Podrobna vsebina vojne in miru 3. Upravitelj posesti Bolkonsky, Alpatych, gre v Smolensk

Patrick Lencioni

Pet disfunkcij ekipe

Patrick Lencioni

PET DISFUNKCIONALNOSTI EKIPE

BASNICA O VODJENJU

Objavljeno z dovoljenjem Wiley Publishing, Inc. in agencija Aleksandra Korženevskega

© Patrick Lencioni, 2002

© Publikacija v ruščini, prevod v ruščino, oblikovanje. Mann, Ivanov in Ferber LLC, 2016

Očetu, ki me je naučil vrednosti dela. Mati, ki me je navdušila za pisanje

Ne finance. Ne strategije. Ne tehnologija. Ekipni duh ostaja glavna konkurenčna prednost, saj je zelo redek.

Moj prijatelj, ustanovitelj milijarde dolarjev vrednega podjetja, je to dobro rekel: "Naj bodo vsi v vašem podjetju gledali v isto smer, in zmagali boste v kateri koli industriji, na katerem koli trgu, kadarkoli in kjerkoli."

Ko sem vodjem podjetij, s katerimi sem delal, ponovil ta čudovit rek, so se strinjali. Čutil pa sem, da globoko v sebi niso verjeli, da je kaj takega mogoče storiti.

Vseeno pa sodi timski duh odločilno vlogo. In čeprav znanstveniki, učitelji, trenerji in mediji že vrsto let preučujejo to vprašanje, je pri ustvarjanju odlične ekipe nekaj nedosegljivega. Dejstvo je, da je skupno delovanje ljudi, od katerih ima vsak svoj značaj in pomanjkljivosti, že po definiciji težko. To sploh ne pomeni, da je takšno početje obsojeno na neuspeh. Ustvariti močno ekipo je povsem mogoče. Toda to je boleč proces.

Timsko delo lahko opišemo kot usklajeno delovanje ljudi. Doseganje doslednosti je v teoriji enostavno, v praksi pa težko. Uspeh pride le tistim, ki so v procesu mukotrpnega vsakodnevnega dela premagali najrazličnejše pomanjkljivosti in slabosti, značilne za človeško naravo, ki povzročajo težave v kolektivu.

Pred nekaj leti sem napisal knjigo Pet skušnjav menedžerja, v kateri sem spregovoril o najpogostejših pasteh menedžmenta. Pozneje sem opazil, da so nekateri menedžerji, ki so želeli izboljšati svoje delo, sprejeli moje ideje – in dosegli uspeh!

Spoznal sem, da pet skušnjav ne čaka samo na vodje, ampak tudi na ekipe kot celoto, in govorimo o ne samo o korporacijah. Trenerji, učitelji in dobrodelni delavci so mi pripovedovali o skušnjavah in težavah, ki jih povzročajo.

Tako kot moje druge knjige se tudi Pet disfunkcij ekipe začne z zgodbo o izmišljeni organizaciji, ki bi lahko obstajala v resnici. Zdi se mi, da takšen začetek omogoča bralcu, da se postavi na mesto likov in razume, kako načela, ki jih predlagam, uporabiti v resničnem življenju, ko je zaradi ogromne količine dela in vsakodnevnih prepirov težko opraviti tudi najpreprostejše naloge.

IN zadnje poglavje Prinesem knjige podroben opis vseh pet timskih disfunkcij in ponujajo orodja za premagovanje negativnih trendov, ki morda obstajajo v vašem podjetju.

In še zadnja stvar. Ta knjiga je rezultat mojega dolgo delo z menedžerji in njihovimi ekipami. Namenjen je vsem, ki jih zanimajo načela timskega dela, pa naj bo to vodja manjšega oddelka ali običajen zaposleni, ki želi izboljšati interakcijo s sodelavci. Vsekakor pa iskreno upam, da vam bo ta knjiga pomagala rešiti vaše težave in verjamem, da lahko ekipa doseže veliko več kot ena oseba. In to je njegova prava moč.

Težave

Samo ena oseba je mislila, da je Katherine prava oseba za izvršno direktorico DecisionTech. Na srečo za Katherine je bila ta oseba predsednik upravnega odbora.

Manj kot mesec dni po odstavitvi prejšnje izvršne direktorice je Katherine Pietersen prevzela nadzor nad tem, kar je ostalo od podjetja, ki je bilo še pred dvema letoma eno najbolj znanih, stabilnih in obetavnih v Silicijevi dolini. Katherine si ni predstavljala, kako zelo se je poslabšal položaj podjetja v tako kratkem času, niti ni vedela, kako težkih bo zanjo naslednjih nekaj mesecev.

Pisarna DecisionTech je bila v Half Moon Bayu, mirnem mestecu na gričevnati obali zaliva San Francisco. To območje geografsko ne sodi v Silicijevo dolino, vendar dolina ni toliko geografski kot kulturni fenomen. In DecisionTech je zagotovo del tega pojava.

Podjetje je imelo najbolj izkušeno – in visoko plačano – ekipo najvišjih menedžerjev, kar si jih je mogoče zamisliti. Podjetje je imelo čudovit, vsaj na prvi pogled, poslovni načrt in popolne investitorje, o katerih je mlado podjetje lahko samo sanjalo. Najbolj previdna podjetja tveganega kapitala so tekmovala med seboj pri ponudbi naložb, nadarjeni mladi razvijalci pa so podjetje dobesedno zasuli s svojimi življenjepisi, še preden je najelo pisarno.

Toda to je bilo pred skoraj dvema letoma – precej dolgo obdobje za visokotehnološko industrijo. Po mirnih prvih mesecih delovanja se je podjetje soočilo z resnimi težavami. Zamujeni so bili roki za izvedbo pomembnih projektov. Več vodilnih strokovnjakov je nepričakovano odstopilo. Moralno ozračje se je poslabšalo. To je kljub vsem pomembnim prednostim DecisionTech.

Na predvečer druge obletnice podjetja je upravni odbor Jeffa Shanleyja, 37-letnega direktorja podjetja in enega od njegovih ustanoviteljev, soglasno pozval, naj zapusti položaj. Ponudili so mu mesto direktorja razvoja in na presenečenje sodelavcev je privolil v degradacijo, saj ni hotel odnehati. velik denar, na katerega bi lahko računal, če bi DecisionTech šel na borzo. In tudi v težkih gospodarskih razmerah Silicijeve doline je imelo podjetje vse možnosti, da to prej ali slej stori.

Nobenega od 150 zaposlenih v DecisionTechu Jeffov odstop ni presenetil. Čeprav je bilo veliko ljudi z njim v dobrih osebnih odnosih, je bilo težko zanikati, da je vzdušje v podjetju pod njegovim vodstvom postalo vse bolj napeto. Menedžerji so izpopolnili umetnost nastavljanja drug drugemu. Ekipa je izgubila duh enotnosti in tovarištva, nadomestile so ga dolgočasne obveznosti. Vsakršno delo je zamujalo, kakovost je padla.

Upravni odbor drugega podjetja bi bil morda bolj potrpežljiv, ne pa upravni odbor DecisionTech. Na kocki je bilo preveč, da bi gledali, kako podjetje propada zaradi organizacijskih težav. DecisionTech je v dolini že postal znan kot eno najbolj neprijetnih mest za delo, česar upravni odbor ni bil pripravljen sprejeti, še posebej glede na svetle perspektive podjetja pred nekaj leti.

Nekdo je moral odgovarjati za propad dela in Jeffova kandidatura se je izkazala za najprimernejšo. Vsi so si oddahnili, ko je uprava objavila njegovo premestitev na drugo delovno mesto.

Stvari so spet postale napete, ko so tri tedne pozneje zaposlili Katherine.

Upravni odbor se ni mogel strinjati, katere lastnosti Katherine so za DecisionTech nesprejemljive. Preveč jih je bilo.

Prvič, ni bila mlada - le stara ženska, vsaj po standardih Silicijeve doline. Stara je bila 57 let.

Poleg tega ni imela izkušenj z delom v visokotehnološkem podjetju, razen v upravnem odboru Trinity Systems, velikega tehnološkega podjetja v San Franciscu. Skoraj vso svojo kariero je preživela v operativnem vodenju povsem različnih panog, predvsem v avtomobilski industriji.

A niti ni šlo za starost ali neprimerne izkušnje, temveč za dejstvo, da Katherine očitno ni sodila v kulturo DecisionTech.

Kariero je začela kot vojakinja, nato pa se je poročila z lokalnim učiteljem srednja šola, ki je tudi treniral šolsko košarkarsko ekipo. Ko so njeni trije sinovi zrasli, je več let delala kot učiteljica na isti šoli, dokler je ni začutila privlačnost k poslu.

Pri 37 letih se je Katherine vpisala na triletno poslovno šolo v Haywardu in predčasno diplomirala, en semester prej. Seveda ni šlo za Harvard ali Stanford, a vseeno. Naslednjih petnajst let je delala v različnih podjetjih in se pri 54 letih upokojila.

Dejstvo, da je bila Katherine ženska, ni bila ovira za njeno vključitev v najvišjo vodstveno ekipo - tam sta že delali dve dami. V napredni industriji visoka tehnologija To ni neobičajno. A četudi je koga motilo dejstvo, da bo izvršna direktorica ženska, je bila to navadna neumnost v primerjavi z njenim očitnim neskladjem s kulturo podjetja.

Tako po dokumentih kot dejansko je Katherine pripadala stara šola menedžerji, do modrih ovratnikov, in zelo drugačni od vodstvenih delavcev DecisionTech, od katerih večina nikoli ni delala zunaj Silicijeve doline. Mnogi med njimi so se radi pohvalili, da so po končani fakulteti na poroko oblekli le svečano obleko.

Težko je natančno opredeliti, kaj naredi ekipo odlično, vendar je nekaj jasno: odlična ekipa ni le kombinacija njenih delov.

Primer. V košarki timsko delo povprečnih igralcev premaga nepovezano ekipo zvezd.

Zakaj tudi najbolj nadarjene ekipe ne uspejo brez usklajenosti? Porabijo čas in energijo notranji boj. To vodi v nizko moralo, izgubo koncentracije na igro in odhod dragocenih igralcev.

Primer. DecisionTech je bil nekoč obetaven startup, vendar se je njegovo bogastvo hitro slabšalo. Podjetje je težko našlo kupce, čeprav je imelo izkušeno (in visoko plačano) vodstveno ekipo, nadarjene inženirje in odmevne vlagatelje, o katerih je večina startupov lahko samo sanjala.

Zakaj? Enostavno je manjkalo usklajenega dela vodstva podjetja. V skupini ambicioznih in uspešni ljudje njihov ego moti skupne aktivnosti, saj ljudje tekmujejo med seboj.

Vendar se da popraviti: Katherine Peterson, nova generalni direktor DecisionTech je timsko delo postavil nad finančne cilje in rešil podjetje.

Timsko delo temelji na zaupanju – člani tima ne smejo skrivati ​​svojih slabosti in napak

Zaupanje in spoštovanje sta osnova vsakega odnosa. vključno z timsko delo. Zakaj?

Da se ekipa izkaže, morajo člani drug drugemu zaupati. O najtežjih ali občutljivih vprašanjih se morata pogovarjati odprto in mirno. Tako lahko hitro najdete najboljša rešitev težave. Brez zaupanja pomembna vprašanja se lahko prezre, kar vodi do napačnih odločitev.

Primer. Med odhodom vodje prodaje DecisionTech je bila potrebna zamenjava in Carlos Amador, vodja službe za stranke, je stopil naprej. Ostali člani ekipe so menili, da so drugi člani bolj primerni za to delo. Zaradi popolnega zaupanja v ekipo so takoj izrazili svoje mnenje. Carlos pa ni bil užaljen in se je strinjal, da je direktor produkcije najboljši kandidat.

brez zaupni odnosi takšna situacija bi lahko povzročila konflikt, v katerem se Carlos ne bi umaknil zaradi svojega ega.

Kako zgraditi zaupanje? Člani ekipe se morajo prostovoljno narediti ranljivi drug za drugega. To ni lahko, saj se v neusmiljenem svetu ljudje naučimo biti konkurenčni in aktivno ščititi svoje interese. Vsi se morajo zavedati, da se jim ni treba braniti pred lastnimi člani ekipe. Ko se potrudite, odložite svojo previdnost in začnite odkrito razpravljati o svojih slabostih in napakah. Tako bodo vsi videli, da so nameni sodelavcev do njih izključno dobri, kar bo okrepilo medsebojno zaupanje.

Vodja mora narediti prvi korak k zaupanju

Vodja mora motivirati člane tima, da si zaupajo.

Zaupljivi odnosi so mogoči, ko člani ekipe odkrito razpravljajo o svojih pomanjkljivostih, slabostih in napakah brez strahu pred sodbo. Člani ekipe se bolje razumejo, ko vedo vse o svojih sodelavcih: če poznamo slabosti drugega človeka, lažje razkrijemo svoje.

Primer. Da bi spodbudila zaupanje, je Katherine organizirala srečanje v podjetju DecisionTech, kjer so člani ekipe delili svoje prednosti in slabosti. Ta preprosta vaja je pomagala zgraditi zaupanje drug v drugega.

Vodja ekipe bi moral prvi pokazati svojo ranljivost. To bo članom ekipe pokazalo, da jih podjetje ne bo nikoli kaznovalo za njihove slabosti.

Primer. Da bi ustvarila zaupanje v DecisionTech, je Katherine najprej delila svojo slabost. Povedala je, kakšne vodstvene napake je naredila v preteklosti, in priznala, da je bila enkrat celo odpuščena.

Če je vodstvo pripravljeno pokazati ranljivost, bodo podrejeni lahko storili enako. Zaupanje je ključna sestavina, ki spodbuja konstruktivne konflikte.

Ko ljudje zaupajo drug drugemu, sodelujejo v konstruktivnem konfliktu in sprejemajo premišljene odločitve.

Pogosto se verjame, da je konflikt po definiciji le negativen. A konstruktiven konflikt je pomemben za vsako ekipo – tako hitreje sprejema optimalne odločitve.

Pri sprejemanju odločitev vam lahko koristijo različni, pogosto nasprotujoči si pogledi. Prosta razprava o prednostih in slabostih vsake ideje vodi do najboljše rezultate. Konflikt je koristen, če je konstruktiven: vsi se morajo osredotočiti na predmet razprave in ne na osebne interese ali spletke znotraj ekipe.

Če primanjkuje zaupanja, se ekipa izogiba kakršnemu koli konfliktu. Člani ekipe ne izražajo lastno mnenje in strahovi, raje se ne prepirajo drug z drugim. Tako poskušajo ohraniti nekakšno psevdoharmonijo znotraj ekipe.

Primer. Ko je Katherine prvič prispela v DecisionTech, je ugotovila, da na sestankih ni razprave. Voditelji si niso dovolj zaupali, da bi razpravljali o težkih, a bistvenih vprašanjih.

Zaupanje ustvarja pogoje za nastanek konflikta. Člani tima komunicirajo svobodno, tudi ko čustveno razpravljajo o težki temi, saj vedo, da njihova mnenja ne bodo dojeta kot destruktivna.

Primer. Da bi spodbudila zdravo razpravo pri DecisionTech, je Katrin zgradila zaupanje tako, da je združila ekipo. Nato so se odnosi med člani ekipe tako dobro okrepili, da so že prej vstopali v razprave sporna vprašanja. Zaupanje je spodbudilo konstruktiven konflikt, kar je povečalo učinkovitost ekipe pri iskanju prave rešitve.

Kaj pa, če soglasje ni doseženo?

Vsak se mora sprejete odločitve držati, tudi če ni soglasja ali zaupanja v njeno pravilnost

Mnogi so morali sedeti na sestanku, kjer se odločitve niso sprejemale, ampak le prerekale.

Ena od značilnosti odlične ekipe je sposobnost sprejemanja odločitev in vztrajanja pri njih. Člani skupine vedo, da je vsaka odločitev boljša kot nobena odločitev, še posebej, ko gre za pomembna vprašanja.

Treba je slediti sprejete odločitve, sicer se rodi negotovost. V vodstveni ekipi to vodi v razcep v ciljih in prioritetah, nedoslednost pa se le še poveča, ko doseže raven zaposlenih.

V odlični ekipi lahko vsak sodeluje pri odločitvah. Doseči dogovor je vedno težko, saj obstajajo različna stališča in mnenja. Možno je sprejeti odločitev, ki je všeč vsem, vendar je to običajno neučinkovito. Za odlične ekipe soglasje pomeni, da se vsi zavedajo končni cilj, tudi če se s sprejeto odločitvijo ne strinjate.

Vsak bi moral imeti možnost izraziti svoje mnenje. Naj oseba čuti, da je bila slišana, in to je že dovolj. Razumni ljudje pogosto ne vztrajajo pri svojem mnenju, vendar so veseli, ko se njihovo stališče upošteva. To ekipo še bolj združi. V odličnih ekipah se ljudje popolnoma predajo odločitvi, tudi če so ji sprva nasprotovali.

Odlične ekipe imajo medsebojno odgovornost med člani.

Eden najbolj neprijetnih trenutkov timskega življenja je opozoriti sodelavca, da ne dela dovolj dobro ali se vede neprimerno. Težko je in večina ljudi se počuti, kot da se vtikajo v posle drugih ljudi ali se postavljajo nad svoje kolege. A to je nujno, sicer bodo člani ekipe postali manj odgovorni, kar bo vodilo v zamude rokov in neučinkovito delo. Vodja ekipe postane edini vir discipline, če ni individualne odgovornosti.

Primer. Ko je en uslužbenec DecisionTech zamudil rok za poročilo o analizi konkurenta, je Katherine opomnila ostalo ekipo, da bi morali težavo rešiti pravočasno. Očitno je bilo, da analiza ne bo pripravljena do roka, ostali pa so morali to povedati odgovornemu delavcu, da bi ga spodbudili.

V nekaterih ekipah ljudje drug drugega nočejo spominjati na odgovornost, ker se bojijo, da bi kaj zamočili. dober odnos. Toda posledično se zaposleni začnejo zameriti drug drugemu zaradi nerazumnih pričakovanj in zmanjšanja uspešnosti celotne ekipe.

Člani odlične ekipe drug drugemu prevzemajo odgovornost in s tem krepijo svoje odnose. Ko je zaupanje, sodelavci, ki so bili prisiljeni delati bolje, tega ne jemljejo osebno, saj razumejo, da se vse dela za skupno dobro.

Pritisk vrstnikov je najučinkovitejše sredstvo podpore visoki standardi kakovosti. Ljudje, ki se bojijo ločitve od soigralcev, imajo spodbudo, da trdo delajo in izboljšajo svojo produktivnost.

Medsebojni nadzor je ključna komponenta za povečanje učinkovitosti timskega dela.

Učinkovite ekipe so osredotočene na skupne rezultate

Vsaka ekipa ima cilje, ki jih želi doseči – pa naj gre za razvoj novega izdelka ali zmagovanje v košarki. In člani velikih ekip to razumejo skupni cilji pomembnejši od osebnih.

Primer. Katherinin mož, košarkarski trener, se je moral odpovedati enemu svojih najbolj nadarjenih igralcev, ker mu ni bilo mar, ali ekipa zmaga ali izgubi: skrbele so ga le njegove točke. Se pravi, da je osebne cilje postavil nad ekipne.

Če takšni ostanejo, ekipa pozabi na skupne cilje in hitro izgubi konkurenčno prednost. Njeni člani začnejo vso pozornost posvečati svoji karieri. Na koncu najboljši »igralci« odidejo k učinkovitejšim ekipam. To stanje še poslabša.

Kateri cilji motivirajo ekipo? Jasno definiran in enostavno merljiv. Če so pričakovani rezultati očitni in ne zahtevajo dekodiranja, član ekipe ne bo mogel opustiti skupnega cilja zaradi osebnega.

Primer. Pri DecisionTechu vse povezujejo jasni in merljivi cilji, kot je »pridobiti 18 novih strank do konca leta«.

Jasni cilji omogočajo članom ekipe, da si med seboj pomagajo.

Primer. Inženirski oddelek DecisionTech je mobiliziral svoje vire za pomoč prodajni ekipi pri predstavitvah izdelkov. Tako jim je uspelo pridobiti več strank in doseči skupen cilj.

Odlične ekipe preživijo veliko časa skupaj

Tako kot jadrnica brez truda vsakega veslača ne bo plula nikamor, tako tudi ekipa ne bo mogla delovati, če se njeni člani med seboj ne bodo dogovorili. Kako se znebiti negotovosti oziroma neodločnosti znotraj ekipe?

Sestanki morajo biti redni. Za to obstajajo 3 razlogi:

1. To gradi dobre odnose in zaupanje, ki pomaga hitro in učinkovito reševati težave.
2. Konflikte je najbolje rešiti iz oči v oči. Veliko lažje je poslušati argumente članov ekipe v realnem času, ko so vsi na istem mestu.
3. Na srečanjih ena na ena člani ekipe bolje razumejo, kaj počne vsak od njih in kako svoje veščine uporabiti tudi na drugih področjih.

Primer: Da bi zmanjšala izgubo produktivnosti pri DecisionTech, se je Katherine odločila, da člane ekipe »prisili«, da preživijo veliko časa skupaj. Približno osem dni v proračunskem četrtletju porabimo za sestanke: letne sestanke, četrtletne umike, tedenske sestanke osebja in nujne sestanke.

Če bo ekipa dosegla medsebojno razumevanje, bodo lahko delovali bolj povezano. Podvajanje dela se zmanjša, ko lahko vsak član ekipe vidi, kaj počnejo drugi, viri pa so pametno razporejeni, saj lahko člani ekipe takoj vidijo, kje bo njihovo znanje koristno.

Redni sestanki pomagajo ekipam, da delujejo gladko in učinkovito, kar prihrani veliko časa.

Najpomembnejši

Odlično timsko delo je močna konkurenčna prednost, vendar je zelo redka, saj jo je neverjetno težko doseči. Temelj za učinkovito delo v timu sestavljajo zaupanje, sodelovanje v konstruktiven konflikt, sledenje odločitvam, medsebojni nadzor in predanost skupnim ciljem.

Vodite z zgledom. Preden odprete podjetje, se vprašajte: "O kakšnem življenju sanjam?" Odločite se, koliko denarja potrebujete in koliko želite delati. te ključne točke je treba določiti že na začetku, saj ustvarjate podjetje za dosego svojih ciljev.

Mesto jasni cilji in jim sledite. Ko ste v ekipi kot vodja ali sodelavec, vztrajajte pri postavljanju odprtih ciljev in standardov odličnosti. Zahtevajte, da jih spremljate z rednimi poročili o napredku. To bo vsakega člana ekipe usmerilo k skupnim ciljem in spodbudilo individualno odgovornost. In ne pozabite: skupni cilji zahtevajo skupne nagrade, tako kot pri ekipnih tekmovanjih.