Praćenje realizacije planiranih zadataka u preduzeću. Djelatnosti organizacije: planiranje i kontrola izvršenja

TEMA 2: EKSTERNO I UNUTRAŠNJE OKRUŽENJE ORGANIZACIJE. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Poslovna igra br. 2 OBLIKOVANJE MODELA ORGANIZACIJE

Svrha časa je razvijanje sposobnosti učenika da samostalno rade na formiranju modela organizacije, identifikuju i analiziraju faktore koji utiču na efikasnost njenih aktivnosti, uključujući:

organizacijske strukture;

planiranje i sistem kontrole kvaliteta;

donošenje upravljačkih odluka u ograničenim vremenskim uslovima;

međuljudskim odnosima.

Vi ste mala kompanija koja „proizvodi“ reči i „pakuje“ ih u smislene rečenice (na ruskom). Istraživanje tržišta pokazalo je da su tražene rečenice od 3-6 riječi (uključujući i funkcijske riječi). Dakle, „pakovanje, otprema i prodaja“ treba da se fokusira na rečenice od 3-6 reči.

Ovu „industriju“ karakteriše jaka konkurencija. Nekoliko novih firmi je upravo ušlo na tržište koje se širi. Pošto su sirovine, tehnologija i cene standardne u celoj industriji, vaša konkurentnost zavisi od dva faktora: 1) obima proizvodnje; 2) kvalitet proizvoda.

Dakle, glavni zadatak podgrupe je da stvori organizaciju tako da radi što efikasnije unutar 10-minutnih proizvodnih ciklusa. Između ciklusa ćete imati priliku da se reorganizujete.

Prije početka svakog ciklusa, dobićete izvorni materijal - riječ ili frazu. Njegova slova služe kao sirovina za proizvodnju novih riječi, koje se pakuju u rečenice. Na primjer, od riječi "krokodil" možete napraviti frazu "idol je rodio kolac".

Prije početka proizvodnog ciklusa, trebali biste pažljivo proučiti pravila proizvodnje

Radni nalog:

1. Iz grupe studenata unaprijed se pozivaju dva šefa Savjeta za kvalitet. Dobijaju pravila proizvodnje i upoznaju se s njima.

2. Grupa učenika je podijeljena u podgrupe(4-6 ljudi) koji formiraju mala preduzeća za proizvodnju reči.

3. Priprema (20 min) - upoznavanje sa ciljevima časa i zadatka, pravilima izrade i ocjenjivanjem rezultata u Vijeću za kvalitet.

Vijeće se sastoji od predstavnika svih proizvodnih kompanija, rukovodilaca Vijeća i nastavnika.

Nakon što proizvođači završe samostalno proučavanje pravila, čelnici Savjeta za kvalitet informišu ih o najvažnijim pravilima i obraćaju pažnju na glavne kriterije za ocjenu kvaliteta proizvoda.

4. Modeliranje u skladu sa sljedećim algoritmom.

Korak 1 (10 min). Učesnici stvaraju organizacije. Pitanja za učesnike:

Koji su ciljevi vaše organizacije?

Kako ćete ih postići? Kako ćete planirati svoj posao?

Koja je podjela rada, moći i odgovornosti najprikladnija s obzirom na vaše ciljeve, ciljeve i tehnologiju?

Koji članovi tima su najpogodniji za koje zadatke? Svaka podgrupa imenuje jednog predstavnika u Savjet za kvalitet (pravila za ocjenjivanje rezultata u Vijeću za kvalitet su data u nastavku).

Korak 2 (10 min). Prvi proizvodni ciklus. Sve podgrupe dobijaju početni ma-

terial, tj. dva seta slova za dva proizvodna ciklusa (početni set treba da se sastoji od 15 - 25 slova). Odbrojavanje počinje. 1 minut prije kraja ciklusa, nastavnik upozorava na preostalo vrijeme. Na komandu vođe rad se zaustavlja. Predstavnik grupe mora predstaviti rezultate rada izlagaču u roku od 30 sekundi da bi učestvovao u Vijeću za kvalitet.

Korak 3 (15 min). Savjet za kvalitet provjerava kvalitet proizvoda i izvještava o rezultatima. Učesnici analiziraju organizaciju rada prvog ciklusa i reorganizuju preduzeće za drugi ciklus proizvodnje.

Korak 4 (10 min). Drugi proizvodni ciklus. Petlja se izvodi na isti način kao i korak 2, ali sa novim početnim skupom slova.

Korak 5 (15 min). Savjet za kvalitet provjerava kvalitet proizvoda i izvještava o rezultatima. Učesnici analiziraju organizaciju rada tokom oba ciklusa i pripremaju kratke izvještaje o različitim aspektima organizacije svojih firmi; analiza (60 min); Predstavnici svake podgrupe sastavljaju izvještaj o rezultatima svog rada i o njima se raspravlja.

Pitanja za pripremu izvještaja i vođenje diskusija:

Koju je organizacionu strukturu (kulturu, stil rukovođenja, metode donošenja odluka) imala vaša kompanija tokom svog prvog proizvodnog ciklusa? Da li je bio efikasan? Zašto tako misliš? (Isto pitanje se odnosi na sve analizirane parametre navedene u zagradama.)

Kako je vršena kontrola kvaliteta?

Da li je bilo reorganizacije? Ako da, šta je to bilo? Kako su se promijenila struktura, kultura, stil rukovođenja i metode donošenja odluka?

Da li je bilo sukoba? Ako jesu, kako su riješeni?

Koji faktori su imali najveći uticaj na efikasnost vaše organizacije?

Koje teorijske ideje i koncepte smatrate najkorisnijim?

Pravila proizvodnje proizvoda:

Proizvodi koji ne zadovoljavaju prihvaćena pravila ne prolaze kontrolu kvaliteta

I nije dozvoljeno na tržištu.

Od početnog skupa riječi, trebate stvoriti što više rečenica.

U proizvedenoj riječi slova se mogu koristiti onoliko puta koliko se pojavljuju u izvornom skupu riječi. Na primjer, iz originalne riječi "krokodil" možete proizvesti riječ "oko", ali ne i riječ "o", jer postoje samo dva slova "o" u izvornoj riječi "krokodil".

Slova "e" i "e"; "i" i "i"; “ʹ” i “ʺ” se smatraju različitim.

Slova izvorne riječi mogu se koristiti u svim riječima rečenice koja se sastavlja (na primjer, od riječi "krokodil" možete stvoriti rečenicu "idol je rodio kolac".

Nova riječ se ne može stvoriti promjenom gramatičkog oblika riječi (padež, broj, itd.).

Riječi se razlikuju po pravopisu, a ne po značenju (na primjer, "dvorac" i "dvorac").

Upotreba neknjiževnih riječi (na primjer, žargona) je neprihvatljiva.

Dozvoljena je upotreba vlastitih imena.

Rečenica mora sadržavati subjekt i predikat.

Dozvoljeni broj riječi u rečenici nije manji od 3 i ne veći od 5.

Proizvedena riječ može se koristiti samo jednom tokom jednog proizvodnog ciklusa.

Rečenica ne mora nužno imati semantičko opterećenje (na primjer, prihvatljiva je fraza „kuća se izlila iz korita“).

Pravila prodaje proizvoda:

Proizvode, koje svaka kompanija sastavlja na posebnom listu papira, prihvata Savet za kvalitet na osnovu gore navedenih pravila za proizvodnju proizvoda.

Proizvodi se ocjenjuju na sljedećoj skali:

1 bod - za svaku riječ u prihvaćenoj rečenici;

– 1 bod – za svaku riječ u neprihvaćenoj rečenici.

Evaluacija rezultata u Vijeću za kvalitet:

Svaki predstavnik podgrupe u Vijeću za kvalitet mora imati listu rečenica predstavljenih na jednom listu papira koji sadrži riječi koje je proizvela podgrupa. Ako grupa ne proizvede rezultat u roku od 30 s, to se ne smatra i smatra se da grupa nije proizvela niti jednu riječ. Vijeće za kvalitet ocjenjuje usklađenost predstavljenih proizvoda sa standardima navedenim u „Pravilima proizvodnje” i utvrđuje rezultat rada podgrupa

– broj proizvedenih riječi koje zadovoljavaju standarde. Ako bilo koja riječ u rečenici ne zadovoljava standarde, cijela rečenica se precrtava. Osim toga, kao kazna, broj riječi u odbijenoj rečenici se oduzima od rezultata podgrupe.

Uslovi za prijavu:

Podgrupa sastavlja jedan izvještaj o obavljenom poslu sa detaljnim obrazloženjem za svaku fazu implementacije. Industrija kojom se kompanija bavi ostaje proizvodnja rečenica iz kombinacija riječi.

TEMA 3: CIKLUS UPRAVLJANJA

Praktični rad br. 1 ANALIZA CIKLUSA UPRAVLJANJA PREDUZEĆEM

Svrha rada je naučiti kako rasporediti funkcije lidera (menadžera) u skladu sa ciklusom upravljanja (na konkretnom primjeru).

1. Završite dijagram ciklusa upravljanja (pogledajte radnu svesku).

2. Pažljivo proučite primjer opisa posla za šefa kadrovske službe (opcija 1), za-

zamjenik direktora (opcija 2), menadžer prodaje (opcija 3), brend menadžer (opcija 4). Rasporedite funkcije menadžera u skladu sa ciklusom upravljanja i popunite tabelu (u tabeli navedite brojeve odgovarajućih tačaka uputstva). Opisi poslova su dati u Dodatku 1.

Raspodjela funkcija šefa odjela za ljudske resurse po fazama ciklusa upravljanja.

Kontrolna funkcija (sta-

Funkcije šefa kadrovske službe

diya ciklusa upravljanja)

3. U tabelu unesite menadžere prema nivoima upravljanja: predradnik, predradnik, šef kadrovske službe, rukovodilac radnje, generalni direktor, finansijski direktor, glavni računovođa.

Tipovi menadžera po nivoima upravljanja.

4. Riješite situaciju u nastavku.

5. Pripremite odgovore na sigurnosna pitanja.

Situacija

Šef građevinskog odjeljenja Prokhorov je u pauzi proizvodnog sastanka pitao menadžere radnji za mišljenje o funkcijama upravljanja.

Rukovodilac radnje, Fedorov, napisao je u svojoj bilježnici: „Svaki subjekt i objekt upravljanja ima zajedničke jedinstvene funkcije upravljanja. Postoje mnoge funkcije upravljanja, ali one su uvijek bile, jesu i bit će zasnovane na troslojnoj podjeli.”

Majstor Semenov je naglas pročitao napisano i pojasnio: „Svaki objekat i subjekt upravljanja ima svoju korelaciju funkcija, njihovu racionalnu kombinaciju ili podelu. U procesu razvoja u svakom objektu upravljanja dolazi do promjena u uvjetima rada općih funkcija, kombinacije njihovih pojedinačnih elemenata i zadataka koji se rješavaju.”

Formulacija problema:

1. Navedite listu funkcija koje su osnovne za objekat i subjekt upravljanja?

2. Opišite funkcije upravljanja koje karakteriziraju front-end, front-line i back-end upravljanje.

3. Logičnim redoslijedom (od općih ka konkretnijim) rasporedite sljedeće pojmove: „funkcije organa upravljanja“, „upravljačke funkcije“, „funkcije službenika rukovodećeg osoblja“ i „funkcije objekta upravljanja“.

4. Uloga kojih funkcija se povećava (smanjuje, ostaje nepromijenjena) u uvjetima nastanka tržišnih odnosa?

Kontrolna pitanja

1. Šta su funkcije upravljanja?

2. Šta je planiranje?

3. Mjesto planiranja u zemlji sa tržišnom ekonomijom;

4. Organizacija kao objekt upravljanja;

5. Šta je motivacija?

6. Koja je uloga kontrole u menadžmentu?

7. Kakav je odnos između planiranja i kontrole?

Poslovna igra br. 3 OSNOVNE FUNKCIJE UPRAVLJANJA

Cilj igre je naučiti kako rasporediti funkcije lidera (menadžera) u skladu sa ciklusom upravljanja (na konkretnom primjeru).

Opće smjernice

Najvažnija funkcija upravljanja je donošenje upravljačkih odluka. Odgovornost za donesene odluke snosi rukovodilac organizacije ili kolegijalni organ koji donosi odluke.

U pravilu, donošenju upravljačke odluke prethodi pažljiva priprema, koja uključuje analizu upravljačke situacije, predviđanje trendova u njegovom razvoju i još mnogo toga. Jedan od

Naši časovi će biti posebno posvećeni glavnim fazama pripreme upravljačke odluke.

Nakon donošenja odluke, mora se izraditi detaljan plan za njenu implementaciju, uključujući količinu potrebnih resursa, period implementacije i izvođače kojima je povjerena implementacija različitih faza upravljačke odluke.

Sljedeća funkcija upravljanja je planiranje. Poznajemo vrste planiranja kao strateško, taktičko i operativno, u zavisnosti od zadataka koji se postavljaju prilikom izrade planova.

Tokom tranzicije ka tržišnoj ekonomiji u Rusiji krajem 20. veka. mnoga preduzeća su napustila ovu važnu funkciju upravljanja, što je često bio jedan od razloga njihovog neefikasnog djelovanja.

Glavne funkcije menadžmenta se realizuju kroz upravljačke komunikacije, preko kojih se prenose upravljačke informacije.

IN U procesu donošenja i sprovođenja upravljačkih odluka, naredbe, uputstva, uputstva, planovi prenose se sa viših na niže nivoe u hijerarhiji upravljanja, a traže se informacije o stanju na terenu.

IN U suprotnom smjeru, prenose se informacije o stanju stvari, o realizaciji naredbi, uputstava, planova, a traže se i upravljačke odluke kada se pojave problemi čije rješavanje nije u nadležnosti nižeg nivoa rukovodstva. Viši nivo upravljanja može dobiti prijedloge za rješavanje nastalih problema, prilagođavanje planiranih ciljeva itd.

Uspješna implementacija upravljačkih odluka u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti upravljačkih komunikacija.

Tehnološki slijed procesa upravljanja, u kojem se implementiraju glavne upravljačke funkcije, čini glavni ciklus upravljanja (slika 1).

Slika 1 – Glavni ciklus upravljanja.

Upravljačka situacija br. 1

Rukovodstvo velikog pogona za proizvodnju alata za mašinstvo postavilo je zadatak šireg prodora na strana tržišta. Da bi se to postiglo, bilo je potrebno značajno poboljšati kvalitetu proizvedenih proizvoda.

Istovremeno, nije bilo moguće nabaviti nove tehnološke linije niti izvršiti masovnu zamjenu opreme zbog velikih potraživanja (kasnela plaćanja za kupljene proizvode od strane potrošačkih preduzeća).

Problem 1. Koju strategiju za širi prodor na prodajna tržišta je preporučljivo da tvornica koristi? Šta se u ovoj situaciji može preporučiti menadžmentu pogona za rješavanje problema poboljšanja kvaliteta proizvoda? Kakvu ulogu može imati dodatna motivacija zaposlenih?

Br. 1. Kao strategiju šireg prodora proizvoda koje proizvodi postrojenje na prodajna tržišta, preporučljivo je koristiti strategiju povećanja proizvodnje alata koji su u stalnoj potražnji među potrošačima. To će omogućiti, s jedne strane, smanjenje radnog intenziteta proizvodnje i poboljšanje kvalitete proizvoda, as druge strane smanjenje njegove cijene.

Zadatak značajnog poboljšanja kvaliteta izrađenih alata pogon je uspio riješiti stvaranjem kružoka kvaliteta u radionicama, u koje su bili uključeni najiskusniji radnici i zanatlije. Imali su zadatak da pronađu načine za poboljšanje kvaliteta u svim fazama proizvodnje instrumenata. Istovremeno, zagarantovana je implementacija pristiglih prijedloga, uz polaganje ispita.

U slučaju pozitivnog rezultata sprovedenog predloga, utvrđen je bonus u srazmeri sa prosečnom platom.

Na sl. 2. Prikazane su glavne funkcije upravljanja i osnovni principi njihove implementacije u procesu upravljanja organizacijom.

Sistem upravljanja efikasno funkcioniše samo kada obezbeđuje sprovođenje svake od glavnih funkcija upravljanja.

Odsustvo bilo kakve veze u funkcionisanju sistema upravljanja bilo koje organizacije čini sistem upravljanja neefikasnim.

Zadatak svakog menadžera prilikom formiranja ili reorganizacije sistema upravljanja je da osigura da se svaka od glavnih funkcija upravljanja implementira u novoformirani ili reorganizirani sistem upravljanja.

Upravljačka situacija br. 2

Prilikom organizovanja kontrole izvršenja planiranih zadataka u fabrici za obradu drveta korišćen je komunikacioni sistem u kome su sve informacije o napretku plana, nastalim problemima i poteškoćama dobijali majstori glavnih proizvodnih pogona, od njih do radnje. menadžera, i od rukovodilaca radnji do uprave fabrike.

Slika 2 – Osnovne funkcije upravljanja i principi njihove implementacije

Prema tradiciji koja je postojala u fabrici, predradnik je analizirao trenutne rezultate plana i zaključke koje je izveo prenio višoj vlasti. Voditelj radnje je radio po istom principu sa informacijama koje je dobio.

Uloga rukovodstva fabrike u vršenju kontrole bila je ograničena na upoznavanje sa informacijama dobijenim od rukovodilaca radnji.

Problem 2. Analizirati situaciju sa organizacijom kontrole realizacije planiranih zadataka koja se razvila u fabrici za obradu drveta. Procijenite kvalitet komunikacije. Šta biste preporučili direktoru fabrike?

Razvoj upravljačke situacije Br. 2. S obzirom na uspostavljenu organizaciju kontrole u fabrici, rukovodstvo fabrike nije zagarantovano od dobijanja nepouzdanih informacija od rukovodilaca radnji, a rukovodioci radnji nisu garantovani od primanja nepouzdanih informacija od majstora. To nam omogućava da okarakterišemo komunikacioni sistem u fabrici kao nedovoljno efikasan.

Kao rezultat upotrebe ovakvog komunikacijskog sistema, narušen je princip nezavisnosti kontrole. Funkcije proizvodnje proizvoda i kontrole nad izvršenjem obavljao je jedan službenik, što je dovelo do toga da viši menadžment nije uvijek dobijao objektivne i pravovremene informacije o napretku plana.

Naravno, u takvoj situaciji prijem naloga sa višeg nivoa menadžmenta na niži nivo kasni i ne odgovara uvek trenutnoj situaciji.

Rukovodstvo fabrike, uz zaključke rukovodilaca radnji i majstora, mora imati primarne (direktne) informacije o napretku ispunjavanja planiranih zadataka.

Donošenje upravljačkih odluka je prva u nizu osnovnih funkcija upravljanja. Glavni funkcionalni lanac - planiranje organizacije, motivacija, kontrola -

kojoj prethodi strateška, taktička ili operativna upravljačka odluka. Donošenje strateške odluke za prelazak na proizvodnju nove vrste proizvoda

pokreće cijeli glavni funkcionalni lanac.

Donošenje strateške odluke o novoj odbrambenoj doktrini zemlje, novoj socijalnoj politici ili politici ekonomske transformacije takođe „uključuje“ čitav glavni funkcionalni lanac bez kojeg je implementacija usvojene upravljačke odluke nemoguća.

Ako preduzeće donese taktičku odluku da poveća obim proizvodnje proizvoda za koje se očekuje da će u bliskoj budućnosti biti u velikoj potražnji i koji će omogućiti dodatni profit, onda to podrazumijeva potrebu za razvojem dodatnog plana i zahtijeva dodatni organizacijski rad, motivaciju i kontrolu.

Rješenje operativnog upravljanja ozbiljnog problema koji je nastao u određenom području djelatnosti poduzeća može zahtijevati i uključivanje cijelog glavnog funkcionalnog lanca, počevši od prilagođavanja odobrenih planova (proizvodnih, finansijskih, itd.).

Međutim, i taktičke i operativne odluke moraju odgovarati strategiji razvoja preduzeća.

Razvoj i prilagođavanje strategije sa naknadnim donošenjem upravljačkih odluka na odgovarajućem nivou – strateškom, taktičkom, operativnom – zajedno sa glavnim funkcionalnim lancem čine glavni ciklus upravljanja prikazan na Sl. 1.

32. Praćenje i analiza realizacije planiranih zadataka

Tekuće aktivnosti preduzeća mogu se okarakterisati pokazateljima obima prodaje i dobiti. Svaka vrijednost ima svoje predviđene vrijednosti ili standarde. Za kontrolu i analizu realizacije planiranih zadataka koristi se metod za konstruisanje tabela sa planiranim i stvarnim vrednostima čije je poređenje od interesa. Ovdje je od posebnog značaja planiranje za centre finansijske odgovornosti (strukturna jedinica uključena u izradu planova i odgovorna za njihovu implementaciju u granicama svojih ovlaštenja).

U zavisnosti od kriterijuma, razlikuju se sledeće vrste centara odgovornosti:

1) generisanje troškova - usluga koja za svoj rad uzima procenu troškova koju je odobrilo preduzeće. Ovom centru je teško odrediti nivo prihoda preduzeća, pa je sav posao koncentrisan na troškove (na primjer, računovodstvo preduzeća);

2) ostvarivanje prihoda - služba čiji je rukovodilac odgovoran za ostvarivanje prihoda (npr. odjel prodaje). Ovaj centar nije odgovoran za skupi deo aktivnosti preduzeća, ali nivo prihoda direktno zavisi od njega. Naravno, prisustvo troškova ovde nije isključeno, ali menadžment ne kontroliše te troškove;

3) profitabilan - divizija čiji su glavni kriterijumi poslovanja profitabilnost i profit. Najčešće su to podružnice i sl.;

4) ulaganja i razvoj – centar koji je odgovoran ne samo za profitabilnost i profitabilnost, već ima i mogućnosti i ovlašćenja da investira.

Postavljanje planiranih ciljeva određuje se u zavisnosti od vrste centra odgovornosti.

Tako rukovodstvo preduzeća postavlja cilj plana, za čiju implementaciju se izdvajaju odgovarajući resursi, odobrava politika interakcije sa trećim licima itd. Izlazak iz ovog okvira je nemoguće. Na kraju planskog perioda analizira se stepen ispunjenosti planiranih zadataka, u slučaju kršenja se identifikuju odgovorni, odnosno prilikom planiranja aktivnosti:

1) rukovodstvo preduzeća identifikuje nekoliko kriterijuma za ocenjivanje i utvrđuje njihovu planiranu vrednost;

2) analiza i procena efektivnosti centra finansijske odgovornosti vrši se na osnovu realizacije odobrenog plana prema utvrđenim kriterijumima;

3) rukovodiocima strukturnih odeljenja obezbeđuju se resursi neophodni za ispunjavanje planiranih ciljeva;

4) rukovodioci centara finansijske odgovornosti imaju potpunu slobodu u pogledu sredstava kojima raspolažu.

Da bi se povećala efikasnost strukturnih odeljenja u odnosu na realizaciju planiranih pokazatelja, preduzeća uvode sistem materijalnog stimulisanja zaposlenih, odnosno za ispunjavanje ili prekoračenje plana koji je dodeljen posebnom strukturnom odeljenju, zaposlenima ove službe dodeljuju se bonusi, što u budućnosti (kao što pokazuje praksa) povećava produktivnost rada.

Program obuke

1. Tehnologije i algoritam za postavljanje problema. Prevođenje zadataka u planove (zadatke).

Definicija ciljeva i zadataka. Povezanost zadatka sa ciljem.

Vrste, karakteristike, karakteristike zadataka. Zahtjevi za postavljanje zadataka.

Preduvjeti za uspješno rješavanje problema. Pravila za njihovo postavljanje.

Tehnologije postavljanja ciljeva (SMART), Upravljanje prema MBO ciljevima, KPI sistem ključnih indikatora učinka, način rješavanja problema...)

Prioritetno rangiranje zadataka.

Pronalaženje sredstava i resursa tima za postizanje rezultata.

Strukturiranje predmeta zadatka (sadržajna analiza zadataka) u fazi prevođenja u zadatke (opcije puteva rješenja).

2. Planiranje korak po korak od ciljeva do zadataka, od zadataka do zadataka i konačnog rezultata

Kreiranje sistema za planiranje rada zaposlenih.

Izbor tehnologija planiranja u skladu sa strategijom kompanije.

Izbor izvođača. Uzimajući u obzir njegove individualne karakteristike.

Preliminarno promišljanje korak po korak kroz akcije menadžera, uzimajući u obzir sposobnosti podređenih, predviđanje očekivanog rezultata

Definisanje rokova i ciljanje resursa, tj. osiguravanje njihove dostupnosti zaposleniku (materijalni, informacijski, ljudski)

Algoritam za postavljanje zadatka za izvođača: određivanje zajedničkog cilja, postavljanje zadataka, planiranje, delegiranje ovlasti i odgovornosti, motivacija za cilj i poticaji za izvršenje zadatka

Koje uloge nadređenih i podređenih ometaju postavljanje ciljeva.

Pozicije za uloge nisu pogodne za delegiranje

Formulisanje zadatka za izvođača sa fokusom na izvodljivost i kvalitet izvođenja: uzimajući u obzir rokove, lične karakteristike i profesionalnost izvođača

Provjera razumijevanja , isključiti zatvorena pitanja, dobiti detaljan odgovor na otvorena pitanja o percepciji zadatka. Primjeri testnih pitanja za podređenog.

Metode povećanja odgovornosti zaposlenih za realizaciju planova i rezultata rada.

Glavne greške menadžera u dodjeljivanju zadataka podređenima (jedan zadatak nije u skladu s drugim ili je u sukobu s njima u smislu rokova i resursa, nije objasnio zašto je zadatak postavljen, kakav bi trebao biti rezultat, nije provjerio da li je zadatak je ispravno shvaćen, dao zadatak podređenom bez vještina, zadatak je nemoguć ili nije podržan resursima itd.)

Modul 3 .

3.Kontrola kao funkcija upravljanja

Svrha i glavni zadaci kontrole:

Dijagnoza stanja; Orijentacija; Stimulacija;

Ispravka radnji; Širenje najboljih praksi;

Funkcija provođenja zakona; Motivirajuća funkcija kontrole.

Tri aspekta upravljačke kontrole (uspostavljanje, mjerenje, poređenje).

Zašto i pod kojim uslovima kontrola motiviše?

Kontrolni algoritam: ko kontroliše, u kom obliku iu kom vremenskom okviru.

Usklađenost tehnologija kontrole izvršenja sa odabranim sistemom planiranja. Kako osigurati konzistentnost između planiranja rada i kontrole izvršenja?

Vrste kontrole: prethodna; struja (sistem povratne sprege); final (final).

Kvalitativne karakteristike kontrole: strateški fokus; orijentacija na rezultate; usklađenost sa smjerom aktivnosti; pravovremenost; fleksibilnost (prilagodljivost); jednostavnost; efikasnost.

Povratna informacija podređenom u procesu praćenja izvršenja zadatka.

Odabir potrebnih metoda za praćenje rada zaposlenih različitih nivoa kompetencije i motivacije.

Pribavljanje informacija o radu zaposlenih koji se nalaze u zoni potčinjenosti zamenika. Kako viši menadžer može kontrolisati zaposlene koji se nalaze u podređenom području?

Analiza upravljačkih tehnologija koje odgovaraju različitim vrstama zadataka.

Planiranje obima kontrole i mogućnosti njegove regulacije u sistemskom ili vanrednom režimu

Planiranje kontrolnih radnji

Definisanje granica upravljačke kontrole.

brošura:

Dodatni nastavni materijali u elektronskom obliku.

Osnovni cilj kontrole je da se obezbijedi bezuslovno i blagovremeno sprovođenje planiranih aktivnosti. Kontrola mora biti sistematska i proaktivna.

Načelnici carina u regionu, preko svojih zamjenika, i rukovodioci strukturnih odjela osoblja Uprave lično organizuju potpunu, tačnu i blagovremenu realizaciju planova. Da bi to učinili, relevantni rukovodioci identifikuju izvođače, formulišu zadatke za njih, određuju rokove i održavaju operativne sastanke; stvaraju potrebne uslove za nosioce i obezbjeđuju kontrolu napretka planiranih aktivnosti, utvrđuju vrijeme i postupak obavještavanja o realizaciji planova. Ovi rukovodioci moraju organizovati i lično sprovoditi redovno praćenje realizacije planova.

Direktno sprovođenje opšte kontrole nad sprovođenjem aktivnosti godišnjeg plana rada FKS i mesečnih planova osnovnih aktivnosti FKS, kao i blagovremeno uvođenje odgovarajuće formalizovanih neophodnih izmena sprovodi FCS.

Glavni ciljevi praćenja realizacije planova su:

• - obezbjeđivanje realizacije zadataka i aktivnosti plana prema svim pokazateljima od strane svih odjeljenja carinskih organa regiona;
• - utvrđivanje neiskorištenih rezervi za unapređenje učinka i organizacije rada osoblja jedinice;
• - sprečavanje disproporcija u razvoju pojedinih jedinica, rasporeda snaga i sredstava;
• - otklanjanje grešaka učinjenih tokom realizacije plana;
• - unapređenje aktivnosti planiranja i upravljanja.

Provjera realizacije planova počinje utvrđivanjem blagovremenosti i ispravnosti dostavljanja zadataka određenim izvršiocima. Od toga prije svega ovisi uspjeh svih planiranih aktivnosti.

Ispunjenost plana se provjerava proučavanjem izvještajnog materijala, kao i neposrednim upoznavanjem sa radom na terenu. Provjeru realizacije planskih aktivnosti treba provoditi sveobuhvatno, odnosno u svim dijelovima plana. Prilikom obavljanja revizije potrebno je primarnu pažnju posvetiti rješavanju glavnih zadataka planiranog perioda, kao i obavljanju glavnih funkcija koje su joj dodijeljene u skladu sa svrhom. Druga važna oblast kojoj treba posvetiti pažnju je proučavanje, generalizacija i širenje najboljih praksi, postojećih dostignuća u radu carinskih organa i službi, pojedinačnih rukovodilaca i zaposlenih.

Kratke analize realizacije planova rada carine i funkcionalnih blokova FKS za izvještajni period, do 10. u mjesecu koji slijedi nakon izvještajnog perioda, dostavljaju se FKS radi obavljanja kontrolnih funkcija, rješavanja problematičnih pitanja koja zahtijevaju rješenja na regionalnom nivou, kao i da sumira i analizira aktivnosti FCS. Ove kratke analize realizacije planova moraju obavezno uključivati:

• - nerealizovane stavke plana i razlozi njihovog neispunjenja;
• - efikasnost preduzetih mera za ostvarivanje zadataka koji stoje pred carinskim organom;
• - problematična pitanja carine, carinskih ispostava i funkcionalnih odjeljenja koja zahtijevaju odluke višeg rukovodstva;
• - najbolje prakse odeljenja i proaktivan pristup zaposlenih u obavljanju svakodnevnih aktivnosti i drugim pitanjima po nahođenju nadležnih rukovodilaca.

Analize realizacije planova rada Odjeljenja za izvještajni period provodi Federalna carinska služba i šalje ih Kontrolno-analitičkoj upravi Federalne carinske službe Rusije radi obavljanja kontrolne funkcije, razmatranja problematičnih pitanja koja zahtijevaju rješenja na federalnom nivou. nivou, kao i da se sumiraju i analiziraju aktivnosti Federalne carinske službe.

Podrška za zemlju:
Operativni sistem: Windows
Porodica: Univerzalni računovodstveni sistem
svrha: Automatizacija poslovanja

Praćenje i evidentiranje realizacije planova

Glavne karakteristike programa:

Imat ćete jedinstvenu bazu podataka kupaca sa svim potrebnim kontakt informacijama

Svaki zaposleni će moći planirati svoj rad, a menadžer će davati zadatke i kontrolisati rad svih zaposlenih

Naš sistem će vas podsjetiti na sve važne stvari

Program će za bilo koji datum prikazati listu planiranih zadataka ili naloga koji bi trebali biti gotovi do tog dana

Podržano je razdvajanje prava pristupa. Svaki zaposleni će vidjeti samo ono što bi trebao vidjeti

Kontrolisaćete sve svoje zaposlene

Za direktora je obezbeđen čitav niz upravljačkih izveštaja koji će pomoći da se analiziraju aktivnosti organizacije iz različitih uglova.

Integracija sa najnovijim tehnologijama omogućit će vam da šokirate svoje klijente i zasluženo steknete reputaciju najsavremenije kompanije

Rezerva
kopiranje

Punjenje
dokumenata

Aplikacija
za osoblje

Aplikacija
za klijente

Možete brzo unijeti početne podatke potrebne za rad programa. Ovo se radi pomoću praktičnog ručnog unosa podataka ili uvoza.

Interfejs programa je toliko jednostavan da ga čak i dijete može brzo shvatiti.

Jezik osnovne verzije programa: RUSKI

Možete naručiti i međunarodnu verziju programa u koju možete unijeti informacije na BILO KOM JEZIKU svijeta. Možete čak i sami lako prevesti interfejs, jer će sva imena biti smeštena u zasebnu tekstualnu datoteku.

Prvi korak ka prelasku na najviši nivo upravljačkog odlučivanja je planiranje i praćenje izvršenja posla. Visok nivo organizacije rada zahteva odgovarajuću tehničku opremljenost. Softver za planiranje slučajeva pomaže u razvoju i kratkoročnih i dugoročnih strategija. Odnosno, može biti elementarno i svedeno gotovo na funkcionalnost organizatora, samo vrlo brzo i praktično. Ali takođe može pratiti implementaciju planova sa složenijom strukturom i dugoročnom perspektivom. Zadaci na više nivoa mogu se sastojati od nekoliko dijelova, tada će sistem istovremeno pratiti implementaciju operativnog plana i usklađenost sa cjelokupnom strategijom u cjelini. Automatsko obračunavanje realizacije plana optimizira brzinu i kvalitet rada.

Praćenje realizacije planova i zadataka je takođe univerzalan način disciplinovanja radne snage i optimizacije produktivnosti rada. Tako možete pratiti otplatu svog projekta za sve stavke troškova, uključujući i one namijenjene plaćanju zaposlenih. Praćenje i evidentiranje realizacije operativnih kalendarskih planova obezbijediće blagovremeno izvršenje zadataka.

Praćenje implementacije planova preduzeća ima sledeće ciljeve: fokusiranje na glavne oblasti razvoja; priprema za eventualne promjene, razrada svih opcija za razvoj događaja; optimizacija toka rada; stvaranje kvalitetne interakcije između odjela kompanije.

Kontrola realizacije planova može se vršiti u različitim oblastima poslovanja. Svaki odjel ima svoje nijanse i specifičnosti rada. Praćenje implementacije marketinškog plana pratit će implementaciju zadataka na svojoj stranici, uzimajući u obzir sve suptilnosti aktivnosti. Rastavljanje menadžmenta prema organizacijskoj strukturi poslovanja osigurava sveobuhvatnu pokrivenost.

Program izrađuje poslovni plan u skladu sa primijenjenom metodologijom upravljanja. Praćenje realizacije planiranih ciljeva u svakom preduzeću ima za cilj postizanje određenih ekonomskih i operativnih pokazatelja koji na određeni način karakterišu organizaciju poslovanja. Osim toga, računovodstvo i praćenje provedbe plana omogućava vam da formirate potpunu sliku o svim radnjama koje se provode u okviru postizanja ovog cilja, na osnovu čega se može izvršiti potpuna i detaljna analiza. Bogat set alata informacionog sistema pomaže u postizanju ciljeva kompanije. Kalendarski program za planiranje zadataka, ugrađeni sistem, aktivno ga koristi za evidentiranje rokova za izvršenje zadataka.

Najbolji program za poslovno planiranje vrši kontrolu nad izradom planova i izvođenjem posla, te nije samo računovodstveni alat, već i punopravni pomoćnik u organizaciji posla. Naš sistem sa sigurnošću možemo nazvati najboljim u poslu, jer ispunjava ove zahtjeve i ima jedinstvenu funkcionalnost.

Program mogu koristiti:

Anatolij Vaserman predstavlja novu verziju 5.0 programa USU

Pored mišljenja običnih korisnika o programu USU, sada su vam predočena i mišljenja stručnjaka. Anatolij Vaserman rođen je 9. decembra 1952. godine. Diplomirao na Odeskom tehnološkom institutu za industriju hlađenja, smjer inženjer. Nakon diplomiranja radio je kao programer. Zatim - sistemski programer. Prvi put se pojavio na ekranu 1989. godine u klubu „Šta? Gdje? Kada?", zatim - na Brain Ringu. U televizijskoj emisiji “Sopstvena igra” osvojio je petnaest pobjeda zaredom 2001-2002, a 2004. postao je najbolji igrač decenije. Petostruki šampion Ukrajine u sportskoj verziji "Sopstvene igre". Četvorostruki šampion Moskve u sportskoj verziji „Moje igre“, bronzani sa istog takmičenja, srebrni 2017. Osvajač srebrne medalje na “Igarama poznavaoca” - Svjetskim igrama poznavalaca - 2010. u “Tvojoj igri”.

Dopuna programa za profesionalne menadžere - Biblija modernog lidera

Dodatak programu za profesionalne menadžere: za razvoj poslovanja i povećanje prihoda. Jedinstveni proizvod razvijen na raskrsnici dvije nauke: ekonomije i informacionih tehnologija. Nema analoga

USU Mobile App

Razvojem tehnologije život se ubrzava. Svugdje morate stići na vrijeme – jer što brže radite stvari, više zarađujete. Iz tog razloga, veoma je važno imati pri ruci mobilnu aplikaciju bogatu funkcijama.

Alexander Druz o univerzalnom računovodstvenom sistemu

Pored mišljenja običnih korisnika o programu USU, sada su vam predočena i mišljenja stručnjaka. Alexander Druz je prvi majstor intelektualne igre "ChGK". Šest puta je dobio nagradu Kristalna sova kao najbolji igrač kluba. Dobitnik "Dijamantske sove" - ​​nagrade za najboljeg igrača. Šampion televizijske verzije Brain Ringa. U televizijskom programu “Sopstvena igra” osvojio je “Line Games”, “Super kup”, osvojio je “III Challenge Cup” sa ekipom i postavio apsolutni rekord za učinak u jednoj utakmici. Autor i voditelj intelektualnih igara i edukativnih programa na raznim TV kanalima.

Maxim Potashev o efikasnosti programa USU

Pored mišljenja običnih korisnika o programu USU, sada su vam predočena i mišljenja stručnjaka. Maksim Potašev - majstor igre „Šta? Gdje? Kada?”, četvorostruki dobitnik nagrade „Kristalna sova”, dva puta šampion sveta, trostruki šampion Rusije, šestostruki šampion Moskve, trostruki pobednik Otvorenog prvenstva Moskve u igri „ČGK”. Na osnovu rezultata opšteg glasanja publike 2000. godine, proglašen je za najboljeg igrača u svih 25 godina postojanja elitnog kluba. Za kandidaturu Maksima Potaševa glasalo je 50 hiljada gledalaca programa. Dobio je "Veliku kristalnu sovu" i glavnu nagradu jubilarnih igara - "Dijamantsku zvijezdu" majstora igre. Član uprave i od 2001. godine potpredsjednik Međunarodne asocijacije klubova. Po zanimanju - matematičar, marketer, poslovni trener. Diplomirao na Fakultetu za menadžment i primijenjenu matematiku, predavao na Odsjeku za opštu i primijenjenu ekonomiju MIPT-a. U avgustu 2010. godine izabran je za predsjednika Sveruske javne organizacije „Ruski sportski mostovski savez“. Vodi konsultantsku kompaniju koja pomaže raznim organizacijama u rješavanju problema vezanih uz prodaju, marketing, korisničku podršku i optimizaciju poslovnih procesa.

Sergej Karjakin o taktici u poslovanju

Pored mišljenja običnih korisnika o programu USU, sada su vam predočena i mišljenja stručnjaka. Sergej Karjakin. Sa 12 godina postao je najmlađi velemajstor u ljudskoj istoriji. Uvršten u Guinnessovu knjigu rekorda. Pobijedio na turniru kandidata. Pobjednik FIDE Svjetskog kupa. Svjetski prvak u brzopoteznom šahu, svjetski prvak u blicu. Počasni majstor sporta Ukrajine. Počasni majstor sporta Rusije, velemajstor Rusije. Odlikovan Ordenom za zasluge III stepena. Član Javne komore Ruske Federacije VI sastava. Višestruki pobjednik dječjih i omladinskih svjetskih i evropskih prvenstava. Osvajač i osvajač medalja sa brojnih velikih turnira. Prvak XXXVI Svjetske šahovske olimpijade kao član ukrajinskog tima, osvajač srebrne medalje na Olimpijadi kao član ruskog tima. Pokazao je najbolji rezultat na svojoj tabli i dobio prvu pojedinačnu nagradu (na tabli 4). Šampion Rusije sa najboljim rezultatom na dasci 1. Svjetski prvak u reprezentaciji Rusije. Polufinalista Svjetskog prvenstva. Pobjednik niza međunarodnih turnira.

Mogućnosti praćenja i upravljanja realizacijom planova

• Stručni program automatski prati realizaciju planova;
• Pogodan i jednostavan interfejs stvara ugodne radne uslove za implementaciju plana snimanja;
• Svi procesi u preduzeću su potpuno kontrolisani;
• Program za zakazivanje slučajeva odlikuje se velikom brzinom i produktivnošću;
• Bogat set alata čini rad produktivnijim;
• Planiranje i kontrola izvođenja radova dobija jasnu strukturu;
• Program, prateći realizaciju plana, kreira hijerarhiju zadataka u skladu sa njihovom važnosti;
• Interakcija s drugim elektronskim formatima za pohranu podataka čini rad još ugodnijim;
• Implementacija operativnog plana se efikasno prati;
• Univerzalni sistem pretraživanja omogućava vam brzu navigaciju kroz sistem;
• Program pruža način daljinskog pristupa;
• Program za planiranje slučajeva može se prilagoditi svakom preduzeću, a interfejs za svakog zaposlenog;
• Automatski podsjetnici i obavještenja o zadacima omogućavaju pravovremeno praćenje implementacije plana;
• Sprovođenje analitičkih aktivnosti doprinosi uspjehu;
• Računovodstveni sistem možete besplatno preuzeti u demo verziji i iskusiti sve njegove prednosti u praksi;

  
  

  
  

  Preuzmite softver za implementaciju planova

  Ispod su linkovi za preuzimanje. Možete preuzeti besplatnu PowerPoint prezentaciju softvera i demo verziju. Štaviše, demo verzija ima određena ograničenja: u pogledu vremena korištenja i funkcionalnosti.

  

  Naručite automatizaciju računovodstva implementacije plana

  Da biste kupili ovaj program, samo nas pozovite na brojeve navedene u kontakt informacijama ili Skype-u, ili jednostavno napišite pismo. Naši stručnjaci će se dogovoriti s vama o odgovarajućoj konfiguraciji, pripremiti ugovor i fakturu za plaćanje.