teško mogao steći u obrazovnoj ustanovi. Veterani će moći da zadrže svoje neprocjenjivo iskustvo, tako da naredne smjene neće pokušavati „izmišljati točak“, gubeći vrijeme i novac.

32. Praćenje i analiza realizacije planiranih zadataka

Tekuće aktivnosti preduzeća mogu se okarakterisati pokazateljima obima prodaje i dobiti. Svaka vrijednost ima svoje predviđene vrijednosti ili standarde. Za kontrolu i analizu realizacije planiranih zadataka koristi se metod za konstruisanje tabela sa planiranim i stvarnim vrednostima čije je poređenje od interesa. Ovdje je od posebnog značaja planiranje za centre finansijske odgovornosti (strukturna jedinica uključena u izradu planova i odgovorna za njihovu implementaciju u granicama svojih ovlaštenja).

U zavisnosti od kriterijuma, razlikuju se sledeće vrste centara odgovornosti:

1) generisanje troškova - usluga koja kao osnovu za svoj rad uzima procenu troškova koju je odobrilo preduzeće. Ovom centru je teško odrediti nivo prihoda preduzeća, pa je sav posao koncentrisan na troškove (na primjer, računovodstvo preduzeća);

2) ostvarivanje prihoda - služba čiji je rukovodilac odgovoran za ostvarivanje prihoda (npr. odjel prodaje). Ovaj centar nije odgovoran za skupi deo aktivnosti preduzeća, ali nivo prihoda direktno zavisi od njega. Naravno, prisustvo troškova ovde nije isključeno, ali menadžment ne kontroliše te troškove;

3) profitabilan - divizija čiji su glavni kriterijumi poslovanja profitabilnost i profit. Najčešće su to podružnice i sl.;

4) ulaganja i razvoj – centar koji je odgovoran ne samo za profitabilnost i profitabilnost, već ima i mogućnosti i ovlašćenja da investira.

Postavljanje planiranih ciljeva određuje se u zavisnosti od vrste centra odgovornosti.

Tako rukovodstvo preduzeća postavlja cilj plana, za čiju implementaciju se izdvajaju odgovarajući resursi, odobrava politika interakcije sa trećim licima itd. Izlazak iz ovog okvira je nemoguće. Na kraju planskog perioda analizira se stepen ispunjenosti planiranih zadataka, u slučaju kršenja se identifikuju odgovorni, odnosno prilikom planiranja aktivnosti:

1) rukovodstvo preduzeća identifikuje nekoliko kriterijuma za ocenjivanje i utvrđuje njihovu planiranu vrednost;

2) analiza i procena efektivnosti centra finansijske odgovornosti vrši se na osnovu realizacije odobrenog plana prema utvrđenim kriterijumima;

3) rukovodiocima strukturnih odeljenja obezbeđuju se resursi neophodni za ispunjavanje planiranih ciljeva;

4) rukovodioci centara finansijske odgovornosti imaju potpunu slobodu u pogledu sredstava kojima raspolažu.

Da bi se povećala efikasnost strukturnih odeljenja u odnosu na realizaciju planiranih pokazatelja, preduzeća uvode sistem materijalnog stimulisanja zaposlenih, odnosno za ispunjavanje ili prekoračenje plana dodeljenog posebnom strukturnom sektoru, zaposlenima ove službe dodeljuju se bonusi, što u budućnosti (kako pokazuje praksa) povećava produktivnost rada.

Prilikom realizacije plana potrebno je stalno voditi operativnu evidenciju, kontrolu i kontinuirano upravljanje procesom proizvodnje. Planiranje, računovodstvo i kontrola nad sprovođenjem planova u odeljenjima preduzeća pomaže da se obezbedi ritmičan rad celog preduzeća, smanjujući prekide tokom kretanja predmeta rada kroz tehnološke operacije. To također omogućava smanjenje vremena proizvodnog ciklusa i ubrzanje isporuke proizvoda potrošaču. Operativno računovodstvo je neophodno za koordinaciju i regulisanje rada proizvodnih jedinica, sprečavanje i otklanjanje mogućih odstupanja od rasporeda.

Operativna kontrola a upravljanje proizvodnim procesom se vrši u toku otpreme na osnovu tačnih informacija o stvarnoj realizaciji rasporeda, smjensko-dnevnim zadacima i pojavi odstupanja od plana.

Otpremanje proizvodnja obezbeđuje operativno regulisanje proizvodnog procesa sistematskim evidentiranjem i praćenjem realizacije proizvodnih zadataka, tekućom pripremom proizvodnje, ažurnim otklanjanjem problema i odstupanja koja se javljaju. Otpremanje pruža:

Potpuna kontrola toka proizvodnog procesa i blagovremeno otklanjanje problema i odstupanja koja se javljaju;

Organiziranje isporuke sirovina, materijala, obradaka i alata na radna mjesta;

Uklanjanje gotovih proizvoda i proizvodnog otpada;

Praćenje ispravnosti opreme;

Snabdijevanje energijom, gorivom, komprimiranim zrakom i organizacija kontrole kvaliteta.

Glavna karakteristična svojstva dispečerske kontrole su:

Centralizacija, odnosno regulacija se vrši iz jednog centra (otpremnog odeljenja), čiji su nalozi obavezni za izvršenje na bilo kom nivou preduzeća (od šefa odeljenja do radnika)

Efikasnost, odnosno donošenje efektivnih odluka i razvijanje mjera za otklanjanje mogućih odstupanja od planiranog procesa proizvodnje i posljedica uticaja takvih odstupanja. Ovo se provodi na osnovu praćenja napretka planiranih zadataka.

Centralna dispečerska služba (na nivou preduzeća) obavlja sledeće funkcije:

Provjerava realizaciju plana proizvodnje proizvoda prema nomenklaturi i asortimanu;

Kontroliše proces popune zaliha međufabričkih skladišta zalihama, delovima, kupljenim proizvodima radi obezbeđenja nesmetanog procesa proizvodnje;

Prati pripremu za proizvodnju i tok remonta opreme.

Dispečerska služba na nivou radionice (odjela). obavlja:

Praćenje realizacije smjenskih i dnevnih zadataka;

Računovodstvo i analiza neplaniranih zastoja opreme;

Praćenje napretka popravki opreme i preventivnog održavanja.

Otpremanje kontrolnih objekata može varirati ovisno o vrsti proizvodnje.

Za serijska proizvodnja takvi objekti su:

Vrijeme za lansiranje i puštanje serije proizvodnih jedinica (dijelova);

Stanje zaliha materijala i gotovih proizvoda u skladištima;

Stepen kompletnosti obavljanja poslova vezanih za montažu.

Za pojedinačnu proizvodnju objekti dispečerske kontrole su:

Pravovremena priprema proizvodnje;

Datumi izlaska proizvoda;

Logistička podrška.

Za masovnu proizvodnju objekti kontrole su:

Održavanje ritma proizvodnih linija;

Obavljati preventivno održavanje opreme;

Stanje i dostupnost linearnih obradaka.

Funkcije dispečera uglavnom obavlja administrativno i tehničko osoblje radionica. Uz to, velika preduzeća imaju posebne pogonske dispečere i dispečere u radionicama. Dispečeri održavaju rasporede isporuke delova, prijema radnih komada, prate i održavaju komunikaciju sa fabrikama dobavljača i preduzimaju mere za otklanjanje nezgoda.

Jedan od indikatori performansi sistema operativnog planiranja je faktor kontinuiteta proizvodnog procesa, utvrđuje se na osnovu tekućih računovodstvenih podataka stvarnih ciklusa obrade serije delova. Kontinuitet se može osigurati blagovremenom pripremom i isporukom materijalnih sredstava, ostalih predmeta rada, te potrebne tehničke dokumentacije za svako radno mjesto u skladu sa kalendarskim planovima. Faktor kontinuiteta() određuje se formulom:

gdje je trajanje radnog vremena, sati;

Ukupno trajanje proizvodnog procesa, uključujući zastoje, sati.

Karakteriše stepen korišćenja radnog vremena u proizvodnom procesu koeficijent ritmičnosti. U ovom slučaju potrebno je razlikovati ujednačenost i ritam proizvodnje ujednačenost proizvodnje provodi se korištenjem niza indikatora i metoda za njihov izračun:

1. desetodnevna metoda procjena ritmičnosti je da se planirani i stvarni procenti izračunavaju i potom upoređuju tokom decenija odstupanja od planiranih procenata ukazuju na nivo ritmičkog ili neritmičkog rada.

Planirani procenat ritmičnosti (RPP) za deceniju izračunava se na sledeći način:

gdje je broj radnih dana u deceniji;

Broj radnih dana u mjesecu.

Stvarni procenat je određen omjerom desetodnevne stvarne proizvodnje u odgovarajućim metrima prema ukupnoj količini proizvedenih proizvoda mjesečno.

2. Metoda evaluacije pomoću koeficijenta uniformnosti(Kr) realizacija proizvodnog programa, koja je određena formulom:

gdje je stvarna proizvodnja na i-ti dan, ali ne više od planirane, hiljada UAH;

Plan izdavanja proizvoda za mjesec, hiljada UAH;

3. Koristi se za procjenu ritma rada odjela ili preduzeća koeficijent ritmičnosti izračunat korišćenjem koeficijenta varijacije(V):

gdje je g standardna devijacija;

X je aritmetička sredina varijacione serije.

Kod ujednačene proizvodnje i proizvodnje vrijednost koeficijenta varijacije je bliža nuli, a koeficijent ritmičnosti jednak je 1. Ovaj koeficijent pokazuje samo ujednačenost proizvodnje, bez veze sa realizacijom plana, a obračunava se u preduzećima. i odjeljenja masovne i velike proizvodnje.

Imajte na umu da se trenutne aktivnosti preduzeća mogu okarakterisati pokazateljima obima prodaje i dobiti. Za svaku vrijednost utvrđuju se predviđene vrijednosti ili standardi. Vrijedi reći da se za kontrolu i analizu realizacije planiranih zadataka koristi metoda za konstruiranje tabela sa planiranim i stvarnim vrijednostima, čije je poređenje od interesa. Ovdje je od posebnog značaja planiranje centara finansijske odgovornosti (strukturna jedinica uključena u izradu planova i odgovorna za njihovu implementaciju u granicama svojih ovlaštenja)

Uzimajući u obzir ovisnost o kriterijima, razlikuju se sljedeće vrste centara odgovornosti:

1. generiranje troškova - usluga koja kao osnovu za svoj rad uzima procjenu troškova koju je odobrilo preduzeće. Ovom centru je teško odrediti nivo prihoda preduzeća, pa je sav posao koncentrisan na troškove (na primjer, računovodstvo preduzeća);
2. generiranje prihoda - služba čiji je menadžer odgovoran za generiranje prihoda (na primjer, odjel prodaje nije odgovoran za skupi dio aktivnosti preduzeća, ali nivo prihoda direktno zavisi od toga). Naravno, prisustvo troškova ovde nije isključeno, ali menadžment ne kontroliše te troškove;
3. profit-generating - divizija čiji će glavni kriterijumi poslovanja biti profitabilnost i profit. Najčešće ϶ᴛᴏ podružnice, itd.;
4. ulaganja i razvoj – centar koji je odgovoran ne samo za profitabilnost i profitabilnost, već ima i sposobnosti i ovlasti za investiranje.

Postavljanje planiranih ciljeva određuje se u zavisnosti od vrste centra odgovornosti.

Na osnovu svega navedenog dolazimo do zaključka da menadžment preduzeća postavlja planski cilj za čiju implementaciju se izdvaja ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ, odobrava politika interakcije sa trećim organizacijama itd. Izlazak iz ovog okvira je nemoguće. Na kraju planskog perioda analizira se stepen ispunjenosti planiranih zadataka u slučaju kršenja, odgovorni će biti otklonjeni, odnosno prilikom planiranja aktivnosti:

1. Rukovodstvo preduzeća identifikuje nekoliko kriterijuma evaluacije i takođe postavlja njihovu planiranu vrednost;
2. analiza i procjena efikasnosti centra finansijske odgovornosti vrši se na osnovu realizacije odobrenog plana prema utvrđenim kriterijumima;
3. rukovodiocima strukturnih odjeljenja obezbjeđuju se resursi neophodni za ispunjavanje planiranih zadataka;
4. rukovodioci centara finansijske odgovornosti imaju potpunu kontrolu nad resursima kojima raspolažu.

Da bi se povećala efikasnost strukturnih odeljenja u odnosu na realizaciju planiranih pokazatelja, preduzeća uvode sistem materijalnog stimulisanja zaposlenih, odnosno za ispunjavanje ili prekoračenje plana koji je dodeljen posebnom strukturnom odeljenju, zaposlenima ove službe dodeljuju se bonusi, što u budućnosti (kako pokazuje praksa) povećava produktivnost rada.

TEMA 2: EKSTERNO I UNUTRAŠNJE OKRUŽENJE ORGANIZACIJE. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Poslovna igra br. 2 OBLIKOVANJE MODELA ORGANIZACIJE

Svrha časa je razvijanje sposobnosti učenika da samostalno rade na formiranju modela organizacije, identifikuju i analiziraju faktore koji utiču na efikasnost njenih aktivnosti, uključujući:

organizacijske strukture;

planiranje i sistem kontrole kvaliteta;

donošenje upravljačkih odluka u ograničenim vremenskim uslovima;

međuljudskih odnosa.

Vi ste mala kompanija koja „proizvodi“ reči i „pakuje“ ih u smislene rečenice (na ruskom). Istraživanje tržišta pokazalo je da su tražene rečenice od 3-6 riječi (uključujući i funkcijske riječi). Dakle, „pakovanje, otprema i prodaja“ treba da se fokusira na rečenice od 3-6 reči.

Ovu „industriju“ karakteriše jaka konkurencija. Nekoliko novih firmi je upravo ušlo na tržište koje se širi. Pošto su sirovine, tehnologija i cene standardne u celoj industriji, vaša konkurentnost zavisi od dva faktora: 1) obima proizvodnje; 2) kvalitet proizvoda.

Dakle, glavni zadatak podgrupe je da stvori organizaciju tako da radi što efikasnije unutar 10-minutnih proizvodnih ciklusa. Između ciklusa imaćete priliku da se reorganizujete.

Prije početka svakog ciklusa, dobićete izvorni materijal - riječ ili frazu. Njegova slova služe kao sirovina za proizvodnju novih riječi, koje se pakuju u rečenice. Na primjer, od riječi "krokodil" možete napraviti frazu "idol je rodio kolac".

Prije početka proizvodnog ciklusa, trebali biste pažljivo proučiti pravila proizvodnje

Radni nalog:

1. Iz grupe studenata unaprijed se pozivaju dva šefa Savjeta za kvalitet. Dobijaju pravila proizvodnje i upoznaju se s njima.

2. Grupa učenika je podijeljena u podgrupe(4-6 ljudi) koji formiraju mala preduzeća za proizvodnju reči.

3. Priprema (20 min) - upoznavanje sa ciljevima časa i zadatka, pravilima izrade i ocjenjivanjem rezultata u Vijeću za kvalitet.

Vijeće se sastoji od predstavnika svih proizvodnih kompanija, rukovodilaca vijeća i nastavnika.

Nakon što proizvođači završe samostalno proučavanje pravila, čelnici Savjeta za kvalitet informišu ih o najvažnijim pravilima i obraćaju pažnju na glavne kriterije za ocjenu kvaliteta proizvoda.

4. Modeliranje u skladu sa sljedećim algoritmom.

Korak 1 (10 min). Učesnici stvaraju organizacije. Pitanja za učesnike:

Koji su ciljevi vaše organizacije?

Kako ćete ih postići? Kako ćete planirati svoj rad?

Koja je podjela rada, moći i odgovornosti najprikladnija s obzirom na vaše ciljeve, ciljeve i tehnologiju?

Koji članovi tima su najpogodniji za koje zadatke? Svaka podgrupa imenuje po jednog predstavnika u Savjet za kvalitet (pravila za ocjenjivanje rezultata u Vijeću za kvalitet su data u nastavku).

Korak 2 (10 min). Prvi proizvodni ciklus. Sve podgrupe dobijaju početni ma-

terial, tj. dva seta slova za dva proizvodna ciklusa (početni set treba da se sastoji od 15 - 25 slova). Odbrojavanje počinje. 1 minut prije kraja ciklusa, nastavnik upozorava na preostalo vrijeme. Na komandu vođe rad se zaustavlja. Predstavnik grupe mora predstaviti rezultate rada izlagaču u roku od 30 sekundi da bi učestvovao u Vijeću za kvalitet.

Korak 3 (15 min). Savjet za kvalitet provjerava kvalitetu proizvoda i izvještava o rezultatima. Učesnici analiziraju organizaciju rada prvog ciklusa i reorganizuju preduzeće za drugi ciklus proizvodnje.

Korak 4 (10 min). Drugi proizvodni ciklus. Petlja se izvodi na isti način kao i korak 2, ali sa novim početnim skupom slova.

Korak 5 (15 min). Savjet za kvalitet provjerava kvalitetu proizvoda i izvještava o rezultatima. Učesnici analiziraju organizaciju rada tokom oba ciklusa i pripremaju kratke izvještaje o različitim aspektima organizacije svojih firmi; analiza (60 min); Predstavnici svake podgrupe sastavljaju izvještaj o rezultatima svog rada i o njima se raspravlja.

Pitanja za pripremu izvještaja i vođenje diskusija:

Koju je organizacionu strukturu (kulturu, stil rukovođenja, metode donošenja odluka) imala vaša kompanija tokom svog prvog proizvodnog ciklusa? Da li je bio efikasan? Zašto tako misliš? (Isto pitanje se odnosi na sve analizirane parametre navedene u zagradama.)

Kako je vršena kontrola kvaliteta?

Da li je bilo reorganizacije? Ako jeste, šta je to bilo? Kako su se promijenila struktura, kultura, stil rukovođenja i metode donošenja odluka?

Da li je bilo sukoba? Ako jesu, kako su riješeni?

Koji faktori su imali najveći uticaj na efikasnost vaše organizacije?

Koje teorijske ideje i koncepte smatrate najkorisnijim?

Pravila proizvodnje proizvoda:

Proizvodi koji ne zadovoljavaju prihvaćena pravila ne prolaze kontrolu kvaliteta

I nije dozvoljeno na tržištu.

Od početnog skupa riječi, morate stvoriti što više rečenica.

U proizvedenoj riječi slova se mogu koristiti onoliko puta koliko se pojavljuju u izvornom skupu riječi. Na primjer, iz originalne riječi "krokodil" možete proizvesti riječ "oko", ali ne i riječ "o", jer postoje samo dva slova "o" u izvornoj riječi "krokodil".

Slova "e" i "e"; "i" i "i"; “ʹ” i “ʺ” se smatraju različitim.

Slova izvorne riječi mogu se koristiti u svim riječima rečenice koja se sastavlja (na primjer, od riječi "krokodil" možete stvoriti rečenicu "idol je rodio kolac".

Nova riječ se ne može stvoriti promjenom gramatičkog oblika riječi (padež, broj, itd.).

Riječi se razlikuju po pravopisu, a ne po značenju (na primjer, "dvorac" i "dvorac").

Upotreba neknjiževnih riječi (na primjer, žargona) je neprihvatljiva.

Dozvoljena je upotreba vlastitih imena.

Rečenica mora sadržavati subjekt i predikat.

Dozvoljeni broj riječi u rečenici nije manji od 3 i ne veći od 5.

Proizvedena riječ može se koristiti samo jednom u toku jednog proizvodnog ciklusa.

Rečenica ne mora nužno imati semantičko opterećenje (na primjer, prihvatljiva je fraza „kuća se izlila iz korita“).

Pravila prodaje proizvoda:

Proizvode, koje svaka kompanija sastavlja na posebnom listu papira, prihvata Savet za kvalitet na osnovu gore navedenih pravila za proizvodnju proizvoda.

Proizvodi se ocjenjuju na sljedećoj skali:

1 bod - za svaku riječ u prihvaćenoj rečenici;

– 1 bod – za svaku riječ u neprihvaćenoj rečenici.

Evaluacija rezultata u Vijeću za kvalitet:

Svaki predstavnik podgrupe u Vijeću za kvalitet mora imati listu rečenica predstavljenih na jednom listu papira koji sadrži riječi koje je proizvela podgrupa. Ako grupa ne proizvede rezultat u roku od 30 s, to se ne smatra i smatra se da grupa nije proizvela niti jednu riječ. Vijeće za kvalitet ocjenjuje usklađenost predstavljenih proizvoda sa standardima navedenim u „Pravilima proizvodnje” i utvrđuje rezultat rada podgrupa

– broj proizvedenih riječi koje zadovoljavaju standarde. Ako bilo koja riječ u rečenici ne zadovoljava standarde, cijela rečenica se precrtava. Osim toga, kao kazna, broj riječi u odbijenoj rečenici se oduzima od rezultata podgrupe.

Uslovi za prijavu:

Podgrupa sastavlja jedan izvještaj o obavljenom poslu sa detaljnim obrazloženjem za svaku fazu implementacije. Industrija kojom se kompanija bavi ostaje proizvodnja rečenica iz kombinacija riječi.

TEMA 3: CIKLUS UPRAVLJANJA

Praktični rad br. 1 ANALIZA CIKLUSA UPRAVLJANJA PREDUZEĆEM

Svrha rada je naučiti kako rasporediti funkcije lidera (menadžera) u skladu sa ciklusom upravljanja (na konkretnom primjeru).

1. Završite dijagram ciklusa upravljanja (pogledajte radnu svesku).

2. Pažljivo proučite primjer opisa posla za šefa kadrovske službe (opcija 1), za

zamjenik direktora (opcija 2), menadžer prodaje (opcija 3), brend menadžer (opcija 4). Rasporedite funkcije menadžera u skladu sa ciklusom upravljanja i popunite tabelu (u tabeli navedite brojeve odgovarajućih tačaka uputstva). Opisi poslova su dati u Dodatku 1.

Raspodjela funkcija šefa odjela za ljudske resurse po fazama ciklusa upravljanja.

Kontrolna funkcija (sta-

Funkcije šefa kadrovske službe

diya ciklusa upravljanja)

3. U tabelu unesite menadžere prema nivoima upravljanja: predradnik, predradnik, šef kadrovske službe, rukovodilac radnje, generalni direktor, finansijski direktor, glavni računovođa.

Tipovi menadžera po nivoima upravljanja.

4. Riješite situaciju u nastavku.

5. Pripremite odgovore na sigurnosna pitanja.

Situacija

Šef građevinskog odjeljenja Prokhorov je u pauzi proizvodnog sastanka pitao menadžere radnji za mišljenje o funkcijama upravljanja.

Rukovodilac radnje, Fedorov, napisao je u svojoj bilježnici: „Svaki subjekt i objekt upravljanja ima zajedničke jedinstvene funkcije upravljanja. Postoje mnoge funkcije upravljanja, ali one su uvijek bile, jesu i bit će zasnovane na troslojnoj podjeli.”

Majstor Semenov je naglas pročitao ono što je napisano i razjasnio: „Svaki objekat i subjekt upravljanja ima svoju korelaciju funkcija, njihovu racionalnu kombinaciju ili podelu. U procesu razvoja u svakom objektu upravljanja dolazi do promjena u uvjetima rada općih funkcija, kombinacije njihovih pojedinačnih elemenata i zadataka koji se rješavaju.”

Formulacija problema:

1. Navedite listu funkcija koje su osnovne za objekat i subjekt upravljanja?

2. Opišite funkcije upravljanja koje karakteriziraju front-end, front-line i back-end upravljanje.

3. Logičnim redoslijedom (od općih ka konkretnijim) rasporedite sljedeće pojmove: „funkcije organa upravljanja“, „upravljačke funkcije“, „funkcije službenika rukovodećeg osoblja“ i „funkcije objekta upravljanja“.

4. Uloga kojih funkcija se povećava (smanjuje, ostaje nepromijenjena) u uvjetima nastanka tržišnih odnosa?

Kontrolna pitanja

1. Šta su funkcije upravljanja?

2. Šta je planiranje?

3. Mjesto planiranja u zemlji sa tržišnom ekonomijom;

4. Organizacija kao objekt upravljanja;

5. Šta je motivacija?

6. Koja je uloga kontrole u menadžmentu?

7. Kakav je odnos između planiranja i kontrole?

Poslovna igra br. 3 OSNOVNE FUNKCIJE UPRAVLJANJA

Cilj igre je naučiti kako rasporediti funkcije lidera (menadžera) u skladu sa ciklusom upravljanja (na konkretnom primjeru).

Opće smjernice

Najvažnija funkcija upravljanja je donošenje upravljačkih odluka. Odgovornost za donesene odluke snosi rukovodilac organizacije ili kolegijalni organ koji donosi odluke.

U pravilu, donošenju upravljačke odluke prethodi pažljiva priprema, koja uključuje analizu upravljačke situacije, predviđanje trendova u njegovom razvoju i još mnogo toga. Jedan od

Naši časovi će biti posebno posvećeni glavnim fazama pripreme upravljačke odluke.

Nakon donošenja odluke, mora se izraditi detaljan plan za njenu implementaciju, uključujući količinu potrebnih resursa, period implementacije i izvođače kojima je povjerena implementacija različitih faza upravljačke odluke.

Sljedeća funkcija upravljanja je planiranje. Poznajemo vrste planiranja kao strateško, taktičko i operativno, u zavisnosti od zadataka koji se postavljaju prilikom izrade planova.

Tokom tranzicije ka tržišnoj ekonomiji u Rusiji krajem 20. veka. mnoga preduzeća su napustila ovu važnu funkciju upravljanja, što je često bio jedan od razloga njihovog neefikasnog djelovanja.

Glavne funkcije menadžmenta se realizuju kroz upravljačke komunikacije, preko kojih se prenose upravljačke informacije.

IN U procesu donošenja i sprovođenja upravljačkih odluka, naredbe, uputstva, uputstva, planovi prenose se sa viših na niže nivoe u hijerarhiji upravljanja, a traže se informacije o stanju na terenu.

IN U suprotnom smjeru, prenose se informacije o stanju stvari, o realizaciji naredbi, uputstava, planova, a traže se i upravljačke odluke kada se pojave problemi čije rješavanje nije u nadležnosti nižeg nivoa rukovodstva. Viši nivo upravljanja može dobiti prijedloge za rješavanje nastalih problema, prilagođavanje planiranih ciljeva itd.

Uspješna implementacija upravljačkih odluka u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti upravljačkih komunikacija.

Tehnološki slijed procesa upravljanja, u kojem se implementiraju glavne upravljačke funkcije, čini glavni ciklus upravljanja (slika 1).

Slika 1 – Glavni ciklus upravljanja.

Upravljačka situacija br. 1

Rukovodstvo velikog pogona za proizvodnju alata za mašinstvo postavilo je zadatak šireg prodora na strana tržišta. Da bi se to postiglo, bilo je potrebno značajno poboljšati kvalitetu proizvedenih proizvoda.

Istovremeno, nije bilo moguće nabaviti nove tehnološke linije niti izvršiti masovnu zamjenu opreme zbog velikih potraživanja (kasnela plaćanja za kupljene proizvode od strane potrošačkih preduzeća).

Problem 1. Koju strategiju za širi prodor na prodajna tržišta je preporučljivo da tvornica koristi? Šta se u ovoj situaciji može preporučiti menadžmentu pogona za rješavanje problema poboljšanja kvaliteta proizvoda? Kakvu ulogu može imati dodatna motivacija zaposlenih?

Br. 1. Kao strategiju šireg prodora proizvoda koje proizvodi postrojenje na prodajna tržišta, preporučljivo je koristiti strategiju povećanja proizvodnje alata koji su u stalnoj potražnji među potrošačima. To će omogućiti, s jedne strane, smanjenje radnog intenziteta proizvodnje i poboljšanje kvalitete proizvoda, as druge strane smanjenje njegove cijene.

Zadatak značajnog poboljšanja kvaliteta izrađenih alata pogon je uspio riješiti stvaranjem kružoka kvaliteta u radionicama, u koje su bili uključeni najiskusniji radnici i zanatlije. Imali su zadatak da pronađu načine za poboljšanje kvaliteta u svim fazama proizvodnje instrumenata. Istovremeno, zagarantovana je implementacija pristiglih prijedloga, uz polaganje ispita.

U slučaju pozitivnog rezultata sprovedenog predloga, utvrđen je bonus u srazmeri sa prosečnom platom.

Na sl. 2. Prikazane su glavne funkcije upravljanja i osnovni principi njihove implementacije u procesu upravljanja organizacijom.

Sistem upravljanja efikasno funkcioniše samo kada obezbeđuje sprovođenje svake od glavnih funkcija upravljanja.

Odsustvo bilo kakve veze u funkcionisanju sistema upravljanja bilo koje organizacije čini sistem upravljanja neefikasnim.

Zadatak svakog menadžera prilikom formiranja ili reorganizacije sistema upravljanja je da osigura da se svaka od glavnih funkcija upravljanja implementira u novoformirani ili reorganizirani sistem upravljanja.

Upravljačka situacija br. 2

Prilikom organizovanja kontrole realizacije planiranih zadataka u fabrici za obradu drveta, korišćen je komunikacioni sistem u kojem su sve informacije o napretku plana, nastalim problemima i poteškoćama dobijali majstori glavnih proizvodnih područja, od njih do radnje. menadžera, i od rukovodilaca radnji do uprave fabrike.

Slika 2 – Osnovne funkcije upravljanja i principi njihove implementacije

Prema tradiciji koja je postojala u fabrici, predradnik je analizirao trenutne rezultate plana i zaključke koje je izveo prenio višoj vlasti. Voditelj radnje je radio po istom principu sa informacijama koje je dobio.

Uloga rukovodstva fabrike u vršenju kontrole bila je ograničena na upoznavanje sa informacijama dobijenim od rukovodilaca radnji.

Problem 2. Analizirati situaciju sa organizacijom kontrole realizacije planiranih zadataka koja se razvila u fabrici za obradu drveta. Procijenite kvalitet komunikacije. Šta biste preporučili direktoru fabrike?

Razvoj upravljačke situacije Br. 2. S obzirom na uspostavljenu organizaciju kontrole u fabrici, rukovodstvo fabrike nije zagarantovano od dobijanja nepouzdanih informacija od rukovodilaca radnji, a rukovodioci radnji nisu garantovani od primanja nepouzdanih informacija od majstora. To nam omogućava da okarakterišemo komunikacioni sistem u fabrici kao nedovoljno efikasan.

Kao rezultat upotrebe ovakvog komunikacijskog sistema, narušen je princip nezavisnosti kontrole. Funkcije proizvodnje proizvoda i kontrole nad izvršenjem obavljao je jedan službenik, što je dovelo do toga da viši menadžment nije uvijek dobijao objektivne i pravovremene informacije o napretku plana.

Naravno, u takvoj situaciji prijem naloga sa višeg nivoa menadžmenta na niži nivo kasni i ne odgovara uvek trenutnoj situaciji.

Rukovodstvo fabrike, uz zaključke rukovodilaca radnji i majstora, mora imati primarne (direktne) informacije o napretku ispunjavanja planiranih zadataka.

Donošenje upravljačkih odluka je prva u nizu osnovnih funkcija upravljanja. Glavni funkcionalni lanac - organizaciono planiranje, motivacija, kontrola -

kojoj prethodi strateška, taktička ili operativna upravljačka odluka. Donošenje strateške odluke o prelasku na proizvodnju nove vrste proizvoda

pokreće cijeli glavni funkcionalni lanac.

Donošenje strateške odluke o novoj odbrambenoj doktrini zemlje, novoj socijalnoj politici ili politici ekonomske transformacije takođe „uključuje“ čitav glavni funkcionalni lanac bez kojeg je implementacija usvojene upravljačke odluke nemoguća.

Ako preduzeće donese taktičku odluku da poveća obim proizvodnje proizvoda za koje se očekuje da će u bliskoj budućnosti biti u velikoj potražnji i koji će omogućiti dodatni profit, onda to podrazumijeva potrebu za razvojem dodatnog plana i zahtijeva dodatni organizacijski rad, motivaciju i kontrolu.

Rješenje operativnog upravljanja ozbiljnog problema koji je nastao u određenom području djelatnosti poduzeća može zahtijevati i uključivanje cijelog glavnog funkcionalnog lanca, počevši od prilagođavanja odobrenih planova (proizvodnih, finansijskih itd.).

Međutim, i taktičke i operativne odluke moraju odgovarati strategiji razvoja preduzeća.

Razvoj i prilagođavanje strategije sa naknadnim donošenjem upravljačkih odluka na odgovarajućem nivou – strateškom, taktičkom, operativnom – zajedno sa glavnim funkcionalnim lancem čine glavni ciklus upravljanja prikazan na Sl. 1.