Контрол на изпълнението на плановете и задачите. Мониторинг и протоколиране на изпълнението на плановете

Често целите, поставени в началото на дейността на организацията, се постигат или приоритетът на възложените задачи се променя в зависимост от външните и вътрешни условия на дейността. И тогава има нужда от преразглеждане или формулиране на нови области на дейност, последвани от корекции на стари планове или разработване на нови.

1. Поставяне на цели

При това е необходимо да се ръководите от три основни принципа:

1) Целта трябва да бъде дефинирана недвусмислено, за да се предотвратят различни интерпретации от страна на служителите на организацията;

2) Целта трябва да е постижима със съществуващите ресурси на организацията;

3) Целта трябва да е ясна за служителите, в противен случай тя губи своята значимост и се превръща в демагогия, която може да повлияе негативно на цялата дейност на организацията.

Тези принципи не са нови и се основават на знанията, натрупани от човечеството в областта на организирането на дейности. Ръководството на организацията трябва да има достатъчно образование и практически опит, за да не поставя твърде голям списък от цели на своята организация. Широка гама от основни дейности може да дезориентира служителите, а непоследователността може да ги накара да се откажат. Клиентите на организацията и потребителите на нейните продукти (услуги) също трябва да са наясно с основните цели на дейността, за да не възникват необосновани и дори ненужни конфликти (например, когато банка или търговска организация декларира, че се стреми само да задоволи нуждите на клиентите на най-високо ниво, премълчавайки егоистичните си интереси). В пазарната икономика (когато Златният телец е поставен на олтара на поклонението) няма абсолютно никаква нужда да се стеснявате да изразявате истинските си намерения; никой от здравите хора няма да осъди това. Просто формата на изразяване на намерения трябва да бъде правилна, като се вземат предвид спецификите на клиентите и самата дейност на организацията.

2. Разработване на стратегия

1) Сравнение на изискванията и възможностите на организацията

Планирането на дейности за дълъг период изисква комбинация от два вектора на развитие, които не винаги съвпадат по посока: външни изисквания (време, мода, индустриални стандарти и регулаторни органи) и възможностите на организацията (налични към момента на планиране и очаквани в планирания период). Как да интегрираме такова разнообразие в едно цяло, наречено план?

Като начало си струва да съберете в една база данни всички външни изисквания, които документират дейностите на организацията, и да ги сравните със списъка с възможности, налични за организацията. Често такова сравнение под формата на проста таблица дава ясна картина на разпределението на ресурсите на организацията за изпълнение на външни изисквания. Ресурсите (персонал, съоръжения или материали), които липсват за запълване на пропуски в таблицата за картографиране, се превръщат в основни въпроси, които ще бъдат разгледани по време на процеса на планиране. Излишъкът, оставащ след като всички външни изисквания са получили подходящите ресурси, също става предмет на дискусия в дългосрочното планиране (как и за какво да се харчат изгодно).

2) Основни насоки за развитие на дейности и структура

Пазарната икономика диктува основното изискване, необходимо за оцеляването и развитието на съвременната организация: получаване на печалба (доход) от дейности. Това изискване в завоалирана форма важи и за бюджетните организации, тъй като получаването на техния дял от бюджета е еквивалентно на същата печалба за организация, която е в „свободно“ плаване. На какво трябва да се съсредоточите, когато планирате? Съвременните икономически теории (и старите също) твърдят, че увеличаването на печалбите (доход или бюджетен дял) може да бъде постигнато чрез намаляване на съществуващите разходи, увеличаване на производителността и разработване на нови пазари. Нека разгледаме основните области на дейност, които трябва да се развият въз основа на тези изисквания.

А) Намаляване на разходите или производствените разходи. Това може да стане чрез въвеждане на икономичен режим на работа за всички отдели; повишаване на ролята на методите за отчитане на ресурсите и тяхното използване; намаляване на неефективно работещия персонал; повишаване на производителността и качеството на работа чрез строг контрол.

B) Повишена производителност и оперативна ефективност. В този случай е необходимо да се вземат предвид параметрите и факторите, от които зависи ефективността и производителността. В производствената или търговската, финансовата или образователната сфера такива фактори включват: оборудване, което трябва да бъде модернизирано или променено; нови технологии, които трябва да бъдат внедрени; персонал, който също трябва да бъде сменен или преквалифициран. Параметрите, които оказват значително влияние върху ефективността на дейността, могат да включват: морален климат в екипа, социални и битови условия, социална значимост на самата организация.

В) Развитие на нови пазари за стоки или услуги. За целта е необходимо да се използват нови методи на работа и нови технологии, като тук важна роля ще играят: ново оборудване; специалисти, които могат да въведат нови технологии или да предложат нови методи на работа.

Един човек не може да се справи с това количество работа по планиране, така че мениджърът трябва да използва основния наличен ресурс: персонала, който винаги играе основна роля в дейността на организацията.

Модерната организация обикновено включва много отдели, обслужвани от специалисти, които са в състояние да събират информацията, необходима за планиране и да извършват нейната първоначална обработка. Мениджърът може да състави проста таблица, въз основа на която първо да събере информацията, необходима за избор на основните насоки на развитие, и след това да разпредели задачите на подчинените, като вземе предвид спецификата на тяхната работа.

Използвайки такава таблица, мениджърът може бързо и в необходимия обем да получи данните, необходими за разработване на стратегия за развитие на дейността на организацията. При необходимост стратегическият план може бързо да се коригира чрез повторно използване на същия механизъм за събиране на информация в организацията. Обработката на информацията може да се извършва от специално звено (отдел за развитие или отдел за маркетинг). Ефективността на персонала зависи от правилното разпределяне на задачите и разпределението на ролите, които съставляват основната функция на мениджъра.

3) План форми

И така, данните, на които се основава разработването на стратегически план, са събрани. Под каква форма трябва да се създаде план, какво трябва да бъде включено в него, в допълнение към списъка с наличните ресурси и списъка с предишни постигнати успехи?

Таблица, която съдържа:

Основни насоки на развитие (цели и задачи),

Ресурси и средства (с посочване на източниците на финансиране), разпределени по области,

Очакваните срокове за постигане на поставените цели (задачи).

Самият стратегически план обикновено се състои от няколко основни раздела:

1) кратко описание на текущото състояние на структурата и дейността на организацията. Това е необходимо, за да имате реална представа какво представлява самата организация и какво място заема на пазара на стоки и услуги;

2) основни направления на развитие на структурата и дейността. Този раздел предоставя кратки изявления за това какво организацията ще (може) да прави в бъдеще, под каква форма и с каква цел. Тук могат да се разглеждат въпроси за разширяване на дейностите с цел укрепване на позициите на пазара или разработване на нови пазарни „ниши“; въпроси на интеграцията (сътрудничеството) със сродни организации; въпроси, свързани с пренасочване на дейности или организационен реинженеринг (промяна на регистрационна форма) и др.;

3) поставя задачи и цели, като посочва конкретни срокове и необходимите средства и ресурси за постигането им. Тук от възможностите, събрани в предишния раздел, са избрани тези, които могат да бъдат внедрени въз основа на наличните ресурси и инструменти, описани в първия раздел;

4) раздел „авариен“, който предвижда мерки, насочени към запазване на самата организация в случай на форсмажорни обстоятелства. Този раздел трябва да включва минимален списък от действия, насочени към запазване на съществуващите ресурси и способности на организацията за оцеляване в периоди на неблагоприятни условия (външни и вътрешни, защото никой не е имунизиран от грешки и грешни изчисления).

За да се създаде висококачествен план, е необходимо да се използват всички възможности за събиране на информация за попълване на горните раздели, един от които е проучване на целия персонал (под формата на въпросник или просто събиране на предложения за разширяване/модернизиране на дейностите ). Това ще позволи максимално ефективно използване на човешкия фактор и укрепване на авторитета на ръководството, способно да се съобразява с мнението на тези, които са в основата на всяка организирана дейност.

3. Разработване на тактика

Планирането в цялата организация е прерогатив на първия мениджър, който получава информация от ръководителите на отдели. Вземането под внимание на конкретни детайли и промени, които засягат отдели и групи, които формират основата на структурата на организацията, е трудно и неефективно. Стратегическото планиране трябва да разчита на съображенията и плановете, които мениджърите на средно ниво могат да създадат. За да подобрите ефективността на планирането, можете да използвате методите за планиране отдолу нагоре, като комбинирате събирането на данни за стратегическо планиране със събирането на предварителни планове за всеки отдел поотделно. За да направите това, можете да използвате матрична таблица, която комбинира събиране на информация и първоначално планиране на ниво отдел.

Нека разгледаме какво трябва да бъде включено в матрицата, което дава възможност за последваща оперативна обработка, повишаване на последователността на взаимодействието между отделите и унифициране на събирането на информация. Разработването на такава матрична таблица се извършва най-добре от специалисти, чиито функции включват постоянна работа по събиране и обработка на информация: търговци, анализатори и ИТ специалисти. Ако организацията има отдел, занимаващ се с проблемите на развитието, тогава те държат картите. Представяме само основните параметри, които трябва да се вземат предвид при създаването на такава матрица.

1) Детайлизиране на ниво отдел

Не всеки ръководител на отдел е в състояние самостоятелно да събере необходимата информация и да създаде план за развитие на своя отдел; понякога това се дължи на голямо натоварване или лични характеристики. Използвайки единна матрица, ръководителят на отдела ще може бързо да реши кой от подчинените специалисти може да предостави необходимата информация или да търси необходимата информация. Матрицата се попълва от него въз основа на получената информация, като се вземат предвид задачите, пред които е изправен отделът днес, и задачите, които отделът ще изправи в бъдеще, ако планът за развитие включва значителни промени. Следователно ръководителят на отдела може да използва и основната матрица, като прави корекции в нея, които отчитат спецификата на дейността. Матрицата за служителите на отдела може да бъде съкратена или разширена, но поддържането на основната структура ще позволи на мениджъра да извърши първоначална обработка на данните на подчинените и да попълни матрицата с обобщени данни за предаване на ръководството на организацията. Консолидираната матрица за единицата, допълнена и одобрена от ръководството на организацията, ще даде възможност на мениджъра да създаде тактически план за развитие на единицата за близко бъдеще (1-3 години), който ще вземе предвид необходимите промени (структурни, ресурсни и технологични). Мениджърът ще може да съобщи такъв план на своите подчинени в достъпна форма (текстов материал, публикуван в локалната мрежа или на хартиен носител на информационното табло). Това ще позволи на всички служители да оценят перспективите за развитие и да получат потвърждение за уместността на тяхната работа, инвестирана в планирането (при попълване на матрицата на отдела).

2) Интензивност на ресурсите на плановете

Какво трябва да вземе предвид ръководителят на едно звено, когато планира дейности, без да изпада в патос или песимизъм? На първо място, той трябва да вземе предвид способностите и възможностите на своите подчинени, които ще бъдат търсени при изпълнение на планираните задачи. Ако отделът планира да разшири обхвата си на дейност, да овладее нови методи и нови технологии, ще трябва да си представите кой от подчинените е способен да се справи с нови задачи, кой трябва да бъде обучен (преквалификация, повишаване на квалификацията) във времето оставащи преди началото на плана и какви нови специалисти ще са необходими.

Второ, мениджърът ще трябва да определи какви материални и финансови ресурси ще са необходими за изпълнение на целите, поставени от плана. Това непременно ще изисква предварителни изчисления въз основа на наличните данни, които ще трябва да търсите сами или да включите специалисти от други отдели в търсенето.

И накрая, мениджърът трябва да оцени времето, необходимо за изпълнение на новите задачи и да определи приоритетите. Планираните дати може да се различават значително от тези, които ще са необходими по-късно, така че трябва да включите времеви интервали с малък резерв в плана. Когато изпълнявате план, е по-лесно да съкратите сроковете, отколкото да ги разтегнете. Това ще намали рисковете от неизпълнение на плана в определения срок и ще намали появата на несъответствия с плановете на други отдели и общия план на организацията. Също така ще бъде по-удобно да се правят корекции по време на изпълнението на плана на единицата в матрица, която е разработена и одобрена с известен резерв от време.

3) Форма на изпълнение на плановете

Формата на изпълнение на плана на отделно подразделение, както и общият план на организацията, силно зависи от матриците на подразделенията и цялата организация, свързани с общи процеси, които отчитат основните насоки на развитие на дейностите. Детайлизирането до нивото на инструкции (препоръки) и разпределянето на планираните задачи за подчинените въз основа на матрица е много по-лесно, отколкото изготвянето на отделен план за всеки служител, озадачавайки необходимостта от свързване на тези планове в едно цяло.

Планът за звеното, като се вземат предвид дейностите на всеки служител, също носи голямо морално и етично натоварване, служи за обединяване на екипа, повишаване на активността на служителите и осъзнаването на тяхното значение в дейността на организацията.

4. Отчитане на характеристиките на дейностите по фактори

При стратегическо и тактическо планиране е необходимо да се вземат предвид три основни групи фактори, които могат да повлияят на дейността на организацията.

1) Външни фактори

Външните фактори включват:
- промени в законодателството на страната и региона;
- промени във външнополитическата обстановка, засягащи външноикономическите сделки;
- промени във вътрешнополитическата обстановка, засягащи вътрешния пазар на стоки и услуги;
- промени на пазара на стоки и услуги, свързани с разширяване на дейността на конкурентите или промени в потребителското търсене.

2) Вътрешни фактори

Вътрешните фактори включват:
- ниво на организация на производствените процеси,
- ниво на развитие на методите на административно управление,
- ниво на контрол на качеството на продуктите или услугите,
- ниво на развитие на информационната и техническата поддръжка на дейностите.

3) Социални и психологически характеристики на дейността на персонала

Следните оказват голямо влияние върху дейността на цялата организация:
- психологически климат в екипа, в зависимост от нивото на култура и образование на служителите;
- социално-психологическото настроение на екипа, в зависимост от нагласите на ръководството на организацията;
- социална сигурност на служителите;
- условия за живот на работниците и техните семейства.

Вземането под внимание на горните фактори по време на стратегическо и тактическо планиране ще увеличи вероятността за практическо изпълнение на плановете, ще намали възможните рискове и ще позволи на организацията да заеме полагащото й се място на пазара.

5. Изпълнение на плановете

И така, данните са събрани, плановете са разработени и съгласувани. Но най-добрият план ще се окаже само идея, ако не бъде осъществен. Това често се забравя от мениджърите, които вярват, че е достатъчно да се даде поръчка и всичко ще работи от само себе си. Без правилно организирана процедура за изпълнение на плана, без правилен подбор на отговорни изпълнители и без организиране на постоянен и надежден контрол върху изпълнението на всеки етап, планът ще остане хартиен документ, който събира прах на рафта.

1) Вземане на решение за изпълнение на плана

Решението за започване на работа по изпълнението на плана се взема след като е създаден екип от съмишленици, които са запознати с целия план и са поели определена отговорност и роля, която всеки ще играе за целия период, необходим за постигане на целите . В противен случай, когато изпълнението на плана се извършва от хора, които смятат плана само за формалност или са в опозиция, могат да възникнат (или ще бъдат създадени) забавяния и пречки, които заплашват да разрушат плана и да го прехвърлят в категорията на несбъднати мечти. Колкото по-голяма е степента на бюрократизация в една организация, толкова по-трудно е да се приложи план, насочен към оптимизиране на дейностите, особено тези, свързани с реорганизацията на административната структура или въвеждането на нови методи на работа, които повишават отговорността. Ръководството на организацията трябва да разчита при изпълнението на плана на най-динамичната част от екипа, готова да поема разумни рискове, да поема отговорност и да действа активно в общи интереси.

Има два варианта за изпълнение на плана:

Административен, когато изпълнителят се определя от длъжността си и отговаря за отделен етап от плана. В същото време изпълнението на плана може да бъде усложнено от липсата на координация между отделните етапи;

Проектно базиран, когато изпълнителят отговаря за цел, определена от плана, който може да включва няколко етапа. Изпълнителят трябва да координира целия процес на постигане на целта от различни отдели, което повишава ефективността и значително намалява времето.

Възможни са и комбинации при изпълнение на плана, като се вземат предвид спецификата на дейността на организацията и способността на ръководството да подбере подходящи изпълнители. Трябва да оставите ролята на главния координатор само на ръководителя на организацията; прехвърлянето на такива правомощия на средно ниво намалява уместността на самия план.

2) Определяне на изпълнители

Въз основа на горните съображения изборът на изпълнители трябва да се извърши от ръководството, като се вземат предвид следните условия:

Добра професионална подготовка

Способност за взаимодействие и висока адаптивност към промените,

Добри умения за управление на подчинени,

Високо ниво на отговорност,

Корпоративна лоялност, съчетана с аналитични умения.

Възможно е, преди да започне изпълнението на плана, ръководството на организацията да трябва да преразгледа структурата на персонала и да направи промени в персонала, като назначи най-способните служители на ключови позиции.

3) Градация на отговорността

Разпределението на отговорността според плана води и до промяна в правомощията на изпълнителите, което може да е необходимо за навременното и пълно изпълнение на задачите, определени при създаването на плана. Матриците, използвани за събиране на информация и организиране на обратна връзка по време на процеса на планиране, позволяват бързо разпределяне на отговорността между всички нива с ясна връзка със структурата на организацията. Колкото по-висока е зависимостта на някои отделни изпълнители или отдели от други при изпълнение на общи задачи, толкова по-високо е нивото на отговорност. Не е трудно да се идентифицират такива зависимости при създаване на блок-схеми или диаграми на свързване, базирани на матрици. За да направите това, можете да използвате процесора за електронни таблици MS Excel или продукта MS Visio (ще трябва да прехвърлите данни от матриците и леко да ги реорганизирате). В схемата по-долу нивата на отговорност са подчертани с цвят (червено - високо, оранжево, жълто и зелено - намаляващи нива).

6. Контрол на изпълнението

Всеки план, приет за изпълнение, изисква постоянно наблюдение от ръководството. Спазването на сроковете за изпълнение на етапите, пълното изпълнение на задачите, постигането на поставените цели - това изисква време и определени разходи, тъй като мениджърът не винаги има възможност самостоятелно да контролира изпълнението на всички планове. Но също така е небезопасно и непрактично да се прехвърлят контролните функции в неподходящи ръце, тъй като отговорността за дейността на организацията или нейните подразделения е на мениджърите. Какво може да помогне в такъв отговорен въпрос като наблюдението на изпълнението на плановете?

1) Контроли

Като средство за наблюдение на изпълнението на плана можете да използвате (с увеличаване на сложността и цената на използвания софтуер):

MS Outlook система за съобщения, където от версия 2007 можете да използвате планирано изпращане на съобщения (отчети) в рамките на локална мрежа;

Система за управление на проекти MS Project, където отчитането на работата по проектиране се извършва автоматично;

Електронна система за управление на документи (EDMS), където изпълнителите изпращат отчети за свършена работа и бележки в даден момент.

Мениджърът може да използва различни форми за отчитане, които са най-удобни за обработка и визуално възприятие. Най-удобната форма за обработка са табличните форми - матрици, които могат да се използват като унифицирана форма за цялата организация. В такава матрица са заложени основните етапи за отделите, разбити на точки и задачи, като се посочват конкретни срокове и конкретни изпълнители. Честотата на събиране на отчети под формата на попълнени матрични формуляри зависи от изискванията на контрольора, като минималният период трябва да съответства на периода за изпълнение на един елемент (задача). Изпълнителят попълва матрицата с бележки за изпълнението на своите задачи или въвежда информация за причините, които са забавили изпълнението. Ръководителят на отдела проверява попълването на матрицата от своите подчинени и предава доклада на ръководителя на организацията (назначения контрольор за целия план), който проверява договореното изпълнение на плана и прави корекции (преразпределение на ресурси и средства за навременното изпълнение на следващите етапи от плана или довеждане на неизпълнените задачи до необходимия резултат).

Графикът за изпълнение на плана с поетапно и разпределение по задачи задължително трябва да бъде публично достъпен за служителите на организацията, което ще увеличи активното участие в неговото изпълнение и оптималното коригиране на плана, като се вземат предвид предложенията за рационализация.

В случай на форсмажорни обстоятелства, разумният мениджър, който е включил в плана раздел „авариен“, ще може да въведе предвидените резерви и значително да намали рисковете, които застрашават съществуването на предприятието. „Бог пази тези, които са внимателни“, казаха нашите предци; в съвременните условия на рязка променливост на света около нас това правило ще бъде полезно.

2) Възможност за корекция на плана

Възможността за извършване на корекции по време на изпълнението на плана беше обсъдена по-горе; за това се използва повторно събиране на информация с помощта на предложените матрици; достатъчно е да добавите още една колона - „Резултат от изпълнението“, в която преките изпълнители или ръководителите на отдели ще въвеждат информация за изпълнените задачи или причините, довели до неизпълнението им. Въз основа на тази информация ще бъде възможно бързо да се направят необходимите промени в плана и да се вземат информирани решения, водещи до продължаване на работата или промяна в посоката на дейност.

3) Анализ на изпълнението на плана

Периодичното актуализиране на информацията, отразяваща процеса на изпълнение на плана, ще даде възможност за анализ на недостатъците и постиженията и ще позволи оптимално разпределение на ресурсите и средствата. Анализът на вече завършените етапи на плана ще помогне да се създаде база от рационални методи в производствените и управленските области на дейност, които могат да се използват при планиране на дългосрочната дейност на организацията. При създаването на такава база данни, достъпна за всички служители, е възможно да се използва и съществуващата информационна и техническа структура на организацията. Създаването на библиотека от стандартни процедури и нестандартни решения, които отчитат спецификата на конкретна организация, струва много. Нов служител ще има възможност бързо да получи основна информация за своя профил и да овладее умения, които трудно би могъл да получи в учебно заведение. Ветераните ще могат да запазят своя безценен опит, така че следващите смени да не се опитват да „преоткрият колелото“, губейки време и пари.

32. Наблюдение и анализ на изпълнението на плановите задачи

Текущата дейност на предприятието може да се характеризира с показатели за обем на продажбите и печалба. Всяка стойност има свои собствени прогнозирани стойности или стандарти. За контрол и анализ на изпълнението на плановите задачи се използва метод за изграждане на таблици с планирани и действителни стойности, чието сравнение представлява интерес. Особено важно тук е планирането на центровете за финансова отговорност (структурно звено, което участва в изграждането на планове и отговаря за тяхното изпълнение в рамките на своите правомощия).

В зависимост от критериите се разграничават следните видове центрове на отговорност:

1) генериране на разходи - услуга, която взема като основа за своята работа оценката на разходите, одобрена от предприятието. За този център е трудно да определи нивото на доходите на предприятието, така че цялата работа е концентрирана върху разходите (например счетоводството на фирмата);

2) генериране на доходи - служба, чийто ръководител отговаря за генерирането на доходи (например отдел продажби). Този център не отговаря за скъпата част от дейността на предприятието, но нивото на доходите зависи пряко от него. Разбира се, тук не е изключено наличието на разходи, но ръководството не контролира тези разходи;

3) генерираща печалба - подразделение, чиито основни оперативни критерии са рентабилност и печалба. Най-често това са дъщерни фирми и др.;

4) инвестиции и развитие - център, който отговаря не само за рентабилността и доходността, но също така има възможностите и правомощията да инвестира.

Поставянето на планираните цели се определя в зависимост от вида на центъра за отговорност.

По този начин ръководството на предприятието поставя планова цел, за изпълнението на която се разпределят подходящи ресурси, утвърждава се политика за взаимодействие с трети страни и т.н. Излизането извън тази рамка е невъзможно. В края на плановия период се анализира степента на изпълнение на планираните задачи, в случай на нарушения се идентифицират отговорните, т.е. при планиране на дейности:

1) ръководството на предприятието идентифицира няколко критерия за оценка и също така определя тяхната планирана стойност;

2) анализът и оценката на ефективността на центъра за финансова отговорност се извършва въз основа на изпълнението на одобрения план съгласно установените критерии;

3) ръководителите на структурни подразделения са осигурени с необходимите ресурси за изпълнение на планираните цели;

4) ръководителите на центрове за финансова отговорност имат пълна свобода по отношение на ресурсите, с които разполагат.

За да се повиши ефективността на структурните подразделения по отношение на изпълнението на планираните показатели, предприятията въвеждат система за материални стимули за служителите, т.е. за изпълнение или превишаване на плана, възложен на отделно структурно подразделение, служителите на тази служба получават бонуси, което в бъдеще (както показва практиката) увеличава производителността работа.

При изпълнението на плана е необходимо непрекъснато поддържане на оперативни записи, контрол и текущо управление на производствения процес. Планирането, отчитането и контролът върху изпълнението на плановете в отделите на предприятието спомага за осигуряване на ритмичната работа на цялото предприятие, намалявайки прекъсванията по време на движението на предметите на труда чрез технологични операции. Това също така позволява да се намали времето на производствения цикъл и да се ускори доставката на продуктите до потребителя. Оперативното счетоводство е необходимо за координиране и регулиране на работата на производствените единици, предотвратяване и премахване на възможни отклонения от графиците.

Оперативен контрол и управлението на производствения процес се извършва по време на диспечиране въз основа на точна информация за реалното изпълнение на графиците, сменно-дневните задания и появата на отклонения от плана.

Изпращане производство осигурява оперативно регулиране на производствения процес чрез системно отчитане и наблюдение на изпълнението на производствените задачи, текуща подготовка на производството, своевременно отстраняване на възникнали проблеми и отклонения. Изпращане осигурява:

Пълен контрол върху хода на производствения процес и своевременно отстраняване на възникнали проблеми и отклонения;

Организиране на доставката на суровини, материали, детайли и инструменти до работните места;

Извозване на готова продукция и производствени отпадъци;

Следене на изправността на оборудването;

Доставка на енергия, гориво, сгъстен въздух и организиране на качествен контрол.

Основни характеристики на диспечерския контролса:

Централизацията, тоест регулирането се извършва от един център (диспечерски отдел), чиито заповеди са задължителни за изпълнение на всяко ниво на предприятието (от ръководителя на отдела до работника)

Ефективност, а именно вземане на ефективни решения и разработване на мерки за отстраняване на възможни отклонения от планирания производствен процес и последиците от влиянието на такива отклонения. Това се извършва въз основа на наблюдение на напредъка на планираните задачи.

Централен диспечерски отдел (на ниво предприятие) изпълнява следните функции:

Проверява изпълнението на плана за производство на продукция по номенклатурата и асортимента;

Контролира процеса на попълване на запасите от междуцехови складове със заготовки, части и закупени продукти за осигуряване на непрекъснат производствен процес;

Следи подготовката за производство и хода на ремонта на оборудването.

Диспечерско обслужване на ниво цех (подразделение). извършва:

Контрол на изпълнението на сменни и дневни задачи;

Отчитане и анализ на непланирани престои на оборудването;

Наблюдение на хода на ремонта на оборудването и превантивната поддръжка.

Обекти за диспечерски контролможе да варира в зависимост от вида на производството.

За серийно производствотакива обекти са:

Време за пускане и освобождаване на партида от продуктови единици (части);

Състояние на складовите наличности от материали и готова продукция;

Степента на пълно осигуряване на работата, свързана с монтажа.

За единично производствообекти на диспечерски контрол са:

Навременна подготовка на продукцията;

Дати на пускане на продукта;

Логистична поддръжка.

За масово производствообекти на контрол са:

Поддържане на ритъма на производствените линии;

Извършете превантивна поддръжка на оборудването;

Състояние и наличност на линейни детайли.

Диспечерските функции в голяма степен се изпълняват от административния и технически персонал на цеховете. Наред с това големите предприятия имат специални диспечери по заводи и диспечери по цехове. Диспечерите поддържат графици за доставка на части, получаване на детайли, наблюдават и поддържат комуникация с фабриките доставчици и предприемат мерки за отстраняване на аварии.

Един от показатели за ефективност на системата за оперативни графицие фактор на непрекъснатостпроизводствен процес, се определя въз основа на текущите счетоводни данни за действителните цикли на обработка на партида части. Непрекъснатостта може да се осигури чрез навременна подготовка и доставка на материални ресурси, други елементи на труда и необходимата техническа документация за всяко работно място в съответствие с календарните планове. Фактор на непрекъснатост() се определя по формулата:

къде е продължителността на работното време, часове;

Обща продължителност на производствения процес, включително престой, часове.

Степента на използване на работното време в производствения процес характеризира коефициент на ритмичност.В този случай е необходимо да се прави разлика между равномерността и ритмичността на производството.Оценка еднородност на производствотосе извършва с помощта на редица показатели и методи за тяхното изчисляване:

1. десетдневен методоценката на ритмичността е, че планираните и действителните проценти се изчисляват и след това се сравняват в продължение на десетилетия; отклоненията от планираните проценти показват нивото на ритмична или неритмична работа.

Планираният процент на ритмичност (RPP) за десетилетие се изчислява, както следва:

къде е броят на работните дни в едно десетилетие;

Брой работни дни в месеца.

Действителният процент се определя от съотношението на десетдневното действително производство в съответните измервателни уреди към общия обем на произведената продукция за месец.

2. Метод за оценка с помощта на коефициента на равномерност(Kr) изпълнение на производствената програма, която се определя по формулата:

където е действителната продукция на i-тия ден, но не повече от планираното, хиляди UAH;

План за пускане на продукта за месеца, хиляди UAH;

3. Използва се за оценка на ритъма на работа на отдели или предприятие коефициент на ритмичност, изчислен с помощта на коефициента на вариация(V):

където g е стандартното отклонение;

X е средноаритметичната стойност на вариационната серия.

При равномерно производство и продукция стойността на коефициента на вариация е по-близо до нула, а коефициентът на ритмичност е равен на 1. Този коефициент показва само равномерността на производството, без връзка с изпълнението на плана, и се изчислява в предприятията и отдели за масово и широкомащабно производство.

Имайте предвид, че текущата дейност на предприятието може да се характеризира с показатели за обем на продажбите и печалба. За всяка стойност се установяват прогнозирани стойности или стандарти. Струва си да се каже, че за контрол и анализ на изпълнението на планираните задачи се използва метод за изграждане на таблици с планирани и действителни стойности, сравнението на които представлява интерес. От особено значение тук е планирането на центровете за финансова отговорност (структурно звено, което участва в изграждането на планове и отговаря за тяхното изпълнение в рамките на своите правомощия)

Като се има предвид зависимостта от критериите, се разграничават следните видове центрове на отговорност:

1. генериране на разходи - услуга, която взема като основа за своята работа оценката на разходите, одобрена от предприятието. За този център е трудно да определи нивото на доходите на предприятието, поради което цялата работа е концентрирана върху разходите (например счетоводство на фирмата);
2. генериране на доходи - услуга, чийто мениджър е отговорен за генерирането на доходи (например отдел продажби).Този център не е отговорен за скъпата част от дейността на предприятието, но нивото на доходите зависи пряко от него. Разбира се, тук не е изключено наличието на разходи, но ръководството не контролира тези разходи;
3. генерираща печалба - подразделение, чиито основни оперативни критерии ще бъдат рентабилността и печалбата. Най-често ϶ᴛᴏ дъщерни дружества и др.;
4. инвестиции и развитие – център, който отговаря не само за рентабилността и доходността, но и има възможностите и правомощията да инвестира.

Поставянето на планираните цели се определя в зависимост от вида на центъра за отговорност.

Въз основа на всичко казано по-горе, стигаме до извода, че ръководството на предприятието поставя планова цел, за изпълнението на която се разпределя ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ, се утвърждава политика за взаимодействие с организации на трети страни и т.н. Излизането от тази рамка е невъзможен. В края на плановия период се анализира степента на изпълнение на планираните задачи, в случай на нарушения отговорните ще бъдат отстранени, т.е. при планиране на дейности:

1. Ръководството на предприятието идентифицира няколко критерия за оценка и също така определя тяхната планирана стойност;
2. анализ и оценка на ефективността на центъра за финансова отговорност се извършва въз основа на изпълнението на одобрения план по установени критерии;
3. ръководителите на структурни подразделения са осигурени с необходимите ресурси за изпълнение на планираните задачи;
4. ръководителите на центрове за финансова отговорност имат пълен контрол върху ресурсите, с които разполагат.

За да се повиши ефективността на структурните подразделения по отношение на изпълнението на планираните показатели, предприятията въвеждат система за материални стимули за служителите, т.е. за изпълнение или превишаване на плана, възложен на отделно структурно подразделение, служителите на тази служба получават бонуси, което в бъдеще (както показва практиката) увеличава производителността работа.

ТЕМА 2: ВЪНШНА И ВЪТРЕШНА СРЕДА НА ОРГАНИЗАЦИЯТА. ОРГАНИЗАЦИОННА СТРУКТУРА

Бизнес игра № 2 ФОРМИРАНЕ НА ОРГАНИЗАЦИОНЕН МОДЕЛ

Целта на урока е да развие уменията на учениците да работят самостоятелно, за да формират модел на организация, да идентифицират и анализират фактори, влияещи върху ефективността на нейните дейности, включително като:

организационна структура;

система за планиране и контрол на качеството;

вземане на управленски решения в ограничени времеви условия;

междуличностни отношения.

Вие сте малка компания, която „произвежда“ думи и ги „опакова“ в смислени изречения (на руски). Пазарните проучвания показват, че изреченията от 3-6 думи (включително функционални думи) са търсени. По този начин „опаковане, доставка и продажба“ трябва да се фокусира върху изречения от 3-6 думи.

Тази „индустрия“ се характеризира със силна конкуренция. Няколко нови фирми току-що навлязоха на разширяващия се пазар. Тъй като суровините, технологиите и цените са стандартни в цялата индустрия, вашата конкурентоспособност зависи от два фактора: 1) производствен обем; 2) качество на продукта.

По този начин основната задача на подгрупата е да създаде организацията така, че да работи възможно най-ефективно в рамките на 10-минутни производствени цикли. Между циклите ще имате възможност да се реорганизирате.

Преди началото на всеки цикъл ще получите изходен материал - дума или фраза. Неговите букви служат като суровина за производството на нови думи, които се пакетират в изречения. Например от думата „крокодил“ можете да направите фразата „идолът роди кол“.

Преди да започнете производствения цикъл, трябва внимателно да проучите производствените правила

Работен ред:

1. От групата студенти предварително се канят двама ръководители на Съвета по качество. Те получават производствени правила и се запознават с тях.

2. Група ученици се разделят на подгрупи(4-6 души), които образуват малки компании за производство на думи.

3. Подготовка (20 мин) - запознаване с целите на урока и заданието, правилата за производство и оценка на резултатите в Съвета по качество.

Съветът се състои от представители на всички фирми производители, ръководители на съвета и учител.

След като производителите приключат самостоятелно проучване на правилата, ръководителите на Съвета по качеството ги информират за най-важните правила и обръщат внимание на основните критерии за оценка на качеството на продукта.

4. Моделиране в съответствие със следния алгоритъм.

Стъпка 1 (10 минути). Участниците създават организации. Въпроси към участниците:

Какви са целите на вашата организация?

Как ще ги постигнете? Как ще планирате работата си?

Какво разделение на труда, властта и отговорността е най-подходящо предвид вашите цели, задачи и технология?

Кои членове на екипа са най-подходящи за какви задачи? Всяка подгрупа номинира по един представител в Съвета по качеството (правилата за оценка на резултатите в Съвета по качество са дадени по-долу).

Стъпка 2 (10 минути). Първи производствен цикъл. Всички подгрупи получават първоначалната ма-

териал, т.е. два комплекта букви за два производствени цикъла (първоначалният комплект трябва да се състои от 15 - 25 букви). Обратното броене започва. 1 минута преди края на цикъла учителят предупреждава за оставащото време. По команда на водача работата спира. Представителят на групата трябва да представи резултатите от работата на презентатора в рамките на 30 секунди за участие в Съвета по качество.

Стъпка 3 (15 минути). Съветът по качеството проверява качеството на продуктите и докладва резултатите. Участниците анализират организацията на работа от първия цикъл и реорганизират компанията за втория производствен цикъл.

Стъпка 4 (10 минути). Втори производствен цикъл. Цикълът се изпълнява по същия начин като стъпка 2, но с нов първоначален набор от букви.

Стъпка 5 (15 минути). Съветът по качеството проверява качеството на продуктите и докладва резултатите. Участниците анализират организацията на работа през двата цикъла и изготвят кратки доклади за различни аспекти от организацията на своите фирми; анализ (60 мин.); Представителите на всяка подгрупа правят отчет за резултатите от своята работа и те се обсъждат.

Въпроси за изготвяне на доклади и провеждане на дискусии:

Каква организационна структура (култура, стил на лидерство, методи за вземане на решения) имаше вашата компания по време на първия си производствен цикъл? Ефективно ли беше? Защо мислиш така? (Същият въпрос се отнася за всички анализирани параметри, посочени в скоби.)

Как беше извършен контролът на качеството?

Имало ли е реорганизация? Ако да, какво беше? Как се е променила структурата, културата, стилът на лидерство и методите за вземане на решения?

Имало ли е конфликти? Ако е така, как са били разрешени?

Кои фактори оказаха най-голямо влияние върху ефективността на вашата организация?

Кои теоретични идеи и концепции намирате за най-полезни?

Правила за производство на продукти:

Продукти, които не отговарят на приетите правила, не преминават контрол на качеството

И не се допуска на пазара.

От първоначалния набор от думи трябва да създадете възможно най-много изречения.

В създадена дума буквите могат да се използват толкова пъти, колкото се появяват в оригиналния набор от думи. Например, от оригиналната дума „крокодил“ можете да създадете думата „око“, но не и думата „за“, тъй като има само две букви „о“ в оригиналната дума „крокодил“.

Букви "е" и "д"; "и" и "и"; “ь” и “ъ” се считат за различни.

Буквите на оригиналната дума могат да се използват във всички думи на изречението, което се съставя (например от думата „крокодил“ можете да създадете изречението „идолът роди кол“.

Нова дума не може да се създаде чрез промяна на граматическата форма на думата (падеж, число и т.н.).

Думите се различават по-скоро по правопис, отколкото по значение (например „замък“ и „замък“).

Недопустимо е използването на нелитературни думи (например жаргон).

Разрешено е използването на собствени имена.

Изречението трябва да съдържа подлог и сказуемо.

Допустимият брой думи в изреченията е не по-малко от 3 и не повече от 5.

Произведена дума може да се използва само веднъж по време на един производствен цикъл.

Не е задължително изречението да носи семантичен товар (например фразата „къщата преля от бреговете си“ е приемлива).

Правила за продажба на продукти:

Продуктите, съставени от всяка фирма на отделен лист, се приемат от Съвета по качеството на базата на горните правила за производство на продукта.

Продуктите се оценяват по следната скала:

1 точка - за всяка дума в приетото изречение;

– 1 точка – за всяка дума в неприето изречение.

Оценка на резултатите в Съвета по качество:

Всеки представител на подгрупата в Съвета по качеството трябва да има списък с изречения, представен на един лист хартия, съдържащ думи, произведени от подгрупата. Ако дадена група не даде резултат в рамките на 30 s, това не се взема предвид и се счита, че групата не е произвела нито една дума. Съветът по качеството оценява съответствието на представените продукти със стандартите, определени в „Правилата за производство“ и определя резултата от работата на подгрупите

– броят произведени думи, които отговарят на стандартите. Ако някоя дума в изречение не отговаря на стандартите, цялото изречение се зачертава. Освен това, като наказание, броят на думите в отхвърленото изречение се приспада от резултата за подгрупата.

Изисквания за отчитане:

Подгрупата изготвя единен отчет за извършената работа с подробна обосновка за всеки етап от изпълнението. Индустрията, в която се занимава компанията, остава производството на изречения от словосъчетания.

ТЕМА 3: ЦИКЪЛЪТ НА УПРАВЛЕНИЕ

Практическа работа № 1 АНАЛИЗ НА ЦИКЪЛА НА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО

Целта на работата е да научите как да разпределяте функциите на лидер (мениджър) в съответствие с цикъла на управление (използвайки конкретен пример).

1. Попълнете диаграмата на цикъла на управление (вижте учебната книга).

2. Проучете внимателно примера на длъжностна характеристика за ръководителя на отдела по персонала (вариант 1), за-

заместник-директор (вариант 2), мениджър продажби (вариант 3), бранд мениджър (вариант 4). Разпределете функциите на ръководителя в съответствие с цикъла на управление и попълнете таблицата (в таблицата посочете номерата на съответните точки от инструкциите). Длъжностните характеристики са представени в Приложение 1.

Разпределение на функциите на ръководителя на отдел "Човешки ресурси" по етапи на цикъла на управление.

Контролна функция (ста-

Функции на ръководителя на отдела за персонал

дия на цикъла на управление)

3. Въведете мениджърите в таблицата според нивата на управление: бригадир, бригадир, началник отдел персонал, началник на магазин, генерален директор, финансов директор, главен счетоводител.

Видове мениджъри по нива на управление.

4. Разрешете ситуацията по-долу.

5. Подгответе отговори на защитни въпроси.

Ситуация

Ръководителят на строителния отдел Прохоров по време на почивката на производствената среща поиска мнението на ръководителите на цеховете относно управленските функции.

Началникът на цеха Федоров пише в бележника си: „Всеки субект и обект на управление има общи единни управленски функции. Има много управленски функции, но те винаги са били, са и ще бъдат базирани на тристепенно разделение.“

Учителят Семенов прочете написаното на глас и изясни: „Всеки обект и субект на управление има свое съотношение на функциите, тяхното рационално съчетаване или разделение. В процеса на развитие във всеки обект на управление настъпват промени в условията на функциониране на общите функции, комбинацията от отделните им елементи и задачите, които се решават.

Формулиране на проблема:

1. Дайте списък с функции, които са основни за обекта и субекта на управление?

2. Опишете функциите за управление, които характеризират управлението отпред, отпред и отзад.

3. Подредете следните понятия в логическа последователност (от общи към по-конкретни): „функции на управителния орган“, „управленски функции“, „функции на служителя на управленския персонал“ и „функции на управленския обект“.

4. Ролята на кои функции нараства (намалява, остава непроменена) в условията на възникване на пазарните отношения?

Контролни въпроси

1. Какво представляват управленските функции?

2. Какво е планиране?

3. Място на планирането в страна с пазарна икономика;

4. Организацията като обект на управление;

5. Какво е мотивация?

6. Каква е ролята на контрола в управлението?

7. Каква е връзката между планиране и контрол?

Бизнес игра №3 ОСНОВНИ УПРАВЛЕНСКИ ФУНКЦИИ

Целта на играта е да научите как да разпределяте функциите на лидер (мениджър) в съответствие с цикъла на управление (използвайки конкретен пример).

Основни упътвания

Най-важната управленска функция е вземането на управленски решения. Отговорност за взетите решения носи ръководителят на организацията или колегиалният орган, който взема решенията.

По правило вземането на управленско решение се предхожда от внимателна подготовка, която включва анализ на управленската ситуация, прогнозиране на тенденциите в нейното развитие и много други. Един от

Нашите занятия ще бъдат специално посветени на основните етапи от подготовката на управленско решение.

След вземане на решението трябва да се разработи подробен план за неговото изпълнение, включващ размера на необходимите ресурси, срока на изпълнение и изпълнителите, на които е възложено изпълнението на различните етапи от управленското решение.

Следващата управленска функция е планирането. Познаваме такива видове планиране като стратегическо, тактическо и оперативно, в зависимост от задачите, които се поставят при разработването на планове.

По време на прехода към пазарна икономика в Русия в края на 20 век. много предприятия изоставиха тази важна управленска функция, което често беше една от причините за неефективната им дейност.

Основните функции на управлението се осъществяват чрез управленски комуникации, чрез които се предава управленска информация.

IN В процеса на вземане и изпълнение на управленски решения, заповеди, инструкции, указания, планове се предават от по-високи към по-ниски нива в управленската йерархия и се изисква информация за състоянието на нещата на място.

IN В обратна посока се предава информация за състоянието на нещата, за изпълнението на заповеди, инструкции, планове и се изискват управленски решения, когато възникнат проблеми, чието решаване не е в компетенциите на по-ниско ниво на управление. По-високо ниво на управление може да получи предложения за решаване на възникнали проблеми, за коригиране на планираните цели и т.н.

Успешното изпълнение на управленските решения до голяма степен зависи от качеството на управленските комуникации.

Технологичната последователност на управленския процес, в която се реализират основните управленски функции, формира основния управленски цикъл (фиг. 1).

Фигура 1 – Основен цикъл на управление.

Управленска ситуация No1

Ръководството на голям завод за производство на инструменти за машиностроенето постави задачата за по-широко навлизане на външните пазари. За да се постигне това, беше необходимо значително да се подобри качеството на произвежданите продукти.

В същото време не беше възможно да се закупят нови технологични линии или да се извърши мащабна подмяна на оборудване поради големи вземания (забавени плащания за закупени продукти от потребителски предприятия).

Проблем 1. Каква стратегия за по-широко навлизане в пазарите на продажби е препоръчително да използва заводът? В тази ситуация какво може да се препоръча на ръководството на завода за решаване на проблема с подобряването на качеството на продукта? Каква роля може да играе допълнителната мотивация на служителите?

№ 1. Като стратегия за по-широко навлизане на продуктите, произведени от завода, на пазарите за продажби, препоръчително е да се използва стратегия за увеличаване на производството на инструменти, които са в постоянно търсене сред потребителите. Това ще позволи, от една страна, да се намали трудоемкостта на производството и да се подобри качеството на продуктите, а от друга страна, да се намали цената му.

Заводът успя да реши задачата за значително подобряване на качеството на произвежданите инструменти чрез създаване на качествени кръгове в работилниците, които включваха най-опитните работници и занаятчии. Те бяха натоварени със задачата да намерят начини за подобряване на качеството на всички етапи от производството на инструменти. Същевременно беше гарантирано изпълнението на постъпилите предложения, при условие че преминат проверката им.

При положителен резултат от реализираното предложение е установен бонус, съобразен със средната работна заплата.

На фиг. 2. Представени са основните управленски функции и основните принципи на тяхното прилагане в процеса на управление на организация.

Системата за управление функционира ефективно само когато осигурява изпълнението на всяка от основните управленски функции.

Липсата на връзка във функционирането на системата за управление на всяка организация прави системата за управление неефективна.

Задачата на всеки мениджър при формирането или реорганизирането на система за управление е да гарантира, че всяка от основните управленски функции се изпълнява в новосформираната или реорганизирана система за управление.

Управленска ситуация No2

При организиране на контрол върху изпълнението на планираните задачи в дървообработваща фабрика се използва комуникационна система, в която цялата информация за напредъка на плана, възникващи проблеми и трудности се получава от майсторите на основните производствени зони, от тях до магазина мениджъри и от началниците на цехове до фабричната администрация.

Фигура 2 – Основни управленски функции и принципи на тяхното изпълнение

Според традицията, съществуваща във фабриката, бригадирът анализира текущите резултати от плана и предава заключенията, които е направил на по-висш орган. Управителят на цеха работеше на същия принцип с получената от него информация.

Ролята на ръководството на завода при осъществяване на контрол се свеждаше до запознаване с информацията, получена от началниците на цеховете.

Задача 2. Анализирайте ситуацията с организацията на контрола върху изпълнението на планираните задачи, която се е развила в дървообработваща фабрика. Оценете качеството на комуникацията. Какво бихте препоръчали на директора на завода?

Развитие на управленската ситуация№ 2. Като се има предвид установената организация на контрол във фабриката, ръководството на фабриката не е гарантирано срещу получаване на ненадеждна информация от ръководители на цехове, а ръководителите на цехове не са гарантирани срещу получаване на ненадеждна информация от бригадири. Това ни позволява да характеризираме комуникационната система във фабриката като недостатъчно ефективна.

В резултат на използването на такава комуникационна система е нарушен принципът на независимост на контрола. Функциите за производство на продукти и контрол върху изпълнението се извършват от едно длъжностно лице, което води до това, че висшето ръководство не винаги получава обективна и навременна информация за напредъка на плана.

Естествено, в такава ситуация получаването на заповеди от по-високо ниво на управление към по-ниско ниво се забавя и не винаги съответства на текущата ситуация.

Ръководството на завода, заедно със заключенията на ръководителите на цехове и майсторите, трябва да разполага с първична (пряка) информация за напредъка на изпълнението на планираните задачи.

Вземането на управленски решения е първата от поредицата основни управленски функции. Основната функционална верига - организационно планиране, мотивация, контрол -

предшествано от стратегическо, тактическо или оперативно управленско решение. Вземане на стратегическо решение за преминаване към производство на нов вид продукт

задвижва цялата основна функционална верига.

Вземането на стратегическо решение за нова отбранителна доктрина на страната, нова социална политика или политика на икономическа трансформация също „включва” цялата основна функционална верига, без която изпълнението на приетото управленско решение е невъзможно.

Ако едно предприятие вземе тактическо решение да увеличи обема на производството на продукти, които се очаква да бъдат много търсени в близко бъдеще и ще позволят допълнителни печалби, това води до необходимост от разработване на допълнителен план и изисква допълнителна организационна работа, мотивация и контрол.

Решението за оперативно управление на сериозен проблем, възникнал в определена област от дейността на предприятието, може също да изисква включването на цялата основна функционална верига, като се започне с корекции на одобрените планове (производствени, финансови и др.).

Но както тактическите, така и оперативните решения трябва да съответстват на стратегията за развитие на предприятието.

Разработването и коригирането на стратегия с последващото приемане на управленски решения на подходящо ниво - стратегическо, тактическо, оперативно - заедно с основната функционална верига образуват основния цикъл на управление, представен на фиг. 1.